"Ao de la consolidacin

del Mar de Grau"

TEMA: ORGANIZACIN

UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERA

INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA : INGENIERA INDUSTRIAL

PROFESOR: Ing. Erwin Galarza Curisinche

CURSO: Gestin de empresas

INTEGRANTES:
Chumbe Palomino, Leslie Esther

Julca Solano, Edwar Ricardo

Perfecto Daz, Klaren.

2016
 NDICE
I. ORGANIZACIN
1.1. Organizacin formal
1.2. Organizacin informal
II. RELACIN ENTRE UN SER VIVO Y UNA ORGANIZACIN
III. ORGANIZACIN COMO SISTEMA
3.1. Sistema
A. Concepto
B. Caractersticas
C. Tipos
3.2. Organizacin como sistema
IV. LAS CUATRO PIEDRAS DE LA ORGANIZACIN
4.1. Divisin del trabajo
4.2. Departamentalizacin
4.3. Coordinacin
4.4. Jerarquizacin
V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
5.1. Concepto
5.2. Tipos
A. Estructura organizacional funcional
B. Estructura organizacional por productos/mercado
C. Estructura organizacional matricial
VI. DISEO ORGANIZACIONAL
6.1. Concepto
6.2. Beneficios
6.3. Enfoques
A. Clsico
B. Ambiental
C. Tecnolgico de tareas
VII. ORGANIGRAMA
7.1. Concepto
7.2. Objetivos
7.3. Utilidad
 7.4. Criterios para la preparacin de un organigrama
7.5. Tipos
A. Por su naturaleza
B. Por su finalidad
C. Por su mbito
D. Por su contenido
E. Por su presentacin
VIII. NUEVO ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN
8.1. Organizaciones tradicionales
8.2. Organizaciones modernas
8.3. Similitudes
8.4. Diferencias
I. ORGANIZACIN

En primer lugar es importante reconocer que el concepto de organizacin procede del hecho
de que el individuo es incapaz de cumplir todas sus necesidades y deseos por s mismo. Como
quiera carece de capacidad, de fuerza, de tiempo o de perseverancia, tiene que basarse en los
de ms para cumplir sus propias necesidades. En tanto en cuanto varias personas coordinan
sus esfuerzos, terminan llegando a la conclusin de que juntos pueden conseguir ms que
ninguno de ellos aisladamente. El concepto bsico que subyace a la definicin de una
organizacin es pues tomando como base cuatro criterios:

COORDINACION DE ESFUERZOS:
Cuyo objetivo es la ayuda mutua. Ahora, para que esta coordinacin sea til, debe
establecerse los objetivos que hay que alcanzar y debe tambin existir una cierta
concordancia respecto a dichos objetivos.

ALCANZAR OBJETIVOS O FINALIDADES COMUNES A TRAVES DE LA COORDINACION:

Teniendo objetivos comunes, se puede coordinar de manera ptima los esfuerzos
para alcanzarlos, de esta manera la organizacin crece.

DIVISION DEL TRABAJO:

Vincula al concepto de coordinacin y al cumplimiento racional de objetivos que
deben ser definidos de comn acuerdo, nos hallamos con el concepto de que estos
objetivos pueden ser alcanzados de manera ptima si cada uno realiza actividades
diversas de una manera coordinada.

JERARQUIZACION DE LA AUTORIDAD:
Es obvio que no es posible la coordinacin entre muchos individuos y organizaciones
diversas, si no existen los medios para controlar, limitar o dirigir las diversas unidades.
La misma idea de coordinacin implica que cada unidad se somete a cierto tipo de
autoridad con el fin de conseguir algn objetivo comn.

En conclusin tomando estos conceptos una organizacin es la coordinacin

racional de actividades de un cierto nmero de personas, que intentan
conseguir una finalidad y objetivo comn y explicito, mediante la divisin de las
funciones y del trabajo, y a travs de una jerarquizacin de la autoridad y de la
responsabilidad.
 1.1. ORGANIZACIN FORMAL: La organizacin formal es un conjunto fijo de reglas de
procedimientos y estructuras dentro de la organizacin. Como tal, se suele fijar por
escrito, con un lenguaje de reglas que dejan ostensiblemente poco de discrecin para
la interpretacin. En algunas sociedades y en algunas organizaciones, dichas normas
podrn ser seguidas estrictamente; en otros, pueden ser poco ms que un formalismo
vaco. Las organizaciones formales se entienden normalmente para ser sistemas de
actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo est integrado en
redes complejas de relaciones tcnicas e intercambios de frontera que abarca. Pero en las
sociedades modernas, las estructuras organizativas formales surgen en contextos
altamente institucionales.

1.2. ORGANIZACIN INFORMAL: La organizacin informal es la estructura social que

regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de
comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs
del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que
comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin
emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera espontnea
en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas, y la compleja
dinmica social de sus miembros.

II. RELACION ENTRE UN SER VIVO Y UNA ORGANIZACIN

Al igual que los organismos vivos, las organizaciones se relacionan estrechamente en s con
funciones similares entre las mismas. A continuacin nombraremos algunas relaciones:

INGESTION: Las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal
como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
PROCESAMIENTO: Los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados
en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este
ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre
las entradas y salidas.

REACCION AL AMBIENTE: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.

PROVISION DE LAS PARTES: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
 REGENERACIN DE LAS PARTES: las partes de un organismo pierden eficiencia, se
enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o
mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben
ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.

III. ORGANIZACIN COMO SISTEMA:

3.1. SISTEMA

A. CONCEPTO
Este trmino es, tal vez, el ms trabajado y conceptualizado en todos los tiempos y
contextos de la ciencia. Por ello citaremos a continuacin las diferentes definiciones de
sistema propuestas por varios autores:
Ludwig von Bertalanffy (1968): Un sistema es un conjunto de unidades en
interrelacin.
Ferdinand de Saussure (1931): Sistema es una totalidad organizada, hecha de
elementos solidarios que no pueden ser definidos ms que los unos con relacin a
los otros en funcin de su lugar en esa totalidad.
IEEE Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms: Sistema es un todo
integrado, aunque compuesto de estructuras diversas, interactuantes y
especializadas. Cualquier sistema tiene un nmero de objetivos, y los pesos
asignados a cada uno de ellos puede variar ampliamente de un sistema a otro. Un
sistema ejecuta una funcin imposible de realizar por una cualquiera de las partes
individuales. La complejidad de la combinacin est implcita.

Resumiendo las citaciones anteriores se pueden extraer unos aspectos fundamentales

del concepto Sistema:
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
La integracin de un conjunto con su entorno
Para alcanzar un objetivo

Coordinacin de partes o elementos que forman un todo complejo y

unitario recprocamente relacionado para alcanzar un objetivo.

B. CARACTERSTICAS
SINERGIA:
La palabra aumenta su importancia gracias a la teora general de sistemas que fue
desarrollada por Ludwig von Bertalanffy.
Es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple
suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean
un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.
 ENTROPA
Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento
de los estndares y un aumento de la aleatoriedad, originado por el transcurrir del
tiempo y funcionamiento del sistema. Esto implica anular las diferencias del
potencial y la capacidad de trabajo de los elementos.
En una organizacin la falta de comunicacin o informacin, el abandono de
estndares, funciones o jerarqua trae como consecuencia el aumento de la entropa
NEGENTROPA
Es una medida de organizacin frente a la entropa .Mecanismo auto regulador que
busca la subsistencia del sistema para ordenar, equilibrar y controlar el caos
ocasionado por la entropa. Una de las medidas ms utilizadas es la informacin,
pues es la base de la configuracin y el orden.

HOMEOSTASIS:
Del griego homeo que significa similar y estasis, posicin, estabilidad
Es la caracterstica de un sistema abierto o de un sistema cerrado, especialmente en
un organismo vivo, mediante la cual se regula el ambiente interno para mantener
una condicin estable y constante. Los mltiples ajustes dinmicos del equilibrio y los
mecanismos de autorregulacin hacen la homeostasis posible.
RECURSIVIDAD
Es el simple hecho que un sistema nunca es nico; en otras palabras, un sistema
puede estar compuesto a su vez de objetos que tambin son sistemas (subsistemas)
o estar contenido en uno (suprasistemas).
Esta representa la jerarquizacin de todos los sistemas existentes.

C. TIPOS:
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos.
Los sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico
y programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con
el ambiente.
Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo
una salida invariable, como las mquinas.
Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a
travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente,
adaptndose a este como medio para sobrevivir.
Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.
Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en
direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa).
 3.2. ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Por aos la teora estructuralista, conformada por Taylor, Fayol y Weber usaron
el modelo racional, relacionando a las organizaciones como un sistema cerrado, esto
implica que una organizacin estaba aislada de variables externas y que debera
considerarse como un sistema determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un
resultado particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean
conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites
conocidos. Sin embargo, esta teora demostr su inconsistencia, pues el medio al estar en
constante transformacin o dinamismo no se puede aseverar con certeza cuales serian los
cambios que se generar, pero si se podra estimar.
A principios del siglo XX ya se daba paso a un nuevo concepto de organizacin
Herbert Spencer afirmaba:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.

Sistema abierto, adaptativo, donde sus elementos estas

dinmicamente relacionados para lograr un objetivo o propsito.

IV. CUATRO PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN

Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de la organizacin no estn siempre a
nivel que los gerentes queran. Sea que constituyesen una organizacin nueva, que juega con
una organizacin existente o que cambia radicalmente el patrn de las relaciones de una
organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando do empiezan a tomar decisiones
para organizar:

4.1. DIVISIN DEL TRABAJO:

Consiste en dividir un proceso productivo en cada una de las operaciones que lo

componen, de modo que cada una de ellas sea efectuada por un solo trabajador.
Cada trabajador se transforma as en un experto en una o en pocas operaciones de un
proceso productivo ms amplio, alcanzando su mxima Eficiencia y eliminando
el Tiempo que requiere el desplazamiento de una operacin a otra.
Las tcnicas de divisin del trabaja han alcanzado su mxima expresin en todas aquellas
industrias donde puedan aplicarse procedimientos de produccin masiva, como por
ejemplo las industrias que producen y ensamblan automviles. La divisin del Trabajo llev
al surgimiento de las modernas economas de Intercambio masivo, y en ella radica una
fuente importante de las Economas de Escala en la produccin.
4.2. DEPARTAMENTALIZACIN:

La Departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de una

determinada organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente, relacionadas.
En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especializacin que
permite obtener ganancias de productividad. A continuacin, se procede a la
departamentalizacin con el objetivo de lograr una gestin eficiente.
La eleccin del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalizacin
depende, en general, de los objetivos de la organizacin, de las caractersticas del entorno
exterior, de la tecnologa utilizada, de la formacin de los trabajadores, del tipo de tareas
ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas
geogrficamente, de la dimensin de la organizacin y de la estrategia a seguir.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos
de departamentalizacin; los ms usuales son:

Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades

anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello una
mayor eficiencia del personal.
Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de
diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto
o grupo de productos relacionados entre si.
Geogrfica o por territorios: Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las
unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o
cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est
disperso en reas muy grandes.
Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en
determinados mercados.
Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se haya
empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si
reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

4.3. COORDINACIN:

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin
coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara
la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden
 beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no
es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

4.4. JERARQUIZACIN:

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o

importancia. Implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad. Las reglas para jerarquizar son los niveles
jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e
indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autor, depende del tamao de la empresa, tendr un
mayor desarrollo en sus distintos departamentos, los cuales tendrn que ser lo
suficientemente verstiles para desarrollar su rea del negocio y apoyarse y complementar
con otros departamentos. Dentro de cada departamento habr una figura que lidere el
mismo.
Por ejemplo, dentro del departamento comercial est como cabeza visible del
departamento el director comercial de l dependen los jefes nacionales de ventas que
supervisan y coordinan el trabajo de los jefes de venta de las distintas reas geogrficas.
Estos a su vez dirigen un equipo de vendedores en un rea determinada y suelen atender
personalmente las grandes cuentas, llegando de esta manera a los clientes. Pero en una
empresa moderna y que presuma de dar un buen servicio, jerrquicamente lo ms
importante es el cliente y de ah se desarrolla toda la estrategia necesaria para satisfacer
las necesidades de este. Adems del departamento comercial, hay otras reas dentro de
las empresas por un lado estara produccin, logstica y administracin. Los responsables
de los distintos departamentos forman el comit directivo al frente del cual est el director
general o gerente de la organizacin de cada nivel.

V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
5.1. CONCEPTO

Para la comprensin de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los
siguientes:
Organizacin: proviene del latn rganon que significa rgano como elemento de un
sistema ampliando ms este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,
recursos, a travs de la divisin de funciones, definiendo las autoridades y
responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una
forma fcil sus metas.
 Estructura: Sergio Hernndez define a la estructura como: Ensamblaje de una
construccin, una ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo y su
relacin entre ellas . Una definicin muy general no solo para la administracin donde
esta palabra procede del latn structura[2] que se refiere a disposicin orden de las
partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de
soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.
Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la
organizacin por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar reas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a travs de la organizacin y coordinacin buscan alcanzar
objetivos.

5.2. TIPOS

Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus

objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin
determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.

A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

CONCEPTO
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el
tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin
funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La
emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada
de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados.
Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto
en un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita
el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los
puntos donde ms se necesitan.

CARACTERISTICAS
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en
el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos
especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.
 VENTAJAS
Mxima especializacin.
Mejor supervisin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

DESVENTAJAS
Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo
fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple.
La organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad y en la
delimitacin de las responsabilidades.
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden
a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La rivalidad
y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin
pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos y crear conflictos entre los especialistas.
Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quin
informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades para la orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

CAMPO DE APLICACIN
Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuenta con una poca lnea de productos.

B. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PRODUCTOS/MERCADO

CONCEPTO
Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las
funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de productos.
Lo interesante de esta estructura es que se permite a la direccin general delegar a
su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las diversas funciones
que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

VENTAJAS
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando
la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con
los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones
 Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo
ms pronto posible y se les d una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y
evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as
como de sistemas especializados de comunicaciones.

DESVENTAJAS
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus
servicios en diferentes unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos
en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios,
as como a nuevos productos o servicios.

CAMPO DE APLICACIN
Es muy comn verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por
ser estos tan extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior.

C. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL

CONCEPTO
Se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que
se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposicin horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o
un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

VENTAJAS
Medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema complejo.
Concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas
necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.

DESVENTAJAS
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho
en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
 CAMPO DE APLICACIN
Es utilizada por empresas que trabajan en proyectos.
Un proyecto es un conjunto de actividades nicas, particulares y especficas, que
tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para
conseguirlo.

VI. DISEO ORGANIZACIONAL

6.1. CONCEPTO

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la

implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las
personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.El gran reto
del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo,
flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel
de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante
la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el
exterior de su organizacin.

6.2. BENEFICIOS
Facilita el flujo de informacin y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de
los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
Define con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos
y divisiones.
Crea los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rpida respuesta a
cambios en el ambiente.

6.3. ENFOQUES

A. CLSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino",
una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien
en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los
principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura
jerrquica en la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y
reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin. Weber lo llam burocracia.
 Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

B. AMBIENTAL
Ms o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un
enfoque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la organizacin en
las consideraciones en cuanto al diseo. Estos seores, sealaron la diferencia entre
dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista,
las actividades del mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas.
Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por
gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En
un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma
de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un
gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y
asesora.
Por tanto un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga
realizando la misma tarea. Por tanto, la especializacin en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto los miembros de la organizacin
deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera
repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y
la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se
efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente.
Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico.
Un sistema orgnico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada
departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados.
Los equipos se renen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para
resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicacin de la solucin
propuesta.

C. TECNOLGICO DE TAREAS
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en
los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes."Tecnologa de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa
de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los
estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus
colegas arrojaron que la tecnologa de las tareas de una organizacin afectaba tanto
su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de
100 empresas fabriles britnicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
tecnologas para las tareas:
 Produccin unitaria y de partidas pequeas se refiere a la produccin de artculos
individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por
ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria
es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por
artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos
hechos en cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las partes
de mquinas que ms adelante se ensamblarn.
La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en
gran cantidad, en ocasiones en lneas de ensamble (como los chips, de
las computadoras).
La produccin en proceso se refiere a la produccin de materiales que se venden
por peso volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales
suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma
continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales.
En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa --desde la produccin
unitaria hasta la de proceso --, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen
a estructuras altas para las organizaciones y requieren ms supervisin y
Coordinacin.
En segundo, el tramo de administracin para los gerentes del primer nivel aumenta
conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se
pasa de la produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los
niveles bajos, tanto en empresas con produccin unitaria como de procesos, suelen
realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo
pequeos, haciendo que el tramo estrecho e inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede
ser supervisada por un solo gerente.
En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta
su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para
el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse
en tareas especializadas. As mismo, el equipo complejo requiere
ms mantenimiento y programacin, adems los dos generan ms papeleo.

VII. ORGANIGRAMA

7.1. CONCEPTO

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o

de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen. Es una representacin grfica de la estructura
organizacional de una empresa o negocio, en esta se indica en forma esquemtica, las reas
que la integran, las lneas de autoridad, relaciones de personal, lneas de comunicacin y de
asesora.
7.2. OBJETIVOS

Reflejar las organizaciones existentes

Medio para comunicar al personal la estructura de la organizacin.
Indicar las relaciones de trabajo y de lneas de autoridad.
Identificacin de cada trabajador con la labor que hace y sector que pertenece.

7.3. UTILIDAD

Nos indican una organizacin establecida dentro de una empresa.

Divisin de funciones.
Niveles de jerarqua.
Lneas de autoridad, responsabilidad y comunicacin.

7.4. CRITERIOS PARA LA PREPARACIN DE UN ORGANIGRAMA

PRECISIN: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben

establecerse con exactitud.
SENCILLEZ: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en
forma clara y comprensible.
UNIFORMIDAD: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.
PRESENTACION: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo
que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en
funcin de su objeto.
VIGENCIA: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.

7.5. TIPOS
A. POR SU NATURALEZA
MICROADMINISTRATIVOS: Corresponden a una sola organizacin, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.

MACROADMINISTRATIVOS: Involucran a ms de una organizacin.

MESOADMINISTRATIVOS: Consideran una o ms organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino
mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en
el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado
B. POR SU FINALIDAD
INFORMATIVO: Se denominan de este modo a los organigramas que se
disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir,
como informacin accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo
deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y
unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones

ANALITICO: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de
cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis
de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales,
etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones

FORMAL: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito
de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se
considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.

INFORMAL: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

C. POR SU AMBITO
GENERALES: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.

ESPECIFICOS: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.
D. POR SU CONTENIDO
INTEGRALES: Son representaciones grficas de todas las unidades
administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.

FUNCIONALES: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de
gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en
forma general.
 E. POR SU PRESENTACION GRAFICA
VERTICALES: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en
forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.
HORIZONTALES: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas
dispuestas horizontalmente.
MIXTOS: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.
CIRCULARES: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor
jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el
menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se
ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por
las lneas que unen las figuras

VIII. NUEVO ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones a lo largo de los aos se han basado en formar estructuras solidas creadas
con el fin de llevar a cabo actividades con el uso de talento y gestin humana e incluso de
otros tipos, generalmente las entidades en el mundo funcionan con el buen manejo de stos,
a travs de los aos las mismas entidades se han encargado de modificar sus estructuras y
debido a esto se ha clasificado las organizaciones en las llamadas tradicionales y actuales
ya que stas tienen grandes diferencias, aunque con un objetivo en comn, La meta.
Para las organizaciones hoy en da, las estructuras tradicionales empiezan a ser poco
productivas y stas empiezan a adoptar nuevas estructuras, dejando de lado las jerarquas
para empezar a formar un grupo de trabajo ms dinmico, flexible e innovador, en pocas
palabras las organizaciones actuales tienen un aspecto ms empresarial que permite mayor
competitividad, todo en busca de satisfacer las necesidades de los clientes o pblico meta.

8.1. ORGANIZACIONES TRADICIONALES

Las organizaciones tradicionales son dirigidas por gerentes que se identifican en

organizar, planificar, direccionar y controlar las actividades de una entidad usando
eficazmente los recursos a su cargo como, recurso humano, fsico, tecnolgico,
financiero etc. con el fin de lograr los objetivos para beneficios generalmente sociales.
Dando resultados eficaces.
 En las entidades u organizaciones tradicionales siempre el nivel jerrquico que ocupa
una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la
organizacin predominando este aspecto formal sobre las relaciones informales.
Adems, que el xito y reconocimiento generalmente lo obtiene el gerente.
Puede generar demoras en los procesos decisorios y la ejecucin de acciones por el
exagerado anlisis y estudio de posibilidades dilatando la decisin y su accin.
Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en cuenta
mtodos racionales de evaluacin sobre sus efectos y de planeacin para su
ejecucin

8.2. ORGANIZACIONES MODERNAS

Las organizaciones modernas se identifican por efectuar actividades de panificacin,

organizacin, direccin y control, usando eficazmente los recursos humanos, fsicos,
financieros y tecnolgicos con la finalidad de lograr objetivos relacionados con
beneficios comunes y sociales, siempre va ligada a conceptos de productividad,
competitividad, calidad y eficiencia. Dando reconocimiento comn, pues todos fueron
aportantes de alguna a la hora de dar resultados
Asigna a cada miembro de la organizacin, una responsabilidad y autoridad para
ejecucin eficiente de sus tareas o actividades y que cada persona dentro de la
organizacin sepa de quien depende y quienes dependen de l.
Una organizacin moderna permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados para que los objetivos y polticas establecidas se logren
ms eficientemente, hasta los niveles ms bajos de la organizacin.
Las empresas modernas han originado grandes cambios en pro de su participacin
eficaz en los actuales escenarios econmicos, que se caracterizan por ser dinmicos,
cambiantes, retadores, competitivos, en donde solamente pueden actuar aquellas
empresas que se han preparado de acuerdo a las exigencias del presente.

8.3. SIMILITUDES:
Las empresas tradicionales como las actuales tienen como fin el desarrollo de un
producto a ofrecer un servicio que satisfaga una necesidad de la sociedad y sea
reconocida en el mercado, buscan una ganancia con la generacin del menor costo
posible.

8.4. DIFERENCIAS:
La empresa tradicional visualiza el buen desarrollo de sus procedimientos por de las
labores unipersonales mientras que las actuales parten del trabajo en equipo. En la
tradicional os trabajadores deben ceirse a los procedimientos ya especificados en las
actuales se motiva al personal a ayudar a mejorar dichos procedimientos. En la
tradicional se centra en los resultados a corto plazo, en la actual siempre se centran en la
mejora continua de los procesos productivos.
 NUEVO ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN TRADICIONAL NUEVA ORGANIZACIN

Centrada en el trabajo. Centrada en las habilidades.

Trabajo de individuos.
Se mueven por rdenes.
Los jefes deciden siempre.
Capacitacin del personal es
innecesario.
Trabajo de equipos.
Participan en ellas.
Los empleados participan en las
decisiones.
Capacitacin como una inversin.