Cultura Organizacional

CULTURA Y
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
DOCENTE: JUAN FERNANDO BARRIOS CABRERA
SECCION: II
INTEGRANTES:
ALARCO CHOQUEZ EDDY GABRIEL
VELIZ LAGOS CATHERINE JEANETTE
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS INGENIERIA INDUSTRIAL

INGENIERIA INDUSTRIAL I GERENCIA ESTRATEGICA
Tabla de contenido
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 4
LA CULTURA COME ESTRATEGIA PARA EL DESAYUNO ............................................................. 4
LA INTRATEGIA .......................................................................................................................... 5
EL EFECTO ICEBERG ................................................................................................................... 7
LOS AGENTES DEL CAMBIO ....................................................................................................... 8
DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................................................................................... 9
CAMBIO PLANEADO ................................................................................................................ 10
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................. 10
RESISTENCIA AL CAMBIO......................................................................................................... 11
ESTILO DE LIDERAZGO ............................................................................................................. 11
CRTICAS Y LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................... 12
VALORES HUMANOS ................................................................................................................... 13
COMO SE CLASIFICAN LOS VALORES? ................................................................................... 13
ALGUNOS VALORES HUMANOS: ............................................................................................. 14
CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES? ...................................................................... 17
PARADIGMAS PERSONALES, NACIONALES Y MUNDIALES .......................................................... 18
EL PODER DE LAS IDEAS .......................................................................................................... 18
PARADIGMA ............................................................................................................................ 18
EL PORQUE ROMPER PARADIGMAS........................................................................................ 18
SE PUEDE VIVIR SIN PARADIGMAS .......................................................................................... 18
FUNCIN QUE CUMPLEN LOS PARADIGMAS .......................................................................... 19
PARADIGMAS: EL FRENO Y EL IMPULSO DEL CAMBIO ............................................................ 19
PARADIGMAS PERSONALES .................................................................................................... 20
PARADIGMAS ORGANIZACIONALES ........................................................................................ 22
PARADIGMAS NACIONALES .................................................................................................... 22
PARADIGMAS UNIVERSALES ................................................................................................... 23
LOS CAMBIOS .............................................................................................................................. 26
A. AGENTES DEL CAMBIO: ................................................................................................... 29
B. RESISTENCIA AL CAMBIO:................................................................................................ 29
C. TIPOS DE CAMBIO: .......................................................................................................... 31
D. ESTRATEGIAS DE CAMBIO: .............................................................................................. 33
LA CULTURA COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL ........................................................................ 39
A. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL: .......................................................................... 40
PROCESOS PARA IMPLANTAR UN CAMBIO EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN ................. 42
1
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 47
2
INTRODUCCION
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn

causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinmicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las
regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y
la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en
el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a
grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las
organizaciones.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir
en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de
la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta.
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
En el presente trabajo desarrollaremos los principales fundamentos de la cultura
organizacional y de qu manera esto ayudara a una organizacin a ser ms competitiva.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura Corporativa o tambin denominada Cultura Organizacional, es el conjunto

de valores, costumbres, hbitos y creencias, ritos, rituales, hroes y smbolos,
modelos, normas y patrones existentes en una organizacin. La cultura se refiere a un
sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organizacin, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada
organizacin tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelacin de seis
factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de
naturaleza intangible y de difcil observacin, con otros que se expresan
de una manera ms explcita en forma de documentos internos de la organizacin y
en los comportamientos observables:
Los valores y las creencias

Las normas de comportamiento
Las polticas escritas de la organizacin
La motivacin vertical
Los sistemas y procesos formales e informales
Las redes internas existentes en la organizacin
Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a

las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas dbiles"; as
tambin "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar
para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos,
algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirn de un plan de accin
para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero
en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, estn propensas a
la aculturacin y transculturacin. Tener una cultura corporativa identificada,
permite a todos los miembros de la organizacin, fomentar y forjar una cultura
dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos.
LA CULTURA COME ESTRATEGIA PARA EL DESAYUNO

No importa cun lejos pueda llegar la visin de un lder o de lo brillante que puede ser la
estrategia, estas no se harn realidad si no son compatibles con la cultura de una
organizacin. Esta frase "La Cultura come Estrategia para el Desayuno"(Culture eats
strategy for breakfast) fue acuada por Peter F. Drucker y popularizada por Mark Fields
4
de Ford Motor Co., resume con gran precisin la importancia de los comportamientos
de los lderes y colaboradores para el xito de un plan de estrategias...
Nada funcionar si las personas no estn preparadas ni comprometidas
LA INTRATEGIA
Mientras que la estrategia se orienta para lograr el impacto econmico de las decisiones
directivas, la Intrategia se orienta hacia cmo las decisiones directivas afectan al nivel
de cohesin, compromiso, clima y cultura que afectan la unidad de la organizacin.
La Intrategia (Intrategy) se orienta al desarrollo de los colaboradores, al desarrollo del
talento humano y al incremento del ownership, de sus grados de compromiso con los
objetivos y la misin de la organizacin. Identificamos cuatro factores
intratgicos fundamentales en los cuales debemos trabajar para fortalecer la cultura:
A. Factor Orientacin.- Que todos los colaboradores sepan hacia dnde se dirige
la organizacin, hacia dnde se dirigen todos, hacia dnde todos deben bregar,
teniendo claro un plan estratgico y de visualizacin, manteniendo canales de
comunicacin formal abiertos.
B. Factor Motivacin.-La Intrategia debe apuntar a mantener un clima laboral que

se disfrute el da a da, entrenndose, capacitndose, sabiendo que lo que
hacemos, si est bien hecho permitir que tenga una justa retribucin, salarios
monetarios, salarios emocionales. Las motivaciones en cada persona son
diversas. Todos trabajamos por algo, y ese algo debe ser balanceado con un
adecuado y verdadero Plan de Incentivos presente y buenas oportunidades
para el desarrollo de un Plan de Carrera que los incentive a mantenerse activos
y atentos para su futuro.
C. Factor Orgullo.-Todos en la organizacin necesitan sentirse identificados con

la organizacin, sentir orgullo de lo que esta representa para s mismos y para
la sociedad, necesitan sentir orgullo de lo que hacen y cmo esto, contribuye a
la consecucin de las metas. Sentir orgullo de su historia y sus lderes, de sus
hroes, den sus ritos y rituales.
D. Factor Confianza.-El Recurso Humano necesita creer en su organizacin, creer

en sus lderes. La confianza es un componente prioritario. La Confianza
fortalecida permite avanzar hacia el futuro. Promesas cumplidas casa adentro y
5
casa afuera, manteniendo la palabra de la oferta. La confianza y ms valores

que son los pilares para la cultura.
Generar cambios en la cultura son viables y necesarios cuando se determinan como

sustanciales para garantizar el xito de los objetivos propuestos.
Se desarrollara un Modelo de Cambio de la Cultura Organizacional para crear y generar
los cambios necesarios en la organizacin hacia una cultura dominante y fortalecida.
Debemos tener conciencia de que este es un proceso que tomara tiempo, recursos y
perseverancia.
6
EL EFECTO ICEBERG
Por mucho tiempo

los Directivos han enfocado
su nfasis en el "Lado Formal de
la Organizacin, soslayando
el "Lado Informal de la
Organizacin". En un iceberg,
apenas sobre la superficie se
divisa el 10% de la masa
total. Aunque las proporciones
vara, en las organizaciones se
produce el llamado "Efecto Iceberg" que analiza los 2 aspectos: lo formal y lo informal
de la organizacin, ponderando a cada uno de ellos.
El 30% de la empresa, est compuesto por lo "Formal", lado en el cual se hallan: Misin,
Visin, Objetivos, y a la Planificacin Estratgica en s misma; mientras que
el 70% corresponde a lo "Informal" en el cual se incluye a los Deseos, Anhelos,
Creencias, Pensamientos de los colaboradores, as como la Admiracin hacia los
lderes, entre otros factores que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura
Corporativa.
El tema de la Cultura Organizacional en muchas empresas an pasa desapercibido, sin
embargo su relevancia es sustancial y su mantenimiento saludable y desarrollo, es
crtico.
Como hemos sostenido, todas las sociedades tienen su cultura, as pues la familia, los
pueblos, las ciudades y los pases, tienen su propia cultura que nos distingue a unos de
otros. La Cultura se refleja en los valores.
Si consideramos a una organizacin como una micro sociedad, al igual que lo es la

familia, esa confluencia inicial como parejas, genera situaciones de conflictos culturales
entre las dos partes que la conforman, si se adaptan pasan la barrera y se fusiona en
una sola, si no se adaptan termina la unin en divorcio. En la empresa se produce
un efecto similar, quienes se van incorporando, entran en el proceso de adaptacin, se
identifican o renuncian. Quienes se quedan, superando el proceso de este choque
multi-cultural, sern los forjadores de dicha cultura, compartiendo los valores formales
e informales como vlidos, encontrando en muchas ocasiones la presencia de anti-
valores aceptados como parte de su cultura consciente o inconscientemente y que una
vez detectados hay que erradicarlos mediante la sustitucin por los valores requeridos.
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LOS AGENTES DEL CAMBIO
Los lderes organizacionales deben ser lderes de los cambios culturales, pero esto
requiere de lderes maduros, independientemente de su edad con una madurez
responsable, que ayude a facilitar el proceso de cambio entre las dos o
ms culturas, en una nueva cultura. Se requerir adaptar un Modelo de Innovacin
Cultural que permita identificar lo rescatable dentro de las proyecciones y aspiraciones
mediante pasos que apunten a la innovacin cultural, que deber ser soportado por la
etapa del mantenimiento de la cultura renovada.
El proceso de adaptacin es ms sencillo cuando las culturas involucradas son ms o
menos similares con valores similares y esto se puede lograr, desde el proceso de
seleccin del talento humano. Por ejemplo, en la cultura japonesa de los negocios, se
considera al trabajo como un destino compartido. Todos los colaboradores de la
organizacin comparten el mismo destino: xitos o fracasos. Forjar el xito de la
empresa, ser entonces forjar el xito de cada colaborador.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo, funcionamiento y

efectividad en las relaciones humanas dentro de una organizacin con un fin en comn.
Tambin es el trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se sientan parte de
una causa creble, sostenible y funcional.
Se da nfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y

sealando una meta desde la institucionalidad. Adems es una herramienta que por
medio del anlisis interno permite obtener informacin para guiar o adoptar una
estrategia o camino rumbo a un cambio. A travs de ste, se logra la eficiencia de todos
los elementos que la constituyen y as lograr el xito planteado.
Esto requiere que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en
una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede
al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el
comportamiento (eje para el DO). Es por esta razn que hay que tener en cuenta los
aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen una
organizacin.
OBJETIVO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez

diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre
estos objetivos, destacan los siguientes:
A. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de

potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados
B. Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y

del personal que la conforma
C. Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin
D. Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su

motivacin y lealtad a la empresa
E. Desarrollar las potencialidades de los individuos en 5 las reas tcnicas,

administrativas e interpersonales
F. Establecer un clima de confianza
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G. Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades

organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.
CAMBIO PLANEADO
Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades, se debe
pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y
las negativas o de resistencia. Estas ltimas constituyen uno de los mayores retos a
vencer, ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar la cultura de la
organizacin. Es importante recalcar que despus de implementar cualquier cambio, se
le debe reforzar hasta que se adapte y fije en la conducta. Existe una variedad de
enfoques para implementar un cambio, pueden ser estructurados, implcitos, explcitos,
de visualizacin y de prioridades, entre otros. El anlisis de cada situacin en particular,
servir para la eleccin del enfoque y tipo de cambio que se desea aplicar, ya sea
gradual, radical, o sistemtico. La estrategia para el cambio que comnmente se utiliza
es la denominada normativa-reeducativa. Esta estrategia se basa en la
retroalimentacin y consiste en reeducar a las personas para que comprendan y puedan
llevar a cabo los cambios necesarios.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la
operacin y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. Para
estructurar un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se
debe estudiar el comportamiento organizacional. La filosofa del Comportamiento
Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y est orientada a los recursos
humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Entre las variables que
se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad, ausentismo,
personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo. Sin
embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y tcnicas de esta
teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como negativos. Cuando
es utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar para manipular a las personas
en lugar de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta posibilidad existe en cualquier
campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin. Por lo tanto, es
de suma importancia que la organizacin en sus distintos niveles est dirigida por
personas con alta integridad tica y moral.
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RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio es un factor que invariablemente se presenta en las distintas
fases del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y tcnicas
encaminadas a la eliminacin del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el
logro de los objetivos organizacionales. Entre las principales recomendaciones para
lidiar con el cambio destacan las siguientes:
A. Anticipar el cambio.
B. Adaptarse a la nueva situacin en el menor tiempo posible.
C. Disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos.
D. Vencer el miedo a lo desconocido.
E. Eliminar hbitos y tendencias conservadoras.
F. Ser flexible.
G. Mantener una actitud positiva.
H. Prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos o constantes.
I. El estar atento a los pequeos cambios lo cual permite una mayor

adaptacin ante cambios ms radicales.
ESTILO DE LIDERAZGO
En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo se
define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que
comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las personas
y tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder conoce la
motivacin de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda
organizacin, un liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un liderazgo
equivocado o ineficiente, comnmente lleva a la organizacin a la mediocridad o al
fracaso. El xito en el DO depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo,
comunicacin y motivacin de quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el
DO implica un alto grado de relaciones interpersonales.
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CRTICAS Y LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una de las principales crticas al DO es el nfasis en la educacin emocional. Cuando
se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las personas que a
sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de
convertirse en una tcnica teraputica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras
habilidades que resultan esenciales para el desempeo laboral. Otra de las crticas es
que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una imagen para el beneficio
personal de unos cuntos. Es decir, cuando se la da prioridad a la imagen pblica de la
organizacin en lugar de mejorar las condiciones internas. Un punto importante de
discusin resulta debido a que el DO no puede delimitarse. Ya que se enfoca en las
relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difcil cuantificar y
medir sus resultados. En cada nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas,
tcnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no
garantiza el xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.
Uno de los problemas ms recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el
comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administracin espera resultados
inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms tiempo al logro de este
tipo de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras reas que pueden
resultar ms relevantes dentro de la organizacin. Toda implementacin de cambio,
implica un proceso al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo
todava se revala y se aplican tcnicas de fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO
no es la solucin para todos los conflictos organizacionales, s puede reducirlos.
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VALORES HUMANOS
Se conoce como valores humanos al conjunto de caractersticas que posee una

persona u organizacin, los cuales determinan el comportamiento e interaccin con
otros individuos y el medio ambiente. Los valores son objeto de estudio de la Axiologa.
Los valores humanos son valores morales que afectan la conducta de los individuos.
Los valores morales pueden ser considerados ticos y sociales, que constituyen un
conjunto de reglas establecidas para lograr una convivencia saludable dentro de una
sociedad. Asimismo, existen los valores sociales y culturales determinados por una
sociedad y cultura, valores econmicos, valores estticos, entre otros.
CARACTERISITICAS DE LOS VALORES:

Los valores tienen diversas caractersticas, entre las cuales se pueden nombrar:
Durabilidad: existen valores con diversos perodos de duracin, siendo unos ms

permanentes que otros. Estos se van reflejando a medida que las personas
atraviesan su vida.
Flexibilidad: los valores humanos pueden cambiar segn las experiencias y
necesidades de cada individuo.
Jerarqua: existen valores con mayor jerarqua que otros, siendo unos superiores
y otros inferiores.
Polaridad: los valores tienen dos polaridades, tanto negativas como positivas, es
decir, que cada valor tiene su contravalor; de los cuales tambin hablaremos ms
adelante.
Satisfaccin: las personas que practican los valores sienten satisfaccin, una de
las razones por las que los dems tambin empiezan a practicarlos.
COMO SE CLASIFICAN LOS VALORES?

Existe una lista de valores humanos que se pueden clasificar en cinco tipos:
los naturales, econmicos, poltico-sociales, estticos y ticos-morales. Cada uno de
ellos cumple una funcin y dependiendo de la clasificacin, se puede establecer la
importancia en cada mbito donde sean desarrollados.
A. Valores polticos y sociales: aquellos que permiten que las personas pueden
vivir cmodamente en la sociedad, es decir, los que permiten la convivencia.
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B. Valores econmicos: estos garantizan que una persona pueda subsistir

donde habita, incluye aspectos como los bienes materiales, puestos de trabajo
y los medios que un individuo tiene para producir dinero.
C. Valores ticos y morales: Son aquellos que forman parte de las obligaciones
de las personas, el conjunto de reglas o normas que nos permite hacer el bien.
D. Valores estticos: son los valores que estudian la percepcin o concepto de la
belleza en relacin a sus cualidades estticas. Estos se fijan de las apariencias
y valoracin de cualquier cosa.
ALGUNOS VALORES HUMANOS:
Sinceridad: la sinceridad es una virtud que permite expresarse con la verdad sin
necesidad de fingir o tener intenciones ocultas. Una persona sincera es capaz de
decir lo que piensa y acta en base a ello.
Perdn: se puede definir como una accin en la que renunciamos a reclamar,
vengarnos o castigar a una persona que nos ofendi o lastim.
La Responsabilidad: es donde unimos la obligacin, el deber y compromiso; ya
que sta garantiza que cumplamos los compromisos que tenemos.
Bondad: es uno de los valores humanos que ms caracteriza nuestra esencia.
Las personas que son bondadosas, quieren hacer el bien, adems tienen buenas
intenciones y son amables.
Comprensin: permite que un individuo se coloque en el lugar de otra persona;
de esta manera podremos valorar y entender la situacin de la misma.
Solidaridad: es el sentimiento que permite que nos unamos a otras personas en
cualquier momento, sobre todo cuando se tratan de situaciones complicadas.
Alegra: va estrechamente relacionada al amor y nos permite sentirnos con
esperanza, una alta estima y esperanzados.
Patriotismo: se define como el sentimiento que tiene una persona hacia el pas
donde naci, en el que vive actualmente o ambos. El individuo est relacionado
con su historia, idioma, cultura y otros aspectos del mismo.
Crtica constructiva: es la capacidad que tenemos de aceptar o producir un
cambio positivo para todas las personas en diferentes mbitos.
La Puntualidad: es la que nos permite tener orden y ser mucho ms eficaces,
adems de generar confianza en las dems personas. Se considera una virtud.
Empata: este es uno de los valores humanos que nos permiten tener buenas
relaciones con las dems personas; ya que permite que entendamos, apoyemos
y motivemos a otros individuos.
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Amor: es el sentimiento ms grande y poderoso de los seres humanos. Es la

fuerza que nos permite impulsar cualquier cosa positivamente. El amor nos da la
posibilidad de dar, compartir, convivir, respetar, confiar, querer, entre muchas
otras cosas.
Optimismo: la capacidad de una persona para enfrentar situaciones difciles sin
bajar el nimo y siendo constantes o perseverantes. Es la capacidad de ver todo
de una manera positiva, confiando en nuestras capacidades o las de los dems.
Gratitud: es una virtud que permite agradecer a las personas que nos han
ayudado, adems, est relacionada con otros valores como la amistad o el amor.
Paciencia: se define como la capacidad o valor que nos hace entender, soportar
y tolerar cualquier problema de diferentes ndoles.
Humildad: segn nuestros propios conocimientos de las limitaciones y
debilidades que tenemos, la humildad es una virtud que nos permite actuar en
base a ello. Una persona humilde no slo se preocupa por s mismo, sino por el
bien de todos.
Honestidad: una cualidad que tenemos los seres humanos para expresarnos con
sinceridad, con la verdad y ser justo o razonable de acuerdo a la situacin.
Respeto: se considera uno de los valores humanos ms importantes, ya que es
la base de cualquier relacin entre una o ms personas. El respeto permite
reconocer, valorar y apreciar los derechos de los dems individuos.
Autodominio: Se define como aquella capacidad humana que le confiere al
individuo el control sobre las emociones derivadas de su carcter. El autodominio
permite actuar con serenidad y calma ante los sucesos de la vida cotidiana.
Decencia: Se define como la habilidad que tiene cada individuo de actuar con
recato y compostura, y adems de adaptarse a los convencionalismo o reglas de
determinado contexto en que se encuentre.
Lealtad: Se define como el sentimiento de fidelidad y respeto de una persona
hacia otra, o hacia una serie de creencias o principios, que tiene influencia en su
obrar.
Docilidad: Se define como la capacidad que posee un individuo para aceptar con
humildad la orientacin y gua de otro u otros que quieran ayudarle, y que a su
vez posean mayor experiencia y conocimientos.
Sensibilidad: Se define como la capacidad de percibir y comprender la situacin
emocional de los dems, en diferentes contextos, con el fin de actuar en pro del
beneficio de los mismos.
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Generosidad: Es la capacidad que posee un individuo de dar a los dems, bien

por voluntad propia, o por incentivo de otros en determinados contextos. No solo
da espontneamente, sino que lo hace en forma considerable.
Familia: Se define como un grupo de personas unidas por relaciones filiales, cuyo
ncleo est conformado por lo general una pareja unidad legal o religiosamente,
y los descendientes originados de ellos.
Aprender: Es el verbo que implica la accin de adquirir informacin, procesarla y
emplearla posteriormente en las diferentes situaciones de la vida.
Superacin: Se define como la accin de superar o vencer obstculos que se
presenten, lo cual implica el mejoramiento de las habilidades en mbitos
determinados, y de manera ms general, crecimiento personal.
Servicio: Se define como la actitud que adopta voluntariamente un individuo, y
que lo pone a disposicin para colaborar con sus semejantes en diferentes obras,
sin un inters individual de por medio.
Prudencia: Es la capacidad que posee un individuo de evaluar las consecuencias
de determinadas palabras o actos, y actuar conforme a esto anlisis, evitando as
producir ms prejuicios de los estimados.
Responsabilidad: Se define como la virtud que posee una persona de tomar
determinadas decisiones, actuar en base a ellas y hacerse responsable de los
resultados de las mismas ante cualquier persona, o contexto.
Sencillez: Se define como la capacidad que tiene un ser humano de vivir
plenamente con lo bsico, sin excesos, sin apegos materiales y que se relaciona
directamente con la humildad.
Voluntad: Se define como la capacidad que tiene un individuo de decidir y actuar
en pleno ejercicio de su consciencia, de acuerdo a sus decisiones, con el fin de
lograr un objetivo concreto.
Amistad: Se define como la relacin afectiva que se establece entre dos o ms
personas, por lo general sin un parentesco sanguneo. La amistad se caracteriza
por la confianza y lealtad.
Compasin: Se define como el sentimiento de condolencia o tristeza que se
genera en un individuo al ser consciente de la situacin adversa que atraviesa
otro, y que lo motiva a tomar acciones para ayudarle.
Desprendimiento: Capacidad que tiene un individuo de obrar correctamente con
sus bienes, sin apegarse a ellos. Se refiere adems a ceder de forma voluntaria
sus pertenencias a quien las necesite, y de igual forma con sus sentimientos.
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CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES?
Los valores son de gran importancia para la humanidad, puesto que son los que rigen
los comportamientos de los individuos y sus aspiraciones; todo ello con el fin u objetivo
de lograr desarrollar y orientar las conductas tanto de ellos como de las sociedades.
Son necesarios ya que son los pilares de la sociedad, que permiten la convivencia entre
la personas. Sin embargo, su forma jerrquica permite establecer cules son los
primordiales y aquellos que estn en segundo lugar.
Por esa razn inculcar los valores en las personas es tan importante, ya sea en el hogar,
escuela y los grupos sociales donde pertenezcan. Sobre todo en los nios, los cuales
deben crecer entendiendo que son, como funcionan y la importancia descrita
anteriormente; de esa manera se lograra formarlos con los conocimientos necesarios
para que acten en base de ellos.
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PARADIGMAS PERSONALES, NACIONALES Y MUNDIALES
EL PODER DE LAS IDEAS

Es tan fcil decir que no a una nueva idea. Despus de todo las nuevas ideas que
rompen el esquema que, crean incertidumbre, provocan cambios; y es menos
problemtico hacer las cosas de la misma manera en las que las hemos hecho siempre.
Menos problemtico: Tal vez. Ms peligroso: sin duda.
Las nuevas ideas son resistidas en todo el mundo, desde las reuniones de Directorio
hasta los locales de venta. Las buenas ideas son descartadas por personas que asumen
que el futuro es una simple extensin del pasado; pero las ideas que nos trajeron hasta
el hoy son las mismas que nos llevaran al maana.
PARADIGMA
Un paradigma es un conjunto de ideas o situaciones que reflejan algn tipo de
peculiaridad. Paradigma equivale a patrn o modelo.
Conjunto de reglas y reglamentos que hacen dos cosas principales: 1 Establecen
lmites y 2 Nos marcan las pautas de cmo resolver problemas y obtener soluciones
dentro de esos lmites.
EL PORQUE ROMPER PARADIGMAS

Romper paradigmas es una frase repetida constantemente en las ideas de la
"psicologa" y administracin contempornea que significa y porque estar o no estar de
acuerdo con esta especie de clich. Que puede ser contestado con otro.
El romper el esquema como forma valida, nos lleva una forma de un dimensional de la
realidad tolerable lo que no es lo mismo a adaptar la mentalidad hacia un cambio
autorregulado por el orden social en su conjunto, es decir los ejemplos y esquemas se
deben a adaptar a los tiempos "No se puede ocupar el pasado para resolver las
carencias del presente" pero no como una destruccin - rompimiento sino como una
evolucin que respete los esquemas anteriores presentes y futuros.
En concreto romper paradigmas constituye crear paradigmas, ya que los esquemas son
elemento bsico de la mente y el desarrollo humano y organizacional.
SE PUEDE VIVIR SIN PARADIGMAS

Es posible "pensar sin paradigmas? Es posible "vivir sin paradigmas? Tal vez este
tipo de interrogacin pueda parecer un tanto retrica pues la respuesta automtica
debera ser "No".
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Si paradigmas son los supuestos con los cuales pensamos, hablamos y nos
comunicamos; si el lenguaje mismo ya es un supuesto, entonces, obviamente no se
puede ni vivir, ni pensar sin paradigmas.
FUNCIN QUE CUMPLEN LOS PARADIGMAS

Los paradigmas cumplen una doble funcin, por un lado la positiva que consiste en
determinar las direcciones en las que ha de desarrollarse la ciencia normal, por medio
de la propuesta de enigmas a resolver dentro del contexto de las teoras aceptadas. Por
otro lado la funcin negativa del paradigma, es la de establecer los lmites de lo que ha
de considerarse ciencia durante el tiempo de su hegemona.
PARADIGMAS: EL FRENO Y EL IMPULSO DEL CAMBIO

El paradigma es sinnimo de modelo, que en nuestras mentes se visualiza como lo
mejor, lo ideal, lo excelente, lo insuperable, el as debe ser. Son modelos mentales,
construidos por cada uno de nosotros, que orientan nuestros comportamientos, nuestras
creencias, nuestras costumbres y nuestras reacciones. Tenemos paradigmas de padre,
de gerente, de la verdad de la empresa.
Hay diferentes tipos de paradigmas de conformidad a los ambientes en los cuales nos
desenvolvemos:
1. Paradigmas personales (familiar)
2. Paradigmas organizacionales (empresarial)
3. Paradigmas nacionales (pas)
4. Paradigmas universales (mundo)
Tanto las personas como las organizaciones y los pases necesitan establecer modelos
que rijan la vida y sean considerados verdades capaces de orientarla en sentido positivo.
Los paradigmas pueden frenar el cambio y la innovacin al mantenerse como ideas fijas
y nicas. Un nuevo paradigma puede acelerar el proceso de cambio al convertirse en
una necesidad ansiada y deseable que moderniza nuestra actitud.
Hay paradigmas que duran aos, dcadas y siglos. El significado de paradigma como
modelo fijo lo determin Thomas Kuhn en su importante libro La Estructura de la
Revolucin Cientfica. En este caso, Kuhn no se refera a los valores y virtudes sino al
aprendizaje que cada persona u organizacin elabora en el tiempo con el afn de ser la
mejor persona, la mejor organizacin o el mejor pas.
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Nosotros pensamos que los paradigmas nacen como consecuencia del sentido de
superacin del ser humano por el anhelo de grandeza buscado por el hombre, por el
honesto afn de estar cerca de la verdad y de lo perfecto, alejndose de la inseguridad,
de lo inestable, del miedo, del temor al fracaso.
Thomas Peters en su investigacin de la excelencia, se refiere al paradigma como el
modelo racional. Todo aquello que est fuera de este modelo, el propietario del mismo
lo rechaza y todo lo que concuerda con l, lo acepta.
PARADIGMAS PERSONALES
El estudio realizado con relacin a los paradigmas personales nos permite decir que son
tres los aspectos decisivos que influyen principalmente en la estructuracin o
conformacin del paradigma a nivel personal.
1. La vocacin en cuanto a conocimientos.
2. La estructura de la personalidad en s.
3. Las experiencias vividas.
En cuanto a la influencia de conocimientos, se ha podido observar que las personas
adoptan como verdad algn conocimiento organizado, que es piedra angular de
sustentacin en su sistema de vida y en la elaboracin de sus verdades. Los arquitectos,
por ejemplo, tienen sus paradigmas, los economistas, los abogados, los filsofos, los
administradores, los siclogos, los antroplogos, los mdicos y los qumicos tambin.
De alguna manera la interpretacin de los hechos o la bsqueda de una solucin nacen
bajo el enfoque de la influencia de alguna visin paradigmtica interna. Alguna idea fija
es el punto de arranque en el encuentro de una solucin.
El segundo factor de influencia en la creacin y adopcin de paradigmas a nivel personal

lo determina la estructura de la personalidad. Sealaremos de manera simplificada los
tres tipos de personalidades existentes:
a. Los tradicionales, que suelen tener paradigmas firmes, inamovibles y rechazan el

cambio, la innovacin y la adaptacin a nuevas realidades.
b. Los pragmticos, que suelen tener pocos paradigmas y son lderes con baja
resistencia al cambio y lucen amplia capacidad de adaptacin a ellos.
c. Los innovadores, que derrumban con extrema facilidad sus paradigmas y crean otros
demostrando la tendencia a ser constructivos y progresistas natos.
Estos tres tipos de personalidades lucen diferentes respuestas ante la vida y el progreso.
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Las experiencias vividas -tercer factor de influencia- arrojan para los tradicionales, de
quienes trataremos en forma especfica, paradigmas como stos:
a. Eso no se puede hacer aqu.
b. La idiosincrasia peruana es nica y no va a cambiar.
c. As somos.
d. Imposible, eso no va a funcionar. No es para nosotros.
Detrs de estos paradigmas existe inseguridad y falta de confianza por el futuro. Las
personas tradicionales son sensibles a perder sus paradigmas. Generalmente no han
evolucionado en sus estudios y repiten soluciones para problemas diferentes. Es all,
donde muestran sus paradigmas, que los sustentan con experiencias vividas aos atrs
y que defienden como verdades.
Los paradigmas personales responden al ansia de poder. Las relaciones humanas son
relaciones de poder. Todos somos sensibles a l y lo demostramos a lo largo de toda
nuestra vida. Perder poder es tomado por el ser humano como prdida de actualidad,
de importancia, como menoscabo de su vala personal y liderazgo. Con qu podemos
contrarrestar todo este dficit? Con nuestros paradigmas y verdades que calman, dan
fuerzas y alientan el sentimiento de seguridad, aunque, sin darnos cuenta, estamos
dejando pasar la oportunidad que nuestro paradigma nos impide ver.
Descubrir que no estamos actualizados nos hiere y nos perturba, algunas veces
sentimos hasta humillacin, pero nos defendemos con nuestros paradigmas.
Las personas adultas y los lderes respetan los paradigmas de los dems y pueden
influir sobre ellos creando permanentemente nuevos paradigmas. Una buena y brillante
visin puede convertirse en un paradigma que gue nuestro futuro, quizs por el resto
de nuestra vida. Debemos revisar nuestros paradigmas, confrontarlos con los dems,
variarlos y repotenciarlos. Ejemplos:
De Tradicionales: Autoridad sustentada en la jerarqua adquirida, diseada y
estructurada por quienes quieren perpetuarse en el poder desde el jefe de familia
hasta el presidente de la Repblica.
A Nuevos: Autoridad sustentada en el saber hacer, saber resolver, saber
proponer para obtener resultados. El conocimiento y el logro crean mayor
autoridad.
De Tradicionales: Trabajo analtico, lento, superficial y fuera de tiempo para su
eficacia. El cambio va ms rpido que el anlisis del mismo y comienza a frenar
la velocidad de adaptacin con el modernismo.
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A nuevos: Trabajo ms cientfico, profundo y oportuno, que repotencia el

resultado, ms por velocidad de la oportunidad que por el contenido en s.
Pequeos errores se cometen por el impacto de la oportunidad.
PARADIGMAS ORGANIZACIONALES
La existencia de paradigmas empresariales proviene de quienes configuran una cultura

basada en paradigmas personales que son filtrados por las organizaciones.
La cultura que relaciona a las personas y desarrolla sus creencias contribuye a crear
otros paradigmas; los cambios externos del libre mercado y la tecnologa los hacen caer.
A nivel empresa, los cambios de paradigmas en la presente dcada los contrastamos
paralelamente con los tradicionales.
La cultura de la empresa es renovable; quizs sea el paradigma que menos se ve y el
ms difcil de cambiar. La cultura acoge el poder e intenta concentrarlo o distribuirlo
usndolo bien o mal, pero ser mejor si ubicamos el poder en la visin y no en las
personas. Todos tienen derecho a participar de un futuro justo y excelente. Ese futuro
debe tener fuerza de atraccin; cuanto ms clara sea su visin, mayor magnetismo
tendr.
Es imperativo que los lderes sean capaces de crear los nuevos paradigmas para la
nueva era. La empresa moderna los necesita, el pas tambin. Ejemplos:
De Tradicionales: Gerencia de corto plazo. Todo es urgente, perfeccionista,
detallista, con calidad repetitiva en modelos tambin repetitivos.
A nuevas: Gerencia de largo plazo. Creacin de futuro con fuerza de innovacin
en el presente. Prima lo importante y se operan grandes y rpidos cambios.
De Tradicionales: Centralizacin de poder ubicando arriba jerarquas fijas y

dependientes abajo, tipo tringulo.
A nuevas: Reparto del poder. Empowerment en todos los niveles. Cambios que
vienen propuestos de abajo hacia arriba. Existencia de redes de trabajo.
PARADIGMAS NACIONALES
Antes se crea que el cambio de los pases era una evolucin sumamente lenta y que
las naciones no deberan cambiar. El cambio cultural de una nacin haca suponer el
abandono de su identidad y prdida de tradiciones. Todo esto era el paradigma del no
cambio por conservar el poder. Para comprender este retraso conceptual diremos que
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estas creencias funcionaron por el abuso del poder. A travs de toda la historia, los
lderes han tenido una apreciable carga autocrtica. En lugar de organizar y facilitar el
autodesarrollo, ejercan control y administraban la persecucin y la represin en lugar
de la expresin del pueblo.
A nivel pas hay paradigmas ntidos que caen al surgir otros.
Debemos aprender a percibir el paradigma en su esencia; es decir, por lo que vale y por
lo que no vale. Debemos tomar conciencia que la nacin no se conforma sin nosotros;
al contrario, debemos ser nacionalistas internacionales, innovadores y creadores de una
nueva nacin. Creo que lo estamos haciendo ahora ms que ayer. Ejemplos:
De Tradicionales: Democracia pasiva y desconectada de la realidad nacional.

Democracia representativa pero separada del pueblo, con reglas de negociacin
fuera del poder del pueblo.
A nuevos: Democracia activa y transformadora de la realidad. Democracia
ejercida por el pueblo y representada por una minora que sirve al pueblo.
De Tradicionales: Bsqueda entre dos opciones mundiales: capitalismo y

comunismo. Una economa nacional legislada hacia dentro, administrada para
unos pocos privilegiados.
A nuevos: Mltiples opciones, ensanchamiento de la democracia mundial. Una
economa mundial con primaca tanto del cliente nacional como del cliente
internacional.
PARADIGMAS UNIVERSALES
Rusia se constituy en un paradigma mundial por cuya causa muchas naciones se

empearon en luchas polticas y sociales intensas, algunas veces impositivas y hasta
revolucionarias. El cambio de paradigma no lo han producido las naciones socialistas o
comunistas, sino la misma Rusia con su fracaso interno. Eso ya no es un paradigma,
sino un mal ejemplo rechazado por todos los pases que buscaban emular su sistema.
El paradigma del sistema lo recusaron los mismos rusos sin intervencin exterior. El
pueblo ruso simplemente se desenga. Hoy est en la bsqueda de un nuevo
paradigma para reconstruir su civilizacin, aunque parece ser que su integracin ser
diferente. Abarcar un proceso de reconversin para los treinta futuros aos sin el
impulso del comunismo, ni las ideas de Marx y Lenin. Cambio total.
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El solo cambio del paradigma de Rusia ha desencadenado una serie de renovaciones

en naciones, sociedades, gremios, gobiernos, empresas, sindicatos, intelectuales,
polticos, obreros, gerentes y maestros en el arte, las ciencias y la educacin.
El ejemplo mes clsico de un paradigma radica en la teora de Ptolomeo, matemtico,

astrnomo, astrlogo y gegrafo griego, quien muere en Egipto en el ao 160 d.c.
dejando una teora que fue indiscutiblemente aceptada durante siglos. Ptolomeo formul
la Teora geocntrica del universo. En sus ocho libros que componen su paradigma
geogrfico, Ptolomeo utiliz por primera vez la matemtica para determinar las
coordenadas con extraordinaria precisin. Ptolomeo cre el paradigma que la Tierra era
el centro del universo y que a su alrededor giraban el Sol y los astros.
Ms de un siglo de vigencia tuvo este paradigma de Ptolomeo que ubicaba a la Tierra

como centro de la estructura del universo.
En el siglo XV el astrlogo polaco Nicols Coprnico fallece dejando escrita una nueva
teora, que desplaza a la Tierra del centro del universo y coloca al Sol como tal. La
defensa del paradigma de Ptolomeo tuvo una vigencia de 1,383 aos exactamente hasta
admitir la posicin del nuevo paradigma de Coprnico, que tambin fue rechazado por
las creencias sobre la creacin del hombre de aquella poca. El hombre fue creado a
imagen de Dios; la Tierra, al ser morada de ste, tena que ser el centro del universo.
La ciencia de aquel entonces pretende, por primera vez, entrelazar fundamentos con el
cristianismo y cae en grave error que envuelve en seria crisis a la Iglesia. Cmo decir
que la Ciencia y la Iglesia estaban equivocadas! Coprnico muere sin autorizar la
publicacin de sus descubrimientos. El paradigma errneo se mantuvo.
En 1609 otro astrnomo, el alemn Johannes Kepler public las ideas y teoras de
Coprnico mejor analizadas y hace tambalear nuevamente el paradigma de Ptolomeo,
pero no pas nada.
En 1610 en Venecia, Galileo Galilei observa desde un telescopio el movimiento de
Venus alrededor del Sol. Esto constituye la primera prueba que el centro del universo
era el Sol y no la Tierra. Sin embargo las tradiciones y el conservadurismo siguieron
dando vigencia al paradigma de Ptolomeo.
En 1633 Galileo Galilei se arrodilla delante de la Santa Inquisicin y abjura de sus teoras
astronmicas. El paradigma de Ptolomeo se defendi con estos cargos presentados
contra Galileo:
1. Sostener decididamente que la Tierra se mueve y que el Sol permanece esttico,
era una mentira.
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2. Atribuir errneamente los fenmenos de las mareas al movimiento de la Tierra,

otra mentira.
3. No obedecer, pues en 1616 ya se le haba pedido que abandone estas ideas.
El paradigma obsoleto se mantuvo por 1,473 aos hasta aquel entonces.
A comienzos del siglo XVII, el paradigma de 1,500 aos cae y se acepta el cambio
de la estructura del universo conforme a la teora de Galileo: la Tierra gira alrededor
del Sol. La ciencia acepta su error y el cristianismo tambin. Este ltimo lo atribuye a
una mala interpretacin de la Biblia, que es la palabra de Dios.
El paradigma del comunismo como mejor modelo de nacin dur setenta aos; el
paradigma de la sociedad plena y partcipatoria de la Revolucin Peruana, diez aos;
el paradigma del Proyecto Nacional lleva ya treinta aos y hoy estamos ante el
paradigma de construir una nueva democracia.
Cuando el paradigma es acertado produce cambios, adelanto, bienestar; cuando es
errneo, nos lleva a la frustracin, al desorden, al caos, al atraso.
La creacin de nuevos paradigmas ha de tener fuerza de futuro y de verdad para
cambiar y mejorar la realidad presente.
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LOS CAMBIOS
En el mbito empresarial estamos sujetos a innumerables transiciones, maneras nuevas

y diferentes de hacer las cosas, cambios sociales o tecnolgicos. Las empresas debern
ser capaces de reorganizarse para adaptarse a las nuevas realidades.
Los cambios organizacionales que ocurren dentro de las sociedades (polticos y
econmicos) afectan a la empresa como una entidad y su capacidad de adaptacin
supone su constante desarrollo.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
El cambio como tal, se considera como substituir algo que ya se tiene, pasar de un
estado a otro , por si parte Wendell L. French; desde el punto de vista organizacional
lo define como el cambio significa que el nuevo estado de los cosas es o ser diferente
al antiguo estado de cosas, es as que entonces se considera al cambio como substituir,
adecuar un estado de cosas que estn sucediendo a otro nuevo con la perspectiva que
ser mejor, lo anterior en virtud de que las ideas, los procesos las formas bajo las cuales
se est operando es obsoleto y se requiere como diran algunos sangre nueva con ideas
nuevas, para el beneficio y salud de la misma organizacin. Generalmente las
necesidades de cambio, se dan principalmente desde el punto de vista externo en el
que influyen los competidores, los nuevas tecnologas, los clientes y los esquemas
polticos econmicos bajo los cuales se estn operando, sin olvidar desde luego que
tambin las necesidades de cambio lo marcan los mismas personas al interior, al ver
mermadas sus expectativas, llegando a considerar su trabajo como rutinario y aburrido.
Las organizaciones modernas establecen constantemente cambios reaccionando y
anticipndose a ellos derivados de la revisin de sus sistemas de comunicacin,
produccin, procesos, estructuras organizacionales, servicios a sus clientes internos y
externos, considerando el comportamiento de la competencia a la que tienen que
enfrentar.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas,
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cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, introduccin de

nuevos equipos, actitud de los empleados, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico.
Segn el modelo de Leavitt nos permite analizar un cambio de gestin, basado en la

idea de que es raro que cualquier cambio se produzca de forma aislada. Para explicar
esto, plantea que la organizacin se divide en cuatro subsistemas: la TECNOLOGIA, las
TAREAS, las PERSONAS, y la ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, en la que funcionan
como 4 variables interdependientes, visualizadas como las 4 puntas que definen un
diamante:
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Un cambio en alguna de las reas, estimula o exige cambios en las dems reas,
independientemente de la relacin que exista entre ellas. Por ejemplo, la revisin de las
estructuras administrativas puede implicar cambios en los salarios y los sistemas de
recompensa, facturacin, compras o interna de costos.
De esta forma se propone una implicancia sistmica para explicar las variables y
posibles consecuencias a tener en cuenta al analizar decisiones directivas.
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El Modelo de Leavitt debe estar presente en cada decisin que se tome:

- Al aplicar algn mtodo de Gestin del Riesgo
- Al disear una Poltica Corporativa
- Al elaborar un proceso para implementar una seccin de la poltica.
- Al seleccionar un instrumento de ejecucin tctica.
A. AGENTES DEL CAMBIO:

El cambio dentro de las organizaciones no puede ser forzado ni impuesto, depende del
personal capacitado y tambin necesitar de un lder que sirva de timn para marcar el
nuevo rumbo adoptado.
Las personas encargadas de impulsar estos procesos son conocidas como agentes de
cambio, quienes con sus ideas e innovaciones y a travs de la aplicacin de verdaderas
estrategias motivacionales consiguen que estos cambios se experimenten mediante
procesos sistemticos.
La idea es lograr que el personal se resista lo menos posible al cambio y que la
adaptabilidad y la innovacin sea parte de la identidad de la organizacin incluso cuando
no sea necesario cambiar nada.
Elimina la relacin negativa que muchos vinculan al cambio, reafirma la confianza de
tus empleados y juntos superen el miedo. Cambiar no significa que perdamos nuestra
identidad sino que la adaptemos a las necesidades de nuestras circunstancias.
Gerente
Trabajadores
Staff interno / especialista
Consultor externo
B. RESISTENCIA AL CAMBIO:
Todo cambio genera una reaccin y es muy comn encontrar resistencia en los
miembros de la organizacin por ello ser necesario que se mantenga una
comunicacin abierta con los miembros de la organizacin, que se escuche la opinin
de los empleados, que se les haga partcipes del cambio y se les haga ver que la nueva
situacin los beneficia.
La resistencia al cambio no siempre debe ser visto como algo negativo, sta servir a la
organizacin para que revise las condiciones en las que se plantea esa transformacin
y pueda evaluarla, incluso podr contribuir a la bsqueda de nuevas ideas o enfoques
aplicables.
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Transforma a la organizacin antes de que se presente la oportunidad de cambiarla

Muchos factores externos son lo que impulsan y a veces hasta obligan a las empresas
a cambiar, bien su cultura, su organizacin, su tecnologa o su gestin del recurso
humano, as que antes de que esto ocurra, prepara a tu organizacin y convirtela en
un ente flexible.
El factor humano preparado para el cambio, a travs del desarrollo de estrategias de
motivacin, adaptabilidad y tendencia a la innovacin es precisamente lo que har que
el cambio que queremos implementar sea sostenible en el tiempo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una
mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles
de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis
antes mencionados, ellas son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del
cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.
Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden
horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o
de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
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C. TIPOS DE CAMBIO:
De hecho en la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus
elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que pueden
dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categoras en
las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura, tecnologa, ambiente
fsico, y personas.
a) ESTRUCTURA: Robbins define a la estructura de una organizacin como la

forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las
tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables
estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una
organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la
estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque
tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de
incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos
de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, aun cuando el
cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general
modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se
planea instrumentar.
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Diseo organizacional clsico: responsabilidades, divisiones,

lneas de desempeo.
Descentralizacin: unidades organizacionales ms pequeas /
adaptacin de estructuras y tecnologas.
Modificacin del flujo de trabajo y agrupamiento de las
especialidades: reunin de personas de funciones diferentes.
b) TECNOLOGIA: La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios

como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y
robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado
la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los
productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en
otros sectores de la economa la computarizacin de las actividades
administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de
cmputo para optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus
datos en su administracin. La sustitucin de la mano de obra humana por
tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que
cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace
sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de
la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s
es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante
actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces
resulta la ms cara.
Cambio de maquinaria, herramientas, equipos, procesos de
ingeniera, tcnicas de produccin, etc.
Automatizacin y computarizacin.
Metodologa: diagnostico, ingeniera de trabajo, rotacin de trabajos,
ampliacin de trabajo, enriquecimiento de tareas.
c) AMBIENTE FISICO: Gerald M. Goldhaber habla del ambiente fsico como un

factor de trascendencia para el desempeo dentro de las organizaciones;
aunque no todos los consultores estaran de acuerdo con esta idea, lo que
s es evidente es que, de la ptima distribucin de los espacios depende la
buena circulacin fsica o comunicacional del personal. Es muy probable que
un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones fsicas influya en el
nimo de los que ah se encuentran mientras que una cabal distribucin de
los objetos, aunado a la higiene y comodidad har ms placentera la estancia
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en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categora piensan ms en

la funcionalidad y el ptimo rendimiento en el trfico que en la satisfaccin
del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta
ser mejor.
d) PERSONAS: Dicen Bell y Burnham que el cambio organizacional est

basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que
la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin;
es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su
trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento,
a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en
da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de
habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar
hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar
las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar
nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
D. ESTRATEGIAS DE CAMBIO:
Para poder crear valor a partir de sus recursos funcionales y organizacionales, una
organizacin debe hallar el ajuste entre su estrategia y su estructura. Pero, en qu
parte de ella se crea la estrategia, y quin la crea? La estrategia se formula en cuatro
niveles organizacionales: el funcional, el empresarial, el corporativo y el global. La
capacidad de una organizacin para crear valor en un nivel demuestra su capacidad
para manejar el proceso de creacin de valor en los otros niveles.
1) ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:
La meta estratgica de cada funcin es crear competencias esenciales que le

proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva. Como ya hemos visto,
las funciones de produccin y marketing de McDonalds le han dado
competencias esenciales significativas. Ningn competidor puede igualar la
eficiencia de su proceso de produccin y ninguno ha desarrollado la reputacin
de la que goza esta marca. Una organizacin crea valor cuando aplica sus
habilidades funcionales y su conocimiento a sus insumos para luego
transformarlos en la produccin de bienes y servicios terminados. Para lograr
una ventaja competitiva, debe ser capaz de hacer al menos una de las siguientes
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cosas: 1) llevar a cabo actividades funcionales a menor costo que sus

competidores o 2) efectuar actividades funcionales de tal forma que destaque
claramente sus bienes y servicios de los de los rivales, lo que se obtiene al darle
a los productos las cualidades nicas que los clientes desean.
i. Como integrante o gerente de una funcin, identifique los recursos

funcionales o las capacidades de coordinacin que le otorgan a su
funcin una competencia esencial. Una vez identificados, establezca un
plan para mejorarlos o reforzarlos, y desarrolle un conjunto de objetivos
para medir su progreso.
ii. Estudie a sus competidores y los mtodos y prcticas que utilizan para
controlar sus actividades funcionales. Elija a su competidor ms eficiente,
analice sus mtodos y selos como punto de referencia para lo que usted
desea alcanzar en su funcin.
iii. Analice la forma en que su estructura y cultura funcional afectan los
recursos y capacidades funcionales. Experimente para ver si cambiar un
componente en la estructura o en la cultura sirve para elevar la
competencia esencial de su funcin.
2) ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESARIAL:
En el nivel empresarial, la tarea a la que la organizacin se enfrenta es tomar las

competencias esenciales creadas por las funciones y combinarlas para as sacar
ventaja de las oportunidades en el ambiente. Los estrategas del nivel empresarial
seleccionan y manejan el dominio donde su organizacin utiliza sus recursos de
creacin de valor y sus habilidades de coordinacin de manera que puedan
obtener una ventaja competitiva.
La que no sea capaz de disear una estrategia en el nivel empresarial que

atraiga recursos se encuentra en desventaja ante sus rivales, lo cual, a la larga,
probablemente la lleve al fracaso. Por tanto, necesita una estrategia de nivel
empresarial que haga lo siguiente: 1) seleccionar el dominio en donde competir
la organizacin y 2) colocarla en una situacin tal que pueda utilizar sus recursos
y capacidades para manejar sus ambientes especficos y generales, y con ello
proteger y aumentar su dominio.
El dominio organizacional es la gama de bienes y servicios que una organizacin

produce para atraer a los clientes y a otras partes interesadas. Una vez que ha
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elegido su dominio, cuenta con dos bases en donde posicionarse para competir
con sus rivales. Puede utilizar sus habilidades en la creacin de valor a bajo
costo y producir para el grupo de clientes que busca bienes y servicios baratos;
este plan se llama estrategia de bajo costo en el nivel empresarial. O bien
puede utilizar sus habilidades de diferenciacin y producir para un grupo de
clientes que desee y pueda costear productos diferenciados que demandan un
precio alto. Este plan se denomina estrategia de diferenciacin en el nivel
empresarial.
Otra estrategia en el nivel empresarial es la estrategia de enfoque, es decir,

especializarse en un segmento de un mercado y enfocar todos los recursos de
la organizacin en dicho segmento.
El valor que una organizacin crea a nivel empresarial depende de su capacidad

para utilizar sus competencias esenciales con objeto de lograr una ventaja
competitiva. Dicha capacidad surge de la forma en que la organizacin disea
su estructura. Si lo que busca es una estrategia de diferenciacin a nivel
empresarial, por lo general confronta opciones de diseo diferentes a las que
enfrentan las organizaciones que persiguen una estrategia de bajo costo.
La cultura organizacional es otro determinante importante de la capacidad para

utilizar de manera eficiente los recursos funcionales y organizacionales. El reto
en el nivel empresarial es desarrollar valores para toda la organizacin, adems
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de normas y reglas especficas que le permitan combinar y utilizar sus recursos

funcionales de la manera ms provechosa. Con el tiempo, las diferentes
funciones pueden desarrollar orientaciones distintas a las subunidades, las
cuales obstaculizan la comunicacin y la coordinacin. Pero si todas las
funciones comparten los mismos valores y normas, se pueden resolver todos los
problemas de comunicacin y coordinacin. Si los gerentes de las diferentes
funciones logran desarrollar formas comunes de resolver los problemas, la
ventaja competitiva de una organizacin se ver reforzada.
i. Los gerentes de cada funcin deben comprender cmo contribuye sta

en la ventaja de bajo costo de la organizacin o en el atractivo de la
diferenciacin. Los integrantes de una funcin deben examinar sus
interacciones con los de otras funciones para ver si pueden idear nuevas
formas de reducir los costos o desarrollar el atractivo de la diferenciacin.
ii. Los gerentes deben actuar como emprendedores y mantenerse siempre
en busca de nuevas oportunidades para proteger y acrecentar el dominio
de su organizacin. Deben experimentar continuamente para ver si
pueden acrecentar el dominio organizacional existente, encontrar nuevos
usos para los productos que ya existen o desarrollar nuevos productos
para satisfacer las necesidades de sus clientes.
iii. Los gerentes deben evaluar en todo momento si su estructura y cultura
organizacional actuales son congruentes con la estrategia del nivel
empresarial de la organizacin. De no ser as, deben hacer de inmediato
los cambios necesarios para mejorar su posicin competitiva.
3) ESTRATEGIA EN EL NIVEL CORPORATIVO:

Una organizacin que es incapaz de crear ms valor en su dominio actual a
menudo intenta encontrar un nuevo dominio en donde pueda competir por los
recursos. La estrategia en el nivel corporativo implica la bsqueda de nuevos
dominios en donde explotar y defender la capacidad de la organizacin para
crear valor mediante el uso de sus competencias esenciales de bajo costo o de
diferenciacin. La estrategia a nivel corporativo es una continuacin de la
estrategia a nivel empresarial, debido a que la organizacin toma sus
competencias esenciales existentes y las aplica a los nuevos dominios. Por
ejemplo, si una organizacin toma sus habilidades desarrolladas en marketing
en un dominio y las aplica en uno nuevo, puede crear valor en este nuevo
dominio.
36
Una organizacin que busca una estrategia de integracin vertical establece

(o absorbe y compra) a sus propios proveedores (integracin vertical hacia atrs)
o a sus distribuidores (integracin vertical hacia delante). De esta forma, controla
la produccin de sus insumos o la eliminacin de sus productos.
De qu manera la integracin vertical permite a una organizacin utilizar o
mejorar sus competencias esenciales en la creacin de valor? Una firma que se
provee de sus propios insumos o dispone ella misma de sus propios productos
puede ser capaz de conservar para s misma las utilidades que antes obtenan
sus proveedores. Adems, en ocasiones, es posible lograr ahorros de costos de
produccin cuando la organizacin es duea de sus proveedores de insumos.
stos pueden disearse de manera que sea posible ensamblarlos a bajo costo;
adems, el control de su confiabilidad y calidad puede ahorrarle una gran
cantidad de dinero si, a la larga, los productos deben ser reparados bajo la
garanta.
La diversificacin relacionada tiene lugar cuando una organizacin entra a un
nuevo dominio en donde puede explotar una o ms competencias esenciales
existentes para crear una ventaja competitiva de bajo costo o de diferenciacin
en ese nuevo dominio. Por ejemplo, cuando Honda entr a los mercados de los
autos compactos y las podadoras, ingres en un dominio donde poda explotar
las habilidades funcionales de diseo y fabricacin de motores que haba
desarrollado en su dominio central, las motocicletas, para con ello lograr una
ventaja de bajo costo. Cada vez que una organizacin entra a un nuevo dominio
con el fin de explotar la posibilidad de utilizar cualquiera de sus competencias
esenciales de tal manera que pueda disminuir los costos o crear un carcter
nico, crea valor mediante la diversificacin relacionada.
El valor creado por la diversificacin no relacionada proviene de explotar una
competencia esencial en particular: la capacidad de un equipo de altos directivos
de controlar un conjunto de organizaciones mejor que los equipos de altos
directivos existentes en la organizacin.
La estructura organizacional apropiada debe elegirse a nivel corporativo para
poder conocer el valor asociado a la integracin vertical y a la diversificacin
relacionada y no relacionada. En general, para las organizaciones que trabajan
en ms de un dominio, la eleccin ms apropiada es la estructura multidivisional.
El uso de divisiones operativas auto contenidas apoyadas por el personal de una
oficina matriz corporativa ofrece el control que la organizacin requiere para
coordinar las transferencias de recursos entre las divisiones, de tal forma que las
competencias esenciales puedan ser compartidas en toda la organizacin.
37
Existen pocas variantes de la estructura multidivisional, cada una de las cuales

es apropiada para lograr los beneficios asociados con la diversificacin no
relacionada y la relacionada.
Las organizaciones que buscan una estrategia de diversificacin no
relacionada buscan crear valor mediante la adquisicin de empresas con bajo
desempeo, a las cuales reestructuran para luego administrarlas con mayor
eficiencia. Esta estrategia libera a los gerentes de la organizacin matriz de tener
que involucrarse en la direccin rutinaria de las diferentes compaas que la
organizacin posee. Despus de la reestructuracin, el nico papel de la
direccin corporativa es vigilar el desempeo de cada compaa e intervenir para
realizar acciones selectivas cuando es necesario. Las organizaciones con una
estrategia de diversificacin no relacionada tienden a utilizar estructuras
conglomeradas. En una estructura conglomerada cada empresa no relacionada
es una divisin autocontenida. Como no hay necesidad de coordinar las
actividades entre divisiones, slo se requiere de un personal reducido para la
oficina matriz corporativa. La comunicacin se realiza de arriba abajo y discurre
con mayor frecuencia sobre cuestiones relacionadas con los costos burocrticos,
tales como las decisiones sobre el nivel de los gastos financieros necesarios
para lograr nuevas oportunidades de creacin de valor.
De la misma manera en que un cambio hacia una estructura organizacional
apropiada puede reducir los costos burocrticos, mudar hacia una cultura
organizacional apropiada puede lograr el mismo resultado. Los valores
culturales y las normas, reglas y metas comunes que reflejan esos valores
pueden facilitar en gran medida la administracin de una estrategia corporativa.
i. Los gerentes deben analizar cuidadosamente su ambiente para poder

proteger los dominios existentes de la organizacin y explotar sus
competencias esenciales en la creacin de valor para todas las partes
interesadas.
ii. Para distinguir entre una oportunidad de creacin de valor y una que
provoque una prdida del mismo, los gerentes deben evaluar con todo
cuidado los beneficios y los costos asociados con el ingreso a un nuevo
dominio.
iii. Como parte de este anlisis, los gerentes deben sopesar los beneficios
contra los costos de diversas estrategias para entrar a un nuevo dominio;
por ejemplo, absorber una compaa existente, establecer una nueva
38
organizacin o utilizar una alianza estratgica como crear una empresa

conjunta.
iv. Sin importar qu estrategia corporativa sigan los gerentes, a medida que
la organizacin crece, los gerentes deben tener el cuidado de ajustar su
estructura y cultura organizacional a la estrategia que pretenden
instaurar.
Cuando hacemos referencia al DO (Desarrollo Organizacional) debemos

considerar el anlisis de estructuras, procesos, liderazgo, sistemas de
comunicacin, formacin de equipos de Trabajo, Investigacin-Accin, Tecnologa,
sistemas de mejora continua bajo un enfoque sistmico y de cambio planeado,
mecanismos de motivacin e incentivos, evaluacin adecuada del desempeo y de
satisfaccin laboral, visin y misin compartida, valores, todo ello bajo el objetivo de
generar organizaciones inteligentes como de aprendizaje, todos ellos considerados
elementos de esta filosofa administrativa, que conjuntamente con otras doctrinas
de corte organizacional como lo es el Neo humano relacionismo coincidan en la
manera de ver el lado humano, precisamente los cuales permitan gestar y consolidar
cambios que conduzcan a su desarrollo pleno, por lo tanto las experiencias como
las actitudes y capacidades de los miembros sern aspectos claves para tales
propsitos. La corriente administrativa denominada DO (Desarrollo Organizacional)
se considera como una alternativa para disear y consolidar un sistema adecuado
en trminos socioculturales y del aprovechamiento del potencial del capital humano
que habr de hacer a las organizaciones fuertes con enfoque sistmico, proactivo y
altamente competitivo, bajo el cual se desarrolla con tendencias de cambio
planificado.
LA CULTURA COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Al mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, tambin lo hace la

cultura organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores y
normas compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la
organizacin y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la
misma. La cultura de la organizacin est formada por las personas que integran
la organizacin, por la tica de la misma, por los derechos laborales que se
otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igual que la
estructura organizacional, la cultura organizacional modela y controla la
conducta dentro de la organizacin. Influye en la forma en que las personas
39
responden ante una situacin y cmo interpretan el ambiente que rodea a la

organizacin.
Toda empresa tiene su propia cultura que la diferencia de las otras, es el rasgo
diferenciador con respecto a la competencia. Aunque las empresas sean del
mismo sector, tienen distintas formas de pensar y actuar as como de sentir, no
tienen las mismas estrategias ni los mismos objetivos ya que no tienen la misma
cultura de empresa.
El trabajador, cuando entra en la empresa no slo debe conocer la cultura

empresarial, de la que se va informando ya sea explcitamente y por medio de
la observacin, sino tambin que se tiene que adaptar a ella. Es una parte tan
importante de la empresa ya que mientras todo va evolucionando y la empresa
crece, el personal cambia, los objetivos pueden cambiar o crecer, pero la cultura
de la empresa permanece por encima de todo. Es algo inamovible.
La cultura de la empresa puede comunicarse u observarse, ya que si bien hay

valores y creencias, actuaciones, sentimientos y pensamientos que se pueden
comunicar como los principales de la empresa, hay otros que simplemente se
sienten, que influyen inconscientemente en las acciones de los miembros de la
empresa. La cultura de la empresa se conoce pero tambin se vive. Puede
evolucionar ya que la empresa tambin evoluciona, pero presentar unos
mismos rasgos desde el principio.
Es importante saber que la cultura de la empresa est precisamente para seguir,
para que todos los miembros de la empresa se basen en ella pero sobre todo
que la sigan, que se identifiquen con la empresa basndose en su cultura
empresarial.
Segn Stephen P.Robbins, la cultura empresarial asume los papeles de

diferenciacin de una empresa con las dems, transmitir el sentido de identidad
a sus miembros, facilitar la generacin de compromiso que el propio inters
individual y aumentar la estabilidad del sistema social.
A. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

i. Fuerte. Cuando hay una supervisin ms general, los puestos de trabajo
son ms flexibles, las recompensas se basan en la productividad, se
muestra inters en el personal, se aumenta la intensidad de conflicto
constructivo o funcional y hay ms tendencia al riesgo.
40
ii. Dbil. Cuando la supervisin es estrecha, el trabajo estandarizado, no se

conocen los niveles productivos de los trabajadores, se busca ms la
produccin y se tiende poco al riesgo, entre otras cosas.
Si bien todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen un impacto
igual en sus empleados. Las culturas fuertes tienen una mayor influencia entre
empleados que las culturas dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores
claves de la empresa y mayor sea su compromiso con dichos valores, ms fuerte ser
la cultura.
Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o se encuentre en algn punto
intermedio depende de factores como el tamao de la empresa, cunto tiempo tienen
de existencia, qu rotacin tiene entre sus empleados y la intensidad con la que la
cultura se origin. En algunas organizaciones, no est claro qu es importante y qu no:
un de las caractersticas de las culturas dbiles. En tales organizaciones es probable
que la cultura afecte menos a los gerentes. No obstante, la mayor parte de las
organizaciones tienen culturas que van de moderadas a fuertes. Existe un consenso
relativamente alto de qu es importante, qu define un buen comportamiento de los
empleados, qu se requiere para salir adelante, etctera. De hecho, en un estudio de la
cultura organizacional se descubri que los empleados de firmas de culturas fuertes
estaban ms comprometidos con su empresa que los empleados de empresas con
culturas dbiles. Las empresas con culturas fuertes tambin emplean a sus prcticas de
reclutamiento y socializacin para generar el compromiso de sus empleados. Debemos
esperar que la cultura de una organizacin tenga un impacto creciente en lo que sus
gerentes hacen conforme se hace ms fuerte.
41
PROCESOS PARA IMPLANTAR UN CAMBIO EN LA CULTURA DE LA

ORGANIZACIN
La cultura como ya lo dije tiene que ver con la forma con organizamos la empresa,
lo que decimos que hacemos y qu haremos, ms la forma cmo realmente lo
hacemos. Si la empresa tiene problemas financieros, bajas ventas, problemas
operacionales, mal clima laboral, sin ninguna duda tendrn un problema en su
cultura organizacional. Las estrategias son la forma como se concreta la cultura, si
los resultados organizacionales no son los deseados, quiere decir simplemente que
no estamos aplicando las estrategias correctas. Conozco algunas empresas que
cada vez que tienen que lidiar con una situacin laboral, en donde la decisin pasa
por lograr un acuerdo con el sindicato, siempre terminan en conflicto, el problema es
que una y otra vez mantienen las mismas estrategias, esperando resultados
diferentes. Como bien lo dijo Albert Einstein No pretendamos que las cosas
cambien si siempre hacemos lo mismo. Para cambiar la cultura hay varios pasos
que hay que dar:
a) ALINEAR LA CULTURA A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Esta primera fase consiste en definir lo que se quiere, la visin de lo deseado,
los valores que queremos fortalecer, creencias y conocimientos que
reforzarn el cambio. En este paso el consultor debe sentarse con la alta
direccin de la organizacin, y sin dar nada por obvio, hacer un anlisis de
conciencia, a travs de una dinmica para revisar o definir una serie de
aspectos y determinar si existe coherencia entre ellos:
A.- La razn de ser de la empresa, su aporte al pas, a la sociedad, a la
familia, al empleado.
B.- La visin, misin y objetivos de la empresa, cmo se operacionalizan y
que tanto estn alineados con la razn de ser.
C.- Creencia y valores, el porqu de lo que hace la empresa, las reglas del
juego, lo que se valora como importante, cmo se recompensa el esfuerzo,
cules son los motivadores.
D.- Habilidades, conocimientos y competencias con que cuenta la
organizacin para emprender el cambio, indagar sobre las competencias
llamadas blandas que son fundamentales en todo proceso que implique
liderar o mover a la gente.
E.- Conductas, cules son los comportamientos de las personas, qu hacen,
cules son sus reacciones, nivel de motivacin, compromiso y confianza.
42
F.- Ambiente fsico, la infraestructura, los procesos, sistemas entre otras

cosas.
Una vez esclarecidos estos aspectos con la alta gerencia, se debera
proceder a realizar sesiones parecidas con otros niveles de trabajadores
para contrastar visiones, enriquecer la visin de la alta gerencia y poder
definir de qu tamao y dnde estn los principales retos y cuellos de botella
a la hora de llevar a cabo el cambio de cultura.
Este paso apenas contribuye en un 10 % en el proceso de cambio de cultura,
y aunque por s misma no conduce a un cambio de cultura representa una
base necesaria para los siguientes pasos. Resultado de este paso: La alta
gerencia se sensibiliza de la cultura actual, de la necesidad de cambio y de
lo que hay que hacer.
b) COMUNICAR CLARAMENTE LO QUE SE QUIERE

Ningn proceso de cambio que involucre personas puede darse sin una
comunicacin efectiva. La comunicacin en el caso de un cambio en la
cultura de la empresa debe pasar por definir los distintos grupos involucrados
y posteriormente desarrollar las distintas estrategias de comunicacin.
En todo proceso de cambio probablemente habrn grupos y personas
aliados, otros opositores y los indecisos, a su vez cada grupo o persona
tendr importancia en trminos del poder y liderazgo que tiene en la
organizacin, es muy til y prctico realizar una matriz para definir por un
lado los aliados, opositores e indecisos y en el otro eje, si tienen poco poder,
mediano y alto, de esa manera es ms fcil establecer estrategias para cada
grupo o personas de ser necesario. Dos recomendaciones son bsicas,
utilice los aliados al cambio como apoyo y facilitadores de ser necesario,
entrnelos en competencias de facilitacin, negociacin, presentaciones
orales etctera. Lo otro es no descuide los indecisos, ya que estos pueden
ser captados por los opositores. Estrategias de Comunicacin Una vez
definidos los grupos y personas sus caractersticas y su poder es necesario
definir las estrategias de comunicacin para cada uno. Como ayuda se
puede elaborar una matriz en donde en las columnas estn los grupos y en
las fi las los componentes de la estrategia. Un ejemplo de componentes de
la estrategia:
Objetivos de la estrategia
Resultados esperados
43
Mensajes claves
Mtodo y canal de distribucin (ejemplo presentacin, carteleras, intranet,
mail etctera)
Con qu frecuencia se comunicar
Quin es el responsable}
Cmo se evaluarn los resultados
Este paso contribuye en un 20 % en el proceso de cambio de cultura, y aqu
comienza a verse el impacto en la medida en que los trabajadores comienzan
a recibir los contactos y mensajes que se reciben, aunque podemos ver que
en estos dos pasos tenemos slo 30 % del camino recorrido, por lo cual
queda camino por recorrer. Resultado de este paso: Los distintos grupos y
personas comprenden que es necesario cambiar y el porqu de este cambio,
as como ganar aliados para el proceso.
c) TOMA DE DECISIONES
En este paso deben empezar a darse los cambios necesarios, las
resistencias empiezan a vencerse en la medida en que se ejecutan acciones,
por ejemplo cambios en las estructuras, roles y responsabilidades, procesos,
sistemas, infraestructura etctera. Cuando los mensajes comienzan a ser
coherentes con las acciones, el impacto en el cambio de la cultura es
enorme. En cuanto a las acciones a tomar es mejor pocas, pero impactantes,
que muchas, que al final termina dispersando la accin. En mayora de los
casos de procesos de cambio de cultura, por no decir todos, hay que realizar
cambios en recursos humanos a nivel de algunos procesos, sistemas y hasta
la estructura. Este paso contribuye en un 30 % en el proceso de cambio de
cultura, y aqu comienza darse la transformacin de la organizacin.
Resultado de este paso: Los distintos grupos y personas comienzan a
entender que el cambio se inici y no qued en palabras, algunos grupos de
indecisos y de opositores poco a poco comienzan a ser aliados.
d) APOYO Y CONDUCTA DE LOS LDERES
El liderazgo representa un elemento clave en el cambio de cultura, estamos
hablando del modelaje, para ello los lderes deben estar motivados y
formados para ser impulsores del cambio. Si los lderes no modelan y son
ejemplos del cambio, el resultado no ser exitoso ya que este paso tiene un
peso importante en el resultado final del proceso de cambio de cultura. Una
de las crticas de ms peso que yo me consigo en los diagnsticos laborales
que llevo a cabo en mis asesoras, son los comentarios de los niveles medios
44
y bajos de los trabajadores en cuanto que los gerentes y ejecutivos de la

empresa, no son coherentes entre lo que dicen y hacen. Este paso es el de
mayor peso y contribuye en un 30 % en el proceso de cambio de cultura, y
tiene un efecto de largo plazo y su efecto es permanente. Resultado de este
paso: Con el modelaje la mayora de grupos y personas comienzan a apoyar
el cambio, o por lo menos no sabotearlo.
45
CONCLUSIONES
Despus de haber analizado los elementos del cambio organizacional, se

considera que una de las formulas necesarias a impulsar en organizaciones
de nuestro medio es trabajar las organizaciones vistas como estructuras y
procesos socioculturales bajo el enfoque de sistemas, contando con un
potencial humano adecuadamente incentivado y motivado, debidamente
articulado con slidos vnculos organizacionales, sostenidos en efectivos
mecanismos de coordinacin que permitan generar sinergias entre
directivos, empleados y trabajadores permitiendo enfrentar el entorno interno
como externo, constituyendo la participacin comprometida entre todos los
miembros.
En consecuencia, los miembros organizacionales en todos los niveles de la
organizacin (funcional, empresarial, corporativa y global) deben desarrollar
sus habilidades y capacidades para la creacin de valor. Los gerentes deben
manejar la interrelacin entre la estrategia (en todos los niveles), la estructura
y la cultura para maximizar la capacidad de la organizacin para manejar,
acrecentar y proteger su dominio, y as crear valor para satisfacer a todas las
partes interesadas.
El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin
activa de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados.
Generalmente, las tareas estn divididas por proyectos y las prcticas
burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin.
Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante
notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de
rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del
mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la
organizacin.
El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de
planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema
social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y
permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los
objetivos organizacionales.
46
BIBLIOGRAFIA
https://luisvaldiviesomerino.files.wordpress.com/2016/08/teoria-organizacional-
5ta-ed-jones-1.pdf
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/AE/DO/S10/DO10_Lectura.pdf
http://paraninfouniversitario.com/doc/20/Ensayos/Ensayo_p45.pdf
http://huconsulting.net/wp-content/uploads/2014/10/COMO-CAMBIAR-LA-
CULTURA-ORGANIZACIONAL.pdf
http://www.razonypalabra.org.mx/varia/77%202a%20parte/32_Dias_V77.pdf
http://granbiblioteca.blogspot.pe/2006/08/paradigma-evolucion-de-las-
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http://www.ur.mx/LinkClick.aspx?fileticket=QqaAp5o0iYM%3D&tabid=2636&mi
d=4
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DOCENTE: JUAN FERNANDO BARRIOS CABRERA

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B. Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y

C. Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin

D. Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su

E. Desarrollar las potencialidades de los individuos en 5 las reas tcnicas,

F. Establecer un clima de confianza

G. Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades

B. Adaptarse a la nueva situacin en el menor tiempo posible.

C. Disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos.

D. Vencer el miedo a lo desconocido.

E. Eliminar hbitos y tendencias conservadoras.

G. Mantener una actitud positiva.

H. Prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos o constantes.

I. El estar atento a los pequeos cambios lo cual permite una mayor

CRTICAS Y LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se conoce como valores humanos al conjunto de caractersticas que posee una

CARACTERISITICAS DE LOS VALORES:

Durabilidad: existen valores con diversos perodos de duracin, siendo unos ms

COMO SE CLASIFICAN LOS VALORES?

B. Valores econmicos: estos garantizan que una persona pueda subsistir

ALGUNOS VALORES HUMANOS:

Amor: es el sentimiento ms grande y poderoso de los seres humanos. Es la

Generosidad: Es la capacidad que posee un individuo de dar a los dems, bien

CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES?

PARADIGMAS PERSONALES, NACIONALES Y MUNDIALES

EL PODER DE LAS IDEAS

EL PORQUE ROMPER PARADIGMAS

SE PUEDE VIVIR SIN PARADIGMAS

FUNCIN QUE CUMPLEN LOS PARADIGMAS

PARADIGMAS: EL FRENO Y EL IMPULSO DEL CAMBIO

El segundo factor de influencia en la creacin y adopcin de paradigmas a nivel personal

a. Los tradicionales, que suelen tener paradigmas firmes, inamovibles y rechazan el

A nuevos: Trabajo ms cientfico, profundo y oportuno, que repotencia el

La existencia de paradigmas empresariales proviene de quienes configuran una cultura

De Tradicionales: Centralizacin de poder ubicando arriba jerarquas fijas y

De Tradicionales: Democracia pasiva y desconectada de la realidad nacional.

De Tradicionales: Bsqueda entre dos opciones mundiales: capitalismo y

Rusia se constituy en un paradigma mundial por cuya causa muchas naciones se

El solo cambio del paradigma de Rusia ha desencadenado una serie de renovaciones

El ejemplo mes clsico de un paradigma radica en la teora de Ptolomeo, matemtico,

Ms de un siglo de vigencia tuvo este paradigma de Ptolomeo que ubicaba a la Tierra