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GERENCIA DE PYMES
Modulo # _2
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
Cdigo: GNE -1507 Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Brindarle las pautas al estudiante para detectar las ideas de negocios.
2. El estudiante podr tener una idea ms clara de los factores claves del xito en la
oportunidad de negocios.
3. Conocer detalladamente los elementos requeridos para crear una visin
estratgica
4. Sera capaz de identificar los diferentes elementos para administrar una empresa
familiar.
Competencias a alcanzar:
1. Comprender cada una de las etapas del proceso empresarial y de las relaciones
entre estas.
2. Ser capaz de estructurar una propuesta conceptualizndola dentro de un modelo
de negocios.
3. Conocer las bases de la redaccin de un plan de negocios.
4. Aprender los elementos claves para la administracin de una empresa familiar.
En primer lugar, hay que destacar que una buena idea no significa que haya una
oportunidad de negocio. La clave para el xito est en identificar ideas que vayan a
ser aceptadas por el mercado, para lo que conviene estudiar detenidamente a la
clientela y a la competencia.
La idea es slo uno de los ingredientes del cocktail Idea + Personas + Capital,
que son los tres elementos necesarios para crear un negocio. La idea por s sola no
vale nada, lo importante es la capacidad de ponerla en funcionamiento y en eso
tienen mucho que ver las personas y el dinero.
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La importancia de la Innovacin
Vivimos en un mundo muy competitivo. En casi cualquier actividad que queramos
realizar existe un alto grado de competencia y si no, pronto la habr. Por ello resulta
ms importante que nunca diferenciarnos de nuestros competidores y para ello
hay que hacer algo innovador que realmente mejore la experiencia de los clientes.
Inventar un producto o servicio totalmente nuevo es algo muy difcil y que est al
alcance de muy pocos. La gran mayora de las veces, innovar consiste en
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Las ideas muy revolucionarias son difciles de llevar a la prctica. Funciona mejor
transformar o adaptar una idea ya existente y gestionarla bien.
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
Casi todo emprender teme difundir su idea. Teme que si la gente se entera su idea
corre el riesgo de ser plagiada y entonces su oportunidad de negocio se perder.
Aunque es un temor natural, es infundado puesto que el hecho de comentar su idea
a otras personas no ser la causa de su posible fracaso.
Es seguro que su idea, esa que teme contar a sus amigos o conocidos, o a sus
posibles inversores, se le haya ocurrido a muchas personas en algn lado. A no ser
que su idea sea absolutamente original, novedosa, impensable, cualquier idea que se
tenga, de seguro que tambin estar en la mente de muchas personas, entonces
por qu preocuparse de que alguien ms se entere?
No se trata de contarle a todo el mundo su idea, pero si contarle a las personas que
pueden apoyarle en el desarrollo de su proyecto, y en todo caso, la informacin que
se le vaya suministrando ha de ser segn el avance de las negociaciones, por lo que
en principio se puede suministrar la informacin en forma general, y en la medida en
que se avance, se pueden dar ms detalles sobre el proyecto.
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
El creador de la empresa intentar definir los factores vinculados con las expectativas
de su entorno; la identificacin de estos factores, que aqu llamaremos factores
claves del xito, le permitir enfrentar las siguientes etapas de su gestin con la
ventaja que otorga la seguridad. Un factor clave del xito es un elemento que debe
dominarse para que el proyecto salga avante. Si bien dominar o controlar los
factores de xito, no garantiza el xito, el hecho de no dominarlos conduce al
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fracaso. Por ejemplo, el tiempo de entrega es un FCE para una empresa que reparte
pizzas a domicilio.
Saber evaluar una oportunidad de negocios, es decir, medir la capacidad de una idea
para satisfacer de forma ms o menos permanentemente a los grupos de inters (en
particular a los clientes), no es fcil para los nefitos. En un primer momento, se
podra considerar que la existencia de un cliente potencial, esto es, de un cliente que
encargo producto o el servicio, prueba que existe una oportunidad de negocios. En
efecto cuntas personas aceptan la pertinencia de una idea y alienta al individuo a
lanzarse al negocio si ellas mismas no estn dispuestas a adquirir el producto?
Por consiguiente, realizar una venta confirmara la oportunidad de negocios, pero es
suficiente?
Por otra parte, un minucioso y extenso estudio de mercado del que se desprende de
una evaluacin positiva de la idea de negocio, garantizar el xito del proyecto
empresarial? Los problemas que plantean los vnculos estrechos entre la creacin de
la empresa y el marketing impiden realizar estimaciones precisas. La inexistencia de
un pasado, a partir del cual se hayan realizado proyecciones perjudica igualmente la
certeza de los clculos referentes a la empresa. Por otra parte, cmo es posible en
la prctica someter a prueba una idea para evaluar la oportunidad de negocios en el
futuro?
empresariales (ya que cada uno tendr diferentes expectativas). Tal evaluacin
supondra que el emprendedor se enfrentara a cada tipo de dueo de recurso
proclive a asumir la condiciones de participante empresarial.
Estructura de la oferta
El Modelo de Negocios
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
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En esta fase del proceso el creador de una empresa, seguro de existencia de una
oportunidad de negocios y de que posee las capacidades y los recursos necesarios
para aprovecharla, talvez tenga la tentacin de tomar su pluma y, sin esperar ms,
exponer por escrito el plan de negocios con la finalidad de compartir su conviccin
con todos aquellos que podran apoyar su iniciativa. Pero esto sera olvidar que,
despus de algunos aos, se le demandar un esfuerzo complementario de
conceptualizacin que se llama modelo de negocios.
Por lo que se refiere a los convenios de negocios, el emprendedor tiene dos opciones
para elegir: convencer de que su modelo puede convertirse en nuevo convenio de
negocios, o mostrar que su modelo respeta los convenios en vigor y que es posible
insertarlo en el mercado. Ya sea que se trata de modificar reglas (dentro del marco
de una innovacin o de respetarlas, el modelo debe dejar entrever a los participantes
empresariales el valor que podrn obtener. En especial, son dos participantes
empresariales quienes deben tener esta conviccin:
Las dos principales dimensiones de esta visin son, por una parte, los
posicionamientos mltiples que conducen a realizar intercambios con diversos
participantes empresariales, y por la otra, la configuracin organizacional ptima de
los negocios, lo que implica traducir la estrategia de la empresa en polticas
funcionales. Estos dos aspectos centrales constituyen la base sobre la cual se
construye la visin del creador de la empresa.
Por lo que se refiere a los ambientes mltiples, dentro de los cuales inscribe tanto el
emprendedor como la organizacin, se puede retomar la distincin clsica que
consiste en dividir el ambiente en:
1. Un macro ambiente, que comprende las dimensiones socioeconmicas,
institucionales, tecnolgicas, ecolgicas y culturales.
2. Un micro ambiente, ms prximo, integrado por actividades y mercados,
competidores y participantes empresariales.
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
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La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por
escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en
este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el
negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los
momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos
los que se comprometen en el negocio.
Definicin
Una empresa familiar es una organizacin controlada y
operada por los miembros de una familia.
Las empresas familiares se encuentran en casi todos los
sectores, pero tienen una presencia relevante en el sector
comercial y en el de servicios.
Ventajas Desventajas
Compromiso Rigidez
Rapidez en la toma de
decisiones
Confiabilidad y orgullo
Compromiso
Las personas que construyen una empresa sienten pasin por ella, es su creacin.
Conocimiento
Tienen su propio estilo de hacer las cosas, una tcnica especial que no tiene su
competencia.
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Confiabilidad y orgullo
Muchos clientes y proveedores prefieren hacer negocios con alguien a quien conocen
bien. Las personas que manejan empresas familiares por lo general se sienten muy
orgullosas de su empresa.
Rigidez
Patrones de conducta muy arraigados, se teme al cambio.
Desafos comerciales
Modernizacin de las prcticas obsoletas
Manejo de las transiciones
Incrementos de capital
Liderazgo y legitimidad
Quin se har cargo de la empresa cuando sea el momento de pasarla a la
siguiente generacin?
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
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Estructura:
No dejan de ser Pymes en toda su existencia. Todo depende de su fundador y esa
cultura se extiende a la prxima generacin y todo pasa a depender del heredero
con mayor poder.
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S = Sobrino
M = Madre
E = Externos
Propiedad:
Formato tipo Soc. Annima (exigencia de utilidades)
Si es un solo Dueo y los hijos no tiene legalmente propiedad sobre la empresa,
el Padre puede repartir hasta el 49% a los hijos para que aprendan el rol de
accionistas.
Gestin:
Debe profesionalizarse
Se debe llevar a cabo por familiares o no y todos van a ser evaluados por los
resultados obtenidos en su sector.
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Reuniones de direccin
Relaciones no estructuradas
Descapitalizacin
Desequilibrios retributivos
Conflictos no resueltos
2. Unidad
3. Comunicacin
4. Flexibilidad
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
La clave es lograr que el pariente sin talento no afecte la relacin que usted
como gerente mantiene con los dems miembros de la familia.
3. Los gerentes externos y parientes activos pueden renovar sus esfuerzos por
expandir la empresa.
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
3. Conocer los recursos. Al igual que el capital, los trabajadores son una parte
indispensable de la empresa, es importante conocer los propios trabajadores, sus
motivaciones y sus capacidades. Tambin es importante identificar otros recursos
con los que la empresa cuente, como maquinaria o inmuebles.
4. Organizar la actividad. Una vez que tenemos control sobre las finanzas, que
conocemos el capital humano con el que contamos, y que somos conscientes de
nuestras fortalezas y debilidades como empresa, es el momento de empezar a
trabajar. Una buena idea sera realizar una lista de todas las actividades
necesarias para el funcionamiento de la empresa, para despus adjudicar esas
actividades a la persona idnea, teniendo en cuenta los recursos disponibles.
sector y por ende en el mercado, resulta una tarea altamente compleja que demanda
de los empresarios una nueva visin, desde el punto de vista de la direccin y la
estrategia.
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
fracaso. En ese caso puede suceder como dice el refrn: las victorias tienen muchos
padres, pero el fracaso es hurfano.
Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico: PEARSON.
Bibliografa
1. LIBRO DE TEXTO
Filion, L. J., Cisneros, L. F., Meja, J. H. (2011). Administracion de PYMES
Emprender, dirigir y desarrollar empresas, 1era. Edicion. Mexico:
Pearson.
2. TEXTO AUXILIAR # 1
Rodriguez, R. A. (2011). El emprendedor de Exito 4a Edicion. Mexico:
McGrawHill.
3. TEXTO AUXILIAR # 2
Richard B. Chase, F. R. (2005). Administracion de la produccion y
operaciones para una ventaja competitiva 10a. Edicion. Mexico:
McGrawHill .
4. TEXTO AUXILIAR # 3
Roger A. Kerin, E. N. (2004). Marketing 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.
5. TEXTO AUXILIAR # 4
Dickson, G. B. (2008). Como preparar un plan de negocios exitosos 2a
Edicion. Mexico: McGrawHill.
6. TEXTO AUXILIAR # 5
O. C. Ferrell, G. H. (2004). Introduccion a los negocios en un mundo
cambiante 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.
7. TEXTO AUXILIAR # 6
David, F. R. (2008). Conceptos de Administracion Estrategica 11a
Edicion . Mexico: Pearson Prentice Hall.