Procesos Logsticos en Distribucin Modulo1 Parte 1

Mdulo 1.
Conceptualizacin de la Gerencia Logstica en la Cadena de Suministros
Nombre de la asignatura GERENCIA LOGSTICA

Crditos acadmicos de 3 crditos
la asignatura
Nmero y Nombre del Mdulo 1. Conceptualizacin de la gerencia
mdulo logstica en la cadena de suministros
Autor del contenido Olga Lucia Mantilla
olguita83_mc@hotmail.com
INTRODUCCIN
En ste mdulo buscaremos integrar el conocimiento de las directrices logsticas e

interfuncionales de una empresa y se analizarn dentro de la estrategia de la cadena
de suministros, de forma tal que contribuyan a la ejecucin de la estrategia
competitiva de la compaa.
Inicialmente es importante recordar algunos los retos que tiene la funcin logstica en
su interaccin con los diferentes eslabones de la cadena de suministros. Para esto,
se revis un estudio realizado por AT Kearney en Mxico, encontrando que hay
grandes oportunidades de mejoramiento en las empresas para satisfacer a los
clientes a travs de la capacidad de respuesta y reducir los costos logsticos a travs
de la eficiencia. Estas oportunidades de mejora estn relacionadas con algunos
problemas como los que se ilustran en la figura 1 y se mencionan a continuacin:
Falta de conocimiento de las necesidades del cliente, errores en la realizacin y
transferencia de pedidos, cambios en los pedidos, falta de disponibilidad y velocidad
por parte de los proveedores para responder a necesidades de la empresa, falta de
sincronizacin en los procesos produccin, ensamble y empaque, variabilidad en los
tiempos, falta de informacin oportuna para la toma de decisiones, y la existencia de
inventarios en diversos puntos de la cadena para amortiguar las situaciones
mencionadas.
Mdulo 1. Conceptualizacin de la Gerencia Logstica en la Cadena de Suministros
Para afrontar los problemas presentados en la figura 1 se encuentra necesario

reconocer las decisiones logsticas fundamentales que permiten dar soluciones a
estos problemas, las cuales se deben planear, ejecutar y controlar a fin de lograr el
mejoramiento del desempeo logstico, y por ende el de toda la cadena de
suministros.
Asimismo, como parte de la conceptualizacin de la gerencia logstica y su

importancia en la cadena de suministros, se ha encontrado que la logstica es la
directriz funcional principal de la cadena de suministros, y que existen otras
directrices interfuncionales que interactan para mejorar el desempeo en trminos
de capacidad de respuesta y eficiencia de acuerdo a Chopra & Meindl (2003). Por
ende, en ste mdulo se presentarn las directrices relacionadas con la estrategia de
la cadena de suministros y con la estrategia competitiva de la empresa.
Con el conocimiento que tendr de las temticas de ste mdulo podr responder
interrogantes como: Qu tipo de decisiones se deben tomar en la gerencia logstica
para mejorar el desempeo de la cadena de suministros?, cules son las directrices
de la cadena de suministros?, cul es la estrategia competitiva de la cadena de
suministros y cmo se ve apoyada por sus directrices? Estos y otros interrogantes se
podrn responder si se realiza un estudio dedicado de los temas que se integran en
ste mdulo.
Competencias del mdulo
Entiende la importancia de la definicin de la estrategia competitiva de la

empresa, y su alineacin con la estrategia de la cadena de suministros a
travs de la bsqueda del ajuste estratgico.
Comprende el concepto de ajuste estratgico y su importante en el logro de

los objetivos corporativos.
Reconoce las directrices logsticas en la cadena de suministros y sus ms

importantes.
Identifica las directrices interfuncionales que forman parte de la cadena de

suministros.
ESTRUCTURA TEMTICA
CONTENIDO
1. ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUSMINISTROS ..................................................................... 4
2. DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS .................................................................... 11
2.1. Directrices logsticas ........................................................................................................... 13
2.1.1. Las instalaciones ................................................................................................................ 13
2.1.2. El inventario ........................................................................................................................ 20
2.1.3. El transporte ....................................................................................................................... 24
2.2. directrices interfuncionales ................................................................................................ 30
2.2.1. la informacin ..................................................................................................................... 30
2.2.2. Aprovisionamiento y outsourcing ....................................................................................... 35
1.1.1. Fijacin de precios .............................................................................................................. 43
Ideograma
Fuente: Olga Lucia Mantilla

1. ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUSMINISTROS
En la cadena de suministros se analiza la existencia de seis directrices

fundamentales, de las cuales tres son referentes a la funcin logstica y las otras tres
son interfuncionales. Estas seis directrices interactan entre ellas para lograr el
desempeo en trminos de eficiencia y/o capacidad de respuesta de la cadena de
suministros, que de acuerdo a Chopra & Meindl (2003), stas medidas de
desempeo son lo que definen la estrategia de la cadena de suministros de la
empresa, la cual debe ajustarse a la estrategia competitiva de la empresa.
La estrategia competitiva de una empresa se define, en relacin con sus

competidores, como el establecimiento de las necesidades del cliente que sta busca
satisfacer a travs de sus productos y servicios. La estrategia se define basada en
las prioridades del cliente, y puede tener como objetivo uno o ms segmentos de
clientes.
La estrategia competitiva est basada en la cadena de valor de la empresa (figura

1), la cual tiene inicio con el desarrollo de nuevos productos, donde se crean las
especificaciones para el producto. Posteriormente mercadotecnia genera la demanda
a travs de la publicidad que entrega al cliente o mercado objetivo, mostrando cmo
los productos y servicios que ofrece la empresa cubren sus necesidades. De igual
forma, mercadotecnia tambin retroalimenta a la empresa con respecto a la
aceptacin del nuevo producto por parte de los clientes. Conociendo las
especificaciones del nuevo producto en el rea de operaciones se da el proceso de
produccin del nuevo producto o servicio. Distribucin toma el producto y lo lleva al
cliente, o acerca al cliente al producto. Finalmente, a travs del servicio se responde
a los requerimientos del cliente durante o despus de la venta. Para que se d con
xito todo lo anterior, todas las funciones mencionadas de la cadena de valor deben
desarrollar su propia estrategia buscando lograr la estrategia competitiva.
Figura 1. Cadena de valor en la empresa
Desarrollo de
Mercadotecnia
nuevos Operaciones Distribucin Servicio
y ventas
productos
Fuente: Chopra & Meindl, (2003).

La estrategia de la cadena de suministros es aquella que conduce a que se

obtengan los niveles de capacidad adecuados para satisfacer las necesidades de los
clientes. En sta estrategia se combinan los siguientes aspectos: La forma en que
realizar el aprovisionamiento de materiales, las decisiones de transporte de
materiales a o desde la empresa, las decisiones de produccin (produccin propia,
subcontratada, etc) y/o operaciones para proveer el servicio, y finalmente las
decisiones de distribucin (definicin del canal de distribucin, directa, a travs de
intermediarios, etc).
Cmo se relaciona la estrategia de la cadena de suministros con la estrategia
competitiva?
La estrategia de la cadena de suministros es aquella que coordina la cadena de

valor de la empresa, porque ninguna estrategia funcional puede definirse de forma
aislada. De igual forma, la estrategia de la cadena de suministros es aquella que
define cmo se deben realizar las funciones de operacin, distribucin y servicio para
lograr los resultados que busca la empresa.
De acuerdo a la estrategia competitiva de la empresa, la estrategia de la cadena de

suministros puede orientarse de dos formas:
Estrategia de la cadena de suministros orientada a la eficiencia: Significa

hacer ms con menos, orientada a la reduccin de costos, lo cual puede
implicar que la capacidad de respuesta al cliente no sea oportuna.
Estrategia de la cadena de suministros orientada a la capacidad de respuesta:
Significa tener siempre producto disponible para el cliente y as no perder
ventas.
Analizando el sentido de stas dos estrategias se encuentra que van en sentido

contrario. Para ejemplificar esto se puede contrastar a Dell, cuyo sistema de
produccin para dar servicio al cliente obedece a un modelo de construir de acuerdo
a la orden (BTO); mientras que una firma como Gateway vende sus computadoras ya
terminadas (modelo hacer para almacenar MTS) a travs de tiendas minoristas
(retailers). Dell tiene un sistema de produccin de personalizacin masiva, a travs
del cual ofrece al cliente una gran variedad de productos a precio razonable, donde
los clientes esperan aproximadamente una semana para recibir el producto que ellos
mismos decidieron construir de acuerdo a las opciones dadas. En contraste, un
cliente puede ir a una tienda minorista que vende computadoras, es asesorado por
un vendedor, y puede irse el mismo da con su computadora Gateway a casa, sin
embargo, en ste ltimo caso la variedad de productos de Gateway depende de la
disponibilidad de sus productos en la tienda minorista, y la personalizacin del equipo
no es posible porque ya estn construidos.
Cul ser la estrategia de Dell?

El caso de Dell corresponde a una estrategia orientada a la eficiencia
Cul es la estrategia de Gateway?
Gateway obedece a una estrategia de capacidad de respuesta.

Cul de las dos estrategias es la mejor?
En la estrategia de capacidad de respuesta la empresa realiza ms inversiones para

garantizar un nivel de servicio al cliente. Para esto puede recurrir a acciones como
localizar ms instalaciones (cedi, tiendas propias, intermediarios, etc) que le permitan
estar ms cerca del cliente y dar un mejor servicio; o puede garantizar la
disponibilidad de sus productos colocando inventario de todos estos en sus canales
de distribucin, de tal forma que el cliente siempre encuentre el producto que busca y
lo pueda adquirir de forma inmediata. Esta mayor inversin en infraestructura,
inventarios, transporte, entre otros aspectos, redituar a la empresa en mayores
ventas.
La estrategia de eficiencia, dado que no garantiza la disponibilidad inmediata de

productos puede conducir a que se pierdan ventas. Sin embargo, las empresas que
eligen sta estrategia realizan ahorros importantes en acciones como realizacin de
compras a escala de materiales, componentes, subensambles, etc. El valor agregado
de la estrategia de dell es que el cliente tiene oportunidad de personalizar los
productos que desea adquirir, es decir, puede sugerir cambios en el diseo del
producto, y por ende est dispuesto a esperar a que le sea surtido. Con esto la
empresa logra ahorros significativos en costos, porque al producirse solo lo requerido
por el cliente a travs de un pedido ya no habr inventario de productos terminados,
que es el inventario ms costoso de las empresas. En el caso de una empresa que
no tenga una produccin de personalizacin masiva, su ganancia con sta estrategia
est totalmente basada en tener bajos costos para poder vender a bajo precio y de
sta forma lograr los niveles de ventas esperados.
Como se observa las dos estrategias tienen sus beneficios, por lo tanto para
establecer cul es la mejor decisin se debe tomar en consideracin lo analizado en
el curso de Gerencia logstica de la produccin con respecto al tema de tipos de
sistemas de produccin, de tal forma que se pueda elegir la mejor combinacin de
sistemas de acuerdo al tipo de productos que produce la empresa y la configuracin
de su cadena de suministros. En caso de que se d ms de un escenario factible, y a
fin de evaluar la mejor estrategia, ser necesario realizar un anlisis econmico de
cada escenario posible cuantificando ingresos y costos esperados y proyectados, de
tal forma que se seleccione la estrategia que genere mayores utilidades.
El proceso llamado Ajuste estratgico, es el que alinea los objetivos estratgicos de

la compaa, con los de la cadena de suministros, cuyo xito est ligado a los
siguientes aspectos:
1. La estrategia competitiva y todas las dems estrategias funcionales de la

organizacin, deben ajustarse para formar una estrategia global coordinada.
Cada estrategia funcional debe dar soporte a las otras estrategias funcionales,
y deben conducir a lograr la estrategia competitiva global.
2. Las otras funciones de una compaa se deben estructurar de forma
apropiada, en cuanto sus procesos y recursos, de manera que permitan la
ejecucin de las estrategias de forma exitosa.
3. El diseo de todos los elementos de la cadena de suministros y el rol de cada

uno de sus eslabones se deben alinear para dar soporte a la estrategia de la
cadena de suministros.
Cmo se logra el ajuste estratgico?
Para lograr el ajuste estratgico hay tres pasos bsicos:

Paso 1. Entender el cliente y la incertidumbre de la cadena de suministros: Primero,
una empresa debe entender las necesidades de sus clientes para cada segmento de
mercado elegido de acuerdo a la estrategia competitiva (segmentos que la empresa
va a atender), y la incertidumbre que enfrenta la cadena de suministros para
satisfacer esas necesidades. Estos ltimo se refiere a identificar la dimensin de la
impredecibilidad de la demanda, la disrupcin de la cadena 1, y los retrasos para los
cuales la cadena de suministros debe estar preparada. Entre los aspectos que
pueden hacer que la cadena de suministros vare de acuerdo a la demanda estn:
El tiempo de respuesta que el cliente est dispuesto a tolerar

La variedad de productos requeridos
El nivel de servicio requerido o que se pretende alcanzar
El precio de los productos
La tasa de innovacin deseable en los productos
Como un ejemplo de esto a continuacin se describen 2 productos, y en la figura 2

se ubican en el espectro de incertidumbre.
Azcar regular: es un producto que tiene poca incertidumbre de demanda

porque est en un mercado maduro, no hay cambios abruptos en su consumo.
Como contraparte se encuentra hay gran competencia y por ende los
mrgenes de utilidad son ms bajos, pero los beneficios esperados se pueden
calcular y no hay sorpresas significativas.
1
Entre las disrupciones que puede enfrentar una cadena de suministros est la complejidad de las redes de
suministro globales (cuando se compran o venden productos a travs del mundo) debido a riesgos de transporte
en el abastecimiento o distribucin, riesgo de las zonas geogrficas, riesgos polticos, etc.
Productos innovadores (lentes google): Su demanda tiene gran incertidumbre

porque el mercado es poco maduro, y se conoce poco de la aceptacin que
tendr el producto en el mercado. Tiene pocos competidores y por ende los
mrgenes de utilidad del producto son altos. Los beneficios esperados no se
pueden calcular fcilmente por lo tanto el riesgo es muy alto, o se gana mucho
o se pierde mucho.
Paso 2. Entender las capacidades de la cadena de suministros: Hay muchos tipos de

cadenas de suministro, y cada una est diseada para lograr diferentes resultados
de acuerdo a sus capacidades. Una compaa debe entender cul diseo de cadena
de suministros le conviene ms para tener mejores resultados.
La capacidad de respuesta de la cadena de suministros est dada por su habilidad
para:
Responder a amplios rangos de cantidades demandas
Lograr cortos tiempos de respuesta (lead time)
Manejar una amplia variedad de productos
Producir productos altamente innovadores
Lograr un alto nivel de servicio al cliente
Manejar la incertidumbre del suministro
Figura 2. Espectro de lo que implica la incertidumbre en la demanda y la Cadena de

suministros.
Fuente: Adaptado de Chopra & Meindl, (2003).
En ste tipo de decisin es importante tener presente que las cadenas de suministro
de mayor capacidad de respuesta son menos eficientes en costo, y esto se debe
principalmente a que se invierte ms en instalaciones, personal, entre otras
inversiones, para atender ms rpidamente al cliente. En la figura 3 se presenta el
espectro capacidad de respuesta.
Figura 3. Espectro entre eficiencia vs. Capacidad de respuesta

Fuente: Adaptado de Chopra & Meindl, (2003).
Como se observa en la figura 3, en el caso de la empresa altamente eficiente se

trabaja con productos altamente estandarizados (poca variabilidad y flexibilidad) y
pueden almacenarse por largos perodos de tiempo (no son perecederos), y se
fabrican en grandes lotes de produccin, lo que permite que su programacin sea de
mediano plazo. Estas caractersticas hacen que se d mayor eficiencia en costos
porque se trabaja con economas de escala en el aprovisionamiento y produccin.
Contrariamente, el servicio de gran capacidad de respuesta de las tiendas seven-
eleven es debido a su ubicacin (mltiples instalaciones en toda la ciudad para dar
servicio a los clientes). Adems de esto, los productos en cada tienda de seven-
eleven se seleccionan de acuerdo a los hbitos de consumo de los clientes de la
tienda, y el tiempo de respuesta al cliente es inmediato (se garantiza la disponibilidad
de productos en la tienda a travs de varios reabastecimientos al da de acuerdo a
como vaya cambiando el inventario); esto hace que su operacin sea costosa.
Paso 3. Lograr el ajuste estratgico: Si existe algn desajuste entre las capacidades
de la cadena de suministros y lo deseable de acuerdo a las necesidades del cliente y
la incertidumbre de su demanda, la compaa debe reestructurar sus procesos de
alineacin. En la figura 4 se presentan la relacin entre la estrategia de la cadena de
suministros y la estrategia competitiva y forma de lograr el ajuste estratgico.
Figura 4. Relacin entre la estrategia de la cadena de suministros y la estrategia

competitiva
El ajuste estratgico consiste en asegurar que el grado de responsividad de la

cadena de suministros es consistente con el conocimiento de las necesidades del
cliente y la incertidumbre de su demanda. En la figura 5 se presenta la zona de
ajuste estratgico en la cual debe estar una cadena de suministros de acuerdo a la
combinacin de los aspectos de responsividad e incertidumbre.
Figura 5. Zona de ajuste estratgico
Para lograr el ajuste estratgico una empresa debe conocer la incertidumbre de su

demanda y qu tipo de capacidad de respuesta tiene cada uno de los eslabones de
su cadena de suministros, a fin de tomar las mejores decisiones. A continuacin se
presentan dos ejemplos:
IKEA es una empresa Sueca vendedora de muebles con sucursales en ms de 20

pases. IKEA ha puesto en su mira a clientes que quieren muebles con estilo a un
costo razonable. En su estrategia est que la empresa vende una variedad de estilos
limitada. IKEA mantiene todos sus estilos en inventario para dar respuesta a sus
clientes. Asimismo, tambin usa el inventario para absorber la incertidumbre de su
cadena de suministros. Como resultado del gran tamao de cada tienda, que le
permite almacenar el inventario, y la delimitada variedad de productos que maneja,
ha logrado decrementar la incertidumbre que enfrenta en su cadena de suministros.
La existencia de inventario en las tiendas de IKEA tambin le permite generar
anticipadamente rdenes de reabastecimiento a sus productores para que su
produccin sea ms estable y predecible. Como resultado IKEA pasa muy poca
incertidumbre a sus productores, los cuales tienden a estar localizados en pases de
bajo costo. IKEA provee gran capacidad de respuesta a sus clientes absorbiendo la
mayora de la incertidumbre de la cadena de suministros con el inventario (su
inversin ms significativa).
En contraste, otro enfoque de menor capacidad de respuesta de una empresa es que

en las tiendas haya muy poco inventario, y por ende la mayora de la incertidumbre
de la demanda y de la cadena de suministros se transfiera a los productores, y para
que la cadena de suministros sea responsiva el productor necesitara ser muy flexible
y tener cortos tiempos de respuesta. Un ejemplo de ste enfoque es England Inc.,
una productora de muebles localizada en Tenesse. Cada semana la empresa hace
miles de sofs y sillas haciendo entrega a tiendas de muebles alrededor del pas a
ms tardar en 3 semanas. Los distribuidores (tiendas) de England Inc. permiten que
los consumidores seleccionen sus productos de un catlogo que maneja una alta de
gama de variedad de estilos y promete una entrega relativamente rpida pero no
inmediata. Esto implica un alto nivel de incertidumbre en la cadena de suministros,
debido a la amplitud de la gama de productos y la impredecibilidad de lo que los
clientes van a demandar. Las tiendas no tienen mucho inventario, y por lo tanto
pasan la mayora de la incertidumbre a England Inc, la cual tiene la flexibilidad de
produccin suficiente para responder en los tiempos que se prometen a sus clientes
(das o semanas), los cuales estn dispuestos a esperar a fin de comprar los
productos que ellos seleccionan.
Finalmente, se presentan los principales obstculos para lograr el ajuste estratgico:

Variedad incrementada de productos.
Incremento en el nivel de exigencia de los consumidores.
Fragmentacin de la propiedad de la cadena de suministro.
Globalizacin.
Dificultad en ejecutar nuevas estrategias.
2. DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Para implementar la estrategia competitiva y la estrategia de la cadena de

suministros y lograr el ajuste estratgico de una empresa, hay tres macroprocesos en
la cadena de suministros (figura 6), para los cuales Chopra & Meindl (2003) define
dos tipos de directrices que administran sus flujos principales (productos, informacin
y dinero).
Figura 6. Macroprocesos en la cadena de suministros
Las directrices de la cadena de suministros son las logsticas e interfuncionales

(figura 7). Las cuatro directrices logsticas administran todo lo relacionado con el flujo
de productos e informacin a travs de toda la cadena de suministros. Las directrices
interfuncionales administran las relaciones con los clientes y proveedores, a travs
de la fijacin de precios y el aprovisionamiento
Figura 7. Directrices de la cadena de suministros

2.1. DIRECTRICES LOGSTICAS
La administracin logstica es el proceso de la cadena de suministro cuyo fin es

planear, llevar a cabo y controlar el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de
bienes y servicios, as como el proceso de toda la informacin relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, cuyo fin es satisfacer los requerimientos
del cliente. Lo anterior incluye actividades de administracin de transporte inbound y
outbound, almacenamiento, manejo de materiales, recepcin de pedidos, diseo de
la red logstica, y administracin de inventario. La administracin logstica es una
funcin cuyo fin es coordinar y optimizar todas y cada una de las actividades
logsticas, y de igual modo integrar la logstica con otras reas relevantes de la
compaa como mercadotecnia, ventas, produccin, finanzas y tecnologas de
informacin.
Si nos preguntamos Cul es la diferencia entre la logstica de la cadena de

suministro de un Smartphone y la de una caja de cereal? consideras que Se
utiliza el mismo tipo de transporte o el mismo nivel de inventarios? De qu
dependen estas decisiones?
Como funciones principales de la logstica se encuentran las instalaciones, el

inventario y el transporte.
2.1.1. LAS INSTALACIONES
Son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de

suministros. El papel de las instalaciones en la cadena de suministro es:
El dnde de la cadena de suministro.

Fabricacin o almacenamiento (almacenes).
El Papel de las instalaciones en la estrategia competitiva es:
Economas de escalas (prioridad de eficiencia).

Mayor nmero de instalaciones pequeas. (prioridad de capacidad de
respuesta).
Las instalaciones se clasifican en: instalaciones de produccin, e instalaciones de

almacenamiento. Las decisiones estratgicas de cantidad de instalaciones, su rol y
ubicacin, se toman considerando la red de aprovisionamiento (ubicacin de
proveedores) y la red de distribucin (ubicacin de los clientes). Un ejemplo de esto
se presenta en la figura 8.
Figura 8. Ejemplo de una red de distribucin
En la figura 8 se observa la red de distribucin de Ayax, empresa dedicada a la

produccin, distribucin y venta de colchones. Ayax ha definido como parte de su
estrategia competitiva tener puntos de venta directos en las ciudades donde tiene
mayor cantidad de clientes. Los CEDI se ubicaron estratgicamente para reducir los
costos logsticos (transporte de la planta al CEDI CEDI a los puntos de venta); y
finalmente, las plantas de produccin se ubicaron considerando la cercana a
proveedores y a clientes (tambin se realizan entregas directas de la planta a los
puntos de venta).
Para el caso del ejemplo de la figura 8, cul fue la primera decisin que tom la
empresa?, en qu orden se decidi dnde se ubicaban las diferentes instalaciones?
- La primera decisin que tuvo que tomar la empresa de acuerdo a su estrategia

competitiva y de la cadena de suministros fue, el tipo de instalaciones que
requera. Como se observa existen puntos de venta, lo cual dice que la empresa
ha decidido realizar venta directa y no a travs de terceros; asimismo, la empresa
fabrica y distribuye sus propios productos a travs de sus plantas y CEDIs
respectivamente.
- Para asegurar su nivel de servicio lo segundo que hizo Ayax fue analizar la
ubicacin de sus clientes, para as decidir las regiones de ubicacin de los puntos
de venta, esta decisin apoya la capacidad de respuesta de la cadena de
suministros. Dado que no era posible ubicar puntos de venta en todas las
regiones del pas, la empresa analiz factores como los volmenes de ventas en
cada regin, tamao de la poblacin, anlisis de la competencia, calidad de vida,
entre otros. Posteriormente, conociendo las regiones a ubicarse se continu con
el anlisis de microlocalizacin, es decir, con ste anlisis se buscaba determinar
en qu lugares de las regiones especficamente se ubicaran los puntos de venta
(considerando factores como, cercana a zonas comerciales, costos de
arrendamiento, disponibilidad de estacionamiento, etc). Para los clientes en el
resto del pas la empresa utiliza una distribucin tercerizada, la cual no se
observa en la figura 8.
- La tercera decisin fue definir la ubicacin de las plantas. La principal razn de

sta decisin es apoyar la eficiencia de los procesos de aprovisionamiento y
productos de la empresa; dado que las dos plantas producirn todo el volumen de
productos de la empresa (economas de escala). Para esto, la empresa consider
como factor importante ubicarse en zonas donde pueda conseguir con mayor
facilidad sus materias primas principales, es decir, ciudades con gran desarrollo
logstico (transporte multimodal), o ciudades con puertos para importar los
materiales provenientes de otros pases. Todo esto con el fin reducir costos por
movimiento de grandes volmenes y asegurar entregas ms rpidas al proceso
productivo. Tambin consider entre otros factores el desarrollo industrial de las
ciudades por la calidad de sus servicios pblicos para la industria.
- Finalmente decidi la ubicacin de los CEDIs, y para esto se utiliz el mtodo

matemtico de centro de gravedad con el fin de minimizar los costos logsticos de
transporte de las plantas a los CEDI y de los CEDI a los puntos de venta. La
ubicacin de los CEDI es estratgica porque es la instalacin que debe apoyar
tanto la eficiencia como la capacidad de respuesta de la cadena de suministros al
menor costo.
Como se observ en el ejemplo, para seleccionar la mejor ubicacin de una o varias

instalaciones, adems de considerarse el rol de la instalacin, se deben analizar
otros aspectos cualitativos como cuantitativos de decisin, razn por la cual para el
anlisis de diferentes alternativas de ubicacin se recomienda el mtodo de sistema
de clasificacin de factores (Chase, et al. 2005). Este mtodo facilita la determinacin
de ubicacin de una o varias instalaciones, a travs de la comparacin de los
diferentes factores que puedan influir en la decisin de la empresa.
Para ubicar una instalacin se deben tener en cuenta los factores tanto internos
como externos que pueda afectar la toma de decisiones. A continuacin se definen:
Factores internos
Son aquellos sobre los cuales puede influir la empresa, por ejemplo: aspectos
financieros (cantidad de dinero disponible para la inversin), ubicacin de los
proveedores de la empresa (la empresa puede escoger sus proveedores), ubicacin
del mercado objetivo (la empresa puede escoger que tipo de clientes quiere atender),
la capacidad logstica de la empresa, la proyeccin de crecimiento de la empresa,
entre otros.
Factores externos
Los factores externos son aquellos que consideran en su anlisis aspectos no

influenciables por la empresa, por ejemplo: la religin, aspectos polticos, existencia
de recursos naturales, entre otros.
Dependiendo de la estrategia competitiva de la empresa y cobertura que ofrecer la

instalacin se podrn analizar factores para seleccionar pases (seleccionar en qu
pas ubicarse), factores para seleccionar la regin en un pas (ciudad o municipio), y
finalmente la localidad (microlocalizacin puntos especficos en una ciudad), como
se presenta en la figura 9.
Como se ilustra en la figura 9, una empresa multinacional lo primero que

normalmente decide es en qu continente (Amrica del Sur) y pas (Colombia)
ubicarse. Posteriormente, se decide la regin de ubicacin (Santander), y finalmente
en la regin se realiza el anlisis de microlocalizacin.
Figura 9. Decisiones de localizacin

Entre algunos de los factores importantes para elegir un pas se encuentran:
Disponibilidad y costo de recursos naturales: Energa, agua, petrleo, carbn, etc.

Infraestructura del pas: Infraestructura vial, existencia de puertos, aeropuertos,
costos de transporte, etc.
Disponibilidad y costo de mano de obra: Disponibilidad de personas con el perfil
requerido (profesionales, operarios, tcnicos, investigadores, etc), y el costo de la
mano de obra en el pas (salario mnimo)
Estabilidad poltica y econmica: Considera la estabilidad poltica y econmica del
pas. Para eso se revisan aspectos histricos y actuales del pas para tener idea
de su comportamiento (ejemplo: Situacin actual de Venezuela, lo consideras un
buen lugar para poner una gran empresa?)
Posibilidad de expropiacin o repatriacin de capital: Tiene que ver con el aspecto
poltico del pas.
Posibilidad daos por conflictos: La posibilidad de que la instalacin pueda sufrir
daos por guerras, conflictos armados, atentados, problemas sociales, entre
otros.
Discriminacin: Rechazo del pas a empresas extranjeras por razones culturas,
econmicas, religiosas, entre otras.
Mercado financiero del pas
Estabilidad monetaria: Estabilidad de la moneda como divisa.
Estabilidad de precios: Est relacionado con las variables macroeconmicas del
pas como la inflacin.
Impuestos: Cantidad de impuestos que la empresa pagara en el caso de ubicar
la instalacin en el pas.
Aranceles: Aranceles de entrada (importaciones) y salida (exportaciones) de
mercancas.
Tamao del mercado: Si la instalacin tiene como propsito atender las

necesidades del pas donde se ubica es fundamental el tamao del mercado
(cantidad de poblacin) y su poder adquisitivo.
Incentivos a la inversin: Aqu se consideran los incentivos que otorga el pas a la
ubicacin de empresas nacionales o extranjeras.
Competitividad: La competitividad de un pas se define en gran parte por criterios
como los mencionados previamente. Una fuente de informacin es el Global
Competitiveness index: http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-
report-2013-2014
Ya habindose elegido el pas, algunos de los factores que se pueden considerar

para elegir la regin son:
Transporte: Infraestructura de transporte de la regin. Cantidad de vas de

acceso, vas pavimentadas o no, tamao de la calzada, restricciones de
transporte, disponibilidad de medios de transporte, costo, etc.
Oferta de mano de obra: La regin tiene personas formadas en lo que
requiere la empresa?, cul es el costo de la mano de obra en la regin?
Espacio para expansin: Hay espacio suficiente para expansin de la
empresa?
Proximidad a fuentes de aprovisionamiento
Servicios bsicos: La regin cuenta con los servicios bsicos que requiere la
empresa?, en qu medida?
Manejo de desechos: Si la empresa arrojar cierto tipo de desechos, cules
son las polticas para su manejo?, hay lugares para disponer de los
desechos?
Proximidad al mercado (clientes)
Proximidad a centros educativos: Esto en caso de que la regin requiera de
alguna formacin particular.
Relaciones obrero patrn: En la ciudad predominan las organizaciones
sindicales?, cmo son las relaciones obrero-patrn predominantes?
Disponibilidad de combustible
Niveles salariales en la regin
Centros de investigacin: Este aspecto es importante en caso de quererse
ubicar una industria que requiera de ste tipo de servicios (manufactura
avanzada, investigacin y desarrollo de productos, generacin de patentes,
etc)
Clima: El clima de la regin es adecuado para el uso que tendr la
instalacin?, ejemplo: Si se busca ubicar un cultivo de gran extensin de arroz
es necesario considerar las condiciones de temperatura y humedad.
Para la microlocalizacin se analizan en la regin las alternativas disponibles de

acuerdo al rol de la instalacin. Por ejemplo, si se va a ubicar una planta industrial se
tendr que considerar el POT (Plan de ordenamiento territorial), el cual define las
zonas permitidas para este tipo de negocio; adems de considerar la existencia de
terrenos o instalaciones con el espacio suficiente para la empresa. Por el contrario, si
se busca ubicar un punto de venta al cliente, normalmente las empresas buscarn
ubicarse en zonas comerciales o aledaas, si el tipo de producto lo amerita (ejemplo:
almacenes de ropa).
La pregunta es, Cmo pudo analizar varios factores a la vez?

Para realizar este anlisis se recomienda el uso de un proceso sistemtico como es
el mtodo de ponderacin de factores, el cual conocieron previamente en su curso
de procesos logsticos de distribucin.
Ejemplo:
A continuacin se presenta un ejemplo de definicin de factores para una empresa
que desea ubicar una planta de beneficio de aves. Para la valoracin de los grados
del factor se utilizar una escala de evaluacin de 0 a 100 puntos en cada factor.
Factor 1: Vas de acceso al lugar.
Este factor evala el estado o condicin de las vas de acceso a la alternativa de

ubicacin donde se llevar a cabo el proceso productivo de la empresa. Ponderacin
del factor 30%
Grado 1 (0 puntos): Vas no pavimentadas.

Grado 2 (60 puntos): vas pavimentadas que presentan huecos, baches,
grietas o hendiduras, no permitiendo la circulacin de alto volumen de
automotores.
Grado 3 (100 puntos): vas pavimentadas (sin huecos, baches, grietas o
hendiduras), debidamente sealizadas y que permitan el flujo de un alto
volumen de automotores (autopistas o vas principales)
Factor 2: Impuestos.
Este factor evala el valor de impuesto que pagar la empresa en las diferentes
alternativas de ubicacin. Ponderacin del factor 30%
Conocindose los impuestos que aplican en la regin donde se analiza la
alternativa, se da mayor calificacin (100) a la alternativa que paga menos
impuestos y cero (0) a la que paga ms impuestos. Las alternativas
intermedias se calculan por interpolacin.
Factor 3. Instalaciones de manejo de desechos

Este factor evala la existencia de instalaciones de manejo de desechos lquidos y
slidos donde se ubica la alternativa de solucin.
Grado 1 (100): Existe una instalacin de manejo de desechos lquidos y slidos en
un radio menor a 30 km desde la alternativa de ubicacin.
Grado 2 (50): Existe una instalacin de manejo de desechos lquidos y slidos en un

radio de 30 km a 50 km desde la alternativa de ubicacin.
Grado 3 (0): No existe una instalacin de manejo de desechos lquidos y slidos en
un radio menor a 30 km desde la alternativa de ubicacin.
La empresa tiene 3 alternativas de ubicacin, cuyas caractersticas se presentan en
la tabla 1.
Tabla 1. Caracterstica de las alternativas de ubicacin

Vas de acceso Impuestos a pagar Instalaciones de
manejo de desechos
Municipio A Vas no pavimentadas 2.000.000 Si, a 40 km.
Municipio B Vas pavimentadas sin

huecos, baches, etc.
4.000.000 Si, a 10 km.
Municipio C Vas pavimentadas con

huecos, baches, etc.
2.800.000 No
Considerando la informacin anterior y los factores a evaluar, la evaluacin de

factores se presenta en la tabla 2.
Tabla 2. Evaluacin de factores

Vas de acceso Impuestos a pagar Instalaciones de Puntos totales
(30%) (30%) manejo de desechos por alternativa
(40%)
Municipio A 0 * 30% = 100 *30% = 50*40% = 50 puntos
0 puntos 30 puntos 20 puntos
Municipio B 100 * 30% = 0 * 30% = 100*40% = 70 puntos
Municipio C 60 * 30% = 70*30% = 0*40% = 39 puntos
De acuerdo al anlisis realizado la mejor alternativa es ubicar la instalacin en el

municipio B.
2.1.2. EL INVENTARIO
El inventario existe en la cadena de suministros como una solucin para amortiguar

las diferentes variaciones que se presentan en la misma, y poder brindar al cliente
el nivel de servicio requerido establecido en la estrategia competitiva. Es por esto y

por el costo que implica tenerlo, que el nivel de servicio y la estrategia de inventarios
de una empresa son decisiones estratgicas, y su manejo es una actividad clave en
la cadena de suministros (Ballou, 2004).
El rol del inventario en la cadena de suministro es:

El inventario existe por la disparidad entre la oferta y la demanda.
Es la principal fuente de costo e influencia la capacidad de respuesta.
El rol del inventario en la estrategia competitiva es:

Si la capacidad de respuesta es la prioridad estratgica, una empresa puede
localizar grandes cantidades de inventario ms cerca de los consumidores.
Si el costo es ms importante, el inventario puede ser reducido para hacer
la empresa ms eficiente.
A continuacin se presenta un ejemplo del rol del inventario en la estrategia

competitiva de una empresa:
La estrategia competitiva de Nordstrom se orienta a ofrecer una alta

capacidad de respuesta a los requerimientos de los clientes finales (consumidores).
Sus clientes estn dispuestos a pagar un pecio especial para tener los productos que
ellos quieren cuando ellos los necesitan. Para dar soporte a esta estrategia
competitiva, Nordstrom usa el inventario. La compaa mantiene en inventario una
gran variedad y cantidad de productos para asegurar un alto nivel de disponibilidad
para el cliente. De hecho, Nordstrom incurre en altos costos por su gran inventario,
pero gana mrgenes extra en la ventas por sus clientes, los cuales estn dispuestos
a pagar por el nivel de servicio que ofrece Nordstrom (Chopra & Meindl, 2013).
De igual forma, para dar soporte a la estrategia competitiva y para amortiguar la

cadena de suministros de sus variaciones, existen diferentes tipos de inventario de
acuerdo al lugar de la cadena dnde ste se ubica. El inventario de materias primas
e insumos es aquel que se ubica antes del proceso productivo, y existe para que la
programacin de la produccin se cumpla sin retrasos; el inventario de producto en
proceso se da cuando los procesos son intermitentes y hay fluctuaciones en los
tiempos de produccin en los diferentes centros de trabajo (cuando una operacin es
ms rpida que la siguiente se genera un producto en proceso), tambin se utiliza
para mantener trabajando determinados centros de trabajo (cuellos de botella o
recursos restrictivos de capacidad). Finalmente est el producto terminado, el cul se
utiliza para dar el nivel de servicio prometido al cliente.
Existen 4 componentes en las decisiones de inventario, los cuales se presentan en la
figura 10.
Como se observa en la figura 10, cada componente se desglosa en varios elementos

importantes, los cuales han sido vistos a detalle en los cursos previos a este.
Finalmente, con el fin de dar sentido a la importancia a las decisiones de inventario

en una empresa para dar sentido a la estrategia competitiva, a continuacin se
definen de forma general los diferentes tipos de productos de consumo y el nivel de
servicio que estos requieren por la expectativa que tienen los clientes:
Productos de Conveniencia (Commodities)
- Son aquellos productos que el consumidor los compra frecuente e

inmediatamente y con poca comparacin de marcas. (sal, caf, leche entera,
refrescos, etc)
- Requieren un alto nivel de servicio cliente (Disponibilidad alta y cerca del
cliente)
- Gran distribucin. Muchos puntos de venta, ya sean directos o a travs de
terceros. El costo logstico es alto pero el cliente lo paga.
Ejemplo: Si vas al supermercado y buscas sal regular marca la fina y no

la encuentras, iras a otro lugar a buscarla? o simplemente escogeras
cualquier otra marca?. En casos como estos la accin ms comn es que
la persona escoja otra marca que est disponible, dado que es un producto
de poca diferenciacin; por lo tanto, se debe garantizar la disponibilidad a
travs de inventario para no perder ventas.
Figura 10. Componentes de las decisiones de inventario

Productos de seleccin (compras)
- Para este tipo de productos los consumidores estn dispuestos a buscar y

comparar antes de comprar (ropa, autos, muebles, etc)
- Hay diferenciacin entre los productos y en sus precios pero no muy
significativa. Generalmente su estrategia est orientada a un segmento de
mercado.
- No requieren tantos puntos de venta pero si una atencin esmerada para no
perder al cliente. Costo logstico medio.
Productos especializados
- Con este tipo de productos los consumidores estn dispuestos a hacer un

esfuerzo especial (viajar lejos o esperar tiempo considerable) para conseguir
el producto o servicio que ellos desean (procedimientos mdicos de alta
tecnologa, ltima versin de ipad, ltima tecnologa de celulares, etc.).
- El nivel de servicio es bajo (el cliente tiene que esperar o desplazarse grandes
distancias para lograr el producto o servicio), dado que generalmente son
pocos puntos de venta. El costo logstico es bajo pero el precio de venta del
producto al cliente es alto y diferenciado.
Para integrar los aspectos inventarios y transporte principalmente, se hallan algunos

conceptos claves convenientes al momento de formular stas estrategias logsticas
con el fin de apoyar la estrategia de la cadena de suministros. Los conceptos claves
son:
Concepto de costo total
- Las decisiones deben estn inter-relacionadas (ubicacin de almacenes,

modo de transporte, inventarios). Al comparar opciones considere el costo
total as como los beneficios.
Concepto de distribucin diferenciada
- No todos los productos requieren el mismo nivel de servicio al cliente, por lo

tanto se pueden usar estrategias almacenamiento y distribucin diferenciados
para los diferentes tipos productos (o familias de productos).
- No todos los productos tienen la misma relevancia. Usualmente el 20% de los
productos genera el 80% de las ganancias. Use Clasificacin ABC del
inventario y cntrese en lo relevante.
Consolidacin
- Consolidar varios envos pequeos en uno grande es una fuente de ahorros

relevante. Se puede consolidar por cliente, por zona geogrfica, por ruta, por
tiempo, etc.
Estandarizacin de productos
- A mayor variedad de productos, mayor inventario requerido para un mismo

nivel de servicio al cliente y menor tamao de envos. Mantenga una variedad
razonable o busque una estrategia eficiente de personalizacin masiva.
Postergacin
- Cuando un producto sufre una explosin en variedad cerca del final del
proceso de manufactura se puede postergar la etapa de diferenciacin hasta
los almacenes y/o puntos de venta (Ejemplo: Ensamblado, embasado,
etiquetado). Esto permite consolidar envos (reducir costos de transporte), y
reduce los niveles de inventario requeridos sin reducir la variedad.
2.1.3. EL TRANSPORTE
El transporte es un elemento fundamental en la logstica porque conforma de una a

dos terceras partes de los costos logsticos, sin mencionar su importancia en el nivel
de servicio al cliente. El transporte es el encargado de mover el inventario (MP, PP,
PT) de un punto a otro en la cadena de suministros. Al igual que las otras directrices
de la cadena de suministros, tiene un gran impacto en la capacidad de respuesta y
eficiencia en costos. Mayor velocidad en el transporte aumenta la capacidad de
respuesta, pero reduce la eficiencia en costos, y esto tiene que ver en gran medida
con la decisin del modo de transporte (areo, terrestre, martimo, frreo, fluvial,
oleoducto). El tipo de transporte que use una compaa tambin afecta el inventario y
la ubicacin de instalaciones en la cadena de suministros. Por ejemplo: Dell vuela
ciertos componentes desde Asia a Mxico, porque haciendo esto permite a la
compaa minimizar los niveles de inventario; sin embargo, aunque esta decisin
aumenta la capacidad de respuesta (velocidad) disminuye la eficiencia por el costo
de transporte.
El rol del transporte en la cadena de suministro es:

Moviliza el producto entre etapas en la cadena de suministro.
Impacto en la capacidad de respuesta y la eficiencia.
Transporte ms veloz permite una mayor capacidad de respuesta, pero una
eficiencia ms baja.
Tambin afecta al inventario y a las instalaciones.
El rol del transporte en la estrategia competitiva es:

Si la capacidad de respuesta es una prioridad competitiva estratgica,

entonces los modos de transporte ms veloces pueden proveer mayor
capacidad de respuesta a los consumidores que estn dispuestos a pagar
por ello.
Pueden tambin usarse modos de transporte ms lentos para los
consumidores cuya prioridad es el precio (costo).
Pueden tambin considerar tanto el inventario como el transporte para
encontrar el balance correcto.
Al igual que en el caso de los inventarios, las decisiones de transporte deben estar
alineadas con la estrategia de la cadena de suministros y la estrategia competitiva de
la empresa. Es decir, si la estrategia es de alta capacidad de respuesta se deben
buscar medios de transporte ms rpidos (distancias largas), o mayor frecuencia de
entrega y recoleccin para no permitir desabastecimiento, entre otros aspectos. Por
el contrario, si la estrategia es de eficiencia en costo, la empresa buscar hacer
compras y ventas de gran escala y utilizar medios de transporte ms econmicos
como el ferrocarril o barco. Si se observa, las decisiones de transporte tienen alta
relacin con las de inventario, en el sentido de, si muevo el producto ms rpido o
con ms frecuencia no se requiere tanto inventario; pero si se buscan medios de
transporte econmicos como el ferrocarril o barco se deben mover grandes
volmenes de producto y debe haber espacio de almacenamiento para los mismos.
Dado que una empresa debe considerar ambas directrices, inventario y transporte,
para ejecutar su estrategia de capacidad de respuesta o eficiencia deber buscar la
decisin ptima que le permita lograr mayores utilidades. A continuacin se
presentan dos ejemplos de alineacin entre el nivel de servicio a dar al cliente a
travs de las decisiones de transporte e inventarios:
- La empresa Populares S.A. distribuye productos TaT a tiendas de barrio. Las

tiendas regularmente no tienen espacio para almacenar inventario ni recursos
para invertir en el mismo, por lo tanto la empresa realiza 3 visitas a la semana
a cada tienda para mantener surtido el negocio (distribucin TaT). El nivel de
servicio es alto. Para hacer ms eficiente y a su vez responsivo el transporte,
el vehculo de reparto es pequeo o de tamao intermedio (dependiendo del
volumen), y visita las tiendas de acuerdo a una ruta definida, de tal forma que
se minimicen costos y se cumpla al cliente.
- La misma empresa, Populares S.A., vende tambin a bodegas y almacenes

distribuidores. Este tipo de clientes compran grandes volmenes de productos
con el fin de obtener grandes descuentos por la compra, y los almacenan para
luego venderlos a sus clientes a un precio ms alto. El nivel de servicio es
intermedio, los clientes deben pedir con tiempo para que la empresa pueda
surtirse de los volmenes que demandan. El transporte se realiza en vehculos
de alta capacidad y la frecuencia de vistas es baja (1 vez cada 10 das en
promedio).
Es posible que en una empresa subsistan estos dos diferentes tipos de

distribucin?
Si, y en ste caso se aplicara el concepto de distribucin diferenciada. En cuanto al

transporte, en el primer ejemplo se requeriran vehculos de menor volumen que
implican menor costo por viaje, pero recorridos de mayor frecuencia. En el segundo
caso, la misma empresa requerira contar tambin con flota o servicio tercerizado de
transporte de grandes vehculos en frecuencias menores. De igual forma, en el caso
de los productos TaT vs. Productos regulares, normalmente el almacenamiento
tambin es diferenciado (puede ser en la misma instalacin pero reas separadas),
debido a la naturaleza de las actividades de preparacin de pedidos.
Para una adecuada toma de decisiones en transporte es necesario tener en cuenta

los componentes que se presentan en la figura 11.
Figura 11. Componentes de las decisiones de transporte
A continuacin se describe brevemente un aspecto muy importante en el tema de

transporte no analizado en los cursos previos, y que contribuye a lograr la eficiencia
en costos.
2.1.3.1. Optimizacin de ruteo

Dentro del diseo de la red se encuentra la optimizacin de ruteo, que consiste en
la minimizacin del costo del transporte organizando las rutas de entrega y/o
recoleccin de manera ptima. Existen varios mtodos de acuerdo a las
condiciones de la entrega y/o recoleccin. Entre algunos de ellos encontramos:
Mtodo de la ruta ms corta entre dos puntos mtodo del mnimo

costo: En este mtodo se busca solucionar el problema de viajar entre dos
puntos (uno de origen y uno de destino) a travs de diversos puntos red de
lugares.
Descripcin del problema
Se desea viajar de un lugar de origen a uno de destino, los cuales pertenecen

a una red de lugares (representados por un conjunto de nodos (N) unidos por
tramos de carreteras y/o caminos (representados por un conjunto de arcos
lneas).

Se conoce el costo de recorrer cada arco de la red. La palabra costo puede
tener diferentes significados dependiendo de lo que el usuario desee
minimizar. Ejemplo: Distancia, Tiempo de viaje,Costo total (costo por
kilometraje + casetas), combinacin de estas, etc.

es la ruta de menor costo para llegar del origen (Nodo A) al
La pregunta es: Cul
destino (Nodo J)?
Mtodo de solucin
Se utiliza un algoritmo iterativo que va calculando en cada paso el nodo ms

cercano al origen.
- Al principio el nodo ms cercano al origen es el origen mismo (distancia
recorrida 0).
En cada paso subsecuente se obtendr el siguiente nodo ms cercano y se
calcular el costo total para llegar a l.
- Llamaremos conjunto de nodos resueltos NR a aquellos para los cuales ya se
conoce la distancia total ms cercana a al origen
- Llamaremos conjunto de nodos no resueltos NNR al resto.
El proceso se repite hasta que el nodo destino es el nodo ms cercano y su costo
total es calculado.
Pasos:
1) Se inicializa el conjunto de nodos resueltos
NR {Origen}
D 0
origen
NNR N Origen
2) Se obtiene el siguiente nodo ms cercano al
origen. a) Para cada nodo resuelto (i).
- Se obtiene el nodo no resuelto ms cercano a l (j)
- Se calcula la distancia total al origen de este nuevo nodo
Dj Di dij
Dist total Dist. al Dist.
al origen de orgen de entre
nodono nodo iyj
resuelto j resuelto i
b)El nodo no resuelto de menor distancia al origen ser el nuevo nodo
resuelto.
- Se actualizan los conjuntos NR y NNR.
3) Se repite el paso 2 hasta que el nodo no resuelto ms cercano al origen

sea el nodo destino.
Ruta ms corta: A-B-E-I-J
Problema del transporte problema de asignacin origen destino: En este

mtodo se tienen varios puntos de origen con una capacidad y varios puntos de
destino con una demanda y entre cada punto de origen y destino hay un costo
diferente. Se utiliza la programacin lineal para buscar la combinacin ptima de
unidades a transportar de cada punto de origen a cada punto de destino
minimizando el costo maximizando la utilidad.
Descripcin del problema
- Cada origen tiene una capacidad mxima de suministro

- Cada destino tiene una demanda.
- Se conoce el costo de mandar una unidad del producto entre cada
combinacin origen-destino
Objetivo
- Encontrar la cantidad de producto a enviar de cada origen a cada destino para

minimizar el costo.
Ejemplo
- Se debe surtir producto desde 4 plantas a 5 clientes. Las capacidades y
demandas en unid/mes se muestran en la figura.
- Se conoce el costo unitario cij=Costo de trasladar una unidad de producto de

c/planta i a c/cliente j
Mtodo de Solucin
- Se plantea como un modelo de programacin matemtica.
- Variables de decisin:
X i, j Unidades a enviar del orgen i al destino j
- Parmetros:
ci, j Costo de mandar una unidad de origen i a destino
j. Capi Capacidad del origen i
Dem j Demanda del destino j
- Funcin Objetivo:
Min Z costoi, j X i, j
i, j
- Restricciones: Sujeto a :
X i, j Dem j ; j
i
X i, j Capi ; i
j
X i, j 0; i,j
- Se puede resolver usando
- Mtodo SIMPLEX o su variante para transporte.
- Algn software de optimizacin (LINDO, EXCEL-solver, etc).
Problema de origen y destino coincidentes: En este problema hay un punto

de origen, mltiples puntos de entrega (tipo reparto de leche) y retorno al
origen. Se pueden utilizar mltiples mtodos, a continuacin se describe el
mtodo de barrido, el cual es un mtodo muy sencillo que se puede usar en
forma manual o bien computarizada.
Caractersticas
- Es sencillo de aplicar.
- Se puede usar manual o computacionalmente

- Da resultados razonables cuando se requieren soluciones rpidas.
Pasos del mtodo
FASE I: Formacin inicial de rutas
- Se traza una lnea recta desde el almacn en cualquier direccin.

- Se gira en una direccin y se incluyen en esa ruta todos los destinos que
permita la capacidad del vehculo.
- Cuando se complete la capacidad del vehculo se completa esta ruta y se
inicia otra nueva.
- Si existen vehculos de varios tamaos asignar primero los de mayor
capacidad.
FASE II: Mejora del ruteo en cada ruta
- Se puede usar la misma secuencia generada en el barrido anterior, sin
embargo, usualmente conviene mejorar la secuencia resultante dentro de
cada ruta. Si se desea mejorar, se puede elaborar la secuencia especfica
para el ruteo de cara usando cualquiera de los mtodos existentes como el
algoritmo de ahorros que se menciona a continuacin.
Algoritmo de ahorros de Clarke & Wrigth (puntos de origen y destino

coincidentes y nicos): Se utiliza para resolver problemas de entrega
multipunto con o sin recoleccin al origen, que puede incluir restricciones de
capacidad en cada ruta. En este algoritmo la distancia y las restricciones de
capacidad son criterios de solucin. El mtodo calcula para cada par de
puntos (origen destino) el ahorro y con base en estos se busca la ruta que
los maximice.
Para tener ms detalle de algunos de los mtodos brevemente mencionados, y

conocer algunos otros, consultar en el material sugerido la presentacin que se
encuentra en: http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/Tema%2011-
%20Analisis%20de%20rutas.pdf. Consultado julio 2 de 2014.
2.2. DIRECTRICES INTERFUNCIONALES
2. 2.1. LA INFORMACIN
Se establece con mucha frecuencia una distincin entre los datos, y la informacin,
los primeros corresponden a la materia p, con los cuales se extrae la informacin. En
condiciones especficas, consiste en datos seleccionados y ordenados segn un
criterio, de modo tal que los empleados y en general, los directivos de la empresa,
puedan hacer una adecuada toma de decisiones, basados en datos reales y no en
supuestos.
La informacin potencialmente es la directriz que puede tener un mayor impacto en

el desempeo de la cadena de suministros, debido a que relaciona tantos las
directrices logsticas como las reas interfuncionales de la organizacin entre todas y
entre s mismas. La informacin puede mejorar simultneamente tanto la eficiencia
como la capacidad de respuesta de la misma, adems de que genera grandes
ahorros en costos cuando se administra correctamente.
El rol de la informacin la estrategia de la cadena de suministros es:

La conexin entre las variadas etapas en la cadena de suministro facilita la
coordinacin entre las diferentes etapas para maximizar la rentabilidad total de la
cadena.
Crucial para la operacin diaria de cada etapa en la cadena de suministro
por ejemplo: plan de produccin, niveles de inventario. . Por ejemplo, el
sistema de programacin de produccin usa informacin de la demanda para
crear una programacin que permita a la fbrica producir los productos que
son requeridos por el mercado de una forma eficiente.
El rol de la informacin en la estrategia competitiva es:

Permite a la cadena de suministro volverse ms eficiente y responsiva, y al
mismo tiempo reduce la necesidad de elegir una orientacin.
Tecnologa de informacin.
Qu informacin es ms valiosa?
En los ltimos aos el crecimiento de las tecnologas de la informacin se ha

convertido en un testimonio del impacto que puede tener la informacin en mejorar
una compaa, debido a que administra la informacin de los flujos ms importantes
de la empresa como se muestra en la figura 12.
Figura 12. Flujos ms importantes en la cadena de suministros apoyados por la

informacin
Como se observa en la figura 12, la informacin apoya los flujos principales de la

cadena de suministros, debe estar relacionado con la forma como se debe dar el flujo
de informacin en la cadena para dar servicio al cliente, y tambin debe estar
alineado con el flujo de productos y dinero para toda la parte transaccional y
administrativa de la empresa (facturacin, entradas de mercanca, sistema de
cartera, etc). En muchas empresas los sistemas de informacin para administrar la
relacin con el cliente, como por ejemplo el CRM2, no estn integrados con los
sistemas de informacin para administrar los procesos del negocio (produccin,
inventarios, facturacin, cartera, nmina, transporte, etc), debido a que el propsito
de cada uno es diferente.
Para que la informacin aporte a la estrategia seleccionada para la cadena de

suministros, y d un verdadero soporte a la toma de decisiones:
La informacin debe ser precisa: Sin informacin que ofrezca una verdadera imagen
del estado de la cadena de suministros, es muy difcil tomar buenas decisiones. Eso
no quiere decir que la informacin sea 100% correcta, pero los datos utilizados
deben ser lo suficientemente confiables para que la informacin se aproxime ms a
la realidad.
La informacin debe ser accesible de una forma rpida: Frecuentemente la

informacin precisa si es posible, sin embargo toma cierto tiempo su recoleccin o no
est en una forma accesible. Para tomar buenas decisiones se deben seleccionar
datos que sean de fcil acceso para obtener la informacin rpidamente.
2
Customer Relationship Management: Sistema de administracin de la relacin con el cliente.
La informacin debe ser del tipo que se necesita: Se necesita informacin que puede
ser usada. Comnmente las empresas tienen gran cantidad de datos que no ayudan
a la toma de decisiones. Se debe pensar acerca de qu informacin se debe
recopilar para no usar recursos valiosos recolectando y analizando datos
innecesarios o de poca importancia.
La forma como la informacin interacta con las otras directrices es la siguiente:
Instalaciones: Determinar la ubicacin, capacidad y planeas de una instalacin

requiere de informacin que permita conocer los objetivos de eficiencia y flexibilidad,
demanda, impuestos, entre otros factores. Los proveedores de Wal Mart usan la
informacin de demanda de las tiendas Wal Mart para determinar sus programas de
produccin; de igual forma, Wal Mart usa esta misma informacin para determinar
dnde ubicar sus nuevas tiendas e instalaciones de cross-docking.
Inventario: Establecer polticas ptimas de inventario requiere informacin como

patrones de demanda, costos de mantener inventario, costos de no tener inventario,
y costos de ordenar.
Transporte: Decidir la red de transporte, rutas, modos de transporte, entre otras

decisiones, requiere de informacin que incluye costos, ubicacin de cliente y
tamao de los envos para hacer buenas decisiones. Wal Mart integr esta
informacin con sus proveedores y fue lo que permiti implementar el cross-docking.
Aprovisionamiento: La informacin de mrgenes de productos, precios, cualidad,

tiempos de entrega, entre otros, son variables importantes para la toma de
decisiones en las negociaciones con proveedores.
Fijacin de precios: Para establecer polticas de precios se requiere informacin de

demanda, acerca del volumen de los diferentes segmentos de clientes y precios que
estn dispuestos a pagar, tambin los mrgenes de productos, tiempos de entrega y
disponibilidad. Toda esta informacin puede llevar a la empresa a mayor rentabilidad
estableciendo la mejor relacin precio -volumen de ventas.
Entre los componentes de decisin de la informacin estn:
.Halar vs. Empujar
Por ejemplo, en una empresa como el xito, tener la informacin de las ventas de
cada tienda en tiempo real ayuda a decidir cunto se tiene que pedir al CEDI, o al
proveedor, de tal forma que no se llegue a un desabastecimiento. Con sta
informacin se mueve el flujo de atrs hacia adelante (halar), es decir, se est
halando la informacin del mercado (clientes) y se lleva a travs de la cadena de
suministros para cumplirle al mismo. Sin embargo, adems de este sistema la

empresa debe manejar otro que le permita administrar la informacin relacionada con
el movimiento del flujo de productos y dinero de la empresa, es decir, que permita
realizar procesos como: ingresar mercanca al inventario, llevar reportes de cartera
de los clientes, generar y administrar rdenes de compra, etc.
En el caso visto de World Co, Hidezo Terai resalta la importancia del manejo de la
informacin para mejorar el desempeo de la cadena de suministros. Habla de un
sistema de informacin que recopila informacin de ventas diaria por tienda y
tambin por SKU3 lo cual les ayuda a administrar mejor el inventario de sus tiendas.
Tambin la empresa utilizaba el sistema EDI4 para trasferir informacin.
En empresas que producen con base en pronsticos tambin es importante la

informacin del cliente, pero aqu se recopila de una forma diferente. Principalmente
se trabaja con datos histricos de ventas y se analizan las tendencias para as
decidir lo que se debe producir, de esta forma la empresa no requiere de incurrir en
un sistema especializado y costoso como es un CRM. Por ejemplo, una empresa
productora de arroz pronostica sus ventas para tener productos disponibles para sus
clientes, sin embargo se planea la produccin con meses de anticipacin y no es
posible aumentar los volmenes de un momento a otro si se presenta alguna
demanda inesperada; es decir, no se espera hasta que el cliente pida el producto
para cultivarlo y producirlo, sino que se estiman las ventas esperadas y en funcin a
esto se planea toda la cadena de suministros. En ste caso estamos hablando de un
sistema de informacin tipo empujar con respecto a los requerimientos del cliente,
porque la empresa decide qu producir y para cundo y en funcin a esto dar
respuesta al cliente.
Si se observa, el sentido del manejo de la informacin debe ser totalmente

consistente con la estrategia de la cadena de suministros, de tal forma que una
cadena de suministros de alta capacidad de respuesta requerir de un sistema de
informacin tipo halar (toma la informacin del cliente y a partir de sta se detonan
decisiones en el resto de la cadena) para conocer claramente y en el menor tiempo
posible lo que requiere el cliente para ajustarse a stas necesidades. Una cadena de
suministros altamente eficiente trabajar ms bajo el enfoque de empujar, donde hay
una mayor planeacin del futuro y por ende se pueden controlar ms variables que
permiten reducir los costos.
Pronstico y planeacin agregada
3
Stock keeping unit: son las diferentes presentaciones con las que se mueven las referencias en la cadena de
suministro. Las referencias son diseadas en base a criterios comerciales y/o de facturacin, pero no son la
forma ms adecuada para su gestin en el almacn o en el transporte.
4
Electrnic Data Interchange: Intercambio electrnico de datos
Los pronsticos son la ciencia de proyectar acerca de la demanda futura y sus

condiciones. Obtener buena informacin a travs de pronsticos generalmente
requiere de tcnicas sofisticadas de estimacin. La decisin de la tcnica de
pronsticos es fundamente porque con base en la informacin de pronsticos se
toman las principales decisiones tcticas de la empresa a travs de la planeacin
agregada (niveles de inventario, niveles de produccin, mano de obra, etc). A mayor
inexactitud del pronstico se requieren ms inventarios.
Tecnologas habilitadoras
Existen mltiples tecnologas para compartir e integrar informacin en la cadena de

suministros. Las empresas deben decidir qu tecnologas utilizar cmo las integrar
tanto internamente, como con sus clientes y proveedores. Algunas de estas
tecnologas son: EDI, Internet, ERP, Software de gestin de cadena de suministro,
tecnologas de captura de datos (Cdigo de barras, RFID, distribucin dirigida por
voz).
Las principales mtricas relacionadas con la informacin son:
El horizonte de pronstico identifica con cunta anticipacin al suceso real se

realizar el pronstico.
El error de pronstico mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la
real.
La frecuencia de actualizacin identifica con qu frecuencia se actualiza la
informacin.
La varianza del plan: identifica la diferencia entre los inventarios, la produccin
planeada y las ventas planeadas con los valores reales respectivamente
(planeado vs. real).
El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos:
mide la desviacin estndar de la demanda entrante y de las rdenes de
suministro colocadas.
2.2.2. APROVISIONAMIENTO Y OUTSOURCING
El proceso de compras o abastecimiento es aquel en el cual los clientes adquieren

productos o servicios de unos proveedores, con lo cual pueden ejecutar sus
operaciones, mediante este proceso las compaas ejecutan su planeacin del
suministro.
Como parte de las decisiones de aprovisionamiento, una empresa puede decidir

subcontratar a otra empresa para que lleve a cabo ciertas actividades. Este proceso
de delegar actividades en un tercero es lo que se conoce como outsourcing.
El rol del aprovisionamiento en la cadena de suministros es:
Conjunto de procesos de la empresa requeridos para la adquisicin de bienes

y servicios en una cadena de suministro.
La seleccin de proveedores, individual vs. Mltiples proveedores,
negociacin de contrato.
El rol del aprovisionamiento en la estrategia competitiva es:

Las decisiones de aprovisionamiento son cruciales porque afectan el nivel de
eficiencia y de capacidad de respuesta en una cadena de suministro.
Decisiones inhouse vs. outsource mejorando la eficiencia y la capacidad de
respuesta.
A travs de un adecuado aprovisionamiento es posible:
Lograr mejores economas de escala si se agregan las rdenes.

Transacciones de aprovisionamiento eficientes pueden reducir
significativamente los costos totales de compras.
Definir la manera de colaborar puede facilitar el diseo, la fabricacin y
distribucin, resultando en costos ms bajos generalizados.
Buenos procedimientos de aprovisionamiento pueden facilitar la coordinacin
con proveedores.
Buenos contratos con proveedores permiten compartir los riesgos.
Las empresas pueden lograr precios de compra ms bajos incrementando la
competencia a travs de subastas.
Las opciones de outsourcing deben considerarse si la presencia de un tercero
incrementa la rentabilidad de la cadena de suministro sin afectar
significativamente los riesgos.
Entre los componentes principales de las decisiones de aprovisionamiento estn:
Seleccin de proveedores
Los directivos deben decidir el nmero de proveedores que se tendrn para una
actividad o material / suministro en particular. Para esto es necesario identificar los
criterios con los cuales se evaluarn y seleccionarn los proveedores. Para la
seleccin de procesos, se deber decidir si se usan negociaciones directas o si se
realiza una subasta. Si se usa la subaste, se debe estructurar para asegurar los
resultados deseados.
Abastecimiento
Es el proceso en el cual el proveedor enva productos en respuesta a las rdenes del

cliente. Los directivos deben decidir su estructura de abastecimiento de materiales
tanto directos como indirectos, y tambin de materiales estratgicos y generales. En
cada caso, es importante identificar el mecanismo crtico para incrementar la

rentabilidad de la cadena.
In-house o Outsource
La principal decisin de aprovisionamiento de una empresa determinar si ejecuta una

tarea in-house (por la misma empresa) o si subcontrata (outsource) a travs de un
tercero. Esta decisin impacta sobre la rentabilidad total de la cadena de suministros.
Cuando el crecimiento de la rentabilidad total de la cadena de suministros es
significativo y el riesgo adicional de subcontratar es bajo, es conveniente la opcin de
subcontratar aquella tarea que ms aporta a la capacidad de respuesta o eficiencia
para tener mejores resultados.
Una empresa subcontratada puede proporcionar gran valor, aprovechando

economas de escala al sumar el requerimiento de varios clientes similares para el
mismo tipo de servicio. Sin embargo, hay algunos supuestos o errores comunes
cuando se toma la decisin de subcontratar como se presenta en la figura 13.
Figura 13. Errores comunes en la subcontratacin
El proceso tiene problemas

Si una compaa ha perdido el control de un proceso, introducir un
tercero slo lo har ms difcil de controlar.
Subestimar el costo de la coordinacin
No se debe subestimar el esfuerzo necesario para coordinar las
actividades en mltiples entidades que llevan a cabo tareas de la
cadena.
Contacto reducido cliente/proveedor
Al introducir un intermediario una compaa puede perder el
contacto con su cliente o proveedor.
Prdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero

Mantener parte de una funcin de la cadena de manera interna, es
importante para evitar fortalecer la posicin de negociacin del tercero.
Fuga de datos e informacin confidencial

Un tercero puede ofrecer servicios similares a un competidor. Por
esto, no puede conocer los secretos de la empresa.
2.2.2.1. Outsourcing
Una vez que una empresa decide subcontratar algn proceso, el proceso de la
subcontratacin incluye la seleccin de proveedores, diseo del contrato del
proveedor, la colaboracin en el diseo de productos, abastecimiento de materiales o
servicios, y la evaluacin del desempeo del proveedor como se presenta en la
figura 14.
Figura 14. Procesos claves en la subcontratacin
Seleccin de
puntuacin y Planeacin y
proveedores y Colaboracin en
elevacin de Abastecimiento anlisis del
negociacin de diseo
proveedores aprovisionamiento
contrato
Aunque todos los procesos mencionados en la figura 14 son importantes, el primero

es el que genera el filtro inicial de proveedores, por lo cual se deben tomar en
consideracin algunos factores importantes como:
Tiempo de reabastecimiento: En la medida que el tiempo de reabastecimiento del

proveedor crece, el inventario de seguridad de la empresa debe ser mayor para
poder cumplir a los clientes.
Ejecucin en tiempo: Afecta la variabilidad de los tiempos de entrega. Un proveedor

confiable tiene poca variabilidad en los tiempos de entrega. En la medida que la
variabilidad del tiempo de entrega crece, el inventario de seguridad de la empresa
tambin debe hacerlo para amortiguar la cadena de suministros y cumplir al cliente.
Flexibilidad en el suministro: Es la cantidad de variacin en la cantidad (volumen de

productos) de los pedidos que puede tolerar el proveedor sin afectar o deteriorar su
desempeo. Entre menos flexible sea el proveedor, se dar mayor variabilidad hay
en los tiempos de entrega a cambios en las cantidades de los pedidos.
Frecuencia de entrega/tamao de lote mnimo: la frecuencia de entrega y el tamao

de lote mnimo ofrecido por un proveedor afecta el tamao de los pedidos la
empresa. Si la frecuencia de entrega es baja la empresa debe hacer pedidos ms
grandes para tener suficiente inventario para trabajar.
Costo total de transporte: El costo total de usar un proveedor incluye el costo de

traer el material desde la instalacin del proveedor. Subcontratar proveedores que
estn del otro lado del mundo debe evaluarse bien el costo total, ya que el producto
puede ser muy econmico, pero el costo de transporte puede ser significativo.
Trminos de precios: Adems del valor del artculo, cuando se negocia el precio se
negocia el tiempo permitido para realizar el pago al proveedor (30 das, 60 das, 90
das, etc), y los descuentos ofrecidos por el mismo.
Capacidad de coordinacin: Es difcil cuantificar la capacidad de coordinacin de un

proveedor, pero afecta la habilidad de una empresa para acoplar la demanda con el
suministro. La buena coordinacin permite el mejoramiento de la planeacin del
reabastecimiento lo cual reduce el inventario, as como las ventas perdidas por falta
de disponibilidad de productos.
Colaboracin en el diseo: La capacidad de colaborar en el diseo con un proveedor

es un aspecto importante, dado que una gran parte del costo de un producto es
establecido en la etapa de diseo. Adems, esto ayuda a incrementar la velocidad de
introduccin de un producto al mercado.
Impuestos y cambios: Pueden ser significativos para una empresa de manufactura

global. En muchos casos las fluctuaciones en el precio de la moneda afecta los
procesos de los componentes ms que otros factores juntos.
Confiabilidad del proveedor: Dado el impacto de los proveedores en el desempeo

de una compaa, un factor importante para escoger al proveedor es el conocimiento
de que podr cumplir las promesas que hace. Esta consideracin es especialmente
importante si el proveedor suministra productos crticos para la empresa y que sera
difcil encontrar otro proveedor que lo reemplace.
En el aspecto de negociacin de contratos se debe tener en cuenta:
Un contrato de abastecimiento especifica los parmetros de relacin entre el

comprador y el proveedor. Para esto, el gerente o directivo debe plantearse las
siguientes tres preguntas al formular un contrato de la cadena de suministro:
a) Cmo afectar el contrato las utilidades de la empresa y las utilidades totales

de la cadena de suministro?
b) Los incentivos que ofrece el contrato, introducirn alguna distorsin de la
informacin?
c) Cmo influir el contrato en el desempeo del proveedor respecto a las
principales mtricas de desempeo?
Los contratos que elevan la disponibilidad de los productos y las utilidades de la

cadena de suministro son los siguientes:
Contratos de recompra: Estos contratos permiten al detallista devolver

producto al proveedor en cantidades y precios previamente acordados.
Tambin permiten al detallista tener un tamao de orden ptimo que resulta

en mayor disponibilidad de producto que resulta en mayores utilidades para el
comprador y vendedor. Son muy efectivos con productos de costo bajo y
variable, como msica, software, revistas y diarios.
Contratos para compartir ingresos: En estos contratos el comprador paga una

cantidad mnima por el producto pero comparte los ingresos de cada unidad
vendida. Esto disminuye el costo de tener inventario excedente, pero puede
repercutir en distorsin de informacin en la cadena si el excedente se
recompra.
Contratos de cantidades flexibles: Estos contratos permiten al comprador

modificar la orden (dentro de lmites establecidos) conforme se obtiene mayor
visibilidad de la demanda cuando se acerca la venta, lo cual permite un mejor
ajuste entre oferta y demanda, logrndose mayor rentabilidad si el proveedor
tiene capacidad flexible
.
Los contratos para coordinar los costos en la cadena de suministro se mencionan a
continuacin:
Contratos para motivar a los vendedores: En estos contratos los estmulos

para incrementar los beneficios al vendedor en funcin del nivel de ventas
implican: Tarifas multibloque o de dos partes, o metas establecidas (mayor
margen o bonos al llegar a una meta establecida). En ste ltimo caso, las
metas establecidas pueden distorsionar la informacin de la demanda real
porque los vendedores se esfuerzan ms en el cierre del periodo para
alcanzar la meta.
Contratos para inducir mejoras en el desempeo: Buscan incrementar el

desempeo de los proveedores que por s mismos no buscaran mejorar. Para
esto, se ofrece al proveedor una fraccin de los ahorros obtenidos por la
mejora en el desempeo (ahorros compartidos). Es particularmente efectivo
cuando la empresa compradora se favorece con el desempeo del proveedor.
2.2.2.2. Costos totales en el aprovisionamiento
Este procedimiento debe considerar todos los costos, incluyendo compras y

aprovisionamiento, pero tambien los costos de propiedad y los costos de post-
produccin, a esto se le llama costos totales de propiedad o TCO (total cost of
ownership) y los elementos que lo componen se detallan a continuacin:
Costos de compra Costo de relacionamiento con el proveedor
Precio de compra
Calidad
Costo de transaccin
Costos logsticos
Costos de propiedad Costos de operacin
Costos de mantenimiento
Capacitacin/asimilacin de nueva tecnologa
Ciclo de vida
Costos financieros
Costos de inventario
Costos post - Costos de desechos

propiedad
Costos de impacto ambiental
Costos de relacionamiento con el cliente
Satisfaccin o insatisfaccin del cliente
Garanta y servicio al cliente
Los costos de compra son todos los costos referentes a aquellas actividades entre
el comprador y el proveedor, incluyen todas las actividades del eslabn anterior de la
cadena de abastecimiento, incluyen adems del precio de compra los costos
logsticos, de transaccin y de relacionamiento con el proveedor.
Los costos de propiedad son todos aquellos costos en los que incurre la empresa
cuando los productos se encuentran en su propiedad, estos incluyen costos de
operacin como son la energa elctrica, costos de capacitacin, costos de
mantenimiento, etc.
Los costos de post-propiedad suceden una vez que los productos se transfieren al
siguiente eslabn de la cadena. Pueden incluir entonces garantas y servicio al
cliente, o recoleccin de desechos e impacto ambiental (logstica inversa y logstica
verde) cuando no hay ms eslabones en la cadena.
El clculo del costo total de propiedad (TCO) es de gran relevancia para el analista
de la cadena de suministros, debido a que sirve de criterio para seleccionar
adecuadamente proveedores dentro o fuera de un pas (offshore), o para decidir si
alguna funcin deber ser subcontratada. El TCO aplica tanto para productos como
servicios.
A continuacin se presenta un ejemplo de comparacin de costos con un proveedor

nacional y uno extranjero, sin embargo, este anlisis debe hacerse con todos los
proveedores que se consideren como opcin.
proveedor Proveedor
extranjero nacional
Cantidad de unidades por orden 100000 20000
Costo por unidad $ 1,200 $ 1,500
Costos de compra
Costo de producto $ 120,000,000 $ 30,000,000
Costo de ordenar $ 375,000 $ 225,000
Transporte $ 15,000,000 $ 750,000
Seguros $ 12,000,000 $ 1,500,000
Maniobra en patio de embarque $ 1,500,000
Maniobra de carga $ 1,500,000
Maniobra en patio de recibo $ 750,000 $ 750,000
Maniobra de descarga $ 750,000 $ 750,000
Gastos de importacin $ 6,750,000
Costos de propiedad
Gastos fijos de operacin de almacn $ 525,000 $ 525,000
Seguros $ 6,000,000 $ 1,500,000
Renta de espacio en bodega $ 15,000,000 $ 600,000
Empaque $ 300,000 $ 60,000
Transporte al cliente/distribucin $ 1,500,000 $ 600,000
Costos post-propiedad
Manejo en CEDI del cliente $ 600,000 $ 120,000
Costo total de propiedad
costo total $ 182,551,200 $ 37,381,500
costo total por unidad $ 1,826 $ 1,869
En el ejemplo anterior podemos observar como si el producto se adquiere con un

proveedor nacional el costo del producto es mayor, pero se podra pensar en pedir
lotes ms pequeos con una mayor capacidad de respuesta, lo cual genera menos
penalizaciones hacia el cliente. Si el producto se adquiere entonces con un
proveedor extranjero, muy seguramente el costo del producto es mejor, pero se debe
tener en cuenta pedir lotes ms grandes que puedan generar mayores gastos de
transporte y almacenamiento, adems se debe tener muy en cuenta que no se puede
responder rpidamente a la demanda debido a que los tiempos de entrega son ms
largos. Entre algunos otros aspectos apreciables del anlisis comparativo por
ejemplo, estn los gastos de importacin.
Finalmente, se debe mencionar que una empresa tiene que analizar de forma
peridica sus gastos en aprovisionamiento y evaluar cmo ha sido el desempeo de
sus proveedores para as tomar certeras decisiones de aprovisionamiento en el
futuro. Para esto, todos los gastos en aprovisionamiento deben analizarse junto al
proveedor para asegurar el adecuado uso de las economas de escala.
1.1.1. FIJACIN DE PRECIOS
El precio es una herramienta fundamental para incrementar las utilidades de la

cadena de suministro porque propicia un mejor ajuste entre la oferta y la demanda. El
precio influye en la cantidad de producto demandada y los ingresos totales
generados.
La administracin de ingresos utiliza la fijacin de precios para aumentar las

utilidades generadas por los recursos limitados en la cadena de suministro, siendo
los recursos limitados la capacidad y el inventario. La administracin de ingresos
tambin puede ser definida como el uso de precios diferenciados basados en el
segmento de mercado, tiempo de utilizacin y disponibilidad de producto o
capacidad para incrementar las utilidades de la cadena.
A travs de distintos mecanismos de fijacin de precios, se asignan precios

diferenciados de los productos a los clientes que estn en distintas condiciones y que
estn dispuestos a pagar distintas cantidades de dinero por ellos (segmentos de
mercado).
Por ejemplo: Una empresa productora de caf es parte de una cadena de

suministros que inicia en las fincas donde se cultiva, luego pasa a los mayoristas que
lo envan como materia prima a las plantas procesadoras de caf, y stas envan el
producto terminado a travs de la red de distribucin a los puntos de venta para
ponerlos disponibles a los clientes. Sin embargo, la empresa productora sabe que
existen clientes cuya decisin de compra es en funcin del precio ms bajo, y
clientes que toman su decisin de compra basndose en otros atributos como sabor,
aroma, presentacin, variedad, etc. Estos clientes se agrupan desde el punto de vista
de mercadotecnia en segmentos de mercado, a los que se les fijan distintos precios
para obtener los mayores ingresos posibles. Generalmente los que compran en
funcin del precio ms bajo representan altas ventas por la cantidad de productos
vendidos, mientras que los productos de precio alto tienen menos clientes y la
ganancia estn en el diferencial del precio.
Otro ejemplo son las aerolneas, donde los viajeros de negocios estn dispuestos a
pagar ms para volar en un horario especfico, mientras que los turistas pueden
cambias sus horarios y tomar ventaja de la promociones que da la aerolnea en
horarios de viaje poco atractivos.
La administracin de ingresos tiene un impacto en la rentabilidad de la cadena de

suministros cuando una o ms de las siguientes condiciones existe:
El valor del producto vara en diferentes segmentos de mercado

El producto es altamente perecedero o existe desperdicio del producto.
La demanda tiene picos de estacionalidad, entre otros picos de ventas.
El producto es vendido al mayoreo (volumen) o al detal.
A continuacin se describe brevemente cada una de stas condiciones.
Fijacin de productos para mltiples segmentos
La empresa Fruver ha encontrado la ecuacin lineal que define el cambio de la

demanda de uno de sus productos en funcin del cambio en el precio como se
observa en la figura 15.
En ste caso Fruver estableci los siguientes precios para dos segmentos de
mercado:
El precio del producto es de $3/unidad si el cliente compran entre 0 y 15000
unidades.
El precio del productos es de $2/unidad si el cliente compra entre 15001 y
20000 unidades.
Con esto la empresa logra aumentar sus ventas hasta alcanzar casi el total de su
capacidad de produccin. En este caso vendiendo slo a estos dos segmentos de
mercado la empresa puede lograr unos ingresos mximos de $55000.
Como se observa en la figura 15, a mayor precio la demanda disminuye, es decir la

relacin demanda vs. precio es inversa y por eso la pendiente de la grfica es
negativa.
Figura 15. Funcin de relacin de la demanda con respecto al precio

A continuacin se presentan algunos aspectos a considerar al momento de

establecer los precios:
Si se atienden distintos segmentos de mercado se pueden ofrecer precios

distintos.
La fijacin de precios debe establecer barreras de manera que el segmento
dispuesto a pagar ms, no tenga acceso a los precios ms bajos.
La cantidad de recursos reservada para el segmento de mayor precio debe
ser tal que el margen obtenido del segmento de mayor precio sea equivalente
al margen que puede ser obtenido del de menor precio.
El pedido actual de un comprador a precio bajo debe aceptarse si los ingresos
esperados del comprador a precio alto son menores que los ingresos actuales
del comprador a precio bajo.
Fijacin de precios para mltiples segmentos PL

= Precio ofrecido al segmento de precio bajo PH
= Precio ofrecido al segmento de precio alto
DH = Demanda promedio del segmento de precio alto
SH = Desviacin estndar de la demanda promedio del segmento de precio
alto. CH = Capacidad reservada para el segmento de precio alto.
La capacidad que se reserva para precio alto debe ser tal que:
la Probabilidad (DH > CH ) = PL / PH
Considerando una distribucin normal, puede calcularse con:

NORMINV(1 - PL / PH , DH, SH )
Para el caso de nuestro ejemplo se conoce la siguiente informacin :
Precio del segmento de precio bajo: PL = $2/unidad
Precio del segmento de precio alto: PH = $3/unidad
Demanda promedio del segmento de precio bajo = DL = 4,000
unidades Desviacin estndar de DH = 1,000 unidades
Dad sta informacin, la capacidad reservada para el segmento de precio alto es:
CH = NORMINV (1 - 2/3, 4000, 1000)

CH = NORMINV (0.333 , 4000, 1000)
CH = 3596,18 unidades
Si el precio del segmento se cambiara a $4/unidad, la capacidad a reservar para

ste segmento sera:
CH = NORMINV (1 - 2/4, 4000, 1000)

CH = NORMINV (0.5 , 4000, 1000)
CH = 4000 unidades
Como se observa, entre mayor sea el precio del segmento alto se reservar una
mayor capacidad para el mismo a fin de lograr mayores utilidades.
Fijacin de precios para productos perecederos
Son productos perecederos cualquier activo que pierde su valor en el tiempo, como
los productos de alta tecnologa, ropa de temporada, camisetas del mundial,
productos de capacidad subutilizada y alimentos. En este caso la fijacin de precios
cuenta con dos enfoques bsicos:
Cambiar el precio (precios dinmicos) en el tiempo para maximizar el ingreso

esperado. Mayor precio en el momento que se espera la mayor demanda. De
igual forma, cuando se est cerca de la caducidad (ej: ya va a ingresar una
nueva versin de iphone), se baja el precio para aumentar la probabilidad de
las ventas.
Sobrevender el activo considerando posibles cancelaciones. Como ejemplo de
esto estn algunas aerolneas, que sobrevenden vuelos porque saben que no
todos los pasajeros se presentarn y evitan perder dinero teniendo la silla
vaca (la capacidad no utilizada es capacidad perdida).
El nivel de sobreventa se determina evaluando la prdida del recurso (capacidad o

inventario) no utilizado, debido a demasiadas cancelaciones y el costo de contar con
un respaldo, que en los casos de pocas cancelaciones, se comprometan rdenes
mayores a la capacidad disponible.
Para el caso de la sobreventa, si las cancelaciones tienen una distribucin normal

con media mc y una distribucin estndar sc, se definen las siguientes variables:
p = Precio al que cada uno de los recursos es

vendido c = Costo de producir cada unidad de recurso
b = Costo por unidad de utilizar un recurso de respaldo en caso de que se agote el
recurso
Cw = p c = Costo de capacidad no utilizada
Cs = b c = Costo de capacidad agotada
L = Capacidad por vender
O* = Nivel ptimo de sobreventa
s* = Probabilidad (cancelaciones< O*) = Cw / (Cw + Cs)
O* = NORMINV(s*, mc , sc )
Ejemplo:
Una empresa vende espacio disponible de bodega en los cruces de aduana, y los
clientes pagan por el tiempo que la ocupan. Cuando los representantes de ventas
venden el espacio disponible de la bodega, saben que no todos los clientes que
quieren exportar sus mercancas alcanzan a llegar con sus mercancas a tiempo para
el momento programado. Los camiones generalmente se demoran, o no llegan a
tiempo debido a mltiples otros factores propios o ajenos a ellos.
Los representantes de ventas saben que la capacidad no utilizada equivale a

capacidad perdida, y actualmente la capacidad de la bodega es de 14000 TEU (1
TEU equivale a unas dimensiones de 20x8x8 pies). El precio de venta de cada TEU
es de US$900 dlares y tiene un costo de US$600 dlares, pero si se requiere
espacio adicional en otra bodega de otro dueo el costo es de US$1200 dlares. La
empresa sabe por informacin histrica que el nivel promedio de cancelaciones es
de 1100 con una desviacin estndar de 500.
El analista de la cadena de suministros desea saber cul nivel de sobreventa deben

ofrecer los representantes de ventas.
Capacidad de venta = 14000

Costo de capacidad no utilizada Cw = US$900 - US$600 =
US$300/unidad Costo de capacidad agotada Cs = US$1200 US$900 =
US$300/unidad s* = Cw / (Cw + Cs) = 300/(300+300) = 0.5
mc = 1100 ; sc = 500
O* = NORMINV(0.5, 1100 , 500)

O* = 1100
Por lo tanto, los representantes de ventas deben aceptar rdenes de compra hasta
por 15100 TEU. Los ingresos totales sern el precio del producto por la cantidad
demandada.
Fijacin de precios para demanda estacional
Los picos estacionales son comunes en cualquier cadena de suministro, por ejemplo,
muchos detallistas reciben una porcin grande de sus ventas totales anuales en
diciembre.
Las promociones en periodo de baja demanda pueden transferir parte de la demanda

de los periodos pico. El precio es ms elevado en los periodos de alta demanda y
ms bajo en los de baja demanda.
Para tener una gua de en qu momentos es conveniente lanzar una promocin, en

la tabla 3 se presenta la relacin entre el factor o la situacin deseable y el momento
adecuado para lanzar la promocin y lograr ese resultado.
Ejemplo: Si lo que se buscar es aumentar las compras adelantada (anticipar

compras), se debe lanzar la promocin en un perodo de baja demanda para
estimular la compra.
Tabla 3. Factor vs. Momento para lanzar la promocin
Factor Momento adecuado para

lanzar promocin
Mayor compra adelantada Periodo de baja demanda
Mayor participacin de mercado Periodo de demanda pico
Mayor crecimiento de mercado Periodo de demanda pico
Productos de alto margen Periodo de demanda pico
Productos de bajo margen Periodo de baja demanda
Alto costo de almacenamiento Periodo de baja demanda
Alto costo de cambiar capacidad Periodo de baja demanda
Bibliografa
Ballou, R (2004). Logstica, Administracin de la cadena de suministros (quinta

edicin). Mxico: Prentice Hall.
Chase R., Aquilano N., Jacobs R. (2005). Administracin de produccin y
operaciones (dcima Edicin). Colombia: Mc Graw- Hill.
Chopra, S., Meindl, P. (2003). Supply Chain Management (tercera edicin). Prentice
Hall.
Domnguez J.A., Garca, S. (1995). Direccin de Operaciones, Direccin de
operaciones: aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Madrid:
Mc. Graw-Hill, 1995.
Heizer J., Y Render B. (2011). Operations Management (dcima edicin). New
Jersey: Pearson Prentice Hall.
Tompkins, J., White, J., Bozer,Y., Tanchoco, J. (2010). Facilities Planning. Wiley
editores
Sugerencias didcticas
En el mdulo se recomienda utilizar diapositivas en la parte de la explicacin

temtica.
En las partes donde hay explicaciones a travs de casos o ejemplos se recomienda

una animacin donde se relate e ilustre el ejemplo por una persona que tenga la
figura del gerente de logstica o de la cadena de suministros. Tambin se recomienda
usar videos existentes en la web para los casos. A continuacin se presentan
algunos:
1. Estrategias de la cadena de suministros
Video del caso dell:
https://www.youtube.com/watch?v=GYt7Xsk5F24
Video del caso ikea:
https://www.youtube.com/watch?v=3jGky1sK5mA
2. Instalaciones
Video de apoyo de explicacin del tema
https://www.youtube.com/watch?v=LK3hfZyfRZY
Videos explicativos
Ubicacin de un negocio: https://www.youtube.com/watch?v=eH7nxOlc6Rw
Ubicacin de una planta industrial:

https://www.youtube.com/watch?v=7G-Y9mqunEQ
3. Inventario
Tipos de productos: https://www.youtube.com/watch?v=iqyn-yoilwk
4. Transporte
Para mayor comprensin de los mtodos de optimizacin de transporte consultar:

http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/Tema%2011-
%20Analisis%20de%20rutas.pdf.
5. Informacin
https://www.youtube.com/watch?v=9maeZ9slKwE
Flujos en la cadena de suministros
Caso bimbo; https://www.youtube.com/watch?v=NMBRdMAtoLQ
Actividades propuestas
Tarea 1.
Realizar la lectura del artculo: World Co. Ltd: Gestin de la cadena de suministros
y responda las siguientes preguntas.
SC_at_World_Co._S
panish.pdf
a. Mencione la estrategia de la cadena de suministros seguida por World Co

para sus productos SPA.
Rta: Capacidad de respuesta
b. En qu consiste el sistema SPARCS, y cules eran sus principales logros en
cuanto a capacidad de respuesta?
Rta: Super-production-Apparel-Retail-Consumer satisfaction. Proceso del
negocio que le permita estar a la vanguardia de las tendencias de venta para
centrarse en la demanda de los consumidores, para maximizar la eficiencia de
las operaciones de mantenimiento de las tiendas y tener una mayor capacidad
de respuesta a las seales del mercado. La rotacin de su inventario es de 8.5
veces al ao y las utilidades de sus marcas de un 47.8%.
c. De acuerdo al siguiente prrafo, cul es la estrategia competitiva de World
Co?
Rta: La empresa utiliza una estrategia competitiva diferente para cada

segmento de clientes, a fin de dar el mejor servicio para cada uno de estos y
sin borrar la diferenciacin existente entre sus marcas.
d. Cmo realizaba su proceso de votacin World Co. Para analizar sus nuevos
productos?
Rta: pgina 9
e. Qu tipo de sistema de inventarios que maneja World
Co? Rta: ABCD
f. Cul de todas las estrategias funcionales de World Co te gust ms?.
Explica porque.
g. Realiza un cuadro sinptico de los siguientes puntos del caso: previsin de la
demanda y planificacin de inventarios y produccin.
h. De acuerdo a la conclusin de Hidezo Terai, cul elemento de la cadena de
suministros encontraba vital para mejorar los tiempos de respuesta?
Rta: Informacin
Tarea 2.
Revisar el informe anual del Global Competitiveness index, y analiza a Colombia y
Brasil. Si fueras un inversionista que desea ubicar un planta ensambladora de
aviones, cul pas seleccionaras?, realiza un anlisis comparativo de 4 criterios, que
se encuentren en el informe anual adjunto, para tomar la decisin. Definir cada
factor, su ponderacin (importancia relativa con respecto a las otros factores) y la
escala de evaluacin de los niveles del factor,
WEF_GlobalCompetiti
venessReport_2013-
Tarea 3.
a. Para los siguientes productos:
o Arroz
o Zapatos especiales para adultos mayores (extrasuaves)
o Bolsos de mujer de marca exclusiva.
o Camisetas de la seleccin Colombia en vsperas del mundial
o Computadora porttil balanceada (ejecucin-costo)
o Computadora porttil de alto desempeo (con lo ms innovador)
Responda las siguientes preguntas:
Si la decisin fuese suya, Cul sera su estrategia de cadena de suministros?, para

ejecutar sta estrategia, Dnde pondra a la venta su producto?; Cul es el nivel
de servicio que usted considera importante ofrecer en estos productos (probabilidad
de encontrar el producto en almacn)?, qu tipo de modelo de gestin de inventario
utilizara? (revisin continua, revisin peridica, sin inventario, inventario ABC)
Ejemplo:
o Soda similar a CocaCola. Yo buscara vender con una capacidad de
respuesta rpida (entrega inmediata al cliente). Para esto distribuira mi
marca de refrescos a travs de tiendas, supermercados y establecimientos
que vendan ste tipo de bebidas. Perseguira tener un nivel de servicio del
95% o ms. Utilizara un sistema de inventario de revisin peridica.
b. Considerando el caso analizado de World Co:

o En qu categora (tipo de producto) ubicaras sus productos?
o Cmo opera el sistema de inventarios ABC de la empresa?
o Consideras que el sistema de inventarios ABC es adecuado para el tipo
de productos que maneja World Co en su lnea SPA?, por qu?
Tarea 4.
- Investigar en qu consiste la distribucin T a T (tienda a tienda). Desde el
punto de vista del transporte cmo se aplica sta estrategia de distribucin?
- Investigar en qu consiste el cross docking. Desde el punto de vista del
transporte cmo se aplica sta estrategia de distribucin?
Tarea 5.
Considera una empresa proveedora de servicios de organizacin de bodas que mide
su capacidad en horas hombre (HH). La empresa tiene capacidad de vender 12000
HH por mes con un precio por hora de $105 y un costo de $55. El costo de adquirir
HH adicionales con otra empresa consultora es de $140. Las empresas que la
contratan cancelan en promedio 920 HH al mes con una desviacin estndar de 450,
cuntas HH deber la empresa sobrevender por mes?

Procesos Logsticos en Distribucin Modulo1 Parte 1

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Procesos Logsticos en Distribucin Modulo1 Parte 1

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Mdulo 1.

Conceptualizacin de la Gerencia Logstica en la Cadena de Suministros

Nombre de la asignatura GERENCIA LOGSTICA

En ste mdulo buscaremos integrar el conocimiento de las directrices logsticas e

Para afrontar los problemas presentados en la figura 1 se encuentra necesario

Asimismo, como parte de la conceptualizacin de la gerencia logstica y su

Competencias del mdulo

Entiende la importancia de la definicin de la estrategia competitiva de la

Comprende el concepto de ajuste estratgico y su importante en el logro de

Reconoce las directrices logsticas en la cadena de suministros y sus ms

Identifica las directrices interfuncionales que forman parte de la cadena de

Fuente: Olga Lucia Mantilla

1. ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUSMINISTROS

En la cadena de suministros se analiza la existencia de seis directrices

La estrategia competitiva de una empresa se define, en relacin con sus

La estrategia competitiva est basada en la cadena de valor de la empresa (figura

Figura 1. Cadena de valor en la empresa

Fuente: Chopra & Meindl, (2003).

La estrategia de la cadena de suministros es aquella que conduce a que se

La estrategia de la cadena de suministros es aquella que coordina la cadena de

De acuerdo a la estrategia competitiva de la empresa, la estrategia de la cadena de

Estrategia de la cadena de suministros orientada a la eficiencia: Significa

Analizando el sentido de stas dos estrategias se encuentra que van en sentido

Cul ser la estrategia de Dell?

Gateway obedece a una estrategia de capacidad de respuesta.

En la estrategia de capacidad de respuesta la empresa realiza ms inversiones para

La estrategia de eficiencia, dado que no garantiza la disponibilidad inmediata de

El proceso llamado Ajuste estratgico, es el que alinea los objetivos estratgicos de

1. La estrategia competitiva y todas las dems estrategias funcionales de la

3. El diseo de todos los elementos de la cadena de suministros y el rol de cada

Cmo se logra el ajuste estratgico?

Para lograr el ajuste estratgico hay tres pasos bsicos:

El tiempo de respuesta que el cliente est dispuesto a tolerar

Como un ejemplo de esto a continuacin se describen 2 productos, y en la figura 2

Azcar regular: es un producto que tiene poca incertidumbre de demanda

Productos innovadores (lentes google): Su demanda tiene gran incertidumbre

Paso 2. Entender las capacidades de la cadena de suministros: Hay muchos tipos de

Figura 2. Espectro de lo que implica la incertidumbre en la demanda y la Cadena de

Fuente: Adaptado de Chopra & Meindl, (2003).

Figura 3. Espectro entre eficiencia vs. Capacidad de respuesta

Fuente: Adaptado de Chopra & Meindl, (2003).

Como se observa en la figura 3, en el caso de la empresa altamente eficiente se

Figura 4. Relacin entre la estrategia de la cadena de suministros y la estrategia

Fuente: Olga Lucia Mantilla

El ajuste estratgico consiste en asegurar que el grado de responsividad de la

Figura 5. Zona de ajuste estratgico

Fuente: Chopra & Meindl, (2003).

Para lograr el ajuste estratgico una empresa debe conocer la incertidumbre de su

IKEA es una empresa Sueca vendedora de muebles con sucursales en ms de 20

En contraste, otro enfoque de menor capacidad de respuesta de una empresa es que

Finalmente, se presentan los principales obstculos para lograr el ajuste estratgico:

2. DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Para implementar la estrategia competitiva y la estrategia de la cadena de

Figura 6. Macroprocesos en la cadena de suministros

Fuente: Olga Lucia Mantilla

Las directrices de la cadena de suministros son las logsticas e interfuncionales

Figura 7. Directrices de la cadena de suministros

Fuente: Olga Lucia Mantilla

2.1. DIRECTRICES LOGSTICAS

La administracin logstica es el proceso de la cadena de suministro cuyo fin es

Si nos preguntamos Cul es la diferencia entre la logstica de la cadena de

Como funciones principales de la logstica se encuentran las instalaciones, el

2.1.1. LAS INSTALACIONES

Son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de

Municipio A 0 * 30% = 100 30% = 5040% = 50 puntos

Municipio C 60 * 30% = 7030% = 040% = 39 puntos