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  • Competir Con Los Recursos

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    antonia perez
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    The Walt Disney Company le debe gran parte de su éxito gracias a la una buena ejecución de estrategia empresarial, donde la clave fue la diversificación, la cual la ayudo a transformarse en una de las empresas más grandes y exitosas de la historia. Desde los cimientos de la empresa, cuando se creó como Disney Brothers Studios se ha buscado despertar un interés creando algo único, valioso y diferente, debido a la época, se le puede atribuir que la empresa ha sido pionera en muchos productos y servicios, por ejemplo añadir sonido sincronizado a los dibujos animados. Debido al éxito de Mickey Mouse, los problemas de liquidez disminuyeron y se comenzó a crear valor a la marca, otorgando licencias. Se crearon nuevo personajes y se comenzó en la producción de largometrajes, lo que fue un éxito rotundo con Blanca Nieves y los Siete Enanitos” provocando un crecimiento en la empresa, más empleados, un nuevo estudio y en busca de financiamiento para su estrategia, se abrió a la bolsa. Pasada la Segunda Guerra Mundial, la empresa comenzó un proceso de diversificación más notorio. Se creó Walt Disney Music Company, para gestionar y controlar de mejor manera los derechos musicales junto con el reclutamiento de grandes músicos. Pasado eso comenzó la creación y adquisición de distintas unidades de negocio para no externalizar sus actividades, tales como Buena Vista Distribution. Amplió su presencia en televisión, creando el programa <> y << Mickey Mouse Club>>. Así se comenzó a despertar un fuerte interés y a crear una gran audiencia necesaria para que el nuevo parque de atracciones tuviera éxito. Al consolidar el éxito mencionado, la empresa adquirió todas las empresas dentro del parque que antes pertenencia al patrocinio empresarial. Se creó otro parque temático en Orlando, Florida, <> y <>, que continuaron con otros parque es distintas ciudades del mundo como Paris, Tokio, Hong Kong entre otros. El primero fue un éxito rotundo, el cual dentro del parque habían dos hoteles gestionados por Disney, creando una compañía de viajes propia, además de ofrecer espectáculos directos. Seguido de todas las creaciones de nuevas unidades de negocio, la creación de una nueva empresa de cable, << The Disney Chanel>> ayudo inevitablemente a demostrar la gran diversificación que poseía la empresa matriz. A partir de que Eisner toma el mando y solucionado los problemas económicos que habían tenido debido a los bajos beneficios que poseían, se revitalizan las producciones de cine y de televisión en conjunto con los nuevos miembros de la alta gerencia. Crearon una empresa de distribución para vender cadenas de televisión. A medida que se empezaron a maximizar los ingresos, las distintas unidades de negocio empezaron a crecer y a chocar entre ellas. Debían compartir conocimientos, debido a que existía la necesidad de obtener beneficios que se derivan de las relaciones entre las distintas unidades de negocio. Unas se complementaban con otras, las actividades primarias tanto como las secundarias debían trabajar de manera conjunta creando la sinergia que la cadena de valor necesita, de tal manera que las unidades de negocio se transfieran conocimientos teóricos- practico entre los negocios similares como también coparticipar en algunas actividades, con la ayuda del área central de marketing para coordinar la coparticipación de toda la empresa. Comenzó un nuevo proceso de expansión, con la apertura de tiendas Disney Stores que vendían productos de consumo. También la creación de Disney Press y Hyperion Books, libros para cada público objetivo, además de ampliar sus canales de distribución vía correo directo y venta por catálogo. Aperturó EuroDisney, como también creó otros complejos de entretención para sus parques temáticos. En el ámbito del largometraje, siguió expandiéndose con la creación de un tercer estudio y adquirió Miramax. Se diversificó con la compra de un equipo de Hockey para complementarlo con

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    The Walt Disney Company le debe gran parte de su éxito gracias a la una buena ejecución de estrategia empresarial, donde la clave fue la diversificación, la cual la ayudo a transformarse en una de las empresas más grandes y exitosas de la historia. Desde los cimientos de la empresa, cuando se creó como Disney Brothers Studios se ha buscado despertar un interés creando algo único, valioso y diferente, debido a la época, se le puede atribuir que la empresa ha sido pionera en muchos productos y servicios, por ejemplo añadir sonido sincronizado a los dibujos animados. Debido al éxito de Mickey Mouse, los problemas de liquidez disminuyeron y se comenzó a crear valor a la marca, otorgando licencias. Se crearon nuevo personajes y se comenzó en la producción de largometrajes, lo que fue un éxito rotundo con Blanca Nieves y los Siete Enanitos” provocando un crecimiento en la empresa, más empleados, un nuevo estudio y en busca de financiamiento para su estrategia, se abrió a la bolsa. Pasada la Segunda Guerra Mundial, la empresa comenzó un proceso de diversificación más notorio. Se creó Walt Disney Music Company, para gestionar y controlar de mejor manera los derechos musicales junto con el reclutamiento de grandes músicos. Pasado eso comenzó la creación y adquisición de distintas unidades de negocio para no externalizar sus actividades, tales como Buena Vista Distribution. Amplió su presencia en televisión, creando el programa <> y << Mickey Mouse Club>>. Así se comenzó a despertar un fuerte interés y a crear una gran audiencia necesaria para que el nuevo parque de atracciones tuviera éxito. Al consolidar el éxito mencionado, la empresa adquirió todas las empresas dentro del parque que antes pertenencia al patrocinio empresarial. Se creó otro parque temático en Orlando, Florida, <> y <>, que continuaron con otros parque es distintas ciudades del mundo como Paris, Tokio, Hong Kong entre otros. El primero fue un éxito rotundo, el cual dentro del parque habían dos hoteles gestionados por Disney, creando una compañía de viajes propia, además de ofrecer espectáculos directos. Seguido de todas las creaciones de nuevas unidades de negocio, la creación de una nueva empresa de cable, << The Disney Chanel>> ayudo inevitablemente a demostrar la gran diversificación que poseía la empresa matriz. A partir de que Eisner toma el mando y solucionado los problemas económicos que habían tenido debido a los bajos beneficios que poseían, se revitalizan las producciones de cine y de televisión en conjunto con los nuevos miembros de la alta gerencia. Crearon una empresa de distribución para vender cadenas de televisión. A medida que se empezaron a maximizar los ingresos, las distintas unidades de negocio empezaron a crecer y a chocar entre ellas. Debían compartir conocimientos, debido a que existía la necesidad de obtener beneficios que se derivan de las relaciones entre las distintas unidades de negocio. Unas se complementaban con otras, las actividades primarias tanto como las secundarias debían trabajar de manera conjunta creando la sinergia que la cadena de valor necesita, de tal manera que las unidades de negocio se transfieran conocimientos teóricos- practico entre los negocios similares como también coparticipar en algunas actividades, con la ayuda del área central de marketing para coordinar la coparticipación de toda la empresa. Comenzó un nuevo proceso de expansión, con la apertura de tiendas Disney Stores que vendían productos de consumo. También la creación de Disney Press y Hyperion Books, libros para cada público objetivo, además de ampliar sus canales de distribución vía correo directo y venta por catálogo. Aperturó EuroDisney, como también creó otros complejos de entretención para sus parques temáticos. En el ámbito del largometraje, siguió expandiéndose con la creación de un tercer estudio y adquirió Miramax. Se diversificó con la compra de un equipo de Hockey para complementarlo con

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    The Walt Disney Company le debe gran parte de su éxito gracias a la una buena ejecución de estrategia empresarial, donde la clave fue la diversificación, la cual la ayudo a transformarse en una de las empresas más grandes y exitosas de la historia. Desde los cimientos de la empresa, cuando se creó como Disney Brothers Studios se ha buscado despertar un interés creando algo único, valioso y diferente, debido a la época, se le puede atribuir que la empresa ha sido pionera en muchos productos y servicios, por ejemplo añadir sonido sincronizado a los dibujos animados. Debido al éxito de Mickey Mouse, los problemas de liquidez disminuyeron y se comenzó a crear valor a la marca, otorgando licencias. Se crearon nuevo personajes y se comenzó en la producción de largometrajes, lo que fue un éxito rotundo con Blanca Nieves y los Siete Enanitos” provocando un crecimiento en la empresa, más empleados, un nuevo estudio y en busca de financiamiento para su estrategia, se abrió a la bolsa. Pasada la Segunda Guerra Mundial, la empresa comenzó un proceso de diversificación más notorio. Se creó Walt Disney Music Company, para gestionar y controlar de mejor manera los derechos musicales junto con el reclutamiento de grandes músicos. Pasado eso comenzó la creación y adquisición de distintas unidades de negocio para no externalizar sus actividades, tales como Buena Vista Distribution. Amplió su presencia en televisión, creando el programa <> y << Mickey Mouse Club>>. Así se comenzó a despertar un fuerte interés y a crear una gran audiencia necesaria para que el nuevo parque de atracciones tuviera éxito. Al consolidar el éxito mencionado, la empresa adquirió todas las empresas dentro del parque que antes pertenencia al patrocinio empresarial. Se creó otro parque temático en Orlando, Florida, <> y <>, que continuaron con otros parque es distintas ciudades del mundo como Paris, Tokio, Hong Kong entre otros. El primero fue un éxito rotundo, el cual dentro del parque habían dos hoteles gestionados por Disney, creando una compañía de viajes propia, además de ofrecer espectáculos directos. Seguido de todas las creaciones de nuevas unidades de negocio, la creación de una nueva empresa de cable, << The Disney Chanel>> ayudo inevitablemente a demostrar la gran diversificación que poseía la empresa matriz. A partir de que Eisner toma el mando y solucionado los problemas económicos que habían tenido debido a los bajos beneficios que poseían, se revitalizan las producciones de cine y de televisión en conjunto con los nuevos miembros de la alta gerencia. Crearon una empresa de distribución para vender cadenas de televisión. A medida que se empezaron a maximizar los ingresos, las distintas unidades de negocio empezaron a crecer y a chocar entre ellas. Debían compartir conocimientos, debido a que existía la necesidad de obtener beneficios que se derivan de las relaciones entre las distintas unidades de negocio. Unas se complementaban con otras, las actividades primarias tanto como las secundarias debían trabajar de manera conjunta creando la sinergia que la cadena de valor necesita, de tal manera que las unidades de negocio se transfieran conocimientos teóricos- practico entre los negocios similares como también coparticipar en algunas actividades, con la ayuda del área central de marketing para coordinar la coparticipación de toda la empresa. Comenzó un nuevo proceso de expansión, con la apertura de tiendas Disney Stores que vendían productos de consumo. También la creación de Disney Press y Hyperion Books, libros para cada público objetivo, además de ampliar sus canales de distribución vía correo directo y venta por catálogo. Aperturó EuroDisney, como también creó otros complejos de entretención para sus parques temáticos. En el ámbito del largometraje, siguió expandiéndose con la creación de un tercer estudio y adquirió Miramax. Se diversificó con la compra de un equipo de Hockey para complementarlo con

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    Competir con los recursos, Collins and Montgomery

    A lo largo de los aos y de la experiencia, surgieron grandes cantidades de nuevos enfoques para
    la estrategia con el fin de abordar los mltiples ataques contra las premisas de la planificacin
    estratgica. El nuevo enfoque se basa en conceptos econmicos y explica como los recursos de
    una empresa impulsan su desempeo en un ambiente competitivo dinmico. El enfoque se llama
    VISION DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS (RBV), la cual combina el anlisis interno de los
    fenmenos dentro de la empresa con el anlisis externo de la industria el entorno corporativo.

    La RBV se construye sobre los dos amplios enfoques previos de estrategia combinando
    perspectivas internas y externas. Su fortaleza deriva de su habilidad para explicar en trminos
    administrativos claros la razn por la cual algunos competidores son ms rentables que otros,
    como poner la idea de que la competencia central en prctica y como desarrollar estrategias de
    diversificacin que tenga sentido.

    La RBV ve a las empresas como colecciones muy distintas de activos y capacidades fsicas e
    intangibles. Una empresa estar predispuesta al xito si tiene el mejor y ms apropiado surtido de
    recursos para su negocio y estrategia. Los recursos valiosos pueden ser fsicos, como tambin
    intangibles o de capacidad organizacional.

    A la larga, una empresa tiene ventaja competitiva cuando sus recursos estratgicamente valiosos
    le permiten desarrollar sus actividades mejor o a un costo ms bajo que sus rivales. Los recursos
    estratgicamente valiosos tienen 5 caractersticas: son difciles de copiar, se deprecian
    lentamente, su empresa controla el valor y no sus empleados, son superiores a los recursos
    similares de sus competidores. Un desempeo superior se basar en el desarrollo de un conjunto
    de recursos competitivamente distintivos y en su uso en una estrategia bien concebida.

    La RBV vincula en forma inextricable las capacidades internas de una empresa (lo que hace bien)
    con el entorno industrial externo (lo que el mercado demanda y lo que sus competencias ofrecen)

    Cmo saber si mi recurso es valioso y puede ser la base de mi estrategia?


    1. Es el recurso difcil de copiar? Debo construir una estrategia donde mis rivales les
    cueste imitarme. Debo poseer al menos una de estas 4 caractersticas: singularidad
    fsica(que casi por definicin no puede ser copiada), dependencia del camino(recurso
    nicos y por lo tanto escaso debido a todo lo que ha sucedido a lo largo del camino
    desde que la empresa empez a acumularlos) ambigedad causal( imposible
    desenredar e identificar cual es el recursos valioso como recrearlo) y por ltimo, la
    disuasin econmica(cuando una empresa bloquea a un competidor realizando una
    inversin sustancial en un activo)
    2. Cun rpido se deprecia este recurso? Entre ms duradero sea un recurso, ms
    valioso ser.
    3. Quin se queda con el valor que crea el recurso? No todas las utilidades de un
    recurso fluyen automticamente a la empresa que es duea de este. El recurso en
    general reside en los individuos que realizan las negociaciones, no en la empresa.
    4. Puede un recurso nico ser reemplazado por uno diferente? Todo estratega busca el
    potencial impacto de productos sustitutos. Se puede tomar un recurso diferente para
    ofrecer a los consumidores.
    5. De quin es el mejor recurso? Tal vez el mayor error que comenten los ejecutivos
    cuando evalan los recursos los recursos de su empresa es que no los evalan en
    relacin a sus competidores. Debe ser una evaluacin externa de lo que realiza mejor
    nuestros competidores, competencia distintiva.

    La disgregacin ( separar lo mximo el recurso valioso para lograr comprenderlo) es la clave para
    identificar los recursos de competitividad superior, a veces el recurso valioso es una combinacin
    de habilidades, ninguna de las cuales es superior por si sola, pero cuando se combinan, hacen un
    mejor paquete.

    La inversin es recursos debe estar presente, debido a que todos los recursos se
    deprecian, una estrategia corporativa eficaz requiere de una inversin continua para
    mantener y construir recursos valiosos.
    Mejorar lo recursos
    Apalancar los recursos: las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos
    a todos los mercados en los que stos aporten a la ventaja competitiva o impulsarlos a
    competir en nuevos mercados que mejoren los recursos corporativos. Las barreras de
    entradas son realmente barreras de recursos: les cuesta acumular los recursos necesarios.

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