CASO BSB, Inc.
, la guerra de las pizzas llega al campus
La confianza de Renee Kershaw, gerente de servicios alimenta-
rios en una universidad privada de tamao mediano, ubicada en
el sudeste de Estados Unidos, acaba de sufrir un duro revs. Al
ver el xito de su servicio de venta de pizzas al cabo del primer
ao de operaciones, decidi que era el momento propicio para
expandir sus operaciones con la elaboracin de pizzas en el cam-
pus. Sin embargo, el rector de la universidad anunci ayer sus
planes de iniciar la construccin de un centro para estudiantes
en el campus que, entre otras cosas, incluir un nuevo comedor.
Apartndose de la poltica precedente de la universidad, en este
nuevo centro se permitir y se recibir la operacin de servicio
de alimentos de tres organizaciones privadas: Dunkin Donuts,
Taco Bell y Pizza Hut. Hasta el momento, todos los servicios de
alimentos en el campus se haban contratado con BSB, Inc.
Servicio de alimentos en el campus
BSB, Inc., es una compaa de servicios alimentarios muy gran-
de, que opera en todo el pas y atiende a una clientela constituida
por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es variable, se-
gn el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones
particulares de cada contrato. Esta compaa est organizada en
tres divisiones orientadas a su respectivo mercado: corporacio-
nes, aerolneas y universidades y escuelas superiores. Por su-
puesto, Kershaw es empleada de la divisin de universidades y
escuelas superiores.
En esta universidad especfica, BSB, Inc., fue contratada para
proveer servicios alimentarios a todo el campus, compuesto en
total por 6,000 estudiantes y 3,000 profesores, administradores y
personal de apoyo. Situado en una ciudad de 200,000 habitantes
aproximadamente, este campus fue construido en un predio do-
nado por un rico industrial. En vista de que el campus est un
poco retirado del resto de la ciudad, los estudiantes que desean ir
de compras o comer fuera del campus tienen que ir a la ciudad
en automvil.
El campus mismo no es muy grande y se puede ir a pie a
todas partes; tiene dormitorios, aulas y servicios complementa-
rios, como una librera, una tienda de artculos varios, una pelu-
quera, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de ali-
mentos, todos muy prximos entre s. El acceso al campus en
automvil es limitado y los estacionamientos se encuentran en la
periferia. La universidad tambin proporciona espacio para tres
instalaciones de servicio de alimentos por un pago simblico de
alquiler. La mayor de estas instalaciones, una amplia cafetera
ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal,
se localiza en el centro del campus. Esta cafetera est abierta
todos los das y sirve desayunos, comidas y cenas. Un segundo
local, llamado Dogwood Room, est ubicado en el segundo piso
del edificio de la administracin y sirve un exclusivo buf a la ho-
ra de la comida, pero slo los das hbiles. El tercer estableci-
miento es un pequeo local que sirve alimentos a la parrilla y se
encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los
dormitorios. Este local abre diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y
hasta la medianoche los viernes y sbados. Kershaw tiene bajo su
responsabilidad las operaciones de los tres locales.
La decisin sobre las pizzas
BSB, Inc., ha manejado los servicios de alimentos en el campus
en los ltimos 10 aos (desde el da que la universidad decidi
que su misin y competencias centrales deban enfocarse en la
educacin y no en el servicio de alimentos). Kershaw trabaja en
esta universidad desde hace 18 meses. Anteriormente fue subge-
rente de servicios alimentarios en una pequea universidad del
noreste del pas. Despus de tres o cuatro meses de recibir capa-
citacin en su nuevo puesto, realiz una encuesta para conocer
las necesidades de los clientes y las tendencias del mercado.
Un anlisis de los datos de la encuesta indic que los estu-
diantes no estaban tan satisfechos con el servicio de alimentos
como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de los ali-
mentos que los estudiantes consuman, los cuales se desglosan a
continuacin, no los compraban en las instalaciones de BSB:
Porcentaje de alimentos preparados en
los dormitorios 20
Porcentaje de alimentos entregados
de lugares fuera del campus 36
Porcentaje de alimentos consumidos
fuera del campus 44
Las razones que los estudiantes mencionaron ms comnmente
a este respecto fueron: (1) la falta de variedad en la oferta de ali-
mentos, y (2) los horarios escolares estrictos y errticos que no
siempre coincidan con los horarios de servicio de la cafetera.
Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw: (1) el
alto porcentaje de estudiantes que tienen automvil; (2) el alto
porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y horno de mi-
croondas en la habitacin, y (3) el nmero de ocasiones que los
estudiantes se comunican con tiendas, cafeteras o restaurantes
externos para comprar alimentos y solicitar que les sean envia-
dos al campus.
Porcentaje de estudiantes con automvil
en el campus 84
Porcentaje de estudiantes que tienen
refrigerados y horno de microondas
en su habitacin 62
Porcentaje de alimentos que los
estudiantes consumen fuera de las
instalaciones de BSB, Inc. 43
En respuesta a la encuesta de mercado, Kershaw decidi am-
pliar el men del local que vende alimentos a la parrilla para in-
cluir pizzas. Adems de la ampliacin del men, tambin institu-
y un servicio de entrega a domicilio en todo el campus. As, los
estudiantes no slo tendran mayor variedad, sino que tambin
dispondran de la comodidad de la entrega rpida de alimentos
en sus habitaciones. A fin de implementar estos cambios, Kers-
haw mand instalar un horno para pizzas en el local de alimentos
a la parrilla y asign espacios para almacenar los ingredientes de
las pizzas, para cortarlas y empaquetarlas y para colocar pizzas
prefabricadas, listas para el horno. El personal existente fue capa-
citado en la preparacin de pizzas y se contrat personal adicio-
nal para que las repartiera en bicicleta. En un intento de abatir los
costos y acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limit las combi-
naciones de ingredientes disponibles. De esta manera, el perso-
nal poda preparar cierto nmero de pizzas estndar, listas para
hornearse en cuanto se recibiera un pedido.
El xito
Kershaw crea que su decisin de ofrecer servicio de pizzas en el
local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ven-
tas de los ltimos 10 meses haban aumentado continuamente,
junto con las ganancias. Las encuestas de seguimiento realizadas
entre los clientes indicaban un alto nivel de satisfaccin con las
pizzas, por sus precios razonables y el rpido servicio de reparto.
Sin embargo, Kershaw comprendi que ese xito haba trado
consigo otros desafos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las
instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla. Ini-
cialmente, se quit espacio a otras actividades para crear reas
reservadas para el horno, la preparacin y el almacenamiento
momentneo de pizzas. A medida que fue creciendo la deman-
da, lo mismo ocurri con la necesidad de espacio y equipo. La
capacidad del equipo existente y el espacio asignado para pre-
parar y hornear las pizzas ponto se volvieron insuficientes para
satisfacer la demanda, y las entregas empezaron a retrasarse.
Para agravar el problema, grupos de clientes empezaron a pedir
pizzas en grandes volmenes para diversas funciones dentro del
campus.
Finalmente, un examen ms detallado de los datos de ventas
mostr que la venta de pizzas haba empezado a dejar de crecer.
Kershaw se pregunt si la causa de esto sera el problema de la ca-
pacidad y el aumento resultante en los tiempos de entrega. Sin
embargo, algo ms le preocupaba. En una conversacin reciente,
Mack Kenzie, el supervisor del local para la venta de alimentos a
la parrilla, le coment que en los dos ltimos meses haban
aumentado constantemente las solicitudes de combinaciones e
ingredientes no incluidos en el men. Ella se pregunt entonces
si su mercado del campus se estara viendo afectado por la gue-
rra de las pizzas fuera de ste y por la proliferacin de pizzas
especiales.
El nuevo desafo
Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de
ayer acerca del nuevo comedor. Esto traera como consecuencia
ms competencia de otros tipos de bocadillos (Dunkin Donuts)
y comida rpida (Taco Bell). Lo ms preocupante era que Pizza
Hut abrira un local en el que servira un men limitado y ofrece-
ra una seleccin limitada de pizzas con el sistema de mostrador.
No se aceptaran pedidos por telfono ni habra servicio de en-
trega a domicilio.
Kershaw consider varias preguntas cruciales: Por qu se
haba estancado la demanda de pizzas? Qu impacto producira
el nuevo comedor en sus operaciones? Sera conveniente que
ella expandiera su negocio de pizzas? De ser as, cmo podra
hacerlo?
PREGUNTAS
1. BSB, Inc., tiene ventajas competitivas o competencias cen-
trales?
2. Inicialmente, cmo decidi Renee Kershaw utilizar los re-
cursos de su negocio de pizzas para competir con la venta de
alimentos fuera del campus? Cules fueron sus prioridades
competitivas?
3. Qu impacto tendrn los nuevos servicios de alimentos en
las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? Qu
prioridades competitivas podra elegir ahora para concen-
trar su atencin?
4. Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del nego-
cio de pizzas, qu brechas hay entre las prioridades y las
capacidades de los procesos? Cmo afectara eso sus deci-
siones sobre los procesos de operacin y la capacidad?
5. Cul sera una buena estrategia de servicio para que las
operaciones de Kershaw en el campus puedan hacer frente
a la competencia del futuro comedor?
Fuente: Este caso fue preparado por el doctor Brooke Saladin, Wake
Forest University, como base para la discusin en el aula.