Gesto de Carreiras

Escola Secundria de Emdio Navarro 2002/2003

Estruturas, Tratamento e Organizao de Dados

Gesto de Carreiras

Durante muito tempo, a gesto de carreiras no fez parte das preocupaes dominantes dos
gestores de pessoal. Nos ltimos anos, porm, tem-se assistido a um crescendo de interesse relativamente
a este tema, o qual estar, por certo, estritamente relacionado com a emergncia de uma nova concepo
da natureza humana no local de trabalho: a do Homem Psicolgico1.
No entanto existem casos de pessoas que, depois de terem entrado numa organizao motivadas e
com elevadas expectativas quanto ao seu futuro profissional, se transformaram em profissionais pouco
implicados e nada interessados nem pelo trabalho nem pela organizao.
importante tambm ver que, estes trabalhadores pouco interessados so, simultaneamente,
profissionais pouco interessantes do ponto de vista da empresa.
Para combater esta falta de interesse por parte do pessoal, as organizaes devero criar planos
de carreiras que contribuam, a um tempo, para o desenvolvimento das pessoas e para o crescimento da
organizao.
A gesto de carreiras pode assegurar uma contribuio preciosa no que a essa finalidade diz
respeito: ela poder dar aos trabalhadores de uma organizao uma perspectiva, ou seja, no melhor
interesse da organizao, as pessoas devero sempre estar motivadas para acreditar que valeu e
continuar a valer a pena trabalhar naquele stio. Se assim no acontecer, isto , se no existirem
perspectivas de carreira, ento provvel que as pessoas no contribuam para o sucesso da organizao
de uma forma to intensa e implicada como seria desejvel, ou, em alternativa, que procurem uma
organizao onde isso acontea.
Para l desta vantagem, a qual no de forma alguma negligencivel, a gesto de carreiras
permitir ainda assegurar a continuidade de qualidade dos seus quadros, possibilitando que os indivduos
mais capazes progridam nos quadros da empresa at aos limites das suas potencialidades. Com este
procedimento, a organizao facilita o desenvolvimento dos seus colaboradores e leva-os a actualizar em
permanncia a sua contribuio para o desenvolvimento empresarial.

1
O Homem Psicolgico visto como um ser complexo e que, ao longo da sua vida, passa por diversas fases de desenvolvimento pessoal. Nesse
sentido, as organizaes devero procurar desenvolver uma forma de, ao longo do tempo, congregarem os esforos e as motivaes dos seus
colaboradores.

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Gerir Carreiras: Aumentar a Mobilidade Intra-Organizacional

Durante o boom econmico dos anos sessenta, muitas organizaes se aperceberam da

necessidade de criar instrumentos de gesto que lhes permitissem aumentar a mobilidade interna ao nvel
de quadros superiores e intermdios, como forma de garantir a qualidade da produo e da gesto.
Com esta necessidade de fluidez posicional2, alterou-se sensivelmente a ideia dominante at ao
princpio dos anos sessenta, segundo a qual os quadros (mdios ou superiores) das organizaes
procuravam desenvolver-se na sua actual posio.
Todavia, e medida que a turbulncia dos mercados aumentava, tornou-se claro que tinha de ser
reduzida a profundidade do fosso que separava os quadros com responsabilidades de gesto daqueles que
a no tinham. Isto porque a distncia entre aqueles dois grupos comeava a transbordar da rea de
trabalho e a espalhar-se pelos interesses recprocos em termos pessoais e pelo estatuto social, que
comeava a distanciar-se perigosamente.
Perigosamente, dissemos, porque algumas organizaes se comearam a aperceber que a
qualidade da gesto dependia fortemente da existncia de pontes entre os quadros gestores e no
gestores. Da que muitas organizaes se tenham preocupado em construir essas pontes, s quais deram
o nome de desenvolvimento de gesto.
Com estes programas de desenvolvimento, visavam as empresas assegurar a transio suave dos
no gestores para as posies de gesto. Criava-se assim a oportunidade que permitiria aos indivduos
tidos como dotados de elevado potencial ascenderem a cargos de gesto na organizao.
Nessa altura, as empresas visavam sobretudo resolver os seus prprios problemas, para o que
procuram definir planos de carreira individuais. Com esses planos, pretendiam criar um leque de candidatos
aos lugares que se previam vagos no futuro.
Para conciliar os objectivos das pessoas e os das organizaes, tornou-se necessrio atribuir s
pessoas alguma capacidade de deciso naquilo que a elas mesmas dizia respeito.
Assim surgiu o chamado aconselhamento de carreiras, com o qual se propunham as
organizaes transmitir informao relativa aos lugares que previsivelmente iriam vagar, s exigncias
requeridas para ocupar esses lugares (experincia, formao, etc.) e s perspectivas individuais de carreira.
deste leque de preocupaes que nasce, finalmente, o interesse pela gesto de carreiras.

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Mudana de posio (funo) dentro da estrutura organizacional

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Conceito de Carreira

A carreira o conjunto de fazes ou o padro de desenvolvimento que decorre no

tempo e que reflecte; as necessidades, motivaes e aspiraes individuais em relao
ao trabalho e s expectativas da sociedade em relao ao tipo de actividades que
resultaro em recompensas monetrias e de estatuto para o ocupante da carreira.

(Schein, 1977)

Para se poder falar de carreira, importante ter em conta os elementos que se seguem:
O sujeito;
O contexto da carreira;
Os aspectos que numa organizao permitem descrever a carreira;
A sequncia de posies que o sujeito vai ocupando;
O perodo de tempo que enquadra as mudanas;
O agente observador, ou seja, aquele que percepciona a sucesso de lugares ocupados por um
indivduo;
A relao - que se espera - relevante entre os vrios aspectos da carreira e o seu contexto.

Colocando a mesma questo de uma forma diferente, vejamos agora os vrios elementos que esto
na origem do comportamento de cada um a respeito da sua carreira profissional.
Programas Organizacionais de Gesto de Carreiras

Dada a complexidade e o impacto da gesto de carreiras, parece importante que as organizaes

dediquem a maior ateno a este assunto. Na realidade, porm, no isso que vulgarmente acontece,
podendo-se assistir, pelo contrrio, quilo que poderamos chamar gesto concorrente de carreiras: os
problemas tendem a ser resolvidos medida que vo surgindo.
Esta estratgia de resoluo circunstancial de problemas acaba por provocar, na prtica, a perda de
uma excelente oportunidade para resolver, de uma s vez, alguns dos problemas cruciais que s
organizaes se colocam:
Criar uma poltica de carreiras consequente e ajustada;
Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores da organizao;
Resolver, antes de eles surgirem, os problemas relacionados com as futuras necessidades da
organizao em termos de pessoal;

Vantagens da Gesto de Carreiras

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Desenvolvimento dos colaboradores que possam vir a ser promovidos: a gesto de carreiras deve
facultar / facilitar o desenvolvimento dos talentos individuais da organizao.
Diminuio da rotatividade: a preocupao da organizao com o futuro dos seus colaboradores
tende a provocar a sensao de lealdade e a reforar o sentimento de pertena organizao, no
surpreendendo, por isso, que a taxa de rotatividade sofra uma diminuio sensvel.
Aproveitamento do potencial dos empregados: a gesto de carreiras encoraja os trabalhadores a
desenvolverem as suas possibilidades, na medida em que existem objectivos de desenvolvimento
pessoal a serem alcanados.
Satisfao das necessidades dos colaboradores: as necessidades de crescimento e desenvolvimento
tendem a ser mais facilmente resolvidas no caso de existir uma poltica sistemtica de gesto de
carreiras

Objectivos da Gesto de Carreiras

Desenvolver pessoas com qualificaes capazes, quer para executar correctamente as suas funes
presentes, quer para fazer face s necessidades futuras;
Prevenir a obsolescncia e a estagnao individual a um determinado nvel;
Manter uma reserva de potenciais gestores e outros profissionais, capazes de fazer face s
necessidade de pessoal da organizao (donde a importncia da articulao com o planeamento de
pessoal);
Criar um clima favorvel ao desenvolvimento, auto-aprendizagem e ao crescimento pessoal no
interior da organizao;
Implementar objectivos e linhas de actuao reguladores dos comportamentos e das metas
individuais.

Programa de Gesto de Carreiras

necessrio apoiar os trabalhadores na avaliao / definio das suas necessidades individuais de

carreira;
preciso desenvolver e publicitar a existncia das oportunidades de carreira que na organizao se
vo revelando;
sempre conveniente alinhar as necessidades individuais com as oportunidades de carreira que
surgem.

Estas trs verdades, embora conhecidas de todos, acabam na prtica, por se esquecidas com
alguma frequncia.

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fundamental fornecer aos trabalhadores toda a informao relativa ao seu posto de trabalho e,
dentre ela, a que se refere a oportunidades de progresso. Trata-se, fundamentalmente de ajustar as
expectativas dos trabalhadores s realidades da organizao, o que significa que nunca se dever criar
falsas expectativas, isto , dar fundamento a projectos pessoais que no possam, posteriormente, vir a ser
cumpridos pela empresa.
E para evitar este equivoco, todos os cuidados so poucos
Se o planeamento do pessoal estiver a funcionar correctamente, ou seja, se a anlise das
necessidades em termos de pessoal se estiver a processar a mdio / longo prazo, qualquer empregado
poder saber, em qualquer momento, as oportunidades profissionais que tem agora e as que ter no futuro
(a curto, mdio e a longo prazo).
Com esta informao, podero os indivduos preparar a candidatura a funes mais elevadas na
organizao, nomeadamente frequentando aces de formao profissional. E com esses procedimento,
enquanto se desenvolvem a si mesmos, os sujeitos desenvolvem a organizao de que fazem parte.
No entanto, existem alguns problemas em relao gesto de carreiras
Um dos problemas que surge como especialmente intenso, quando se trata de gerir as carreiras dos
colaboradores de uma organizao, o da no progresso ou plateauing.
Esta dificuldade est patente nas empresas que aps chegarem fase de maturidade, tornam-se
impossveis de gerir, a contendo dos interesses individuais, as possibilidades de promoo.

Como resolver este problema?

Existem vrias possibilidades de lidar com ele:

Uma delas passa pela informao de que as possibilidades de progresso rpida no existem.
Uma estratgia diferente, assenta na flexibilizao das linhas de carreira.
O mais importante , em todo o caso, analisar a situao de forma realista e preparar as pessoas
para que elas entendam a progresso lenta / no progresso como um facto normal na vida profissional de
cada um, e no como um acontecimento extraordinrio e ameaador da auto-estima individual.

Concluso:

Em suma, e para concluir a discusso respeitante gesto de carreiras, dir-se-ia que:

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A progresso do indivduo na sua carreira profissional depende, quer da pessoa, que da

organizao.

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As funes do Pessoal Informtico

Director Informtico este o elemento mximo coordenador de todas as actividades. ele quem se
encarrega, entre outras funes, de:
traar objectivos a atingir;
coordenar o funcionamento de todas as seces da organizao
seleccionar o pessoal para a organizao
planear a gesto dos recursos financeiros, face ao desenvolvimento da
organizao, em termos de pessoal, instalaes e equipamentos

Analista de Sistemas este um elemento da seco de sistemas e procedimentos cujas principais

funes so:
planificar e conceber novas aplicaes que optimizem o funcionamento da
empresa e da organizao
exercer um controlo constante sobre os resultados, de modo a tornar as
aplicaes mais fiveis;
estabelecer alternativas para os mtodos de processamento que se
encontram em funcionamento.

Engenheiro de sistemas este elemento tambm pertence seco de sistemas e procedimentos.

Encontra-se ligado directamente ao hardware, estando encarregado de:
definir a soluo hardware adaptada definio do problema feita pelo
analista de sistemas;
traar as regras de operao do sistema de acordo com o pretendido;
vigiar o funcionamento do equipamento e propor, quando necessrio, as
expanses (upgrades) mais adequadas.

Programador este , como o nome indica, um elemento da seco de programao que ter como
funo conceber os programas que estejam de acordo com as directrizes traadas na
seco de sistemas e procedimentos. Estes programas so normalmente concebidos sob
a forma de um diagrama (fluxogramas), que simula o desenrolar do processamento e que
serve de base ao programa final. Nalgumas empresas, o programador possui igualmente
um curso de anlise de sistemas (programador/analista), acumulando as duas funes.

Codificador este outro elemento da seco de programao que codifica, introduz no computador e
testa o programa que lhe foi esquematicamente transmitido, em forma de fluxograma, pelo
programador, escrevendo as respectivas instrues na linguagem de programao
escolhida. Na maior parte das empresas, o prprio programador que faz igualmente a
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parte de codificao e teste no computador dos seus prprios programas, no existindo,

portanto, duas pessoas para essa funo.

Operadores estes so os elementos da seco de operao que esto encarregados de lidar com todo o
equipamento. Alguns destes operadores especializam-se no processamento de
determinadas aplicaes (packages), estando encarregados de fornecer dados de entrada
(operadores de terminal) para o processamento e ainda recolher os resultados.

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