Considero que a pesar de que estudios
S,.. de acuerdo. cmo negociar sin
ceder.
Roger Fisher y William Ury . 1981
Este libro est en el origen de la moderna
mediacin, siendo citados en, prcticamente
todos los trabajos, obras de investigacin y
cursos que se imparten tanto de
negociacin como de mediacin. A pesar de
que haba escuchado hablar de esta obra, su
lectura me ha sorprendido por la forma muy
didctica, directa y para el lector, en que est
escrita, hacindose muy amena,
parecindome encomiable la manera en
que, a medida que expone la teora, incluye
ejemplos de negociaciones en que se poda
aplicar, ejemplos que van desde la vida
cotidiana ms comn, a los grandes
conflictos internaciones de graves e
importantes repercusiones humanas o
econmicas.
En lo he estudiado sobre las distintos
sistemas de mediacin, al ideado por Roger
Fisher y William Ury, -cuya formacin de
origen es el Derecho- se le llama el
modelo Harvard, tambin llamado
Tradicional o Lineal, indicndose que este
modelo est centrado en el acuerdo, y no
toma en consideracin las relaciones entre
las partes, que no pretende modificar, sino
que se centra en el contenido de la
comunicacin. Partiendo de esta teora, me
sorprende gratamente encontrarme a lo
largo de la lectura, que se expongan
afirmaciones tales como la continuidad de
la relacin es mucho ms importante que el
resultado de cualquier negociacin en
particular, expresin que, subray por
entenderla contradictoria con la teora
estudiada, si bien es cierto que, leda la obra
completa, el objetivo de los autores se basa
en entender a las personas, sus intereses, sus
relaciones, y todo cuanto haya que entender
para lograr al final llegar a un acuerdo.
posteriores y nuevas teoras hayan avanzado
mucho en el mundo de la mediacin,
ofreciendo nuevas formas de actuar y de
abordar los conflictos, esto no supone que el
sistema de Harvard expuesto en esta obra,
haya quedado obsoleto o superado, sino
que sigue estando vigente y es vlido para la
mediacin en muchos casos. Indicar en este
punto que, junto a este mtodo, se exponen
como los dos grandes sistemas de
mediacin: el Trasformativo de Bush y Folger
cuya formacin de origen es la Psicologa y
que surge en los aos 90-, que, se puede
decir, es el opuesto al modelo Harvard,
porque no se centra en el logro del acuerdo
y s se centra en la transformacin de las
relaciones, y el modelo Circular-Narrativo
de Sara Cobb cuya formacin de fondo es
el Trabajo Social y que se formula a partir del
ao 2000-, modelo que est interesado en
ambos aspectos, en las relaciones y en el
acuerdo. En ningn caso son mtodos
excluyentes, sino que, en una misma
mediacin, dependiendo de las situaciones
o problemas a tratar puede ser conveniente
utilizar uno u otro sistema.
Cada uno de los sistemas de mediacin que
han ido surgiendo, ha aportado distintas
visiones de cmo abordar los conflictos,
parecindome importante resaltar que,
desde mi punto de vista, la preparacin de
origen de sus autores (el derecho, la
psicologa y el trabajo social), determina sin
lugar a dudas, la formulacin de la visin de
la mediacin que proponen, el mtodo a
seguir y los fines de la misma.
No obstante ello, el mtodo del libro que
analizo, el Lineal, tiene como finalidad
fundamental y exclusiva el llegar a un
acuerdo, utilizando las frmulas de
negociacin ms antiguas, consistentes en
que exponga una parte sus razones, sus
pretensiones, y a continuacin la otra y as
sucesivamente, siendo las preguntas
utilizadas, cerradas o abiertas, pero siempre
1
directas y a lo objetivo, a lo que interesa, al
logro de un acuerdo. La introduccin de
otro tipo de preguntas, y tcnicas ej,
preguntas circulares, son debidas a las otras
modalidades de mediacin, de fondo ms
psicolgico y relacional y ms interesados
por la relacin de las personas en conflicto.
Sin perjuicio de que considero que, es
fundamental para la vida social el solucionar
los problemas diarios de los seres humanos y
que, por lo tanto, la mediacin dedicada a
los conflictos cotidianos, es trascendental, la
lectura de las intervenciones que en el
mbito de los conflictos internacionales han
tenido los autores del libro Si, de acuerdo,
me revela lo efectivo y productivo que es su
mtodo, parecindome importante hacer
una resea bibliogrfica que resalte estas
actuaciones. As:
Roger Fischer (recientemente fallecido, el
25/08/2012),dedic toda su vida en
encontrar mtodos de resolucin de
disputas y conflictos. Entre sus logros se
encuentra su asesoramiento al Secretario de
Estado de los EE.UU. Cyrus Vance en la
negociaciones de paz de Camp David entre
Israel y Egipto. Asesora tambin al
presidente Ronald Reagan en las
negociaciones con el lder Sovitico Mikhail
Gorbachev. Durante los 90 facilit el cese de
la guerra civil en El Salvador, impartiendo
talleres a los lderes de las diversas facciones,
tras lo cual se logran los acuerdos de paz. En
1991 viaja a Sudfrica e imparte sus talleres
a los lderes del Congreso Nacional Africano
y el Congreso Afrikaneer quienes estn
negociando el fin del apartheid y
redactando una nueva constitucin.
Particip en la resolucin de la guerra
fronteriza entre Per y Ecuador que se
desarroll entre los aos 1995 hasta el ao
2000
Y en cuanto a William Ury: "Durante los
ltimos 30 aos, Ury se ha desempeado
como asesor de negociacin y mediacin en
2
conflictos que van desde fusiones de
huelgas salvajes en una mina de carbn de
Kentucky a las guerras tnicas en el Oriente
Medio, los Balcanes y la antigua Unin
Sovitica. Con el ex presidente Jimmy Carter,
fue co-fundador de la Red Internacional de
Negociacin, un organismo no
gubernamental que busca poner fin a las
guerras civiles en todo el mundo. Durante la
dcada de 1980, ayud a los gobiernos de
Estados Unidos y la Unin Sovitica crear
centros de crisis nucleares destinadas a
evitar una guerra nuclear accidental. En ese
puesto, se desempe como consultor del
Centro de Gestin de Crisis de la Casa
Blanca. Ury se ha desempeado como un
tercero para ayudar a poner fin a una guerra
civil en Aceh, Indonesia, y ayudar a prevenir
una en Venezuela. Su proyecto ms
reciente es la iniciativa Camino Abraham ,
que busca construir puentes entre culturas y
religiones mediante la apertura de una ruta
de senderismo y rutas culturales en el Medio
Oriente, que vuelve sobre los pasos de
Abraham y su familia .. de ABC Christiane
Amanpour lo llama "un iniciativa sin
precedentes para romper las barreras y
fomentar la comunicacin en la regin ms
dividido del mundo ".
RESUMEN
Hemos primero de indicar que la obra se
estructura en una Introduccin y 4 partes
que voy a ir exponiendo introduciendo a la
vez mi visin sobre el mismo. Las partes del
libro son:
-I El problema,
-II El mtodo,
-III S, pero
-IV Para concluir.
La Introduccin.
Plantea la obra a modo de justificar su
porqu, el punto de partida:
Gstele o no, usted es un negociador, ,
la negociacin es un medio bsico para
lograr lo que queremos de otros., aunque
se negocia todos los das, no es fcil hacerlo
bien, y las estrategias estandarizadas para
negociar, con frecuencia dejan a las
personas insatisfechas, cansadas o alienadas
y a menudo, las tres cosas a la vez. Por lo
general se observan dos maneras de
negociar: la suave o la dura Adems hay
una tercera manera para negociar, que no
es ni dura si suave, sino ms bien a la vez,
dura y suave " y ah introduce, presentando,
el mtodo de negociacin que defiende el
libro
El mtodo de la negociacin segn
principios desarrollados en el Proyecto de
Negociacin de Harvard, consiste en decidir
los problemas segn sus mritos sugiere
que se busquen ventajas mutuas siempre
que sea posible, y que cuando haya
conflicto de intereses debe insistirse en que
el resultado se base en algn criterio justo
independiente de la voluntad de las partes.
La negociacin segn principios es una
estrategia que sirve para todos los casos. Al
contrario de lo que sucede con otras
estrategias, si el otro lado la descubre no es
ms difcil utilizarla, sino ms fcil. Si leen
este libro, mucho mejor.
Desde mi punto de vista, el que lee esta
introduccin, debe pensar que leer el libro
est lleno de beneficios.
Parte I. EL PROBLEMA.
1.-No negocie con base en las posiciones.
En esta parte, la obra nos muestra en primer
lugar la forma ordinaria en que los
implicados en un conflicto, afrontan el
discurso para encontrar una solucin y es,
posicionarse, defender su posicin.
Veo la posicin como el axioma al que cada
cual llega cuando, reflexiona sobre una
cuestin y valora los porqus, los pros y los
contras que la rodean. La posicin pues,
concluye todo el devenir interior de la
persona, quien en la negociacin formula su
posicin como el fin a conseguir, sin que
evidentemente, se traspase a este momento,
el devenir mental previo de la persona que
formula su posicin. En la negociacin sobre
posiciones, el ganar consiste en conseguir
la posicin y se valora el xito de la
negociacin cuando el resultado de la
misma, ms se acerca a ella. La negociacin
ser un fracaso cuanto la persona ms se
separe de su posicin inicial. Desde mi punto
de vista, negociar es, conforme a este
patrn, lo que conocemos en nuestra
cultura como regatear.
Roger Fisher y William Ury, nos dicen en su
libro que, ya seas un negociador duro o
suave, negociar sobre posiciones
-produce acuerdos insensatos
-es ineficiente, y
-pone en peligro la relacin.
Y proponen un nuevo mtodo de
negociacin que se da dos niveles: el
primero sobre la esencia del objeto a
negociar y el segundo sobre el
procedimiento, el cmo hacerlo, sobre las
reglas de la negociacin, y lo denominan
negociacin segn principios o negociacin
con base en los mritos, que pueden
resumirse en cuatro puntos bsicos.
1.- Las personas: Separe a las personas del
problema
2.- Los intereses: Concntrese en los
intereses, no en las posiciones.
3.- Las opciones: Genere una variedad de
posibilidades antes de decidirse a actuar.
4.- Los criterios: Insista en que el resultado
se base en algn criterio objetivo.
Parte II. EL MTODO.
2.- Separe a las personas del problema.
3

En este apartado se parte de la afirmacin
bsica de que antes que todo, los
negociadores (no solo el otro, sino tambin
usted mismo) son personas, que tienen
emociones, valores profundos, diferentes
procedencias y puntos de vista, que pueden
tener reacciones impredecibles y que, no se
puede obviar esta dimensin, aunque la
atencin a estos aspectos humanos, siempre
complejos, pueda ser de gran ayuda o
tambin ser desastroso.
Se afirma que todo negociador tiene dos
intereses: en la sustancia y en la relacin,
indicndose que, la continuidad de la
relacin es mucho ms importante que el
resultado de cualquier negociacin en
particular, y que, al abordar la negociacin
hay que saber distinguir la relacin de lo
sustancial.
Dicen estos autores que para atender a este
laberinto problemtico de las personas, se
ha de pensar en tres categoras:
-Percepcin.- porque, a veces, por mucha
informacin objetiva que se tenga sobre
un problema, sobre los hechos concretos, y
a pesar de que los mismos se plasmen sobre
la mesa, el conflicto entre las personas
contina, porque realmente, la diferente
forma de pensar de las personas, es el
verdadero problema. Para dar pasos
adelante en la negociacin es fundamental
ponerse en el lugar del otro e intentar tener
su percepcin de los hechos objetivos, de la
verdad, tratando tambin en este punto, lo
importante que, para lograr un buen
acuerdo es, el darle parte al otro en la
elaboracin y formulacin de las soluciones,
pues en otro caso, la parte se siente excluida,
piensa que la solucin la impone usted y
ella, la parte, solo ha de aceptar. Dicen los
autores que En cierto modo, el proceso es
el producto.
4
-Emocin.- Hay que dejar que las personas
expresen sus emociones que se
desahoguen.
-Comunicacin.- Aspecto en el cual se dan
tres grandes problemas:
1.-Los negociadores no hablan para el otro,
sino para los dems a quienes representan o
cuyos intereses defienden. Y en la obra, los
autores recomiendan: hable con el fin de
que se le entienda.
2.- Los negociadores no se escuchan
recprocamente. Y para llegar a una buena
negociacin, se ha de practicar la escucha
activa y hacerle ver al otro que realmente lo
est escuchando.
3.- Los malentendidos. Por lo que se ha de
buscar entender bien lo que el otro quiere
decir, preguntando cuantas veces sea
precisa y contrastando si lo que creo que he
entendido es realmente lo que el otro quiere
decir.
3.- Concntrese en los intereses no en las
posiciones.
Me parece quizs la aportacin ms
importante de la obra al posterior desarrollo
de la mediacin, o al menos, este concepto
es el que reiteradamente se indica como
fundamental a la hora de abordar los
asuntos a mediar. Y ello lo expongo,
considerando lo importantsimo que es el
atender a las emociones y al estado de las
personas en el conflicto, (extremo que es
igualmente de trascendental atencin para
abordar las mediaciones), pues, entiendo
que, detrs de los intereses, muchas veces,
existen emociones, sentimientos y
necesidades humanas.
Se ha de negociar sobre intereses, no sobre
las posiciones.
Y a modo de resumen exponemos que,
destaca el libro como error frecuente al
abordar una negociacin el entender que
las partes tienen intereses contrapuestos, lo
cual casi nunca sucede. Se ha de indagar
cuales son los intereses de las partes,
preguntando porqu? o por qu no?, y es
muy frecuente descubrir que en muchos
casos los interese son complementarios o
compartidos, siendo muy posible acuerdos
muy beneficiosos para todos.
Los intereses ms poderosos son las
necesidades humanas bsicas: seguridad,
bienestar econmico, un sentido de
pertenencia, reconocimiento, y control sobre
la propia vida, y recomiendan los autores
que, a medida que se intervenga en la
negociacin, se realice una lista, para escribir
y clasificar los intereses de las partes a
medida que ocurran.
Me hace pensar tambin lo que se expone
en este apartado cuando dice: Mire hacia
adelante y no hacia atrs: Si les pregunta a
dos personas porqu estn discutiendo, lo
ms seguro es que le expongan una causa y
no un propsito, es decir, cuando tenemos
un problema, las personas nos enroscamos y
bloqueamos en los orgenes del mismo y
buscar las razones de su generacin, pero
no nos concentramos en mirar hacia dnde
queremos llegar, y ese enfoque, dificulta la
negociacin.
4.- Invente opciones de mutuo beneficio.
Este apartado trata la intervencin del
negociador en el tratamiento del conflicto,
dndole un protagonismo que, en el actual
concepto de mediacin, no ha de existir. Los
protagonistas en mediacin, son siempre, las
partes.
As, a pesar de tratar los conceptos de
tormenta de ideas (que hemos estudiado
en mediacin, y que en este libro los autores
analizan el antes, durante y despus) y
analizar detalladamente los problemas y
dificultades que existen para que las partes
ellos, las personas en conflicto- puedan
formular de forma amplia y diversa las
posibles soluciones que puedan existir a su
problemas, la obra nos muestra un
negociador flexible e imaginativo, pero
claramente directivo, principalmente cuando
insiste en que se aporten a las partes
criterios objetivos en el debate, aconsejando
que no se debe permitir porque no es nada
productivo- el debatir sobre bases o
premisas no sustentadas en bases ciertas y
constatables. Se dicen frases como Como
para usted el xito de una negociacin
depende de que la otra parte tome una
decisin que usted desea, debe hacer todo
lo posible para que les sea fcil a ellos tomar
esa decisin. Es decir, parece que el
negociador es una especie de manipulador,
pues al final, -y puede ser que, sin duda
alguna, con la mejor de las intenciones-
debe llevar a las partes a encontrar la
solucin que mejor le parezca al propio
negociador.
Trata el libro, lo importante que es presentar
a las partes propuestas de acuerdos que
tengan apariencia de legtimas y cmo no se
ha de ceder nunca ante las presiones y las
amenazas, resolviendo siempre la situacin
en base a valorar nicamente, los datos
objetivos que estn presentes en esas
formulaciones agresivas.
Expone que el sistema de negociacin que
defiende, la negociacin segn los mritos,
tiene tres elementos bsicos.
1.- Formule cada aspecto como una
bsqueda comn de criterios objetivos.
2.- Sea razonable y escuche razones,
respecto a los criterios que puedan ser los
ms apropiados y respecto a la manera de
aplicarlos.
5
3.- Nunca ceda ante la presin, solo ante los
principios. En resumen, concntrese en
criterios objetivos con firmeza pero tambin
con flexibilidad.
5.- Insista en que los criterios sean objetivos.
En este apartado se insiste en lo expuesto
anteriormente y se formulan ejemplos de
negociaciones reales.
Parte III. S, PERO.
6.Qu pasa si ellos son ms poderosos?
(Encuentre su MAAN. Mejor alternativa a un
acuerdo Negociado).
En esta parte del libro, se introduce este
concepto el MAAN, que viene a poner de
relieve lo importante que, para las
negociaciones es, el que cada parte sepa la
solucin que su problema tendra si no
negociase. Si esas opciones son mejores que
lo que puedo obtener en una negociacin,
no negociar. Dice, La razn para negociar
es obtener algo mejor de lo que se
obtendra sin negociar.
Lo que pone de manifiesto el libro es que, la
valoracin del MAAN tiene que ser realista y
conocida por las partes, pues no es slo la
consideracin de un dato econmico o
numrico, sino tambin variables tales como,
tiempo, juicios, etc.
Con posterioridad, en los cursos de
mediacin, he observado cmo, junto al
MAAN, se habla del PAAN, que es en el polo
opuesto, viene a representar la peor
alternativa a un acuerdo negociado,
concluyndose que ambos conceptos son
importante tenerlos en cuenta en el proceso
de mediacin pues, los posibles acuerdos
siempre se van a mover entre el PAAN y el
MAAN, siendo importante el conocer cules
son los nuestros, pero tambin los de la otra
parte.
6
7.- Qu pasa si ellos no entran en juego?
En este apartado, la obra S,de acuerdo,
analiza qu ocurre si una de las partes no
quiere negociar y, plantea tres estrategias
que se formulan para ser utilizadas de forma
subsidiaria, encargndose el captulo del
examen de las dos ltimas.
Las estrategias son:
1.- Centrarse en lo que uno puede hacer,
fijndose en los intereses y no en las
posiciones. Si sta no funciona.
2.- Concentrarse en lo que ellos pueden
hacer, insistiendo en atender nicamente a
los mritos y no a las posiciones. A esta
tcnica es a la que se le llama JUJITSU DE LA
NEGOCIACIN.
3.- Concentrarse en lo que puede hacer un
tercero. A este procedimiento le llama
negociacin con un solo texto.
El cuanto al JUJITSU, plantea la obra la
situacin en que, una parte en la
negociacin, se atrinchera en su posicin,
que repite, y dirige el ataque contra las ideas
o la persona del otro negociador. Aqu
plantean los autores que, aunque la
reaccin normal sera la de contraatacar de
la misma forma, ello no es lo adecuado pues
se entrara en un crculo vicioso que a
ningn resultado positivo lleva.
Para ello se dice que lo que se ha de hacer
es
Romper el crculo vicioso negndose a
reaccionar.
Desviar el ataque de ellos y dirigir la
atencin hacia el problema.
Evitar la confrontacin directa.
Utilizar la fuerza negativa de un empuje
para lograr su propio fin.
Se expone en el libro que las tcticas para
aplicar efectivamente el JUJITSU en la
negociacin y lograr que la atencin se dirija
al problema consiste en
1.- Cuando la otra parte mantenga y
formule sin moverse, su posicin, en vez de
oponerse, limtese a reconocerla, sin
aceptarla ni rechazarla, sino vindola como
una opcin posible.
2.- Si atacan sus ideas, no las defienda, al
contrario, pida que lo critiquen y lo
asesoren.
3.- Si lo atacan a usted, resista la tentacin
de defenderse. Convierta el ataque hacia
usted en ataque hacia el problema.
Quienes utilizan el JUJITSU en la
negociacin, utilizan dos armas claves:
Hacer preguntas en lugar de hacer
declaraciones.
El silencio. El silencio crea la sensacin de
que se ha llegado a un empate, y la otra
parte se siente obligada a seguir
exponiendo.
En cuanto a la negociacin con un solo
texto: Como hemos indicado con
anterioridad, esta es la forma en que,
habiendo fracasado las dos formulas
anteriores, y consiste en llamar a un tercero,
a un mediador, que no obstante y, ledo el
captulo, se presenta como alguien
interesado en llegar a un acuerdo, aunque
no directamente en los trminos del mismo.
Se valora este sistema, como muy adecuado
en negociaciones bilaterales, pero
imprescindible en las multilaterales,
plantendose como alguien que formula
una propuesta y pide a las partes que se la
critiquen, estando en medio de todas y
sindolo vehculo trasmisor de las
manifestaciones de las partes, pero con la
visin precisa para fijar la atencin en los
intereses y no en las posiciones.
Y a los efectos prcticos,- que de ello tiene
mucho este libro- contiene el mismo la
formulacin de varias frases, seguidas de
ejemplos y, en algunos casos un breve
7
anlisis, que son principales a la hora de
dirigir la atencin a los intereses, logrando
as que las partes s quieran entrar en la
negociacin, entren en el juego, (como se le
denomina en el libro), y estas frases son:
-Por favor, corrjame si me equivoco.
-Le agradecemos lo que ha hecho por
nosotros.
-Queremos lo justo
-El problema no es la confianza
-Podra hacerle algunas preguntas para ver
si la informacin que tengo es correcta?
-Qu principios inspiran sus actos?
-Permtame ver si entiendo lo que est
diciendo.
-Podemos volver a conversar?.
-Quisiera decirle cules son los puntos de su
razonamiento que me cuesta trabajo
entender.
-Una de las soluciones justas podra ser
-Si estamos de acuerdo, si estamos en
desacuerdo.
-Ha sido un placer tratar con usted.
8.- Qu pasa si ellos juegan sucio?
Se trata en este apartado de dar soluciones a
la intervencin de personas que en la
negociacin utilizan trucos para
aprovecharse de usted. Todo el mundo
conoce alguno de estos trucos, dice el libro.
Van desde las mentiras y la violencia
psicolgica hasta varias formas de tcticas
de presin. Pueden ser ilegales, no ticas, o
simplemente desagradables.
Ante la utilizacin de estas tcticas por una
de las partes, la otra tiene dos opciones
bsicas: tolerarlas, o responder utilizando las
mismas armas.
Pero, los autores formulan el abordaje a esta
situacin diciendo que, realmente, la
formulacin unilateral de propuestas, -que
es realmente en lo que cosiste esta
formulacin sucia- se basa en la legitimidad
de las mismas, y que, por lo tanto, el atender
al planteamiento de propuestas no legtimas, reglas del juego. Est listo para luchar contra
nos lleva a tener que negociar acerca de las las negociaciones sucias.
reglas del juego, y dicen Para
contrarrestarlas, debe tratar de entrar en un Es ms fcil defender un principio que una
proceso de negociacin basado en tctica ilegtima.
principios acerca del proceso de
negociacin. Est preparado.

Entra luego a analizar Cmo se negocia Parte IV. PARA CONCLUIR.

acerca de la reglas del juego?, y formula tres
reglas:
1. Reconocer la tctica.
2. Expresando el problema explcitamente,
para lograr que la tctica sea menos efectiva
y que ellos mismos dejen de utilizarla.
3. Poner en duda la legitimidad y utilidad de
la tctica.
Y siguiendo con el devenir de la obra, en
todo caso, es preciso tener presente:
-Que se ha de separar a las personas del
problema. Hay que evitar atacar a las
personas que utilizan la tctica que nosotros
consideramos ilegtima.
-Que se ha de poner en tela de juicio la
tctica, no la integridad de las persona.
Nos ofrecen los autores tres ideas a tener
presentes:
1.- Que puede ser que todo lo que han
expuesto, ya lo sepa el lector, que, en
muchos casos, le manifiestan cmo la lectura
de la obra tan solo, le pone nombre a lo que
realmente hacen en el da a da en las
negociaciones que abordan.
2.- Que hay que aprender, negociando,
pues nadie aprende a montar en bicicleta o
jugar al tenis, leyendo un libro.
3.- Que lo ms importante es el mtodo de
la negociacin y negociar con un mtodo
basado en principios es ya ganar.

-Concntrese en los intereses no en las ngela Hernndez Cepeda. Abogada.

posiciones. Agente de Igualdad y Experta en Mediacin
-Insista en los criterios objetivos. Familiar, Educativa y con Menores.

-Como ltimo recurso, remirarse, analizar el

MAAN.

Contiene el captulo un amplio anlisis de las

tcticas sucias ms usuales, exponindola
finalidad, el efecto de la misma, lo cual hace
pensar con amplia visin en las sus
consecuencias negativas y en las artes que,
en mi caso, el mediador ha de tener al
enfrentarse a mediados que puedan
utilizarlas.

Dice el libro Puede ser muy til comenzar la

negociacin preguntando cuales son las