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OEA EDUCACIN

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DIRECCIN Y GERENCIA DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Mdulo 2

La Gestin Educativa
Estratgica

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CONTENIDO

1. PROPUESTA DE GESTIN EDUCATIVA

1.1 Introduccin

1.2 La propuesta de gestin educativa

1.3 Elementos o componentes de gestin

1.4 Estructuracin de gestin

1.5 Procesos de gestin

1.6 Control

1.7 Elementos y operaciones de control

1.8 Clima institucional

1.9 Importancia del clima institucional y el PEI

1.10 Caracteristicas de la gestin educativa

1.11 Criterios estratgicos para una gestin exitosa en


instituciones educativas

2. EL MODELO DE GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA

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COMPETENCIAS

Luego de finalizar el estudio del presente mdulo el participante


deber aplicar sus conocimientos, habilidades y valores para:

Mencionar cual es la Importancia de la propuesta de


gestin educativa.

Especificar cules son los principios de la gestin


educativa.

Mencionar cuales son los medios que utiliza la direccin.

Mencionar cuales son los pasos que se den en el proceso


de control.

Explicar qu caractersticas debe reunir un proceso de


control.

Identificar cules son los elementos del clima institucional.

Explicar por qu es importante el PEI para la institucin


educativa.

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1. PROPUESTA DE GESTIN EDUCATIVA

1.1 INTRODUCCIN

La gestin educativa tiene que atender las realidades del presente


con el fin de lograr los objetivos consignados en el PEI. Para lo cual
tiene que desarrollar una prctica organizativa democrtica y
eficiente que promueva una participacin responsable de todos los
miembros de la comunidad educativa.

GESTIN EDUCATIVA:

La gestin Educativa promueve el aprendizaje de los estudiantes,


docentes y la comunidad educativa en sentido general mediante la
creacin de una unidad de aprendizaje.

La gestin educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de


los Proyectos Educativos de las Instituciones (PEI), que ayuda a
mantener la autonoma institucional, en el marco de las polticas

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pblicas, y que enriquece los procesos pedaggicos con el fin de


responder a las necesidades educativas locales, regionales.

Desde lo pedaggico, promueve el aprendizaje de los estudiantes,


los docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio
de la creacin de una comunidad de aprendizaje donde se
reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de
personas en interaccin continua que tienen la responsabilidad del
mejoramiento permanente de los aprendizajes de los estudiantes,
con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una
sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y
prepararlos para su vida en el mundo laboral.

La gestin educativa consiste en:

- Presentar un perfil integral, coherente y unificado de


decisiones.

- Definir los objetivos institucionales, las propuestas de accin y


las prioridades en la administracin de recursos.

- Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran


tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que est
inserta, como los logros y problemas de la misma organizacin.

- Comprometer a todos los actores institucionales.

- Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.

El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no es


el que realiza todas las tareas), debe:

1. Planificar

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2. Controlar

3. Definir de objetivos

4. Decisiones para solucionar problemas

5. La comunicacin

6. Capacitacin del personal

7. La influencia del poder.

Podemos observar dos dimensiones, Las establecidas en el contrato


de trabajo y normativas institucionales, y las de su funcin en una
dimensin no-tradicionista (dimensiones no formalizadas) lo que va
ms all de las normas escritas, las que circulan en los pasillos de la
escuela o fuera de la misma.

La nocin de autoridad es un concepto necesario comprender en


la relacin directivo-institucin. Este liderazgo puede tener base en
el saber y sus habilidades, en la continencia de situaciones afectivas,
etc.

El rol directivo implica la gestin de los procesos formales de la


institucin, aquellos formulados y planificados, pero a su vez
acciones sobre situaciones no planificadas como son las
relacionadas con las actitudes de los actores institucionales.

Por lo tanto gestin educativa es una funcin dirigida a generar y


sostener en el centro educativo, tanto las estructuras administrativas
y pedaggicas, como los procesos internos de naturaleza
democrtica, equitativa y eficiente, que permitan a nios, nias,
adolescentes, jvenes y adultos desarrollarse como personas plenas,
responsables y eficaces; y como ciudadanos capaces de construir
la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto
personal con un proyecto colectivo.

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Esta definicin apunta hacia la democratizacin del sistema,


entendiendo la gestin no slo en su aspecto administrativo sino
tambin pedaggico. De esta manera, una buena gestin
implicara el desarrollo de ciudadanos capaces de construir un pas
en democracia.

1.2 LA PROPUESTA DE GESTIN EDUCATIVA

Es uno de los componentes del proyecto educativo institucional


(PEI). Se refiere a los aspectos de organizacin, administracin y
financieros que permiten plasmar la propuesta pedaggica.

Es el modelo y estilo de conduccin, organizacin y funcionamiento


de la institucin educativa para logro de sus objetivos institucionales.

Implica un trabajo organizacional que sostiene, dinamiza y


operativiza la propuesta pedaggica. Propone modelos de gestin
que respondan a la realidad, necesidades, expectativas y recursos
del centro educativo. Es, pues, la aplicacin de las herramientas
administrativas para elegir oportunidades respecto a concretar los
objetivos previamente definidos de la institucin educativa.

Busca transformar sus reas institucionales, principalmente el clima


institucional, la medicin del desempeo, las estrategias de
supervisin y la poltica de estmulos entre otros.

Importancia de la propuesta de gestin educativa:

- Aporta una organizacin sistemtica para el desarrollo de la


propuesta pedaggica al integrar los recursos humanos,
procesos y resultados, as como la interdependencia entre
ellos.

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- Se constituye en un soporte de la poltica educativa y de las


acciones orientadas a sostener la mxima eficiencia del
proceso educativo.

- Promueve la construccin y desarrollo de la cultura


organizacional democrtica e identidad, propiciando el
sentido de pertenencia institucional que orienta y d sentido
a las acciones pedaggicas de forma colecita e individual.

1.3 ELEMENTOS O COMPONENTES DE GESTIN:

En el desarrollo de la propuesta de gestin se dan cinco


componentes:

PRINCIPIOS DE GESTIN:

Teniendo como perspectiva la renovacin y eficacia de la gestin


educativa, planteamos lo siguiente principios:

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Gestin centrada en los alumnos:

La educacin de los alumnos es la


razn de ser de toda institucin
educativa, la funcin de la educacin
es ayudar y orientar al educando para
conservar y utilizar los valores de la
cultura que se le imparte fortaleciendo
la identidad nacional, por tanto todas
las acciones pedaggica e
institucionales estarn orientadas a
brindarles una educacin integral y de
calidad, objetivos que se establecen
en el proyecto educativo institucional.

Jerarqua y autoridad claramente definidas:

Permite garantizar la unidad de accin de la institucin. La


direccin: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
profesores, administrativos y las personas que laboran en la IE
para que realicen tareas esenciales.

La relacin y el tiempo son fundamentales para las


actividades de la direccin sin disminuir las competencias de
cada instancia u rgano de la institucin educativa.

Determinacin clara de quien y como se toman las decisiones.

Esto significa determinar la responsabilidad que le


corresponde a cada persona, estamento, comisin y equipo
en la toma de decisiones, en sus resultados evitando
interferencias y el caos.

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Claridad en definicin de canales de participacin

Para que la
participacin de los
miembros de la
comunidad educativa
guarde coherencia
con los objetivos de la
institucin se deben
establecer sistemas
bien definidos.

Cada miembro debe


conocer las formas de
su participacin y de su
contribucin
coherente que ste
debe tener con los objetivos institucionales: saber dnde,
cuando, como, porqu participar y que resultados pueden
esperar.

Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y


especializacin.

Se refiere a la necesidad
de tomar en cuenta las
habilidades y
competencias de cada
persona, para considerar
su ubicacin en el lugar
en que tendr mejor
rendimiento y realizacin,
lo cual contribuir a
optimizar el
funcionamiento de la
organizacin.

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Coordinacin fluida y bien definida.

Establecer instancias de coordinacin gil y oportuna, mejora


la sincronizacin de acciones, evita esfuerzos innecesarios y
permite una mejor accin conjunta.

Transparencia y comunicacin permanente.

Todas las acciones que se realicen a nivel de centro educativo


deben ser conocidas por los miembros de la comunidad, de
ah la necesidad de contar con mecanismos de
comunicacin. Esto contribuir a tener un clima favorable de
relaciones, evitando sospechas, malentendidos y acusaciones
innecesarias.

Control y evaluacin eficaces y oportunos para un


mejoramiento continuo.

El control debe proporcionar informacin que oriente de


manera oportuna las decisiones y asegure la direccin que
tomen las tareas en funcin de los objetivos institucionales.

1.4 ESTRUCTURACIN DE GESTIN:

Est constituida por los distintos roles o funciones que se han


establecido una coordinacin especfica, constituye el cuerpo
seo de la empresa o en este caso de la Institucin Educativa, la
cual se deben establecer de acuerdo a las necesidades, tamao,
giro, u otra caracterstica especial de la organizacin; no obstante
debemos dejar establecido que para una buena organizacin,
requiere previamente un buen trabajo de planificacin y para
poderla consolidar se debe establecer principios esenciales que se
deben tener en consideracin:

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a. Determinacin del trabajo que debe realizar para alcanzar los


objetivos.

b. Delegacin de autoridad y responsabilidad para evitar la


excesiva centralizacin de mando.

c. Comunicacin entre los diferentes puestos o cargos dentro de


cada unidad administrativa, para facilitar el trabajo en
equipo y hacerlo ms rentable.

d. Control del recurso humano.

Para la organizacin o estructuracin de gestin las personas deben


tener claro cul es la funcin o su trabajo dentro de esta Institucin
Educativa con el fin de lograr los objetivos que se han trazado y para
esto debe trabajar mancomunadamente.

El manual de organizacin y funciones

Los manuales de organizacin y Funciones son documentos


operativos que detallan la estructura, funciones, relaciones de
coordinacin y tareas de las diferentes unidades orgnicas de
una institucin, en estrecha relacin con el Reglamento de
Organizacin y Funciones; As mismo establece los cargos y
requisitos para ocuparlos por las personas dentro de la
estructura orgnica.

El organigrama

Es la representacin grfica de la estructura formal que ha


adoptado la organizacin. Es por lo tanto la representacin
de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes:
en las que se muestran:

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a. las principales unidades orgnicas.

b. La divisin de las funciones.

c. Los niveles jerrquicos.

d. Las lneas de autoridad y responsabilidad.

e. Los canales formales de comunicacin.

Reglamento interno

Es un instrumento de apoyo que regula la organizacin y


funcionamiento del centro educativo. Contiene los objetivos y
la organizacin del centro; as como las funciones,

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responsabilidades y obligaciones de sus miembros, el


desarrollo de actividades acadmicas y administrativas, el
rgimen econmico, disciplinario y las relaciones con la
comunidad.

Manual de procedimientos

Es un documento especfico orientado a describir


detalladamente las acciones operativas necesarias para la
ejecucin de un trmite o servicio de la empresa.

Reglamento interno de trabajo

Es el documento normativo
administrativo que contiene un
conjunto de normas, que permite a
la administracin regular la relacin
laboral Trabajador-Empleador,
dichas normas se sujetan a la
legislacin laboral vigente,
requiriendo ser aprobado por el
ministerio de trabajo para su
implementacin legal.

Cuadro de asignacin de personal

Es el documento tcnico que contiene los cargos con


respaldo presupuestal asignados por el rgano administrativo
inmediato superior, y que se ordena de acuerdo a la jerarqua
que tiene en el organigrama del centro educativo.

Los tipos ms utilizados son el estructural y el Nominal. El primero


muestra los cargos y las plazas: el segundo, lista los nombres y
apellidos de los trabajadores que ocupan aquellas plazas.

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1.5 PROCESOS DE GESTIN:

Son el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin,


direccin de la ejecucin, control y evaluacin necesarios para el
eficiente desarrollo de la accin educativa.

No se puede conducir acertadamente la ejecucin de acciones si


no se ha realizado un adecuado proceso de planificacin, en el cual
se prev las acciones, los equipos que las realizan, los recursos y las
formas de evaluacin a que se somete el conjunto. Esta evaluacin
bien conducida es elemento clave para iniciar un nuevo proceso de
planificacin en donde se corrigen las deficiencias, se refuerzan y
materializan las estrategias exitosas.

Poner en marcha Proyectos Educativos en cada escuela nos permite


darle sentido a cada uno de estos procesos y a buscar que se
cumplan de la mejor manera.

Los procesos de gestin se dan en tres reas bsicas: institucional,


pedaggica y administrativa.

PLANIFICACIN

La planificacin es un proceso de proyeccin realista para realizar


objetivos, metas y acciones ms apropiadas a tomar para afrontar
el futuro de la institucin educativa.

La planificacin educativa, recurre a un conjunto de tcnicas y


mtodos que usamos para formular, aplicar y vigilar el desarrollo del
plan, tales como presupuestos, cronogramas, programas, etc.

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La planificacin se clasifican en:

a) Planificacin Estratgica

Es a largo plazo que enfoca a


la organizacin como un todo y
est diseada para satisfacer
las metas.

b) Planificacin operativa

Son de corto plazo, muestra cmo se pueden aplicar los


planes estratgicos en el quehacer diario.

ORGANIZACIN

Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los


recursos econmicos que dispone la empresa (I.E) para alcanzar los
objetivos y metas propuestas en el plan.

Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de brindarle


al organismo social los recursos necesarios para su buen
funcionamiento.

La organizacin debe presentar un modelo democrtico y


participativo, sustentado en la confianza, claridad, transparencia,
y la delegacin de poder en la toma de decisiones, fortalecidas con
la participacin de los comits de padres, coordinadores de grado,
coordinadores de rea, equipos responsables de proyectos de
innovacin, actividades, curriculares y extracurriculares.

DIRECCIN

La funcin de direccin, es hacer que todos los miembros de la


organizacin deseen alcanzar los objetivos y metas establecidos por

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ellos mismos, a travs de la orientacin, coordinacin y motivacin


del personal. La direccin debe estar presidida por un gerente, o
director, esta autoridad debe poseer la cualidades necesarias para
dirigir esta institucin con eficacia y eficiencia.

MEDIOS QUE UTILIZA LA DIRECCIN

Para dirigir a sus subordinados con efectividad, toda direccin debe


basarse en:

La autoridad

La motivacin

La coordinacin

Las Comunicaciones, y

El liderazgo

La autoridad:

Se encuentra amparado por el aspecto normativo y el aspecto


personal, el normativo es a travs de un documento de
nombramiento (memorando, resolucin, oficio, etc.) y el aspecto
personal determinado por el conocimiento, experiencia y
capacidad.

La autoridad, es la columna vertebral de la organizacin, sin ella no


puede haber gestin empresarial.
La motivacin:

Consiste en una serie de tcnicas que utiliza la direccin, para lograr


la participacin activa y voluntaria de las personas en la
consecucin de las metas, que quiere lograr la empresa.
La coordinacin:

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La coordinacin es un proceso integrador o sincronizador de los


esfuerzos y acciones del personal, en calidad, tiempo y en direccin,
de suerte que funcione armnicamente y sin fricciones y
duplicaciones, a fin de satisfacer y alcanzar los objetivos y metas
establecidas por la empresa.

Las comunicaciones:

Es un proceso de intercambio verbal, escrito y visual, para transmitir


y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, etc.

El papel que desempea es muy importante, especialmente para la


toma de decisiones de manera responsable en los niveles de
direccin y operativos de la empresa. Si no hay comunicacin, no
puede existir interaccin de los miembros de la empresa, es la base
que permite establecer relaciones con las personas, por eso se debe
asegurar que los mensajes fluyan en toda la estructura administrativa
en forma clara, precisa y completa, adems de incentivar la
comunicacin en doble va o sentido.

El liderazgo:

El liderazgo est basado fundamentalmente en autoridad personal;


Un lder puede ser definido como una persona capaz de unir a otro
para el logro de un objetivo determinado o el arte de dirigir,
coordinar y motivar individuos y grupos para que alcancen
determinados fines; Consiste fundamentalmente en que el gerente
lder posea buena capacidad expresiva , intelectual y social.

TIPO DE LDERES:

a) Lder organizador:

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Es aquel que establece relaciones jerrquicos y/o de


responsabilidad. Se rodea de buenos colaboradores, los deja
trabajar solos y cuando tiene problemas las ayudas; es
discreto por respeto a los dems.

b) Lder Participativo:

Es aquel que cree que el poder est en el equipo y no en una


persona, para el jefe y subordinados forma un equipo.

En este caso el poder significa adaptarse a los hombres y a las


situaciones, dando importancia o valor a la lealtad y
solidaridad, tomando decisiones con criterio.

c) Lder Burcrata:

Son los que dirigen a la organizacin desde su oficina,


estructuran las organizaciones sobre la base de un sistema
engorroso de trmites y requisitos, otorgan gran importancia
al estatus social, son soberbios y conflictivos, no son solidarios
con sus colaboradores e inducen a sus colaboradores a que
le sientan miedo. No estn encuadrados en la realidad, por lo
que toman decisiones sin criterios y equivocadas.

d) Lder Emprendedor:

Dirige a sus colaboradores para que tengan los mejores


resultados, tienen iniciativa y motivacin: impulsa su gente
hacia la consecucin de los objetivos propuestos, establece
las relaciones jerrquicas claras. No hace nada al azar, acta
con frialdad y realismo, combina la dureza y bondad; sabe
ganarse el respeto de los dems.

e) Lder Paternalista y Demagogo:

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Tiene el ego inflado, son protectores de manera neurtica,


hablan demasiado, prometen cosas que despus no
cumplan; Hablan mucho de equipo y democracia, son muy
influenciables, sus colaboradores pueden manipularlos sin que
se den cuenta.

f) Lder Tcnico:

Conformado por profesionales tcnicos y especialistas


competentes, son objetivos y realistas dan ms importancia a
la parte tcnica. Estos lderes son exigentes, buscan resultados
y se rodean de colaboradores.

g) Lder oportunista:

Son lderes que practican con frecuencia la ley de la jungla,


son manipuladores y comodines, se sobreestiman demasiado
y presionan a otros para obtener lo que desean; siembran
intrigas y cizaas, fingen sus verdaderos sentimientos para
conseguir sus objetivos ambiciosos, siempre quieren salirse con
las suyas, son inteligentes y hbiles para manipular al grupo,
son egostas y desleales.

LA TOMA DE DECISIONES

Es el proceso de eleccin que se hace entre varias alternativas de


accin, para lograr un propsito, esta accin es una responsabilidad
directriz bsica, puesto que para contar con una buena
administracin operativa se requiere que ella sea dinmica
oportuna y efectiva.

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COORDINACIN

La sincronizacin ordenada de esfuerzos ayuda a obtener los


propsitos deseados. La comunicacin permanente permite
que en armona se sumen los esfuerzos, se cronograma y se
compartan responsabilidades para alcanzar el fin esencial de
la institucin. Para tal efecto nos orientara secuencialmente
en todas las etapas del proceso administrativo.

QU ES LA COORDINACIN?

Definicin:

La coordinacin es el proceso integrador por medio del cual se


ajustan las partes o estamentos de la institucin, de tal manera que
funcione armnicamente sin interferencias o duplicaciones

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funcionales, dando as cada rgano, rea e individuo un mximo


rendimiento y contribucin a la institucin.

La coordinacin, pues, constituye la sincronizacin ordenada de


esfuerzos para obtener acciones armoniosas en busca de un
objetivo determinado, cuyas caractersticas son:

Suma de esfuerzos.

Programacin de esfuerzos.

Direccin de esfuerzos.

Presencia permanente en las etapas del proceso


administrativo.

PRINCIPIOS DE COORDINACIN

a) Es instrumento de comunicacin: La comunicacin real y


efectiva pone en contacto directo a las personas o diferentes
niveles del organismo, entrando en relacin mutua, dndose
una compresin funcional y de consenso.

b) Interrelaciones de polticas o ideas directrices y decisiones: La


determinacin de polticas deben de estar coordinadas con
las acciones ejecutivas para definir las responsabilidades de
cada cual.

c) La sincronizacin: Son actividades de la institucin que deben


interrelacionarse oportunamente en el tiempo y ajustarse a un
proceso secuencial preestablecido para garantizar el
desarrollo eficaz en el proceso administrativo.

d) La unidad de propsitos: La coordinacin est orientada a


propsitos definidos y definitivos para alcanzar los ndices de
eficiencia.

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e) La continuidad operacional: La coordinacin debe responder


a circunstancias y necesidades de cada una de las etapas
operacionales, porque estando en marcha el plan no debe
ser interrumpido.

TIPOS DE COORDINACIN

La coordinacin es una funcin armonizadora en toda gestin de los


organismos o entidades y en especial en las Instituciones Educativas,
en las cuales se dan necesariamente dos clases o tipos de
coordinacin: La coordinacin intra-institucional y la coordinacin
inter-institucional.

a) Coordinacin intra-institucional: En este tipo, de coordinacin


tenemos dos variables: la coordinacin vertical y la
coordinacin horizontal. La coordinacin vertical tiene como
principio la verticalidad, la realizan las jerarquas mayores,
mientras que la orientacin horizontal se produce entre
jerarquas iguales o pares a travs de ideas.

Para que haya la continuacin vertical se requiere una


autoridad formal, puesto que por su jerarqua tiene la facultad
de obtener acciones de los subalternos para lograr el
propsito comn.

La coordinacin horizontal basada en la autoridad tcnica,


ideas o conocimientos. Este tipo de coordinacin es una gran
ayuda para lograr resultados a travs de ideas, tcnicas o
conocimientos. Se dan entre pares, contrastando
planteamientos y lograr consenso en busca de armonizar las
acciones a ejecutarse en beneficio del organismo o
institucin.

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b) Coordinacin inter-institucional: La Institucin Educativa


coordina con la Municipalidad y la comunidad local las
acciones que permitan garantizar la calidad de los servicios
educativos y, el desarrollo integral de los estudiantes, as como
lograr que la Educacin Inicial y la Educacin Primaria pblica
se complementen obligatoriamente los programas de
alimentacin, salud, entrega de recursos, los materiales
educativos.

Adems coordina con el Sector Salud, la conservacin de


ambientes saludables, la prestacin de servicios mdicos
como el funcionamiento de Seguro Integral de Salud.

As mismo los servicios de alimentacin complementaria


proporcionado por el PRONAA, especialmente en los medios
rurales y las zonas urbano-marginales, servicios que sern
organizados y supervisados por sus propios directores de las
instituciones educativas.

Tambin los directores de las instituciones educativas coordina con


las instituciones de la sociedad civil para establecer alianzas con la
finalidad de mejorar la calidad educativa, asegurndose los
acuerdos y convenios se ajusten a las normas vigentes.

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1.6 CONTROL

Concepto de control

Para David R. Hampton, el control consiste en: vigilar el proceso


basndose, en los objetivos y normas establecidas en la planeacin.

Esto cierra el ciclo de los procesos generales, pues, relaciona el


progreso, con lo que se previ al momento de la planeacin. La
realizacin de informes, comparaciones y evaluaciones del avance,
constituyen el funcionamiento para discernir, hacer ajustes,
replantear y aplicar otras medidas correctivas.

Otoniel Alvarado Oyarce lo concepta diciendo: El control como


funcin administrativa consiste, en la conformacin o comparacin
de objetivos o planes fijados con lo que realmente se han logrado o
ejecutado, con fines de retroalimentacin, En otras palabras, el
objetivo del control consiste en determinar las desviaciones,
deficiencias, errores en el cumplimiento de los objetivos para
rectificarlos oportunamente y/o evitar que vuelvan a ocurrir.

Como puede observarse, el control no es fiscalizacin, como


generalmente se le entiende, sino, que es una forma de determinar
las desviaciones, deficiencias y errores en el cumplimiento de los
objetivos, para rectificarlos oportunamente y evitar que vuelvan a
ocurrir, para as lograr los objetivos propuestos en la planificacin.

PASOS EN LA REALIZACION DEL CONTROL

Los pasos que se den en el proceso de control son 3:

a) Determinacin de normas: Consiste en precisar las reglas que


regir el proceso de control, y que garantizan los condiciones

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mnimas y necesarias para lograrse los objetivos con acciones


planificadas, para su efectividad.

b) Las mediciones del desempeo de conformidad a las norma:


En este paso de control, se debe de evaluar cmo se
desenvuelven las personas en las acciones programadas para
el logro de todo lo previsto; o sea, que se evala el trabajo, la
manera de hacerlo, los conocimientos aplicados, las
actitudes, la eficacia, la eficiencia, etc del supervisado para
lo cual se utiliza diversas herramientas y tcnicas.

c) Correccin de deficiencias: Este es el paso final, del proceso


de control. Conociendo lo que deba haber logrado, lo que
est logrando. Se identifica la o las deficiencias existentes, as
como sus causas y luego se programan las acciones para
resolverlas.

1.7 ELEMENTOS Y OPERACIONES DE CONTROL

Observe el siguiente diagrama en el que esquematizamos las


operaciones y los elementos de control.

a) El control: Se ejecuta mediante un conjunto de operaciones


planeadas, por tanto tiene objetivos, principios, estndares,
reglas establecidas que expresan segn el caso, en trminos
de calidad, cantidad, tiempo, costo, oportunidad, etc.

b) La operacin de comparacin o medicin: Evaluacin, para


determinar el grado de desviaciones, deficiencias o errores
que perturban el logro de los objetivos propuestos por la
institucin. Se compara lo realizado hasta el momento del
control y lo planificado, lo que nos dar un resultado.

c) La identificacin de las desviaciones: La evaluacin como


operacin valorativa de las observaciones que resultan de la

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comparacin de lo logrado y lo por lograrse, se determina las


causas de las desviaciones, lo que permitir plantear los
correctivos necesarios.

d) La retroalimentacin: Consiste en la ejecucin del plan


correctivo para enmendarse las desviaciones y tendencias
desfavorables, o en caso contrario para aprovechar
situaciones excepcionalmente favorables.

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CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Un proceso de control debe reunir las siguientes caractersticas:

Pone en evidencia las desviaciones en forma oportuna y


cierta.

Debe ser clara y precisa para que los ejecutores del control
comprendan la naturaleza y sentido de sus alcances.

Se debe precisar la accin correctiva, para que el control


tenga validez y sentido as como las medidas correctivas.

A pesar de que la administracin tiene elementos subjetivos,


el control debe ser objetivo, para que no se distorsione los
juicios valorativos.

El control debe ser flexible ante unos factores coyunturales


que podran variar su ejecucin, a cuya situacin debe
adecuarse el control.

El control debe proyectarse, quiere decir orientar hacia el


futuro ya sea para corregir, mejorar o prevenir que se cometan
los mismos errores o frustraciones que afecten el normal
desarrollo de la institucin.

El control debe concentrarse en los puntos crticos. En toda


rea es posible identificar elementos bsicos en los cuales el
administrador debe centrar su atencin.

TIPOS DE CONTROL

Los tipos de control los tipificamos de la siguiente manera:

a) Por el momento en que se realiza el control:

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- Control previo.- Se realiza antes que se efectu una actividad


administrativa para cautelar su aplicabilidad legal,
presupuestal, tcnica, etc.

- Control concurrente.- Es el que se realiza en el mismo


momento en que se da el proceso o acto administrativo, para
verificar que se cumplan los criterios.

- Control posterior.- Se realiza despus de efectuado el acto


administrativo para verificar y evaluar la eficiencia, legalidad
y veracidad de las actividades. Tambin se le denomina
control de resultados.

b) Por la periodificacin con que se efecta:

- Rutinario.- Es el control comn o sea que se efecta


permanentemente como una actividad ms del proceso
administrativo.

- Peridico.- Se realiza de acuerdo a lapsos establecidos, segn


conveniencia, indicios y requerimientos de informacin.

c) Por el organismo que ejerce el control:

- Control interno.- Cuando el control lo ejerce unidades o


departamentos de la misma institucin: Los mismos directores
o personas especializadas de la misma institucin.

- Control externo.- El control es ejercido por otras instituciones


ajenas a la entidad, por rganos de control de la UGEL por
ejemplo.

d) Por la forma en que se realiza:

- Control opinado.- Cuando se efecta previo aviso a las


personas quienes se va a controlar.

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OEA EDUCACIN
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Control inopinado.- Cuando el acto de control se realiza sin


previo aviso. Es sorpresivo. Este tipo de control es el ms
recomendable a fin de comprobar realmente la naturaleza
de las operaciones.

e) Segn el rea o campo de actividad de la institucin:

- Control administrativo.- Efectuado sobre las diversas


operaciones y actos administrativos de la entidad (personal,
abastecimiento, planificacin, organizacin).

- Control financiero.- Para cautelar el patrimonio y uso de los


fondos y promover, su eficacia y eficiencia en los actos
financieros.

- Control tcnico.- Es para verificar la calidad, la normatividad,


la realizacin de actividades operativas.

El control mediante la supervisin acta en todas las reas y en todos


los niveles de la organizacin. Prcticamente todas las actividades
de una empresa estn bajo algunas formas de control o monitoreo.
Monitorear alguna actividad es hacer un seguimiento externamente
para verificar su proceso o marcha.

1. 8 CLIMA INSTITUCIONAL

Las instituciones educativas son parte del contexto social complejo


y cambiante, con los que las personas deben convivir y a los que
deben dar respuestas. El clima o ambiente de trabajo constituye uno
de los factores determinantes que facilitan, no slo los procesos
organizativos y de gestin, sino tambin de innovacin y cambio. En
este sentido adquiere una dimensin de gran relevancia por su
repercusin inmediata en la realidad, tanto en los procesos como en
los resultados, que se dan al interior de la institucin.

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OEA EDUCACIN
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CONCEPTO DE CLIMA INSTITUCIONAL

El clima institucional es el ambiente generado en un centro o


institucin educativa, son las vivencias cotidianas de sus miembros
en la escuela. Estas percepciones tienen que ver con las actitudes,
intenciones, creencias, valores y motivaciones que cada uno tiene y
se expresan en las relaciones personales, profesionales, con los
dems miembros de la institucin educativa.

Un clima institucional favorable es necesario para crear condiciones


de convivencia armoniosa de los miembros de la comunidad
educativa, fundamental para un funcionamiento eficiente y eficaz
de la institucin educativa.

1.9 IMPORTANCIA DEL CLIMA INSTITUCIONAL Y EL PEI

El clima institucional para la gestin del Proyecto Educativo


Institucional es de suma importancia, porque en el centro educativo
trabajamos entre y con seres humanos. Gran parte de la educacin
que ofrecemos a nuestros alumnos est dada no solo por lo que
hacemos en las aulas, sino tambin por lo que ellos observan en
nuestro comportamiento cotidiano con nuestros colegas,
empleado, administrativo, de mantenimiento, etc. Cuando
ejercemos autoridad o resolvemos conflictos. Tambin educamos
con el ejemplo y por tanto el clima institucional tambin educa.

Est demostrado que un buen clima institucional contribuye


notablemente a la eficacia de una gestin. Es fundamental en una
gestin, porque: cohesiona muchas energas en beneficio de un
objetivo comn dentro de una sinergia.

Un buen clima previene situaciones conflictivas entre los miembros


de la comunidad educativa, mantiene la armona y cooperacin
entre los mismos.

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OEA EDUCACIN
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ELEMENTOS DEL CLIMA INSTITUCIONAL

Podemos afirmar que el clima institucional es el reflejo de la gestin,


porque esta no es el producto de buenas intenciones, sino, fruto de
los siguientes elementos:

- Una direccin que cohesiona voluntades del colectivo.

- Una buena organizacin, con funciones adecuadas y


responsables cumplidas.

- Un sistema de informacin y comunicacin transparente.

- Evaluaciones oportunas con indicadores precisos.

- El impacto del clima institucional en el proceso educativo.

EL DIRECTOR Y EL CLIMA INSTITUCIONAL

El director de una institucin educativa juega un rol muy importante,


porque dirige una orquesta y tiene que buscar una armona de los
diversos instrumentos musicales, solo que esos instrumentos son seres
humanos con diversos pensamientos, sentimientos y actitudes.

Muchas veces en el centro educativo se presentan dificultades que


deben ser superadas. Relaciones a veces tensas entre los miembros
de la comunidad educativa, ante estas dificultades el Director debe
hacer lo siguiente:

a) Analizar las causas del conflicto y buscar superarlas.

b) Organizar la Escuela de Padres.

c) Activar los Comits de aula.

d) Mostrar una actitud digna ante la comunidad.

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OEA EDUCACIN
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e) Ser transparente en sus funciones.

f) Dialogo permanente: personales y grupales con los miembros


de la comunidad educativa. Con todos y/o con cada
componente.

g) Programar capacitaciones y actualizaciones permanentes de


docentes.

h) Capacitacin de trabajadores administrativos y de


mantenimiento.

i) Sealizacin clara y precisa de los ambientes y oficinas de


atencin.

j) Flujo gramas y organigramas precisos.

CMO PROMOVER EL CLIMA INSTITUCIONAL?

Para promover el clima institucional que facilite el cambio es


importante flexibilizar la institucin para responder a los continuos
complejos y relevantes cambios que se producen en el contexto
social y educativo, es necesario hacerlo desde la perspectiva de
organizaciones capaces de aprender, incluso de desaprender y
volver a aprender. En este punto preguntamos y respondemos:

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OEA EDUCACIN
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El ambiente o clima institucional de una comunidad


educativa es determinada por los factores, elementos
estructurales, integrados interactivamente en un proceso
dinmico, confieren en peculiar estilo a la institucin y
condicionan los productos educativos

En conclusin diremos que, desde un punto de vista objetivo el clima


institucional es el conjunto de caractersticas que se manifiestan por
el comportamiento de los miembros de la comunidad educativa,
que particulariza y distingue una institucin de otra. Es adems la
percepcin colectiva, una visin global que los miembros de la
institucin comparten.

COMPONENTES DEL CLIMA INSTITUCIONAL

Segn Martn Boris (1999) plantea un modelo de clima institucional


en el trabajo de las instituciones educativas, que incluye siete
componentes:

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OEA EDUCACIN
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Estos componentes se manifiestan en comportamientos que


sealamos en el cuadro siguiente:

COMUNICACIN MOTIVACIN CONFIANZA PARTICIPACIN LIDERAZGO

Traslado de Satisfaccin. Sinceridad. En las actividades. Estilo de


informacin. Reconocimiento. Esperanza. Grupos formales e direccin,
Rapidez, Prestigio. Seguridad. informales. gestin y
agilidad. Autonoma. nimo. Equipos y control.
Aceptacin. Predisposicin. Aliento. reuniones de Proceso de
Normas. trabajo. gestin.
Espacios y Coordinacin. Planificacin.
horarios. Consenso.
Persona tico-
moral.
Dilogo
permanente.

EN QU CONSISTEN ESTOS COMPONENTES DEL CLIMA


INSTITUCIONAL?

- La confianza: Grado de sinceridad con que se producen las


relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.

- La comunicacin: Grado en que se produce la comunicacin


entre las personas y los grupos. Cmo se produce el traslado
de informacin interna y externa, entre los distintos sectores y
dentro de cada sector. Qu rapidez o agilidad tienen para
ese traslado de la informacin. Qu nivel de respeto existe
entre los miembros de la comunidad. Cmo es el grado de
aceptacin de las propuestas que se formulan en los distintos
mbitos de la comunidad educativa y las diferentes
direcciones. Si le parecen tiles y/o funcionales las normas
internas o externas que inciden en la comunicacin. Cul es
el grado de incidencia de los espacios y horarios del centro en
la comunicacin.

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- La planificacin: Entendida como tcnica para reducir


incertidumbres y resolver problemas, como base de accin,
como una serie de instrumentos tcnicos puestos al servicio de
la organizacin, con un carcter integral en el que
predominen los planteamientos globales e interrelacionales
de la organizacin, fundamentados en una normativa y
coordinados por responsables formados para desempear
esa funcin en los distintos mbitos de los que se ocupa:
definicin del centro educativo, mbito organizativo y de
funcionamiento, mbito pedaggico-didctico, etc.

- El liderazgo: Desde la perspectiva de una organizacin


educativa, con vida propia que se va llenando a base de
quemar etapas que transcurren desde su nacimiento. En este
sentido se dice que las organizaciones son una construccin,
algo que se va haciendo en el tiempo, que tiene su propia
historia. El liderazgo es el que imprime un carcter especfico
a cada etapa, cada lder marca una imagen de la institucin,
imprime un estilo propio de funcionamiento. El liderazgo es el
motor de esa construccin histrica, social y cultural que
llamamos centros educativos y organizacin en sentido ms
general.

Este mismo autor seala que, cada vez ms, el liderazgo se viene
conceptualizando como una funcin inherente al grupo y a la
propia organizacin, algo ms que el lder como tal. Aparece as una
visin de funcin compartida que ha de ejercerse colegiadamente
y desde unos planteamientos colaborativos, es patrimonio del grupo
y supone dominar procesos de una triple naturaleza: tcnicos, de
interpretacin y de transformacin.

- La creatividad: Como uno de los fundamentos de la


innovacin. La organizacin innovadora es la que siempre
est aprendiendo, la que se adapta e inicia cambios. La
creatividad asociada al elemento humano y a la organizacin
como un sistema peculiar integrado, formado por numerosos
grupos que tienen vida propia y necesitan desarrollarse para,
en conjunto, consolidar la organizacin.

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La creatividad como la capacidad de desaprender y volver a


aprender, capacidad de adaptarse y explorar nuevas
posibilidades, capacidad de estar atento e integrar los
cambios que se producen en el entorno social y educativo,
creando la necesidad de adaptaciones, innovaciones y
cambios en las organizaciones.

- La motivacin: Grado en que se encuentra motivado el


profesorado en el centro en que desempea su actividad
profesional. Grado de satisfaccin del profesorado. Grado de
reconocimiento del trabajo que realiza en el centro, visto
desde todos los sectores. Percepcin del prestigio profesional,
grado en que cree que se valora su profesionalidad. Grado
de autonoma en el centro.

- La participacin: Grado en que el profesorado y dems


miembros de la comunidad educativa participan en las
actividades del centro, en los rganos colegiados en grupos
de trabajo. Grado en que el profesorado propicia la
participacin de los compaeros, padres y alumnos. Grado en
que se forman grupos formales e informales y cmo actan
respecto a las actividades del centro. Cmo es el nivel de
trabajo en equipo, cmo se producen las reuniones, cul es el
grado de formacin del profesorado y la frecuencia de las
reuniones. Grado de coordinacin interna y externa del
centro.

AUTOEVALUACIN INSTITUCIONAL

Preguntas bases de la autoevaluacin institucional:


Qu hacemos?
Hacemos lo correcto?
Por qu hacemos esto?
Estamos hacindolo bien?
Por qu lo hacemos de esta manera?

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Cmo nos organizamos para hacerlo?

Estamos satisfechos con lo que estamos haciendo y la forma de


hacerlo?

Podemos mejorar lo que hacemos?

Podemos hacerlo de otra manera ms satisfactoria?

RELACIONES CON LA COMUNIDAD

Toda persona tiene por costumbre, necesidad, satisfaccin y/o


naturalidad, relacionarse con seres humanos desde diversas
perspectivas.

Las relaciones con la comunidad se dan a travs de la coordinacin


constante con los padres de familia, la suscripcin de convenios con
instituciones y organizaciones sociales, sobre todo convirtiendo al
centro educativo o institucin educativa en el foco de la dinmica
del desarrollo social y cultural.

FORMULACIN DE LA PROPUESTA DE GESTIN

La propuesta institucional que se desarrolla tiene el carcter de


preliminar en vista que no ha sido discutida con las instancias y
jerarquas institucionales involucradas en la gestin y administracin
de la ciudad colonial y la conservacin de su patrimonio cultural. En
trminos generales, la propuesta contiene aspectos bsicos
requeridos para la administracin e implantacin del Plan, esto es:
objetivos y competencias, bajo los supuestos de que las actividades
que debern ser llevadas a cabo para garantizar la implantacin
efectiva del plan, cuente con las capacidades instaladas.

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OEA EDUCACIN
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Las alternativas que se presentan a continuacin debern ser


analizadas con mayor profundidad, y sobre la opcin seleccionada,
realizar los ajustes que lleven a su factibilidad tcnica, legal y
financiera.

La propuesta se estructura a partir de tres insumos bsicos:

- Determinantes para la rehabilitacin sostenible de la ciudad


colonial, desde la gestin urbanstica.

- El diagnstico de los aspectos institucionales, como condicin


de partida a la cual debe necesariamente adecuarse
cualquier alternativa de propuesta y,

- Las polticas desarrolladas para el proyecto, las


determinaciones que establecen el rol y funciones de la
entidad administrativa y sus caractersticas de organizacin.

Por otra parte, la orientacin de las alternativas y su seleccin, ms


all de los criterios y aportes del equipo consultor, debe ser un
proceso de discusin y de acuerdos con los entes institucionales de
decisin.

En toda Institucin Educativa se elabora una serie de programas o


actividades que encauzan el logro de los objetivos a alcanzar; por
ello se toman en cuenta diversos aspectos que ayudan
adecuadamente al logro de ellos:

a. Valores:

- Respeto, tolerancia, puntualidad y Responsabilidad entre los


agentes de la comunidad educativa.

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- Cultivar un espritu democrtico, solidario, tico, crtico,


disciplinado y responsable.

- Valorar nuestra identidad nacional, regional y local.

b. Tcnico Pedaggico:

- Elaboracin de Programas curriculares.

- Clases preparadas, motivadoras y activas: seleccin de


materiales en su utilizacin.

- Elaboracin y adquisicin de material educativo de acuerdo


al modelo de aprendizaje.

- Elaboracin y ejecucin del perfil educativo del plantel.

- Estricto cumplimiento del desempeo del horario y dar nfasis


a las fechas cvicas.

c. Relaciones humanas:

- Relaciones humanas respetuosas, cordiales y fraternas entre


los miembros de la comunidad educativa.

- Solidaridad y responsabilidad en las diversas acciones que se


realizarn en el PEI.

- Impulsar el mejoramiento del perfil Educativo.

- Valorar el esfuerzo que realizan los docentes y personal


administrativo en el trabajo pedaggico.

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- Organizar eventos que permitan mejorar las relaciones


humanas como implementacin cultural y deportiva.

d. Administrativa:

- La seleccin, evaluacin y control del personal se har


mediante la reestructuracin administrativa del centro
educativo en funcin del PEI.

- Trabajo planificado y responsable de todo el personal,


alumnado y padres de familia.

- El Consejo Educativo Institucional integrado por el equipo


directivo, presidido por la Directora del centro educativo y los
representantes de cada uno de los estamentos elegidos
democrticamente, ser un espacio de ejercicio
democrtico en la gestin.

Factores bsicos de la propuesta de gestin:

El clima organizacional o ambiente que se vive en la institucin


a partir de las relaciones diarias entre sus miembros. Para
mejorar este clima es recomendable usar estrategias de
motivacin, la delegacin de funciones, la participacin y los
trabajos en equipo.

Los procesos de gestin, traducidos en la participacin


responsable de los agentes educativos en la seleccin,
desempeo, control y evaluacin del personal, el aspecto
presupuesta! y la adquisicin de materiales.

La organizacin flexible, adaptable y no adaptable a las


mejoras del servicio educativo institucional.

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Dentro de la propuesta de gestin debe merecer especial


importancia el clima institucional, las actitudes, creencias, prcticas,
valores y motivaciones que cada uno tiene y se expresen en las
relaciones interpersonales, en cuanto educan.

El buen clima institucional evita que en las instituciones cada uno


haga lo suyo y solo lo mnimo para cumplir sus responsabilidades. La
primera propuesta de gestin en toda institucin educativa debe ser
la innovacin del ejercicio del cargo de Director o Rector, a fin de
posibilitar logros exitosos del PEI.

* De visin a corto plazo. * Por una perspectiva a largo


plazo.
* Orientado a la misin.
* Orientado a la misin y visin.
* Control del personal.
* Incentivar al personal para el
* Asignar responsabilidades. trabajo.

* Orienta al mantenimiento. * Compartir responsabilidades.

* Centrado en reparar. * Orienta hacia el desarrollo.

* Imitar. * Centrado en prevenir corregir.

* Se orienta a la originalidad.

1.10 CARACTERISTICAS DE LA GESTIN EDUCATIVA

Segn el Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo;


modificado mediante la Ley General de Educacin N 28044; las
principales caractersticas de la gestin del Sistema Educativo son las
siguientes:

a) Es descentralizada, porque se realiza en cada instancia de


gestin y articula las acciones del Ministerio de Educacin,

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Direcciones Regionales de Educacin, Unidades de Gestin


Educativa Local e Instituciones Educativas, de acuerdo a las
competencias que la ley les asigna, respetando sus
autonomas en sus mbitos de jurisdiccin.

b) Es simplificada y flexible, porque favorece la fluidez de los


procesos y procedimientos de trabajo y permite que el sistema
educativo se adapte a la diversidad de necesidades de
aprendizaje y socializacin de los estudiantes de todas las
regiones.

c) Es participativa y creativa, porque la sociedad interviene en


forma organizada, democrtica e innovadora, en la
planificacin, organizacin, seguimiento y evaluacin de la
gestin en cada una de las instancias de gestin
descentralizada del sistema educativo, por intermedio de su
respectivo Consejo Educativo Institucional (CONEI), Consejo
Participativo Local de Educacin (COPALE), Consejo
Participativo Regional de Educacin (COPARE) y otras
organizaciones de la Comunidad Educativa.

d) Est centrada en los procesos de aprendizaje y socializacin


de los estudiantes.

e) Es formativa, porque contribuye al desarrollo de los integrantes


de la comunidad educativa y se basa en la comunicacin y
transparencia.

f) Es unitaria, sistmica y eficaz, porque la gestin de cada


instancia se articula con las otras y tiende al logro de sus
objetivos.

g) Es integral, porque comprende las dimensiones pedaggica,


institucional y administrativa de la gestin educativa.

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TRANSPARENCIA EN LA GESTIN EDUCATIVA

Dentro de la Institucin Educativa se debe practicar


permanentemente todas las actividades a realizar de manera
transparente y segura, para asegurar una buena gestin educativa
que llevar al logro de objetivos trazado; para ello debe existir un
conocimiento y estricto cumplimiento de las normas establecidas en
el centro educativo y del Ministerio de Educacin.

Las Instituciones Educativas, las Unidades de Gestin Educativa


Local, las Direcciones Regionales de Educacin y el Ministerio de
Educacin desarrollan una gestin educativa transparente, en
concordancia con el cdigo de tica de la funcin pblica,
teniendo en cuenta lo siguiente:

- La capacitacin sobre gestin y tica pblica para docentes


y empleados pblicos.

- La publicacin, a travs de la pgina web, pizarras o carteles,


de las plazas presupuestadas vacantes de las Instituciones y
Programas Educativos pblicos al inicio del ao, para ser
cubiertas por contrato, previa seleccin mediante concurso
pblico.

- La evaluacin sistemtica, objetiva, integral y permanente del


personal.

- La publicacin en las Instituciones o Programas Educativos,


sobre la captacin, uso y estado de cuenta de los recursos
propios.

- Las medidas de simplificacin de procedimientos y tiempo de


duracin de los mismos.

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- La transparencia en las contrataciones o nombramientos de


personal administrativo y docente de su jurisdiccin, as como
en las contrataciones y adquisiciones estatales.

- El desarrollo de la cultura organizacional democrtica, que


propicie el sentido de pertenencia institucional, identidad; a
travs de valores, principios, actitudes, y misin compartida.

- El soporte de la Poltica Educativa; fortaleciendo la autonoma


de la Institucin Educativa en todos sus mbitos.

1.11 Criterios estratgicos para una gestin exitosa en instituciones


educativas

Los criterios estratgicos ayudan al personal directivo y jerrquico de


toda entidad para cumplir con los objetivos institucionales.

PRIMER CRITERIO:

Asumir esfuerzo de cambio guiado por una visin: compromiso


con el futuro.

SEGUNDO CRITERIO:

Crear un clima favorable, base fundamental para impulsar el


cambio.

TERCER CRITERIO:

Diagnstico institucional importante para trazar la ruta de la


institucin.

CUARTO CRITERIO:

El liderazgo en una institucin educativa para un proceso


educacional de calidad.

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QUINTO CRITERIO:

La disciplina en el valor que se comunica y trasmite en una


organizacin para convertirse en exitosa.

INSTRUMENTOS DE GESTIN EDUCATIVA

Son el conjunto de medios, elementos o diseos puntuales que


orgnicamente cubren los distintos mbitos del proceso de la
gestin educativa. Estos mecanismos facilitan y sistematizan el
proceso de gestin de las instituciones o programas educativos;
mecanismos de gestin que conforman el planeamiento estratgico
y actan sistemticamente en todo el proceso educativo,
conduciendo a la prestacin de un servicio educativo de calidad;
eficiente y eficaz.

A continuacin esquematizaremos brevemente los instrumentos de


gestin educativa fundamentales en el manejo de gestin de las
instituciones educativas:

Proyecto educativo institucional (PEI):

Es el instrumento de planeacin estratgica de mediano o largo


plazo de la Institucin Educativa, ayuda a la comunidad educativa
a innovar los procesos pedaggicos, institucionales y administrativos,
asimismo permite conducir y orientar la vida institucional. Adems es
un instrumento de gestin que ayuda a orientar, conducir, y definir
la vida institucional.

El Proyecto Educativo Institucional debe guardar concordancia con


el Proyecto Educativo Local, el Proyecto Educativo Regional y el
Proyecto Educativo Nacional.

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El Proyecto Educativo Institucional es aprobado por Resolucin del


Director de la Institucin Educativa.

Caractersticas

- Temporalidad: Establece objetivos para el mejoramiento de la


IE en el mediano y largo plazo.

- Demanda: Responde a las expectativas de la comunidad a la


que pertenece la IE

- Participacin: Promueve la intervencin y el compromiso de


los docentes en su elaboracin y desarrollo involucrando a los
padres de familia y alumnos.

- Evaluacin: Facilita las medidas correctivas y oportunas y de


retroalimentacin de las acciones y su evolucin conforme a
los propsitos de la educacin.

Componentes:

Identidad de la institucin educativa

Es el conjunto de rasgos que identifican a una Institucin Educativa.

En el PEI est constituida por:

La misin Quines somos?

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Es la razn de ser de la I.E. Formula en forma explcita, los propsitos


o tareas primordiales de la Institucin. Implica delimitar el trabajo de
la organizacin.

La misin responde a las preguntas:


Quines somos?
Otorga legitimidad a nuestras acciones.
Qu hacemos?
Implica las funciones principales de la organizacin, la razn de ser.
Qu buscamos?
Denota los cambios fundamentales que deseamos lograr en la I.E.
Por qu lo hacemos?

Nos sinceramos y afloramos nuestros valores, principios y


motivaciones.

La visin Cmo queremos ser?

Es la forma en que se visualiza en el presente a la I.E., con proyeccin


al futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones
de la Institucin. Es la meta a donde queremos llegar al culminar un
plazo.

La visin responde a las preguntas:

Qu queremos de nuestra I.E. para el futuro?

Qu contribuciones importantes al desarrollo sostenible de pas y al


beneficio de la humanidad, deber hacer nuestra I.E. en el futuro?

Cul deber ser nuestra posicin con la comunidad educativa y la


calidad del servicio?

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Los valores

Constituyen un sistema de creencias, prcticas morales y ticas que


predominan en la I.E. Actan como los grandes marcos referenciales
que orientan el accionar de la comunidad educativa y definen la
posicin de la Institucin respecto a las pautas axiolgicas.

Diagnstico en la institucin educativa

Es la accin sistmica por la cual se identifican los problemas


esenciales (puntos crticos) y aspectos positivos de la Institucin
educativa. Busca analizar e interpretar la distancia entre el hoy
(presente) y el futuro a fin de identificar los objetivos estratgicos de
la institucin.

Propuesta pedaggica

Es el conjunto de definiciones sobre el proceso de aprendizaje en la


Institucin Educativa y los criterios comunes de accin pedaggica
expresados en el currculo y en su desarrollo.

Explica las intenciones educativas y sirve de gua para orientar el


proceso de aprendizaje-enseanza. Favorece determinado tipo de
interacciones entre los diferentes actores y tiene como actor
principal al estudiante.

Propuesta de gestin

Se refiere a los aspectos de organizacin, administracin y


financieros que permiten plasmar la propuesta pedaggica.

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Es el modelo y estilo de conduccin, organizacin y funcionamiento


de la Institucin Educativa para el logro de sus objetivos
institucionales.

Implica un trabajo organizacional que sostiene, dinamiza y


operativiza la Propuesta Pedaggica. Propone modelos de gestin
que respondan a la realidad, necesidades, expectativas y recursos
del centro educativo. Es, pues, la aplicacin de las herramientas
administrativas para elegir oportunidades respecto a concretar los
objetivos previamente definidos de la IE.

POR QU ES IMPORTANTE EL PEI PARA LA INSTITUCIN EDUCATIVA?

Porque el PEI es un instrumento de mediano plazo; orienta,


conduce y define la gestin, supera el enfoque sistmico
expresado en el PAT (cortoplacista).

Porque visiona grandes resultados que transforman la


Institucin Educativa en la cual el centro de la gestin es la
formacin integral del nio/nia.

Porque en su construccin participan la comunidad de


manera organizada: CONEI.

Porque implica liderazgo transformacional educativo.

Porque articula a los otros instrumentos de gestin: Plan Anual


de Trabajo, Reglamento Interno, Informe de Gestin Anual y el
Proyecto Curricular de Centro.

CMO INFLUYE EL PEI EN LA AUTONOMA DE LA INSTITUCIN


EDUCATIVA?

En gestin institucional

Aprueba con resolucin los instrumentos de gestin: PEI, PAT,


RI, PIN, PEME, IGA.

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Toma decisiones con participacin del CONEI: firma de


convenios con instituciones pblicas y privadas.

Solucin de conflictos en casos que no son delito.

Aumento de la capacidad de decisin.

En gestin administrativa

Propone el personal para contratos: docentes y administrativo.

Ejecuta su presupuesto.

Capacidad de autoregularse.

En gestin pedaggica

Aprueba su Proyecto Curricular de Centro: temas transversales


y horas de libre disponibilidad.

Capacidad de escuchar a los estudiantes e incorporarlo en la


prctica pedaggica.

POR QU ELABORAR EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL?

- Porque los nuevos paradigmas educativos demandan


cambios sustantivos en su principal escenario: la Institucin
Educativa.

- Proporciona un marco global sistemtico y con visin de


futuro, hacia donde se encamina la gestin de la IE.

- Es una respuesta de cada IE a la diversidad intercultural y


geogrfica de nuestro pas.

- Genera un compromiso de la comunidad educativa con el


mejoramiento de la calidad de educacin.

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- Constituye una herramienta para liderar cambios planificados


en la educacin.

QU BUSCA LOGRAR EL PEI?

- Definir la identidad de la institucin educativa

- Transformar y mejorar la calidad educativa

- Compartir una visin anticipada y satisfactoria de la situacin


educativa.

- Lograr la autonoma de la Institucin educativa

- Facilitar y mejorar el proceso de toma de decisiones

- Permitir la planificacin estratgica a mediano y a largo plazo,


as como el operativo a corto plazo.

- Responder a las necesidades de aprendizaje

- Promover y sostener el compromiso de los docentes y la


colaboracin de los padres de familia y la comunidad.

QUIN LIDERA LA CONSTRUCCIN DEL PEI?

El director de la Institucin educativa es el que conduce el proceso


de construccin del PEI y, a la vez, convoca y orienta su
planificacin. Es el actor principal que debe conciliar con las
autoridades de la comunidad, instituciones representativas, padres
de familia, docentes y trabajadores administrativos y de servicios.

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2. EL MODELO DE GESTIN EDUCATIVA


ESTRATGICA

Un modelo es una representacin de una parte de la realidad, se


elabora, para facilitar la comprensin y estudiar el comportamiento
de algn aspecto en particular, asociado con el conocimiento
previo y la experiencia. sta es subjetiva, en tanto su conocimiento
es concreto, porque refiere a una situacin que puede inferirse
desde premisas y supuestos; para ser comprendida por un nmero
mayor de personas, es necesario darle forma y sentido.

Para contextualizar el Modelo de Gestin Educativa Estratgica


(mgee) es preciso comprender su finalidad, al respecto, Mata (2004)
cita a Johnson-Laird, quien comenta que nuestro conocimiento del
mundo depende de nuestra habilidad para construir modelos, es
decir, representaciones mentales acerca del mismo, por ello, los
modelos nos llevan a comprender y a explicar sistemas fsicos y
sociales con los que interaccionamos continuamente y, de esta
manera, anticipar y predecir sus comportamientos; es importante
sealar que un modelo no representa todos los elementos de la
realidad, el sujeto slo incorpora a ste los aspectos de los sistemas
que son objeto de inters.

Un modelo educativo es, entonces, una representacin de carcter


conceptual de la compleja realidad educativa; surge a partir de
aproximaciones sucesivas a las interacciones y a las prcticas que
ocurren en sta; permite comprender una parte de la realidad, por
lo tanto, requiere de un esfuerzo de clasificacin, cualificacin y
recuperacin de elementos comunes en un grupo altamente
representativo, que pueda ser trasladado para su aplicacin en
escenarios similares, dada su naturaleza genrica.

Se han desarrollado diferentes modelos de intervencin y de mejora


de la gestin escolar, basados en plataformas tericas y
metodolgicas. En el caso del Modelo de Gestin Educativa
Estratgica (mgee), cuyo sustento es la gestin estratgica, la cual
se relaciona con organizaciones que se concentran en la atencin

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de asuntos sustantivos y desarrollan prcticas y relaciones que se


ocupan de asegurar los resultados esperados.

En este sentido, las organizaciones cuya gestin es de carcter


estratgico han aprendido a transitar de prcticas y relaciones
normativas o burocrticas a una orientacin estratgica, centrada
en lo importante, en lo que no puede dejar de atenderse y est
relacionada permanentemente con el logro de los objetivos y las
metas que les permitan cumplir con su misin para alcanzar la visin
de futuro a la que aspiran.

Hablar del mgee supone un saber complejo y en evolucin


permanente, que se integra por aspectos representativos y
relevantes del quehacer de un grupo de actores educativos, en un
espacio y momento determinados. Este modelo se de-fine como el
conjunto de representaciones valiosas que clarifican los factores y
los procesos de transformacin de la gestin en sus distintos niveles
de concrecin.

De esta manera, de acuerdo con Loera (2004) el mgee recupera


componentes clave derivados de los movimientos de cambio
educativo que reconocen los rasgos ms relevantes y aportan
fundamentos emanados del proceso de transformacin educativa
de las escuelas beneficiadas por el Programa Escuelas de Calidad.
As, emerge una propuesta innovadora con el propsito de
contribuir y orientar la transformacin de la gestin de las escuelas,
con un enfoque estratgico.

El pec surge como estrategia de poltica educativa, con el fin de


contribuir a superar los obstculos5 para la mejora del logro
educativo; la propuesta del pec da origen al mgee. En estas
condiciones se contemplaron con precisin las capacidades de
autogestin de los actores en los distintos niveles educativos, con el
propsito de impulsar estadios ms altos de autonoma responsable
en los colectivos escolares y potenciar la toma de decisiones, la
implementacin de estrategias de mejora en su contexto y desde su
propia intervencin en escenarios de corto, mediano y largo plazos.

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Esta caracterizacin de escuela se refleja en el mgee, ya que


concibe a la calidad educativa como la amalgama entre la gestin
institucional, la escolar y la pedaggica; y reconoce como una
prioridad fundamental para la mejora de la gestin, el desarrollo de
mayores niveles de autonoma responsable en cada estadio de la
gestin, con un enfoque centrado en el fortalecimiento de los
procesos de enseanza y de aprendizaje, y de la organizacin
escolar, para la atencin y el desarrollo de las competencias de los
alumnos, en el marco del aprender a aprender, aprender a hacer,
aprender a convivir y aprender a ser; considerando los principios de
la calidad: equidad, pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia.

El Modelo de Gestin Educativa Estratgica se conform en el


contexto del sistema educativo nacional, con base en las
tendencias y las recomendaciones del mbito local e internacional,
con el propsito de apoyar a los centros escolares en la mejora de
la calidad de los servicios que ofrecen y los aprendizajes de los
estudiantes, a partir del desarrollo de las competencias de todos los
actores escolares para la prctica de liderazgo, trabajo
colaborativo, participacin social responsable, planeacin
estratgica, evaluacin para la mejora continua, como asuntos
claves de gestin para enfrentar los retos globales del siglo xxi, en un
marco de corresponsabilidad, transparencia y rendicin de cuentas.

El mgee tiene fundamento en el Artculo 3 de la Carta Magna, el


cual seala que la educacin que imparta el Estado tender a
desarrollar armnicamente to-das las facultades del ser humano y
fomentar el amor a la patria y la solidaridad internacional, en la
independencia y en la justicia; en la Ley General de Educacin
(dof;1993), que establece el desarrollo de un proceso educativo
basado en principios de libertad y responsabilidad que aseguren la
armona entre educandos y educadores, que promover el trabajo
en grupo, la comunicacin y el dilogo entre educandos,
educadores, padres de familia e instituciones.

Una representacin grfica del mgee implica una mirada


tridimensional y dinmica de interaccin entre sus elementos, lo que
permite una comprensin amplia del mismo. En un intento por

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comunicarlo en su mxima expresin, se visualiza de la manera


siguiente:

Como se puede apreciar en el esquema anterior, en el centro del


mgee se encuentra la comunidad educativa, representada por
todos los actores educativos de los diferentes niveles del sistema,
razn y ncleo fundamental de este Modelo, en el marco de una
nueva gestin educativa.

En el centro superior de un segundo plano, se ubican los


componentes requeridos para la operacin del mgee: Liderazgo

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Compartido, Trabajo Colaborativo, Participacin Social


Responsable, Planeacin Estratgica y Evaluacin para la Mejora
Continua, todos ellos interdependientes, pues la aplicacin de uno,
implica la puesta en prctica de los dems. En la parte inferior de
este mismo segundo plano se encuentran las herramientas de
seguimiento a la gestin escolar (Dimensiones, Plan Estratgico
mediano y corto plazos, Pizarrn de Autoevaluacin y Portafolio
Institucional) las cuales son medios para asegurar que las acciones
planeadas y realizadas permiten el avance y la concrecin de la
misin y de la visin de la escuela.

Alrededor de este plano central se identifican dos flechas que


cierran el crculo, con el fin de enfatizar que, para la aplicacin de
los componentes del mgee y sus herramientas de seguimiento, es
fundamental desarrollar procesos de aprendizaje permanente para
que entre los actores escolares se asesoren y acompaen, adems
de recibir de otros actores externos asesora y acompaamiento
sistemticos y contextualizados.

Los Principios de la Calidad y de la Gestin Educativa son la


plataforma sobre la cual se sustenta el mgee. Ambos como
referentes de las prcticas y relaciones de los actores educativos, en
su dinmica cotidiana.

Un referente fundamental para orientar la gestin educativa se


integra por los estndares, para efecto de este Modelo y en
particular de la gestin escolar contamos con los Estndares de
Gestin para la Educacin Bsica, los cuales con-tribuyen al
reconocimiento de lo que debe estarse realizando (punto de
partida) y al mismo tiempo muestran lo que debe lograrse (punto de
llegada) en el aula, desempeo docente y en la gestin escolar.

1. Propsito

Como se ha mencionado, la gestin educativa estratgica ofrece


amplias posibilidades para el desarrollo de nuevas y renovadas
prcticas y relaciones de los actores educativos tendientes a

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favorecer las competencias del perfil de egreso de los estudiantes


de educacin bsica. En este sentido, el propsito fundamental del
mgee es fomentar progresos constantes en las formas de gestin
para potenciar las condiciones que detonen mejores resultados de
logro educativo, al pro-mover competencias colectivas y prcticas
innovadoras de gestin institucional, escolar y pedaggica, donde
cada actor escolar asuma su compromiso con la calidad educativa.

Por ello, el Modelo de Gestin Educativa Estratgica genera un


proceso de mejora continua que parte de un esfuerzo colectivo por
sistematizar, comprender y aplicar los conceptos fundamentales
que lo conforman. Su naturaleza flexible permite un compromiso
serio por la accin educativa, que es compleja, singular y diversa, y
necesita ser sintetizada, abstrada y esquematizada mediante los
elementos que ms le caracterizan.

En este sentido, el mgee aporta elementos, su proyeccin y sus


significados; as como la posible correlacin entre stos, en un
intento por poner en marcha nuevas formas de hacer en educacin.
Es decir, imprimir una cultura de transformacin constante y
progresiva de la gestin institucional, escolar y pedaggica que
decante en los resultados de logro educativo; que tenga su razn
de ser en las escuelas y en los colectivos, donde lo cotidiano
transcurra en un clima organizacional, innovador y abierto al
aprendizaje para desarrollar la tarea fundamental de formar para la
vida.

Este enfoque propone avanzar en la construccin de nuevas formas


de gestin, prctica docente y de participacin social, que
permitan transformar la cultura organizacional y el funcionamiento
de las escuelas pblicas de educacin bsica; la estrategia es
apoyar las acciones que cada centro escolar decida para mejorar
tanto la calidad del servicio educativo como los resultados de
aprendizaje, a travs de una reorientacin de la gestin institucional
federal y estatal para ampliar los mrgenes de decisin escolar;
de asesora y de acompaamiento especializado que enriquezca el
proceso de transformacin escolar; con apertura de espacios para
la participacin social responsable y la provisin de recursos
financieros administrados directamente por la escuela.

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As, el mgee busca generar prcticas innovadoras, alentar el trabajo


colegiado orientado a resultados con objetivos precisos, considerar
a la evaluacin como base para el mejoramiento continuo y
transformar la escuela en una institucin dinmica que genere
oportunidades diferenciadas para que todos sus estudiantes logren
aprendizajes relevantes para su vida presente y futura.

2. Componentes

Para la definicin de sus particularidades, el Modelo de Gestin


Educativa Estratgica se integra por diversos elementos que le dan
sentido y soporte, entre ellos se encuentran sus componentes, los
cuales se vinculan e interrelacionan; ninguno tiene privilegio sobre
otro y el grado determinado de atencin que merecen es por el
usuario del Modelo, a partir de la realidad de su contexto y de
acuerdo con las necesidades y caractersticas de su mbito de
incidencia.

El objetivo de los componentes del Modelo es intervenir de manera


proactiva, en funcin de logros educativos concretos y de las
circunstancias del contexto, para orientar el cambio y la
transformacin escolar a travs del fortalecimiento del liderazgo y
del trabajo colaborativo, guiados por una misin y una visin
compartidas, apoyadas en la corresponsabilidad social; en este
sentido, se convierten en pilares fundamentales para impulsar el
cambio y la transformacin de los centros escolares.

A continuacin, se describen cada uno de los componentes del


mgee para que los colegiados escolares analicen sus alcances y
determinen alternativas viables para su desarrollo y su
fortalecimiento en pro de los procesos de mejora continua de cada
centro educativo.

Liderazgo compartido

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Aunque el liderazgo se asocia con el desempeo del directivo, por


ser considerado el lder por excelencia de una institucin, es
necesario admitir la existencia de una estructura organizativa,
donde hay una micropoltica que determina el rol de los actores,
para poder identificar otros liderazgos. Pensar en el liderazgo de
manera unipersonal sera creer que slo el directivo puede
desarrollarlo, no obstante debe advertirse que en cada institucin o
instancia educativa suele haber liderazgos no reconocidos o no
compartidos, por lo que es necesario considerar las competencias
que ofrece cada uno de los actores escolares y aprovecharlas para
fortalecer la planeacin, la ejecucin, el seguimiento y la
evaluacin de algunos de los procesos, con el fin de favorecer el
involucramiento y el compromiso sostenidos de todos los
involucrados, para mejorar nuestros resultados educativos.

La cuestin es cmo compartir los diferentes liderazgos al igual que


las diversas potencialidades de una organizacin? y cmo hacer
que las competencias de quienes integran una organizacin
puedan potenciarse en funcin de un liderazgo conjunto?

Este componente pretende plantear esas y otras preguntas,


asumiendo que puede haber muchas respuestas, por ejemplo, de
quien ejerce un liderazgo institucional que no precisamente est
determinado por un nombramiento, sino que lo construye y lo aplica
da a da; o de quien tiene un liderazgo natural, mas no oficial, es
decir, quien es lder, pero no directivo; o bien, de quien no es lder
por considerarlo un atributo que no le corresponde o que no puede
desarrollar; son situaciones diferentes que dan cuenta de que existen
valores del liderazgo por descubrir y, ms an, por aprovechar.

Textualmente, cuando se aborda el tema de liderazgo se asocia al


directivo, esto parte de investigaciones hechas con quienes de
manera regular lo ejercen, que son precisamente los directivos; no
obstante, en estas investigaciones6 citadas por Loera (2003), se ha
encontrado que una buena escuela no slo parte de tener un
buen director, sino que el xito de ste est asociado a las
estrategias que emplea, a las actitudes que asume y a la particular
forma de dirigir la institucin, aun prescindiendo de la presencia
fsica en determinada actividad escolar; esto es, se delegan

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responsabilidades, se comparte el compromiso y se potencia a otros


para que acten e intervengan.

Para Loera (2003), el liderazgo es:

La capacidad de influir en las personas para que se esfuercen


voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas del
grupo. Esta definicin supone cuatro aspectos: 1) Capacidad
para usar el poder (autoridad formalmente delegada por la
institucin) de modo responsable, 2) Capacidad para
comprender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas
de motivacin en distintos momentos y situaciones, 3)
Capacidad para inspirar (el objetivo) y 4) Capacidad para
actuar en forma tal que se propicie un ambiente de respuesta
a las motivaciones y fomento de stas.

Surge, entonces, otra categora que merece la pena valorar: la de


un buen lder, que viene a potenciar a la del director, porque hay
algunos que tienen la posibilidad de desarrollar an ms su
liderazgo.

Esta categora implica desarrollar una serie de competencias,


como analizar las interrelaciones existentes dentro de un
sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las
relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo; trabajar en
equipo y desarrollar procesos para elaborar visiones
compartidas; aprender de la experiencia y de los errores;
cuestionar supuestos y certidumbres; desarrollar la creatividad
y los mecanismos para la transferencia y difusin del
conocimiento; as como generar una memoria
organizacional, entre otras.

Tambin requiere de una serie de atributos y cualidades,


como la anticipacin, la proyeccin, la concertacin, la
animacin, la empata y la asertividad, aunque para ello no
existe una formacin especfica establecida, son cualidades
que se conforman con la experiencia en el campo, se
obtienen en procesos formativos personales y de desarrollo
profesional.

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El Sistema Educativo Nacional, histricamente ha promovido la


formacin de directivos sobre la marcha; es decir, se nombran
directivos por antigedad, por va escalafonaria o por algn tipo de
mrito, sin que previo al ejercicio de la funcin exista alguna
preparacin sistemtica o formacin inicial para el desempeo del
cargo.

Cuestin por la que el directivo acude a colegas o a su jefe


inmediato superior para obtener informacin y recibir
capacitacin tcnica. Indudablemente que esa estrategia es
funcional para la transmisin del conocimiento, el desarrollo
de destrezas y aptitudes, principalmente administrativas, lo
que contribuye a una gestin normativa centrada en la
eficiencia y en la cobertura; pero dicha preparacin
emprica no es viable para atender los retos actuales de la
funcin directiva.

Para poder lograr este tipo de retos, se requieren directivos


con un perfil profesional, a la altura de la complejidad de los
procesos a coordinar, liderar y dirigir; sobre todo lderes que
impulsen cambios en los diferentes mbitos de incidencia y
aporten sus potencialidades en beneficio de los propsitos
compartidos.

Un buen liderazgo es determinante para lograr los propsitos que


resultan fundamentales para la calidad educativa, la
transformacin de la organizacin y el funcionamiento interno de las
escuelas, as como de la gestin de la funcin supervisora; el
desarrollo de una gestin institucional centrada en la escuela y el
aseguramiento de los aprendizajes y, en general, el alineamiento de
toda la estructura educativa hacia el logro educativo.

Con el propsito de revisar algunas definiciones que dan


cuenta de la evolucin conceptual, en seguida se hace un
recorrido por lo que ha sido el liderazgo desde la visin de los
investigadores, con el fin de concretar una nocin bsica del
tipo de liderazgo que se quiere proyectar.

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El liderazgo directivo efectivo es definido por Kotter (1990)


como el pro-ceso de conducir a un grupo de personas en una
determinada direccin por medios no coercitivos, es decir, el
papel que juega el directivo, que va ms all del desempeo
del puesto en funcin del nombramiento, que se preocupa y
se ocupa del desarrollo de los procesos, al igual que de las
personas. As, prevalece un inters superior por lograr los
objetivos y por cumplir las metas, que adems son
compartidas por el equipo de docentes, personal de apoyo,
padres de familia y alumnos.

Tambin se puede entender al liderazgo como un conjunto de


prcticas intencionadamente pedaggicas e innovadoras;
diversidad de prcticas que bus-can facilitar, animar, orientar
y regular procesos complejos de delegacin, negociacin,
cooperacin y formacin de los actores educativos.

El liderazgo dinamiza las organizaciones educativas para


recuperar el sentido y la misin pedaggica desarrollada a
partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes y
significativos para todos los estudiantes.

Para que un individuo pueda desarrollar un liderazgo necesita tener


conocimiento del sector, y tambin una visin compartida con sus
colaboradores, conducirse con honestidad y compromiso con los
intereses colectivos y capacidad para relacionarse con las personas.

Es importante destacar que el liderazgo no es una atribucin


directa, sino una particularidad personal en construccin
permanente y que se expresa en prcticas concretas y en
mbitos especficos; para ello se requiere enfocar el ejercicio
del liderazgo en un plano de relaciones horizontales y
mantener, ante todo, un clima laboral agradable entre los
colegas y los compaeros del centro de trabajo que se
comparte, que no slo contribuya a la administracin eficaz
de la organizacin, sino que desarrolle el potencial para
producir cambios necesarios y tiles.

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Ahora bien, existen definiciones, estilos y tipologas del


liderazgo, que para el caso de este documento no se
desglosarn, sino slo se har un breve recorrido por algunos
de los tipos y estilos de liderazgo ms caractersticos, en el afn
de trascender de un liderazgo centrado en lo individual hacia
uno compartido por una comunidad en su conjunto, como
seala Elmore (2000).

De acuerdo con momentos y competencias; a este liderazgo


algunos investigadores como Murillo (2005) lo denominan
liderazgo distribuido, y no es una tipologa suficientemente
desarrollada e implementada, es apenas un nuevo marco
terico conceptual para analizar y enfrentar los liderazgos
predominantes con el fin de detonar prcticas concretas
donde, por un lado, se defina el papel del director y, por otro,
se generen las condiciones para que los dems miembros de
la comunidad se involucren en torno a una misin y una visin
comunes.

Por su parte, el liderazgo transformacional es uno de los


paradigmas que ms han sido adoptados por los directivos en
la orientacin de sus funciones, ste se define como aquel que
retoma las condiciones individuales y estimula el desarrollo
intelectual. En el caso de la organizacin escolar, Pascual
(1993) agrega un factor ms, denominado tolerancia
psicolgica, entendida como los factores interdependientes
que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que
motiven a sus colaboradores para que hagan ms de lo que
en principio esperaban hacer, que eleven los niveles de
confianza y consigan, adems, superar sus propios intereses
inmediatos, como dice Maureira (2004), en beneficio de la
misin y de la visin de la organizacin.

Casares (2003) seala que directores escolares y


administradores de es-cuelas deben ser verdaderos lderes,
no slo administradores, sino ejecutivos emprendedores
orientados hacia resultados con un espritu de cambio y
crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su

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administracin escolar, es decir, un lder no puede


conformarse con asegurarse de que todo marche bien, sino
que debe buscar permanentemente frmulas y estrategias
que logren que todo est mejor, involucrando al equipo de
colaboradores en esa bsqueda, en la formulacin de
propuestas y alternativas de solucin.

Visto as, el liderazgo transformacional, segn Bernal (2001), puede


ser el ms eficaz y el adecuado para dirigir u organizar los centros de
trabajo o las de-pendencias, siempre hacia el cambio y hacia la
mejora y, dado que se est frente a una situacin caracterizada
especialmente por la variable del cambio, se presenta hasta
ahora como el que mejor se adapta a la situacin que viven los
centros de trabajo y las dependencias de servicios educativos.

Por tanto, reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los


centros de trabajo es y ser siempre una parte concomitante
a la calidad educativa; es por ello que debe ser considerado
factor para la transformacin de la gestin directiva.

En el caso de los centros educativos, si se considera que el


director es el ad-ministrador de la organizacin llamada
escuela como seala Owens (1976), y entre las funciones
que le competen est una esencial: ejercer liderazgo,
entonces, independientemente del estilo de direccin que se
desarrolle en una institucin educativa, la direccin tiene una
influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los
procesos; en el comportamiento del personal, de los alumnos,
de coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin,
supervisin de la tarea y personal, y otros, sostiene Rosales
(2000).

En este sentido, el director lder favorece que la comunidad


educativa pueda idear nuevas soluciones a viejos problemas,
es receptivo y busca potenciar su profesionalizacin. Adems,
Rosales (1997) cita a Ferrer, quien establece que el lder
propicia la utilizacin de toda su capacidad intuitiva-lgica,
refuerza la satisfaccin, el rendimiento y la eficacia de sus
colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de
cambio; Hampton (1983) identifica este tipo de liderazgo

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como liderazgo participativo y lo describe como aqul que le


da importancia tanto a la tarea como a la persona. Para
Bolvar (2001), el liderazgo participativo dota de voz a los
colegiados escolares y permite la corresponsabilidad por las
acciones emprendidas, al instaurar en las escuelas una cultura
con parmetros internos para lograr el bien comn como
cualidad del grupo. Esto no implica que el director pierda su
liderazgo, simplemente ste se vuelve ms efectivo cuando
logra que todos participen en igual medida, conlleva un
cambio en las relaciones de poder y en el control social en la
toma de decisiones; as se refuerza la autonoma y el
autoaprendizaje, al fomentar organizaciones que aprenden
orientadas hacia la mejora.

Gerstner (1996), atinadamente, seala que toda aquella escuela


que quiera ser exitosa deber contar con un lder efectivo. En
realidad, el liderazgo efectivo es el rasgo que distingue a las mejores
escuelas; en toda escuela que ha mejorado drsticamente el
desempeo de los alumnos, que ha cambiado las actitudes de los
estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay
individuos visionarios y empeosos que muestran el camino.

El realizar esta breve descripcin de las tipologas permite


determinar las prcticas establecidas o recurrentes e
identificar que es necesario impulsar el cambio cultural que
entraa el compromiso y la implicacin de todos los miembros
en la marcha, el funcionamiento y la gestin, donde el
directivo pasa de ser un mero gestor burocrtico a ser el
principal impulsor del desarrollo profesional de sus
compaeros, al incorporarlos en el logro de la visin comn,
promover acuerdos y metas comunes en un clima de
colaboracin, apertura y confianza, lo ms lejos posible de la
competitividad entre las partes y el individualismo. Este
ejercicio directivo supone una prctica democrtica,
dispersa en la organizacin en su conjunto, en vez de ser un
ejercicio exclusivo de los lderes formales.

Esta desafiante propuesta, de acuerdo con Murillo y Muoz-


Repiso (2002), implica aprovechar las competencias, los

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esfuerzos e ilusin de toda la comunidad involucrada


enrolando a los distintos miembros, segn la actuacin
requerida, ms que delegando tareas y responsabilidades.

En este sentido, la coordinacin y el aprendizaje colectivo se


hacen imprescindibles y se abren mltiples posibilidades, no
slo en el logro de los objetivos comunes, sino tambin en el
desarrollo de las personas y de la organizacin, pues en la
medida en que todos desempean un rol de lder, la frontera
entre lder y seguidores, se disipa, sin que por ello se corra el
riesgo de perder el rumbo y el sentido de la organizacin, ni la
responsabilidad de cada uno de los miembros; se trata pues,
de una nueva forma de trabajar coordinadamente por un
grupo de personas que deciden y actan de manera
colaborativa.

Al impulsar este componente en el mgee, se espera que las


entidades del sistema educativo cuenten con liderazgos slidos que
emprendan e implementen procesos de transformacin y que
adopten una cultura de calidad en el desarrollo de las instituciones,
desde dentro, pero tambin desde fuera de los centros; se
constituye como una prioridad, porque se reconoce como
condicin para lograr procesos de calidad; atender la necesidad
formativa sobre el liderazgo es el primer compro-miso a cubrir,
aunque debe reconocerse que formar directivos como lderes no
puede quedarse al margen del desarrollo institucional y del resto de
los integrantes del equipo; implica, tambin un proceso de
autoformacin y de introspeccin hacia las propias experiencias y
las de otros directivos que han sido exitosos en el desarrollo de sus
funciones, de ah la importancia de favorecer espacios de
intercambio, como encuentros y foros donde, entre colegas, se
aborden los temas de inters comn.

Al respecto, Morn (2008) afirma que los principales factores que


han permitido a los directivos generar experiencias exitosas son el
trabajo en equipo, la buena comunicacin, la adecuada visin y
planeacin, el apoyo de colaboradores y la libertad de accin,
entre otros. Asimismo, distingue como prcticas decisivas para lograr
un liderazgo efectivo el que los directivos puedan hacer lo siguiente:

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- Desafiar los procesos, es decir, atreverse a innovar, a crear y a


intervenir en los procesos establecidos.

- Inspirar una visin compartida, donde el beneficio colectivo


trascienda ms all del conocimiento y potencial individual.

- Habilitar a otros para que acten, entendiendo que el poder


de decisin debe ser un ejercicio desconcentrado y
compartido, para que otros sean tambin lderes y
desarrollen sus potencialidades; es una nueva forma de
promover la relacin lder-liderados.

- Modelar el camino, lo cual significa que cada lder tiene como


una de sus ms finas funciones la liberacin permanente,
desde sus posibilidades, de aquellos obstculos que puedan
inhibir el desarrollo del liderazgo de otros.

Estos seran unos primeros apuntes, para mostrar que el liderazgo


implica responsabilidad y capacidad de dirigir y compete a
colaboradores diversos.

Trabajo colaborativo

Un equipo es un conjunto de individuos con habilidades


complementarias, que dependen unos de otros para establecer y
cumplir propsitos y metas compartidas. Cuando estas personas
suman esfuerzos para resolver un objetivo comn consiguen
desarrollar una buena comunicacin, altos niveles de confianza,
cooperacin y colaboracin. Para distinguir la efectividad en un
trabajo de equipo, habr que remitirse a su capacidad de
organizacin, a su funcionamiento y a sus resultados.

La colaboracin se refiere a la expresin de una cultura efectiva de


apoyo, en-caminada a dotar a la institucin escolar de una visin

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compartida acerca de hacia dnde se quiere ir y de cules son las


concepciones y los principios educativos que se quieren promover.

La conformacin de equipos de trabajo se da en tiempos y formas


diversas, esto no significa tcitamente que sus miembros trabajen en
colaboracin, pues se presentan implicaciones necesarias de
reconocer, como la adaptacin de los nuevos miembros a las
formas de trabajo existente, la conjuncin de liderazgos, la
apropiacin de los propsitos de grupo, la inclusin en tareas
colectivas y la aportacin de la individualidad para la construccin
colectiva, entre otras.

Estas implicaciones se convierten en tarea fundamental de una


organizacin; se requiere de esfuerzos que tienen sentido siempre y
cuando se concentren en lograr la concurrencia de factores como
voluntad, decisin y participacin por parte de los miembros del
grupo, de los que muestran alguna resistencia a los propsitos
generales y de los que se integran. Establecer dinmicas de
colaboracin en un equipo se convierte, entonces, en una tarea
compleja y permanente, pues de ello depende el funcionamiento
del equipo.

Un trabajo colaborativo en las instituciones educativas implica


procesos que faciliten la comprensin, la planificacin, la accin y
la reflexin conjunta acerca de qu se quiere hacer y cmo.
Establecer un sistema de colaboracin contribuye a la generacin
de un clima organizacional en el mbito del sistema educativo,
escuela y aula que posibilite la libre expresin, la comunicacin
bidireccional, el dilogo en el tratamiento y en la resolucin de
conflictos, la confianza, la armona y el respeto en las relaciones
interpersonales, donde se lleguen a acuerdos y se cumplan.

Un clima de colegas es una condicin clave para asegurar el xito


de los propsitos fundamentales del equipo; puede facilitar tareas
de organizacin para enfrentar retos complejos y representa,
adems, una plataforma para enfrentar otros desafos.

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En suma, se entiende al trabajo colaborativo como la conjuncin de


esfuerzos de una organizacin educativa para lograr objetivos
comunes en el marco de una cultura efectiva de apoyo,
encaminada a alcanzar una visin compartida; impulsar este
componente supone una comunicacin abierta, el intercambio de
ideas y el aprovechamiento de la pluralidad de estrategias en un
estricto orden profesional.

Este componente enfatiza una dinmica de trabajo que caracteriza


y enorgullece a los equipos, que haga trascendentes los logros y
trastoque aspectos de carcter cultural, razones de peso por las
cuales el mgee incluye al trabajo colaborativo y sus anexos como,
precedentes que sientan bases y generan perspectivas de desarrollo
colectivo, fundamentales en un proceso de mejora continua.

Planeacin estratgica

Dada su particularidad, este componente ha sido el ms


desarrollado y el que ha generado mayores innovaciones, porque
retoma el sentido del qu, del cmo, del cundo y del para qu se
planea. Desarrollar la planeacin, en las escuelas que han vivido
el mgee, requiri de un instrumento estratgico que dinamizara los
dems componentes y, al mismo tiempo, facilitara la intervencin
sobre la gestin escolar desde la perspectiva de los actores
educativos. ste fue el Plan Estratgico de Transformacin Escolar
(pete).

En el mbito de la meso estructura educativa se han construido


propuestas de intervencin, desde los planos nacional y estatal, en
el mismo sentido que las escuelas pero aplicado al contexto de la
supervisin escolar, a travs del Plan Estratgico de Transformacin
de la Supervisin Escolar.

La planeacin estratgica es definida como el proceso sistmico y


sistemtico para la mejora continua de la gestin, derivado de la
autoevaluacin y basado en consensos; que direcciona las
acciones de un colectivo hacia escenarios deseados a mediano

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plazo; es participativa cuando se involucra a los alumnos, padres de


familia, maestros, al director, al supervisor, jefe de sector o de
enseanza, entre otros actores interesados en el diseo, en la
ejecucin y en el seguimiento del plan escolar.

El carcter participativo de la planeacin denota su principal


atributo e ilustra la tendencia del Modelo de Gestin Educativa
Estratgica en su conjunto.

Este precepto supera de entrada, los criterios y los alcances de los


ejercicios de planeacin tradicional, porque sita a los responsables
en el papel de estrategas y diseadores de escenarios susceptibles
de construirse.

En un sentido amplio, la planeacin estratgica es el conjunto de


procesos de diseo, desarrollo y operacin de proyectos de
intervencin que relacionan las me-tas y las competencias
institucionales con las demandas y las oportunidades. Es un proyecto
que parte de las situaciones existentes y se orienta a las metas y a los
objetivos con una clara visin, tambin considera los aspectos de
implementacin y su respectiva evaluacin.

La planeacin estratgica situacional es concebida como un


proceso continuo y sistemtico de anlisis y de dilogo entre los
miembros de una comunidad educativa especfica, para
seleccionar una direccin de acciones clave de resultados que
cambian situaciones al superar resistencias.

Cuando la planeacin es un proceso que se realiza de forma


permanente, participativa y con base en consensos, no hay un
planificador sino un facilitador de la planificacin situada dentro de
la comunidad educativa; misma que se convierte en un sistema
autogestivo. Para efectos de evitar ambigedades7 entre el
significado y el uso de los trminos planeacin (ser) y planificacin
(hacer), desde esta perspectiva, la primera hace alusin a lo que se
piensa transformar y la segunda al modo de concretar y
documentar lo que se piensa.

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La planeacin estratgica aplicada a la gestin educativa intenta


responder a preguntas como qu propsitos institucionales
fundamentales (misin) se intentan cumplir?, qu cambios se
deben realizar en las formas tradicionales de gestin para lograr
tales propsitos? y cmo se van a realizar esos cambios?

Las estrategias son el camino que se debe transitar para lograr los
objetivos y las metas planteadas, en tanto los compromisos son la
garanta que se establece para cumplirlos. En este sentido, atiende
tanto a objetivos como a medios y al proceso de crear una
viabilidad para stos. El fin de la planeacin es exponer las bases
para acuerdos generales y el establecimiento de oportunidades
para la atencin de necesidades.

Aplicar las polticas y los programas institucionales para impulsar la


calidad del sistema educativo requiere de la formulacin de
estrategias creativas y eficaces, que orienten los recursos hacia el
logro de los resultados definidos en la poltica educativa actual. Por
ello, esta visin favorece la planeacin estratgica en las instancias
educativas, al considerar lo siguiente:

- Evitar la parlisis por el anlisis, que ocurre cuando los


resultados estratgicos son insuficientes para satisfacer las
demandas de la sociedad.

- Dar un tratamiento adecuado a las resistencias personales


para adoptar la cultura de la planeacin y evaluacin
institucionales como estrategias de mejoramiento continuo de
la calidad educativa.

- Mantener la continuidad en la elaboracin y aplicacin de


planes estratgicos para obtener los resultados esperados.

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Desarrollar la planeacin estratgica contribuye a que las


instituciones educativas no solamente reaccionen ante las
demandas de sus universos de atencin, si no tambin permite
monitorear los avances y tomar decisiones oportunas; requiere de lo
siguiente:

- Claridad en la misin y la visin de futuro.

- Considerar los valores que comparte el personal de la


institucin educativa.

- Contemplar la realizacin de un balance de los recursos


fsicos, humanos, acadmicos y econmicos con los que se
cuenta para responder a las expectativas y satisfacer las
necesidades de la sociedad.

- Proyeccin de las acciones y decisiones a realizar en el corto,


mediano y largo plazo.

- Evaluar los procesos y los resultados en los diferentes plazos.

Para que contribuya a la mejora continua la planeacin debe ser


realista y objetiva; considerar datos, hiptesis o supuestos; apuntar
hacia la construccin conjunta y basarse en un compromiso
compartido por quienes intervienen en el proceso educativo. sta,
se expresa en planes estratgicos y se concreta en programas
anuales de trabajo, donde se organizan todas las acciones
institucionales al pensar da con da obtener resultados en un mes o
en un ao, pero sin olvidar la visin estratgica, es decir, los
resultados que se quieren lograr a mediano y largo plazos.

En el marco del mgee, la planeacin estratgica considera


elementos bsicos como la misin, la visin, los objetivos, las
estrategias, las metas, las acciones e indicadores, que son referentes

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para la institucin en trminos del alcance mximo de los propsitos


bajo su responsabilidad. Adems, delimitan el campo de accin de
la institucin y permiten a los actores educativos contar con un
panorama general respecto de las grandes lneas de trabajo y los
resultados por alcanzar. Del mismo modo, de-finen la poblacin
beneficiaria y canalizan los esfuerzos en la direccin adecuada.

Por lo tanto, y de acuerdo con Loera (2003), sirven como base en el


proceso de planeacin, programacin y presupuestacin.
Precisamente, el factor planeacin es crucial en los procesos de
transformacin, pues lo que se planifica es justamente el cambio.

Participacin social responsable

La participacin social parte de las opiniones de la sociedad y sus


organizaciones como evaluadoras de las polticas pblicas para que
stas sean modificadas o reelaboradas al ejercer cierta presin
considerando el bien comn. En el caso de la escuela est referida
a la participacin de los padres de familia, de la comunidad y
organismos interesados en el acontecer del centro educativo, en
cooperar con el colegiado en la formulacin y en la ejecucin del
plan escolar, tomando decisiones conjuntas y realizando tareas de
contralora social.

Los rganos oficiales que desde la escuela estimulan dicha relacin,


aunque no son limitativos, son los Consejos Escolares de
Participacin Social (ceps), y las Asociaciones de Padres de Familia
(apf); sin ser las nicas formas de coordinacin entre actores
educativos, se reconocen como necesarias para la toma de
acuerdos que beneficien a la comunidad escolar.

La sociedad est constituida por grupos de personas que actan


recproca-mente, que tienen actividades que se centran alrededor
de objetivos comunes, que comparten creencias, actitudes y
conductas colectivas; cuando se pertenece a grupos organizados
con intereses afines, la relacin personal es ms directa y existen

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mayores oportunidades de establecer vnculos estrechos y


definitivos que logran un beneficio comn.

Con la colaboracin de la comunidad se origina una nueva actitud


ante las autoridades escolares y municipales; la poblacin, a travs
de su participacin colectiva, procura resolver aquellos problemas
que estn dentro de sus posibilidades en corresponsabilidad con el
fin de asegurar el bienestar general.

Con el desarrollo de la participacin social se crea capital social,


entendido como el conjunto de normas y vnculos que permiten la
accin colectiva. El capi-tal social, segn el Banco Mundial, apunta
Viteri (2007), no slo es la suma de instituciones que apuntalan una
sociedad, sino la suma de relaciones y normas que conforman la
cantidad de las interacciones sociales que la caracterizan, lo que
viene a constituir el vnculo que las mantiene unidas, el cual se funda
en el valor intrnseco y colectivo de las comunidades y en las
corrientes que surgen de estos grupos para apoyarse mutuamente.

Robert Putnam (2002) establece que el capital social se refiere al


valor colectivo que permite que prospere la colaboracin y el
aprovechamiento por parte de los actores individuales, de las
oportunidades que surgen en las relaciones sociales.

En los ltimos aos se han destacado tres fuentes principales del


capital social: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes
sociales. El capital social puede revitalizar la cohesin social,
entendida como una disposicin mental y de actitud para crear el
espritu de la comunidad.

Las sociedades que han incrementado el logro educativo de


manera exitosa (Finlandia, Corea, Japn, Nueva Zelanda y Reino
Unido, entre otras), confirman constantemente que la participacin
social en el mbito escolar contribuye en forma muy significativa; en
el mbito nacional, las evaluaciones de calidad de los centros
escolares tambin ratifican que las escuelas dignas de imitacin por

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convertirse en escuelas de alta eficacia social destacan entre sus


avances el incremento del logro educativo.

El mgee propone este importante componente, por considerar


ineludible la responsabilidad de la escuela al vincular acciones con
la comunidad de la que forma parte. La dimensin de capital social
de la escuela se constituye por lo siguiente:

a) La consolidacin de la comunidad escolar, considerando la


permanencia de los directores y de los maestros en la escuela;
la cultura de trabajo colectivo (a travs del Consejo Tcnico
Escolar) y el diseo de un proyecto de mejora acadmica de
manera participativa, con responsabilidad en su ejecucin y
en sus resultados.

b) Relaciones basadas en la confianza entre directores,


maestros, padres de familia y el Consejo Escolar de
Participacin Social, debido a que cada quien conoce el
alcance de sus responsabilidades, se puede conversar amplia
y abiertamente sobre los problemas. Las relaciones son
armoniosas porque se cuenta con mecanismos para negociar
conflictos y se intenta regular las relaciones personales con
base en normas claras, algunas de ellas decididas por el
propio colectivo.

c) El compromiso explcito de maestros, padres y directivos por el


aprendizaje significativo de los alumnos, de manera que se
consideran aliados en una tarea comn. Los profesores
solicitan a las madres (aunque eventualmente a otros
miembros de las familias) apoyo en actividades de
enseanza, tanto en el hogar como en la escuela. Las madres
no solamente refuerzan lo que ensean los maestros, sino
tambin comparten y estimulan competencias acadmicas y
sociales propias, al aprovechar los recursos de la comunidad,
de la familia y de la escuela.

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No es posible concebir una escuela que busca incrementar su


calidad, que no incluya la valiosa colaboracin del sector padres de
familia, porque en el paradigma de una nueva escuela pblica, la
calidad se concibe como un asunto que no slo le corresponde al
docente, sino que tanto las autoridades como los padres de familia
y la comunidad misma, deben estar involucrados.

Pero la participacin de los padres no se da por s sola, se requiere


crear condiciones desde la escuela y por cada docente con su
grupo, en un claro afn de per-filar una relacin que vaya ms all
de la cooperacin econmica o la presentacin de calificaciones
parciales.

Se requiere generar dentro del propio plan de aula, acciones


intencionadas con el fin de lograr que los padres de familia apoyen
a sus hijos en las tareas escolares con conocimiento pleno de
propsitos, procedimientos y alcances, que den sentido al inters
compartido por lograr un mejor desarrollo de las competencias de
los alumnos.

La participacin social est presente en todos los mbitos de la


gestin educativa, ya que les corresponde tanto a los tomadores de
decisiones como a las meso estructuras negociar o convenir la
participacin de los diversos organismos de la sociedad; tambin,
promover que en los mbitos cercanos a las escuelas se establezca
esta condicin.

Evaluacin para la mejora continua

Este componente se define como la valoracin colectiva y crtica


de los procesos implementados en sus fases de planeacin,
desarrollo e impacto, caracterizada por una actitud de
responsabilidad por los resultados propios y de apertura a juicios
externos, factores fundamentales para la toma de decisiones.

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Los individuos, al igual que las instituciones, tienden a hacer juicios


de valor referentes a determinados aspectos de la vida cotidiana;
en el mbito de la educacin se considera que la importancia de
emitir tales juicios consiste en que estn orientados a un destino
predeterminado: la mejora continua de los procesos. As, se busca
superar el enfoque tradicional de la evaluacin educativa que se
limita a la calificacin y a la acreditacin y, en un momento dado,
a controlar o sancionar de manera cuantitativa el fenmeno
educativo, que es esencialmente cualitativo.

El trmino evaluacin es comn en la vida cotidiana de las


escuelas; est presente en el lenguaje de los docentes, de los
directivos y, evidentemente, de las autoridades educativas. Si se
profundiza un poco, es posible observar que se utiliza como sinnimo
de pruebas, exmenes, test; instrumentos todos que son parte de un
proceso de medicin. Asimismo, la evaluacin se suele asociar con
el trmino y la accin de calificar, relacionado ms con la
acreditacin. Lo anterior, de acuerdo con Tapia (2003-1), es slo
parcialmente correcto, pues la significacin del trmino alude a
aspectos particulares de la evaluacin.

Si se observa a la evaluacin en su sentido riguroso y se considera


como es-trategia o mtodo de trabajo de los directivos y maestros,
cobra un significado ms amplio, como se aprecia en la definicin
de Olga Apud (2000):

Es un proceso o conjunto de actividades programadas de


reflexin sobre la accin, apoyado con procedimientos
sistemticos de recoleccin, anlisis e interpretacin de
informacin con la finalidad de emitir juicios fundamentados y
comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de
un programa [de accin] y formular recomendaciones para
tomar decisiones que permitan revisar las acciones presentes
y mejorar las acciones futuras.

Otra conceptualizacin dada por Casanovas, en Ruiz (1995), refiere


que la evaluacin es:

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Un proceso sistemtico de recogida de datos incorporado al


sistema general de actuacin educativa, que permite
obtener informacin vlida y fiable para formar juicios de valor
acerca de una situacin. Estos juicios, a su vez, se utilizarn en
la toma de decisiones consecuente, con objeto de mejorar la
actividad educativa valorada.

Se trata de acciones que implican un proceso de conocimiento:


recopilar y analizar informacin, formular juicios de valor, tomar
decisiones y disear nuevas formas de accin.

En esta dinmica es fundamental que las distintas instancias


educativas se asuman en constante mejoramiento, que
realicen los ejercicios evaluativos como puntos de partida, de
llegada y de reorientacin de la tarea educativa, sus
mtodos, sus formas y sus fines.

La evaluacin como medio para la revisin de los procesos y


resultados en el aula, en la escuela, en la zona o sector y en
los niveles del sistema permite la formulacin de estrategias y
de acciones de intervencin propias para cada situacin,
mismas que deben discutirse, acordarse y consensuarse para
potenciar la satisfaccin colectiva en funcin de mejoras
sustanciales.

Para tal efecto, se requiere de una evaluacin inicial que sirva


como punto de partida y comparacin respecto de las
posibles mejoras, as como la evaluacin de seguimiento y la
final, para reconocer el alcance de las metas, como punto de
llegada, en un ciclo escolar.

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En la medida en que se implementen ejercicios de evaluacin, con


tendencia a la mejora, se elevan las expectativas de cada actor
educativo. Ahora bien, establecer una cultura de evaluacin
orientada a la mejora, habilita a los actores educativos para actuar
con oportunidad ante diversos escenarios, pues los ejercicios de
valoracin permiten no solamente determinar los avances sobre lo
planteado, sino la formulacin de mejoras a la planeacin misma.

Una vez realizadas las actividades de la planeacin, es necesario


cerrar el ejercicio con una evaluacin sumativa o de los resultados
que, como su denominacin lo indica, permite identificar los logros
y resultados que se hayan obtenido al concluir el ciclo escolar, y
puede ser el elemento principal en el diseo de un nuevo ciclo, en
virtud de identificar el grado de satisfaccin del conjunto de
acciones ejecutadas y, en forma particular, reconocer las

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satisfacciones e insatisfacciones para que puedan ser objeto de


reprogramacin en otros trminos o desde otras estrategias.

El producto de un ejercicio de evaluacin sumativa siempre deber


ser una nueva planeacin, para que el ciclo de mejora contine.

La evaluacin para la mejora continua adquiere una especial


relevancia al considerarse la principal fuente de informacin
para la toma de decisiones, de ah la necesidad de realizar
ejercicios de evaluacin formativa o de proceso a medio ciclo
escolar, pues de stos depende el seguimiento oportuno de
las acciones proyectadas en la planeacin operativa a travs
del Programa Anual de Trabajo.

Existen, para tal efecto, herramientas como el Portafolio


Institucional y el Pizarrn de Autoevaluacin, entre otras, que
pudieran ser utilizadas por cada centro o instancia para
autoevaluarse, ya que permiten hacer un balance de los
avances que se tienen respecto a los objetivos y a las metas
planteadas, as como los logros o las dificultades que se estn
presentando en la realizacin de las acciones.

En el contexto del mgee, la evaluacin es un componente


imprescindible a la planeacin, pues no es posible disearla y
medir su avance e impacto en la mejora que estamos
buscando sin valorar; al mismo tiempo, para realizar el
ejercicio de evaluar y de planear es fundamental la puesta en
prctica del liderazgo, del trabajo colaborativo y del
involucramiento de los padres de familia y de otros actores
externos; y todo lo anterior en un plano que les permita tomar
decisiones responsables en un marco de corresponsabilidad,
transparencia y de rendicin de cuentas.

El ejercicio de los componentes del mgee ofrece amplias


oportunidades para dialogar, compartir observaciones y
preocupaciones, y construir o fortalecer el trabajo colectivo
entre actores educativos. Es tambin til para modificar las

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formas de ver y entender lo que acontece en el hacer


cotidiano. Al respecto Zabalza cita a Antonio Bolvar, quien
dice que la evaluacin: implica generar procesos y formas de
trabajo colegiado dirigidas a autorrevisar lo que se hace,
repensar lo que se podra cambiar y consensuar planes de
accin.

PRINCIPIOS DE LA GESTIN EDUCATIVA

Es importante mencionar que tanto los principios de calidad como


de gestin son transversales al desarrollo y al ejercicio de los
componentes del mgee, es decir, la base del liderazgo, del trabajo
colaborativo, de la participacin social, del diseo de la planeacin
y la realizacin de la evaluacin, son principios que rigen la forma
como los docentes se relacionan y ejercen en la prctica los
componentes.

Autonoma responsable

Esta cultura de trabajo diferente genera compromiso y


responsabilidad en el colectivo, al otorgarle al centro escolar un
nivel de autonoma para decidir el rumbo que ha de tomar en
funcin del logro educativo de sus estudiantes, es por ello que la
toma de decisiones deber relacionar el desempeo de los actores
escolares con los resultados educativos para generar acuerdos y
compromisos que respalden las acciones en favor del aprendizaje
de los alumnos.

La gestin estratgica implica la toma de decisiones centrada en los


estudiantes. De esa manera, si el criterio fundamental para tomar
decisiones son los alumnos, entonces estaremos siendo coherentes y
congruentes con reconocer a la escuela y al alumnado en el centro
de toda iniciativa y ampliar el margen de decisin para que suceda
lo anterior.

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En este aspecto, la investigacin y las polticas educativas han sido


orienta-das, en las ltimas dcadas, a recuperar la capacidad
interna de las escuelas para tomar decisiones respecto a la
resolucin de asuntos internos que les competen.

La promocin del desarrollo de ciclos de mejora en los centros


escolares, donde los actores presentan un frente comn para
optimizar sus procesos y resultados, privilegia las decisiones internas
que consideran la opinin y la voluntad de agentes externos,
independientemente de la jerarqua institucional, quienes a partir de
una visin y misin compartidas promueven la innovacin de
estrategias y acciones desde su propia concepcin y realidad.

Se pretende que los centros educativos tengan mayor libertad de


operacin e innovacin en sus planes y proyectos; pero eso implica
que la estructura de la autoridad educativa no slo fomente, sino
que favorezca y apoye con informacin y herramientas a la escuela
para que no slo tome decisiones, sino que lo haga con
responsabilidad en funcin del aprendizaje y el logro educativo de
sus alumnos.

Corresponsabilidad

Este principio de la gestin educativa estratgica alude al hecho de


que implementar un enfoque estratgico requiere poner en
prctica un trabajo colaborativo y un liderazgo compartido, y esto
supone que cada uno de los integrantes del colectivo asuma la
responsabilidad que les corresponda a partir de la visin escolar
establecida.

La toma de decisiones corresponsable es un proceso complejo y de


mltiples dimensiones, que no puede ser restringido a un nico
mbito, en un solo tiempo ni ser generado por un nico actor. Slo
se entiende si se considera a los distintos actores educativos quienes,
a travs de sus prcticas, ponen en funcionamiento procesos de
toma de decisiones compartidas.

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El primer gran cambio que los actores escolares experimentan al


implementar el mgee es que, a partir de la identificacin del estado
de su gestin, formulan ciclos de mejora en los cuales tienen el poder
de tomar decisiones de carcter local o especfico ante una
situacin dada, sin que su decisin sea supeditada a la autorizacin
de otras instancias, como ocurra con el modelo predominante en el
siglo pasado.

Visto desde otro ngulo, en la medida en que los actores de una


institucin toman decisiones locales, incluso ante una situacin
global, se aproximan a la construccin de una escuela diferente,
inserta en la localidad de la que forma parte, que se desarrolla a
partir y por encima de sus debilidades.

As, este principio de la gestin educativa estratgica o la gestin


que apoya la toma de decisiones en funcin de lo que es mejor para
los alumnos hace una diferencia entre la gestin que tiene un
margen muy estrecho para tomar decisiones y no necesariamente
en favor de los alumnos; es una cualidad que distingue a una
escuela vanguardista, de aquella anclada a viejos modelos que se
concretaban a seguir instrucciones.

Por otro lado, se pretende romper con las formas tradicionales de


control, don-de la base del fenmeno educativo, que son los
alumnos y los profesores, ejerce libremente sus derechos de ensear
y de aprender, en una relacin centrada en el propsito que los
vincula; ser corresponsable de las decisiones implica serlo con los
procesos y los resultados educativos.

Transparencia y rendicin de cuentas

Este principio permite establecer estrategias de informacin a la


comunidad educativa de las actividades y de los resultados de la
gestin; comprende el clima organizacional y el ulico, el proceso
de enseanza y el aprendizaje de los alumnos, el desempeo
profesional, la participacin social y la administracin de los recursos.

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Es una denominacin compuesta usada como traduccin del


trmino anglo-sajn accountability, aunque su aplicacin no es
transferible a nuestra cultura. Tiene sus orgenes en el sector privado
pero ha proliferado en el sector pblico para dar a conocer los
resultados del ejercicio en dependencias, organismos, instituciones,
programas y proyectos financiados con recursos del erario pblico.

Flexibilidad en las prcticas y relaciones

Este principio no solamente refiere a las prcticas y relaciones en el


aula, tambin de la organizacin escolar y de todos los actores:
alineamientos, acuerdos, etctera, para atender lo importante; si
bien, la escuela es un nivel y el aula es otro debemos tener claridad
de que en ambas partes debe ocurrir lo mismo en cuanto a las
prcticas y relaciones, para que la innovacin se d, lo que implica
poner en prctica un pensamiento flexible.

Schmelkes (2009) comenta que las transformaciones globales,


sociales, econmicas y culturales hacen necesario que los sistemas
educativos estn alertas a estos cambios para que puedan
incorporarlos a su quehacer de manera pertinente y relevante, lo
que conlleva a las escuelas, en lo particular, y a todo el sistema
educativo, en lo general, a ser flexibles en sus prcticas y en sus
relaciones para poder adaptarse a ese nuevo contexto.

Esta caracterstica hace hincapi en que es preciso respetar e


impulsar la auto-gestin de las organizaciones educativas para que,
en el mbito de su competencia, responda a la poblacin que
beneficia al satisfacer sus demandas con un sentido de empata y
responsabilidad. Las polticas, los programas y los proyectos
educativos, desde su diseo, consideran el punto de vista de los
beneficiarios; adems, se mantiene la posibilidad de hacer las
adaptaciones correspondientes en los diferentes niveles de
concrecin y temporalidad sin que se contravengan las normas y los
criterios bsicos de operacin. Al respecto, Namo de Mello (1998)
seala:

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Hoy en da existe una necesidad de cambio constante para


adaptarse a las nuevas circunstancias que demanda el
desarrollo. Debe tenerse presente la necesidad de proceder a
disear un sistema organizativo que se caracterice por su
capacidad de adaptabilidad al entorno, por su flexibilidad
para responder a aquellas situaciones no previstas o a
aquellas demandadas por los usuarios y los actores de los
sistemas.

En este contexto, la propuesta que el mgee hace a los colectivos,


respecto a las formas y los fines de sus prcticas y relaciones va ms
all de conformarse con lograr un conjunto de contenidos
curriculares, debe asegurar que los alumnos desarrollen
competencias que les permitan integrarse y desenvolverse con
plenitud en los niveles educativos posteriores y en la vida misma.

PENSAMIENTO HOLSTICO

Permite observar la totalidad del centro escolar al otorgarle


significado al trabajo educativo.

Organiza y ordena la realidad de los centros educativos en


conjuntos de informacin: Dimensiones pedaggica
curricular, organizativa, administrativa y de participacin
social.

Permite al colectivo escolar considerar las diferentes


situaciones y oportunidades como un todo y no como
aspectos aislados.

Ubica las acciones educativas dentro de un marco integral en


donde prevalece el Aprender a aprender, Aprender a hacer,
Aprender a vivir juntos y Aprender a ser.

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PENSAMIENTO SISTMICO

Permite observar, analizar y reflexionar el todo y sus partes, as


como las conexiones entre stas.

Brinda una mayor comprensin y capacidad para poder influir


o interactuar en el centro escolar.

Permite descubrir patrones que se repiten en los


acontecimientos.

Facilita el poder realizar previsiones y prepararse hacia el


futuro, proporcionando mtodos eficaces y mejores
estrategias para lograr la transformacin escolar.

Explica el sentido de los principios y componentes del mgee,


su proyeccin y sus significados.

Aporta una correlacin entre las partes del todo impulsando


una nueva forma de ver, entender y hacer, es decir, una
nueva cultura educacional, donde lo cotidiano transcurra en
un clima para desarrollar la tarea fundamental de formar para
la vida.

PENSAMIENTO ESTRATGICO

Parte del anlisis y reflexin de los elementos que le dan vida


a un centro escolar y permite plantear una visin de a dnde
se quiere llegar.

Implica una actitud creativa, innovadora, crtica y reflexiva


que permite romper paradigmas educativos y enfrentarse a
las situaciones de cambio.

Permite identificar cules son aquellas situaciones prioritarias a


abordar y que tendrn un mayor impacto para alcanzar la
visin escolar establecida.

Permite el desarrollo de competencias para el trabajo


colaborativo, la toma de decisiones compartida y para el
seguimiento y la evaluacin de las acciones.

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Desarrolla la capacidad proactiva que permite construir


escenarios posibles de transformacin en el centro escolar, as
como la habilidad para anticiparse a los cambios en funcin
de su realidad y visin escolar.

HERRAMIENTAS DEL MGEE

Recordemos que el mgee impulsa la transformacin de las diferentes


estructuras del sistema educativo a partir del reconocimiento de una
realidad en la que, a travs de una serie de principios y
componentes, se trabaja para alcanzar la misin y la visin
acordadas por el colectivo; es por ello que la implementacin de
este enfoque requiere de herramientas de planeacin, seguimiento
y evaluacin, que le den objetividad y concrecin a los objetivos, las
metas, estrategias y actividades que se hayan planteado.

Se debe destacar que los principios y componentes del mgee, al


igual que sus herramientas, requieren un tratamiento estratgico en
tanto la creacin de diversas condiciones para asegurar el
cumplimiento de los propsitos. De ah la importancia que el
personal de supervisin, asesores, equipos acadmicos regionales y
las propias estructuras de nivel, se involucren en el diseo de
estrategias de comunicacin, el uso de las herramientas propuestas.
El apoyo a los procesos de transformacin de la gestin escolar es
fundamental y requiere, necesariamente, un reenfoque de la
gestin institucional que se concrete en orientaciones claras y
precisas, en asesoras profesionalizantes, en materiales y guas
diseados acorde a las necesidades, as como de esfuerzos
importantes de articulacin y de vinculacin entre programas y
proyectos educativos.

Plan estratgico

Es la herramienta para desarrollar la planeacin estratgica que ha


propuesto el pec a partir de considerar que si los maestros, directivos,

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alumnos y padres de familia forman una autntica comunidad


escolar, sta tendra la capacidad de identificar sus necesidades,
problemas y metas realizables orientadas hacia la mejora de la
calidad del servicio educativo. Para el logro de lo anterior, se tuvo
como propsito que la institucin escolar construyera, con la
participacin de todos sus integrantes, un plan estratgico propio en
el marco de los propsitos educativos nacionales. As, el pec durante
2003, promovi en las escuelas identificar su situacin expresar su
misin y visin, valores, acuerdos y compromisos; sus objetivos,
estrategias metas e indicadores, acciones y actividades en un
proyecto de desarrollo a mediano plazo Plan Estratgico de
Transformacin Escolar (pete) y en Programas Anua-les de Trabajo
(pat), lo que permitir generar condiciones propicias para lograr el
cambio planificado.

BIBLIOGRAFA

AGUERRONDO, INS, La escuela como organizacin inteligente,


Buenos Aires.

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90
OEA EDUCACIN
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EXAMEN DEL MDULO

La Gestin Educativa Estratgica

1. Mencione cual es la Importancia de la propuesta de


gestin educativa.

2. Especifique cules son los principios de la gestin


educativa.

3. Mencione cuales son los medios que utiliza la direccin.

4. Mencione cuales son los pasos que se den en el proceso


de control.

5. Explique qu caractersticas debe reunir un proceso de


control.

6. Identifique cuales son los elementos del clima institucional.

7. Explique por qu es importante el PEI para la institucin


educativa.

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