A Liderana

A Teoria Clssica no se preocupou com a liderana e suas implicaes. Os

autores clssicos apenas se referiram superficialmente liderana pois ela no
chegou a constituir um assunto de interesse. A Teoria das Relaes Humanas
constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto
a Teoria Clssica enfatizava a autoridade formal - considerando apenas a chefia
nos nveis hierrquica superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos
relacionados com as atividades do cargo - a Experincia de Hawthorne teve o
mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas
e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo,
ajudando os operrios atuarem como um grupo social coeso e integrado.

Conceito de liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas
empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as
funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Para os humanistas, a liderana pode ser
visualizada sob diversos ngulos, a saber:
1. Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal.
Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por
meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais
objetives especficos.7 A liderana ocorre como um fenmeno social e
exclusivamente nos grupos sociais. Ela decorrente dos relacionamentos entre as
pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traos
pessoais de personalidade do lder.8 A influncia significa uma fora psicolgica,
uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o
comportamento de outra de modo intencional. A influncia envolve conceitos como
poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanas no
comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O controle representa as
tentativas de influncia bem-sucedidas, isto , que produzem as conseqncias
desejadas pelo agente influenciador. O poder significa um potencial de influncia
de uma pessoa sobre outras; a capacidade de exercer influncia, embora isso
no signifique que essa influncia seja realmente exercida. O poder um potencial
influenciaI que pode ou no ser realizado. A autoridade (o conceito mais restrito
desses todos) o poder legtimo, isto , o poder que tem uma pessoa em virtude
do seu papel ou posio em uma estrutura organizacional. , portanto, o poder
legal e socialmente aceito.

2. Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo.

O grau em que um indivduo demonstra qualidade de liderana depende no
somente de suas prprias caractersticas pessoais, mas tambm das
caractersticas da situao na qual se encontra.9 Liderana um processo contnuo
de escolha que permite que a empresa caminhe em direo a sua meta, apesar de
todas as perturbaes internas e externas.10 O grupo tende a escolher como lder a
pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao (que defina ou ajude o
grupo a escolher os rumos e as melhores solues para seus problemas) para que
alcance seus objetivos. A liderana uma questo de reduo da incerteza do
grupo e o comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, isto ,
a tomada de deciso. Nesse sentido, o lder um tomador de decises ou aquele
que ajuda o grupo a tomar decises adequadas.
3. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados.
Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada
situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo.11 A relao
entre lder e subordinados repousa em trs generalizaes:
a. A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contnua luta para
satisfazer necessidades, aliviar tenses e manter equilbrio.
b. A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, satisfeita por
meio de relaes com outras pessoas e grupos sociais.
c. Para a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas um
processo ativo - e no passivo - de satisfazer necessidades.
A pessoa no espera que a relao capaz de lhe proporcionar os meios de
satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela prpria procura os
relacionamentos adequados ou utiliza os relacionamentos j existentes com o
propsito de satisfazer suas necessidades pessoais. H uma relao funcional em
que o lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a
satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um
meio para aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar sua
diminuio. O lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos
desejados por um grupo.12 Assim, o lder um estrategista que sabe indicar os
rumos para as pessoas.
4. Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de
variveis da situao.
Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos
esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao. A liderana
depende de variveis no lder (1), nos subordinados (s) e na situao (v). Ela pode
ser definida pela equao: L = f(1, s,v).13 A liderana existe em funo das
necessidades existentes em determinada situao, ou seja, da conjugao de
caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve.
Trata-se de uma abordagem situacional. O lder a pessoa que sabe conjugar e
ajustar todas essas caractersticas. Assim, no h um tipo nico e exclusivo para
cada situao.
Teorias sobre liderana
A liderana constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas ltimas
dcadas. As teorias sobre a liderana que foram apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

Figura 6.4. As teorias sobre liderana.

 Cada um desses grupos de teorias apresenta caractersticas prprias:
a. Teorias de traos de personalidade
So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade
ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder
aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem
das demais pessoas. O lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade
por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Essas
teorias foram influenciadas pela teoria do "grande homem", defendida por Carlyle14
para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de
alguns homens que dominam a histria da humanidade. Cada autor especifica
alguns traos caractersticos de personalidade que definem o lder, como:15
1. Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiana.
3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e
iniciativa.
Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e
decisivo para ter condies de liderar com sucesso.16 Na verdade, as teorias de
traos so criticadas pelas seguintes razes:
1. No ponderam a importncia relativa de cada uma das vrias caractersticas
e traos de personalidade que realam os aspectos da liderana: nem todos os
traos so igualmente importantes na definio de um lder, pois alguns deveriam
ter maior realce do que outros.
2. As teorias dos traos ignoram a influncia e a reao dos subordinados. A
pergunta que paira no ar : um indivduo pode ser lder para todo e qualquer tipo de
subordinado ou de grupo social?
3. Essas teorias no fazem distino entre os traos vlidos quanto ao alcance
de diferentes tipos de objetivos a serem alcanados. Em certas misses, alguns
traos de personalidade so mais importantes do que outros: uma misso militar de
guerra exige certos traos de um lder, enquanto uma misso religiosa ou
filantrpica exige outros diferentes.
4. As teorias dos traos ignoram a situao em que a liderana se efetiva. Nas
organizaes existem diferentes situaes que exigem caractersticas diferentes
dos lderes. Uma situao de emergncia exige um tipo de comportamento do lder,
enquanto uma situao de estabilidade e calma exige outras caractersticas
diferentes.
5. Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traos de
liderana sempre lder durante todo o tempo e em toda e qualquer situao, o
que no ocorre na realidade. Um indivduo pode ser o lder inconteste na seo
onde trabalha e o ltimo a dar palpites em seu lar.
DICAS
O descrdito quanto s teorias de traos de personalidade
Por essas razes, essas teorias caram em descrdito e perderam sua
importncia. No entanto, a enumerao de algumas caractersticas pessoais de
liderana constitui um exemplo e um paradigma interessante para o administrador
ter em mente. No resta dvida de que grandes mudanas na histria das
sociedades e das organizaes foram devidas ao esforo inovador de indivduos
dotados de caractersticas excepcionais, como o exemplo de muitos reis,
militares. heris e estadistas.17 Mas, as teorias da liderana baseadas no perfil do
"grande homem" constituem uma fico.18 Contudo, muitas empresas hoje se
preocupam
em listar caractersticas ou competncias necessrias ao seu pessoal. Veremos
adiante esta forte tendncia atual.

b. Teorias sobre estilos de liderana

So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento
do lder em relao aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traos se
refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo
que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e
democrtica. Whitee Lippitt19 fizeram uma pesquisa para analisar o impacto
provocado por trs diferentes estilos de liderana em meninos orientados para a
execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e a cada seis
semanas a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs
estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a democrtica. A
Tabela 6.1. mostra as caractersticas desses estilos de liderana.20
1. Liderana autocrtica. O lder centraliza as decises e impe suas ordens
ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa,
nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das
tarefas, no demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho somente
se
desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando ele se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,
chegando a exploses de indisciplina e agressividade.
2. Liderana liberal. O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o
completamente vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos
fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais e
no relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito ao lder.
3. Liderana democrtica. O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a
participao democrtica das pessoas. Houve formao de grupos de amizade e
relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados desenvolveram
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave
e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de uma
impressionante integrao grupal dentro de um clima de satisfao.
TABELA 6.1 Os trs estilos de liderana

Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior quantidade

de trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto
quantidade e qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram um
nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com uma
qualidade de trabalho surpreendentemente superior.
Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a
situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda
cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como
sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica,
democrtica e liberal. O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo,
com quem e em que circunstncias e atividades.
 Figura 6.5. As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana.

DICAS
A nfase na liderana democrtica
Os autores da pesquisa fizeram ressalvas quanto s variveis no-controladas
na experincia, ao fato de que o comportamento juvenil diferente do
comportamento adulto, diferena das atividades escolares em relao s
atividades empresariais, ao curto perodo de realizao da experincia e ao fato de
no utilizarem incentivos salariais.21 A partir dessa experincia, passou-se a
pesquisar o papel da liderana democrtica compatvel com o esprito americano
da poca comunicativa, que encoraja a participao espontnea do empregado,
que justa e no arbitrria e que se preocupa com os problemas do trabalho e das
pessoas.22 Nas pesquisas posteriormente desenvolvidas, "os grupos dirigidos
democraticamente mostraram-se mais eficientes pelo fato de serem, no mnimo,
to produtivos quanto os outros e muito mais criativos".23
 c. Teorias situacionais da liderana
Enquanto as teorias sobre traos de personalidade so simplistas e limitadas,
as teorias sobre estilos de liderana consideram apenas certas variveis da
situao. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais
amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido
para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um
tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados. As teorias situacionais
so mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de
mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o
modelo de liderana para adequ-lo situao. O lder deve se ajustar a um grupo
de pessoas sob condies variadas. A localizao de um lder depende da posio
estratgica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicaes e no apenas de
suas caractersticas de personalidade.24 A abordagem situacional da liderana
passou a ganhar predominncia na teoria administrativa.
Tannenbaum e Schmidt25 expem uma abordagem situacional da liderana,
com uma gama ampla de padres de comportamento de liderana que o
administrador escolhe para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de
comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o
grau de liberdade disponvel para os subordinados, dentro de um continuum de
padres de liderana.
O comportamento de liderana localizado no lado extremo esquerdo denota o
administrador que mantm alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto
o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que
permite ampla liberdade de ao para os subordinados. Nenhum dos extremos
absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas.
Figura 6.6. Continuum de padres de liderana.

Para escolher o padro de liderana a adotar em relao aos subordinados, o

administrador deve considerar e avaliar trs foras que agem simultaneamente, a
saber:26

Figura 6.7. As foras que condicionam os padres de liderana.

a. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita

a controles pelo chefe, que passa a adotar um padro de liderana prximo ao
extremo esquerdo do grfico.
b. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus
subordinados, de acordo com as foras anteriores.
 c. Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o
subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade
nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o
lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
Referncias Bibliogrficas

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Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, Servio de
Publicaes, 1967, p. 123.
10. Alex Bavelas, O Comportamento Humano na Empresa - Uma Antologia, cit.,
p. 130.
11. Irving Knickerbocker, "Liderana: Um Conceito e Algumas Implicaes", in
op. cit., Yolanda Ferreira Balco e Laerte Leite Cordeiro (coords.), p.102-103
12. Irving Knickerbocker, op. cit., p. 111-112.
13. Paul Hersey e Kenneth Blanchard, Psicologia para Administradores de
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14. Thomas Carlyle, Lectures on Heroes, HeroWorkship, and the Heroic in
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15. Ralph M. Stogdill, "Personal Factors Associated with Leadershop: "Survey of
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Co., 1972.
18. Ralph M. Stogdill, Journal of Applied Psychology, op. cit., p. 71.
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20. R. Lippitt e R. K. White, "An Experimental Study of Leadership and Group
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Hartley (eds.), Nova York, Holt, Publishers, Inc., 1952.
 21. Ronald Lippitt e Ralph K. White, Autocracy and Democracy: An Experimental
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22. Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administrao, So Paulo, McGraw-
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23. Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente:
Diferenciao e Integrao Administrativas, Petrpolis, Ed. Vozes, 1973, p. 201.
24. Alex Bavelas, "Communication Pattems in TaskOriented Groups", in The
Policy Sciences, D. Lerner e H. D. Lassell (eds.), PaIo Alto, CaL, Stanford
University Press, 1951, p. 193-202.
25. Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership
Pattem", Harvard Business Review, vol. 36, p. 96, maro-abril 1958. Transcrito
em R. Tannenbaum e W. H. Schmidt, "Como Escolher um Padro de
Liderana", in Comportamento Humano na Empresa: Uma Antologia, Yolanda
Ferreira Balco e Laerte Leite Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro, Fundao Getulio
Vargas, Servio de Publicaes, 1967, p. 173-191.
26. Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership
Pattem", in op. cit., p. 173-191.