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Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

Enracinement des dirigeants :


Cas de la Tunisie
Aida GUERMAZI Epouse Sellami
Doctorante
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax
BP 14 Boulevard Maghreb Arabe 3049 Sfax Tunisie
Tl :00216 74 40 07 03
Fax : 00216 74 40 48 70
sellami_aida@yahoo.fr
g_aida2001@yahoo.fr

RESUME
Lobjectif de cet article est dtudier les diffrentes stratgies denracinement que peut suivre
un dirigeant et les effets de cet enracinement sur la performance de la firme tunisienne.
Cette tude est mene sur un chantillon de 191 observations annuelles concernant 42 PDG
d'entreprises tunisiennes cotes la Bourse des Valeurs Mobilires de Tunis au cours de la
priode 1997-2003.
La mthodologie adopte consiste, en premier lieu, calculer les rsidus rsultant d'une
rgression logistique binaire expliquant la dcision de maintien ou de remplacement du
dirigeant par la performance boursire annuelle et l'ge du dirigeant. Ensuite, une seconde
rgression linaire multiple est mene pour expliquer les rsidus de la premire rgression par
les variables mesurant les facteurs d'enracinement. Les coefficients de rgression ainsi
obtenus sont utiliss comme estimateurs de la pondration des facteurs d'enracinement. De
tels facteurs sont utiliss pour calculer un niveau d'enracinement thorique pour chaque anne
et pour chaque PDG.
Les rsultats obtenus rvlent que la performance et l'anciennet du dirigeant au sein de
l'entreprise tunisienne participent la possibilit de maintien du PDG.
Par contre, ni la dure de ses fonctions en tant que PDG, ni les rseaux relationnels tablis
ninfluent sur le niveau d'enracinement.
Les rsultats montrent galement que la performance est une fonction croissante du niveau
d'enracinement des dirigeants, ce qui contredit les rsultats empiriques de Pig (1998) et El
Aouadi (2001).

Mots clefs
Gouvernement dentreprises, enracinement, performance, dirigeants, entreprises tunisiennes.

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Abstract
This article studies the different strategies of entrenchment that a manager can follow as well
as the effects of this entrenchment of the performance of the Tunisian firm.
This work is conducted from a sample of 191 annual observations concerning 42 CEO of
Tunisian firms assessed by the Money Market of the Stocks and Shares of Tunis in the 1997-
2003 period.
This methodology consists, at first, to calculate the residues resulting from a binary logistical
regression to explain the decision of the keeping or replacement of the manager caused by the
annual stock performance and the manager's age. Then, a second regression multiple is used
to explain the residues of the first regression by the variables measuring the factors of
entrenchment. The coefficients of regression thus obtained are used like values of the level-
headedness of the entrenchment factors. These factors are used in order to calculate a
theoretical entrenchment level for each year and for each CEO.
The results obtained, show that performance and leader's length of service within the
Tunisian enterprise, have participated to the possibility of keeping the CEO.
On the other hand, neither length of his functions as CEO nor the established relational
networks influence on the level of the entrenchment
The outcome, show also that the performance is an increasing function of the entrenchment
level. This last result doesn't confirm with the empirical results of Pig (1998) and El Aouadi
(2001).
Keywords
Corporate governance, entrenchment, performance, CEO, Tunisian firms.

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Enracinement des dirigeants :


Cas de la Tunisie

1. NTRODUCTION

Les thories des droits de proprit, de lagence et des cots de transaction ont mis en lumire
les conflits dintrt pouvant exister entre les diffrents partenaires de lentreprise. En
particulier, elles ont tudi la relation actionnaire dirigeant qui est dcrite comme conflictuelle
vu que chacune des deux parties poursuit des objectifs personnels divergents. Ces thories
supposent que le dirigeant a un comportement passif.
Par contre, et malgr quelle dcoule de ces thories, la thorie de lenracinement suppose
quun dirigeant ait un comportement actif. En fait, cette thorie essaie de montrer comment
des acteurs ou des modes organisationnels qui ne sont pas efficients continuent dexister sur
des marchs supposs concurrentiels (Hill et Jones, 1992). Elle explique galement comment
des mcanismes supposs renforcer lefficience des organisations peuvent tre utiliss par les
acteurs pour senraciner dans leurs fonctions (Alexandre et Paquerot, 2000).

Dans ce sens, lenracinement traduit la volont de lagent de saffranchir, au moins


partiellement, du contrle du principal (les actionnaires), afin de pouvoir soctroyer des
avantages personnels plus importants (soit sous forme de rmunration en espces, soit sous
forme davantages en nature) (Pig, 1998).

Lobjectif de cet article est dexaminer les diffrentes stratgies denracinement du dirigeant
ainsi que leurs consquences sur la performance des entreprises tunisiennes.

A travers notre travail, nous tudions dans une premire partie, les stratgies denracinement
des dirigeants et le cycle de vie dun dirigeant au sein de lentreprise. Dans une seconde
partie, nous prsentons la relation actionnaire /dirigeant Enfin, nous tudions limpact de
lenracinement sur la performance dans un contexte tunisien.
Pour ce faire, nous nous basons sur le modle labor par Pig, (1998) qui teste le cas franais
et celui dEl Aouadi (2001) qui a tudi le cas marocains

2. LES STRATEGIES DENRACINEMENT DES DIRIGEANTS

La stratgie de neutralisation des mcanismes disciplinaires est multiforme. La littrature en


distingue trois styles majeurs :
- Les investissements spcifiques aux dirigeants ;
- La manipulation de linformation par les dirigeants ;
- Les rseaux relationnels.

2.1. LES INVESTISSEMENTS SPECIFIQUES AUX DIRIGEANTS

Le dirigeant ralise des investissements spcifiques1 ou opportunistes pour modifier son


environnement et pour transformer ses relations de pouvoir avec les actionnaires ou les
partenaires de lentreprise. Un dirigeant peut, alors, procder la ralisation dinvestissement
peu reproductible, qui lui est spcifique, et dont il essaiera de maximiser la valeur2.

1
Un investissement est dit spcifique au dirigeant quand il subit une perte de valeur en cas licenciement du
dirigeant.

3
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Un dirigeant maintenant "assur" senracine de plus en plus, agrandi son espace


discrtionnaire, accrot sa latitude dcisionnelle et augmente son pouvoir. Boot (1992) 3
montre que les entreprises ayant des actifs trs spcifiques font lobjet de moins de prises de
contrle que celles ayant des actifs moyennement spcifiques.

2.2. LA MANIPULATION DE LINFORMATION PAR LES DIRIGEANTS

La manipulation de linformation peut reprsenter galement une stratgie privilgie


denracinement pour les dirigeants. En effet, Stigliz et Eldin (1992) ont remarqu dans leur
modle, que les dirigeants cherchent maximiser leur revenu et profitent de leur avantage
informationnel pour sapproprier des rentes, cest dire une rmunration suprieure au cot
dopportunit quils supportent. Une des faons daccrotre cette rmunration est de rduire
la menace constitue par les dirigeants qui sont leurs concurrents potentiels sur le march
managriale. Ils sy prennent soit en entreprenant des investissements dont la rentabilit
dpend de linformation spcifique contrle par les dirigeants ou de leurs comptences
particulires, soit encore en investissant dans des activits caractrises par une asymtrie
dinformation plus importante. Lasymtrie accrot lincertitude perue par les quipes
dirigeantes concurrentes qui sont ainsi moins incites remplacer les dirigeants actuels.

Par ailleurs, les dirigeants peuvent chercher rendre linformation dapprhension trs
complexe (Paquerot, 1997) en usant de diffrents moyens :
En modifiant les structures en place (Charreaux, 1997a),
En favorisant la croissance de lentreprise (Paquerot, 1997 ; Rose & Shepard,
1997),
Ou en dveloppant des contrats implicites avec lensemble des partenaires de
lorganisation (Charreaux.G.1997b)4.

De son cot, Hirshleifer (1993) distingue trois catgories de manipulations de linformation :


La premire vise amliorer les indicateurs de performance court terme, de
faon crer un biais de visibilit.
La deuxime a pour but davancer larrive des nouvelles favorables et de retarder
celles dfavorables.
En fin, la troisime est lie aux comportements dimitation ou de diffrenciation,
qui consistent soit copier les dcisions des dirigeants les plus rputs, soit
viter dtre assimil aux dirigeants les moins comptents.

A ct des deux stratgies prsentes ci-dessus, un dirigeant procde constituer des relations
pour renforcer sa position dans lentreprise.

1.3. LES RESEAUX RELATIONNELS

2
Shleifer et Vishny, (1989), Management Entrenchment: The case of manager-Specific Investments. , Journal
of Financial Economics, Vol n25, p123-139.
3
Boot A.W.A, (1992), "Why hang on to losers? Divestitures and takeovers", Journal of Finance, vol 47.
4
Vu limportance de ce sous mode denracinement li linformation, et vu quil ne comporte pas que des
lments informationnels, nous le considrons comme stratgie denracinement part.

4
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Un autre moyen denracinement de plus en plus tudi est celui des rseaux relationnels
(formels et informels) dvelopps par le dirigeant. Ils se basent sur des contrats implicites ou
explicites passs par ce dernier avec les diffrents acteurs intervenant dans la vie de la firme.

Si les contrats explicites peuvent permettre le dveloppement de lenracinement du dirigeant


comme le fait remarquer Charreaux (1997b), il nen demeure pas moins vrai que leur cadre
formel en garantit lexcution, et ce, malgr un ventuel remplacement du dirigeant mme.
Lidal pour le dirigeant serait donc dtablir des relations informelles bases sur leur capital-
rputation (Charreaux, 1997b) ou sur une relation de confiance (Breton et Wintrobe.1982).

Dans tous les cas de figures, le dirigeant veillera ce que le maintien de ces relations repose
sur sa prsence la tte de la firme.
Le dirigeant va donc essayer de tisser un rseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les
salaris5, en accordant beaucoup davantages en nature ou des sursalaires ou encore en
promettant des promotions abondantes.
Pig (1998) a dvelopp son modle franais qui tudie la liaison entre les rseaux
relationnels externes et les formations communes. Il fait ainsi rfrence au grands corps que
sont lENA, Mines et Ponts qui constituent un vivier pour les futurs dirigeants franais tant
politiques quconomiques.
En effet, le fait dtre diplm dune cole prestigieuse fait bnficier le futur dirigeant dun
rseau organis des anciens diplms. Ceux-ci occupent souvent des postes cls dans de
grandes entreprises ou au niveau de lconomie nationale mme.

Pour le cas de la Tunisie, un phnomne comparable est tout fait observable, et pour cause,
ces mmes formations tunisiennes prestigieuses sont constitues en corps de mtier dans le
pays. Do:

Hypothse 1 : Le niveau denracinement dun dirigeant dpend positivement de son


appartenance un rseau relationnel externe susceptible de former un contrepoids au pouvoir
des actionnaires.

Dans le modle dvelopp par Pig (1998), labsence pour un PDG de capital humain
ducationnel, quil qualifie sous le terme dirigeant autodidacte, est un indice de labsence
dun rseau relationnel externe. En effet, un dirigeant nayant pas suivi de formation
suprieure (post-baccalaurat notamment), a plus de difficults faire valoir ses comptences
sur le march managrial. Donc, il est ncessaire pour ce type de dirigeants de dvelopper un
rseau relationnel voluant autour et au sein de lentreprise (Pig, 1999). Do:

Hypothse 2 : Un dirigeant nappartenant aucun rseau relationnel externe cherchera


dvelopper au maximum son rseau informel interne et travers lui son enracinement.

3. LES CYCLES DE VIE DES DIRIGEANTS

5
Notamment ceux capital humain fortement spcifique lentreprise

5
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La stratgie de lenracinement, compte tenu de la variable temps qui est fondamentale et


aucun dirigeant ne peut sen passer parce quil risque dtre dpass par les vnements, peut
tre dcompose en trois phases savoir ; la phase de valorisation du dirigeant, au cours de
laquelle celui-ci entame une stratgie denracinement neutre. La deuxime phase est celle de
la rduction du contrle exerc par les partenaires, donc le dirigeant va procder une
stratgie denracinement offensif. Enfin, la troisime phase concerne laugmentation de la
consommation pendant laquelle le dirigeant aura intrt suivre en mme temps une stratgie
denracinement dfensif.

1.1. LA PHASE DE VALORISATION DU DIRIGEANT OU LENRACINEMENT NEUTRE

Il sagit de la phase la plus dlicate o le dirigeant nouvellement nomm doit faire ses
preuves auprs des actionnaires et des diffrents partenaires sachant quil peut tre
remplaable par les quipes concurrentes prsentes sur le march de lemploi6.
Ce nouveau dirigeant dispose de peu de connaissances spcifiques la firme et dun pouvoir
faible car on peut supposer quil a eu peu doccasions de crer des contrats implicites ou
daugmenter lasymtrie dinformation avec les partenaires.
Le dirigeant, bnficiant des droits octroys grce son nouveau poste, adopte un
comportement normal visant respecter les intrts de la firme. Il cherche se faire couter,
se faire respecter, asseoir son pouvoirOn pourra ainsi parler dun enracinement caractre
lgitime et surtout neutre (Gharbi Hla 2002).
Donc, dans cette phase, le dirigeant va essayer daugmenter la complmentarit des actifs de
la firme avec son savoir-faire et ses connaissances particulires (cration de rseaux,
tablissement de contrats informels).

1.2. LA REDUCTION DES MOYENS DE CONTRLE OU LENRACINEMENT OFFENSIF

Au cours de la deuxime phase de la stratgie, le dirigeant doit rduire lefficacit des


contrles exercs. Grce au pouvoir obtenu en raison de ses performances suprieures, il peut
entreprendre des investissements contraires la maximisation de la valeur de la firme. Il peut
galement accrotre lasymtrie dinformation avec les stakeholders en augmentant la
complmentarit des actifs de la firme avec ses savoir-faire. Ce qui rend linformation plus
complexe apprhender pour les partenaires ou les quipes concurrentes extrieures
(utilisation importante des contrats implicites, croissance de la firme ou modification des
structures).
Il peut aussi cumuler entre les fonctions de PDG et dadministrateur (Paquerot, 1997) et se
lgitimer auprs des administrateurs16. Cette lgitimit peut aboutir en nommant, par exemple,
des administrateurs internes17 et en ralliant des administrateurs externes qui sont supposs
pouvoir mieux le contrler.

De plus, le nombre de mandats cumuls par le PDG est important pour la poursuite de sa
stratgie denracinement (Paquerot.1997). En effet, les postes de PDG antrieurement occups
enrichissent leur capital humain, grce lexprience accumule et aux rseaux mis en place.

6
Cette hypothse forte sera remise en cause plus tard dans la discussion, notamment lorsque les nouveaux
dirigeants ont t choisis par lquipe prcdente qui leur a transmis des informations privilgies sur le
fonctionnement de la firme.

6
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Ainsi, plus le dirigeant passe de temps la tte de lentreprise, plus il arrive tablir des
contrats implicites avec lensemble des partenaires. Ce qui largit son espace discrtionnaire
et accrot son avantage informationnel.
Do lhypothse:

Hypothse 3 : Le niveau denracinement dun dirigeant dpend positivement de la dure des


fonctions de PDG.

Le fait pour un dirigeant davoir travaill dans lentreprise avant dy tre nomm PDG lui
permet davoir un pouvoir sur ses administrateurs et sur lensemble de lorganisation 7. En fait,
les connexions du conseil sont alors un atout apprciable tant du point de vue des
informations collectes qui vont laider stabiliser lenvironnement de la firme que du point
de vue des contacts humains entre firmes. Par ce biais, le dirigeant peut nouer des contrats
implicites avec les partenaires et intensifier son enracinement (Charreaux et Dbrires, 1998).
Do:

Hypothse4 : Le niveau denracinement dun dirigeant dpend positivement de lanciennet


du dirigeant au sein de lentreprise avant dtre nomm PDG.

1.3. LAUGMENTATION DE LA CONSOMMATION ET LENRACINEMENT DEFFENSIF

Lors de cette dernire phase, le dirigeant peut augmenter ses rmunrations ou ses avantages
en nature. Aprs avoir modifi suffisamment lenvironnement pour que le contrle de sa
gestion soit plus difficile, et que les personnes charges de lapplication des sanctions ne
soient plus incites remplir leurs fonctions en raison du cot prohibitif dun tel
comportement. Cette phase peut intervenir en mme temps que la prcdente, mais elle nest
pas envisageable avant la premire phase du processus, celle au cours de laquelle un dirigeant
cre des rentes qui lui permettent de se valoriser.

En effet, pour Castanias et Helfat (1992), le dirigeant peut grer la firme comme il lentend
ds lors quil fournit aux actionnaires une rentabilit suffisante. Cependant, des sanctions
peuvent tre mises en place pour limiter le comportement discrtionnaire. Mais encore
faudrait-il rduire le cot de remplacement engendr par cette action. Le dirigeant essaie de
sapproprier des rentes tout en agissant sur linformation retenue. Il profite en quelque sorte
de son avantage informationnel qui lui permet de rduire la concurrence sur le march
managrial.
Par consquent, plus le dirigeant accrot la masse de capitaux dont il dispose plus sa latitude
manageriale est croissante et plus il est mme de senraciner et de se procurer des rentes.
Cet enracinement peut tre qualifi denracinement dfensif ou enracinement des fins de
survie .

4. LES EFFETS DE LENRACINEMENT DES DIRIGEANTS

7
Pour Camanatti-Marchand (1999), plus le dirigeant est expriment, plus il a le pouvoir sur ses administrateurs
et leur comportement au sein du conseil dadministration au sens de lavantage informationnel.

7
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Lenracinement, sous ses multiples facettes, est gnrateur deffets divers. En effet, les auteurs
qui ont contribu au dveloppement de cette stratgie, prdisent des effets contradictoires sur
la performance de la firme. Certains le considrent comme tant source dinefficacit. Ainsi,
Shleifer et Vishny (1989), Mork et al (1990), Paquerot (1997) ont constat que lenracinement
a des effets ngatifs sur la richesse des actionnaires. Dautres auteurs ne voient pas
ncessairement en lenracinement une altration de la performance de lentreprise. Ainsi,
Castanias et Helfat (1992) mettent laccent sur les rentes managriales qui ne sont cres que
grce aux capacits des dirigeants. Aussi, Hirshleifer (1993), Garvey et Swann (1994), ainsi
que Charreaux et Dbrires (1997), constatent que lenracinement nest pas synonyme
dinefficacit.

1.4. LALIGNEMENTDESINTERETSDIRIGEANT/ACTIONNAIRES

La vision opportuniste du dirigeant, cherchant sapproprier des rentes aux dpends des
autres stakeholders, qui est au centre des thories contractuelles des organisations, est carte
par Castanias et Helfat. Ces derniers privilgient le rle de crateur de rentes du dirigeant et
qui inversent lanalyse traditionnelle du dirigeant, agent des actionnaires. Dans leur thorie,
les prises de contrle nont pas pour rle de discipliner les dirigeants non performants. Ces
prises de contrle permettent au contraire aux dirigeants (et aux actionnaires) dautres firmes,
dexproprier les dirigeants performants.
Castanias et Helfat prcisent que la prsence des dirigeants au conseil dadministration est un
moyen de prserver ce capital humain spcifique. De mme, les mesures anti-prises de
contrle hostiles (les parachutes dores8 ou les investissements spcifiques) ne sont plus
perues comme des vecteurs denracinement. Mais, ce sont des moyens de prserver le capital
managrial spcifique. Ils permettent daligner les intrts des dirigeants sur ceux des
actionnaires, afin que les investissements, rentables puissent tre entrepris.
Garvey et Swann (1994), dans une perspective diffrente, justifient lenracinement propre au
comportement des dirigeants comme un moyen dinternaliser les externalits qui caractrisent
un monde o les contrats sont incomplets. Dans un tel cadre, il ny a aucune raison pour que
le comportement denracinement et lexistence dune latitude managriale soient inefficaces.
Selon Pig (1998), le dirigeant accrot son capital social, en cherchant se constituer des
rseaux relationnels. Lentreprise en bnficie travers, soit de meilleures performances
commerciales (le dirigeant obtient plus facilement des commandes grce son rseau
relationnel), soit un meilleur climat social et une plus grande productivit du personnel (le
dirigeant jouit dune forte lgitimit interne et une connaissance approfondie de son
entreprise et de son systme organisationnel), soit encore une meilleure coordination tant
interne quexterne.
Donc, un dirigeant qui a ralis une bonne performance antrieure est favorablement valu
par ses actionnaires. Ces derniers exercent en retour, un contrle moins strict. Le dirigeant
peut plus facilement rtribuer les autres acteurs de lentreprise et par la mme occasion
renforcer ses rseaux relationnels. Par contre, si les performances passes du PDG ne sont pas
bonnes, il sera fortement contrl et donc son enracinement en sera affaibli. Do
lhypothse :

Hypothse 5 : Le niveau denracinement dun dirigeant dpend positivement de la


performance passe.
8
Le terme Golden parachutes est utilis en rfrence une entente ou une clause contractuelle, gnralement
consentie au bnfice dun haut dirigeant ou dun cadre suprieur dune compagnie, visant indemniser
lemployer par le paiement dune somme forfaitaire (quivalente son salaire annuel multipli par un nombre
fixe), en cas de changement de contrle de la compagnie.

8
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1.5. LES CONFLITS DINTERETS DIRIGEANT/ACTIONNAIRES

Le dirigeant entreprendre une stratgie qui vise prserver la valeur de son patrimoine
personnel, se maintenir la tte de firme et ventuellement, lui permettre de tirer des
profits non pcuniaires de lexercice de sa fonction de direction. A lvidence, tous ces
lments convergent vers ladoption par le dirigeant, dune stratgie denracinement, dont
lobjectif est le maintien la direction afin den tirer le maximum de rentes de la position
hirarchique occupe.
Cette stratgie denracinement entrane des cots dagence, notamment des cots de
surveillance et des cots dopportunit. Les cots de surveillance sont associs aux systmes
mis en place par les actionnaires pour inciter les dirigeants grer conformment leurs
intrts (cot de fonctionnement des organes de contrle, reporting, audit, etc.). Quant aux
cots dopportunit, ils sont lis lcart qui existe entre la stratgie adopte par les dirigeants
et celle qui maximiserait la richesse des actionnaires.
Shleifer et Vishny (1989), Morck, et al, (1990) et Paquerot (1997) ont considr
lenracinement comme une source dinefficacit. Ils ont constat quil a des effets ngatifs sur
la richesse des actionnaires. Ceci sexplique par la spoliation de ces derniers par les
dirigeants, qui vont raliser des investissements en de des optima (ou sur ou sous-
investissement)9. Les dirigeants privilgient leurs intrts personnels et font passer la
maximisation de la valeur de lentreprise au second plan. Ce qui est prjudiciable
lentreprise.

Selon Pig (1998), au fur et mesure de son enracinement, le dirigeant saffranchissant des
mcanismes de contrle interne, son incitation accrotre la performance de son entreprise va
chuter au bnfice dautres objectifs tels que ceux daccrotre dmesurment ses satisfactions
personnelles. . Cette tentation sera dautant plus forte lorsque le dirigeant est proche de la fin
de son mandat et que, par consquent son horizon de dcision ne concide plus avec celui des
actionnaires. A partir dun certain seuil, on peut ainsi sattendre observer une rduction de
son niveau denracinement. Do:

Hypothse 6 : Il existe un seuil denracinement partir duquel, les dirigeants dentreprise ne


cherchent plus tre performants.

5. MODELE ET MESURE DES VARIABLES

Le niveau denracinement dun PDG ne peut tre apprci par la position quil occupe, ni par
les responsabilits ou les pouvoirs statutaires quil dtient. Car, si les statuts de lentreprise
sont accessibles tout intress, il nen est pas de mme des dcisions du conseil
dadministration susceptibles de reflter ltendue des pouvoirs du dirigeant (Pig, 1998). De
ce fait, lenracinement du dirigeant ne se traduit peut tre pas tant dans un statut formel et
dans une reconnaissance officielle, que dans un comportement que seul le dirigeant matrise.

Pour mesurer le niveau denracinement du dirigeant, nous allons nous baser sur la mthode de
Pig (1998) qui est exploratoire et dans laquelle il a essay destimer lenracinement dun
PDG thoriquement.
De ce fait, nous retenons cinq variables (lage du dirigeant,la performance boursire, la dure
des fonctions du dirigeant en tant que PDG, lanciennet du dirigeant dans lentreprise avant
9
Cas des investissements spcifiques ou de visibilit faible qui sont souvent en dessous des optima.

9
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dtre nomm PDG et les rseaux relationnels internes et externes) qui dterminent
lenracinement et qui ont fait l'objet de nos hypothses.

Lenracinement initial Y0, qui correspond la nomination du PDG, dpend de lappartenance


du dirigeant des rseaux relationnels externes et internes et son anciennet dans
lentreprise avant dy tre nomm PDG. Donc lquation de lenracinement scrit comme
suit :
Y0 = F1 (X1, X2, X3,)

Y0 = a1 X1+ a2 X2+ a3 Ln (X3+1)

Avec :
X1 : Variable muette mesurant la formation du dirigeant 10 et travers elle, lappartenance ou
non un rseau relationnel externe. Elle prend la valeur 1 si le dirigeant constitue des rseaux
relationnels externes, et 0 autrement.
X2 : Variable muette qui reprsente le facteur "dirigeant autodidacte".
Par autodidacte, nous voulons dire que le dirigeant nait pas de diplme postrieur au
baccalaurat. Elle prend la valeur 1 quand le dirigeant est autodidacte et 0 autrement.
X3 : Variable mesurant, en nombre dannes lanciennet du PDG dans lentreprise avant
dtre promu PDG et, travers elle, lexprience du dirigeant. En effet, une mesure adapte de
cette anciennet est le logarithme puisque lanciennet a une grande importance durant les
premires annes. Son importance crot avec un rendement dcroissant par la suite (Pig,
1998).

A lissue de lanne t, du mandat du dirigeant, lenracinement de ce dernier dpend du niveau


denracinement en dbut danne, de lanciennet du dirigeant dans ses fonctions de
PDG(hypothse 3) ainsi que de la performance ralise au cours de lanne (hypothse 5).

Yt = Y0 + a4 t
t 1
+ a5 Ln (X4,t)
t 1

n
( n 1) n
Yt = Y0 + a4
2
+ a5 Ln
n
(X4,t)
( n 1) n
: est une variable ou un indice mesurant le nombre dannes civiles depuis que le
2
PDG est en poste. Selon les PDG, cette variable varie de 1 n, n tant la dure observe a
posteriori du mandat du PDG.

X4 : est la variable mesurant la performance boursire de lentreprise relative au march pour


lanne t.

Donc, la rentabilit boursire relative annuelle Rreli,t scrit comme suit :

Ri , t 1
Rreli,t = -1
RM , t 1

Avec Ri,t : La rentabilit boursire pour une entreprise i et une anne t. Elle est calcule de la
faon suivante :
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Le dirigeant est universitaire

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Pi , t Di , t
Ri,t= -1
Pi , t 1

Avec Pi et Pi,t-1, les cours des actions au 31 dcembre des annes t et t-1 et D i,t le dividende
vers au cours de lanne t.

Et avec RM,t la rentabilit boursire moyenne des Nt entreprise pour lanne t, calcule
comme suit :

Nt
RM,t = Nt (R
i 1
i, t 1) _ 1

Donc, X4 prend la valeur 1 si t=1 et X4= Rreli,t +1 sinon .

Lquation gnrale peut scrire, en remplaant Y t-1 par sa valeur exprime en fonction de Y0
comme suit :
n n
Yt = Y0 + a4 t + a Ln (X
t 1
5
t 1
)
4,t

n
(n 1)n n
Yt = Y0 + a4
t 1 2
+ a5 Ln (X4,t)
t 1

En supposant que le niveau denracinement est indirectement reflt dans la dcision de


maintien ou de remplacement par le conseil dadministration du dirigeant en question, et en
considrant la variable binaire Maintien correspondant la dcision de maintien (valeur 1)
ou de remplacement (valeur 0) du dirigeant au cours de lanne, la dcision de maintien scrit
alors comme suit :

Zt = F3 (X4,t, X6,t, Yt-1 )+ 1,t

Zt = Y t-1 + a6 F(X5,t) + a7 Ln (X4,t)+ 1,t


Pour dterminer limportance relative des diffrents facteurs denracinement, nous procdons
une rgression linaire. Les rsidus de notre premire rgression logistique constitueront la
variable dpendante. Nous obtenons ainsi une estimation des coefficients denracinement. Ces
coefficients, servent ensuite dterminer le niveau denracinement thorique du dirigeant en
fin danne permettant ainsi de vrifier lexistence ou non dune relation entre le niveau
denracinement et la performance, et dun optimum denracinement. Ainsi ;

X 4,t -1= Rrelt = G(Y t-1) + 2,t pour t>0

G(Y t-1) pouvant tre dfinie de deux manires :

G(Y t-1) = b0+b1 Y t-1; b1>0 : Il existe une fonction linaire croissante entre la performance
ralise par une entreprise au cours dune anne et le niveau denracinement du PDG en dbut
danne.

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G (Yt-1) = b0+b1 Y b ; b1<0 : Il existe une fonction linaire croissante entre la


t 1 2

performance ralise par une entreprise au cours dune anne et le niveau denracinement du
PDG en dbut danne tant que ce niveau denracinement na pas atteint un seuil critique. Il
existe aussi une fonction linaire dcroissante ds que le niveau denracinement a dpass le
seuil critique. Le seuil critique denracinement est exprim ici par b2.
2,t est la part de la performance non explique par le niveau denracinement du dirigeant en
dbut danne.

6. ETUDE EMPIRIQUE

6.1. CONSTITUTION DE LCHANTILLON

Lchantillon est constitu de 32 entreprises tunisiennes cotes sur la Bourse des Valeurs
Mobilires de Tunis (la BVMT) sur une priode de 7 ans (1997-2003), soit 224
observations.42 noms de PDG apparaissent.

Le choix de la date 1997 sexplique par le fait que cette anne a marqu la continuit du
processus de lassainissement et de la rglementation du march financier tunisien. Ce
processus avait commenc en 1994 travers des textes rglementaires et juridiques rigoureux
et innovants inspirs par la rglementation de la bourse de Paris. Par ailleurs, en 1997 on a
adopt le nouveau systme comptable tunisien des entreprises qui parait plus dynamique et
plus adapt aux nouvelles ambitions de lconomie tunisienne.

Les donnes boursires qui concernent les cours et les dividendes verss, ncessaires pour
calculer la rentabilit boursire, ont t collects partir du bulletin de la cte publi par la
Bourse des Valeurs Mobilires de Tunis.

Les donnes qui concernent lge, la formation, lappartenance ou non un rseau relationnel
et la dure passe au sein de lentreprise avant et aprs dtre nomm PDG ont t collects
partir de la revue lEconomiste Maghrbin et du site Internet www.tustex.com .

Le nom du Prsident directeur gnral11, les annes de changement ainsi que les
renseignements portant sur la carrire et les caractristiques de chaque dirigeant ont t
recueillis partir des deux sources prcdentes pour chacune des annes o lentreprise tait
cote sur la priode 1997-2003.
Nous ne disposions pas de lintgralit des renseignements pour chacun des PDG.

La dernire anne du PDG sortant correspondant lanne 1 du nouveau PDG, lchantillon


tudi ne comprend pas les annes 1 des nouveaux PDG.

Nous avons retenus sept variables dans cette tude dont des variables nominales (maintien,
rseaux de relations externes, autodidacte, ge du dirigeant) et des variables mtriques
(performance, anciennet du dirigeant avant dtre promu PDG, nombre danne en poste de
PDG).

Nous allons estimer la fonction de maintien laide dune rgression logistique grce
lintroduction des variables performance boursire (X4) et lge du dirigeant (X5). Nous

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ou de leur prsident de directoire en cas de socit anonyme conseil de surveillance et directoire.

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pouvons ensuite effectuer une seconde rgression (linaire) pour expliquer les rsidus
rsultant de la rgression logistique correspondant pour une partie lenracinement du
dirigeant et pour une autre partie dautres facteurs non pris en considration.

6.2. RSULTATS EMPIRIQUES ET INTERPRETATIONS

Nous sommes partis d'un chantillon de 224 observations. Nous avons cart 33 par manque
dinformations. Par consquent, notre chantillon s'est rduit 191 observations.

Tableau 1 : Prsentation des rsultats de la rgression logistique

VARIABLE Coefficient WALD


Performance -1,0228 8,7335
Age du PDG 7,5144 0,0585
Constante 3,0743 48,3111
** significatif au seuil de 5%

Les rsultats ci-dessus font apparatre que la dcision de maintien ou de remplacement du


dirigeant s'explique d'une faon significative par la variable performance. Il s'agit en fait du
logarithme de la performance boursire o le coefficient de la rgression est ngatif (-1,0228)
et est significatif au seuil de 5%.

Notre rsultat ne s'aligne pas avec celui de Pig (1998) et El Aouadi (2001). Ces derniers ont
trouv un signe positif et significatif de la variable performance.

Donc, en Tunisie, la performance boursire n'explique pas la dcision de maintien ou de


remplacement du PDG.

D'un autre cot, la variable ge est positive (7,5144) et est non significative.
Ce rsultat ne s'aligne pas avec celui de Pig (1998) qui a trouv un signe positif et
significatif, ni avec celui de El Aouadi (2001) qui a trouv un signe ngatif et significatif.

Donc, lorsque le dirigeant atteint l'ge de la retraite, il voit le risque de son remplacement
devenir de plus en plus important au fur et mesure qu'il avance dans l'ge.

En conclusion, les rsultats de la rgression logistique ne sont pas convaincants. Ceci est d
au pouvoir de discrimination du modle qui reste faible. Aussi, le nombre de variables est
faible. Pour cela, nous avons introduit d'autres variables et nous avons par la suite procd
une rgression linaire. Cette dernire a comme variable indpendante les rsidus de la
premire rgression.

Tableau 2 : Influence des variables explicatives sur

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le niveau d'enracinement du dirigeant

Variables Coefficients t de
Hypothse Estimateur
explicatives de rgression Student
Constante 0,03537 1,371
Relations
H1 1 -0,01661 13,434
externes
Mandat H3 6 -0,0001576 -2,804
Anciennet H4 3 0,01971 2,274
Performanc
H5 5 0,03732 -1,183
e

Le coefficient de la variable 'Rseaux externes' est gal -1,661 10-2. Il n'est pas
significativement diffrent de zro au seuil de 10%.Il est de signe ngatif, alors que nous
attendions un signe inverse. Donc lhypothse1 est infirme.

Notre rsultat ne s'aligne pas avec celui de El Aouadi (2001). Ce dernier a trouv une relation
positive entre la dcision de maintien et les rseaux externes. Il a expliqu qu'au Maroc et par
le fait qu'un dirigeant ayant exerc un poste gouvernemental ou administratif cl, peut lui
crer des connexions avec des organisations aussi puissantes que diversifies. Ces dernires
permettent aux dirigeants de dvelopper des relations troites avec beaucoup d'acteurs
pouvant influencer les dcisions des organes de contrle.

Alors que le rsultat de Pig (1998) ainsi que le notre vont dans le sens que ce rseau
relationnel (expliqu en partie par le niveau universitaire du dirigeant) n'est pas directement
li l'entreprise, mais plutt son environnement. Ce rseau peut jouer un rle dterminant
pour l'accession au poste de PDG. Mais, une fois l'objectif atteint, c'est au dirigeant de faire
ses preuves et le rseau n'entend pas tre tenu pour responsable de ses dboires ventuels.

Nanmoins, lhypothse 2 na pas t teste tant donn que lchantillon de notre tude ne
renferme que des dirigeants qui ne sont pas autodidactes

Le coefficient de la variable 'Mandat' est ngatif. En fait, il est gal -1,576 10 -4 et il est
significatif un seuil de 5%. Par consquent, l'hypothse 3 est infirme.

Ce rsultat est cohrent avec celui de Pig (1998) et El Aouadi (2001) qui ont trouv
respectivement les coefficients -0,00087 et -0.717.

Ceci peut s'expliquer par la consquence importante de l'usure du pouvoir des dirigeants qui
semble prendre le pas sur le processus de maintenance, de dveloppement et de consolidation
des contrats implicites. Donc, on ne peut pas retenir cet lment comme facteur
d'enracinement. A l'inverse, le conseil d'administration parait en tenir compte dans
l'apprciation de la dcision de maintenir ou de remplacer le PDG.

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D'aprs les rsultats de la rgression, l'effet de l'anciennet du dirigeant au sein de l'entreprise


avant d'tre nomm PDG sur la dcision de maintien est positif. En effet, le coefficient de
rgression de la variable 'Anciennet' est positif et gal 1,97110 -2. Donc, chaque
augmentation de cette variable de 1%, le niveau d'enracinement augmente de 1,971%.

Ce coefficient est statistiquement diffrent de zro avec un seuil de signification de 10%.Par


consquent, lhypothse 4 est confirme.

Ce rsultat ne s'aligne pas avec celui de El Aouadi (2001). Ce dernier a signal que le style de
management des entreprises marocaines est quelque peu traditionnel, o le dirigeant tend
tre "la seule et l'unique tte pensante". Donc, ce qui ne rend plus lgitime un dirigeant
nomm en interne, de mme que ses capacits n'en sont pas pour autant reconnues.

Notre rsultat corrobore avec celui de Pig (1998). C'est peut tre parce que le systme de
management des entreprises tunisiennes est inspir de celles franaises.

Donc, un dirigeant qui a grande exprience dans l'entreprise, connat le fonctionnement de son
organisation. Il sera donc le mieux plac pour grer l'ensemble des contrats constitutifs de
l'entreprise.

Nous remarquons que la performance a le poids le plus important dans l'quation de


rgression. Autrement dit, cette variable a un effet important et significatif sur la dcision de
maintien (Le seuil de signification est infrieur 1%). En fait, le coefficient de rgression de
la variable 'performance' est de 3,732 10-2. Il indique qu' chaque augmentation de cette
variable de 1%, le niveau d'enracinement du dirigeant augmente de 3,732 %. Par consquent,
l'hypothse 5 est confirme.
Ce rsultat est conforme aux travaux de Pig (1998) et El Aouadi (2001). Donc, la dcision de
maintien est significativement influence par les performances passes du dirigeant. Ceci
rejoint l'hypothse faite, selon laquelle un dirigeant rcemment nomm dirigera ses efforts
vers la ralisation de bonnes performances boursires afin de se valoriser vis--vis des
actionnaires et du conseil d'administration. Ainsi, les dirigeants les plus enracins sont ceux
qui ont pu raliser d'excellentes performances dans le pass.
Pour ce qui est de lhypothse 6, et afin de dterminer l'existence -ou non- d'un optimum
d'enracinement, nous avons procd par ttonnement (comme Pig et El Aouadi) en
introduisant des effets de seuils au niveau de la fonction (G). Nous avons ensuite effectu trois
rgressions linaires. Pour les trois modles A, B et C nous avons introduit comme variable
dpendante la performance boursire (X4,t) et comme explicative le niveau d'enracinement (Y
t-1). Nous avons test cette hypothse selon laquelle b2=0, puis nous avons test
empiriquement l'effet d'une petite variation de b2 (b2=0,01). Voici, alors les rsultats obtenus
des trois modles.

Tableau 3 : Introduction d'effet de seuil

Variables explicatives Modle (A) Modle (B) Modle(C)b0+b1


de la performance b0+b1Yt-1 b0+b1 Y b t 1 2 Yt 1 b2
annuelle X4,t avec b2=0 avec b2=0.01
Constante 1,024* 0,107 0,163
Enracinement thorique -2,765* 8,237* 8,083*
R2ajust 0,064 0,478 0,472
Ratio F 14,012* 174,823* 170,622*

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* significatif au seuil de 1%

D'aprs le tableau ci-dessus la performance boursire annuelle ne semble pas tre une
fonction linaire continue du niveau d'enracinement du PDG (modle A).Bien que ngatif, le
coefficient de rgression est significativement diffrent de zro au seuil de 1 %. Ce rsultat
concide avec celui de Pig (1998) et El Aouadi (2001) respectivement -0,351 et -0,211. Mais
pour les deux autres modles (c'est--dire B et C), nous avons trouv des rsultats diffrents.
En effet, et d'aprs le tableau 3, nous n'avons pas trouv un effet de seuil d'enracinement
puisque les coefficients des deux modle B et C sont positifs et significatifs (8,237 et 8,083),
alors que nous nous attendions des signes ngatifs.

Par consquent, et pour le cas de la Tunisie, nous ne pouvons pas dterminer un optimum
d'enracinement en fonction de la performance boursire. Cette dernire est introduite comme
une variable explique qui est elle-mme trs complexe. En fait, si le cours boursier dpend
du dirigeant, il ne dpend pas seulement de son enracinement. Mais, il prend en compte de
multiples autres facteurs lis l'entreprise tels que la situation conomique sectorielle, l'tat
des infrastructures de l'entreprise, ses immobilisations, son personnel, sa capacit en matire
de recherche et dveloppement, etc. L'hypothse 6 est donc infirme.

Enfin et l'aide des estimateurs dj calculs ( 1, 3, 4, 6), nous pouvons estimer


l'enracinement thorique des dirigeants d'entreprises tunisiennes.
n 1

Yt-1= Y0+ 0.03732 Ln [ X ] 4, t


t 1

Avec
Y0 = 0.01917 X 3,t
Nous ne prenons pas en considration la dure passe dans l'entreprise, puisque l'estimateur 6
est de signe ngatif. Il ne peut donc expliquer le processus d'enracinement du dirigeant.

Pour rcapituler, nous pouvons prsenter des rsultats comparatifs dans des contextes
diffrents notamment celui du cas franais, maghrbin et tunisien.

Tableau4 : Comparaison du cas tunisien avec ceux franais et marocain

Cas Marocain
Cas Franais Cas Tunisien
El Aouadi
Pig (1998) (2005)
(2001)
220 191
Echantillon 1747 observations
observations observations
Priode 1966-1990 1993-1998 1997-2003
H1 : Rseaux relationnels externes Confirme Confirme Infirme

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H3 : Dure du mandat en tant que


Infirme Infirme Infirme
PDG.

H4 : Exprience du dirigeant au
sein de lentreprise avant dtre Infirme Confirme Confirme
nomm PDG.

H5 : Performance boursire Confirme Confirme Confirme

H6 : Existence d'un optimum


Confirme Confirme Infirme
d'enracinement

En conclusion et par rapport aux travaux effectus par Pig (1998) et El Aouadi (2001)
respectivement en France et au Maroc, nos rsultats indiquent que la performance est
l'lment le plus important pouvant justifier l'enracinement des dirigeants tunisiens. Par
ailleurs, ces mmes rsultats indiquent que la dure du mandat en tant que PDG n'affecte pas
directement la dcision du conseil d'administration.

7. CONCLUSION

L'ensemble des stratgies denracinement des dirigeants parat avoir des effets contradictoires.
En effet, la majorit des travaux trouvent des rsultats contradictoires en ce qui concerne les
effets de ce type de stratgie sur les intrts des actionnaires. Ceci est d aux indicateurs qui
sont choisis par les diffrents chercheurs.

Nous avons trouv qu'il n'existe pas un optimum d'enracinement et que le niveau
d'enracinement d'un dirigeant d'une entreprise tunisienne dpend ngativement de sa dure de
mandat en tant que PDG et de l'existence des rseaux relationnels. A l'inverse, l'absence de ses
rseaux constitue un facteur indirect d'enracinement, en ce sens qu'il rend plus coteux pour le
dirigeant le risque de ne pas tre maintenu son poste.

Dautre part, le niveau d'enracinement d'un dirigeant dpend positivement de la performance


passe et de l'anciennet du dirigeant au sein de l'entreprise avant d'tre nomm PDG.
Cette tude nous a permis davoir un modle dtude du niveau denracinement des dirigeants
des entreprises tunisiennes. Mais, linexistence dun optimum denracinement des dirigeants
tunisiens est avre.

Enfin, comme tout travail de recherche, cette tude prsente encore certaines lacunes qu'il
convient de combler. D'abord, la taille de l'chantillon est relativement petite. Ensuite, la
priode considre est aussi courte. Enfin, le nombre de variables explicatives est faible. En
effet, ces derniers ne prennent pas en considration l'influence et le pouvoir des autres
partenaires de la firme.

En tenant compte de ces insuffisances, ce travail peut tre un point de dpart pour dautres
recherches dans lesquelles nous introduirons des variables de gouvernance dans la premire
rgression (exemple : structure de proprit, composition du conseil dadministration), et
des variables qui expliquent le comportement opportuniste du dirigeant dans la seconde
rgression (exemple : choix des mthodes comptables).

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