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KLS

Gesto
de projetos
Gesto de projetos

Evandro Silva Paes


Vaine Fermoseli Vilga
2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida ou transmitida de qualquer
modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo
de sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao, por escrito, da Editora e
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eGTB Editora

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Paes, Evandro Silva


P655a Gesto de projetos / Evandro Silva Paes, Vaine
Fermoseli Vilga. Londrina : Editora e Distribuidora
Educacional S.A., 2016.
272 p.

ISBN 978-85-8482-558-5

1. Administrao de projetos. I. Vilga, Vaine Fermoseli


II. Titulo.

CDD 658.404

2016
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 Parque Residencial Joo Piza
CEP: 86041-100 Londrina PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumrio

Unidade 1 | Conceitos gerais sobre gesto de projetos 7

Seo 1.1 - Conhecendo um projeto 9


Seo 1.2 - Falhas comuns em projetos 21
Seo 1.3 - Boas prticas em gesto de projetos 33
Seo 1.4 - Planejamento do projeto 47

Unidade 2 | Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 65

Seo 2.1 - Gesto do escopo do produto e do projeto 67


Seo 2.2 - Gesto de tempo do projeto 81
Seo 2.3 - Financiamento e viabilidade do projeto 97
Seo 2.4 - Gesto de custos do projeto 113

Unidade 3 | Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e


comunicao em projetos 129

Seo 3.1 - Gesto da qualidade do projeto 131


Seo 3.2 - Competncias aplicadas em gesto de projetos 147
Seo 3.3 - Gesto dos recursos humanos do projeto 159
Seo 3.4 - Gesto da comunicao do projeto 175

Unidade 4 | Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em


projetos 193

Seo 4.1 - Gesto dos riscos do projeto 195


Seo 4.2 - Gesto das aquisies do projeto 211
Seo 4.3 - Gesto da sustentabilidade do projeto 229
Seo 4.4 - Gerenciamento de portflio do projeto 243
Palavras do autor

Caro(a) aluno(a), estamos diante da unidade curricular de Gesto de Projetos


e, provavelmente, inmeras perguntas e indagaes passam pela sua cabea, em
especial aquelas relacionadas a como aplicar o gerenciamento de projetos em sua
vida cotidiana, no mesmo?

Bom, pode ter certeza de que a gesto de projetos est mais prxima de voc
do que imagina! Tenho a certeza de que voc est curioso em saber no apenas
do que se trata um projeto, suas fases, caractersticas e etapas, mas como ele
poder auxili-lo em seu amadurecimento profissional e pessoal, possibilitando-
lhe, assim, um diferencial no mercado de trabalho.

Por falar em desenvolvimento pessoal e profissional, vale ressaltar que esse


avano individual. fruto do empenho e dedicao na busca pelo conhecimento
obtido por meio do uso dos materiais disponibilizados ao longo da nossa
unidade curricular. Ricos em informaes e recursos audiovisuais, nosso material
possibilitar, por meio de sua dedicao ao autoestudo, o desenvolvimento de uma
competncia mpar, alm de conhecimento e compreenso quanto estrutura de
elaborao e a gesto de um projeto.

Nosso livro composto de quatro unidades de ensino, sendo que, em nossa


primeira unidade, discutiremos os conceitos iniciais de projeto, pontuando a sua
evoluo no tempo, bem como as suas caractersticas fundamentais, as principais
causas de falhas, as boas prticas e o planejamento de um projeto. Na segunda
unidade, focaremos nossa anlise sobre alguns aspectos que envolvem um
projeto, tais como a gesto de escopo, tempo e custos, verificando a viabilidade
e o financiamento de um projeto. J na terceira unidade, trataremos de outros
aspectos relacionados a um projeto, tais como: a gesto da qualidade, as
competncias aplicadas gesto de projetos, a importncia dos recursos humanos
e da comunicao em um projeto. Por fim, a quarta unidade abordar a gesto de
riscos, aquisies, sustentabilidade e gerenciamento de portflio em projetos.

Creio que, como eu, voc est curioso para saber o que vem por a e, em
especial, para fazer a diferena em seu ambiente profissional e cotidiano. Voc
est pronto para mergulhar no mundo da gesto de projetos?
Unidade 1

Conceitos gerais sobre gesto


de projetos

Convite ao estudo

Ao acessar o material com o nome de Gesto de projetos voc deve ter


imaginado o que seria abordado nesta disciplina, no mesmo? Atualmente,
muitas atividades em diversas reas de atuao so consideradas projetos.
Podemos citar alguns exemplos de projetos. Quer ver? Planejar uma festa
de casamento ou aniversrio, construir uma estao espacial localizada a
milhes de quilmetros de sua casa, construir grandes obras como pontes
e edifcios, e criar um novo produto ou servio.

Portanto, a gesto de projetos est diariamente na sua vida! Os


projetos so essenciais tanto para as empresas como em nossa vida
pessoal. Em nossa unidade curricular, discutiremos sobre a gesto de
projetos e sua aplicao no mbito empresarial, fator que o diferenciar
no mercado de trabalho.

A partir deste momento, voc conhecer a estrutura de elaborao de


um projeto e a forma de geri-lo. Especificamente, nesta primeira unidade,
entenderemos o que um projeto e como esse entendimento evoluiu
ao longo do tempo. Tambm assimilarmos as etapas que compem um
projeto, os erros mais frequentes que acontecem no gerenciamento de
projetos e as melhores prticas que auxiliam os profissionais que atuam
com projetos. Para nos auxiliar a atingir esses objetivos, utilizaremos um
caso ilustrativo que aconteceu na cidade de So Paulo.

Acredito que voc deve se lembrar da Copa do Mundo sediada no


nosso pas, em 2014, e das obras que ocorreram por todo Brasil para
esse evento, no mesmo? Entre elas, existiram aquelas relacionadas
necessidade de expanso das linhas do metr na cidade de So Paulo.
U1

O Metr-SP uma empresa que atua no estado de So Paulo de forma


comercial, oferecendo servios de transporte metrovirio desde 1974.
Devido ao fato de a abertura da Copa do Mundo de 2014 acontecer
na capital paulista (bem como alguns jogos da mesma competio),
foi pensado em uma ampliao das linhas do metr para melhorar a
acessibilidade de turistas e moradores da cidade durante o evento. Ao
final dessas obras de expanso, isso seria um dos legados que a Copa
do Mundo deixaria para o municpio de So Paulo. Para a execuo das
obras, foram feitas licitaes para a construo de novas estaes e linhas
de transporte, bem como para a melhoria da estrutura j existente. As
empresas (consrcios) que ganharam essas licitaes se comprometeram
a finalizar as obras antes da abertura da competio.

Ao longo das primeiras quatro sees desta unidade curricular,


veremos situaes que aconteceram durante essa expanso do transporte
metrovirio em So Paulo, que precisaram ser pensadas por pessoas
envolvidas, direta ou indiretamente, nesses acontecimentos.

Apesar da derrota do Brasil na final por 7 a 1 para a Alemanha, ainda


podemos tirar outras boas lies de aes que aconteceram nessa Copa
do Mundo realizada no Brasil! Preparado para esse desafio?

8 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Seo 1.1
Conhecendo um projeto

Dilogo aberto

Vamos dar incio a esta unidade curricular? Espero que possamos aprender
juntos sobre vrios assuntos que envolvem qualquer tipo de projeto.

O anncio das obras de expanso do metr de So Paulo ocorreu em 2007,


prevendo que a regio metropolitana de So Paulo teria, at o ano da Copa do
Mundo de 2014, mais de 400 km de linhas metrovirias de alta qualidade. Para
atingir essa meta, o governo do estado pretendia reestruturar e ampliar diversas
linhas j existentes, alm de inaugurar linhas novas. Dentre a expanso, havia
previso de ampliao da Linha 4-Amarela, que representaria o menor trecho
em expanso (cerca de 12,8 km), e que seria dividida em duas fases: a primeira
consistia na inaugurao das estaes Repblica, Luz, Faria Lima, Pinheiros e
Butant, enquanto a segunda envolvia a construo dos trechos Higienpolis/
Mackenzie, Oscar Freire, Fradique Coutinho, So Paulo-Morumbi e Vila Snia,
conforme Figura 1.1:

Figura 1.1 | Mapa de extenso da linha amarela do Metr-SP

Fonte: <http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2011/01/09/expansao-do-metro-de-sp-atrasa-e-
sofre-alteracoes-veja-a-situacao-das-linhas.htm>. Acesso em: 6 abr. 2016

As duas primeiras fases de expanso da Linha 4-Amarela tinham previso de


entrega para 2014 e consumiriam cerca de R$ 5,6 bilhes de reais. Para conseguir
recursos para essa obra, o Governo do estado de So Paulo conseguiu um finan-
ciamento junto ao Banco Mundial para a contratao das empreiteiras, que teriam

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 9


U1

de administrar os recursos e o andamento das construes. A expectativa era que


essa expanso geraria cerca de 1.000 empregos diretos e 3.000 empregos indire-
tos e, ao final das obras, a Linha 4-Amarela conseguiria atender uma demanda de
1 milho de passageiros por dia.

Quando foi lanado o projeto de expanso do metr de So Paulo para a Copa


do Mundo, Carlos trabalhava para o Governo do estado de So Paulo, alm de dar
aulas em uma faculdade da capital paulistana. Ele estava acompanhando toda a
movimentao que envolvia esse projeto e sempre reportava os acontecimentos
para os seus alunos. Certa noite, um dos alunos fez uma pergunta que deixou Car-
los em dvida: se a expanso da Linha 4-Amarela era apenas uma parte do projeto
geral da expanso das linhas do metr, essas obras na Linha 4-Amarela tambm
poderiam ser consideradas um projeto?

Para auxili-lo nesse desafio, vamos estudar e conhecer um projeto, sua


evoluo, seus conceitos e suas caractersticas. Com isso, conheceremos a es-
trutura de elaborao e da gesto de projetos. Vamos dar o primeiro passo no
entendimento desta unidade curricular?

No pode faltar

Ao olharmos a histria do homem, verificamos que nossos ancestrais j


utilizavam projetos para a captura de mamutes, para o domnio e a manuteno
do fogo, bem como para outras atividades. Quando observamos as pirmides
do Egito, por exemplo, temos a certeza de que a construo delas exigiu a
coordenao de um gestor, que estava embasado por um planejamento que
previa a forma com que todos os recursos necessrios (materiais, mo de obra,
tempo etc.) seriam utilizados at que as pirmides estivessem concludas, para que
o fara pudesse mostrar todo o seu poder por meio daquela estrutura colossal. Ou
seja, a construo das pirmides no seria possvel sem que houvesse um projeto
destinado a esse fim.

Mas como podemos definir o que um projeto? De maneira bem simplificada,


projeto uma ao diferente de tudo o que j foi feito at aquele momento (ele
nico), que tem recursos limitados para ser executado e um prazo para comear
e terminar. Quer um exemplo? Quando voc vai construir um cmodo novo na
sua casa, essa situao nica, pois apesar de outros cmodos similares j terem
sido construdos em muitas outras residncias, eles no tm a mesma localizao,
o mesmo proprietrio, as mesmas caractersticas, os mesmos construtores etc.,
certo? Alm disso, voc tem uma quantidade limitada de recursos (financeiros, de
mo de obra,de materiais que sero utilizados etc.) para realizar essa construo, e
esse novo espao tem prazo certo para iniciar e terminar, pois ningum vai ficar a
vida inteira construindo um cmodo que no poder ser usado (apesar de, muitas

10 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

vezes, serem necessrios ajustes no cronograma inicial, o cmodo ser construdo


dentro de um prazo pr-determinado).

Na Figura 1.2 apresentamos alguns conceitos de projetos que foram elaborados


ao longo do tempo:

Figura 1.2 | Definio de projeto

Tuman (1983)

Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas que visam atingir um


propsito e objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes ou
empreendimentos nicos de alto risco e devem ser completados numa certa data
com um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho.
No mnimo, todos os projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e
recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.

ISO 100006 (1997)

Projeto um processo nico, que consiste em um grupo de atividades


coordenadas e controladas com datas para incio e fim, empreendido
para alcance de um objetivo, conforme requisitos especficos, incluindo
limitaes de tempo, custo e recursos.

Gido & Clements (2007)

Um projeto um esforo para se atingir um objetivo especfico


por meio de um conjunto nico de tarefas inter-relacionadas e da
utilizao eficaz de recursos.

PMBOK (2012)

Projeto um empreendimento temporrio feito para criar


um produto, servio ou resultado nicos.

Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Jr. (2011).

Assimile

S podemos falar em projeto se os esforos desempenhados e


aplicados resultam em um produto ou servio nico, como por
exemplo, a criao de um projeto social no seu bairro, atividades de
melhorias de processos em seu trabalho ou at mesmo o planejamento
de suas frias.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 11


U1

A partir dessas definies, podemos listar vrias caractersticas que ajudam a


definir um projeto, conforme Figura 1.3:

Figura 1.3 | Caractersticas de um projeto

Um projeto utiliza vrios


O projeto tem administrao recursos (pessoas,
As tarefas de um projeto so
e estrutura administrativa organizaes, equipamentos,
interdependentes.
prprias. materiais e instalaes) para
ter a tarefa executada.

Possui um perodo de tempo Possui um patrocinador


especfico, tendo uma data (quem fornece os fundos para
de incio (por exemplo, 5 de Deve entregar um resultado a realizao do projeto) que
fevereiro) e uma data para ser nico e indito. pode ser: a prpria empresa
concludo (por exemplo, 20 (pessoa), um banco, um
de outubro). consrcio etc.).

Todo projeto tem um objetivo claro


do que deve ser realizado, sendo
Qualquer projeto
definido em termos de produto
envolve um grau de
final, cronograma e oramento.
incerteza por ser um
Exemplo: o objetivo de um projeto
empreendimento
pode ser lanar um novo celular
independente e indito.
em 10 meses e dentro de um
oramento de $ 2 milhes.

Fonte: adaptada de Keeling (2012); Clements, Gido (2015).

Bom, at agora falamos o que projeto. Porm, tambm se faz necessrio


que voc compreenda o que no pode ser considerado um, pois o projeto deve
ser mantido separado das operaes rotineiras, j que planejado, financiado e
administrado como uma atividade distinta das tarefas do dia a dia, para que possa
ser monitorado e controlado a fim de atingir um resultado especfico. Alm disso,
um projeto pode ser encerrado quando as suas metas foram alcanadas, ou por
deciso da empresa quando ela achar que o projeto no mais vivel, ou at
mesmo por necessidades alheias empresa, que motivam o projeto a no existir
mais. As atividades rotineiras, por sua vez, no tm prazo para serem encerradas.
Outro ponto que distingue um projeto de uma atividade corriqueira consiste em
sua natureza e objetivos: a perspectiva de um projeto rigidamente definida,
limitada por tempo e por recursos, com objetivos especficos, enquanto que as
atividades rotineiras esto ligadas aos objetivos do retorno de um investimento e
sobrevivncia em longo prazo da empresa (KEELING, 2012). Podemos conceber
tais diferenas de acordo com a Tabela 1.1:

12 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Tabela 1.1 | Exemplos de projetos e de atividades rotineiras (contnuas):

Projeto Atividades contnuas

Estabelecer um novo negcio. Administrar um negcio consolidado.


Gerenciar o fornecimento das peas para
Lanar um novo modelo de tablet.
a linha de montagem do tablet.
Construir um novo aeroporto. Operar um terminal aeroporturio.
Introduzir um novo sistema de controle de
Administrar o estoque rotineiramente.
estoque.
Desenvolver uma concesso para
Produzir minrio gerando lucro.
explorao de minrio.
Levantar os requisitos e realizar o Realizar a manuteno das informaes
desenvolvimento de um website. do website.
Fornecer suprimento constante de energia
Construir uma usina nuclear.
eltrica.
Fonte: Keeling (2012, p. 4).

Sempre que um projeto iniciado, temos diversas pessoas que se interessam por
ele, ou seja, pessoas que de alguma forma sero afetadas ou afetaro esse projeto.
Essas pessoas so chamadas de stakeholders e incluem: patrocinadores (tambm
chamados de sponsors, que so aqueles que fornecem os recursos financeiros
para a execuo do projeto, mas, em uma viso mais ampla, tambm tm poder
e influncia para defender os seus propsitos), fornecedores, equipe de trabalho
envolvida, membros do alto escalo da empresa e o pblico externo (vizinhos,
ambientalistas, governos, sindicatos, usurios etc.). Quando uma hidreltrica vai
ser construda, por exemplo, muitas partes sero influenciadas por essa obra,
abrangendo tanto aqueles que participaro diretamente para que a construo
possa acontecer (funcionrios, fornecedores, diretores etc.), como aqueles que
vo fiscaliz-la (governo, ambientalistas etc.). H tambm aqueles que sero
beneficiados ou prejudicados com o projeto (acionistas da empresa, moradores da
regio ao longo do rio, usurios dos servios da hidreltrica quando o projeto for
concludo etc.). Dessa forma, percebemos que podem aparecer diversos conflitos
entre esses stakeholders, pois seus objetivos podem ser diferentes (ambientalistas
x usurios; governo x moradores da regio; acionistas x diretores (um acionista
com uma viso de maximizao de lucro no curto prazo pode fazer oposio aos
diretores da empresa que querem investir muito dinheiro em um novo projeto, por
exemplo). Assim, caber aos gestores do projeto dialogar com esses stakeholders
para que no exista uma avalanche de impactos negativos no andamento dos
trabalhos.

Mas se existem os gestores de um projeto, tambm h um gerenciamento (uma


gesto) de projetos, certo? Ento, o que seria esse gerenciamento de projetos

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 13


U1

(GP)? A gesto de projetos a utilizao de uma boa base para definir e planejar
todo o trabalho a ser realizado, conduzir a execuo das atividades (colocando o
plano em prtica), verificar e controlar o desempenho da execuo e garantir que
as caractersticas especificadas e contratadas sejam entregues (KEELING, 2012, p.
5). Portanto, ao falarmos de GP, referimo-nos gesto de um empreendimento
com incio e fim determinados, para atingirmos um resultado nico. Para isso,
temos grupos de processos (iniciao, planejamento, execuo, controle e
encerramento) que precisam ser contemplados em reas de conhecimento que
devem ser gerenciadas no projeto: escopo (escopo do projeto, que a soma de
todos os esforos para entregar um produto ou servio; e escopo do produto,
que define as caractersticas e funes do produto ou servio que ser entregue);
tempo (cronograma); riscos (eventos positivos e negativos que podem ocorrer ao
longo do projeto, influenciando seu objetivo); comunicao (ligao entre ideias,
pessoas e informaes); qualidade; custo (oramento); aquisies (compras de
produtos e servios necessrios ao projeto); RH (recursos humanos necessrios
ao projeto); e integrao (garante que todas as outras reas do projeto funcionem
juntas), conforme Figura 1.4.

Figura 1.4 | reas de conhecimento no gerenciamento de projetos

Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011).

Ateno

Como os estudos sobre a gesto de projetos esto em constante


evoluo, existem novas reas que vo sendo acrescentadas a essas
apresentadas na Figura 1.4. Na quinta edio do Project Management

14 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Body of Knowledge (PMBOK) um guia de referncia na rea de projetos


e que ser mais bem estudado na Seo 1.3, por exemplo, aparece uma
dcima rea de conhecimento que deve ser gerenciada em projetos,
que o gerenciamento das partes interessadas (stakeholders), que
antes integrava o gerenciamento dos recursos humanos. Assim, fique
atento a possveis atualizaes que acontecem na GP.

Agora que temos as definies de projeto e gerenciamento de projetos, voc sabe


como tudo isso comeou? No?! Ento, que tal ver esse processo ao longo da histria?
No sculo XIX, com a Revoluo Industrial, o capitalismo industrial e a necessidade
de gerir e sistematizar as organizaes (j que as grandes indstrias precisavam de
espao para os trabalhos, produtos e maquinrios) surgem os princpios da gerncia
de projetos. No ano de 1870, nos Estados Unidos, a Central Pacific Railroad, empresa
ferroviria, utilizou os conceitos inicias de gesto de projetos.

Pesquise mais
Para saber mais sobre o contexto histrico do gerenciamento
de projeto, acesse o link disponvel em: <http://www.teses.usp.
br/teses/disponiveis/3/3135/tde-05122005-220629/publico/
AnaliseValorAgregado-RodrigoOliveira.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2016.

Durante o sculo XX, ocorreram enormes mudanas no gerenciamento de


projetos, que foram resumidas na Figura 1.5:

Figura 1.5 | Evoluo do gerenciamento de projetos

Perodo: Era Anterior Perodo: Primeira Onda Perodo: Incio da


(Primeiros passos) (Projetos) Segunda Onda
(Organizao)
Ps-guerra: criao das Anos 1980: crescimento
ferramentas PERT e CPM. da GP no mundo todo.

Anos 2000:
Anos 1960: surgem as Anos 1990: crescimento
associaes IPMA e PMI. tanto do nmero de desenvolvimento da
profissionais certificados GP mais profissional e
em GP como das menos intuitiva.
Anos 1970: criao dos publicaes na rea.
primeiros softwares em Elaborao dos guias na
GP. rea de GP.

Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Jr. (2011).

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 15


U1

At a dcada de 1980, a gesto de projetos ainda caminhava de maneira bastante


embrionria, pulverizada em muitas reas, ainda sem uma identidade prpria. Nesse
perodo, a ferramenta PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criada,
na dcada de 1950, pelos militares dos EUA para determinar o tempo que se levava
para completar uma tarefa e o tempo mnimo para se completar um projeto militar
qualquer. Nessa mesma dcada, a empresa Dupont criou o CPM (Critical Path
Method), que um mtodo que mostra uma sequncia de atividades que devem ser
concludas para que um projeto seja finalizado dentro do prazo pr-determinado.
Na dcada seguinte (1960), foram criadas as primeiras associaes relacionadas
ao gerenciamento de projetos: o PMI (Project Management Institute) e o IPMA
(International Project Management Association) (que sero melhor estudadas na
Seo 1.3). Na dcada de 1970, encerrando a primeira fase do desenvolvimento da
GP, so criados os primeiros softwares para a rea, ampliando as possibilidades de
desenvolvimento de novas ideias e simulaes sobre projetos.

O prximo perodo (chamado de primeira onda, por Keeling (2011), e que


tambm intitulado de onda da eficincia) se inicia na dcada de 1980, perodo
em que as boas prticas em GP comeam a ser desenvolvidas. J na dcada de
1990, a GP se consolida como metodologia administrativa. Nessa poca, houve
o crescimento das associaes PMI e IPMA, que publicaram os primeiros guias
(manuais) sobre gerenciamento de projetos (que sero estudados na Seo 1.3) e
suas respectivas certificaes. Isso fez com que houvesse um avano muito grande
no entendimento das tcnicas, das ferramentas e da estruturao de projetos, o
que levou muitos profissionais a se especializarem no assunto.

No entanto, como nenhuma empresa sobrevive apenas fazendo as coisas da


forma correta, a partir do ano 2000, chamado de segunda onda por Keeling
(2011), a GP tem um salto de qualidade muito grande, e assim o foco dos estudos
se concentrou em atingir os resultados (como as ferramentas e os guias com as
melhores prticas haviam sido desenvolvidos anteriormente, a GP comeou a ser
pensada em como ampliar a eficincia dos projetos). Dessa forma, a GP passa a
ser feita de forma mais criativa e com competncia gerencial (nesse perodo, so
formados os primeiros gerentes de projeto), deixando de lado a forma intuitiva
como os projetos eram levados at ento. Essa mudana de foco faz com que as
reas que compem um projeto (RH, comunicao, risco, custo etc.) deixem de
ser vistas de forma isolada e passem a ser tratadas de forma integrada, fazendo
com que o gerenciamento de projetos seja estudado de forma mais estratgica
para que os objetivos dos projetos sejam sempre alcanados.

Apesar desses avanos relacionados gesto de projetos, no Brasil, ainda


temos poucas empresas que investiram nesse segmento, sendo que boa parte
das empresas que se desenvolveram nesse assunto formada por multinacionais
instaladas no nosso pas, e seguem as determinaes de suas matrizes.

16 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Reflita

Ser que as empresas de pequeno e mdio porte podem ter projetos


e um gestor de projetos? Caso a resposta seja positiva, como a gesto
de projetos pode contribuir para essas empresas de menor porte?
Para ajud-lo nessa reflexo, acesse o link disponvel em: <http://
pt.slideshare.net/petersondanda/artigo-gesto-de-projetos-para-
pequenas-e-mdias-empresas>. Acesso em: 4 maio 2016).

Exemplificando

O gerenciamento de projetos no aplicado apenas no


desenvolvimento de um novo produto ou servio, mas tambm para
possibilitar empresa o desenvolvimento de uma vantagem, como
ocorreu na Lenovo, empresa do segmento de computadores, que, ao
adquirir a diviso de computadores pessoais da IBM, em 2005, viu a
necessidade de melhorar a sua competitividade, a fim de obter um
maior percentual de mercado.

Para saber mais acesse o link disponvel em: <https://brasil.pmi.org/


brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379BD7F8737243
EF2B8.ashx>. Acesso em: 7 mar. 2016.

Sem medo de errar

E ento, voc conseguiu entender o que um projeto e como ele foi evoluindo
ao longo do tempo? Conseguiu notar a diferena do que um projeto e do que
uma atividade rotineira?

Com esse conhecimento adquirido, podemos voltar ao caso do servidor pblico


e professor Carlos. Por acompanhar as discusses sobre o projeto das obras do
metr de So Paulo, ele levava essas informaes para enriquecer suas aulas na
faculdade. Em uma dessas aulas, um aluno perguntou se a expanso de uma nica
linha (a Linha 4-Amarela) do metr poderia ser considerada tambm um projeto, o
que gerou uma dvida na cabea de Carlos.

Assim, para que Carlos consiga enxergar se a expanso da Linha 4-Amarela pode
ser considerada um projeto, ele precisar primeiro ver todas as caractersticas que
configuram uma ao como um projeto para depois entender que tipo de atividade
no pode ser considerada um projeto, mas um esforo rotineiro. Recursos, prazos,
objetivos, patrocinadores e outros aspectos devero ser levados em considerao
para a resoluo desse dilema.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 17


U1

Ser que voc vai conseguir chegar a uma concluso antes de Carlos? Bons
estudos!

Ateno

Os projetos no podem ser confundidos com uma atividade rotineira,


pois ao falarmos de um projeto, temos aspectos intrnsecos e
especficos, como a temporalidade e a singularidade dos mesmos.

Avanando na prtica

Aplausos

Descrio da situao-problema

Marco funcionrio de uma empresa que confecciona roupas esportivas. Ele foi
convidado para participar de um projeto de desenvolvimento de uma nova linha de
uniformes esportivos que contivesse um repelente contra mosquitos causadores de
doenas tropicais. Aps o produto ser lanado, Marco foi convidado para dar uma
palestra aos outros funcionrios da companhia para explicar como foi executado
esse projeto, j que ele muito desinibido e sabe muito bem como conquistar uma
plateia. Na palestra, Marco levou informaes da produo dos novos uniformes,
desde a chegada da matria-prima at a sua distribuio s lojas que passaram a
comercializ-los. Ele se preparou bastante para o momento: estudou sobre o que
iria falar, montou slides que seriam apresentados com muitos vdeos e imagens
ilustrativas interessantes, bem como se vestiu impecavelmente para a ocasio. Ao
final da apresentao, ainda sob aplausos efusivos dos outros funcionrios que
assistiram palestra, o chefe de Marco o chamou de lado e falou: O que voc fez?
Voc percebeu que sua apresentao no explicou nada sobre o nosso projeto?
Sem entender o que havia acontecido, constrangido, Marco pediu mais detalhes
para seu chefe fazendo a seguinte pergunta: Se eu expliquei todo o processo de
produo dos novos uniformes que foram desenvolvidos, por qual motivo isso no
explicou o projeto? E ento, qual foi o erro na apresentao de Marco?

Lembre-se

Projetos e tarefas rotineiras so coisas totalmente diferentes e no


podem ser confundidas com um projeto.

18 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Resoluo da situao-problema

Apesar de Marco ter conquistado a plateia, ele no agradou o seu chefe porque,
durante sua apresentao, ele trouxe informaes de atividades rotineiras de
produo da nova mercadoria ao invs de explicar como se desenvolveu o projeto.
Atividades como a operao de um processo qualquer (como um processo
produtivo de confeco de um novo uniforme), a administrao de um negcio
ou o controle dos estoques da empresa no so configuradas como um projeto,
pois so atividades cotidianas.

Para ter conseguido conquistar (tambm) os aplausos do seu chefe, Marco


precisaria falar para os outros funcionrios da empresa por qual motivo aquele
projeto havia sido feito (produzir novos uniformes), qual prazo os envolvidos
tinham para lanar a nova mercadoria, quem financiou esse desenvolvimento do
produto, como todos os recursos limitados foram geridos at a entrega do novo
produto e como todos os setores da empresa (financeiro, produo, RH etc.) se
interligaram para concluir aquele desafio.

Faa voc mesmo

Pesquise na internet exemplos de projetos, apontando as principais


caractersticas quanto ao desenvolvimento do gerenciamento de
projeto. Voc pode seguir as sugestes abaixo:

Criao de novos produtos e servios.

Criao de uma nova campanha publicitria.

Melhorias de processos ou de sistemas.

Faa valer a pena

1. Nos anos 2000 houve um grande salto no desenvolvimento da gesto


de projetos, que se tornou mais profissional e menos intuitiva.
Qual foi o principal avano na gesto de projetos nos anos 2000, se
compararmos com aquilo que era feito na dcada de 1990?
a) Na dcada de 1990 foram desenvolvidos os primeiros guias em gesto
de projetos, enquanto que nos anos 2000 os avanos foram focados em
atingir os resultados de um projeto com mais eficincia.
b) Na dcada de 1990 foram desenvolvidos os primeiros softwares para a
rea de gesto de projetos, enquanto que nos anos 2000 foram criados os
primeiros guias sobre o assunto.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 19


U1

c) Na dcada de 1990 foram desenvolvidos os primeiros softwares para


a rea de gesto de projetos, enquanto que nos anos 2000 houve o
aparecimento das associaes IPMA e PMI.
d) Na dcada de 1990 a gesto de projetos estava focada em atingir os
resultados de um projeto de forma mais eficiente, enquanto que nos anos
2000 foram desenvolvidos os primeiros softwares sobre o tema, o que
permitiu novas simulaes sobre o assunto.
e) Na dcada de 1990 a gesto de projetos estava focada em atingir os
resultados de um projeto de forma mais eficiente, enquanto que nos anos
2000 foram criados os primeiros guias sobre o assunto.

2. Por vrios motivos, projetos e atividades rotineiras no podem ser


confundidos. Qual das alternativas a seguir expressa essa diferena?
a) Enquanto os projetos esto ligados aos objetivos do retorno de um
investimento e sobrevivncia em longo prazo da empresa, as atividades
rotineiras tm objetivos rigidamente delimitados.
b) Enquanto os projetos so feitos para atingir metas de longo prazo, as
atividades rotineiras so feitas para atingir metas de curto prazo.
c) Enquanto os projetos nunca so finalizados, as atividades rotineiras
acabam ao final do dia.
d) Enquanto os projetos so encerrados quando suas metas so alcanadas,
as atividades rotineiras no tm prazo para serem encerradas.
e) Enquanto os projetos so geridos pelos diretores da empresa, as
atividades rotineiras so geridas pelos gerentes.

3. Na gesto de projetos, o que so os stakeholders?


a) So os escritrios de gerenciamento de projetos, que ajudam o gerente
do projeto na conduo do processo.
b) So o conjunto de instrumentos (tais como o PERT e o CPM), que
auxiliam no gerenciamento do projeto.
c) So as pessoas que de alguma forma sero afetadas ou afetaro o projeto,
incluindo: patrocinadores, fornecedores, equipe de trabalho envolvida,
membros do alto escalo da empresa e o pblico externo em geral.
d) So o conjunto de associaes (tais como o PMI e o IPMA) que trabalham
para a evoluo do gerenciamento de projetos.
e) So os softwares voltados para a rea de gesto de projetos, que auxiliam
no controle e desenvolvimento dos projetos.

20 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Seo 1.2

Falhas comuns em projetos

Dilogo aberto

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) Seo 1.2 da unidade curricular Gesto


de Projetos. Aps voc compreender a evoluo, os conceitos e as caractersticas
dos projetos, voc ver o que resulta em sucesso nos projetos e quais so as
principais falhas que podem ocorrer neles.

Para analisarmos esses assuntos, vamos retornar ao projeto do metr de So


Paulo para a Copa de 2014? A linha 15-prata do metr foi uma obra que trouxe
uma experincia indita no pas, pois utilizou o primeiro monotrilho do Brasil como
veculo ferrovirio (ao invs do metr ou trem). Como era uma obra inovadora,
o consrcio responsvel pelas obras utilizou alguns equipamentos pela primeira
vez no pas, pois eles traziam uma preciso milimtrica e uma tolerncia mnima
na fabricao dos trilhos por onde trafegariam os trens do monotrilho (elementos
que eram fundamentais para o projeto). Como no estavam muito familiarizados
com os novos equipamentos, os engenheiros demoraram algum tempo para
entender a melhor maneira de utiliz-los, o que trouxe atrasos considerveis ao
projeto (tais atrasos tambm estiveram relacionados com erros de planejamento
que no previram a existncia de galerias de gua onde seriam construdas
algumas estaes, alm da lentido no repasse de recursos financeiros para o
consrcio). Apesar de a obra ter acumulado um atraso de mais de cinco anos e ter
tido um aumento no oramento inicial de cerca de R$ 5 bilhes, o conhecimento
acumulado pelos engenheiros e gerentes do projeto (principalmente no manuseio
dos novos equipamentos, o que fez com que os envolvidos desenvolvessem
novas habilidades e crescessem, em termos tcnicos) vai permitir que os prximos
projetos do consrcio ocorram de forma mais veloz e eficiente. Ser que o projeto
da linha 15 do metr pode ser considerado um caso de sucesso ou de fracasso?

Para auxili-lo nesse desafio, vamos estudar os motivos que fazem um projeto
ser bem-sucedido e as principais causas das falhas dos projetos. Isso far voc
conhecer os conceitos gerais em gesto de projetos. Vamos em frente?

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 21


U1

No pode faltar

No mundo dos negcios, alcanar o sucesso um objetivo que todas as


empresas perseguem (isso tambm acontece em nossa vida pessoal).. Dentro
desse cenrio, os projetos ajudam as empresas a obterem sucesso, mas, algumas
vezes, eles tambm fracassam devido aos erros que so cometidos.

Figura 1.6 | Projetos no Brasil que atingem as metas de prazo, custo, qualidade
e satisfao do cliente

Fonte: PMSURVEY (2014).

Mas para sabermos se uma empresa foi bem ou malsucedida em um projeto,


temos que definir o que sucesso, no mesmo? O conceito tradicional de
sucesso em um projeto controla o escopo, o tempo e o custo (tripla restrio ou
tringulo de ferro), ou seja, fazer as tarefas de uma forma que a empresa entregue
um produto da maneira que ele foi pensado (escopo) no prazo compromissado
(tempo) e dentro do oramento previsto (custo) um sinal de que o projeto foi
bem-sucedido. Essa viso de sucesso foi sendo ampliada e, hoje em dia, alm
dos elementos da tripla restrio (que podem ser vistos com a eficincia do
projeto), o sucesso tambm medido em termos de impacto no cliente, impacto
na equipe, resultados comerciais e preparao para o futuro (SHENHAR; DVIR,
2010). Ou seja, podemos ter projetos que no cumpriram metas de tempo e
oramento, porm que so considerados bem-sucedidos, enquanto que outros
foram entregues dentro do tempo e oramento previstos, mas no alcanaram
sucesso porque no trouxeram valor para o cliente, por exemplo. Na Figura 1.7,
vemos essas medidas mais amplas de sucesso:

22 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Figura 1.7 | Medidas especficas de sucesso

Sucesso do
projeto

Sucesso
Impacto no Impacto na Preparao para
Eficincia comercial e
cliente equipe o futuro
direto

- Satisfao da - Vendas.
equipe. - Lucros.
- Cumprir com os
requisitos e - Nova tecnologia.
- Moral da equipe. - Participao no
especificaes. mercado.
- Cumprir o
- Novo mercado.
cronograma. - Desenvolvimento
- Benefcio para o - ROI, ROE.
de habilidades.
cliente. - Nova linha de
- Cumprir com o - Fluxo de caixa. produto.
oramento. - Crescimento
- Extenso de uso. - Qualidade do
dos membros da
servio. - Nova competn-
- Resultado. equipe.
- Satisfao e cia central.
lealdade do cliente. - Tempo do ciclo.
- Outras eficincias. - Reteno dos
- Nova capacidade
membros da - Medidas
- Reconhecimento organizacionais. organizacional.
equipe.
da marca.
- Aprovao
- Sem estresse. regulatria.

Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 39).

De acordo com a Figura 1.7, a eficincia do projeto mostra o sucesso no


cumprimento das metas estipuladas. J o impacto no cliente mede como
o resultado do projeto melhorou a vida (ou o negcio) do cliente, e como ele
abordou as necessidades dos clientes, ou seja, se o produto do projeto satisfez
ou no o cliente. Se uma empresa automobilstica quer desenvolver um carro
inovador, por exemplo, que tenha um retrovisor a mais no para-brisa, mas isso
no visto pelo cliente como algo que agregue valor ao automvel, o projeto ser
visto como fracassado (mesmo cumprindo o cronograma e o oramento iniciais).
J ao olharmos se um projeto foi bem-sucedido no impacto na equipe, estamos
focados tanto na satisfao da equipe que participou do projeto e na reteno
dos membros dela depois que o projeto finalizado quanto na ampliao das
habilidades (de conhecimento, de liderana, gerenciais etc.) adquiridas ao longo
do projeto (que sero muito teis em um projeto futuro). O sucesso comercial e
direto vai medir o sucesso de um projeto pelos nveis de venda, lucros, reduo de
custos, fluxos de caixa que foram ampliados pelo produto do projeto. Por fim, a
dimenso do sucesso relacionada com a preparao para o futuro trata de como o
projeto atual ajudou na melhoria da infraestrutura da empresa para ela criar novas
oportunidades no futuro.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 23


U1

Assimile

No porque um projeto no cumpriu seu prazo e oramento iniciais


que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (e vice-versa).

Mas por que houve essa ampliao dos fatores que devem ser levados em conta
no sucesso de um projeto? Como os projetos fazem parte da gesto estratgica da
empresa, eles tambm devem ser avaliados pela forma como contribuem para atingir
os resultados da organizao de maneira geral (e no apenas sobre a eficincia de
cumprir escopo, tempo e custo). Tais resultados podem aparecer tanto no curto
prazo quanto podem ser alcanados apenas em prazos maiores. No curto prazo, por
exemplo, a dimenso da eficincia do projeto crtica para o alcance do sucesso,
pois a nica que pode ser medida em termos concretos em to curto espao de
tempo. No entanto, depois que o projeto completado, a importncia da eficincia
do projeto minimizada (depois que um projeto finalizado, no importa muito se
ele cumpriu com seus compromissos de prazo e oramento) e d-se importncia
maior para os aspectos de impactos sobre o cliente e a equipe. O sucesso comercial
e direto aparece ainda depois, quando as vendas do produto/servio de um projeto
comeam a trazer lucros para a empresa e, por ltimo, a preparao para o futuro
afeta a empresa apenas depois de vrios anos, quando h uma clara viso se o projeto
feito trouxe um avano de tecnologia que ser utilizado, de forma cumulativa, em
outros projetos. Na Figura 1.8, vemos os perodos de tempo em que cada dimenso
do sucesso pode ser alcanada:

Figura 1.8 | Perodos de tempo das dimenses de sucesso

Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 42).

24 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Reflita

Antes de introduzir o Macintosh, em 1984, a Apple fracassou


totalmente com o lanamento do computador Lisa. No entanto, os
gerentes da Apple reconheceram, anos depois, que sem as tecnologias
desenvolvidas no projeto Lisa, o sucesso do Mac no teria sido possvel.
Ser que o projeto Lisa pode ser considerado um caso de fracasso?

Vale dizer que cada projeto abrange uma situao especfica que tem dimenses
de sucesso mais reais de serem alcanadas (nenhum conjunto de dimenses de
sucesso serve a todos os projetos). Por exemplo, em um projeto de alto risco
(como o desenvolvimento de um produto totalmente inovador), seu sucesso ser
medido pelo efeito comercial alcanado (quanto maior o risco, maior deve ser o
retorno, para que um projeto tenha valido o esforo). J em um projeto de risco
reduzido (como a construo de um prdio similar ao que a construtora tinha feito
meses antes), o sucesso ser medido pela sua eficincia e satisfao do cliente
(pois se ele fosse medido pela preparao para o futuro que trouxe, certamente,
ele no seria bem avaliado, pois no desenvolveu novas tecnologias nem criou
novas oportunidades de projetos).

Bem, como j vimos as dimenses de sucesso de um projeto, vamos, agora,


entender as razes de insucesso ou fracasso dos projetos. Afinal, por que os
projetos fracassam?

claro que, se pensarmos na direo contrria dos fatores de sucesso de um


projeto, podemos perceber um caminho que os levam ao fracasso. Podemos,
ainda, listar inmeros erros que podem ser causados ao longo de um projeto,
levando-o ao fracasso: a empresa desiste daquele produto (no meio do projeto) por
no enxergar mais um mercado promissor para ele; h um acmulo de problemas
no projeto que comprometem os ganhos esperados com ele; o nvel de qualidade
ou realizao do projeto no cumprido; o patrocinador deixa de financiar o
projeto por algum motivo; o encerramento do projeto fica comprometido porque
os gestores do projeto no conseguiram uma licena especfica; as necessidades
dos clientes no so satisfeitas; h erros de planejamento etc. Se for o caso de as
equipes no conhecerem os objetivos do projeto, no conhecerem seus planos
e no terem atividades organizadas, haver fatores de baixo engajamento e,
consequentemente, um caminho para um final sem xito em um projeto.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 25


U1

Exemplificando

A construo de uma barragem planejada para levar gua a milhares de


pessoas no interior do Esprito Santo estava pronta desde 2008. Porm,
at 2015, nunca havia sido retida uma poa de gua sequer, pois houve
um erro no planejamento da obra que no levou em conta o processo de
desapropriao de 25 propriedades e a realocao de estradas e da rede
de energia eltrica (que ficariam inundadas). Os milhes de reais gastos
no projeto no trouxeram retorno ao consrcio responsvel pela obra e a
populao continuou sem gua para suas residncias e lavouras.

Disponvel em: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2016/05/


obra-que-levaria-agua-para-o-interior-do-es-nao-funciona-ha-oito-
anos.html>. Acesso em: 17 maio 2016.

difcil identificar onde os erros de projetos ocorrem com mais frequncia,


pois suas fases so interdependentes (o ciclo de vida de um projeto e suas fases
(incio, planejamento, execuo e encerramento) sero mais bem estudados na
seo 1.4), mas possvel listar alguns itens que ajudam a esclarecer aos gerentes
de projetos os erros mais frequentes dos projetos em cada uma das fases que o
compem, conforme Tabela 1.2:

Tabela 1.2 | Falhas dos projetos, de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto
Falha na anlise de viabilidade dos projetos ou anlise malfeita. Falha na
Fase do conceito (incio identificao dos stakeholders e seus interesses. Pesquisa de riscos do
do projeto) empreendimento sem profundidade. Falta de apoio da liderana e dos
rgos ligados ao projeto.
Requisitos mal levantados ou pesquisados. Falta de planejamento e/ou
Fase do planejamento do objetivos mal definidos. Escopo do projeto e do produto mal definidos.
projeto Estrutura administrativa imprpria. Previses financeiras errneas.
Negociaes contratuais deficientes.

M seleo dos especialistas e do time. Monitoramento e controle


malfeitos ou inadequados. Comunicao fraca (ou inadequada)
Fase da execuo/
das normas e processos, dentro e fora do projeto. Interferncias
implementao do projeto
constantes de pessoas da empresa que julgam ter poder para tal. Falha
no gerenciamento das expectativas dos stakeholders.

Fase de concluso Impossibilidade de concluir o projeto no prazo. Falhas no encerramento


(encerramento) do projeto de contratos e pendncias de pagamentos. Falhas na qualidade da entrega.
Fonte: Adaptado de Keeling (2012).

A associao PMI (Project Management Institute) tambm possui uma pesquisa


que traz as diversas causas comuns de falhas em projetos, conforme mostra a
Figura 1.9:

26 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Figura 1.9 | Motivos de falhas em projetos

Fonte: PMSURVEY (2014).

Pesquise mais
Um projeto que incorreu em diversas falhas a obra do The Big Dig
(ou Projeto Central Artery/Tnel), que foi o maior e mais complexo
projeto de estradas da histria dos Estados Unidos.

Disponvel em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/


detalhe_artigo/1619 Acesso em: 15 maio 2016.

O livro mencionado a seguir nos convida a analisar por que 70% dos
projetos fracassam. Ser que falta aplicar alguma metodologia? Falta usar
ferramentas exticas? Seria pela ausncia de profissionais certificados?
Casos histricos como o Titanic, o foguete Challenger, o projeto F-35, a
batalha de Adrianpolis e vrios outros so analisados para introduzir as
101 causas frequentes de falhas nos projetos, destacando, entre elas, os
25 erros clssicos e sete pecados capitais, assim como dicas prticas
de como evitar que estes erros aconteam nos seus projetos.

CACERES, Luis. Murphy on projects: causas de falhas em projetos e


como preveni-las.1. ed.So Paulo:Improving Performance Editora,2015.

Um projeto de sucesso, provavelmente, conta com grandes acertos nas partes


crticas de todas as suas fases. A esse resultado, ou tipo de conduo, dizemos

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 27


U1

que a maturidade do projeto do gerente de projetos ou da empresa que conduz


os projetos alta. medida que essa maturidade aumenta, aumentam tambm
os resultados positivos do projeto (PRADO, 2009). Na Tabela 1.3, por exemplo,
podemos ver que de projetos que trabalham com uma maturidade mais alta
podem fazer algumas perguntas para minimizarem os erros ao longo do projeto:

Tabela 1.3 | Perguntas que devem ser feitas antes de o gerente assumir um projeto
Conceito O projeto tem um bom propsito? vivel de se executar?

Objetivos Os objetivos esto claros? No h dvidas?

Estrutura A estrutura administrativa ideal e ajudar o projeto?

Planejamento H um plano vivel? Existe uma organizao e um sequenciamento?

Programao Todas as atividades foram programadas? H recursos para execut-las?

Monitoramento H controle de tudo? Todas as atividades e gastos esto monitorados?

Competncia A equipe competente? Possui uma liderana adequada?


Fonte: Keeling (2012).

Sem medo de errar

Voc conseguiu entender como tratada a questo do sucesso em um projeto


e todos os fatores que so analisados na hora de taxarmos um projeto como bem-
sucedido ou malsucedido, e os principais erros cometidos em todas as fases do
ciclo de vida de um projeto?

Esses entendimentos vo nos ajudar a identificar se as obras da linha 15-prata


do metr de So Paulo podem ser vistas como um caso de sucesso na gesto
de projetos. Como esse trecho do metr introduziu o monotrilho no Brasil,
os engenheiros no estavam ambientados com a melhor forma de utilizar os
equipamentos inovadores do projeto, o que causou um grande atraso nas obras
e um estouro considervel no oramento inicial. No entanto, eles acumularam
aprendizado e desenvolveram novas habilidades para os prximos projetos do
consrcio serem executados de forma mais veloz e menos custosa.

Para sabermos se as obras da linha 15 foram um sucesso, temos que entender


quais fatores devem ser analisados para que um projeto seja visto como bem-
sucedido. Alm disso, no podemos esquecer que esses fatores podem variar de
importncia no curto ou no longo prazo, bem como eles precisam ser vistos como
parte da gesto estratgica da empresa, tendo que ser avaliados pela forma como
contribuem para atingir os resultados da organizao, de maneira geral.

Vamos alcanar o sucesso no entendimento dos conceitos referentes gesto


de projetos? Agora, analisaremos uma nova situao-problema..

28 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Ateno

Medir o sucesso no curto e no longo prazos pode trazer resultados


diferentes.

Avanando na prtica

O churrasco para arrecadar fundos para formatura

Descrio da situao-problema

Marcos e Alice so membros do grupo de formatura e tm uma ideia para


arrecadar fundos para a festa: um churrasco com os amigos de turma e de
toda a escola. Alice, ento, inicia seu plano e divide as aes com Marcos. Ela
fica responsvel pelo aluguel do local, entretenimento, som, jogos, decorao e
convites, enquanto Marcos fica com a incumbncia de contratar o churrasqueiro e
comprar as bebidas, a carne e a sobremesa. Ambos resolvem vender os ingressos
na hora do evento, nada antecipadamente. Eles estimam pelo menos 80 pessoas
no churrasco, e contam com um dia maravilhoso de sol. Chegado o grande dia,
Alice, logo cedo, vai para o local da festa e tem a primeira surpresa: embora o dono
do local tivesse dito que a chcara era tima, Alice v um local bem estranho,
com mato alto, piscina suja, um monte de areia com pedras no final do corredor
e um toldo rasgado em toda a rea da churrasqueira. Quando Marcos chega, um
pouco mais tarde, com todos os produtos comprados, ele percebe que o freezer
est quebrado e que o churrasqueiro contratado ficou doente e no poder estar
na festa. Desesperados, eles ligam para os pais, que os auxiliam a contratar um
jardineiro, um piscineiro e um pessoal para a limpeza. Alice monta a banca de venda
de ingressos e pede a um amigo um freezer emprestado, enquanto Marcos vai
comandar a churrasqueira (como ele no tinha muita experincia, acaba fazendo
uma carne que no agrada a todos). As pessoas comeam a chegar e, ao meio-dia,
30 pessoas j esto no local (todos da mesma sala de aula, ou seja, nenhum outro
aluno da escola apareceu) esperando as bebidas, a carne e o som. Para completar a
festa, comea uma garoa fina, que faz com que outros estudantes no apaream
no evento (mesmo tendo falado que estariam l). Resultado: o churrasco foi
muito ruim e os gastos superaram o dinheiro recebido. Muitos estudantes saram
reclamando do evento e disseram que nunca mais participariam de um churrasco
organizado por Alice e Marcos.

Pois , como voc j conhece os princpios de projetos e j sabe sobre sucesso


e fracasso do mesmo, que tal fazer a lista dos fatores que fizerem desse projeto do
churrasco um fiasco total? Agora com voc!

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 29


U1

Lembre-se

O sucesso de um projeto depende de diversos fatores. Em cada uma


das fases do ciclo de vida um projeto, podemos tomar alguns cuidados
para que no se cometam erros comuns em projetos.

Resoluo da situao-problema

Os erros desse projeto so facilmente identificados e podem ser divididos de


acordo com cada fase do ciclo de vida de um projeto. Na fase do conceito (incio
do projeto), houve falha na identificao dos stakeholders (pois era estimado que
alunos de toda a escola apareceriam no churrasco, mas apenas os alunos de uma
sala de aula compareceram) e tambm na pesquisa de riscos do empreendimento,
que foi feita sem profundidade: dado o risco de chuva, os estudantes no teriam
como se proteger dela, pois o toldo estava danificado. Na fase do planejamento, os
requisitos foram mal levantados ou pesquisados (como algum aluga uma chcara
sem conhecer a estrutura do local?), as previses financeiras foram errneas (a
estimativa inicial de 80 pessoas foi baseada em qu?), por que no foi feita uma
venda antecipada para a participao no churrasco, e por que as negociaes
contratuais foram deficientes (como o churrasqueiro contratado simplesmente
no aparece no dia do evento, e no manda ningum no lugar dele?). J na fase
da execuo do projeto, houve uma m seleo dos especialistas (o churrasqueiro
Marcos tinha boa vontade, mas nenhuma experincia para fazer o churrasco) e
falha no gerenciamento das expectativas dos stakeholders. Por fim, na fase de
encerramento (concluso) do projeto, houve falha na qualidade da entrega do
produto (tanto que os estudantes que foram para a festa disseram que nunca mais
participariam de um evento organizado por Alice e Marcos).

Resumindo, podemos dizer que a anlise na fase inicial do projeto, em que h


o estudo de viabilidade e deciso pela execuo de projetos, no foi bem feita, e,
durante a execuo, no havia nenhum monitoramento e controle, que levou o
projeto do churrasco a ser um fiasco total. Entendeu agora o porqu dos itens de
gesto de projetos precisarem ser tratados com tantos cuidados?

Faa voc mesmo

Agora, tente voc planejar seu dia, da hora que acordar at a hora de
dormir, e no deixe de recorrer ao nosso material para no se esquecer
dos fatores de sucesso e fracasso de projetos. Ao final do dia, compare
seu plano original com o que realmente aconteceu. Se voc tivesse
planejado o seu dia com mais cuidado, ser que teria alcanado os
resultados previstos para o dia seguinte? Bom exerccio.

30 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Faa valer a pena

1. Em qual fase do ciclo de vida de um projeto acontece a maior quantidade


de falhas?
a) Na fase do conceito (incio do projeto).
b) Na fase do planejamento.
c) Na fase da execuo.
d) Na fase do encerramento.
e) Devido interdependncia das fases, difcil identificar em qual delas as
falhas ocorrem com mais frequncia.

2. Aos elementos de sucesso que compunham a tripla restrio (ou


tringulo de ferro), foram acrescentados outros fatores que precisam ser
analisados para sabermos se um projeto foi bem-sucedido.
Quais fatores contribuem para o sucesso em projetos?
a) Eficincia, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e
preparao para o futuro.
b) Eficincia, impacto no cliente, patrocinador de renome, sucesso
comercial e gerentes de projeto com diversos certificados na rea.
c) Eficincia, gerentes de projetos com diversos certificados na rea,
impacto no cliente, sucesso comercial e preparao para o futuro.
d) Eficincia, impacto no cliente, impacto na equipe, utilizao de softwares
para o controle do projeto e sucesso comercial.
e) Impacto no cliente, gerentes de projetos com diversos certificados na
rea, utilizao de softwares para o controle do projeto e preparao para
o futuro.

3. Com relao ao alcance do sucesso em um projeto, podemos dizer que:


a) No curto prazo, possvel medir o sucesso do projeto tanto em termos
da sua eficincia quanto em termos de preparao para o futuro.
b) O sucesso comercial de um projeto consegue ser medido antes da
preparao para o futuro que o projeto trouxe.
c) O sucesso comercial de um projeto consegue ser medido antes da
eficincia do projeto.
d) A eficincia do projeto e a preparao que o projeto trouxe para o futuro
s conseguem ser medidos a longo prazo.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 31


U1

e) O sucesso sobre os impactos no cliente e na equipe de um projeto


percebido depois do resultado de um projeto sobre a preparao para o
futuro trazida por ele.

32 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Seo 1.3
Boas prticas em gesto de projetos

Dilogo aberto

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo Seo 1.3 desta unidade curricular. Aps
conhecer as caractersticas e conceitos de um projeto, bem como ter ideia do
que obter sucesso e quais pontos podem levar um projeto ao insucesso, agora
voc conhecer as melhores prticas de gesto de projetos e ter contato com o
guia PMBOK, tipos de organogramas e ver tambm como trabalha o escritrio de
gesto de projetos, ou PMO, do ingls Project Management Office, como veremos
mais adiante.

No projeto do metr para a Copa de 2014, as coisas no andavam muito bem


nos assuntos relacionados liderana. Isso acontecia porque alguns engenheiros que
vieram de outros departamentos ainda se reportavam aos seus chefes diretos, fazendo
com que os responsveis pelo projeto (setores abaixo da direo) se desgastassem
com toda equipe, pois a tomada de deciso estava lenta, o que atrasava o cronograma
das obras. poca, o organograma estava desenhado conforme a Figura 1.10:

Figura 1.10 | Organograma

DIRETORIA

ENGENHARIA
FINANCEIRO
DE OBRAS

ENGENHARIA ESNGENHARIA CONTABILIDADE


ELTRICA DE ESTRUTURAS E FISCAL

Fonte: elaborada pelo autor.

Como pode ser visto no organograma, no havia nenhuma estrutura organizacional


especfica para o projeto das obras do metr (ou seja, tnhamos apenas uma estrutura
organizacional funcional). Temendo que outros profissionais na mesma situao

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 33


U1

tambm passassem a agir como os engenheiros, nomeou-se um gestor oficial para o


projeto, e ele deveria criar uma estrutura nova, na qual o gerente de projetos pudesse
ter uma ascenso sobre todo o seu time para agilizar a tomada de deciso. Como
fazer essa reestruturao no organograma da obra do metr? Quais vantagens essa
nova estrutura organizacional vai trazer para o projeto?

muito importante que o gestor de projetos tenha um organograma que


facilite o andamento do projeto. Se a empresa no der a importncia que um
projeto exige (inclusive em termos de estrutura organizacional), dificilmente ele
ser executado de forma eficiente. Vamos conhecer um pouco mais sobre esse
assunto? Agora com voc: boa leitura!

No pode faltar

Nesta seo, vamos lhe apresentar as melhores prticas existentes em gesto


de projetos (GP). Conforme estudamos na Seo 1.1, desde a metade do sculo XX,
a gesto de projetos ganhou importncia no mundo corporativo. No entanto, no
existia uma padronizao de linguagem e entendimento nos diversos materiais que
versavam sobre a gesto de projetos, at que foram aparecendo as metodologias
(tambm chamadas de normas, standards e guias) de gerenciamento de projetos.
Esses guias (metodologias) comearam a trazer um conjunto de informaes
com as melhores prticas em gesto de projetos elaboradas por um grupo de
pessoas ou entidades, que ficaram conhecidas como boas prticas em gesto de
projetos. Para facilitar esse entendimento, como se diversas pessoas (empresas)
que fizessem bolos de chocolate (gerissem seus projetos), cada uma de uma
maneira diferente, se reunissem para colocar, em um nico livro de receitas (guias),
as melhores formas de fazer esse bolo (o projeto).

Hoje em dia, as empresas esto cada vez mais atentas ao gerenciamento de


projetos, pois querem evitar os desvios de tempo e custos para que tenham o
retorno esperado, alm de entregar com qualidade o que lhes foi solicitado. Dessa
forma, elas recorrem cada vez mais s melhores prticas de GP por meio dos
guias escritos por associaes. Esses guias so considerados uma metodologia
que direciona os profissionais da rea de projetos a realizarem um trabalho melhor.

A primeira associao a criar uma metodologia, ou referncia, em gesto de


projetos foi a International Project Management Association (IPMA), na Sua, em 1965,
e foi mais utilizada na Europa. Outra boa prtica em gesto de projetos est descrita
no modelo do PRINCE2 (Projects in Controlled Enviroments, ou seja, Projetos em
Ambientes Controlados), que comeou a ser desenvolvido no Reino Unido, em 1989,
pelo Governo Britnico. O PRINCE2 possui um mtodo de fcil adaptao e
escalvel para a gesto de vrios tipos de projetos. bastante reconhecido e utilizado
no setor privado, tanto no Reino Unido quanto em outros pases.

34 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Outra boa prtica foi desenvolvida pelo PMI (Project Management Institute),
fundado em 1969 nos Estados Unidos, que a maior instituio mundial da rea
de gesto de projetos. O trabalho do PMI dar apoio profisso de gerente de
projetos, e visa aumentar o sucesso das empresas, a evoluo da carreira de
profissionais ligados a projetos e tornar a profisso de gerente de projetos mais
conhecida e madura.

Assimile

As melhores prticas (guias) no contexto de gerenciamento de projetos


foram escritas por profissionais da rea, de todo o mundo. Mas isso no
significa que voc tem que deixar a sua melhor prtica de lado e seguir
cegamente o que est escrito nos guias, pois eles so referncias que
podem ser agregadas s suas experincias para conduzir os projetos
com maior qualidade.

Voc deve estar se perguntando: como e onde esto descritas as melhores


prticas ou guias de referncias em GP? Esta uma pergunta excelente.

Pesquise mais
Use ferramentas como a internet e os livros e consulte amigos do
ramo de projetos para saber mais sobre como so formados os grupos
que escrevem as melhores prticas em gesto de projetos. Pesquise
mais no link a seguir.

Disponvel em: <http://www.radardeprojetos.com.br/2016/01/melhores-


praticas-na-gestao-de-projetos.html>. Acesso em: 2 maio 2016).

Veja nos links a seguir como conseguir as certificaes de gerenciamento


de projetos das principais associaes da rea.

Disponvel em: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/


WhatarePMICertifications.aspx>. Acesso em: 2 maio 2016.

Disponvel em: <https://planningit.wordpress.com/2013/09/05/prince2/>.


Acesso em: 2 maio 2016.

Disponvel em: <http://www.ipmabrasil.org/certificacao-ipma>. Acesso


em: 2 maio 2016.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 35


U1

Cada uma das associaes que acabamos de citar possui certificaes prprias
para profissionais interessados em ampliarem seus conhecimentos sobre o
desenvolvimento de projetos, bem como possuem guias especficos relacionados
ao tema. Dentre esses guias, no Brasil, o mais conhecido o PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), que elaborado pelo PMI. O PMBOK um guia
que contm diretrizes para o gerenciamento de projetos, focado em processos,
conceitos e prticas reconhecidos internacionalmente por profissionais do
mundo todo, que tambm contribuem para sua evoluo e atualizao. O guia
tambm faz com que os profissionais de gerenciamento de projetos tenham um
vocabulrio comum no mbito da profisso para uso e aplicao no dia a dia,
independentemente do local ou cultura estabelecidos (PMBOK, 2013). Ele traz, de
maneira sucinta e bem clara, as caractersticas profissionais e o perfil adequado
para que o gerente de projetos possa conduzir seu projeto em perfeita harmonia
com a equipe e os stakeholders (VARGAS, 2008). O guia tambm mostra suas
interaes e integraes.

Faa voc mesmo

O Guia PMBOK est disponvel para download em: <http://www.


mediafire.com/download/ej781y95e7i363m/PMBOK+5%C2%AA+E
di%C3%A7%C3%A3o+%5BPortugu%C3%AAs%5D%5B2013%5D.pdf>.
Acesso em: 2 maio 2016.

Depois que voc j foi apresentado ao guia PMBOK, vamos ver como as
empresas esto organizadas em sua estrutura e como isso ajuda ou dificulta o
andamento dos projetos?

A estrutura organizacional de qualquer empresa pode ser expressa por um


organograma, que um desenho que demonstra a diviso dos cargos dos
funcionrios, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes
de comunicao de uma empresa. Esses organogramas podem ser feitos para
uma empresa inteira (em que a gesto de projeto apenas mais uma atividade
dentro da organizao) ou especificamente para um projeto. De acordo com
essas variaes, temos as seguintes estruturas organizacionais: estrutura funcional,
estrutura projetizada, estrutura matricial fraca, estrutura matricial balanceada e
estrutura matricial forte.

A estrutura funcional aquela em que o funcionrio possui um superior


direto. Nessa estrutura, normalmente, os funcionrios so agrupados por rea
de conhecimento ou especialidade, como por exemplo: informtica, financeiro,
engenharia etc. Alm disso, cada departamento possui uma hierarquia independente

36 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

da dos outros departamentos. Os gerentes de projetos, em estruturas funcionais,


tm pouco poder e autoridade, pois os executantes do projeto sempre iro
respeitar as tarefas programadas pelo seu superior funcional imediato (que no
o gerente de projetos, mas um gerente de outra rea da empresa), sejam elas
relacionadas ou no ao projeto.

Figura 1.11 | Vantagens e desvantagens da estrutura funcional

Vantagens da estrutura funcional Desvantagens da estrutura funcional

Flexibilidade no uso dos recursos O cliente no o foco das atividades do


necessrios aos projetos, pois os recursos departamento que gerencia o projeto,
esto centralizados. pois o departamento funcional tende a ser
orientado s suas atividades particulares (ao
Especialistas em determinado assunto invs de se voltar ao projeto).
podem ser utilizados em diferentes
projetos, alm de conseguirem ser A responsabilidade total do projeto no
reunidos para o compartilhamento de delegada a nenhum funcionrio especfico.
conhecimento.
As respostas s necessidades dos clientes
Facilidade no controle do oramento e dos so lentas.
custos do projeto.
H uma tendncia de subestimao do
Grande controle sobre os funcionrios, projeto, pois no h uma nfase orientada
pois eles tm apenas uma pessoa para aos projetos.
quem reportar as suas aes
A motivao das pessoas colocadas na
Canais de comunicao so verticais e GP tende a ser pequena, pois as decises,
bem estabelecidos. normalmente, so tomadas em favor dos
grupos funcionais mais fortes.
Rpida possibilidade de reao, mas
pode ser dependente das prioridades dos A coordenao do projeto torna-se
gerentes funcionais, o que pode atrasar a complexa e mais lenta, havendo a
tomada de deciso no projeto. necessidade de um acrscimo de tempo
para a aprovao das decises.
Fonte: adaptada de Keeling (2012) e Dinsmore; Barbosa (2009).

Como podemos observar pela Figura 1.11, na estrutura funcional, o projeto


apenas mais um elemento dentro das diversas atividades que os funcionrios
precisam realizar. Isso totalmente oposto estrutura projetizada, na qual o
projeto o elemento central. Nela, h um gerente de projetos que tem total
responsabilidade por ele, bem como est ligado, em termos hierrquicos,
diretamente ao principal gestor da empresa. Nessa estrutura, muitas vezes, outras
funes da empresa (contabilidade, recursos humanos, jurdico etc.) podem estar
subordinadas ao gerente de projeto. Ou seja, na estrutura projetizada h um (ou
mais) departamento(s) voltado(s) exclusivamente para o projeto, nos quais todos
os profissionais envolvidos s desempenham tarefas relacionas a ele.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 37


U1

Figura 1.12 | Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada

Vantagens da estrutura projetizada Desvantagens da estrutura projetizada

O gerente do projeto tem total autoridade Quando a empresa tem vrios projetos,
sobre o projeto. pode haver duplicidade de trabalho no
momento em que ela cria novos grupos.
Todos os membros de um projeto esto sob
a responsabilidade do gerente do projeto Funcionrios com conhecimentos
(unidade de comando dentro do projeto). especficos tendem a serem alocados em
projetos quando esto disponveis (e no
Membros desenvolvem alto apenas quando so necessrios ao projeto).
comprometimento com o projeto.
Grande incerteza sobre o que acontecer
A possibilidade de se tomar decises aos membros quando o projeto acabar.
rpidas maior, o que permite uma
velocidade maior de reposta aos clientes. Custo mais alto pela duplicao de
esforos, facilidades e pessoal.
A interface com a alta administrao mais
fcil e mais direta. Tendncia de reter os funcionrios em
um projeto por um tempo maior do que o
A alta administrao fica com mais tempo necessrio.
livre para a tomada de decises executivas.
Falta de oportunidade para o intercmbio
tcnico entre os diferentes projetos.

Fonte: adaptado de Keeling (2012).

Na Figura 1.13 podemos ver as diferenas nos organogramas entre a estrutura


funcional e a estrutura projetizada. Para facilitar a leitura desses organogramas (e
dos prximos que sero colocados na sequncia), saiba que as funes destacadas
em preto representam as equipes envolvidas em atividades do projeto.

Figura 1.13 | Estruturas funcional e projetizada

Fonte: PMBOK (2014).

As estruturas matriciais so uma mescla entre as estruturas funcionais e


projetizadas, havendo um lder funcional e um gerente de projetos que dividiro os
vrios aspectos relacionados ao projeto. As estruturas matriciais podem se dividir
em estruturas matriciais fracas, equilibradas ou fortes.

38 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece mais


com o de um coordenador, e ele trabalha como um responsvel pela equipe,
normalmente, no tomando decises sem o aval de um superior. Nessa estrutura,
o gerente funcional tem mais fora do que o gerente de projetos, o que faz as
decises (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras ou nos projetos) ficarem
nas mos do primeiro, em funo dos seus desejos.

J na estrutura matricial equilibrada ou balanceada, como o prprio nome diz,


h um equilbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. Assim, normalmente,
h recursos para projetos e para o dia a dia, para que no haja concorrncia de
recursos para trabalharem em ambas as atividades (os recursos so alocados
conforme as necessidades, e no por desejo dos gerentes).

Figura 1.14 | Estrutura matricial fraca e equilibrada ou balanceada

Fonte: PMBOK (2014).

Por fim, a estrutura matricial forte possui gerentes especficos para o projeto,
mas que comandam profissionais que desempenham, ao mesmo tempo, funes
relacionadas ao projeto e funes no relacionadas ao projeto. Esse tipo de
estrutura est bem prximo estrutura projetizada, pois o gerente de projeto
consegue fazer com que o gerente funcional libere mais recursos ao projeto, j
que o projeto tem mais importncia do que as atividades corriqueiras (o gerente
de projetos tem mais poder do que os lderes funcionais). Como pode ser visto na
Figura 1.15, na estrutura matricial forte, o gerente de projetos lidera profissionais de
vrios outros departamentos, mas consegue ter certo controle sobre eles, pois o
projeto o "carro-chefe" da empresa naquele momento.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 39


U1

Figura 1.15 | Estrutura matricial forte

Fonte: PMBOK (2014).

Dependendo da estrutura adotada pela empresa, voc ter mais ou menos


abrangncia de aes, conforme Figura 1.16:

Figura 1.16 | Estruturas organizacionais e influncias nos projetos

Fonte: PMBOK (2013).

Reflita

Na estrutura da empresa em que voc trabalha, como foi feita a diviso


entre o trabalho normal e as atividades dos projetos? Ser que essa
estrutura facilita ou dificulta o andamento do projeto?

40 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Em empresas onde a estrutura organizacional projetizada ou matricial, quase


sempre existe o PMO. Mas o que seria esse PMO? O PMO, tambm chamado de
escritrio de gesto ou escritrio de projetos, um departamento da empresa
dedicado a projetos, normalmente composto por profissionais que j possuem
vivncia em projetos e conhecem a estrutura dos mesmos.

Os tipos mais comuns de PMOs que encontramos nas empresas so: escritrio
de projetos autnomo, escritrio de projetos departamental (ou de suporte) ou
escritrio de projetos corporativo. O escritrio de projetos autnomo aquele
que trabalha dedicado a um nico e exclusivo projeto, auxiliando o gerente
de projetos e o time a cumprirem seus prazos, alm de os apoiarem com
treinamentos e padronizao de documentos e processos.

Ou seja, esse tipo de PMO no abrangente, e est restrito quele nico time e
focado naquela entrega especfica. J o escritrio de projetos departamental (ou
de suporte) aquele dedicado aos projetos que so divididos em departamentos.
Por exemplo: os projetos de TI devem seguir um padro, ter documentos
especficos e serem entregues e testados segundo uma metodologia; j um
projeto na rea de desenvolvimento de um novo produto tambm precisa ter
uma metodologia (que at pode ser diferente do projeto do outro departamento),
documentos e monitoramentos prprios.

Assim, o PMO departamental cuida de vrios projetos ao mesmo


tempo, mantendo as informaes e dando o suporte necessrio, de forma
individualizada, para cada projeto departamentalizado. Nesse caso, o escritrio
de projetos a governana que escreve os mtodos, cria indicadores e ajuda no
acompanhamento do mesmo.

O ltimo o escritrio de projetos corporativo, que um modelo de


PMO estratgico, pois estabelece regras de aderncia dos projetos aos itens
estratgicos, garantindo a gesto de conhecimento e cuidando dos projetos
de maior porte que precisam de recursos de toda organizao. Ele est ligado
diretamente alta administrao da empresa. Esse tipo de PMO tem influncia
no portflio da empresa, principalmente nos processos de escolha e priorizao
de projetos.

Assim, simultaneamente, pode existir mais de um PMO nas empresas, com


funes e responsabilidades diferentes, focado em projetos de toda natureza.
Apesar de, constantemente, ser taxado como um escritrio que apenas cobra o
cumprimento dos prazos, ficando, incansavelmente, no p dos envolvidos no
projeto para que o cronograma seja alcanado o PMO muito mais do que isso. As
responsabilidades de um PMO so bastante amplas, conforme mostra a Figura 1.17:

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 41


U1

Figura 1.17 | Funes do PMO

Gerenciar os recursos compartilhados entre todos os projetos


administrados pelo PMO.
Identificar e desenvolver a metodologia, as melhores prticas e os
padres na GP.
Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar.
Funes do PMO
Monitorar o andamento do projeto por meio de auditorias.
Desenvolver e gerenciar polticas, procedimentos, formulrios e
outras documentaes do projeto.
Coordenar a comunicao entre os projetos.
Coletar resultados do projeto e gerar relatrios para a alta gesto.

Fonte: PMBOK (2013).

Ento, qual a diferena entre o gerente de projetos e o PMO? Muitas vezes


confundimos o PMO com o gerente de projetos. No entanto, de acordo com
Vargas (2009), o PMO um departamento, enquanto o gestor uma pessoa.
Veja um exemplo para ficar mais claro. Imagine que uma estrada seja o plano de
um projeto, e o carro a execuo desse plano, consumindo combustvel para
gerar movimento dentro do plano (estrada) para chegar ao destino final (resultado
esperado). Nesse exemplo, quem seria o motorista do automvel? O motorista
o gerente do projeto, pois ele quem decide a direo a tomar, a hora de
parar, o momento de abastecer etc., ou seja, o motorista quem toma todas
as decises e tem o poder de decidir tudo durante a viagem (projeto). E, nesse
contexto, quem seria o PMO? Nessa analogia, uma das funes do PMO ser o
painel do carro, com indicadores de velocidade, combustvel, temperatura etc.,
que podem levar o motorista (gerente do projeto) a tomar uma deciso de parar
para abastecer, diminuir a velocidade, parar para esfriar o motor etc. Ou seja, o
PMO um centro de informaes (indicadores do painel) utilizado pelo gerente de
projetos (motorista), para que esse ltimo tome as decises (ou seja, o PMO no
decide parar o carro para abastecer (isso tarefa do gerente), pois ele no conduz
o automvel). O gerente de projetos pode at no utilizar o PMO e nem seus
indicadores, mas aquele que faz isso e entende os indicadores e gerencia melhor
seu projeto. Outra forma de enxergarmos o PMO nesse exemplo a seguinte: o
escritrio de projetos poderia ser uma autoescola que ensina o motorista (gerente
de projetos) as melhores prticas para ele dirigir bem, ou seja, o PMO apareceria
como um centro de excelncia que treina e ensina o gerente de projetos a tomar
melhores decises. Por fim, continuando com a exemplificao do carro na estrada,
tambm poderamos ver o PMO como um policial rodovirio que fiscalizaria a
forma de dirigir do motorista (ou seja, o PMO apareceria como um fiscalizador das
aes do gerente de projetos). Entendido? Vamos em frente!

42 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Exemplificando

Uma construtora vai comear um novo projeto de construo de um


condomnio de luxo. Para compor esse projeto, novos funcionrios
esto sendo contratados. Dessa forma, o PMO vai trein-los para que
eles assimilem a metodologia que ser utilizada nesse trabalho.

medida que os trabalhos vo se desenvolvendo, o PMO analisa os


indicadores desse projeto (atrasos, custos etc.) e percebe que as obras
esto atrasadas em relao ao cronograma inicial. Assim, o PMO se
prontifica a estar junto do gerente do projeto para discutir solues
para esse problema, auxiliando-o a encontrar uma estratgia mais
eficiente para essa situao.

Sem medo de errar


E ento? Conseguiu entender o que so os guias em GP, a forma com que os
organogramas podem ser estruturados e a atuao dos PMOs?

Pois no projeto do metr de So Paulo, os responsveis pelo projeto estavam


com dificuldades de alocar alguns engenheiros que atuavam apenas nas atividades
indicadas pelo seu gestor funcional, o que trazia atrasos no quesito tomada de
deciso. Assim, como fazer para que o projeto tivesse uma autonomia maior?
Qual seria uma forma de atender aos requisitos do projeto e manter o time sob a
responsabilidade de um gerente de projetos? Ser que h uma ou mais maneiras
de auxili-lo? Reveja o organograma que estava trazendo desvantagens para o
andamento das obras do metr:

Figura 1.18 | Organograma

DIRETORIA

ENGENHARIA
FINANCEIRO
DE OBRAS

ENGENHARIA ESNGENHARIA CONTABILIDADE


ELTRICA DE ESTRUTURAS E FISCAL

Fonte: elaborado pelo autor.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 43


U1

Para resolver esse problema, temos que voltar s questes das estruturas
organizacionais e verificar a que mais se adequa necessidade do GP e da empresa.
Cada uma das estruturas organizacionais estudadas (funcional, projetizada e
matricial) traz vantagens e desvantagens ao andamento do projeto. O gestor oficial
do projeto, recm-nomeado, ter que alterar a estrutura organizacional das obras
do metr de uma forma que haja uma maior agilidade na hora da tomada de
decises. Assim, ele precisa pensar bem para apresentar uma melhor soluo para
essa situao criada.

Se um projeto bem planejado mas no h uma estrutura organizacional


que facilite a sua execuo e o seu desenvolvimento, toda a ideia pode ir por
gua abaixo. Qualquer ao que traga um resultado indito e tenha um prazo
predeterminado para acontecer precisa ter um ambiente que favorea a sua
implementao, no mesmo?

Foi fcil? Ento, agora vamos para prxima!

Avanando na prtica

Caro aluno, agora voc j tem experincia e conhece a teoria. Por isso, vamos
nos aprofundar mais um pouco, resolvendo o caso a seguir.

Nova fbrica fora do pas

Descrio da situao-problema

Uma empresa nacional de grande porte e com muitos funcionrios est


aprovando um investimento de milhes de reais em uma nova planta no exterior.
Nesta planta dever haver praticamente todas as funcionalidades da fbrica no
Brasil, com um nmero menor de funcionrios e maior automatismo em sua
linha de produo. um projeto ambicioso, e como voc j trabalhou em outros
projetos da empresa, foi convidado para montar um PMO para o caso. Voc j
identificou que h um problema srio de adaptao do novo time do exterior
s regras de governana estipulada pela empresa, e que, para resolver isso, seria
interessante que houvesse uma equipe totalmente focada nesse projeto, na qual as
questes de governana fossem exclusivas para ele, e que essa equipe recebesse
um suporte direto, sem depender de aprovao ou priorizao com outras reas.
De acordo com essas caractersticas, qual seria o tipo de PMO mais adequado para
esse cenrio?

44 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Lembre-se

O escritrio de projetos um departamento que auxilia a gesto de


projetos. O PMO analisa os indicadores do projeto, colabora com
treinamentos, coaching e traz apoio irrestrito ao gestor do projeto e
equipe dele. Dentre os vrios modelos de PMO temos: o corporativo,
o departamental (ou suporte) e o de projeto autnomo.

Resoluo da situao-problema

Para resolver esta questo, inicie estudando os tipos de PMOs e analise qual
seria o mais interessante para uma empresa que est abrindo uma unidade no
exterior, de acordo com as caractersticas de cada um deles. Parece claro que para
o cenrio em questo (fora do Brasil e num projeto grande) faz sentido escolher
por um PMO de projeto autnomo, pois isso garantiria ao projeto a dedicao do
PMO e o auxlio ao gerente e ao time para cumprirem seus prazos, alm de apoio
com treinamentos e padronizao de documentos e processos. Concorda?

Se voc conseguiu enxergar que esse modelo seria o melhor, voc capturou o
conceito e a prtica. Parabns!

Faa voc mesmo

Pesquise, assista a vdeos e oua informaes sobre os PMOs para


assimilar mais ainda esse contedo. Para isso, acesse os links disponveis
em: <http://www.podcastchart.com/podcasts/5-minutes-project-man
agement-podcast-991770b6-f254-48da-b149-9dd5b5e3e9d7/
episodes/os-pmo-o-que-e-um-escritorio-de-projeto/pop> e <https://
www.youtube.com/watch?v=WLRlfnovsKA>. Acesso em: 3 maio 2016.

Faa valer a pena

1. Dentre os diversos modelos relacionados s boas prticas de gesto de


projetos, alguns so abrangentes e podem ser adotados em diversos pases
do mundo, so utilizados por profissionais do mundo todo e contam com
muitos seguidores.
O que propem os modelos de melhores prticas de gerenciamento de
projetos?
a) Mudar as estruturas organizacionais e fazer com que tudo seja projetizado,
em busca de melhores resultados para a empresa e para seus clientes.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 45


U1

b) Treinar as pessoas e fazer com que elas saibam diferenciar as operaes


do dia a dia daquilo que novo e pode ser trabalhado como projeto.
c) Evitar erros na operao do cotidiano, fazendo com que os chefes sejam
responsabilizados pelos fracassos de projetos quando questionados pela
direo das empresas.
d) Fazer com que profissionais e participantes dos projetos conheam
processos, mtodos e ferramentas para conduzirem melhor seus projetos
na tentativa de garantir o menor desvio em custos e tempo, entregando
ao cliente os produtos ou servios com a qualidade combinada.
e) Aplicar todos os passos dos livros, sem exceo, na busca de fazer o
melhor projeto e entreg-lo antes do tempo, com custos menores, no se
importando com nenhum tipo de estrutura interna ou externa.

2. Na empresa de George, ele, como gerente de projetos, no possui


nenhuma autoridade sobre os participantes do projeto, e no consegue
decidir sozinho quase nada referente a valores e autorizaes.
Qual a estrutura organizacional em que George est trabalhando?
a) uma estrutura funcional.
b) uma estrutura de matriz equilibrada.
c) uma estrutura de matriz balanceada.
d) uma estrutura de matriz forte.
e) uma estrutura projetizada.

3. Ao se decidir por uma estrutura de matriz balanceada, Joo reparou


que pde contar com a maioria dos recursos em boa parte do tempo do
projeto que gerenciava. Isso fez com que os desvios fossem minimizados,
levando Joo a ser premiado por sua produtividade.
Qual outra alternativa daria um resultado semelhante (ou melhor), se fosse
escolhida por Joo?
a) Se Joo escolhesse uma estrutura matricial fraca.
b) Se Joo escolhesse uma estrutura funcional.
c) Se Joo escolhesse uma estrutura projetizada.
d) Se Joo deixasse para o RH decidir qual seria a melhor estrutura, sem
que ele participasse desse processo.
e) No importa qual estrutura Joo decida, pois os resultados dependeriam
apenas da dedicao de Joo ao projeto.

46 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Seo 1.4
Planejamento do projeto

Dilogo aberto

Ol, estudante, seja bem-vindo(a) Seo 1.4 desta unidade curricular. Aps
navegar pelos modelos de boas prticas que auxiliam os gerentes de projetos,
conhecer os tipos de PMOs e as estruturas organizacionais existentes em uma
empresa e sua influncia no ambiente dos projetos, agora hora de voc aprender
sobre o planejamento do projeto e sobre a sua integrao.

Para nos auxiliar nisso, voltaremos ao nosso projeto do metr de So Paulo, desta
vez, destacando um caso que est intrigando Csar, o gerente de projetos das obras
do metr de So Paulo. As obras da linha 17-ouro do metr, que ligariam o aeroporto
de Congonhas linha de metr existente por meio de um sistema de monotrilho, foi
retirada do escopo das obras do metr (ou seja, por pedido do Governo do estado
de So Paulo, os esforos para a realizao das obras desse trecho do metr no
seriam mais realizados). A explicao da suspenso da construo desse trecho,
que chegaria at o aeroporto de Congonhas, foi que essa obra no seria mais to
importante para a Copa do Mundo, pois, com a alterao do estdio que seria usado
para a abertura da Copa do Mundo (que inicialmente, seria o estdio localizado
no bairro do Morumbi, por onde passaria a linha 17-ouro do metr, mas depois
foi alterado para o estdio do bairro de Itaquera), essa obra no precisaria ficar
pronta at o incio da Copa. Quando Csar foi pesquisar o assunto mais a fundo, ele
descobriu que houve um desacerto com a empreiteira responsvel por essa obra,
alm de um outro problema relacionado com a no realizao de um oramento
que deveria ter sido feito para refazer parte da avenida que d acesso ao aeroporto.
Ou seja, um problema com alguns stakeholders (empreiteira, oramentistas e
governo) trouxe a necessidade de ajustes ao plano inicial de expanso do metr.
Para dar continuidade no processo de encerramento desse item, vrios ajustes no
plano inicial foram necessrios. Ser que os ajustes que Csar precisou fazer no
projeto ficaram concentrados apenas nas questes contratuais com empreiteira e
stakeholders ou outras reas do projeto tambm foram afetadas?

Para auxili-lo neste desafio, vamos estudar o ciclo de vida de um projeto e a


maneira com que todas as reas de conhecimento que envolvem um projeto esto
integradas. Isso far voc conhecer os conceitos gerais em gesto de projetos.
Vamos em frente?

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 47


U1

No pode faltar

Como vamos falar de planejamento do projeto nesta seo, iniciaremos com


um exemplo bem simples: voc pretende acampar no final de semana com
amigos e quer se organizar para isso. Ento, como iniciar essa jornada? Voc pode
comear listando vrias coisas que no pode esquecer-se de levar, como por
exemplo: barraca, utenslios, fogo porttil, lanternas, pilhas, roupa de frio, colcho
inflvel etc. Alm disso, voc tambm deve tentar prever o que pode ocorrer no
local, como por exemplo: se chover, o que mais precisarei levar? Ento, voc
separa capas de chuva, galocha, guarda-chuvas etc. A esse exemplo que mostra
um ato de pensar de forma antecipada, para tentar prever algo, damos o nome de
planejamento.

Apesar de no ser to instintivo assim, num projeto isso no diferente, pois


atuamos com um time de especialistas que conhece mtodos e processos
para ajudar no planejamento. O planejamento de um projeto a capacidade de
prepar-lo e organiz-lo, antes da realizao dos trabalhos (MULCAHY, 2013).
Na vida profissional, dentro do projeto, voc planeja o que tem que fazer para
atingir o objetivo, iniciando o processo com algumas perguntas. Quer ver alguns
exemplos? Vamos contratar especialistas para essa rea do projeto? Vamos fazer
o produto aqui ou compr-lo? Quais sero os meios de medir o que faremos?
Como vamos comunicar o time e os envolvidos durante o projeto? Como usar
bem os recursos humanos e financeiros? A resposta dessas perguntas fica sob
responsabilidade do gerente de projetos e do time de especialistas, que, a partir
delas, vai preparar um plano de ao com atividades ordenadas, com as pessoas
alocadas em locais corretos e com a estimao de um tempo previsto para cada
uma. Ou seja, antes de comear o planejamento, existe uma etapa anterior, que
chamada de fase da iniciao (conceito). Isso nos mostra que todo projeto
construdo por etapas (fases), e que elas devem ser cumpridas em sua sequncia
para trazerem um melhor resultado para o projeto.

Esse conjunto de aes est presente no que chamamos ciclo de vida do


projeto. O ciclo de vida constitudo pelas fases do projeto, que devem ser
cumpridas, numa ordem lgica, para que o projeto alcance seu resultado. De
acordo com a Figura 1.19, vemos que as fases de qualquer projeto so: 1) incio
do projeto (iniciao), organizao e preparao (planejamento), execuo do
trabalho (realizao) e encerramento do projeto.

48 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Figura 1.19 | Ciclo de vida do projeto

Fonte: PMBOK (2013).

Vamos detalhar o que acontece em cada fase de um projeto? Na fase de iniciao


acontece a definio e seleo de um projeto, ou seja, nessa fase, h a identificao
de uma necessidade, um problema ou uma oportunidade, que precisa ter uma
autorizao do patrocinador (lembra dele?) para que o projeto seja iniciado (quando
um projeto autorizado, h a elaborao de um documento chamado termo de
abertura do projeto, que inclui justificativa, objetivos, benefcios esperados, requisitos
e condies gerais (quantidade de recursos, anlises exigidas etc.). Se houver a
necessidade de a empresa utilizar recursos externos de um patrocinador, ela deve
preparar outro documento conhecido como edital de chamada de propostas.

Exemplificando

Para o controle do projeto do metr, foi solicitado para o departamento


de TI (informtica) um sistema especfico de indicadores que ainda no
existia, e foi criado um termo de abertura para isso. Aps a aprovao
desse termo, foi dado incio fase estudos para a soluo, contendo
os tipos de profissionais e que materiais seriam necessrios para esse
fim, partindo-se, ento, para a fase de RFP, ou chamada (procura) de
propostas no mercado (processo de aquisio). Nela, foram analisadas
todas as propostas tcnicas, e trs ou mais fornecedores seguiram
para o departamento de compras para o processo de concorrncia
comercial. O departamento comercial enviou ao departamento de TI
o vencedor da concorrncia com prazos de engajamento e valor final
do contrato, inclusive com formas de pagamento, para que o gerente
de projetos construsse o fluxo de caixa do projeto e acompanhasse
os pagamentos efetuados que iriam compor o custo final do projeto
(processo gesto de custos). Caso, nas negociaes comerciais,
os valores ficassem acima do planejado, era necessrio fazer uma
atualizao no Termo de Abertura, recalculando investimento e ganhos,

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 49


U1

e submetendo, novamente, esse termo ao patrocinador (integrao).


Assim, antes do time que seria contratado chegasse, era necessrio,
ainda, separar um local apropriado, com rede de comunicao,
telefone e e-mails, tudo para iniciar o projeto.

Um projeto, antes que a empresa o execute, deve ser planejado na fase do


planejamento (organizao e preparao). Realizar um projeto sem um plano
como tentar montar uma cmoda com 400 peas sem ter lido o manual de
instrues. Apesar de muitas pessoas acharem que o planejamento uma perda
de tempo, ele pode evitar muito desgaste e frustrao ao longo do projeto. O
planejamento envolve determinar o que deve ser feito (ou seja, o escopo do
projeto), como ser feito (atividades, sequncias etc.), quem o far (diviso de
recursos, atividades e responsabilidades), quanto tempo demorar, quanto custar
(oramento) e quais so os riscos envolvidos no projeto.

Assimile

O ato de planejar no elimina todos os problemas do projeto, mas


consegue diminuir muito a sua incidncia. O planejamento no uma
ao que fazemos apenas no comeo do projeto e abandonamos
ao longo dele. Durante a execuo do projeto, ainda necessrio
planejar muito.

Para no ficar apenas no mundo das ideias, o planejamento deve ser


formalizado em um documento chamado plano-base, que ser a referncia
daquilo que precisar ser colocado em prtica. Na Tabela 1.4, temos o exemplo de
um plano-base para quem vai acampar no final de semana.

Tabela 1.4 | Exemplo de plano-base para quem vai acampar


N Atividade Inicio Fim Responsvel Valor
1 Comprar barraca de camping. 10/01/2015 15/01/2015 Ana Clara 500,00
2 Comprar lanternas e pilhas. 10/01/2015 12/01/2015 Ana Clara 150,00
3 Separar utenslios. 12/01/2015 15/01/2015 Joo Pedro _
4 Preparar carro e carreg-lo. 16/01/2015 16/01/2015 Todos 180,00
5 Conferir carregamento e pessoal. 16/01/2015 16/01/2015 Joo Pedro _
6 Dirigir at o acampamento. 16/01/2015 16/01/2015 Joo, Manu e Ana _
7 Montar barracas. 16/01/2015 16/01/2015 Todos _
8 Desmontar acampamento. 18/01/2015 18/01/2015 Todos -
TOTAL PLANEJADO 830,00
Fonte: elaborada pelo autor.

50 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Como o planejamento uma fase muito complexa, que envolve todas as reas
de conhecimento do projeto (escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicao,
riscos, partes interessadas, aquisio e integrao), vrios documentos podem ser
feitos para facilitar essa etapa, conforme Quadro 1.1:

Quadro 1.1 | Documentos que compem o plano do projeto segundo o PMBOK


Documento Descrio
Documento que define os objetivos e resultados esperados do
Termo de abertura do projeto projeto, que contm os valores e ganhos a serem alcanados,
sendo, normalmente, criado pelo solicitante.
Identifica as partes interessadas no projeto. Muitas vezes, traz
Registro de stakeholders a caracterstica de cada um, como: fcil acesso, no gosta de
negociar etc.
Documento que define e detalha o que o projeto deve entregar,
Declarao de escopo do
desde documentos at o produto final do projeto. Possui detalhes
projeto
do produto a ser entregue, como: cor, tamanho, quantidade etc.
Estrutura analtica do projeto Quadro que mostra as atividades de forma grfica. Usado para
(EAP) comunicao e viso geral do projeto.
Lista das tarefas com suas duraes, dependncias, recursos
Cronograma
alocados etc.
Oramento Valores de custos e previso do fluxo de caixa do projeto.
Documenta que tipo de controle de qualidade ou padres devero
Plano da qualidade
ser seguidos, como o ISO 9000, por exemplo.
Documenta todos os recursos necessrios: humanos, financeiros,
Plano de recursos
mquinas, equipamentos, prdios, salas etc.
Matriz de funes e Matriz RACI, onde h atividades e nomes dos responsveis, e o que
responsabilidades cada um faz em cada uma delas.
Documento que define que tipo de informaes so necessrias
Plano de comunicaes ao time (e aos envolvidos), e como essas informaes sero
distribudas (se vai ser por e-mail, telefone, apresentaes etc.).
Plano de gerenciamento de Identifica e analisa os riscos do projeto, criando um plano de como
riscos agir se os riscos ocorrerem.
Documenta as compras ou outro tipo de aquisies necessrias,
Plano de gerenciamento das
detalhando os produtos ou servios e instruindo como sero feitas
aquisies
as aquisies.
Fonte: Trentim (2014).

Ser que as condies internas e externas de uma empresa interferem no


planejamento do projeto? Claro que sim! Se voltarmos ao exemplo do planejamento
do acampamento, se a previso meteorolgica apontar que far muito calor,
muito frio, ou que vai chover, ns vamos levar roupas diferentes para cada uma
das situaes, ou seja, nosso projeto ser executado de uma forma diferente de
acordo com essas condies do ambiente externo que foram levantadas durante
o planejamento. J se voc no sabe cozinhar, e aquele nico amigo do grupo que
sabe fazer as refeies indicar que no poder ir ao acampamento, voc moldar
o seu planejamento para comprar muito mais comida enlatada, salgadinhos e

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 51


U1

macarro instantneo do que se o colega cozinheiro fosse acampar (ou seja, uma
condio do ambiente interno do seu acampamento vai afetar o seu planejamento
e a sua execuo). Assim, o ambiente onde o projeto ser planejado e executado
vai interferir bastante no seu desenvolvimento. Por isso, na fase de planejamento
do projeto deve ser feita essa anlise ambiental, que inclui fatores internos
empresa (estrutura organizacional da empresa, capacitao dos profissionais da
empresa, tolerncia ao risco dos gestores do projeto, canais de comunicao na
empresa etc.) e externos empresa (existncia de mo de obra qualificada naquele
mercado, leis estaduais, normas regulamentadoras federais, normas internacionais
de padres de qualidade, infraestrutura disponvel na cidade, clima poltico e fatores
econmicos no pas etc.).

Exemplificando

A Ford no Brasil escolheu, por motivos de iseno de impostos, o estado


da Bahia para sua nova fbrica. Aparentemente, o custo minorado j
parecia ser atraente, porm eles perceberam que na regio no havia
mo de obra especializada, no havia faculdades, e as cidades no
possuam a infraestrutura esperada, para transporte, diverso etc. Foi
necessrio, ento, um investimento na preparao do pessoal, houve
necessidade de levar pessoal especializado para treinamento em
outras regies, houve ajuste nos horrios e calendrios, devido aos
feriados no estado etc. Os fatores que influenciam um projeto podem
ser ambientais e culturais, e podem afetar positiva e negativamente
uma escolha. Fique atento!

Depois que o planejamento do projeto foi feito, hora de colocar a "mo na


massa", que o que acontece na fase de execuo (realizao) do trabalho. Nessa
fase, temos a realizao das tarefas para produzir todas as entregas previstas no
projeto, para que ele tenha os objetivos atingidos. Tambm, durante o processo de
execuo, o progresso (evoluo) de todas as atividades realizadas monitorado
e controlado para garantir que o trabalho permanea dentro das bases planejadas
(em termos financeiros, de escopo, de prazo, qualidade, comunicao, riscos, RH,
aquisio, partes interessadas e integrao), e se, por alguma razo, ele estiver saindo
daquilo que era esperado, aes corretivas devem ser tomadas, pois esperar que
um problema desaparea sem uma interveno corretiva uma atitude totalmente
irresponsvel. Quanto mais cedo um problema corrigido, menos custoso ele ser,
e mais eficiente ser a sua resoluo. Isso acontece em quase todas as situaes
da vida: se descobrirmos um problema no nosso corao logo que ele aparece (e
para isso, precisamos monitorar nossa sade indo ao cardiologista regularmente),
a nossa cura ser mais provvel e mais barata, no mesmo? Durante a execuo

52 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

do trabalho, caso algumas mudanas aconteam, elas precisam ser aprovadas,


documentadas e incorporadas em um plano-base atualizado, pois isso mostrar
para todos os envolvidos quais foram os impactos gerados por essas mudanas,
em termos de prazo, oramento e qualidade.

Reflita

Toda vez que voc faz um plano, ele acontece exatamente como voc
pensou? Se aparecem surpresas ou fatos no lembrados no plano,
o que voc faz? Seu oramento e tempo estimados sofrem com as
alteraes? Responda a essas questes e voc ter um caminho para
entender o processo de integrao.

Por fim, quando o patrocinador e/ou o cliente ficam satisfeitos com a concluso
do objetivo do projeto, passamos para a fase do encerramento do projeto. Nessa
fase, so feitas avaliaes do projeto executado, algumas lies so aprendidas e
documentadas, para que os mesmos erros no aconteam em projetos futuros, e
acontece a organizao final e arquivamento de todos os documentos daquele
projeto. Alm disso, nessa fase, acontecem os ltimos pagamentos do projeto e h
uma avaliao do desempenho e reconhecimento das pessoas envolvidas em todo o
processo, muitas vezes feitas por um feedback trazido pelo patrocinador e/ou cliente.

Vale ainda reforar que, na fase inicial, as partes interessadas conseguem realizar
grandes mudanas no projeto, por ele ainda estar engatinhando a um custo baixo
num cenrio que contm muitas incertezas e riscos. medida que o projeto avana
por outras fases, os riscos vo diminuindo, enquanto as mudanas se tornam mais
difceis (e escassas) por gerarem altos custos, conforme Figura 1.20.

Figura 1.20 | Custos, riscos e incertezas, conforme a evoluo do projeto

Fonte: PMBOK (2013).

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 53


U1

Exemplificando

Paulo recebeu uma encomenda para desenvolver novas cadeiras


estofadas para um cliente. Esse um projeto muito rentoso, e ele
precisar desenhar a cadeira de modo que o assento e o encosto sejam
bem confortveis. Com tudo pronto para comear, Paulo no fez
estoque, e quer experimentar e ver como ficam as primeiras cadeiras
para valid-las junto ao cliente solicitante. No dia da validao, o
sponsor (patrocinador) no gosta da cor do forro. Paulo, ainda no incio
do projeto, encerra a produo, solicita a troca dos poucos materiais
que comprou e consegue reiniciar rapidamente o trabalho. Imagine
voc se Paulo j tivesse feito metade das cadeiras encomendadas:
quanto custaria para refazer todos esses assentos e forros? E como
voc poderia recuperar o tempo j investido na produo? Por isso
dizemos que as mudanas no incio so menos custosas e pouco
afetam o projeto.

Dessa forma, de acordo com a Figura 1.21, o ciclo de vida de um projeto


composto por seis processos: desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
desenvolvimento do plano de gesto de projetos; orientao e gerenciamento
da execuo do projeto; monitoramento e controle do trabalho do projeto;
execuo do controle integrado de mudanas; e encerramento do projeto.
Como existem muitas reas de conhecimento que envolvem qualquer projeto,
conforme Figura 1.22, a integrao do projeto se faz muito importante, ou seja,
o projeto no apenas o cronograma, ou apenas o oramento, ou apenas a
definio da equipe (definio da equipe, cronograma e oramento so partes do
projeto). Assim, o gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e
as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
(PMBOK, 2013). O projeto sempre tem que ser visto como um todo. Todo o
planejamento, a execuo, o monitoramento e as correes que so feitos ao
longo do projeto devem ser pensados de forma integral, pois influenciam todas as
reas de conhecimento envolvidas (uma alterao de oramento, por exemplo, vai
afetar a qualidade do produto que est sendo desenvolvido, as pessoas que estaro
envolvidas com os novos recursos financeiros (maiores ou menores), o prazo de
encerramento do projeto etc.).

54 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

Figura 1.21 | Grupos de processos de um projeto


Processos de
monitoramento e controle
Processos de
planejamento

Processos de
encerramento

Processos de
execuo

Fonte: <http://videos.web-03.net/artigos/Higor_Medeiros/Grupos_Processos/Grupos_
Processos1.jpg>. Acesso em: 28 maio 2016.

Figura 1.22 | reas de conhecimento de um projeto que precisam ser


integradas

Custos Qualidade

Recursos
Tempo
Humanos

Integrao
Escopo Comunicaes

Partes
Interessadas
Riscos

Aquisies

Fonte: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/fotos/2015-06/areaspmi.png>. Acesso em:


28 maio 2016.

Exemplificando

Num projeto de TI, ao finalizar o escopo e entender os requisitos do


projeto, o analista de sistemas, a equipe tcnica e o gerente de projetos
definiram um custo inicial de R$ 15.000,00 e trs meses para executar
tudo. O incio dos trabalhos foi bom, pois todos sabiam o que deveriam

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 55


U1

fazer e as coisas andavam conforme o planejado. Um dia, o sponsor


(patrocinador) chama o gerente de projetos e pede que o sistema seja
ampliado com novas funcionalidades (alterao do escopo), pedindo
uma estimativa de quanto a mais custaria essa mudana, e em qual
prazo o projeto ficaria pronto. O gerente do projeto chama (rea de
conhecimento da comunicao) todos os envolvidos para conversar
(rea de conhecimento das partes interessadas) e mostra o que foi
solicitado, dando incio reunio de mudana, na qual os indicadores
do projeto so analisados, os planos so alterados e define-se se
necessrio comprar mais horas de servio (rea de conhecimento de
aquisio e RH), se o ambiente tcnico suporta a mudana e se h
necessidade de alteraes contratuais. Aps essa reunio, eles chegam
concluso que ser necessrio mais um ms de trabalho (rea de
conhecimento do tempo) e mais R$ 2.000,00 (rea de conhecimento
do custo) para finalizar tudo com a qualidade inicialmente planejada
(rea de conhecimento da qualidade).

Pesquise mais
Voc sabia que um modelo de planejamento muito presente nos projetos
o ciclo PDCA? Para mais informaes, acesse o link disponvel em:
<http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info80/80.html>. Acesso em: 15 maio 2016.

Faa voc mesmo

Para fixar o conceito desta seo, planeje seu dia de amanh, inserindo
atividades, horrios, pessoas envolvidas etc. Ao longo do dia que foi
planejado, veja como os imprevistos apresentados fazem voc mudar os
seus planos, e como eles impactam tudo aquilo que havia sido planejado.

Sem medo de errar

Voc conseguiu acompanhar os conceitos que foram apresentados? O ciclo


de vida e a integrao de todas as reas de conhecimento de um projeto so
muito importantes para qualquer profissional interessado no assunto.

Dessa forma, Csar, o gerente de projetos das obras do metr, tambm precisa
entender esses assuntos para lidar com a situao que lhe foi apresentada. As obras
da linha 17-ouro do metr de So Paulo haviam sido suspensas pelo governo,

56 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

impactando vrios stakeholders (empreiteira, governo e oramentistas). Ser que


essa suspenso das obras iria afetar alguma outra rea do projeto, alm de alguns
dos participantes envolvidos (stakeholders)? Para Csar encontrar uma resposta
para isso, ele precisa entender como funcionam as etapas de um ciclo de vida
de um projeto, a evoluo dos custos e riscos em um projeto e a forma com que
as reas de conhecimento de um projeto esto interligadas. Vale lembrar que as
alteraes ao longo de um projeto so muito frequentes e que todas precisam
ser formalizadas para que o gerente de projetos continue controlando tudo o que
est acontecendo. Normalmente, aquilo que pensado no planejamento inicial
acaba sofrendo mudanas, que devero ser processadas e comunicadas a todos
os envolvidos no projeto.

Planejar preciso, mas conseguir adaptar o planejamento s mudanas


ambientais fundamental para o sucesso de um projeto! Pronto para a prxima?

Ateno

As mudanas so comuns nos projetos. Atente para document-


las e para mostrar os impactos causados por elas no projeto. Seja
transparente e comunique-se claramente. No h mgica: se a
mudana for influenciar uma ou muitas reas, temos que mostrar onde,
como e quanto custar essa mudana. Assim, o gerente de projetos
passar credibilidade s pessoas que o contrataram.

Avanando na prtica

Projeto: comunicao na Amaznia A importncia da comunicao no


incio do projeto

Descrio da situao-problema

Agora hora de fixarmos o conceito, praticando o que aprendemos nesta


seo. Um projeto crtico na regio amaznica como fazer com que os cabos de
comunicao cheguem aos remotos municpios e vilas l existentes, j que no h
postes na selva! O engenheiro Paulo, sabendo disso, teve a brilhante ideia de usar
os rios como condutes, e solicitou ao fornecedor cabos especiais que resistam
embaixo dgua por sculos. Paulo precisa de sua ajuda para indicar a ele uma
maneira de organizar tudo o que precisa ser feito. Nesse projeto, ele j teve muitos
problemas, porm os mais graves e que precisam ser resolvidos de forma urgente
so: novos trabalhadores chegaram e no sabem onde ficar e o que h para fazer;
fornecedores entregam as mercadorias erradas; cada trabalhador fala com quem
quiser, o que causa um desencontro geral de informaes, fazendo as atividades

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 57


U1

serem realizadas fora de ordem, sem que nada seja finalizado, e com muito
retrabalho; vrios contratos j se encerraram, mas o gestor continua recebendo
cobranas; o pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importncia. Seu
desafio mostrar as etapas do projeto e indicar ao gerente onde cada problema
est inserido. Voc precisa listar os problemas, agrup-los e identificar em qual
etapa do ciclo de vida do projeto eles devem estar alocados, pois isso vai facilitar a
sua resoluo. No deixe de escrever o que cada fase entrega, assim o gerente de
projetos no se perder, certo?

Lembre-se

O planejamento uma fase de criao de vrios documentos e com


eles que comunicamos o time e todos os envolvidos o que temos que
fazer e qual o valor, no apenas o monetrio, do que est prometido,
mas os ganhos que o projeto levar a todos os envolvidos.

Resoluo da situao-problema

Primeiramente, voc deve listar os problemas:

- Novos trabalhadores chegaram e no sabem onde ficar e o que tm para fazer.

- Fornecedores entregam as mercadorias erradas.

- Cada um fala com quem quiser.

- H um desencontro geral de informaes.

- As atividades comeam fora de ordem, impedindo a sua finalizao.

- Muito retrabalho est ocorrendo.

- Vrios contratos j se encerraram e o gestor continua recebendo cobranas.

- O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importncia.

Depois, devemos organizar grupos que contenham problemas que julgamos


semelhantes, de acordo com a numerao a seguir:

1) Novos trabalhadores chegaram e no sabem onde ficar e o que h para fazer.

1) As atividades comeam fora de ordem, impedindo a sua finalizao.

2) Muito retrabalho est ocorrendo.

2) Fornecedores entregam as mercadorias erradas.

58 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

3) Cada um fala com quem quiser.

3) H um desencontro geral de informaes.

4) Vrios contratos j se encerraram e o gestor continua recebendo cobranas.

5) O pessoal se esqueceu do o objetivo do projeto e a sua importncia.

O prximo passo relembrar as etapas de gesto de projetos: iniciao;


organizao e planejamento; execuo do trabalho com devido monitoramento
e controle; e encerramento, dividindo os problemas em cada um deles, conforme
Tabela 1.5:

Tabela 1.5 | Etapas e problemas


ETAPAS PROBLEMAS

5 Pessoal esqueceu o objetivo do projeto e a sua


Iniciao
importncia.
1 Novos trabalhadores chegaram e no sabem onde
ficar e o que h para fazer.

1 As atividades comeam fora de ordem, impedindo a


Planejamento (Organizao e Preparao) sua finalizao.

3 Cada um fala com quem quiser.

3 H um desencontro geral de informaes.

2 Muito retrabalho est ocorrendo.


Execuo (monitoramento e controle)
2 Fornecedores entregam as mercadorias erradas.

4 Vrios contratos j se encerraram e o gestor continua


Encerramento
recebendo cobranas.
Fonte: elaborada pelo autor.

Quando o gerente de projetos sabe em qual etapa cada problema surge, ele
pode comandar melhor os ajustes necessrios, alocando as pessoas corretas
nesse processo.

Faa voc mesmo

Monte um plano para uma festa de final de semana ou um churrasco.


Perceba que seguindo os passos do planejamento desse projeto voc
ter mais certeza do que fazer. No se esquea de pensar nos riscos
envolvidos, como uma chuva inesperada que pode cair.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 59


U1

Faa valer a pena

1. Como as alteraes que acontecem ao longo do projeto devem ser


processadas?
a) Qualquer alterao que acontece em um projeto deve ser feita de forma
integral, ou seja, alteraes em uma rea de conhecimento impactam
todas as outras reas de conhecimento do projeto e por isso devem ser
pensadas em conjunto.
b) Qualquer alterao que acontece em um projeto deve ser pensada de
forma individual, para que as adaptaes sejam mais rpidas.
c) Qualquer alterao que acontece em um projeto deve ser pensada de
forma individual, para que os custos envolvidos sejam menores.
d) Qualquer alterao que acontece em um projeto deve ser postergada
ao mximo, para que haja tempo de as coisas retornarem ao caminho do
planejamento inicial.
e) Qualquer alterao que acontece em um projeto deve ser acobertada,
para que o gerente de projeto no seja demitido.

2. Por problemas familiares, o gerente de um projeto tem que se afastar,


temporariamente, do trabalho. Nesse perodo, empossado um novo
gerente de projetos que veio de uma outra empresa. Ele precisa saber
do que trata o projeto, qual o objetivo do projeto e o que se espera do
empreendimento.
Qual o documento em que ele encontrar essas informaes?
a) Termo de abertura do projeto.
b) Plano de comunicao.
c) Declarao de escopo do projeto.
d) Plano da qualidade.
e) Estrutura analtica do projeto.

60 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

3. Nessa etapa do projeto, parece que tudo est acontecendo ao mesmo


tempo, pois as atividades esto sendo colocadas em prtica e os controles
e indicadores mostram com clareza como o projeto est evoluindo.
Rememore o grfico do ciclo de vida do projeto e responda: em que fase
do projeto isso acontece?
a) Planejamento.
b) Encerramento.
c) Execuo.
d) Iniciao.
e) Organizao e preparao.

Conceitos gerais sobre gesto de projetos 61


U1

62 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


U1

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VARGAS, Ricardo.Diferenciando as funes do gerente de projetos e do escritrio


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_______. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.


So Paulo: Brasport, 2008.

64 Conceitos gerais sobre gesto de projetos


Unidade 2

Gerenciamento de escopo,
tempo e custos em projetos

Convite ao estudo

Bem-vindo Unidade 2. Agora, vamos passar por processos realmente


prticos, que devem abrir sua mente para viver a execuo dos projetos.
J vimos a origem e histria dos projetos, conhecemos as melhores
prticas e entendemos que o PMO uma espcie de governana que
apoia os gerentes de projetos. Passamos, tambm, pelas estruturas
organizacionais, e vimos as que ajudam e as que dificultam o trabalho
em projetos, bem como tivemos contato com o planejamento e o ciclo
de vida dos projetos. Nesta nova unidade, voc conhecer e aplicar os
conceitos de gesto de projetos, divididos nas quatro etapas abaixo:

Seo 2.1: gesto do escopo do produto e do projeto.

Seo 2.2: gesto de tempo do projeto.

Seo 2.3: financiamento e viabilidade do projeto.

Seo 2.4: gesto de custos do projeto.

O produto a ser entregue nesta unidade o plano de gerenciamento


do escopo, tempo e custos de projetos. A cada seo faremos atividades
que englobaro esse plano, em que cada aula da unidade uma etapa
do projeto e, por isso, sua dedicao e foco so muito importantes. Na
Seo 2.1, voc precisar desenvolver um plano de gerenciamento do
escopo, incluindo as premissas, as restries e a Estrutura Analtica do
Projeto (EAP). Na Seo 2.2, voc precisar construir o cronograma do
projeto, atravs de um grfico de Gantt. Na Seo 2.3, sua tarefa ser
a elaborao do documento de viabilidade econmico-financeira do
U2

projeto, calculando payback, o Valor Presente Lquido (VPL) e a Taxa


Interna de Retorno (TIR). J na Seo 2.4, voc ter que apresentar
um Plano de Gerenciamento de Custos atravs do clculo do Valor
Agregado (VA) e do ndice de Desempenho de Custos (IDC).

Nesta unidade que inicia agora, para que voc desenvolva a


competncia de elaborar e gerir projetos, precisar entender e aplicar
tcnicas de gerenciamento do escopo, tempo e custos em projetos, com
o objetivo de conhecer e praticar essas trs reas de conhecimento em
gesto de projetos.

Para desenvolvermos tudo isso, vamos adentrar num projeto muito


conhecido: o Rock in Rio (que continuar sendo nosso pano de fundo at
o final dessa disciplina). Esse grande projeto de entretenimento nasceu em
1985, e foi realizado pela primeira vez num terreno na cidade do Rio de
Janeiro, de onde vem seu nome. Sua fama mundialmente conhecida,
principalmente pelos grandes nomes da msica que por ali passaram e
passaro. Em 2004, houve a internacionalizao do evento, que passou
a acontecer tambm em Lisboa, Portugal. Esse grande evento engloba
diversas atividades, e as principais so: a montagem dos ambientes e da
infraestrutura; as aquisies de diversos itens e servios; a preparao para
os shows; os contratos dos artistas e seguranas; o planejamento dos dias
e da sequncia das apresentaes; e, finalmente, a desmontagem de tudo.
Voc ser o gerente de projetos do prximo Rock in Rio, que acontecer no
Rio de Janeiro no prximo ano. Voc organizar toda a fase da montagem
da infraestrutura do evento, e ter muito trabalho pela frente.

Por meio do exemplo prtico do Projeto Rock in Rio, voc entender


que cada rea de conhecimento do projeto faz parte de um todo, ou
seja, do plano geral do projeto, e ver que esses artefatos facilitam a
administrao ou gerenciamento deles. Voc entender, tambm, que a
integrao dessas reas parte fundamental para se obter sucesso nos
projetos. Portanto, mos obra e boa aula!

66 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Seo 2.1
Gesto do escopo do produto e do projeto

Dilogo aberto

Ol, amigo estudante, estamos muito engajados nos projetos! Nesta seo, o
escopo o nosso principal ator, e com ele vamos trabalhar. Voc o gerente de
projetos que vai coordenar a construo da estrutura a ser utilizada no Rock in
Rio, que acontecer no prximo ano, na cidade do Rio de Janeiro, e tem uma lista
enorme de coisas para organizar. O maior investidor do evento precisa preparar
a documentao para contratar o seguro desse empreendimento, e sua misso
entregar os seguintes documentos: o escopo do projeto, o escopo do produto, as
premissas e as restries do projeto e a EAP. Esses documentos fazem parte do
plano de gerenciamento. Sua misso agora , a partir do Quadro 2.1, preparar um
relatrio com todos os itens solicitados.

Quadro 2.1 | Grupos de entregveis do projeto


Cidade do Rock
- O palco dever ser uma concha acstica de estrutura metlica e
cobertura de lona branca.
- Piso de madeira revestido de borracha.
- Iluminao fria e colorida.
- Telo ligado a central de vdeo.
Palco Mundo
- Plano de iluminao e som.
- 100 m x 100 m com capacidade de 40 pessoas.
- Centro do palco rotativo, para troca de instrumentos.
- Haver dois conjuntos de baterias (instrumento).
- Haver um piano de calda.
- Plano de evaso.
- Grama em todo o circuito.
- rea para 350.000 pessoas.
rea do pblico - Trezentos banheiros qumicos.
- Duzentos bares.
- Dez enfermarias e 50 ambulncias.
- Trinta lojas.
- Parque temtico; limitado a 15.000 pessoas por dia.
- Plano de comunicao.
reas de lazer - Roda gigante metlica com luzes.
- Piso de grama.
- Bancos de madeira.
Fonte: elaborado pelo autor.

Para resolver o problema, recorra aos conceitos de escopo do projeto e do


produto, separe os itens de cada grupo, identifique as premissas e restries do

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 67


U2

projeto e elabore a Estrutura Analtica do Projeto. Este exerccio o levar a responder


s seguintes questes: O que escopo de produto e projeto? O que restrio e
premissa? Qual a utilidade de se estruturar uma EAP?

Bom trabalho!

No pode faltar

Caro aluno, nesta seo, apresentaremos o escopo e sua gesto. Est pronto
para iniciar? A palavra escopo significa objetivo, propsito, alvo. Em projetos,
escopo a soma de todos os produtos, servios e resultados a serem fornecidos na
forma de projeto. Fique atento, pois o termo todos muito importante, pois exige
um detalhamento que far toda a diferena na execuo do projeto. Para que o
projeto seja desenvolvido com excelncia, normalmente, o dividimos em pacotes
menores, pois, para quem est gerenciando a execuo e fazendo os controles do
projeto, fica mais fcil focar em partes menores do que num todo, no verdade?
O nvel de detalhe das tarefas importante, pois baseado nestes detalhes que
os outros planos (planos de custo, tempo, recursos, comunicao, aquisio etc.)
sero elaborados. Tudo aquilo que ser definido e estimado no planejamento deve
ser baseado no que foi definido no escopo. Assim, se o escopo for mal definido,
isso trar um impacto negativo sobre todos os outros planos e reas de gesto
do projeto, refletindo diretamente nos custos, prazos e retrabalhos, que trazem
conflitos que desgastam e tiram o foco do gerente de projetos.

Nos projetos, podemos dividir o escopo em duas partes: escopo do produto e


escopo do projeto. O escopo do produto o que se faz no projeto para atender
as necessidades do cliente, ou seja, o escopo do produto definido como as
caractersticas e funcionalidades que o produto final feito do projeto ir apresentar,
tais como: definies, especificaes, medidas e cores. J o escopo do projeto
refere-se ao como, ou seja, o trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto ou servio com as caractersticas e funes especificadas, envolvendo
planos, modelos de gesto, tcnicas e controles utilizados para conduzir os
recursos do projeto para entregar o produto esperado. Portanto, o escopo do
projeto traz uma descrio de como faremos para atingir o objetivo do projeto,
que o produto a ser entregue.

Exemplificando

Escopo do produto: imagine que voc fabrica cadeiras. Logo, o


escopo de uma cadeira ser: estrutura de ferro na cor preta, rodinhas
nos ps para movimentao fcil, assento de espuma anti-incndio
revestido de tecido de algodo na cor amarela, e encosto reclinvel.

68 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Escopo do projeto: plano de aquisio dos materiais, plano de tempo


e qualidade por meio de controles e indicadores de resistncia de
material, testes de incndio, controle de custos etc.

Quando falamos em escopo, o gerente de projetos possui os seguintes


trabalhos: procurar saber o problema que se deseja resolver com o projeto;
entender qual a importncia do projeto e que tipo de produto, servio ou resultado
ser entregue pelo empreendimento; definir, junto aos especialistas e funcionrios
pr-alocados no projeto, quais sero os meios de gesto para o projeto, que tipo
de plano ser elaborado, como sero medidas as entregas, que medidas tomaro
se houver mudanas no escopo original, como faro a gesto deste escopo, o
que eles tero de entregar, que tipo de material usar, que tipo de ferramentas,
mquinas e embalagens precisaro ter etc. Tambm faz parte da definio do
escopo esclarecer o que no escopo. Este detalhe importante para alinhar
expectativas e no deixar portas abertas para reclamaes na ps-entrega do
empreendimento. Isso acontece porque temos um hbito de querer impressionar
o cliente, entregando mais do que foi pedido (algo que no estava contemplado
no escopo), o que pode ser um desperdcio de tempo e dinheiro (o PMI chama
este ato de gold plating, ou seja, trabalho suprfluo, ou banhar a ouro). Isso pode
ser visto tambm como um scope creep (aumento do escopo), que um termo
utilizado para definir alteraes que ocorrem, sem controle, em um projeto, sem
uma aprovao adequada (isso to grave que o cliente poder no aceitar o
produto e at cancelar o contrato).

Assimile

Escopo do projeto todo o trabalho que temos que fazer para entregar
o produto, enquanto que escopo do produto o objeto da entrega, com
suas caractersticas tcnicas e detalhes de o que o cliente espera receber.

Para assegurar que tudo sobre o escopo est acordado, temos um documento
chamado declarao de escopo, que validado e assinado pelo cliente, patrocinador
do projeto e pelo prprio gerente do projeto. Essa declarao tambm contm os
itens descritos no Quadro 2.2:

Quadro 2.2 | Componentes da declarao do escopo


Descrio do escopo do produto, onde esto as caractersticas tcnicas do produto a ser entregue
(tambm chamado de entregvel).
Critrios de aceitao do produto, onde esto descritos os controles de qualidade e condies de
aceitao do cliente.
Entregas do projeto, que podem ser divididas em: primrias (produtos, servios ou resultados
contratados) e secundrias (relatrios, grficos, manuais, desenhos homologados etc.).

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 69


U2

Excluses do projeto que esclarecem o que no ser entregue, pois muitas vezes nos deparamos
com o pensei que estivesse no escopo, e isso atrapalha muito a relao entre os stakeholders.
Restries do projeto que so os limites que o projeto deve respeitar, tais como: normas tcnicas a
serem seguidas, datas-chave de entrega, legislao, oramentos fechados etc.
Premissas do projeto, que so as pr-verdades (fatores que, por incapacidade de definio, so
assumidos como verdadeiros para o planejamento), ou seja, algo que eu tenho como verdade que
ainda no ocorreu, por exemplo: a promessa de recursos, a participao de especialistas no projeto
que ainda no foram contratados etc. H um ditado que diz: A premissa a me do risco.
Fonte: adaptado de Keeling (2014)

Exemplificando

Ttulo do projeto: Show dos Tits em Cariacica

Escopo do projeto: preparar os planos de comunicao, aquisio, de


custos e de tempo.

Descrio do escopo do produto: show da banda Tits no


estacionamento do Shopping Tetra, com palco coberto e som de
primeira qualidade.

Critrios de aceitao do produto: dever ser testada, antes do


show, toda a parte de sonorizao, iluminao e garantir que no haja
obstculos em frente s sadas de emergncia. Alm disso, preciso
garantir as melhores marcas de aparelhos de som, bebidas importadas
no camarim, banheira de hidromassagem, separar a plateia em duas
partes (VIP e pista), segurana dentro e fora do estabelecimento.

Entregas do projeto: primrias: rea fechada e segura, palco dentro


da especificao, rea de estacionamento, lojas, bares e banheiros
instalados, camarim em local seguro dentro das especificaes
contratadas, palco de 50 m x 50 m, cobertura de lona branca, acesso
ao camarim coberto, sem acesso ao pblico e som High Power
Secundrias: documentao da prefeitura, bombeiros, planos de
gerenciamento de escopo, riscos e aquisies.

Excluses do projeto: no parte do projeto garantir transporte para


o pblico, no responsabilidade do organizador a qualidade das
refeies e lanches, ou qualidade dos produtos vendidos nas lojas, pois
estes itens so de responsabilidade do fornecedor.

Restries: proibida a entrada de menores de 14 anos, venda de


ingressos at as 13h. O show deve terminar at 0h, no mximo.

70 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Premissas: estacionamento liberado s 10h da manh, time de limpeza


termina o trabalho s 15h, bares montados at s 16h, teste do som
finalizado com sucesso s 14h.

Aps a definio do escopo, temos que garantir que todos os requisitos esto
presentes nas documentaes. Isso feito em um documento adicional que se
chama Requisitos, o qual guarda as funcionalidades do produto e do projeto que
foram solicitadas pelos stakeholders. Existem algumas tcnicas para se levantar os
requisitos de um projeto:

Entrevistas com sponsor (patrocinador), especialistas, clientes e outros


stakeholders.

Dinmicas em grupo, com profissionais e especialistas.

Oficinas multidisciplinares, que so workshops para alinhar os requisitos ou


discuti-los at um consenso ou deciso.

Tcnicas de criatividade em grupos, tais como:

o Brainstorming: os palpites e as ideias so livres, todos falam o que pensam


e no h um preconceito ou julgamentos s ideias apresentadas.

o Tcnica Delphi: h uma pesquisa annima, e as pessoas, de diferentes


nveis hierrquicos, participam sem se identificar.

o Mapa mental: ocorre com ideias do brainstorming, porm elas so expostas


de maneira grfica, j identificando grupos de ideias separadas que podem
compor o escopo, a lista de requisitos e o prprio planejamento.

Diagrama de afinidade: utilizado para projetos grandes, com alto nmero de


ideias do grupo, ideias essas que so classificadas e discutidas at a deciso.

Questionrios: utilizados com mais frequncia, pois guardam a identidade


de quem o responde, sendo estruturado de forma a captar somente o que
interessa para o trabalho.

Grupos focais: esto restritos ao grupo de participantes do projeto e queles


que sero afetados por sua entrega. Tem foco exclusivo no objeto do projeto,
com discusses objetivas e diretas.

Reflita

Voc j se deparou no seu trabalho ou em casa com atividades que


mudam a todo o momento? J fez um plano dirio e alterou as

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 71


U2

atividades? Voc consegue cumprir todo seu plano? As alteraes


sempre causam algum movimento que impacta tempo ou custo. Para
isso, a gesto do escopo trabalha nos projetos tentando administrar os
impactos ou evitando que as modificaes ocorram sistematicamente.

Pesquise mais
Leia mais sobre levantamento de requisito no endereo a seguir e
veja a comparao entre as tcnicas. Disponvel em: <http://www.
danresa.com.br/fabrica-de-software/index.php/principais-tecnicas-de-
levantamento-de-requisitos-de-sistemas/>. Acesso em: 25 maio 2016.

o gerenciamento do escopo que tem o papel de administrar e garantir que


o projeto realize todo (e somente) o trabalho necessrio para o seu sucesso. No
Quadro 2.3, vemos as responsabilidades do gerenciamento de escopo.

Quadro 2.3 | Responsabilidades do gerenciamento de escopo

Definir e controlar o que ser includo ou no no projeto.

Incluir nos planos de gerenciamento do escopo do projeto somente os


artefatos para gerenciar o escopo do projeto, e no do produto.

Verificar e controlar os indicadores provenientes dos artefatos escolhidos para


gerenciar, para ter certeza que todo o trabalho necessrio est sendo realizado.

Impedir a realizao de trabalho extra que no faa parte do projeto (gold


plating e scope creep ).

Fonte: adaptado de Keeling (2014).

Outra ferramenta muito utilizada pelos gerentes de projetos no momento de


organizar e comunicar o escopo de projetos a EAP (que em ingls chamada de
Work Breakdown Structure, ou WBS), que uma representao grfica dos pacotes
e macroatividades do projeto, que, uma vez pronta, validada e aceita, pode servir
de base para a elaborao de um cronograma detalhado do projeto. A EAP no
feita apenas pelo gerente de projetos, mas por vrios profissionais experientes nas
diversas reas especficas do projeto.

72 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Figura 2.1 | Exemplo da EAP de um churrasco


Churrasco
turma GP20

Preparativos Infraestrutura Entretenimento Encerramento

Som e Entrega do
Convites Local
iluminao local

Espao para Pagamento dos


Bebidas Estacionamento
fornecedores
crianas

Divulgao de
Jogos com bola
Comidas Utenslios e com baralho
fotos e filmagem
aos convidados

Mdia fotos
Patrocnio Mobilirio e filmagem

Fonte: <http://pt.slideshare.net/profmarcocoghi/churrasco-gp20>. Acesso em: 20 maio 2016.

Pesquise mais
Leia mais sobre a EAP no livro a seguir:

NOCRA, Rosaldo de Jesus. Estrutura Analtica do Projeto (EAP). 2.


ed.So Paulo:RJN Editora,2015.198 p.

A EAP a decomposio do trabalho necessrio para a realizao de um


projeto em pacotes de trabalhos menores, organizados de cima para baixo,
hierarquicamente, no necessariamente na ordem exata, mas na melhor possvel.
A EAP consegue juntar, em um nico documento, escopo, tempo e custo. No
apenas rene, mas facilita um planejamento mais adequado dessas reas.

Exemplificando

Veja um exemplo da elaborao da EAP da construo de uma casa,


conforme Quadro 2.4:

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 73


U2

Quadro 2.4 | EAP da construo de uma casa

Construo
da Casa

Fundao Pavimento Trreo Cobertura

Os entregveis se transformam em um pacote de atividades e devem


ser decompostos at um nvel que facilite e deixe o planejamento
mais preciso e de fcil entendimento.

Construo
da Casa

Fundao Pavimento Trreo Cobertura

Escavao Baldrame Piso Vigas Paredes Laje Empena Coberta

Voc concorda que mais fcil estimar o que deve ser feito, o
tempo necessrio para a execuo e os recursos e custos dessa
maneira visual do que fazer isso diretamente em relao ao projeto,
olhando apenas para uma lista? Para obter o total dos esforos e
valores dos pacotes, inicie a estimativa do mais baixo nvel at o
pacote me. A voc soma as duas variveis: tempo e custo, e j v
o total do pacote, podendo fazer o mesmo para os demais.

Fundao
76 horas R$ 1.275,00

Escavao Baldrame Piso

16 horas R$ 350,00 36 horas R$ 645,00 24 horas R$ 280,00

At chegar ao pacote central, que o prprio projeto, voc j ter a


totalizao geral, ou seja, o tempo e o custo do projeto todo.

74 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Construo da Casa
123 horas R$ 3.325,00

Fundao Pavimento Trreo Cobertura

76 horas R$ 1.275,00 35 horas R$ 1.340,00 12 horas R$ 710,00

Para projetos muito grandes e demorados, possvel dividi-los em


fases e levar cada uma para a EAP. Assim, as fases se tornam um
nvel abaixo do pacote me (projeto), e possvel saber os custos e
tempos por fase, pacote e todo o projeto.

Projeto X

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Pacote a Pacote b Pacote c Pacote d Pacote e Pacote f Pacote g Pacote h

No existe limitao quanto aos nveis da EAP. Porm a


decomposio em micro atividades (atividades muito pequenas e
muito rpidas de serem realizadas) no recomendada, pois fica
mais difcil de administrar e visualizar, tornando-se um fardo, ao
invs de um instrumento de apoio.
Fonte: Espirito Santo (2010).

Pesquise mais
Na prtica, os gerentes de projetos recorrem a ferramentas e softwares
para facilitar a construo da EAP, cronograma, indicadores etc. No
link a seguir, temos uma demonstrao da aplicao de um software
para a elaborao de uma EAP. Disponvel em: <https://www.youtube.
com/watch?v=eDS6HwVfs58>. Acesso em: 26 maio 2016.

A declarao do escopo e a EAP so usadas para verificar e controlar o que faz


parte (ou no) do escopo do projeto, estabelecendo um entendimento comum
entre as partes interessadas (contratado, patrocinador e cliente). No entanto, mesmo
com esses documentos, comum haver alteraes de escopo ao longo do projeto.
Quando surge a necessidade de alguma alterao, isso deve ser feito atravs do comit
de gerenciamento de mudanas, que pode aceit-la ou no, ou seja, qualquer item

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 75


U2

considerado fora do escopo no pode ser adicionado aos itens de trabalho do projeto
at que sejam aprovados por esse comit de mudanas. Caso alguma alterao seja
aprovada, ela deve ser documentada e comunicada a todos os stakeholders.

Sem medo de errar

Certamente, voc conseguiu entender o conceito de escopo, bem como os


documentos que so elaborados sobre esse assunto. Vamos, ento, resolver o
problema da lista para o seguro que deve ser feito no projeto do Rock in Rio? Se
voc est lembrado, precisamos elaborar os seguintes documentos: o escopo do
projeto, o escopo do produto, as premissas e as restries do projeto e a EAP.

Para comearmos essa tarefa, precisamos dividir todas as tarefas que voc,
como gerente de projetos da construo da estrutura do prximo Rock in Rio,
precisa fazer, como elaborar todos os componentes da declarao do escopo,
conforme recomendaes do Quadro 2.5.

Quadro 2.5 | Componentes da declarao do escopo


Descrio do escopo do produto, onde esto as caractersticas tcnicas do produto a ser entregue
(ou entregvel).
Critrios de aceitao do produto, onde esto descritos os controles de qualidade e condies de
aceitao do cliente.
Entregas do projeto, que podem ser divididas em: primrias (produtos, servios ou resultados
contratados), e secundrias (relatrios, grficos, manuais, desenhos homologados etc.).
Excluses do projeto que esclarecem o que no ser entregue, pois muitas vezes nos deparamos
com o pensei que estivesse no escopo, e isso atrapalha muito a relao entre os stakeholders.
Restries do projeto que so os limites que o projeto deve respeitar, tais como: normas tcnicas a
serem seguidas, datas chaves de entrega, legislao, oramentos fechados, etc.
Premissas do projeto, que so as pr-verdades (fatores que, por incapacidade de definio, so
assumidos como verdadeiros para o planejamento), ou seja, algo que eu tenho como verdade que
ainda no ocorreu, por exemplo: a promessa de recursos, a utilizao de especialistas no projeto
que ainda no foram contratados etc. H um ditado que diz: A premissa a me do risco.
Fonte: adaptado de Keeling (2014).

Depois, o prximo passo fazer a EAP do Rock in Rio, mostrando, graficamente,


a diviso do projeto em tarefas menores e mais gerenciveis. Essa representao
top down, ou seja, ela iniciada com a entrega do produto do projeto, que vai sendo
decomposto em entregas menores, que facilitam o planejamento de todo o trabalho.

Agora que voc j domina a teoria, chegou a hora de apresentar a declarao


de escopo e a EAP para o Rock in Rio. Relembrando que esta primeira atividade
denominada de Etapa 1, e compe o plano de gerenciamento de escopo, tempo
e custos do projeto.

Bom trabalho!

76 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Ateno

No confunda premissa com restrio. Enquanto premissa uma


condio que assumimos como verdade antes de ela se realizar,
efetivamente, a restrio uma limitao imposta ao escopo do projeto.

Avanando na prtica

Papelaria da Lagoa

Descrio da situao-problema

Levyr Alceu, investidor da cidade do Rio Grande da Lagoa, mudou-se para um


recanto pacato em busca de sossego. Embora confortavelmente instalado, surgiu-
lhe uma ideia aps um pequeno problema de infraestrutura da cidade: falta de
papel sulfite!

Atrado por uma boa oportunidade de negcio, ele separou R$ 20.000,00 para
a abertura de sua prpria papelaria. Para trabalhar em seu novo empreendimento,
colocaria a nora, a copeira (trabalha s meio perodo em casa e ganha salrio
completo) e a esposa.

Para comprar os materiais de construo e mo de obra, separou R$ 10.000,00,


afinal, o ponto comercial alugado precisava apenas de ajustes, e no de uma
mudana total. Os mveis, sim, ele quer de madeira, para que durem o tempo
mnimo de dez anos, assim, no haver custos com manuteno, pelo menos da
moblia nova.

A data das festas regionais se aproxima (ser daqui a quatro meses), e a Papelaria
da Lagoa ter que estar pronta um ms antes dessa data limite para vender os artigos
para a preparao das festas, que minimizariam o investimento inicial. O rendimento
aproximado mensal, segundo os clculos de Levyr, ser de R$ 3.980,00, durante
sete meses, e, para os outros cinco meses (que so estratgicos por estarem
prximos das festas regionais), ele espera um rendimento de R$ 7.200,00. Os
fornecedores esto fora da cidade, portanto, um carro com capacidade de carga,
de mdio porte, no valor de R$ 30.000,00, ter que ser adquirido (o pagamento
de cada prestao no dever ultrapassar R$ 500,00 por ms). Certo que seu
empreendimento ser um sucesso, o filho de Levyr, Leonardo, Profissional de
Gerenciamento de Projetos certificado pelo PMI (PMP), quer identificar o escopo
do projeto, bem como suas restries e premissas. Vamos ajud-lo nessa tarefa?

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 77


U2

Lembre-se

A EAP a decomposio do trabalho necessrio para a realizao de


um projeto em pacotes de trabalhos organizados de cima para baixo,
hierarquicamente, no necessariamente na ordem, mas na melhor
ordem possvel.

Resoluo da situao-problema

Voc pode fazer um relatrio bem simples, limpo e claro, conforme o Quadro 2.6.

Quadro 2.6 | Escopo do projeto, restries e premissas

Nome do projeto: Papelaria da Lagoa.


Gerente do projeto: Leonardo (PMP)
Escopo do projeto: idealizar uma papelaria colocando-a para funcionar dentro do prazo
e com o capital disponvel.

Premissas:
Mo de obra: esposa, nora e copeira.
Ajustes no ponto comercial.
Rendimento mensal de R$ 3.980,00 durante sete meses.
Rendimento mensal de R$ 7.200,00 nos outros cinco meses, devido s festas regionais.
Capacidade de carga do veculo.

Restries:
Oramento de R$ 20.000,00 para abertura da papelaria.
Parte do oramento total, no valor de R$ 10.000,00, ser utilizado para a compra de
materiais e mo de obra.
Mveis de madeira diferenciada.
Projeto deve estar pronto um ms antes das festas regionais da cidade, que acontecero
daqui a quatro meses.
Fornecedores esto fora da cidade.
Necessidade de um carro com capacidade de carga mdia, tendo como oramento
para a aquisio R$ 30.000,00.
Prestao do veculo no poder exceder R$ 500,00 mensais.
Fonte: elaborado pelo autor.

78 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Faa voc mesmo

Agora, tente estabelecer um escopo, premissas e restries para um


projeto em que possa tomar decises. Para isso, imagine um pequeno
projeto, e use o nosso material como base. Boa sorte!

Faa valer a pena

1. Qual das alternativas melhor define escopo do produto?


a) Escopo do produto toda e qualquer aprovao de mudana do
produto, que foi aprovada pelos clientes e stakeholders.
b) Escopo do produto a definio das tarefas a serem realizadas ao longo
do projeto.
c) Escopo do produto toda documentao e normas do produto final
do projeto.
d) Escopo do produto tudo o que foi solicitado, e, se houver possibilidade,
pode-se incluir algum item de cortesia.
e) Escopo do produto a determinao das caractersticas e funcionalidades
do produto final a ser entregue.

2. Num projeto muito complexo e grande, o gerente de projetos pode usar


tcnicas de decomposio de atividades e criar um modo mais organizado
e fcil de administrar.
Na EAP, como podemos representar os projetos grandes e demorados?
a) Podemos dividi-los em fases, agregando-as na EAP.
b) Podemos apresent-lo de forma integral, atravs de uma listagem
completa de tarefas, escrita de forma sequencial.
c) Podemos apresentar as premissas e restries na EAP para ela ficar mais
completa.
d) Podemos substituir o plano de escopo pela EAP se tivermos todos os
entregveis nela.
e) Podemos incluir todas as atividades das fases na EAP de modo que
substituamos o cronograma do projeto.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 79


U2

3. Um dos maiores marcos do projeto definir o seu escopo. Rubens


pretende desmembrar o escopo em entregveis menores para poder
organizar todas as tarefas que devero ser realizadas.
Qual ferramenta apoia o gerente de projetos e os stakeholders na
visualizao grfica dos entregveis do projeto?
a) A EAP.
b) O cronograma.
c) O plano de comunicao.
d) O plano de escopo.
e) O plano de gerenciamento do escopo.

80 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Seo 2.2
Gesto de tempo do projeto

Dilogo aberto

Caro aluno, bem-vindo Seo 2.2 da unidade curricular Gesto de Projetos.


Depois que entendemos o escopo do produto e do projeto, falaremos da gesto do
tempo do projeto, que vai nos remeter a um diagrama de rede e a um cronograma.

Nesta seo, voc, como gerente de projetos do Rock in Rio (a ser realizado
no prximo ano), deve focar na misso de organizar a montagem da infraestrutura
do evento dentro do prazo esperado, para que no ocorram atrasos que podem
trazer maiores custos ao projeto. Para tanto, voc ter que apresentar um produto
ao final da aula, que o cronograma do projeto, demonstrado em um Grfico de
Gantt. Muitas informaes sero necessrias para a elaborao desse cronograma,
e voc, como gerente do projeto, ter que organizar os seguintes itens que o
compem: preparar uma lista de atividades com o prazo de cada uma, identificar as
atividades predecessoras e sucessoras, montar um diagrama de rede e, finalmente,
elaborar o cronograma. A EAP desse projeto nos mostra todas as atividades que
devero ser realizadas.

Figura 2.2 | EAP bsica de montagem da infraestrutura do prximo Rock in Rio

CIDADE DO ROCK

REAS DO REAS DE
PALCO MUNDO
PBLICO LAZER

CONCHA PISO DE
ACSTICA MADEIRA
TELO ILUMINAO GRAMADO PARQUE
TEMTICO

BANHEIRO
GRAMADO
LOJAS

BARES
BANCOS

ENFERMARIA

Fonte: elaborada pelo autor.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 81


U2

O gerente de projetos sabe que as construes do Palco Mundo, da rea do


pblico e das reas de lazer podem ser feitas ao mesmo tempo. Para a construo
das atividades do Palco Mundo, h uma sequncia que deve ser seguida: a
colocao do piso de madeira (que demora dez dias) deve estar pronta para que
a instalao da concha acstica (que demora oito dias) e a colocao do telo
(que leva quatro dias) possam ser iniciadas (ao mesmo tempo), alm do que a
iluminao (que demora cinco dias) s poder ser instalada quando a concha
acstica e o telo estiverem finalizados. J na construo da rea do pblico, h
as seguintes diretrizes: a primeira coisa a ser feita a colocao do gramado (que
vai demorar 60 dias); aps a finalizao do gramado, sero instalados os banheiros
(em um tempo previsto de dez dias); depois da finalizao da instalao dos
banheiros, sero instalados os bares (com previso de instalao de 15 dias); aps
a finalizao dos bares, ser estruturada a enfermaria (que demora 15 dias); e, aps
a finalizao da enfermaria, sero estruturadas as lojas (tarefa que vai levar 90 dias).
Por fim, para as reas de lazer, h as seguintes recomendaes: a colocao do
gramado a primeira tarefa a ser feita (e leva 30 dias); quando o gramado estiver
pronto, feita, ao mesmo tempo, a construo do parque temtico (em 60 dias) e
a colocao dos bancos (em 8 dias). Agora, basta elaborar o cronograma!

Vale lembrar que todos esses elementos fazem parte do produto desta seo
(cronograma), que a segunda etapa na elaborao do plano de gerenciamento de
escopo, tempo e custos do projeto, que deve ser feito ao longo dessa Unidade 2.

Boa aula!

No pode faltar

Ol! Que bom rev-lo aqui na Seo 2.2. Depois que voc j conheceu o
escopo, o gerenciamento de escopo e as documentaes que os cercam,
hora de preparar o plano de gerenciamento do tempo, organizando as atividades,
inserindo a sequncia delas e determinando seus prazos, o que ser visualizado
atravs de um cronograma do projeto.

Entretanto, como fazemos para determinar tais atividades? O objetivo principal


de gerenciar tempo em projetos utilizar de alguns processos para planejar as
datas de incio e trmino do projeto e garantir os prazos definidos no cronograma
de atividades fechado com o patrocinador e com os stakeholders. Os principais
processos que auxiliam na gesto do tempo esto descritos na Figura 2.3. Veja que
h uma sequncia lgica nesta lista, justamente para que o gerente de projetos
no se perca e possa efetuar seu plano com o mximo de assertividade.

82 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Figura 2.3 | Processos da gesto do tempo

Definies das Sequenciar Estimativa de recursos Estimativa de durao Desenvolvimento Controle do


atividades atividades de atividades de atividades docronograma cronograma

Fonte: adaptada de PMBOK (2013).

O escopo e a EAP (vistos na seo anterior) so bases importantes para o


desenvolvimento do gerenciamento do tempo, pois eles trazem, de forma detalhada,
todas as atividades que devero ser feitas para que o produto do projeto possa
ser entregue, aparecendo como o primeiro passo da elaborao do cronograma:
definio das atividades. Mas no basta apenas entregar o produto do projeto,
j que precisamos entreg-lo dentro de um prazo predefinido. Isso s ser feito
quando o gestor do projeto conseguir organizar as atividades do projeto, de acordo
com o passo a passo apresentado na Figura 2.3. Esses processos nos mostram
uma maneira organizada de preparar o produto final, que o cronograma, alm de
permitir um gerenciamento mais fcil dele. Voc conseguiria fazer algo se recebesse
um plano totalmente fora de ordem? Usando algumas analogias, conseguiria abotoar
a camisa sem antes pregar o boto? Conseguiria pregar um boto sem antes ter
linha e agulha? Conseguiria usar as ferramentas sem antes definir qual ser a tarefa?
Pois esse o desafio da gesto do tempo de um projeto. Os gerentes de projetos
so muito cobrados por tempo e custos, e, muitas vezes, quando recebem projetos
para administrar, ouvem a seguinte frase padro: tem que entregar tudo at o dia
X, e, para isso, voc no pode gastar mais do que Y, OK?. Diante dessa presso,
os gerentes de projetos mais experientes conseguem administrar a ansiedade,
propondo, inicialmente, trabalhos em conjunto com especialistas e agendando
reunies de definio de tempo e sequncia de atividades, para, s depois, voltar ao
sponsor e empresa para apresentar as datas planejadas para o projeto.

Ainda como parte da definio das atividades do projeto, temos a utilizao


de marcos (ou milestones), que so pontos significativos do projeto, tais como:
a entrega do produto final, a entrega dos pacotes definidos na EAP, reunies
importantes de apresentao do projeto e datas importantes, como a de
fechamento de contratos e da validao de entregas crticas.

Depois que os responsveis definiram as atividades do projeto, eles devem


sequenciar as atividades e, nesse processo, o time de especialistas fundamental, pois
so esses profissionais que detm a experincia e o conhecimento para determinar
esse passo. O objetivo desse processo obter um diagrama de rede completo,
com todas as atividades que precisam ser realizadas e suas inter-relaes, sendo
mostradas em um desenho, conforme Figura 2.4. Nesse diagrama, cada atividade
colocada em um quadro, em uma sequncia lgica, onde setas mostram as relaes

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 83


U2

de dependncias entre elas desde o incio do projeto at a sua finalizao. Ou seja,


o diagrama de rede um roteiro que exibe como todas as atividades especficas se
encaixam para cumprir o escopo do projeto. A base para um bom diagrama de rede,
exemplificado na Figura 2.4, comear pela elaborao da lista de precedncia (que
vai gerar um Mtodo do Diagrama de Procedncia (MDP) ou Atividade no N (ANN)),
em que o gerente de projetos consegue atuar de modo a preparar os dados para
o diagrama. Para isso, os responsveis pelo diagrama devem fazer trs perguntas
para cada atividade do projeto: 1 - Quais outras atividades devem ser finalizadas
antes que essa atividade possa ser iniciada? Ou seja, a finalizao de uma atividade
precedente obrigatria para iniciar a prxima atividade? Por exemplo, se quisermos
pintar uma parede, isso s pode ser feito aps a sua construo; 2 - Quais atividades
podem ser feitas ao mesmo tempo que essa atividade? Em outras palavras, ao pintar
a parede, existe alguma atividade que pode ser feita simultaneamente a essa?; 3 -
Quais atividades no podem ser finalizadas imediatamente depois que essa atividade
finalizada? Ou seja, depois que eu pintei a parede, posso reboc-la? (GIDO;
CLEMENTS, 2015). Fazendo essas perguntas, conseguimos estabelecer quatro tipos
de relacionamento lgico entre as atividades: a) Trmino para incio (TI) (a atividade
predecessora deve terminar antes da sucessora); b) Incio para incio (II) (a atividade
predecessora deve comear antes, ou junto sucessora); c) Trmino para trmino
(TT) (a atividade predecessora deve acabar para que a sucessora acabe); e incio para
trmino (IT) (uma atividade deve comear antes que a prxima acabe).

Figura 2.4 | Diagrama de rede


Conseguir Desmontar
voluntrios. quiosque.
7 11
Construir Pintar
quiosque. quiosque.
9 10
Comprar
Limpar.
materiais.
8 12
Fonte: Gido e Clements (2015).

Pelo diagrama da Figura 2.4, podemos ver que cada atividade numerada
(poderia aparecer uma letra para cada tarefa, tambm) para facilitar a construo de
um diagrama mais sucinto (em que o nome da tarefa no apareceria, mas apenas
sua categorizao por um nmero ou letra). Pela imagem, percebemos que as
atividades 7 (conseguir voluntrios) e 8 (comprar materiais) poderiam ser realizadas
ao mesmo tempo. Alm disso, podemos ver que a atividade 9 s pode ser feita
aps a finalizao das atividades 7 e 8 e, quando a atividade 10 for finalizada, as
atividades 11 e 12 podem ser realizadas simultaneamente.

84 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Exemplificando

Exemplo de trmino para incio (TI): preciso terminar a camisa para


pregar os botes. Esse tipo de relacionamento o mais comum.

Exemplo de incio para incio (II): Uma empresa s vai divulgar uma
promoo nas redes sociais e meios de comunicao quando ela
iniciar na loja fsica.

Exemplo de trmino para trmino (TT): Campanhas promocionais que


s acabam quando o estoque acabar. Isso liga o trmino da campanha
ao final do estoque.

Exemplo de incio para trmino (IT): Voc quer trocar o gerente de


projeto, mas s pode faz-lo quando o novo tiver conhecimento para
iniciar. Quando o novo gerente de projetos iniciar, voc finalizar o
outro contrato. Esse tipo de relacionamento pouco utilizado.

Depois que sequenciamos as atividades, podemos fazer uma estimativa de


recursos da atividade. Estimar recursos para atividades o processo de quantificar
o material, as pessoas, os equipamentos e/ou suprimentos que devero ser
utilizados para realizar cada atividade. Nessa estimativa, pode at aparecer o nome
da pessoa responsvel por cada tarefa, conforme exemplo da Figura 2.5.

Figura 2.5 | Estimativas de recursos por atividade


Tarefa TO TM TP Recurso
2 pedreiros
Subir colunas 5d 7d 9d
2 ajudantes
1 pedreiro
Montagem da laje 1d 2d 3d
1 ajudante
1 pedreiro
Passagem de condutes eltricos 2d 3d 4d
1 ajudante
2 pedreiros
Concretagem da laje 2d 4d 6d
2 ajudantes
2 pedreiros
Madeiramento do telhado 3d 5d 7d
2 ajudantes
1 pedreiro
Cobrir com telhas 4d 6d 11d
2 ajudantes
Pintura do teto 3d 4d 5d 1 pedreiros
Instalao de lmpadas 1d 2d 3d 1 ajudante
Fonte: Barbosa (2012).

Repare que neste exemplo da Figura 2.5, temos a estimativa de tempo otimista
(TO), realista (TM) e pessimista (TP), e tambm o tipo de recurso necessrio e
a quantidade dele. Lembre-se de que podemos tambm inserir nas estimativas

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 85


U2

equipamentos, salas, telefones etc. O importante identificar os recursos, as


especialidades e o tempo necessrio para cada um em cada atividade.

Por esse exemplo da Figura 2.5, podemos entrar no prximo passo da


elaborao do cronograma, que fazermos uma estimativa de durao de
atividade. Esse um processo no qual calculamos a durao das atividades que
estaro no cronograma. As estimativas de durao so fornecidas por pessoas
ou grupos do time do projeto que possuem mais experincia com a atividade
especfica. A estimativa, normalmente, elaborada prograssivamente. Nesse
processo, a qualidade dos dados fornecidos muito importante. Uma das tcnicas
mais utilizadas de estimativa de durao das atividades conhecida como PERT
(Program Evaluation and Review Technique), que se baseia em trs estimativas:
uma mais otimista (ou mais curta) para a realizao de uma atividade do projeto
(TO), uma de durao mais provvel para ele (TM) e uma mais pessimista (mais
longa) para cada tarefa (TP). A partir delas, utilizado o seguinte clculo para
estimarmos o tempo (TE) que levar cada tarefa:
to + 4tm + tp
te =
6
Quando conseguimos estimar o tempo que levar cada tarefa, podemos incluir
isso no nosso diagrama de rede, conforme Figura 2.6:

Figura 2.6 | Diagrama de setas com tempo estimado para preparar o caf da
manh

Fonte: <http://jkolb.com.br/wp-content/uploads/2015/01/Diagrama-de-Setas.png>. Acesso em: 3


jun. 2016.

Um desdobramento complementar do diagrama de rede um diagrama


baseado no CPM (Critical Path Method, ou mtodo do caminho crtico). No CPM,

86 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

no temos apenas informaes sobre a durao de cada atividade, mas tambm


sobre as datas mais cedo e mais tarde nas quais esta atividade pode acontecer. A
data mais cedo da atividade (TC) a menor data em que a atividade deve acontecer,
desde que as anteriores ocorram nas duraes previstas, conforme Figura 2.7:

Figura 2.7 | Data mais cedo


4 10
Instalar
dispositivos de
carregamento (6)

8 20 20 30
Limpar e reparar Carregar
internos da torre catalisador na torre
(12) (10)

10 18
Regenerar
catalisador gasto
(8)

Clculo das datas mais cedo


Fonte: Stonner (2013).

Vejam que a atividade Carregar catalisador na torre depende das trs


atividades predecessoras: instalar dispositivos de carregamento, que termina na
hora 10, limpar e reparar internos da torre, que termina na hora 20, e regenerar
catalisador gasto, que termina na hora 18. Como necessrio que todas as
atividades predecessoras terminem para que a prxima atividade inicie, isso nos
mostra que o momento mais cedo em que a atividade carregar catalisador na
torre pode iniciar na hora 20. Para calcular as datas mais cedo de um diagrama
de precedncias, seguimos da esquerda para a direita, ou seja, do incio ao fim,
somando as duraes das atividades e, quando houver duas ou mais atividades
convergindo para uma sucessora, a data mais cedo de incio desta sucessora a
maior dentre as datas que nela convergem (STONNER, 2013).

A data mais tarde do evento (TT) a maior data em que o evento pode ocorrer
sem atrasar a concluso do empreendimento, conforme Figura 2.8.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 87


U2

Figura 2.8 | Data mais tarde

Iniciar quebra do
refratrio (18)
12 30

Medir espessura
Montar andaime dos tubos da
interno (8) radiao (6)
4 12 14 20

Remover
skinpoints (2)
16 18

Clculo das datas mais cedo


Fonte: Stonner (2013).

Neste exemplo, a atividade montar andaime interno a predecessora das


atividades "iniciar quebra do refratrio, que inicia na hora 12, medir espessura
dos tubos da radiao, que inicia na hora 14, e remover skinpoints, que inicia na
hora 16. Como necessrio concluir a atividade montar andaime interno antes
do incio de todas as outras atividades, isso nos leva a ver que o momento mais
tarde que a atividade montar andaime interno pode terminar 12. Para calcular as
datas mais tarde de um diagrama de precedncias, siga da direita para a esquerda,
subtraindo as duraes das atividades e, quando houver duas ou mais atividades
partindo de uma mesma predecessora, a data mais tarde de finalizao desta
predecessora a menor dentre as datas que dela divergem (STONNER, 2013).

O diagrama do caminho crtico oriundo do diagrama de precedncia, e


combina as tcnicas de PERT e CPM. O caminho crtico de um projeto aquele
cuja sequncia no contm folgas, ou seja, o caminho mais longo do projeto.
Por isso, caso alguma atividade que faz parte do caminho crtico atrase, o projeto
como um todo atrasa tambm.

Exemplificando

Para calcular o caminho crtico, temos que somar as duraes de


todas as atividades em todos os caminhos. O caminho que tiver a
maior durao o caminho crtico.

88 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Figura 2.9 | Caminho crtico


D=1

B D=4

D=3 D=2 E D=6

A C G
D=5
D=3
F

Fonte: Rodrigues (2012).

No exemplo acima, os clculos ficam assim:

O primeiro caminho possvel do projeto A, B, E, G soma um


total de 14 horas (A, B, E, G = 3 + 1 + 4 + 6 = 14). O segundo
caminho possvel, A, C, E, G, soma 15 horas (A, C, E, G = 3 +
2 + 4 + 6 = 15). J, o terceiro caminho possvel, A, D, F, G,
soma 17 horas (A, D, F, G = 3 + 3 + 5 + 6 = 17). Assim, aps
este clculo, podemos ver que o caminho crtico A, D, F,
G. Os outros dois caminhos possuem folga.

As folgas so perodos de tempo que as atividades de um projeto podem atrasar


sem afetar o prazo final do projeto planejado no cronograma. Vamos calcular a
folga dos caminhos que encontramos no exemplo acima? Acompanhe:

A, B, E, G = 3 + 1 + 4 + 6 = 14 17 (dias do caminho crtico) = 3 dias.

A, C, E, G = 3 + 2 + 4 + 6 = 15 17 (dias do caminho crtico) = 2 dias.

Com isso, conclui-se que nesses caminhos podemos atrasar tarefas em at trs
e dois dias que no haveria um atraso na finalizao do projeto. Uma observao
importante que apenas atividades que no participam do caminho crtico
possuem folga.

Pesquise mais
Para entender melhor o processo de folga, consulte: <https://www.
youtube.com/watch?v=2yRQLMVVasc> e <https://www.youtube.com/
watch?v=UJ6oYMcyD_g&list=PLANVQdy4yeR2X4GX-DgaD8M7NDRH
FTnjb>. Acesso em: 28 maio 2016.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 89


U2

Em caso de emergncias, quando o projeto est atrasado, o gerente de


projetos pode usar duas tcnicas para tentar entreg-lo em dia: a compresso (que
a diminuio do atraso do projeto pela incluso de mais pessoas para fazer uma
mesma atividade crtica em menos tempo) e o paralelismo (que a execuo de uma
atividade do projeto ao mesmo tempo em que outra, mesmo que uma seja a sua
predecessora). Ambas as tcnicas aumentam o risco e comprometem os custos do
projeto: a primeira, pelo fato se ter de colocar mais pessoas fazendo a mesma coisa; e
a segunda (ainda mais arriscada) porque aumenta a possibilidade de retrabalho.

Reflita

Um projeto em andamento apresenta atrasos. Voc imagina como


seria possvel recuperar o atraso caso ele ocorra no incio do projeto?
E se o atraso for identificado j prximo ao fim do projeto, como fazer
para recuper-lo?

Depois da estimativa da durao das atividades do projeto, precisamos fazer o


desenvolvimento docronograma. Com a sequncia de atividades, recursos e durao,
podemos estabelecer um cronograma, que uma lista de atividades em ordem
sequencial que mostra as dependncias, os recursos e os valores de cada atividade.
Normalmente, os gerentes de projetos utilizam-se de ferramentas e softwares para
essa execuo. A ferramenta mais utilizada para controle e visualizao do andamento
das atividades de um projeto o grfico (ou diagrama) de Gantt, representado na
Figura 2.10. Ele um grfico de barras horizontais que mostra de forma ilustrada as
informaes de um projeto, como: o tempo, as pessoas envolvidas, as tarefas de
cada um, o tempo de durao das tarefas, os prazos e recursos, e mostra tambm
tambm o andamento das atividades, o que permite o controle do cronograma pela
comparao daquilo que era previsto com o que realmente aconteceu. Na Figura
2.10, as clulas escuras representam o planejamento da atividade, enquanto que as
marcaes com X mostram aquilo que aconteceu na prtica.

Figura 2.10 | Grfico ou diagrama de Gantt


Atividades

Instalar cabos

Encaixar lminas de cobertura

Instalar UPS

Fonte: adaptada de Keeling (2014).

90 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Assimile

O cronograma representa o planejamento de tempo em um projeto,


que mostra a data planejada para o incio e a data calculada para o final
de cada entrega ou atividade, sinalizando o final do projeto.

Pesquise mais
Para trabalhar nos modelos de mercado, leia o livro: VARGAS, Ricardo.
Manual prtico do plano de projetos:utilizando o PMBOK Guide.5.
ed.Rio de Janeiro:Brasport,2014.288p.

E veja, no link a seguir, um exemplo de construo de cronograma no MS


Project, para que voc fixe seu conhecimento. Disponvel em: <https://
www.youtube.com/watch?v=Z4o5DnBs-VA&list=PLGzr5PC9lQ3-
nP9qRXWM-4WOZRobaxd_P>. Acesso em: 29 maio 2016.

O cronograma o maior objetivo de entrega desta seo, portanto, fique


atento. Voc pode, atravs de softwares especializados em montagem de EAP,
import-la diretamente para o MS Project (ou outro softwares) e j ter uma lista
com pacotes e subtarefas organizados. A partir disso, bastaria incluir o recurso e
preparar as precedncias que o seu cronograma estar feito!

Aproveite!

Sem medo de errar

Que bom que voc est acompanhando nosso material! Vamos, agora, resolver
a questo da gesto de tempo do projeto Rock in Rio? Primeiramente, busque
fazer uma lista de atividades e precedncia para sequenciar as tarefas a serem
realizadas. Lembre-se de que necessrio listar as atividades numa ordem lgica
e demonstrar as predecessoras e sucessoras de cada atividade. Aps esta lista
ou tabela confeccionada, desenhe o diagrama de rede, incluindo a estimativa de
durao de cada atividade. Finalmente, usando o diagrama como base, elabore um
cronograma mostrando as atividades no tempo, as tarefas predecessoras e o prazo
final de entregado projeto, utilizando o grfico de Gantt.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 91


U2

Ateno

O ponto crtico deste exerccio montar uma lista de atividades e


precedncia muito caprichada. Seu cronograma poder ser feito
at em planilha de clculo, embora voc possa recorrer a softwares
especializados, como o Project da Microsoft, por exemplo.

Agora que voc j treinou e domina a teoria, apresente a lista de atividades com
precedncia, o diagrama de rede e o cronograma para o projeto do Rock in Rio,
relembrando que esta atividade denominada de Etapa 2, que compe o plano de
gerenciamento de escopo, tempo e custos do projeto. Mos obra!

Avanando na prtica

Projeto Casa da Praia

Descrio da situao-problema

Voc um gerente de projetos experiente e est de frias no litoral. Sua famlia


sempre sonhou em ter uma casa na praia e, agora que voc est com tempo, quer
preparar uma surpresa para todos. Nesse caso, voc ter que mostrar para famlia o
escopo de sua casa de praia de modo fcil e ilustrativo e, para isso, voc ter de fazer
a lista de atividades e precedncia, o diagrama de redes e um cronograma. Claro que
voc fez sua EAP, como est apresentada na Figura 2.11, que servir de base para
estes entregveis. Preste ateno soma dos dias e s predecessoras.

Figura 2.11 | EAP Casa da praia


1 Casa da praia

1.1 Comprar terreno (30 dias) 1.2 Contratar arquiteto (30 dias) 1.3 Preparar Terreno (30 dias) 1.4 Fazer fundao (40 dias) 1.5 Fazer a casa (230 dias)

1.1.1 Escolher terreno (10 dias) 1.2.1 Conhecer arquitetos (5 dias) 1.3.1 Terraplanagem (15 dias) 1.4.1 Estudo do solo (5 dias) 1.5.1 Levantar paredes (50 dias)

1.1.1.1 Verificar documentao (10 dias) 1.2.1.1 Solicitar oramentos (5 dias) 1.3.1.1 Fechamento com muros (15 dias) 1.4.1.1 Definir tipo de fundao (3 dias) 1.5.1.1 Parte hidraulica (30 dias)

1.1.1.1.1 Fechar contrato (10 dias) 1.2.1.1.1 Aprovar projeto (20 dias) 1.4.1.1.1 Executar fundao (32 dias) 1.5.1.1.1 Parte eltrica (40 dias)

1.5.1.1.1.1 Acabamento (110 dias)

Fonte: elaborada pelo autor.

92 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Lembre-se

No diagrama de redes, alm de determinar a sequncia e as


dependncias, voc acha o caminho crtico, que aquele que, por no
ter folgas, no pode ser atrasado, sob o risco de atrasar todo o projeto.

Resoluo da situao-problema

Podemos partir para a tabela de atividades e durao, ou lista de precedncia


(Quadro 2.7), para depois construirmos o diagrama.

Quadro 2.7 | Lista de itens da construo da casa


Atividades Referncia Predecessora Durao
1.1 Comprar terreno 30
1.1.1 Escolher terreno A 10
1.1.1.1 Verificar documentao B A 10
1.1.1.1.1 Fechar contrato C B 10
1.2 Contratar arquiteto 30
1.2.1 Conhecer arquitetos D - 5
1.2.1.1 Solicitar oramentos E D 5
1.2.1.1.1 Aprovar projeto F E 20
1.3 Preparar terreno 30
1.3.1 Terraplanagem G F 15
1.3.1.1 Fechamento com muros H G 15
1.4 Fazer fundao 40
1.4.1 Estudo do solo I C 5
1.4.1.1 Definir tipo de fundao J I 3
1.4.1.1.1 Executar fundao K J 32
1.5 Fazer a casa 230
1.5.1 Levantar paredes L G, K 50
1.5.1.1 Parte hidrulica M L 30
1.5.1.1.1 Parte eltrica N L 40
1.5.1.1.1.1 Acabamento O M 110
Fonte: elaborado pelo autor.

Repare que os itens-mes, correspondem soma das atividades referentes a


este entregvel, e que a somatria de dias de todas as atividades no o total de
dias do projeto. Com o diagrama de redes que conseguiremos visualizar o prazo
final desse projeto, conforme Figura 2.12:

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 93


U2

Figura 2.12 | Diagrama de redes do projeto Casa da Praia


I
5
A B C J K
10 10 10 3 32
INCIO
L M O
D E F
50 30 110
5 5 20
G H
15 15 N FINAL
40
Fonte: elaborada pelo autor

Agora est fcil definir o caminho crtico, que o caminho com maior durao
e sem folgas. Nesse caso, a sequncia de atividades: A B C I J K
L M O, que totaliza 260 dias, ou seja, neste caminho, se qualquer atividade
atrasar, isso atrasar o projeto como um todo. O prximo passo agora seria definir
o cronograma, transcrevendo os dados do diagrama de redes no Grfico de Gantt,
conforme Figura 2.13:

Figura 2.13 | Cronograma da casa da praia

Fonte: elaborada pelo autor.

Com este cronograma, voc determina seu plano de tempo, que parte
importante do plano geral do projeto.

Faa voc mesmo

Estabelea, agora, um quadro de atividades, um diagrama de rede e


um cronograma para as atividades que voc far amanh. Veja que
isso no fcil nem simples, mas primordial para compor qualquer
projeto. Lembre-se de que planejar melhor que corrigir!

94 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Faa valer a pena

1. O que o caminho crtico de um projeto?


a) o conjunto de atividades de um recurso.
b) a lista de atividades que no possuem recursos alocados, por isso
esto crticos.
c) um conjunto de atividades em que, entre elas, h uma pequena folga.
d) o maior caminho do projeto e no possui folgas.
e) o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentos ou
suprimentos no projeto.

2. Um gerente de projetos quer elaborar uma ferramenta para desenvolver


e controlar o cronograma do projeto.
Qual artefato da gesto do projeto possibilita essa ao?
a) A lista de estimativa de durao de atividade.
b) A declarao de escopo do projeto.
c) O grfico de Gantt do projeto.
d) A definio de time para o projeto.
e) O processo de planejamento estratgico do projeto.

3. O gerente de projetos assumiu em uma reunio que, mesmo com um


atraso de trs dias em algumas atividades, seu projeto ainda manter sua
data final sem alterao.
O que mais provavelmente leva o gerente do projeto a ter essa firmeza em
sua afirmao?
a) A definio do escopo do projeto.
b) As premissas de implantao j definidas.
c) O fato de as atividades no estarem no caminho crtico e terem uma
folga maior ou igual a trs dias.
d) O plano de mudana no tempo do projeto.
e) A falta de controle total do cronograma do projeto.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 95


U2

96 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Seo 2.3
Financiamento e viabilidade do projeto

Dilogo aberto

Caro aluno, aps nossa misso de conhecer e praticar os principais conceitos


de projetos, atravs do entendimento dos fundamentos, das boas prticas, do
planejamento do escopo e do tempo, agora, chegou o momento de estudarmos
a viabilidade de um projeto.

Voc, como gerente de projetos do grupo responsvel por organizar a


montagem da infraestrutura do Rock in Rio do prximo ano, recebeu a misso de
ver o quo vivel realizar esse empreendimento, sabendo que, se o mesmo capital
que vai ser investido nessa tarefa fosse aplicado em um banco, os investidores,
no final do perodo, receberiam uma taxa de juros 8,5%. Para tanto, voc ter
que apresentar um produto ao final da aula, que o documento de viabilidade
econmico-financeira do projeto, calculando payback, VPL e TIR dele, trazendo
um parecer sobre se o projeto vivel ou invivel, em termos financeiros.

Para fazer isso, h um quesito a mais nesse cenrio: uma cidade do interior
tambm se candidatou para ser a sede do evento, trazendo benefcios de descontos
nos impostos e garantindo a mesma taxa da capital de 8,5% de retorno, caso o
evento seja l. Nesse caso, voc tem dois projetos para fazer os clculos e apontar
qual o melhor para a empresa em que voc atua como gerente de projetos.

Os investidores que faro a montagem da infraestrutura do Rock in Rio


vo receber 30% do valor total que se espera da venda de ingressos, tanto do
show como do parque temtico. A seguir, na Tabela 2.1, temos as informaes
necessrias para essa anlise de viabilidade econmico-financeira do projeto:

Tabela 2.1 | Dados para anlise da viabilidade econmico-financeira do projeto

Se o projeto acontecer no Rio de Janeiro, por sete meses de uso (190 dias
de montagem da estrutura mais duas semanas do evento), o aluguel do
terreno ficar em R$ 12.000.000,00. Sero gastos mais R$ 6.000.000,00 na
construo, incluindo as estruturas do palco giratrio, concha acstica, telo,
iluminao, rea do pblico (gramado, banheiro, lojas, bares e enfermaria); reas
de lazer (parque temtico, gramado e bancos) e outras despesas (funcionrios,
transportes, alimentao, tributos etc.). A estimativa que o local tenha um

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 97


U2

pblico de 350.000 pessoas no ambiente de shows e 15.000 pessoas no


parque temtico, ou seja, ao todo sero 365.000 pessoas em quatro dias
de evento. Os preos dos ingressos sero de R$ 200,00 por pessoa para os
shows e R$ 80,00 reais por pessoa para o parque temtico.

Projeto Rock in Rio Na cidade do Rio de Janeiro:

Investimentos Taxa = 8,5% (taxa que o investidor receberia se deixasse o


dinheiro aplicado no banco nesse perodo).

Pagamento do aluguel mais construo da estrutura = R$ 18.000.000,00


em seis parcelas iguais de R$ 3.000.000,00. A primeira parcela paga seis
meses antes do evento; a segunda parcela paga cinco meses antes do
evento e, assim, consecutivamente, com pagamentos mensais.

Recebimentos estimados (30% do total da venda de ingressos):

1) Estimativa de venda de 350.000 ingressos a um preo unitrio de R$ 200,00


R$ 70.000.000,00 30% R$ 21.000.000,00, que sero recebidos
quatro parcelas iguais por ms, a serem pagas do segundo ao quinto ms
anteriores ao incio do evento.

2) Estimativa de venda de 15.000 ingressos do parque temtico a um preo


unitrio de R$ 80,00 R$ 1.200.000,00 30% R$ 360.000,00 a serem
recebidos em quatro parcelas iguais por ms, do segundo ao quinto ms
anteriores ao evento.

Total de receita: R$ 21.360.000,00.

Projeto Rock in Rio Na cidade do interior

Na cidade do interior, o investimento para o pagamento do aluguel mais os


gastos com a construo (incluindo as estruturas do palco giratrio, concha
acstica, telo, iluminao, rea do pblico, como gramado, banheiro, lojas,
bares e enfermaria; reas de lazer, como parque temtico, gramado e bancos
e outras despesa, como com funcionrios, transportes, alimentao, tributos
etc. ser de R$ 4.400.000,00. Porm, o espao menor e a expectativa
que, nos quatro dias de evento, o pblico total nos shows seja de 160.000
pessoas e o pblico total do parque temtico seja de 5.000 pessoas.

Investimentos Taxa = 8,5% (taxa que o investidor receberia se deixasse o


dinheiro aplicado no banco nesse perodo).

Pagamento do aluguel mais construo da estrutura = R$ 4.400.000,00 em


seis parcelas iguais de R$ 733.333,33. A primeira parcela paga seis meses

98 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

antes do evento; a segunda parcela paga cinco meses antes do evento e,


assim, consecutivamente, com pagamentos mensais.

Recebimentos estimados (30% do total da venda de ingressos):

1) Estimativa de venda de 160.000 ingressos a R$ 200,00 por pessoa R$


32.000.000,00 30% R$ 9.600.000,00 que sero recebidos em quatro
parcelas iguais por ms, a serem pagas do segundo ao quinto ms anteriores
ao incio do evento.

2) Estimativa de venda de 5.000 ingressos do parque temtico a R$ 80,00


por pessoa R$ 400.000,00 30% R$ 120.000,00, a serem recebidos
em quatro parcelas iguais por ms, a serem pagas do segundo ao quinto ms
anteriores ao evento.

Total de receita de R$ 9.720.000,00.

Informaes complementares:

Todo esse capital prprio, no h nenhum emprstimo por parte dos


empreendedores. Claro que a venda ingressos antecipada ajuda a amortizar
o investimento.
Fonte: elaborada pelo autor.

Lembre-se de que o documento de viabilidade do projeto a Etapa 3,


que vai compor o produto dessa unidade de ensino denominado de Plano de
gerenciamento de escopo, tempo e custos do projeto. Bom exerccio!

No pode faltar

Que bom t-lo aqui novamente! Nesta seo, vamos fazer o estudo para
vermos se um projeto vivel ou invivel. Mas afinal, o que significa a palavra
vivel? O Dicionrio Aurlio (2016) define vivel como sendo aquilo que pode
ser feito ou executado; aquilo que tem chances de durar ou sobreviver. Ento,
podemos concluir que a anlise de viabilidade o estudo que analisa se um
empreendimento (projeto, ideia ou servio) pode dar certo, ou seja, pode ter xito.
s vezes, fazemos essa anlise intuitivamente, quer ver? vero, est calor, e voc
decide ir para a praia, porm a previso do tempo prev chuva justamente naquele
final de semana. Nesse momento, o que passa pela sua cabea? Posso esperar pelo
outro final de semana? Devo gastar meu dinheiro e tempo e viajar nesse final de
semana? A estrada estar boa? Ou seja, quando voc faz esses questionamentos,
voc est analisando a viabilidade de ir ao litoral, com risco de pegar uma chuva na
praia, certo? Pois isso tambm acontece na anlise de viabilidade de um projeto.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 99


U2

Quando um projeto est na fase de avaliao, feito o estudo da sua viabilidade,


para que a empresa consiga enxergar se deve lev-lo adiante. Para isso, a empresa
deve levar em considerao diversos aspectos para entender se ele executvel
(exequvel), conforme Figura 2.14:

Figura 2.14 | Tipos de viabilidades a serem analisadas em projetos


Econmico-financeira

Tcnica

Legal

Operacional

Ambiental

Mercadolgica

Poltica

Fiscal

Localizao

Estratgica

Fonte: adaptada de Enes (2015).

Todos os tipos de anlises de viabilidade destacados na Figura 2.14 influenciam


muito na deciso de dar sequncia ou no a um projeto. Alm disso, anlises de
viabilidade tambm so exigidas no momento em que uma empresa est negociando
um financiamento externo (em bancos e fundos de investimento, por exemplo), j
que vrios pr-requisitos so exigidos para que o sponsor (patrocinador) concorde
em liberar os recursos financeiros para aquele empreendimento especfico. Vamos
detalhar cada tipo de viabilidade econmica, conforme Enes (2015)?

A anlise econmico-financeira a mais conhecida e utilizada em projetos,


tendo o objetivo de verificar se o projeto atende s exigncias de lucratividade dos
sponsors (investidores internos ou externos), para que eles decidam se devem investir
ou no no empreendimento apresentado. Esse tipo de anlise estuda diferentes tipos
de investimento para certificar se o projeto tem a capacidade de pagar possveis
emprstimos utilizados, bem como mede se o projeto ser rentvel. O que passa

100 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

pela cabea do investidor o seguinte: se ele possui, por exemplo, um milho de


reais para fazer um novo projeto, esse negcio dar um retorno financeiro maior ou
menor do que se ele aplicasse a mesma quantidade de dinheiro (no caso, um milho
de reais) no mercado financeiro (em aplicaes bancrias, aes etc.)? Em outras
palavras, a anlise econmico-financeira de um projeto deve responder s seguintes
dvidas do investidor: vale a pena comear um novo projeto que envolve muito
trabalho com pessoas, planejamento, organizao etc. se os bancos esto pagando
juros altos que eu poderia ganhar sem esforo algum? Ou seja, se o dinheiro ficar
no banco ou em outros investimentos financeiros, sua rentabilidade ser maior (e
sem tanto trabalho) do que o retorno que pode ser alcanado com o investimento
no projeto? Apenas se o retorno financeiro do projeto for maior do que os ganhos
com juros ou dividendos que poderiam ser obtidos no mercado financeiro que o
projeto ser visto como vivel em termos econmico-financeiros.

Pesquise mais
Veja este caso de estudo de viabilidade. Ele bem interessante e
mostra um processo de clculo bem estruturado.

ALMEIDA, Paoline Levy Pereira. et al. Um estudo sobre a viabilidade


econmica: o caso de um hotel na cidade de Campina Grande PB.
2008.Disponvelem: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos10/532_
Um%20estudo%20sobre%20viabilidade%20economica%20o%20
caso%20de%20um%20hotel%20na%20cidade%20de%20Campina%20
Grande%20%20PB%202.pdf>. Acessoem:14 jun. 2016.

Para sabermos se um projeto vivel financeiramente, existem trs indicadores


bsicos que so muito utilizadas nessa mensurao: o payback simples, o Valor
Presente Lquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR). Basicamente, necessrio
que seja elaborado o fluxo de caixa do projeto para poder trabalhar com esses
indicadores. Mas o que o fluxo de caixa? Fluxo de caixa a somatria de
pagamentos e de recebimentos de um empreendimento, alocados no tempo, em
datas ou perodos especficos, ou seja, uma projeo para perodos futuros de
todas as entradas e sadas de recursos financeiros da empresa, indicando qual ser
o saldo de caixa para o perodo projetado. Dessa forma, o fluxo de caixa mostra as
datas em que a empresa realizar todos os seus pagamentos, bem como os dias
que entraro dinheiro no caixa, atravs dos recebimentos advindos dos clientes.

O payback simples calcula o prazo necessrio para a recuperao do


investimento feito. bastante utilizado em projetos de risco alto, ou seja, o payback
mostra quantos meses (anos) o investidor precisar esperar para ter o dinheiro que

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 101


U2

investiu de volta. Por esse indicador, o projeto considerado vivel quando o prazo
encontrado como resultado do clculo for menor que o prazo desejado para a
recuperao do investimento.

Exemplificando

Valor total de investimento do projeto: R$ 10.000.000,00.

- Prazo de entrega: um ano. Receita esperada no final do projeto: R$


5.000.000,00 por ano.

- Prazo estipulado pelos investidores para a recuperao do


investimento: quatro anos.

Clculo do payback:

Payback = valor do investimento valor da receita esperada

Logo: payback = R$ 10.000.000,00 R$ 5.000.000,00 = 2 anos.

Concluso: o projeto vivel, pois o prazo de recuperao de dois


anos, menor do que aquele que era esperado (quatro anos).

O payback tambm pode apoiar a deciso entre dois ou mais projetos:

- Valor total de investimento do projeto A: R$ 10.000.000,00.

- Prazo de entrega: um ano. Receita esperada no final do projeto A:

R$ 6.000.000,00 por ano.

Payback do projeto A = valor do investimento valor da receita esperada

R$ 10.000.000,00 R$ 6.000.000 = 1,66 anos

- Valor total de investimento do projeto B: R$ 7.000.000,00.

Prazo de entrega: um ano. Receita esperada no final do projeto B: R$


4.500.000,00 por ano.

Payback projeto B = valor do investimento valor da receita esperada

R$ 7.000.000,00 R$ 4.500.000,00 = 1,55 anos.

102 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Concluso: como o payback do projeto A foi de 1,66 anos e o do projeto


B foi de 1,55 anos, por esse indicador, o projeto B considerado mais
vivel do que o projeto A, pois trar a recuperao do capital investido
em um menor espao de tempo.

O payback simples fcil e rpido de ser calculado, porm ele no abrangente


e deixa pontos descobertos, como: no considera os juros do capital, o foco se d
sobre a varivel tempo e ele no considera a receita aps o perodo de recuperao
do investimento.

O indicador VPL considera uma taxa de desconto do fluxo de caixa, mostrando,


ento, os valores no momento presente, ou seja, o VPL uma frmula que calcula
o valor presente de uma srie de pagamentos futuros, descontando uma taxa
de custo de capital estipulada (esse clculo importante porque o dinheiro que
vamos receber no futuro no vale a mesma coisa que essa quantia no tempo
presente). Esse valor corresponde ao retorno esperado para o projeto, a uma
determinada taxa de custo de capital dentro de um perodo de durao, sendo que
ele ser considerado vivel quando o resultado da equao for maior do que zero
(quanto maior for esse valor, mais vivel ser o projeto). Suponha que voc faa
um investimento inicial de R$ 300 mil em um projeto e espera um recebimento
de R$ 30 mil mensais, em 12 em meses. A princpio, o projeto parece vantajoso
(o investidor gastou R$ 300 mil e ir receber R$ 360 mil), no entanto, nesses 12
meses em que acontecero os recebimentos dos R$ 30 mil, o sponsor poderia
ter aplicado o dinheiro ganhando juros mensais. Ou seja, a uma dada taxa de
custo do capital (juros), voc deseja saber se o projeto vivel ou no. Embora
o clculo seja bem direto, precisamos observar uma coisa importante: como os
recebimentos advindos desse projeto so mensais, a cada ms, os R$ 30 mil vo
perdendo valor. Contudo, os R$ 300 mil gastos inicialmente foram investidos com
valores correntes. Assim, precisamos descontar a taxa do custo do capital de cada
recebimento mensal que ocorrer para saber o quanto ele valeria hoje, e comparar
esse resultado com o valor investido.

Exemplificando

Valor total de investimento do projeto: R$ 10.000,00

- Receita no 1 ano: R$ 2.800,00.

- Receita no 2 ano: R$ 2.900,00.

- Receita no 3 ano: R$ 3.100,00.

- Receita no 4 ano: R$ 3.600,00.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 103


U2

- Taxa de desconto do custo do capital (i): 2% ao ano.

Se somarmos todos os recebimentos (receitas) anuais que esse projeto


vai trazer, encontraramos um valor de R$ 12.400,00 (que maior do
que os R$ 10.000,00 investidos no projeto). No entanto, como esses
recebimentos no aconteceriam imediatamente (mas ao longo do
tempo), teramos que convert-los para um valor presente, descontando
a taxa de custo do capital de cada perodo. A frmula a ser aplicada para
trazer cada valor a ser recebido em valores presentes :
1
F=
(1 + i) n

Onde:
FOnde:
= Entrada de caixa.
iF==taxa de desconto
Entrada de caixado custo do capital.
n = nmero de perodos de tempo.
i = taxa de desconto do custo do capital
n = nmero de perodos de tempo
Dessa forma:

No 1 ano: R$ 2.800,00/(1+2%)1= R$ 2.745,10.

No 2 ano: R$ 2.900,00/(1+2%)2 = R$ 2.787,39.

No 3 ano: R$ 3.100,00/(1+2%)3 = R$ 2.921,20.

No 4 ano: R$ 3.600,00/(1+2%)4 = R$ 3.325,84.

Assim, se somarmos todos os valores a serem recebidos nos


prximos quatro anos, em valores presentes, teramos R$ 11.779,53
(ou seja, aqueles R$ 12.400,00 que sero recebidos nos quatro anos
correspondem a R$ 11.779,53 em valores presentes, com o desconto
de 2% anuais da taxa do custo do capital). Como R$ 11.779,53 um
valor maior do que os R$ 10.000,00 investidos, pelo VPL, esse projeto
vivel.

O VPL ser calculado pela diferena entre os recebimentos futuros


convertidos em valores presentes menos o valor investido no projeto.

VPL = - 10.000 + 2.745,10 + 2.787,39+ 2.921,20+ 3.325,84.

VPL = - 10.000 + 11.779,53.

VPL = + 1779,53.

Concluso: O VPL foi maior do que zero; logo, o projeto vivel.

104 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Para calcular o VPL, use a planilha de clculo contida no link disponvel


em: <http://fazaconta.com/matematica-financeira-val-tir.htm>. Acesso
em: 21 jun. 2016.

J o indicador da TIR tem foco na taxa do custo do capital (enquanto o payback


simples foca no tempo do retorno do investimento, e o VPL, no fluxo de recebimentos
e pagamentos, ou seja, no fluxo de caixa, em uma dada data de referncia). A TIR
uma taxa de desconto hipottica que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com
que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos
retornos dos investimentos, tambm trazidos ao valor presente, ou seja, a taxa que
faz o VPL ser igual a zero. Taxas de retorno de um investimento maiores do que a
TIR demonstram que o projeto vivel em termos econmico-financeiros. Quanto
maior a TIR em relao taxa de custo do capital, mais lucrativo ser o projeto. A
taxa interna de retorno a taxa de juros recebida para um investimento com base
em pagamentos (valores negativos) e recebimentos (valores positivos) que ocorrem,
regularmente, num espao de tempo (mensal, anual), e deve ser comparada a taxas
de investimentos de mercado, ou seja, se o banco pagar mais que o resultado da TIR,
melhor aplicar no banco do que investir no projeto.

Exemplificando
N
Ft
VP = - Capital
t =1 (1 + i) t

Onde:
Onde:
VP = Valor Presente.
VP = Valor
Capital Presente
= Valor do investimento feito.
NCapital = Valor do de
= Quantidade perodos.feito
investimento
Ft = Entrada de capital no perodo t.
N = Quantidade de perodoss
i = taxa interna de retorno (taxa de referncia do mercado ou desconto do
custo do capital.
Ft = Entrada de capital no perodo t
i = taxa interna de retorno (taxa de referncia do mercado ou desconto do custto do capital)

Com os dados do exerccio anterior, teremos:

Taxa de referncia do mercado = 2%

VP (valor presente) = 0 (ele sempre zero no clculo da TIR)

Capital = R$ 10.000,00

N = 4 anos

FT (fluxo de caixa) = R$ 12.400,00

Resolvendo: TIR = 8,797%

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 105


U2

Como a TIR foi maior do que a taxa do custo de capital (taxa de


referncia do mercado), o investimento no projeto vivel.

Resumo:

Se a TIR for maior do que a taxa de mercado, o projeto vivel.

Se a TIR for igual taxa de mercado, o resultado nulo.

Se a TIR for menor do que a taxa de mercado, o projeto invivel.

Veja mais no link disponvel em: <http://comocalcular.com.br/


matematica/taxa-interna-de-retorno>. Acesso em: 21 jun. 2016.

Para calcular a TIR, use a planilha de clculo contida no link disponvel


em: <http://fazaconta.com/matematica-financeira-val-tir.htm>. Acesso
em: 21 jun. 2016.

Em projetos, tambm precisamos verificar outros tipos de viabilidade (alm da


viabilidade econmico-financeira).

A viabilidade tcnica baseia-se no estudo das tecnologias exigidas para a


realizao do projeto. Ela tambm verifica se h essa tecnologia disponvel no
mercado para entregar o produto com determinadas especificaes, se o custo
dessa tecnologia absorvido pelo investidor e se a tecnologia utilizada dar o
retorno necessrio aps sua implementao.

A viabilidade legal a anlise que tem o objetivo de garantir que o projeto estar
amparado e permitido pela lei local. Normalmente, a anlise feita por advogados
e especialistas, que precisam avaliar se o projeto no vai infringir nenhuma lei
(federal, estadual ou municipal) ou norma.

Quando falamos em viabilidade operacional de um projeto, feito um


levantamento para saber se na regio onde o empreendimento ser feito h
condies de se operacionalizar o projeto, ou seja, se h profissionais, infraestrutura
(energia, estradas, aeroportos etc.), materiais, bem como materiais e equipamentos
necessrios para a produo desejada.

J a viabilidade ambiental analisada pela elaborao do Estudo de Impacto


Ambiental (EIA) e do Relatrio de Impacto Ambiental (RIMA). As agncias financeiras,
bancos e rgos pblicos exigem a Licena Prvia (LP) ou a Licena de Instalao
(LI) para poder analisar o projeto antes da liberao dos recursos financeiros, ou
seja, o documento de Licena da Operao (LO) tem que estar aprovado para que
a empresa consiga negociar recursos financeiros com o sponsor.

A viabilidade mercadolgica uma das anlises mais importantes no estudo

106 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

de um projeto. Mas qual essa importncia? A importncia dela que, se a sua


anlise apresentar um parecer invivel, o investidor no deve arriscar seu dinheiro
no projeto, pois o mercado (da a palavra mercadolgica), ou seja, as pessoas
que deveriam consumir o produto ou servio do projeto no se interessaram
por ele. Esse tipo de anlise verifica trs pontos: consumidores, concorrentes e
fornecedores, estudando o mercado em que a empresa deseja entrar. Para isso
os pesquisadores procuram entender quem so, quantos so, onde esto, qual a
faixa etria, renda per capita, o nvel de educao etc. dos possveis consumidores
da regio onde se pretende investir, e deve procurar tambm saber se h produtos
concorrentes (produtos que podem substituir aqueles que o projeto pretende
lanar; produtos que j existem; ou novos produtos que podem fazer a mesma
coisa daquele disponibilizado pela sua empresa) para poder dimensionar a
quantidade a ser produzida, bem como a sua logstica.

Ao analisarmos a viabilidade poltica, feito um estudo para alterar ou incluir


algo numa legislao ativa, para a aprovao de projetos nas esferas pblicas ou
privadas, como a construo de uma nova escola tcnica em uma cidade, que
pode precisar da aprovao de polticos no nvel estadual e local. Essa anlise foca
em saber se os votos a favor podem ser maiores do que os contra, determinando
se o projeto fica ou sai dessa cidade ou regio.

Tambm, deve ser feita a anlise da viabilidade fiscal, que traz um estudo
focado nas vantagens ou desvantagens fiscais, ou seja, se h possibilidade de
recuperao de crditos de impostos, e se os programas de incentivo propostos
por determinada cidade ou estado so mesmo atraentes. Com ela, analisa-se o
impacto da tributao sobre o investimento, durante o incio, execuo e no ps-
projeto, observando como a tributao influenciar as vendas, a produo e a
distribuio do produto do projeto.

A viabilidade de localizao praticamente uma restrio, pois o estudo se


baseia na disponibilidade de recursos (humanos, infraestrutura etc.) para a execuo
do projeto e sua sustentabilidade. Profissionais especialistas, produtos para
produo, proximidade do mercado consumidor, gastos com fretes e carretos so
itens analisados nesses estudos. As tcnicas de otimizao operacional so tambm
utilizadas para definir se o local ou no vivel para implantao do novo projeto.

Por fim, temos a viabilidade estratgica, que engloba todos os outros estudos,
e pode at ignorar nmeros desfavorveis para implantao de projetos, apenas
para cumprir com a estratgia da empresa nos locais ou mercados onde ela
pretende entrar ou ser lder. Um exemplo desse caso pode ser visto na indstria
aeronutica, em que uma empresa cria um projeto para ganhar um mercado e,
para que consiga entrar nele, a empresa est disposta a vender seu produto bem
abaixo do preo normal a clientes daquela regio e, assim, ganhar a confiana
daquele mercado para crescer no futuro.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 107


U2

Reflita
Se voc criasse algo novo, um produto ou servio, voc implantaria
seu projeto somente na sua cidade, bairro ou regio? O que faria se a
ideia fosse realmente excelente, mas voc no possusse dinheiro para
realiz-la? Voc j procurou algum rgo de fomento a projetos na sua
regio? J fez algum curso de empreendedorismo? Nunca tarde para
comear. Reflita!

Todo este estudo base para os investidores decidirem se vale a pena realizar
o projeto. Mas quando essa deciso ocorre? Existe um filtro baseado na estratgia
das empresas que seleciona os melhores projetos e, aps a identificao deles,
buscam-se informaes que possam fazer com que o projeto seja analisado,
geralmente no termo de abertura do projeto.

Assimile

A viabilidade um estudo em que so analisados diversos aspectos


pelos quais se pode comprovar o valor do empreendimento. Esses
aspectos so: valor financeiro, valor de imagem, valor para a sociedade,
enfim, algo que d um retorno aos empresrios, rgos financeiros e
a todos os stakeholders.

Quando se opta por realizar um empreendimento que exige investimentos


vultosos, necessrio um estudo econmico que analise a possibilidade de
financiamentos para o projeto, caso a empresa no disponha de recursos prprios
para coloc-lo em prtica. Esses financiamentos so efetuados por rgos
especiais, como bancos, financeiras, empresas de capital e riscos etc. Na Figura
2.15, vemos as fontes de investimentos mais usadas:

Figura 2.15 | Fontes de investimentos em projetos

Acionistas. a forma mais usada para financiar projetos. Ao invs da


rentabilidade das aes ser distribuda para os acionistas, ela reinvestida
em novos projetos.

Aporte de capital. Acontece quando: a empresa vende suas aes; a empre-


sa vende ttulos de crdito; o acionista aumenta o seu depsito preferencial
para aportar recursos em seus projetos internos e externos.

108 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Emprstimos nacionais. So concedidos por bancos e outras instituies


financeiras nacionais como: o BNDES (onde inclui-se o FINAME para a
aquisio de equipamentos), FINEP, MCT e SEBRAE (no caso de incubadoras).

Emprstimos internacionais. So concedidos por instituies como: BID


(Banco Interamericano de Desenvolvimento); BIRD (Banco Internacional
para Reconstruo e Desenvolvimento), entre outros.

Engenharia Financeira (Project Finance). Investidores so atrados por boas


ideias de um projeto e assumem os riscos do mesmo.

Fonte: adaptada de Sabbag (2009).

Dentre as possibilidades de financiamento apresentadas na Figura 2.15, a


modalidade que tem aumentado seu espao junto aos projetos a engenharia
financeira, ou Project Finance, que aplicada em projetos de instalaes produtivas
e estratgias de expanso por aquisies, em que uma empresa cresce comprando
seus concorrentes ou se diversificando.

Sem medo de errar

Amigo estudante, conseguiu entender todas as reas que precisam ser


analisadas para um projeto ser visto como vivel? Percebeu que, muitas vezes, so
necessrios financiamentos para colocar um projeto em prtica?

Agora, voc, como gerente do projeto da organizao da infraestrutura do Rock


in Rio, que acontecer no prximo ano, tem que decidir se esse projeto vivel
financeiramente, bem como em qual cidade ele traria melhores resultados aos seus
investidores: se no interior, com rea restrita, mas com benefcios fiscais interessantes,
ou se na capital fluminense, onde o pblico seria bem maior. Para tomar essa deciso,
voc deve utilizar as tcnicas de payback simples, VPL e TIR, montando o fluxo de
caixa e aplicando corretamente cada uma das frmulas. Compare os resultados dos
dois projetos e aponte qual deles o melhor. Bom trabalho!

Ateno

No se esquea que, na anlise econmico-financeira de um projeto,


o investidor precisa saber qual a taxa de referncia do mercado (taxa
do custo do capital).

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 109


U2

Avanando na prtica

Sonho de aposentado

Descrio da situao-problema

Joo acaba de se aposentar e est sonhando com sua casa no campo, na


praia, carro novo e a loja de ferramentas que sempre quis ter como proprietrio,
para complementar sua aposentadoria. Ele mora em Pirapora do Sul, pequena
cidade de 15.000 habitantes, e prefere ter um ganho menor nessa cidade do que
viver na "loucura" de uma cidade grande (isso um ponto estratgico para ele).
Pirapora est fora do eixo industrial, o frete e carreto so mais caros e demorados,
alm de que os jovens saem para estudar fora e no voltam, fazendo com que
exista pouca mo de obra especializada na cidade. Seus parentes acham invivel
abrir uma loja em Pirapora e indicaram para Joo a cidade de Ribeiro, municpio
emergente, que possui mais de 150.000 habitantes, com uma economia baseada
no agronegcio. A regio j possui uma herana logstica e malha ferroviria forte.
Em Ribeiro, o frete e carreto so fceis e no so caros. Pirapora, embora pequena,
possui um legislativo atuante, que garante aos negociantes da cidade impostos
baixos, mantendo margens de lucro considerveis nos negcios, diferentemente
de Ribeiro, que precisa manter a cidade e prover melhorias e, como toda cidade
emergente, precisa de mais impostos para sua manuteno. Aps a anlise
financeira ter um resultado igual (TIR de 8,5% nas duas cidades), Joo precisa focar
nos tipos de viabilidades restantes para apoiar sua deciso. Diante dos cenrios
apresentados, em qual cidade seria mais vivel a abertura da loja de ferramentas de
Joo? Ele dever ficar em Pirapora ou ir para Ribeiro?

Lembre-se

A viabilidade de um projeto depende de muitos requisitos, que vo


alm da viabilidade econmico-financeira.

Resoluo da situao-problema

Vamos iniciar identificando o perfil do investidor. Joo aposentado e quer


sossego, e tem como objetivo no "correr" mais, pois est aposentado. Para
saber onde compensaria abrir a loja de ferramentas, ele precisa fazer uma anlise,
com as informaes que tem em mos, da viabilidade do projeto. Nesse caso,
possvel ele estudar as seguintes viabilidades: viabilidade operacional, viabilidade
fiscal, viabilidade de localizao e viabilidade estratgica. Agora, faamos nossos
estudos em cada uma delas (e para cada cidade), de acordo com a Figura 2.16 (as
estrelas mostram os itens mais viveis):

110 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Figura 2.16 | Anlise de viabilidade


Pirapora Ribeiro
Regio com 15.000
habitantes e pouca mo Regio com 150.000
de obra qualificada. habitantes. Conta com mo
Viabilidade operacional
Jovens estudantes saem de obra especializada e
da cidade para estudar e campo para vendas.
no voltam mais.

Viabilidade fiscal Baixa incidncia tributria. Tributao mais alta.

Est fora do eixo industrial; Regio possui herana logstica


Viabilidade de localizao frete e carreto so mais e malha ferroviria forte. Frete e
caros e demorados. carreto mais baratos.

Joo ter que trabalhar tanto


Joo quer sossego e
Viabilidade estratgica ou mais do que trabalhava
aceita um ganho menor.
antes. Sossego, aqui, ser difcil.
Fonte: elaborada pelo autor.

Uma vez que a viabilidade financeira igual para as duas cidades (TIR de 8,5%),
aparentemente, h um empate de viabilidade entre as duas cidades, pois dois tipos
de viabilidade so favorveis a Pirapora (fiscal e estratgica) e dois tipos de viabilidade
so favorveis cidade de Ribeiro (operacional e de localizao). Porm, o fator
estratgico ter mais peso nessa deciso, e Joo abrir a loja em Ribeiro.

Faa voc mesmo

A anlise da viabilidade econmico-financeira muito importante.


Calcule o payback do seguinte cenrio:

Investimento de R$ 20.000.000,00, que gera retorno financeiro de


R$ 5.000.000,00 ao ano, durante sete anos.

Faa valer a pena

1. Qual a utilidade de um estudo de viabilidade?


a) O estudo de viabilidade serve para estimar e verificar se o projeto pode
dar certo e se vale pena inici-lo.
b) O estudo de viabilidade serve para verificar se o nmero de integrantes
do projeto suficiente.
c) O estudo de viabilidade serve para completar o plano de risco do projeto
j em andamento.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 111


U2

d) O estudo de viabilidade serve para preparar o caixa para desembolsos


futuros.
e) O estudo de viabilidade serve para completar o plano de aquisies e
verificar melhores fornecedores.

2. O estudo baseado em consumidores, concorrentes e fornecedores,


levantando quem so, quantos so, onde esto, qual a renda, qual a faixa
etria e qual o nvel de educao dos possveis consumidores da regio
onde se pretende investir, caracterstica de que tipo de viabilidade?
a) Viabilidade fiscal.
b) Viabilidade econmico-financeira.
c) Viabilidade poltica.
d) Viabilidade mercadolgica.
e) Viabilidade legal.

3. Na empresa de Mrio, gerente de projetos, os diretores tentam fazer


com que apenas um de seus projetos seja priorizado pela empresa. Existem
dois projetos sendo analisados pelo clculo do VPL, e eles apresentaram
os seguintes resultados: + R$ 985,00 (primeiro projeto) e + R$ 1.200,00
(segundo projeto).
Qual dos projetos deve ser priorizado?
a) O primeiro projeto.
b) O segundo projeto.
c) Ambos, pois os dois tiveram resultados acima de zero.
d) Nenhum, pois os resultados so muito prximos.
e) Nenhum, pois os dois tiveram resultados acima de zero.

112 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Seo 2.4
Gesto de custos do projeto

Dilogo aberto

Caro aluno, estamos melhorando a cada dia nosso entendimento em projetos,


no mesmo? Nesta seo, voc ver uma das partes mais importantes da gesto
de projetos, que a gesto de custos, que prope a estimao e o controle
financeiro do projeto para que ele seja rentvel.

Depois que ficou decidido que o Rock in Rio acontecer mesmo na cidade do
interior, agora, voc, como gerente de projetos da montagem da infraestrutura
desse evento, tem a misso de mostrar aos investidores como anda a realizao
dos custos do projeto, afinal, uma rea com importncia to alta no pode ser
deixada de lado, concorda? No comeo do projeto, a empolgao de toda a
equipe de trabalho parece que encobriu alguns deslizes, e agora voc se depara
com um cenrio que precisa ser analisado, conforme dados do Quadro 2.8 e
do Grfico 2.1. Ao final do terceiro ms das obras na infraestrutura do Rock in
Rio, 50% das obras estavam concludas e R$ 2.528.000,00 j tinham sido gastos.
Com esse desenvolvimento do projeto, voc precisa mostrar aos investidores a
realidade do projeto e calcular os ndices bsicos da gesto de custos. Com esse
desenvolvimento do projeto, voc precisa mostrar aos investidores a realidade do
projeto e calcular os ndices bsicos da gesto de custos. Para tanto, voc ter
que apresentar um produto, ao final da aula, que o plano de gerenciamento de
custos, atravs dos clculos do Valor Agregado (VA) e do ndice de Desempenho
de Custos (IDC), trazendo uma concluso de como est a gesto de custos da
montagem da infraestrutura do Rock in Rio.

Quadro 2.8 | Dados atuais do controle de custos do Rock in Rio na cidade do interior

Fonte: elaborado pelo autor.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 113


U2

Grfico 2.1 | Acompanhamento dos custos do Rock in Rio

Fonte: elaborado pelo autor.

Para dar conta dessa atividade, voc aprender a planejar, estimar, definir e
controlar os custos de um projeto, o que o far conhecer a estrutura de elaborao
e a gesto de projetos. Lembre-se de que, com a elaborao deste plano de
gerenciamento de custos, estaremos finalizando o produto dessa unidade, que
o plano de gerenciamento de escopo, tempo e custos de projetos. Mos obra!

No pode faltar

Nesta seo, vamos focar em dinheiro para responder seguinte questo: por que
fazer a gesto de custos de um projeto? O gerenciamento de custos do projeto tem
como objetivo verificar o quanto de investimento ser necessrio para executar um
projeto e se essa estimativa ficar dentro do oramento planejado, sem comprometer
o seu objetivo. Claro que a rentabilidade um fator importante no projeto, alis, um
dos principais itens de deciso para fazer (ou no) o investimento, como vimos na
Seo 2.3. No entanto, para alcanarmos uma rentabilidade interessante, necessrio
que o gerente de projetos tenha uma viso muito clara de onde os custos esto sendo
computados, pois, sem esse controle, o projeto poder no chegar ao fim, por se tornar
no rentvel, um fracasso ou um insucesso. Ou seja, apesar de a primeira estimativa
de custos ter sido feita no estudo da viabilidade do projeto (em que os potenciais
fornecedores podem ter sido convocados para apresentarem cotaes com base nas
especificaes iniciais de equipamentos, bens e servios), o gerente do projeto precisa
acompanhar: a quantia real gasta desde o incio do projeto; se essa quantia gasta est
dentro do cronograma; e se os gastos esto sendo realizados em consonncia com
as atividades previstas. Assim, se, em qualquer momento, for percebido que os custos
esto excedendo o oramento, aes corretivas precisam ser feitas o quanto antes,
pois, se os custos sarem do controle, vai ser muito difcil traz-los para o oramento
inicial caso os acertos demorem muito para acontecer.

114 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Os custos, ou investimentos em projetos, so uma das principais restries que


as empresas encontram para alavancar seus negcios. A sua gesto importante
para garantir que os desvios junto ao oramento inicial no ocorrero (ou sero
controlados) para que o negcio seja vivel. Para isso, as empresas devem
ficar atentas quelas situaes que podem fazer os custos serem ampliados
em um projeto: atrasos na entrega de equipamentos e materiais (o que traz a
necessidade de uma criteriosa seleo de fornecedores), atrasos nos pagamentos
de colaboradores e fornecedores, que pode faz-los descumprirem os acordos
existentes (o que traz a necessidade de que o fluxo de caixa seja bem administrado,
garantindo que o dinheiro entre mais rpido do que saia da conta da empresa, ou
mostrando a necessidade de emprstimos para que o projeto no seja paralisado
por falta de recursos); e erros nas especificaes dos materiais, nos locais e datas de
entrega deles e nas estimativas de preos para no haver retrabalho e custos extras
(o que traz a necessidade do escopo ter sido feito de maneira correta, bem como
da elaborao precisa do planejamento da gesto de custos). Como as empresas
esto sempre em busca de fazer mais com menos (maior qualidade e quantidade
com menor custo), elas devem seguir algumas etapas, sequencialmente, para
gerirem seus custos, conforme Figura 2.17:

Figura 2.17 | Processos (etapas) da gesto de custos em projetos

Planejar Definir
gerenciamento Estimar Controlar
custos oramento custos
de custos

Fonte: PMBOK (2013).

A primeira etapa do processo da gesto de custos o planejamento, em que


o gerente de projetos define de que modo ele vai gerenciar os custos, quais sero
as polticas e os procedimentos a serem adotados e quais documentos sero
utilizados para compor o planejamento. Logo em seguida, feita a estimativa
dos custos, que trata do clculo dos custos imaginados como necessrios para
terminar as atividades do projeto, que so, normalmente, estimados em pacotes
de atividades, levando em considerao o valor/hora de todos os recursos
humanos ou materiais, multiplicados pelo tempo previsto para a durao delas. A
estimativa dos custos feita, principalmente, sobre trs tipos de recursos: pessoas,
equipamentos e materiais. Essa aferio dos custos com pessoas, normalmente,
feita em horas de trabalho dos profissionais que esto no projeto (tanto
terceirizados como registrados na prpria empresa), devendo levar em conta os
salrios e encargos dos trabalhadores. J a estimativa dos equipamentos refere-se
aos gastos com mquinas e equipamentos utilizados para executar o projeto (caso
sejam aparatos prprios, a depreciao deles no pode ser desprezada). Tambm,
se faz necessrio um levantamento aproximado dos materiais que sero usados no
projeto, que so os insumos utilizados durante a execuo dele, que deixaro de

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 115


U2

existir aps sua utilizao (por exemplo, a areia que, ao ser utilizada como insumo
na construo de uma casa, deixa de existir como areia).

As estimativas devem ser atualizadas e melhoradas durante o plano de custos


do projeto para aumentar a preciso do oramento. Elas devem ser o mais
realistas possvel, no sendo exageradas (que inviabilizariam um projeto) nem
muito otimistas (pois gastos imprevistos, provavelmente, aparecero ao longo do
caminho). comum que a estimativa dos custos apresente um valor maior do que
aquele orado pelo sponsor. Nessa situao, como resposta, gerentes de projetos
menos experientes tentam reduzir, de forma arbitrria (fortuita, aleatria), alguns
custos (para conseguirem aprovao dos mesmos), numa tentativa de enganarem-
se a si prprios que os custos mais baixos, por algum milagre, acontecero. No
precisa nem dizer que isso vai dar um problemo mais frente, no mesmo?
Nessa situao, o certo seria detalhar os custos de maneira realista, tentando
encontrar uma forma racional de reduzi-los, por exemplo: diminuir custos de
atividades mais caras ao invs de eliminar por completo alguma tarefa mais barata;
substituir materiais mais caros por aparatos mais baratos; trocar de fornecedor por
algum que apresente melhores preos; reduzir o escopo; melhorar a produtividade
do trabalho com tecnologia e treinamentos etc.

Algumas tcnicas podem ser utilizadas na estimao dos custos de um projeto:


estimativa anloga, estimativa paramtrica, estimativa bottom-up e estimativa de
trs pontos.

A estimativa anloga (tambm chamada deestimativa top-down) utiliza como


base de clculo para a estimativa do custo do projeto atual os custos reais de
projetos semelhantes ocorridos anteriormente, sendo muito utilizada para estimar
os custos de projetos com poucas informaes, tendo a vantagem de ser mais
rpida e mais barata do que outras tcnicas, apesar de menos precisa.

J a estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dados histricos


e outras variveis para calcular uma estimativa para parmetros (custo, oramento
e durao) de atividades do projeto, tendo a vantagem de ser bastante precisa.
Por exemplo, se uma das atividades do projeto colocar o piso em 50 metros
quadrados e, se pelos dados histricos, de conhecimento o custo de um metro
quadrado de piso, estima-se o custo total desta atividade para o projeto.

Tambm podemos aferir custos pela estimativa bottom-up, que consiste em


estimar o custo de cada pacote de trabalho da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
de baixo para cima para chegar ao custo estimado total do projeto, ou seja, um
item da EAP deve possuir a somatria de custo de seus subitens e assim por diante,
conforme Figura 2.18.

116 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Figura 2.18 | Estimativa de custos pela tcnica bottom-up

Projeto Alfa

Estrutura
R$ 15.000,00
Fazer alicerce R$ 8.000,00

Levantar paredes
R$ 2.000,00
Fazer o reboco
R$ 5.000,00
Fonte: elaborada pelo autor.

Por fim, a estimativa de trs pontos utiliza trs cenrios provveis (um otimista,
um pessimista e um que mais provvel) para estimar os custos do projeto. O
cenrio mais provvel possibilita a estimativa de um Custo Mais Provvel (CM), que
baseado num esforo mais realista para a realizao do projeto; j um cenrio
otimista simula um Custo Otimista (CO), em que se imagina que tudo dar certo no
projeto (no acontecero atrasos, retrabalho etc.); enquanto o cenrio pessimista
projeta um Custo Pessimista (CP), em que se imagina que quase tudo dar errado no
empreendimento. Com esses trs nmeros, estima-se o Custo Esperado (CE) para
todo o projeto, utilizando-se a frmula da tcnica PERT (estudada na seo anterior):

CO + 4CM + CP
CE =
6
Por exemplo, se temos um Custo Mais Provvel de R$ 10.000,00; um Custo
Otimista de R$ 7.500,00 e um Custo Pessimista de R$ 13.000,00, o Custo Esperado
ser de R$ 10.083,33, conforme Quadro 2.9:

Quadro 2.9 | Estimativa de custos pela tcnica de trs pontos

CO + 4CM + CP 7500,00 + 4 10000,00 + 13000,00


CE = = = 10083,33
6 6
Fonte: elaborado pelo autor.

Ateno

Saiba que existe uma grande diferena entre estimativa de custo e


precificao. Enquanto a estimativa de custo a avaliao de quanto

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 117


U2

custar o projeto, a precificao a avaliao do quanto a empresa


responsvel pelo projeto cobrar pelo servio ou produto do projeto,
ou seja, o preo de venda desse produto no mercado.

Assimile

Estimativa de custo: a avaliao de quanto custar o projeto, baseado


na sua organizao para concluso do produto ou servio do projeto.
Precificao: a avaliao do quanto a empresa responsvel pelo
projeto avalia que cobrar pelo servio ou produto. o preo de venda
no mercado do produto do projeto.

Depois que a estimativa dos custos realizada, precisa-se definir o oramento


do projeto. Nesse processo, a estipulao do oramento envolve duas etapas.
Primeiro, o oramento para cada pacote de trabalho estipulado ao se agregar
(juntar) os custos estimados em cada atividade especfica (todos os custos de
pessoas, equipamentos e materiais de todas as atividades), gerando o Custo Orado
Total (COT). Depois, na segunda parte, precisamos dividir os custos do oramento
total ao longo do intervalo de tempo esperado para esse pacote de trabalho. Dessa
forma, criado um oramento distribudo no tempo, que chamado de Custo
Orado Cumulativo (COC), ou Valor Planejado (VP).

A preparao do oramento envolve a coleta de dados, consolidao das


informaes e a gerao de resultados, conforme Tabela 2.2. A partir desses dados,
podemos construir um grfico (Grfico 2.2), o qual demonstrar a linha base de
custos do projeto, que servir de referncia para a medio do desempenho real
de custos que acontecer na fase de controle.

Tabela 2.2 | Oramento de projeto de construo resumido


Itens de Custo Planejado Jan Fev Mar Abr COT
Mo de obra 100 100 100 100 400
Material premanente 50 50 50 50 200
Material de consumo 50 50 50 50 200
Terceiros 50 50 50 50 200
Total mensal 250 250 250 250 1000
Total acumulado (VP) 250 500 750 1000
Fonte: Dantas (2012).

118 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Grfico 2.2 | Custo planejado acumulado no perodo (VP)

Fonte: adaptado de Dantas (2012)

Organizar as etapas do oramento, alm de facilitar a sua gesto, ajuda na


gerao do custo total do projeto e na definio de quanto dinheiro necessrio
para cada fase. A EAP um timo referencial para a montagem do oramento e,
depois, do custo do projeto. Um item importante que deve ser inserido no plano
a reserva de contingncia. Essas reservas so originrias do plano de risco e so
valores utilizados para serem utilizados quando o risco acontecer, ou seja, so
valores adicionados aos custos do projeto para cobrirem despesas imprevistas,
aumentos de preos causados pela inflao (principalmente em projetos mais
longos) e reservas para alteraes cambiais (quando as empresas trabalham com
itens importados). A reserva de contingncia fica sob responsabilidade do gerente
de projetos e seu uso deve ser feito com disciplina e com a conivncia da alta
gerncia e do sponsor. Alm desta reserva de contingncia, o gerente do projeto
tambm deve separar um montante de recursos financeiros, que chamamos de
proviso, para o pagamento do chamado nvel de esforo, que so gastos comuns
em projetos que no esto atrelados a uma atividade especfica (seguros, despesas
legais, despesas de viagens, entre outros).

Uma vez que o projeto se inicia, necessrio manter os gastos que esto
sendo efetivamente realizados dentro do Custo Orado Total (COT) e de acordo
com o Valor Planejado (VP). Assim, aparece a necessidade da quarta (e ltima)
etapa da gesto de custos, que o controle dos custos. Controlar custos o
monitoramento do progresso dos custos do projeto e a comparao dos valores
efetivamente gastos, chamado de Custo Real (CR), com o Valor Planejado (VP).
O controle de custos do projeto procura as causas das variaes positivas ou
negativas dos lanamentos reais de custos, fazendo parte do controle integrado
de mudanas. Nesse mtodo, conseguimos ver que um projeto pode estar em dia,
porm, com o oramento estourado. Por exemplo, se nos basearmos no Valor
Planejado apresentado na Tabela 2.2, poderamos coletar as informaes sobre os

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 119


U2

gastos efetivamente realizados no mesmo perodo, apresentando as informaes,


conforme Figura 2.19 e Grfico 2.3:

Figura 2.19 | Valores de Custo Planejado versus o Custo Real


Itens de Custo Planejado Jan Fev Mar Abr COT Itens de Custo Realizado Jan Fev Mar Abr COT
Mo de obra 100 100 100 100 400 Mo de obra 110 105 100 108 423
Material Premanente 50 50 50 50 200 Material Premanente 61 48 51 55 215
Material de Consumo 50 50 50 50 200 Material de Consumo 55 56 61 50 222
Terceiros 50 50 50 50 200 Terceiros 49 50 53 55 207
Total mensal 250 250 250 250 1000 Total mensal 275 259 265 268 1067
Total acumulado (VP) 250 500 750 1000 Total acumulado (CR) 275 534 799 1067
Fonte: adaptada de Dantas (2012)

Grfico 2.3 | Controle do custo real (CR) x custo planejado (VP)

Fonte: elaborado pelo autor.

Para melhorar ainda mais o controle dos custos de um projeto, uma prtica
completa e que ajuda os gestores a tomarem decises baseados em nmeros mais
confiveis a do VA (tambm chamado de Custo Orado do Trabalho Realizado
(COTR)). O VA uma medida objetiva de quanto do trabalho previsto foi efetivamente
realizado, em termos de prazo e custo. Essa anlise importante porque o fato de
a metade do oramento ter sido gasta, por exemplo, no significa que metade do
trabalho tenha sido feito. Quer um exemplo dessa situao? Considere um projeto
que envolva a pintura de dez salas por dez dias (uma sala por dia), com um COT de
R$ 2.000,00 (ou seja, R$ 200,00 por sala) e, ao final do quinto dia, percebe-se que
R$ 1.000,00 foram realmente gastos (custo real). Parece que o valor planejado est
dentro do esperado, afinal, em metade do tempo destinado para a pintura das salas
foi gasto, exatamente, metade do oramento. No entanto, se ao final do quinto
dia, apenas trs salas tivessem sido pintadas, os custos reais do projeto estariam
acima do planejado (e o inverso tambm poderia acontecer: se ao final do quinto
dia com um Custo Realizado de R$ 1.000,00, seis salas tivessem sido pintadas, isso

120 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

seria excelente para o projeto em termos de prazo e custos). Ou seja, comparar o


custo real cumulativo ao valor planejado mostra apenas parte dos fatos, podendo
levar o gerente de projetos a concluses erradas sobre o andamento do projeto,
j que algumas vezes o estouro do oramento irreal (pois o trabalho pode estar
adiantado), enquanto que em outras situaes estar dentro do oramento tambm
um status fictcio (pois podem ter sido realizadas menos tarefas para o perodo
(do que aquelas previstas), apesar de ter sido gasto todo o recurso planejado para
o momento).

Com o VP e o CR medidos e comparados, podemos calcular o Valor Agregado


(VA), o ndice de Desempenho de Custos (IDC) e a Variao de Custos (VC),
conforme exemplo abaixo:

Exemplificando

Num exemplo tirado de Dantas (2012), um gerente de projetos planejou


construir seis peas de ao em seis meses, e cada pea custar
R$ 100,00, num Custo Orado Total (COT) de R$ 600,00. Ao final
desse perodo, ele fez apenas trs peas, tendo gasto R$ 400,00 Custo
Real). Com essas informaes, como calcularamos o Valor Agregado
(VA)? O VA deve ser feito multiplicando-se o COT pelo percentual do
trabalho que j foi realizado. Nesse caso, como foram entregues trs
peas de um total de seis peas, 50% do trabalho foi realizado. Ou
seja, o VA ser esses 50% multiplicados pelos R$ 600,00 (COT), que
dar R$ 300,00. Com o Valor Agregado calculado, podemos calcular
a Variao de Custos (VC), que a diferena entre o Valor Agregado
para aquele momento e o Custo Real; e o ndice de Desempenho de
Custos (IDC) que a diviso do Valor Agregado pelo Custo Real.

Valor Agregado = R$ 300,00

Variao de custos: VC = VA CR (um resultado negativo significa que


foi gasto mais dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado).

VC = 300 400 = - 100

IDC = VA/CR = 300/400 = 0,75 ou 75%

Como se l este resultado?

IDC > 1 (ou > 100%): Desempenho positivo, ou seja, o projeto est
adiantado e/ou mais barato.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 121


U2

IDC = 1 (ou = 100%): Desempenho do projeto est dentro do esperado.

IDC < 1 (ou < 100%): Desempenho fraco ou abaixo do planejado.


Alguma medida corretiva deve ser tomada.

O nosso IDC de 75% significa que para cada R$ 1,00 realmente gasto,
somente R$ 0,75 do Valor Agregado foi recebido.

Nos projetos, geralmente, h uma equipe de suporte aos gerentes de projetos


que fazem este monitoramento, montando o relatrio de acompanhamento do
projeto, que chamamos de Status Report (voc se lembra do PMO? Pois , ele
apoia este tipo de ao e outras dentro e fora do projeto). Nesse relatrio tambm
so mostradas as curvas de acompanhamento de tempo e as atividades que
necessitam de ao ou de ajuda para serem executadas.

Reflita

Voc acha que os controles devem ser executados de forma regular?


Por qu? Que tipo de controle (alm do de custos) voc acha necessrio
para o acompanhamento de um projeto, independentemente do
tamanho e do volume do investimento? Se voc deparasse com
indicadores ruins, o que faria para melhor-los?

A importncia do monitoramento de custo se d porque seu projeto pode estar


em dia com todas as atividades (no tempo certo e com os recursos certos), porm
voc pode estar gastando mais do que planejou, e isso pode levar o projeto a no
ser to rentvel quanto o esperado.

Pesquise mais
Neste artigo, voc ver a aplicao completa dos indicadores de
projetos, incluindo os de custo. Aproveite!

MACEDO, Diego. Gerenciamento de custos em projetos: PMBOK. 5.


ed. Disponvel em: <http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-
dos-custos-do-projeto-pmbok-5a-ed/>. Acesso em: 24 jun. 2016.

122 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Para aprender a fazer o controle de custos no Project, uma ferramenta de


gesto de projetos muito utilizada, assista ao vdeo disponvel em: <https://
www.youtube.com/watch?v=_AbjEtU0SYAX>. Acesso em: 04 jul. 2016.

Sem medo de errar

E ento, conseguiu entender como deve ser feita a gesto dos custos de
um projeto? Espero que sim, pois essa rea de conhecimento uma das mais
importantes dentro do gerenciamento de projetos.

Para assimilarmos ainda mais os conceitos dessa aula, que tal voltarmos
situao do Rock in Rio? Ao final do terceiro ms das obras na montagem da
infraestrutura do Rock in Rio, 50% das obras estavam concludas e R$ 2.528.000,00
j tinham sido gastos. Voc precisa calcular o Valor agregado (VA) e o ndice de
Desempenho de Custos (IDC) com base nos dados apresentados no Quadro
2.8 e no Grfico 2.1. Para isso, voc precisar reconhecer as diferenas entre o
Custo Orado Total (COT), o Valor Planejado (VP) e o Custo Real (CR), para que
consiga calcular o VA e o IDC. Vale lembrar que isso o ajudar a fazer o produto
dessa seo: o plano de gesto de custos do projeto, que vai completar o plano
de gerenciamento do escopo, tempo e custos de projetos, que foi pedido nesta
unidade de ensino. Utilize a tabela de dados, carregue as variveis e faa os clculos.
Parece simples, mas voc tem que prestar ateno no enunciado e nos nmeros!

Ateno

Use as definies para carregar as variveis. CR o custo real, o que


voc realmente gastou at o momento; VP o valor planejado, aquele
que foi estimado par fazer todo o projeto, normalmente distribudo no
tempo de durao do mesmo; e VA o custo que deveria ser gasto
com a quantidade ou percentual realizado.

Avanando na prtica

Minha Casa, Minha Vida

Descrio da situao-problema

O governo federal lanou um programa habitacional para famlias de baixa


renda e um dos projetos de construo de casas populares padronizadas previa,
ao final de dez meses, entregar 36 casas populao a um custo total de R$

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 123


U2

700.000,00. Hoje, encerrou-se o 7 ms do projeto, junto concluso da 26


casa, a um custo efetivamente gasto de R$ 500.000,00. Ser que esse projeto est
dentro dos custos previstos? (DANTAS, 2012).

Lembre-se

O IDC o ndice de custos que mostra se estamos gastando de acordo


com o plano. Seu clculo dado por: IDC = VA/CR.

Resoluo da situao-problema

Vamos, ento, para a resoluo. Em primeiro lugar, temos que o VP de


R$ 700.000,00 para entregar 36 casas, e o valor CR de R$ 500.000,00, com
a entrega de 26 casas em sete meses. O VA o valor que deveria ser agregado
por entrega, ou seja, se o plano foi gastar R$ 700.000,00 para 36 casas. Ento,
a previso para o VA deveria ser R$ 700.000,00 dividido por 36 casas, ou seja,
R$ 19.444,44 por casa. Como fizemos 26 casas ou 72,22% do plano, o VA de
72,22% x R$ 700.000,00, ou seja, R$ 505.555,56.

Para calcular o IDC, basta dividir o VA pelo CR, ou seja R$ 505.555,54 dividido
por R$ 500.000,00, ou seja, o IDC de 1,011. Neste caso, o IDC nos aponta que
o projeto est adiantado e/ou est gastando menos do que o previsto (no nosso
exemplo, est acontecendo ambas as coisas).

Faa voc mesmo

Agora, procure achar o IDC deste novo problema: A XF Bikes planeja


fabricar 100 bicicletas em seis meses e investir R$ 210.000,00. No
quinto ms, a empresa viu que sua produo era de 45 bicicletas no
valor de R$ 96.800,00. Como est este projeto?

Faa valer a pena

1. Aps anlises e diversos clculos, o gerente de projetos chega a um IDC


de 0,82. Como ele avalia este resultado?
a) O IDC de 0,82 excelente para o projeto, pois mostra que a empresa
est gastando menos para fazer tudo o que foi planejado.
b) O IDC de 0,82 mostra que os gastos esto exatamente iguais queles
que haviam sido planejados.

124 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

c) O IDC de 0,82 mostra um desempenho abaixo do planejado, com um


projeto mais caro do que o planejado.
d) O IDC de 0,82 significa que os Custos Reais esto abaixo do Valor
Planejado.
e) O IDC de 0,82 mostra que a cada R$ 1,00 efetivamente gasto, R$ 1,82
do Valor Agregado foram recebidos.

2. Analise a tabela e o grfico dos custos do projeto X, ao longo de sete


meses:

Ao analisar o grfico acima, o que o gerente de projetos pode concluir?


a) O IDC do projeto est ruim.
b) O projeto est em dia e os custos tambm.
c) As atividades esto sendo pagas exatamente como o planejado.
d) O projeto est com os custos abaixo do planejado.
e) O projeto deve ser cancelado, pois os custos esto muito acima do
planejado.

3. No processo da gesto dos custos de um projeto, existem quatro etapas


que devem ser realizadas. Em qual ordem devem ser feitas essas etapas?
a) Planejar o gerenciamento de custos; controlar os custos; estimar os
custos; e definir o oramento.
b) Planejar o gerenciamento de custos; estimar os custos; definir o
oramento; e controlar os custos.

Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 125


U2

c) Planejar o gerenciamento de custos; definir o oramento; controlar os


custos; e estimar os custos.
d) Definir o oramento; planejar o gerenciamento de custos; estimar os
custos; e controlar os custos.
e) Definir o oramento; planejar o gerenciamento de custos; controlar os
custos; e estimar os custos.

126 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


U2

Referncias
BARBOSA, Claudio. Gerenciamento de projetos: tempo e custo. Slide 21. 2012.
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de sistemas: engenharia de requisitos. Tcnicas. 2011. Disponvel em: <https://
brunobrum.wordpress.com/2011/04/27/principais-tecnicas-de-levantamento-de-
requisitos-de-sistemas/>. Acesso em: 18 maio 2016.

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Portugus [em linha], 2008-2016. Disponvel em: <https://dicionariodoaurelio.
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GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. 5. ed. So Paulo: Cengage


Learning, 2015. 427 p.

KEELING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. 3. ed. So Paulo:


Editora Saraiva, 2014. 304p.

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RJN Editora, 2015. 198 p.

PMBOK.Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos:guia PMBOK.


5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2013.

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conceito-e-exercicio-respondido/>. Acesso em: 17 maio 2016.

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Paulo:Editora Saraiva,2009.210 p.

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U2

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tarde/>. Acesso em: 17 maio 2016.

TRENTIM, Mario Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para as certificaes


CAPM E PMP. So Paulo: Atlas, 2014.

128 Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos


Unidade 3

Gerenciamento de qualidade,
recursos humanos e
comunicao em projetos

Convite ao estudo

Caro aluno, bem-vindo Unidade 3. Na unidade anterior, estudamos a


gesto do escopo do produto e do projeto, a gesto do tempo do projeto,
bem como conhecemos o financiamento, a viabilidade do projeto e
a gesto de custos do mesmo. Estamos entrando na metade final de
nosso programa e, nesta unidade, aprenderemos sobre os conceitos e as
prticas dos seguintes itens:

Gesto da qualidade do projeto.


Competncias aplicadas em gesto de projetos.
Gesto dos recursos humanos do projeto.
Gesto da comunicao do projeto.

Ao final desta unidade, voc ter que entregar, como produto, o


plano de qualidade, recursos humanos e comunicao de projetos.
Assim como na unidade anterior, a cada seo faremos atividades que
englobaro esse plano, e cada aula da unidade trataremos como se
fosse uma etapa do projeto. Na Seo 3.1, voc precisar desenvolver
um plano de gesto da qualidade. Na Seo 3.2, voc far um relatrio
que contenha as principais competncias individuais de um gerente de
projetos. Na Seo 3.3, sua tarefa ser a elaborao de uma matriz RACI
que faz parte do plano de gesto de recursos humanos do projeto. J,
na Seo 3.4, voc ter que apresentar uma matriz de interesse versus
poder e um plano bsico de comunicao.

A partir de agora, voc conhecer diferentes reas da gesto de um


projeto para aplicar tcnicas de gerenciamento da qualidade, de gesto
U3

de pessoas e equipe e comunicao do projeto. O objetivo fazer com


que voc conhea esses planos e possa utiliz-los em sua vida pessoal e
profissional quando necessrio.

Agora que voc j est mais familiarizado com os termos de projetos,


ser mais fcil desenvolver o trabalho proposto. Salientando que nosso
projeto continua a ser o desenvolvimento da infraestrutura do Rock in
Rio, a ser realizado no prximo ano. S para lembrar, este grande evento
engloba diversas atividades, mas sua atribuio como gerente desse
projeto montar toda a infraestrutura do evento referente ao Palco
Mundo, rea do pblico e s reas de lazer.

Por meio deste exemplo prtico do projeto Rock in Rio, voc entender
que cada plano faz parte de um todo, ou seja, do plano geral do projeto,
e ver que estes artefatos facilitam a administrao ou gerenciamento dos
mesmos. Compreender tambm que a integrao destes planos parte
fundamental para se obter sucesso nos projetos. importante esclarecer
novamente que cada projeto, por ser nico, possui a sua gesto diferente
do outro, mas no impede o gerente de projetos de buscar semelhanas
em projetos anteriores para estruturar a administrao do seu projeto atual.

Boa aula!

130 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Seo 3.1

Gesto da qualidade do projeto

Dilogo aberto

Aps a nossa misso de estabelecer planos com as mais diversas finalidades,


chegamos rea da qualidade. A gesto da qualidade precisa ser estudada e
aplicada aos itens do projeto para que os clientes e demais stakeholders aprovem o
produto entregue, que, neste caso, continua sendo a montagem da infraestrutura
do prximo Rock in Rio, que acontecer no interior do estado do Rio de Janeiro.

J completamos 50% da disciplina Gesto de Projetos e, se um projeto estivesse


com o mesmo percentual de execuo, as auditorias de projeto e qualidade j
teriam sido iniciadas. Voc, como gerente deste projeto, sabe que ao ocupar uma
rea to grande as questes ambientais devem ser tratadas, e que para um evento
desta proporo muitos itens de segurana devem ser levados em considerao,
afinal, a construo e o parque temtico no devem expor o pblico a acidentes.
Por isso, sua misso elaborar o Plano de Gesto da Qualidade do Projeto, que
ser o produto desta seo. Para isso, trs fases devero ser cumpridas: na primeira
delas, voc ter que identificar os requisitos e padres de qualidade do produto e
do projeto, alm de determinar qual norma ISO ser adequada para cada atividade
da EAP do Rock in Rio. Na parte 2, voc ter que propor aes para realizar a
garantia da qualidade. E, por fim, na parte 3, o seu plano de qualidade deve tratar
de como controlar a qualidade, mostrando quais ferramentas devem ser utilizadas
para essa finalidade.

Como teremos que garantir a qualidade de todas as etapas do projeto do Rock


in Rio, precisaremos usar a estrutura analtica do projeto (EAP) projeto, conforme
Quadro 3.1.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 131


U3

Quadro 3.1 | Escopo do projeto Rock in Rio


Cidade do Rock no interior

- O palco dever ser uma concha acstica de estrutura metlica e com


cobertura de lona branca.
- Piso de madeira revestido de borracha.
- Iluminao fria e colorida.
- Telo ligado central de vdeo.
Palco Mundo
- Plano de iluminao e som.
- 100 m x 100 m com capacidade para 40 pessoas.
- Centro do palco rotativo, para troca de instrumentos.
- Haver dois conjuntos de baterias (instrumento).
- Haver um piano de cauda.

- Plano de evaso; grama em todo o circuito.


- rea para 160 mil pessoas.
rea do pblico
- 300 banheiros qumicos; 200 bares.
- Dez enfermarias; 50 ambulncias; 30 lojas.

- Parque temtico, limitado a cinco mil pessoas por dia.


- Plano de comunicao e propaganda.
reas de lazer
- Roda-gigante metlica com luzes.
- Piso de grama; bancos de madeira.

Fonte: elaborado pelo autor.

Agora, pense bem, leia com ateno o material e prepare o plano de gesto
da qualidade. Simplifique, no complique. Monte o plano de qualidade apontando
as normas que voc entende serem necessrias e explique o porqu. Isso exige
concentrao e leitura. Bom exerccio!

No pode faltar

Nesta seo, veremos a Gesto da Qualidade do Projeto, item muito exigido,


principalmente, quando falamos em satisfao do cliente e dos stakeholders. Voc
se lembra das boas prticas em gesto de projetos que trabalhamos na Seo
1.3? Em resumo, todas elas nos deixam como base que a qualidade em projetos
est dividida em pelo menos duas partes: a qualidade da gesto do projeto (que
igual para qualquer tipo de projeto) e a qualidade do produto do projeto (que ter
medidas e tcnicas de qualidade especficas para cada produto).

Um projeto com qualidade aquele concludo em conformidade com os


requisitos, especificaes e adequao ao uso (PMBOK, 2013, p. 229). Voc se
recorda do escopo do projeto e do escopo do produto? Pois a qualidade est
ligada diretamente a ambas as partes, que, quando combinadas, geram a qualidade
do projeto como um todo. A gesto da qualidade comea na anlise dos conceitos
levantados de acordo com a necessidade do cliente, assim como suas expectativas

132 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

e especificaes do produto, tanto que, para Kerzner (2001), a qualidade constitui


um processo contnuo de melhorias. Ou seja, quando o produto de um projeto
satisfizer as necessidades do cliente, atendendo a todos os seus requisitos e
podendo ser usado da forma como foi imaginado, ele definitivamente atendeu
aos critrios de qualidade estipulados.

No entanto, a qualidade parte da restrio tripla do projeto e sofre os efeitos


das decises dos outros itens contidos na restrio (custo, tempo e escopo), e
deve atender a pelo menos trs critrios: o desempenho (que cuida do que o
produto deve fazer, ou o que se espera que ele faa); o custo (que o valor justo
de execuo e de venda do produto); e o prazo (que verifica se o produto ou
servio entregue dentro do cronograma estabelecido). Isso significa dizer que se
a qualidade do produto do projeto gerou contentamento por parte do cliente, mas
aconteceram atrasos e estouro de custos, por exemplo, a gesto do projeto no
teve a qualidade esperada (ou vice-versa, se o projeto entregou o produto dentro
do prazo e custos esperados, mas os requisitos e especificaes do produto no
estavam adequados, a qualidade vista como ineficiente).

Ao tratarmos de qualidade em projetos, evitar falhas uma das maiores


preocupaes. Para isso, existem alguns processos (no chamado ciclo Plan,
Do, Check e Act PDCA) de apoio qualidade que ajudam a minimizar esses
problemas, trazendo um processo contnuo de melhorias, conforme a Figura 3.1:

Figura 3.1 | Processos do gerenciamento da qualidade

Fonte: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-qualidade-do-projeto>. Acesso em: 7


jul. 2016.

Vamos ento entender cada uma dessas etapas do ciclo PDCA para a mel-
horia contnua da qualidade? Planejar (Plan) o gerenciamento da qualidade
trabalha tanto na identificao preliminar dos requisitos e padres de qualidade

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 133


U3

do projeto e do produto, como no estudo de documentos, regras, normas e


legislaes que regem a empresa e seus produtos, servios ou resultados. Du-
rante o planejamento da qualidade so definidas as ferramentas que sero uti-
lizadas para medir e comparar o desempenho real com os requisitos e especifi-
caes registrados no plano do projeto. Tais ferramentas podem ser: Custo da
Qualidade (CDQ); grficos de controle; benchmarking em projetos semelhantes
em lugares e empresas diferentes; estatsticas; fluxograma; diagrama de causa e
efeito (tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, ou diagrama de espinha
de peixe); histogramas; diagrama ou grfico de Pareto; diagrama de disperso;
e metodologias conhecidas em gerenciamento da qualidade como o Modelo
de Maturidade em Capacitao-integrao CMMI (Capability Maturity Model
Integration); Seis (Six) Sigma, Desdobramento da Funo da Qualidade (QFD); e
Lean. Veja os detalhes dessas metodologias no Quadro 3.2.

Quadro 3.2 | Metodologias da qualidade


CMMI SIX SIGMA QFD LEAN

uma metodologia uma metodologia de Por meio desta Metodologia que


que tem o objetivo de melhoria e otimizao metodologia foca o aumento
melhorar a capacidade de processos, em que possvel descobrir e da produtividade,
(habilidade de alcanar so utilizados dados quantificar (nas etapas reduzindo os
o resultado desejado) e anlises estatsticas do desenvolvimento desperdcios e
dos processos de forma na medio do do produto) os vrios melhorando o fluxo de
contnua, organizando desempenho dos requisitos que vo trabalho. Tem como
a estrutura das processos de produtos ao encontro das preceito fazer mais com
organizaes de modo e servios, tendo como necessidades dos menos pessoas.
que elas estabeleam foco a identificao e consumidores e, com
metas e prioridades eliminao de defeitos isso, reduzir os custos
para melhorar o (no conformidade de e o tempo gasto no
desenvolvimento de um produto ou servio seudesenvolvimento.
produtos e servios. com suas especificaes)
e falhas dos processos.

Fonte: Trentim (2010).

Planejar a qualidade responsabilidade do lder ou gerente do projeto, e para


que ele possa trabalhar neste quesito, algumas estratgias podem ser aplicadas:
escrever e distribuir aos envolvidos o manual da qualidade do projeto; anexar toda
especificao ao plano de qualidade do projeto; usar critrios para selecionar
fornecedores; exigir dos fornecedores documentos que certifiquem que seus
materiais atendem s especificaes exigidas; registrar as ocorrncias negativas
que aconteceram durante a execuo do projeto, para permitir estudos em caso
de falhas; compartilhar conhecimento com todos os envolvidos no projeto, com
o objetivo de que todos tenham competncia em qualidade e persigam o mesmo
padro; e divulgar informaes de controle de qualidade indicando e solicitando
aos responsveis medidas corretivas e preventivas.

J o processo de realizar (Do) a garantia da qualidade responsvel por fazer


a auditoria dos processos e garantir que as atividades do projeto estejam usando

134 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

os padres de qualidade e definies operacionais apropriados, seguindo as polti-


cas e processos escolhidos como base de garantia da qualidade. As auditorias de
qualidade podem ser realizadas por auditores internos ou externos, podendo ser
programadas ou aleatrias (visitas surpresas feitas pelo auditor, que escolher ele-
mentos aleatrios do projeto para revisar).

Exemplificando

Imagine que a especificao tcnica para montagem da roda-gigante


do parque exija pinturas anticorrosivas. Quando o auditor vai realizar a
garantia da qualidade, ele precisa se certificar se essa tinta foi separada
pelo pintor para realizar tal tarefa.

O terceiro processo controlar (Check) a qualidade, so realizadas as medies


dos resultados, tendo como base os padres previamente definidos. O responsvel
por este controle so os membros do time, especialistas em qualidade. Depen-
dendo do tipo de projeto, o PMO tambm atua como responsvel pela qualidade.
Nessa fase verificado se o entregvel de uma etapa do projeto est realmente
dentro dos requisitos descritos e exigidos pelo cliente, caso no esteja, so feitas
aes (Act) para a correo dos desvios de qualidade. Se nestes casos houver a ne-
cessidade de alteraes de polticas ou normas, essa parte tratada pelo processo
de integrao do projeto, em que todos os demais documentos e processos que
sofrero alteraes sero atualizados e ajustados conforme as novas exigncias.

Assimile

No se confunda: a auditoria (realizar a garantia da qualidade) checa


o processo, enquanto o controle da qualidade checa o produto. Ou
seja, se queremos, em um churrasco, servir uma bebida gelada entre 0
e -4C, temos que coloc-la num freezer cinco horas antes do evento
e servi-la em um balde de gelo (o auditor que controla a qualidade vai
verificar se esse processo foi cumprido). J no controle da qualidade,
algum vai pegar um copo com a bebida que acabou de ser servida
para medir se o produto est naquela temperatura prevista, repetindo
essa operao algumas vezes, e anotando os resultados dessa pesquisa
(CAMARGO, 2013).

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 135


U3

Para que possamos controlar a qualidade de um projeto (ou de um processo


qualquer), Magalhes (2016) nos mostra sete ferramentas do controle de qualidade
(fluxograma; diagrama de espinha de peixe; folhas de verificao; diagrama de pa-
reto; diagrama de disperso; histograma; e carta controle) que, se aplicadas correta-
mente, trazem diversos benefcios para o alcance da qualidade do projeto, pois aju-
dam a solucionar problemas; reduzir os custos, padronizando produtos e processos;
executar projetos de maneira mais eficiente; melhorar o nvel de cooperao nos
variados nveis da organizao; identificar problemas nos processos, fornecedores
e produtos; buscar as causas razes dos problemas e solucion-los de forma eficaz.

Assimile

As ferramentas que sero utilizadas na gesto da qualidade so definidas


durante o planejamento, mas so utilizadas, efetivamente, na etapa do
controle da qualidade.

De acordo com Magalhes (2016), vamos entender a aplicao de cada uma


dessas ferramentas? O fluxograma mostra os caminhos e passagens do processo
de criao do poduto ou servio, e verifica se, durante a execuo, houve desvio
do processo, o que pode ocasionar falta de qualidade ou reparos no processo para
adequar a realidade. Para montar um fluxograma necessrio conhecer o proces-
so e os smbolos que o compem. O diagrama espinha de peixe (tambm chama-
do de diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa) tem como objetivo
trabalhar a causa raiz dos eventos problemticos, pois traa, graficamente, como
diversos fatores (causas) podem estar ligados a problemas (efeitos) potenciais.
Aps a identificao do(s) causador(es) de uma falha, deve-se preparar, treinar e re-
solver o problema indicado e continuar a verificao de qualidade. Nas folhas (lis-
tas) de verificao so coletados e anotados (em uma tabela) dados de medies,
tempo de pocesso, tempo de execuo, resultados etc. que traro informaes
para anlises de eventuais problemas que possam estar ocorrendo no projeto (na
gesto de projetos, o gerente de projetos no pode tomar decises com base em
suposies, pois elas devem estar amparadas em dados efetivamente confirmados
pelas folhas de verificao). Outra ferramenta de controle de qualidade o histo-
grama que tem como objetivo mostrar a frequncia com que ocorreu determina-
do evento (um erro, por exemplo), ajudando a evidenciar a causa ou o problema
mais comum em um projeto. O histograma apresentado atravs de um grfico
de barras verticais. O diagrama de Pareto um tipo de histograma que mostra os
eventos com maior repetibilidade, ou seja, os problemas que mais ocorrem, para
que a resoluo deles seja ordenada pela frequncia que aparecem. A lei de Pare-
to mostra que 80% dos problemas esto relacionados a 20% das causas, ou seja,

136 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

encontrando e resolvendo 20% das causas, o projeto teria um grande avano em


busca da qualidade.

Exemplificando

Numa consultoria de TI, uma pesquisa revelou os erros mais


reclamados pelos clientes (Quadro 3.3). A partir do grfico de Pareto
(Grfico 3.1), a empresa resolveu investir na correo e modernizao
da tecnologia de redes. A teoria nos diz que se resolvermos 20% das
causas, eliminamos 80% dos problemas. Neste caso, se resolvermos
a questo da rede que cai, podemos resolver tambm os dois ltimos
itens, ou minimiz-los.

Quadro 3.3 | Problemas de TI relatados pelos clientes


PROBLEMAS RELATADOS - NMERO DE VEZES
Rede caiu 15
Telefonia intermitente 9
Aplicativos fora de operao 8
ERP fora do ar 4
Fonte: elaborado pelo autor.

Grfico 3.1 | Diagrama de Pareto

Fonte: O autor.

Tambm h o diagrama de disperso, que uma representao grfica de


valores de duas variveis vinculadas a um mesmo processo, que mostra se o que
acontece com uma varivel est relacionado com alteraes na outra varivel.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 137


U3

Por fim, a carta de controle um grfico que determina, estatisticamente, uma


faixa de limites de controle que composta por uma linha superior (limite superior
de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), e tambm uma linha
mdia. Essa ferramenta tambm conhecida como controle estatstico de proces-
so (CEP), e evidencia que pontos dispostos fora dos limites de controle indicam
que o processo est fora de controle e precisa ser ajustado.

Exemplificando

As cartas so utilizadas para ver se o processo e o resultado dele


esto sob controle (ou no). Neste exemplo, observe que h limites
superiores e inferiores, e que a mdia o ponto de equilbrio. No caso
a seguir, podemos observar que o limite superior (LSC) est em 17 (cm,
mm, kg...), a mdia est em 16 (cm, mm, kg...) e o limite inferior (LIC)
est em 15 (cm, mm, kg...), conforme Grfico 3.2. Qualquer numero
acima do LSC ou abaixo do LIC so considerados fora de controle.

Grfico 3.2 | Carta de controle ou controle estatstico de processo (CEP)

Fonte: <http://pt.slideshare.net/emc5714/apresentao-cep-16654900>. Acesso em: 3 ago. 2016.

138 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Figura 3.2 | Ferramentas da qualidade

Fonte: <http://www.techoje.com.br/bolttools/files/image/Ferramenta%20Qualidade.JPG>. Acesso em: 11 jul. 2016.

Tambm apoiam a qualidade as normas da International Organization


for Standardization (ISO) ou, em portugus, Organizao Internacional para
Normalizao. A ISO uma organizao internacional que tem por objetivo
estabelecer padres internacionais de qualidade para diversos produtos e servios.
As normas mais conhecidas so: ISO 9000 (grupo de normas tcnicas que
estabelecem um padro de modelo de gesto da qualidade, para qualquer tipo de
empresa, com o foco em atingir a satisfao do cliente, trabalhando na preveno
de no conformidades em todos os estgios envolvidos no ciclo da qualidade da
empresa); ISO 14000 (normas que visam garantir a proteo ambiental, prevenin-
do o ambiente dos agentes que podem afet-lo negativamente como a poluio,
destruio da natureza, uso indiscriminado do solo e de reas de reservas ambien-
tais, alm de outros problemas que afetam a natureza e possam trazer malefcios
para a sociedade e economia); ISO 22000 (conjunto de normas que determina os
requisitos de sistema de segurana alimentcia, sendo muito importante nas em-
presas que trabalham com alimentos para que elas demonstrem sua condio de
controlar os riscos segurana de alimentos, da produo at o consumo); e SA
8000 (norma que determina os requisitos e os mtodos de auditoria para avaliar
as condies dos locais de trabalho, abrangendo cenrios como: trabalho infantil,
trabalhos forados, sade e segurana no trabalho, liberdade de associao, dis-
criminao, prticas disciplinares, carga horria, benefcios e responsabilidades da
gerncia em manter e melhorar as condies do trabalho).

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 139


U3

As normas de qualidade vo alm das ISOs. rgos como o Corpo de Bombeiros,


a Prefeitura e o Cdigo de Defesa do Consumidor so personagens importantes
nas questes de auditorias e averiguaes de segurana (que influenciam
diretamente na qualidade do projeto), podendo aprovar ou reprovar um projeto
por ele estar cumprindo (ou descumprindo) os requisitos exigidos por lei. O Corpo
de Bombeiros avalia as questes de segurana para o pblico consumidor, verifica
projetos de segurana, avalia pontos de sadas de emergncia, posicionamento de
extintores e indica o nmero de ambulncias necessrio a um evento, por exemplo.
J a Prefeitura verifica se o projeto est sendo executado conforme o desenho
aprovado, ou seja, se a rea construda a mesma combinada, se as posies de
prdios e os servios oferecidos so os que constavam no projeto original etc.
Por fim, o Cdigo de Defesa do Consumidor traz normas de proteo e defesa
do consumidor, trabalhando para que tudo o que for vendido, seja servio ou
produto, esteja dentro da expectativa do cliente, inclusive em matria de segurana
e qualidade (durabilidade, acabamentos, conformidade com a propaganda etc.).

Todos estes itens compem o Plano de Gesto da Qualidade, que, em resumo,


deve apresentar as metas e mtricas da qualidade, manuais e guias, e listas de ver-
ificao preventivas (checklists), para evitar as perdas por descuidos na execuo
dos projetos. Apesar de negligenciada em alguns projetos, a gesto da qualidade
deve ser tratada como uma rea muito importante que determinar o resultado
final do projeto pois, no dia a dia, dentro dos projetos, muitos itens no colaboram
com a eficcia e eficincia da gesto de qualidade como: solues prontas que
no tiveram participao de especialistas, demandas que chegam com a data fim
estabelecida, mesmo sem conhecer a complexidade do projeto, times preestabe-
lecidos sem os especialistas ou melhores profissionais para a execuo etc.

Pesquise mais
Veja um exemplo de plano de qualidade no link indicado. Disponvel
em: <http://pt.slideshare.net/leopaiva217101/planodegerenciamentod
aqualidade>. Acesso em: 2 ago. 2016.

Mas lembre-se, s a gesto da qualidade no basta para um projeto, pois a


gesto de projetos um conjunto de planos que devem ser geridos de forma inte-
grada, para que o conjunto deles possa trazer o resultado desejado.

140 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Assimile

Ferramentas da qualidade so tcnicas para serem utilizadas com


o objetivo de medir, analisar e criar solues de problemas que
acontecem nos projetos.

Reflita

Voc j participou de alguma auditoria da qualidade? J aplicou


requisitos de alguma ISO em sua empresa? Saberia definir requisitos
de qualidade para algum produto ou servio que trabalha? Conseguiria
montar um plano de qualidade para seu trabalho de concluso de
curso (TCC), por exemplo? Ento, prepare-se, pois a qualidade cada
vez mais exigida nos dias de hoje em todos os ramos de atividade.

Pesquise mais
Leia esse artigo sobre qualidade, pois ele vai ajud-lo a entender os
conceitos e a aplicabilidade dos mesmos. Disponvel em: <http://www.
seer.ufrgs.br/ambienteconstruido/article/viewArticle/3442>. Acesso em:
11 jul. 2016.

Sem medo de errar

Esperamos que voc tenha entendido os processos que envolvem a gesto da


qualidade de um projeto, pois todos os clientes esto cada vez mais exigentes com
relao a esse aspecto.

No caso do projeto do Rock in Rio, voc precisa criar um plano de gesto


da qualidade. Para isso ser feito de maneira adequada, a primeira coisa a ser
desenvolvida entender cada um dos trs processos do gerenciamento da
qualidade (planejamento, garantia e controle da qualidade). Depois, leia com
ateno o escopo do projeto (aproveitando que a EAP j traz as atividades
separadas em grupos), analisando, individualmente, cada item que ser entregue,
descrevendo os padres de qualidade que sero exigidos para cada um deles,
bem como quais normas ISO devem ser cumpridas em todo o projeto. Depois,

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 141


U3

proponha de que forma a auditoria ser realizada, descrevendo a maneira que os


processos sero analisados e, por fim, sugira a forma como o controle da qualidade
ser feito (para que o produto entregue tenha as caractersticas planejadas) e quais
ferramentas sero utilizadas para esse fim (como ser feito esse acompanhamento;
de quanto em quanto tempo sero feitas as inspees). Por exemplo, podemos
determinar que os bancos de madeira sejam tratados com verniz especial e a sua
base, pintada com tinta anticorrosiva e, para que isso seja feito, existe um processo
de pintura que deve ser cumprido. Depois que os bancos estiverem finalizados,
haver uma inspeo para checar se eles foram pintados conforme o planejado e,
se houver problemas, quais ferramentas voc utilizar para determinar os efeitos
desse problema e encontrar maneiras de resolv-lo. Faa isso para os demais itens
crticos, analisando cada um deles com muito cuidado.

Ateno

Ao determinar um ponto crtico, digno de aplicao de normas,


procure pela norma adequada, e no se esquea de apontar o estudo
e a soluo de possveis problemas que possam ocorrer.

Avanando na prtica

Qualidade total

Descrio da situao-problema

Num projeto de TI que Fbio gerencia, as coisas estavam indo bem at o incio
dos testes. Mesmo seguindo as rigorosas regras de definio de softwares e tendo
feito um plano de qualidade muito abrangente, dois dos programas do novo
Portal da Sade no esto fazendo o que foi combinado e, antes de apresentar
o portal para o cliente, Fbio deve deix-lo funcionando perfeitamente. O escopo
do produto que ele seja um portal na web que contenha um cadastro de visitas
mdicas, relatrios especficos, indicadores e grficos, alm de comunicar-se
com o sistema central atravs de um programa de interface. Parece que um dos
programadores saiu de frias e delegou sua funo para um funcionrio menos
experiente, que no participou das reunies iniciais do projeto e no sabia bem
o que entregar. As questes de interface com outros sistemas ficaram de fora
do escopo e dos planos j desenvolvidos e, agora, esses ajustes precisam ser
feitos s pressas. Isso tudo no deveria alterar prazos e custos combinados com
o cliente, ento, a empresa de Fbio vai arcar com isso, caso tenha que aportar
mais dinheiro e recursos para terminar o projeto. Portanto, Fbio deve levantar as

142 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

causas provveis do problema e propor soluo para eles, utilizando ferramentas


de qualidade. O que Fbio far para identificar os problemas ocorridos? Qual das
ferramentas de controle de qualidade ele deve utilizar?

Lembre-se

Ferramentas de causa raiz so bem eficazes para este tipo de ao.


Elas, alm de achar a causa raiz, tambm podem ajudar na soluo do
problema.

Resoluo da situao-problema

Para resolver a questo do software, Fbio deve comear fazendo uma lista
com todas as informaes relevantes que ele tem sobre o caso. Dessa tarefa, ele
colher os seguintes dados: sistema para construo de um Portal de Sade; haver
cadastros, relatrios grficos e interface; problema apareceu na fase de testes; dois
programas com problemas; programador oficial saiu de frias delegando a tarefa
para um funcionrio menos experiente que no sabia o que entregar como produto
final por no ter participado das reunies iniciais; e interfaces no desenvolvidas.

Com essas informaes em mos, Fbio deve achar a causa raiz do problema,
adotando a espinha de peixe como ferramenta de trabalho. Para isso, ele deve
identificar o problema e coloc-lo na caixa, na extrema direita do grfico, e, logo
aps, desenhar uma seta apontando para o problema. Essa seta o condutor
para a causa, em que ele ligar problemas grandes ou pequenos classificados
conforme veremos a seguir. Para ficar mais fcil classificar os problemas, Fbio
pode determinar categorias, e isso normalmente feito numa reunio com
a equipe, trocando ideias e criando os grupos. Nesse caso, ficou definido que
existiro quatro grupos: gerenciamento, pessoas, ambiente e produto. Agora, para
cada item levantado, Fbio deve indicar uma classificao, apontando o grupo
referente a cada uma, conforme Quadro 3.4.

Quadro 3.4 | Classificao de itens levantados

Itens levantados Classificao

- Sistema para construo de um Portal de Sade. Produto

- Haver cadastros, relatrios grficos e interface. Produto

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 143


U3

- Problema apareceu na fase de testes. Ambiente

- Dois programas com problemas. Produto

- Programador oficial saiu em frias. Pessoas

- Delegao para um programador menos experiente. Gerenciamento

- Programador novo no participou das reunies iniciais. Gerenciamento

- Programador novo no sabia o que entregar. Gerenciamento

- Interfaces no desenvolvidas. Produto


Fonte: elaborado pelo autor.

Agora, temos que ver o que realmente relevante para descobrir a causa raiz
do problema, ou seja, separar somente problemas, conforme a Quadro 3.5:

Quadro 3.5 | Problemas identificados

Itens levantados Classificao

- Problema apareceu na fase de testes. Ambiente

- Dois programas com problemas. Produto

- Programador oficial saiu em frias. Pessoas

- Delegao para programador menos experiente. Gerenciamento

- Programador novo no participou das reunies iniciais. Gerenciamento

- Programador novo no sabia o que entregar. Gerenciamento

- Interfaces no desenvolvidas. Produto


Fonte: elaborado pelo autor.

Sendo assim, s resta inserir essas informaes no diagrama de espinha de


peixe, conforme Figura 3.3.

144 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Figura 3.3 | Espinha de peixe (Ishikawa)


Seria um problema na gesto de pessoas e comunicao?
Seria falta de comunicao ao programador substituto?

Gerenciamento Ambiente

Delegado para programador


menos experiente Programador novo no Problema na fase de testes
participou das reunies iniciais
Programador novo
no sabia o que entregar
Portal da Sade
no funciona
Programador oficial saiu em frias Dois programas com problemas

Interfaces no desenvolvidas

Pessoas Produto

Seria um problema na gesto de pessoas e comunicao?


Seria falta de comunicao ao programador substituto?
Fonte: elaborada pelo autor.

Com isso feito, Fbio deve identificar aquelas causas que potencialmente so o
ponto crtico do problema (marcadas na Figura 3.3 com um crculo) para discutir
como cada item destacado impacta o problema, criando um plano de ao para
resolver cada uma das causas circuladas.

Faa voc mesmo

Tente fazer o mesmo com este cenrio: o escopo do produto um


muro de dois metros de altura, que deve receber tratamento contra
infiltrao, utilizando tinta especial, que seca rpido no calor, mas no
frio precisa de pelo menos cinco dias para iniciar outra demo e, neste
caso, deve-se utilizar pelo menos trs demos de tinta. Em Porto Alegre,
um ms aps a entrega do muro, em agosto, as tintas comearam a
descascar. Qual seria o motivo desse problema?

Faa valer a pena

1. Com o foco na entrega de projetos, muitas empresas deixam passar as


questes da qualidade, concentrando mais as suas aes em gesto de
custos e prazos.
Qual seria o conceito de qualidade em gesto de projetos?

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 145


U3

a) Entregar o que o cliente pedir sem se preocupar com normas, leis e


com o tempo e custo.
b) Entregar ao cliente um produto dentro das especificaes, pronto para
o uso, com o tempo e os custos combinados.
c) Entregar o produto no tempo e prazo, independentemente se vai
funcionar ou no.
d) Entregar o mais rpido e adiantado possvel o produto do projeto,
independentemente da avaliao do cliente, para poder trabalhar no
prximo projeto.
e) Entregar conforme as ISOs adequadas, normas e leis, ainda que mais
caro e mais tarde do que o planejado.

2. Qual a diferena entre garantia da qualidade e controle da qualidade?


a) A garantia da qualidade tenta no deixar alteraes no escopo, enquanto
o controle da qualidade controla e registra alteraes efetuadas no escopo.
b) A garantia da qualidade o processo que seleciona o que ser medido,
enquanto o controle da qualidade a aplicao do que foi escolhido.
c) A garantia da qualidade checa processos, enquanto o controle da
qualidade checa o produto.
d) A garantia da qualidade tem prazo determinado, enquanto o controle
da qualidade pode ser delegado para representantes autorizados.
e) A garantia da qualidade resultado da anlise de riscos, enquanto o
controle da qualidade a aplicao das regras predefinidas no plano de
riscos.

3. Para gerir a qualidade, as melhores prticas nos indicam alguns processos


que devem ser desenvolvidos.
Quais so os processos que fazem parte do gerenciamento da qualidade
de um projeto?
a) Plano de custos, plano de riscos e plano de comunicao.
b) Plano de controle, plano de RH e plano de tempo.
c) Planejar a qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a
qualidade.
d) Plano de qualidade na seleo de fornecedores, plano de aquisio e
plano de riscos.
e) Planejar a qualidade, planejar a comunicao e planejar o controle do
tempo.

146 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Seo 3.2
Competncias aplicadas em gesto de projetos

Dilogo aberto

Caro aluno, na seo anterior, estudamos a gesto da qualidade em projetos


e, nesta seo, voc ter contato com conhecimentos, habilidades e atitudes que
podem levar um gerente de projetos ao sucesso, bem como entender como
integrar as competncias para a gesto de projetos.

Para que voc conhea a estrutura de elaborao e a gesto de projetos,


continuaremos no nosso cenrio do projeto de infraestrutura do Rock in Rio. J
sabemos que voc o gerente deste programa e vimos diversas passagens em
que voc atuou muito bem, como no planejamento de escopo, tempo, viabilidade,
custos e qualidade. Neste novo caso, aps cuidar dos custos e da qualidade,
recentemente, voc v uma srie de desencontros ocorrendo, e precisa cuidar
desse cenrio antes que o projeto todo seja afetado. Os problemas que esto
surgindo se concentram nas reas de lazer e do palco mundo. Os funcionrios
que devem montar o parque temtico discutem, entre si, o local correto de
instalao dos brinquedos do parque e dos bebedouros. No escopo da planta,
a rea do parque deveria ser toda gramada, mas foi separada uma rea com
piso em terra batida e pedras. Alm disso, no local onde seriam posicionados os
bancos de madeira, comearam a instalar os bebedouros e colocar vasos com
flores. Os responsveis pelos pacotes de trabalho agora se acusam mutuamente
por serem os verdadeiros culpados desse desvio, o que est contaminando todo
o time. Parece que parte dos engenheiros no concorda com o projeto original.
J na obra do Palco Mundo, os aparelhos importados no chegaram na data
prevista e os engenheiros e o pessoal da montagem esto discutindo sobre o que
fazer, uma vez que h precedncia entre as atividades. Os tcnicos de som no
sabem que potncia utilizar, e perguntam a todo momento de que lado a concha
acstica dever ser montada. O piso de madeira do palco deveria ser revestido
de borracha para evitar acidentes com os artistas e com problemas eltricos,
mas ainda discutem o porqu desse tipo de revestimento (at ameaas fsicas j
foram feitas nas discusses mais calorosas). Cabe a voc, como gerente, resolver
esses problemas antes que eles cheguem aos ouvidos dos outros stakeholders.
Assim, o produto desta seo ser a elaborao de um relatrio que contenha
as principais competncias individuais de um gerente de projetos para que, a

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 147


U3

partir disso, voc descreva qual a causa de cada um dos problemas apontados,
trazendo o tipo de competncia individual que ser necessria para consertar esse
cenrio e evitar novos conflitos.

O objetivo desta seo fazer com que voc conhea as competncias para
gesto de projetos e os tipos de competncia, entendendo tambm o modelo
integrado de competncias. Bom exerccio!

No pode faltar

Seja bem-vindo Seo 3.2, na qual falaremos das competncias em


gerenciamento de projetos que so necessrias para que um gerente de projetos
seja reconhecido como bom profissional.

Muito provavelmente voc j ouviu falar sobre competncias no mbito


profissional. Mas afinal, o que so estas competncias? Uma definio bem aceita
e utilizada pelo mercado de trabalho diz que elas so a soma de conhecimentos,
habilidades, comportamentos e aptides que possibilitam maior probabilidade
de sucesso na execuo de determinadas atividades. Muitos profissionais de RH
treinam e instruem equipes de alta performance, lderes e demais funcionrios a
desenvolverem essas competncias. Para isso, nesses treinamentos, bastante
comum que os instrutores especializados ensinem conhecimento, habilidade e
atitude, o CHA, cujo ideal que as pessoas consigam desenvolver esses trs itens
para obterem bons resultados e, consequentemente, reconhecimento. Mas o
que significa esse conceito? Conhecimento o que uma pessoa domina sobe
algo (know-how) que tenha valor para ela, para a sociedade e para a empresa (ou
seja, o saber adquirido) (SOALHEIRO, 2009). J a habilidade a capacidade que
um profissional possui de transformar o seu conhecimento em algum uso real,
produzindo algo, a partir do seu know-how (ou seja, o saber fazer). Por fim, a
atitude definida por Soalheiro (2009) como a proatividade de um indivduo que
faz algo porque percebe que deve fazer aquilo e no porque recebeu uma ordem
para realiza-lo (ou seja, o querer fazer).

Assimile

Segundo Sabbag (2009, p. 50), Competncia o conjunto de


qualificaes que promovem um desempenho distintivo e superior,
para agregar valor organizao.

148 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Podemos dizer que para um gerente de projetos obter sucesso ele precisa
desenvolver conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptides que o levem a
executar melhor a atividade de gerenciamento de projetos. No entanto, sabemos que
a gesto de projetos uma atividade complexa que no fica restrita s competncias
individuais do gerente. Assim, para que a gesto de um projeto seja bem-sucedida,
existem trs tipos de competncias que devem ser desenvolvidas: as individuais, que
esto relacionadas s aptides e habilidades individuais (muitas vezes do gerente
de projetos) na resoluo de problemas; as de equipe (referentes s competncias
das equipes de trabalho para elas conduzirem um projeto de forma a alcanarem
os objetivos do mesmo); e as da empresa (condizentes com as competncias
da empresa no sentido dela ter capacidade em criar um ambiente favorvel que
possibilite o envolvimento do indivduo e da equipe no projeto) (FRAME (1999) apud
RABECCHINI JUNIOR; CARVALHO (2003). Isso quer dizer que as trs competncias
devem estar integradas para permitirem que um projeto seja desenvolvido de forma
satisfatria. Por isso, no adianta o projeto ser comandado por um gerente de
projetos com muitas competncias, mas que no tem uma equipe no mesmo nvel,
ou ainda ter uma equipe comprometida a alcanar os objetivos de um projeto, mas
que no tem o apoio da alta gerncia (competncia da empresa) para tal. Tudo deve
ser feito com base em um modelo integrado de competncias.

Vamos discutir agora sobre cada uma dessas competncias? Quando falamos em
competncias individuais, logo nos vm cabea quais so os conhecimentos, as
habilidades e atitudes que um gerente de projetos deve ter, conforme o Quadro 3.4.

Quadro 3.6 | Competncias individuais a serem desenvolvidas por um gerente de projetos

Fonte: Espinha (2016, [s.p.]).

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 149


U3

Na prtica, um gerente de projetos muitas vezes no consegue montar sua


equipe e no consegue tambm mudar as datas de entrega das atividades, em
empreendimentos que possuem uma fora corporativa muito grande. Por isso cabe
ao gerente de projetos fazer uma gesto muito prxima, atuando em diversas frentes
como: definio de escopo, definio de requisitos, elaborao de cenrios de
testes e administrao de conflitos entre os membros da equipe. Frequentemente,
os conhecimentos em administrao (resolver conflitos, por exemplo) so mais
exigidos do que o conhecimento tcnico. Por isso, Keeling (2012) amplia a viso
das competncias individuais de um gerente de projetos, classificando-as em trs
reas de conhecimento: orgnica, profissional e administrativa. Vamos entender
cada uma delas individualmente?

A rea orgnica compreende as habilidades interpessoais do gestor do projeto,


tais como: liderana, negociao, motivao, influncia, comunicao, capacidade
de ouvir e de ter empatia, coragem, respeito, autoconfiana, comportamento,
criatividade e capacidade de prever situaes.

Na rea profissional, o conhecimento pode ser dividido em dois caminhos:


o conhecimento tcnico sobre o assunto do projeto e o conhecimento tcnico
em gesto de projetos (por exemplo, se est sendo desenvolvido um projeto
de construo de um condomnio residencial, h empresas que preferem que
o gerente desse projeto seja um gestor de projetos experiente, que j conduziu
diversos projetos anteriores (mesmo que ele no entenda sobre construes),
enquanto h outras que preferem que ele seja um engenheiro civil que possa
resolver problemas tcnicos que vo aparecer ao longo das obras).

Finalmente, a rea administrativa aquela que considera o conhecimento em


administrao geral, que permite ao profissional desenvolver aes em assuntos
como: planejamento, finanas, compras, recursos humanos etc.

Reflita

Se voc fosse um empreendedor e tivesse uma ideia brilhante,


escolheria que tipo de gerente de projetos para ser responsvel pelo seu
negcio? Um especialista em gesto reconhecido e com experincia,
mas que no conhece a fundo o seu negcio, ou um profissional que
conhece bem seu negcio, mas tem experincia duvidosa em gesto
de projetos? Pense nisso.

150 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Exemplificando
O que um gerente qumico entende de trabalhos humanitrios?
Provavelmente, bem menos do que um assistente social. Pois isso no
foi uma situao impeditiva para o engenheiro Ricardo Vargas assumir
o cargo de Diretor do Grupo de Prticas de Projetos do Escritrio de
Servios de Projetos das Naes Unidas, na Dinamarca. Esse brasileiro
trabalha para a Organizao das Naes Unidas (ONU) implementando
e aprimorando prticas de gesto de projetos dentro dos esforos
humanitrios de construo da paz e desenvolvimento da infraestrutura
em diversos pases, como Haiti, Afeganisto, Sri Lanka, entre outros.

Sua experincia anterior em mais de 80 grandes projetos, em vrios


pases e diversas reas (petrleo, energia, infraestrutura, finanas etc.),
certamente foi um fator preponderante na sua escolha para esse
cargo (competncia profissional em gesto de projetos). Alm disso,
o sucesso dos seus projetos anteriores mostra que Ricardo tambm
tem competncias orgnicas e administrativas que o levaram a essa
posio to importante na ONU.

Tambm podemos separar as competncias individuais pelo tipo de projeto,


conforme Figura 3.4.

Figura 3.4 | Competncias individuais por tipo de projetos


PROJETOS
PROJETOS
PROJETOS ESPECIAIS MEGAPROJETOS ESTRATGICOS/
OPERACIONAIS
CORPORATIVOS

Conhecimento: ambientes Conhecimento: estratgia Conhecimento: gesto Conhecimento: tcnico em


poltico, economico e social, de negcios, finanas, tica, geral, negcios, estratgia. gesto e processos.
negcios, viso de futuro. sustentabilidade. Habilidades: comunicao, Habilidades: planejamento
Habilidades: controle de Habilidades: liderana, negociao, agente de e controle, alocao de
escopo, poder de deciso, gerir formar equipes, gerir riscos e mudanas, gestor de riscos recursos.
crises, negociao. contratos, poder de deciso, e conflitos, conhecer Atitudes: confivel, proativo e
Atitudes: visionrio, agente gerir contratos. indicadores de desempenho. cooperativo.
de mudanas, articulador e Atitudes: empreendedor, Atitudes: resiliente,
empreendedor. liderana, tutor, bom senso. integrador, emptico.

Fonte: Sabbag (2009, [s.p.]).

Sabemos agora quais so as competncias individuais que um gerente de


projeto deve possuir. Mas como adquiri-las? H competncias que podem ser
desenvolvidas atravs de treinamentos, que so baseadas, essencialmente, no
conhecimento. Essas competncias tcnicas so conhecidas como hard skills,
ou seja: o prprio conhecimento sobre gesto de projetos; conhecimento de
softwares de gesto, especialidade em gerenciamento de riscos (e outras reas
em projetos) que se adquirem em cursos especficos etc. Por outro lado, h

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 151


U3

competncias que no se ensinam, sendo, em geral, inatas do homem, que so


chamadas de soft skills, tais como: honestidade, capacidade de comunicar-se com
clareza, adaptabilidade, resilincia etc. Em geral, essas habilidades se desenvolvem
ao longo da vida, como resultado das experincias do indivduo. Aceitar desafios,
propor-se a realizar novas atividades e buscar relacionar-se com diferentes nveis
dentro da organizao so algumas maneiras de viver novas experincias, para,
assim, desenvolver essas soft skills.

Pesquise mais
Existe uma relao entre as competncias em gesto de projetos e
a empregabilidade dos gerentes de projetos? Pesquise sobre esse
assunto no artigo indicado. Disponvel em: <http://www.revistagep.
org/ojs/index.php/gep/article/view/269/pdf>. Acesso em: 19 jul. 2016.
Assista ao vdeo para obter mais informaes sobre as competncias
individuais de um gerente de projetos. Disponvel em: <https://www.
youtube.com/watch?v=NU5EmJIbDLA>. Acesso em: 18 jul. 2016.

Agora que j falamos bastante sobre as competncias individuais do gerente


de projetos, vamos discutir sobre as competncias das equipes? Os gerentes de
projeto devem sempre enxergar sua equipe como um grupo nico, ajudando
cada membro desse time a desempenhar tudo aquilo que pode fazer em prol do
projeto. As competncias dessa equipe se referem s possibilidades de indivduos
trabalharem em conjunto, com o intuito de atingirem o objetivo do projeto (afinal,
essa a vantagem do trabalho em grupo: unir competncias individuais, de pessoas
diferentes, que somadas ampliam o potencial humano da empresa). Para conseguir
essa coeso de objetivos de tantas pessoas, devem ser feitas: reunies e encontros
em espaos fsicos especficos para uso do time; divulgaes dos resultados do
grupo; e estruturaes da equipe quanto s responsabilidades de cada componente.

H dois indicadores que podem ser usados para o estabelecimento de bases


para a identificao de competncias em equipes de projetos. Um deles traz
caractersticas voltadas s tarefas, s atividades e aos resultados (ou seja, ao
desempenho do projeto), enquanto o outro usa elementos com caractersticas
voltadas s pessoas. As competncias das equipes voltadas s tarefas englobam:
desempenho tcnico; planejamento de prazos e oramentos; avaliao

152 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

por resultado; inovao; criatividade; estabelecimento de especificaes; e


gerenciamento de pessoas. J as competncias da equipe referentes s pessoas
esto relacionadas com: envolvimento da equipe; gerenciamento de conflito;
comunicao dentro do grupo; esprito de equipe; confiana nos membros do
time; e capacidade da equipe em se relacionar com a empresa visando conseguir
recursos e apoio para o projeto (RABECHINI JUNIOR; CARVALHO, 2003).

Por fim, temos as competncias da empresa, que mostram a possibilidade de


indivduos e equipe conduzirem seus projetos de forma a alcanarem os objetivos
da organizao. Podemos classificar o nvel dessas competncias da empresa,
conforme apresentado no Grfico 3.3.

Grfico 3.3 | Estgios de maturidade em projetos

Fonte: Kerzner (2000) apud Rabechini Junior; Carvalho (2003).

No Grfico 3.3, podemos ver que as competncias da empresa so desenvolvidas


em fases. Quanto maior o grau de desenvolvimento dessas competncias, maior a
maturidade dessa empresa (ou seja, o quo hbil essa organizao para gerenciar
seus projetos) e mais consistentes so os resultados dos seus projetos. No primeiro
estgio, temos a fase embrionria, na qual a empresa comea a reconhecer a
importncia da gesto de projetos. Depois, vem a fase do reconhecimento da alta
administrao que alcanada quando a alta administrao aceita os conceitos e
prticas da gesto de projetos, dando suporte e trazendo uma postura favorvel
para a priorizao e conduo de projetos. Na sequncia, temos o estgio do
reconhecimento da mdia gerncia (igual fase anterior, mas no nvel gerencial).
O quarto nvel a fase do crescimento, que atingida quando a empresa
desenvolve um processo de gerenciamento de projetos, com uma padronizao

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 153


U3

nas metodologias de planejamento, execuo e controle dos projetos. Por fim,


temos o estgio da maturidade, em que a organizao j desenvolveu um sistema
formal de controle do projeto, houve a profissionalizao da funo de gesto de
projetos, alm da empresa ter criado um programa de treinamento para aumentar
as competncias na gesto de projetos.

Em resumo, preparar-se para ser um gerente de projetos mais do que adquirir


competncias individuais referentes a esse assunto. Conhecimentos, habilidades e
atitudes individuais (unidos experincia na rea) devem somar-se s competncias
da equipe e da empresa para que haja um modelo integral de competncias que
possibilitar uma chance maior dos projetos serem bem-sucedidos em uma
organizao.

Sem medo de errar

Com dessas informaes, voc est pronto para resolver o nosso caso
no projeto Rock in Rio? Como gerente desse projeto, voc deve contornar os
problemas que esto surgindo nas reas de montagem da rea de lazer e do
Palco Mundo. Para dar conta desse desafio voc deve, primeiramente, elaborar
um relatrio que contenha as principais competncias individuais de um gerente
de projetos para que, a partir disso, voc descreva qual a causa de cada um dos
problemas apontados, trazendo o tipo de competncia (conhecimento, habilidade
e atitude) que ser necessrio para consertar esse cenrio e evitar novos conflitos.

Tal tarefa ser mais facilmente realizada se voc encontrar todas as competncias
individuais que podem ser desenvolvidas por um gerente de projetos. Depois, voc
deve separar todos os problemas identificados no projeto do Rock in Rio, apontando
as possveis causas deles, usando o seu ponto de vista e os conhecimentos que j
obteve nesta e em outras sees do curso. Por fim, coloque qual conhecimento,
habilidade e atitude voc deve utilizar para resolver cada contratempo identificado.
Assim, voc poder assimilar melhor os conceitos e aprender como fazem os
gerentes de projeto no dia a dia do seu trabalho.

Ateno

Lembre-se dos significados de hard skill e soft skill, pois, muitas vezes
um deles se sobressai na resoluo de problemas.

154 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Avanando na prtica

E agora, capito?

Descrio da situao-problema

Com a pressa de entregar o navio para uma empresa de turismo, os donos


do estaleiro pedem ao gerente de projetos que acelere todos os processos. Para
isso, ele decide usar os recursos de maneira econmica e diminuir algumas partes
importantes (leme, hlices e a potncia do motor), sem se importar com detalhes.
Cumprindo as determinaes, o gerente de projetos diminuiu tudo o que estava
ao seu alcance: reduziu os testes; no fez os testes emergenciais de comunicao
e de fuga; e no colocou botes salva-vidas suficientes para um navio lotado. Dias
depois, o navio saiu em sua primeira viagem de turismo com aproximadamente
200 pessoas a bordo. Na segunda noite de viagem, o pessoal da operao percebe
que h um vazamento de gua nas borrachas de conteno do interior do navio,
o que provoca a entrada da gua, o que pode afetar o funcionamento do motor.
Nas acomodaes do navio, os pisos comeam a se soltar e os turistas reclamam.
O capito percebe a gravidade da situao e tenta passar um comunicado
para a central, solicitando ajuda de um navio resgate, porm os programas de
comunicao s funcionam oito horas por dia, e j haviam operado pelas oito
horas naquele dia. O capito, ento, tenta se comunicar utilizando os telefones por
satlite que esto no local de socorro, mas tambm no consegue xito, pois no
h linhas de comunicao habilitadas. No dia seguinte, finalmente, o comandante
do navio aciona a guarda costeira evitando, assim, uma tragdia. Que problemas
de projeto voc consegue identificar nesse caso? E que competncias o gerente
de projetos deixou de utilizar quando apenas obedeceu s ordens, sem mostrar o
que poderia ocorrer? Faa sua anlise e monte um quadro de respostas.

Lembre-se

A atitude definida como a proatividade de uma pessoa ou profissional


em no esperar uma ordem para fazer aquilo que deve ser feito.

Resoluo da situao-problema

Para resolvermos este caso, vamos separ-lo em fases. Na fase 1, elencaremos


os problemas que surgiram. Na fase 2, vamos identificar a causa (ou possvel causa)
dos problemas. Por fim, na fase 3, apontaremos para cada problema qual habilidade
o gerente de projetos deveria ter utilizado para evit-lo.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 155


U3

Fase 1 - Problemas:

1. Vazamento de agua na rea de operao atravs das borrachas de conteno.

2. gua chegando ao motor.

3. Pisos comeam a se soltar.

4. Software de comunicao s funciona somente oito horas por dia.

5. Telefones emergenciais por satlite esto desabilitados.

Fase 2 - Potenciais causas:

1. Donos do estaleiro pedem pressa e economia.

2. Diminuio de partes importantes do produto (leme, hlices e potncia).

3. No olhar os detalhes, para economizar o mximo possvel.

4. Reduo dos testes.

5. No fez teste de comunicao emergencial.

Fase 3 - Habilidade e conhecimentos no utilizados:

Causa 1: o gerente de projetos tinha que mostrar ao sponsor o impacto da


pressa solicitada (comunicao falha e falta de atitude).

Causa 2: o gerente de projetos tinha que ter um plano de riscos e de qualidade


e mostrar o que pode acontecer se tudo for diminudo (domnio sobre o projeto
(conhecimento) e comunicao).

Causa 3: o gerente de projetos tinha que ter mapeado os detalhes deixados


para trs e avaliar o que ocorreria se no contasse com estes detalhes numa
simulao ou teste, por exemplo, falha gerencial (conhecimento), time sem atitude
(habilidade da construo de equipes).

Causa 4: sem testes, sem produto, como deixar que pessoas inocentes corram
este risco? (falta de atitude e habilidade do gerente de projeto para negociar com
time e sponsor).

Causa 5: o gerente de projeto tem que dominar a totalidade do projeto, pois


um projeto nunca pode ser entregue com riscos altos e sem condies de aliviar
os efeitos disso (falha do gerente do projeto em comunicao, liderana e viso
holstica (habilidades) e atitude).

156 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Veja neste exemplo que toda a responsabilidade do fracasso recai sobre o


gerente do projeto, pois ele o lder do mesmo. Toda solicitao de mudana
no escopo do produto ou do projeto, como vimos na Seo 2.1, deve passar por
um comit de aprovao de mudanas e, se no for aprovada, tem que ser levada
a conhecimento de todos. Nesse caso, houve impercia comprovada do gerente
do projeto, que no deveria deixar o navio sair sem testes e sem suas partes
fundamentais de segurana. Ou seja, o gerente desse projeto falhou em no ter
soft skill (habilidade de negociao, comunicao e persistncia), e falhou no hard
skill (falta de conhecimento tcnico ao no fazer o plano de riscos, no submeter
as mudanas aprovao e ao deixar que todas as mudanas fossem aceitas).

Faa voc mesmo

Voc se lembra do Titanic? Leia sobre esse famoso caso e faa uma
anlise com suas prprias concluses quanto s competncias do
gerente desse projeto. Disponvel em: <http://veja.abril.com.br/historia/
titanic/engenharia-projeto-construcao-compartimentos-seguranca.
shtml>. Acesso em: 20 jul. 2016.

Faa valer a pena

1. O gerente de projetos procurado pelo mercado deve ter capacidade de


transformar seus conhecimentos em uso real, produzindo algo, a partir do
seu know-how. A esta capacidade damos o nome de:
a) Habilidade.
b) Atitude.
c) Conhecimento.
d) Estratgia.
e) Desprendimento.

2. Quando falamos em maturidade da empresa na gesto de projetos,


podemos citar algumas fases que a compem.
Quais so essas fases?
a) Planejamento, execuo, crescimento, reconhecimento da alta gerncia
e finalizao.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 157


U3

b) Embrionria, reconhecimento da alta administrao, reconhecimento


da mdia gerncia, crescimento e maturidade.
c) Incio, reconhecimento da alta administrao, levantamento de
requisitos, controle de atividades e maturidade.
d) Preparao, levantamento do escopo, treinamento dos componentes
do time, crescimento e maturidade.
e) Conhecimento do time, reconhecimento da alta administrao,
reconhecimento da mdia gerncia, crescimento e finalizao.

3. O que um modelo integrado de competncias no gerenciamento de


projetos?
a) fazer uma gesto de projetos que consiga desenvolver as competncias
individuais, de equipe e da empresa ao mesmo tempo.
b) fazer uma gesto de projetos que acione o processo de integrao,
sempre que houver mudana no projeto.
c) fazer uma gesto de projetos que consiga incentivar o treinamento
das equipes, sem distino de reas e nveis de liderana, em prol da
integrao do time.
d) fazer uma gesto de projetos que desenvolva pessoas inexperientes,
usando um projeto com profissionais mais rodados, com o objetivo de
gerar conhecimento aos mais novos.
e) fazer uma gesto de projetos voltada para as equipes de trabalho, para
que a integrao de novos funcionrios transcorra de forma agradvel e
natural na empresa.

158 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Seo 3.3
Gesto dos recursos humanos do projeto

Dilogo aberto

Estamos a todo vapor com o planejamento do projeto de infraestrutura do


Rock in Rio, do qual voc o gerente. Para que tenha sucesso no desafio desta
seo, voc ter que recorrer EAP, Figura 3.5, e ao escopo do projeto (j feitos
na Seo 2.1), em que identificar as atividades a serem executadas de acordo
com os trabalhadores que foram contratados para a construo e montagem da
rea do pblico do prximo Rock in Rio. O produto desta seo ser a elaborao
de uma matriz RACI (veremos o significado da sigla mais adiante), que far
parte do plano de qualidade, recursos humanos e comunicao do Rock in Rio
(que o produto desta unidade). Para a montagem da rea do pblico foram
contratados vrios profissionais, divididos da seguinte forma: um gerente de
projetos; um engenheiro de obras; lderes de frente para a construo das lojas,
bares e banheiros; um profissional de sade, que o encarregado da enfermaria;
profissionais de jardinagem; e o pessoal da construo responsvel por executar
e montar a estrutura. Como estava muito atarefado, voc, gerente do projeto,
delegou a tarefa de determinao (designao) de quem deve construir toda a
rea do pblico (gramado, banheiros, lojas, bares e enfermaria) para os lderes de
frente, mas exigiu que fosse informado sobre tudo o que estava acontecendo em
cada um dos pacotes de trabalho, bem como que essas informaes chegassem
a todos os outros profissionais. Para a colocao do gramado, o lder de frente
escolheu os jardineiros como os executores dessa tarefa. Aps consultar o
engenheiro da obra, o lder de frente determinou que a construo de banheiros,
lojas, bares e da enfermaria ser feita pelo pessoal da construo, sendo que
para estruturar a enfermaria, esse lder tambm conversou com o profissional
de sade que tinha mais conhecimento a respeito das caractersticas fsicas que
ela deveria ter para conseguir atender um pblico to grande. Agora, com esses
insumos, monte sua matriz RACI e distribua os papis e as responsabilidades de
cada um dos profissionais na construo da rea do pblico.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 159


U3

Figura 3.5 | EAP do projeto da infraestrutura do prximo Rock in Rio

CIDADE DO ROCK

REA DO REAS DE
PALCO MUNDO
PBLICO LAZER

CONCHA PISO DE
ACSTICA MADEIRA
TELO ILUMINAO GRAMADO PARQUE
TEMTICO

BANHEIRO
GRAMADO

BARES
BANCOS
LOJAS

ENFERMARIA
Fonte: elaborada pelo autor.

Pense como se estivesse dentro do programa, afinal, voc o gerente de


projeto. Boa sorte!

No pode faltar

Caro aluno, j passamos juntos por diversos aspectos da gesto de projetos, a


maioria deles tcnicos, em que muitas orientaes esto baseadas em ferramentas,
softwares, processos, conhecimento etc. Agora, entraremos na rea de gesto de
pessoas, uma das mais difceis e mais impactantes nos projetos, uma vez que so
as pessoas que trabalham nos projetos, fazendo-os acontecerem, com sucesso ou
sem xito. Nosso objetivo, como nos outros captulos, desenvolver um plano de
gerenciamento de pessoas e, para tanto, vamos novamente recorrer s melhores
prticas em gesto de projetos, vistas na Seo 1.3.

A gesto de pessoas (ou a gesto dos recursos humanos) em projetos


bastante complexa e subjetiva, e est sempre em busca de organizar o time do
projeto e aproveitar os recursos humanos em sua excelncia, ou seja, aproveitar
o conhecimento e a aptido de cada um que o compe o time de trabalho, de
maneira efetiva, a favor do sucesso do projeto (incluindo os stakeholders). Na rea
de projetos, o PMBOK (2013), conforme Figura 3.6, sugere quatro processos para
a questo de gesto de recursos humanos: planejar o gerenciamento de recursos
humanos; mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; e
gerenciar a equipe do projeto.

160 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Figura 3.6 | Processos de recursos humanos, em projetos

Fonte: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-recursos-humanos-do-projeto>. Acesso em:


7 ago. 2016.

Vamos agora verificar a definio de cada um desses processos para depois nos
aprofundarmos nas questes globais desse assunto, que envolvem muito mais do
que simples processos e mdulos para a gesto de pessoas. No planejamento da
gesto de recursos humanos so estabelecidas a identificao e documentao
de papis, responsabilidades das equipes (e de cada um dos membros), habilidades
necessrias e as relaes dentro da hierarquia do projeto, alm da criao do
plano de gerenciamento de pessoas. Devem ser partes desse plano: as atividades
de treinamento; as estratgias de montagem da equipe (incluindo integrao),
clara diviso de atribuies; prazos de incio e fim das aes de cada colaborador
(cronograma); polticas de mobilizao e desmobilizao da equipe (ou de um
indivduo); polticas de reconhecimento e recompensas; polticas de segurana e
impacto sobre a organizao.

Como esse processo bastante complexo, com base na EAP, existem


ferramentas (apresentadas na Figura 3.7) que auxiliam nessa documentao das
funes e responsabilidades dos membros da equipe: os grficos organizacionais
hierrquicos (como vimos na Seo 1.3, quando mostramos os organogramas
funcionais, matriciais e por projetos); os grficos matriciais de responsabilidades; e
a descrio dos papis em formato de texto. Para Raj et al. (2010), o objetivo desses
controles (que fazem parte do plano de recursos humanos do projeto) evitar a
duplicidade de papis e determinar um responsvel pelos pacotes de trabalho,
alm de fazer com que toda equipe (e cada membro dela) tenha conhecimento
da sua atividade.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 161


U3

Figura 3.7 | Formatos de definio de papis e responsabilidades

Fonte: PMBOK (2013).

O grfico hierrquico uma estrutura organizacional, sendo elaborado de forma


a estabelecer os nveis de liderana, baseado nas atividades e pacotes de trabalho.
Os entregveis principais so dispostos abaixo das unidades, departamentos ou
lderes, em que cada responsvel ou departamento consegue ver o que precisa
desenvolver no projeto, conforme vimos na Seo 1.3.

Exemplificando

Na empresa de software XKY, o PMO prope um modelo padro de


estrutura organizacional para projetos de alta e mdia complexidade,
conforme Figura 3.8, em que h uma disposio hierrquica e a
descrio dos departamentos e cargos envolvidos no projeto.

Figura 3.8 | Exemplo do organograma de um projeto


GERENTE DO
PROJETO
PMO dedicado

Gerente de
Analista de negcio qualidade de Analista de testes Key user master
software
Fonte: elaborada pelo autor.

J o grfico matricial , na verdade, uma matriz de responsabilidades


(Responsibility Assignment Matrix RAM) e mostra a relao de pessoas do projeto
e as atividades que cada uma tem a desenvolver. Dependendo do projeto, podemos
ter uma matriz de alto ou baixo nvel. Uma RAM de alto nvel define grupos ou
reas do projeto responsveis pelos pacotes definidos na EAP, e uma RAM de
baixo nvel utilizada dentro desses grupos para determinar os nveis de liderana
para cada atividade e tambm para definir papis e responsabilidades. Veja um

162 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

grfico matricial na Figura 3.9, tambm denominado de matriz RACI (Responsible,


Accountable, Consulted, Informed). Lembrando que o significado da matriz RACI
o seguinte: o Responsvel por executar uma tarefa; a Autoridade que designa
quem responde pela atividade; o Consultado que aquele que precisa ser ouvido
para que a tarefa seja feita; e o Informado que o funcionrio que deve receber a
informao que determinada atividade j foi realizada.

Exemplificando

Durante o planejamento do projeto, o gerente do mesmo (e parte da


sua equipe) monta a matriz RACI para determinar quem faz o qu no
projeto. Para isso, normalmente, o PMO indica um modelo simples,
como o da Figura 3.9.

Figura 3.9 | Matriz de responsabilidades (RACI)

R = Responsvel A = Reporta-se C = Consultoria I = Informar


Fonte: <http://wpm.wikidot.com/local--resized-images/tecnica:organogramas-e-descricoes-de-
cargos/imagem95.GIF/medium.jpg>. Acesso em: 23 jul. 2016.

Note que na Figura 3.9, cada atividade tem um nico responsvel pela
sua execuo (R) e uma pessoa que determina quem responde por ela
(A). J as pessoas consultadas (em cada atividade C) e as pessoas que
so informadas (sobre cada atividade I) podem existir em maior ou
menor nmero em cada tarefa, ou at mesmo no existir.

J a descrio de papis e responsabilidades em formato de texto a disposio


transcrita do que vemos na matriz RACI. Normalmente, so utilizadas para papis
que se repetem em vrios projetos, e ficam como referncia para que os gerentes
de projetos os usem de imediato, caso, em sua equipe, exista uma ou mais funes
padro (que aparecem na maioria dos projetos). O PMO normalmente o guardio
desse padro, e pode alterar ou incluir novos papis de acordo com a necessidade.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 163


U3

Assimile

A descrio dos papis e das responsabilidades do time do projeto


resultado do processo de desenvolver o plano de gesto de pessoas e
deve conter: papel, autoridade, responsabilidade e competncia para
cada rea ou cargo destinado execuo do projeto.

Na obteno da equipe do projeto feita a confirmao da disponibilidade dos


recursos humanos e obteno da equipe tecnicamente competente e necessria
para execuo do projeto. No mundo ideal, o gerente de projetos gostaria de
escolher os componentes e melhores tcnicos para o projeto, de acordo com sua
percepo e gosto, porm a realidade no essa. O que ocorre (em muitos projetos)
que os componentes do empreendimento so escolhidos de acordo com seus
conhecimentos e sua disponibilidade na empresa. Muitas vezes, h indivduos
disponveis que no dominam ou no conhecem o projeto, ou ainda pior: eles
no possuem a especialidade necessria para trabalhar no projeto. Nesses casos,
a habilidade de negociao do gerente de projetos necessria para que ele traga
pessoas especficas (de sua confiana) ao projeto a fim de garantir seu sucesso,
mesmo que part time, ou seja, por meio perodo. Caso os recursos necessrios
no estejam disponveis na empresa, prerrogativa (de muitos projetos) partir para
a contratao de terceiros. Muitos departamentos e empresas inteiras j adotam
a terceirizao, pois sabem que contam com recursos escassos. Nesses casos, os
profissionais mais antigos da organizao (que conhecem a empresa, sua cultura
e o escopo dos projetos) ficam de guia para esses terceirizados (ou assumem uma
posio de liderana tcnica) para garantir a qualidade dos projetos, ensinando e
orientando os terceiros at que eles caminhem com suas prprias pernas.

J no desenvolvimento da equipe do projeto, temos o processo que olha o


desenvolvimento tcnico e comportamental da equipe, tratando do aprimoramento
das competncias das pessoas, da interao (integrao) do time e da melhora
do ambiente de trabalho, para que a equipe, como um todo, possa melhorar seu
desempenho. Nesse processo, o gerente do projeto tem que se preparar para
ser responsvel por: manter, liderar, servir de inspirao, manter a motivao, ser
o responsvel por controlar e direcionar a equipe do projeto. Segundo Tuckman
(1965) apud Clements; Gido (2014), as equipes passam por diferentes fases de
desenvolvimento, conforme Figura 3.10: formao, perturbao, ajuste e realizao.
Na primeira fase (formao), as pessoas esto em pleno aprendizado, pois temos
a transio de um novo indivduo para ser membro da equipe de trabalho. o
momento em que as pessoas passam a se conhecer, porm os resultados so baixos
porque os nveis de ansiedade sobre o trabalho e sobre os prprios relacionamentos
profissionais so grandes. Como h uma grande necessidade de direo, os membros
da equipe dependem bastante do gerente, que fornece caminhos e estrutura.

164 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Na segunda etapa (perturbao), o escopo do projeto comea a ser conhecido


de forma mais clara. Os membros das equipes comeam a utilizar suas habilidades
para executar as tarefas (se soltam) e o trabalho comea a avanar. Essa fase
caracterizada por frustraes, conflitos, irritabilidade e at hostilidade por parte desses
componentes, pois, medida que o tempo passa e a equipe vai realizando as tarefas,
dvidas quanto a papis e responsabilidades vo surgindo, o trabalho mais difcil e
com prazo mais enxuto do que o previsto, quando procedimentos que devem ser
seguidos so diferentes daquele que era esperado, ou quando o gerente do projeto se
comporta de uma forma que no vai ao encontro daquilo que o funcionrio esperava.
Assim, o gerente do projeto deve ser um agente agregador, oferecendo orientao e
resolvendo os conflitos (para eles no virarem uma bola-de-neve).

No terceiro estgio (ajuste), a normatizao o caminho para o desenvolvimento.


Os conflitos foram reduzidos e a noo de equipe e trabalho coletivo aumenta,
conforme as relaes vo melhorando e os membros comeam a confiar uns nos
outros, ajudando-se mutuamente. Assim, a produtividade aumenta e os resultados
comeam a aparecer, cabendo ao gerente do projeto motivar, reconhecer os avanos
do time e minimizar sua autoridade (assumindo um papel de suporte).

Por fim, na quarta fase (realizao), a equipe ganha confiana e j utiliza processos
e procedimentos para a resoluo de conflitos e progride no relacionamento com a
organizao. Nesse momento, existe um clima de unidade, pois a interdependncia
maior, ou seja, um indivduo depende de outro (ou de um subgrupo) para concluir
suas tarefas, fazendo com que a equipe tenha orgulho das conquistas e do trabalho
realizado. Nessa fase, o gerente de projetos consegue delegar diversos afazeres,
passando a ser um facilitador (quase um consultor), em que ele faz o papel de
desenvolvedor da equipe e mentor da mesma.

Figura 3.10 | Fases do desenvolvimento de equipes

Primeiro estgio Formao

Segundo estgio Perturbao

Terceiro estgio Ajuste

Quarto estgio Realizao

Fonte: Clements; Gido (2014, [s.p.]).

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 165


U3

Nesse processo do desenvolvimento da equipe do projeto, o gerente deve ser


capaz de motivar a sua equipe. Para isso, ele deve ficar atento a cinco nveis de
necessidades que as pessoas precisam satisfazer para se motivarem, conforme
Figura 3.11, conhecidos como Pirmide de Maslow. Na teoria de Maslow, vemos
que so listados grupos de necessidades que todas as pessoas tm, inclusive
voc: necessidades fisiolgicas (alimentao, descanso, conforto fsico etc.);
necessidades de segurana (liberdade, ambiente sem violncia, estabilidade etc.);
necessidades sociais (bom relacionamento com chefe, colegas de trabalho, clientes
etc.); necessidades de estima (reconhecimento, promoo etc.); e necessidades
de autorrealizao (autonomia, trabalho criativo e estimulante etc.). As primeiras
necessidades que quaisquer pessoas precisam saciar so as fisiolgicas (algum
consegue viver sem se alimentar direito?). De acordo com Maslow, enquanto essas
necessidades no esto plenamente saciadas, o indivduo se motiva a saci-las.
Apenas quando todas as necessidades fisiolgicas humanas esto satisfeitas que
o indivduo passa a se motivar para alcanar suas necessidades de segurana (e
s quando elas esto totalmente satisfeitas que a pessoa passa a se motivar
para saciar suas necessidades sociais, e assim por diante). Nesse cenrio, muitos
gerentes de projetos e empresas so responsveis por garantir a sade fsica e
psicolgica de seus liderados e empregados, fazendo com que tenham uma
qualidade de trabalho e de vida digna, para que estejam motivados a render o que
se espera deles no projeto.

Figura 3.11 | Pirmide de Maslow

Trabalho criativo e desafiante.


Diversidade e autonomia.
Necessidades Participao nas decises.
de
Autorrealizao
Necessidades Responsabilidade por resultado.
Secundrias Orgulho e reconhecimento.
Promoes.
Estima

Amizade dos colegas.


Interao com clientes.
Sociais Chefe amigvel.

Condies seguras de trabalho.


Remunerao e benefcios.
Necessidades Segurana Estabilidade no emprego.
Primrias
Intervalos de descanso.
Fisiolgicas Conforto fsico.
Horrio de trabalho razovel.

Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/1/297855/slides/slide_9.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2016.

166 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Por fim, no processo de gerenciamento da equipe do projeto, a meta o


acompanhamento do resultado e ndices de produtividade (desempenho) da equipe
durante a execuo das atividades (oferecendo feedbacks), alm da resoluo de
conflitos e gerenciamento de mudanas. Ou seja, a equipe de gerenciamento do
projeto (normalmente constituda por assistentes e pelo gerente do projeto) deve
acompanhar o comportamento de todos os recursos humanos, de modo a orient-
los e corrigi-los, quando necessrio. Assim, nesse processo, preciso medir se as
atividades determinadas a um time (ou indivduo) foram cumpridas com qualidade,
prazo e custos planejados. Dessa avaliao (quantitativa e qualitativa) do desempenho
da equipe, pode surgir o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), quando avaliado
por um funcionrio da empresa, ou relatrios de evidncias de falhas, com o
aparecimento de oportunidades de desenvolvimento aos parceiros e fornecedores.

No gerenciamento da equipe do projeto tambm necessrio que o gerente


do projeto tenha habilidade em lidar com situaes de conflitos (que acabam
sendo inevitveis), que podem surgir por escassez de recursos, prioridades de
cronograma, estilos de trabalhos pessoais, alteraes na EAP etc. Quando existem
essas hostilidades e elas comeam a prejudicar o trabalho da equipe, o gerente
de projetos deve facilitar a resoluo dessas animosidades, procurando manter o
ambiente favorvel para o bom desempenho das funes de cada colaborador.
A negociao o meio mais utilizado para resolver esses fatos, e uma das
habilidades mais exigidas do gerente de projetos.

Reflita

Se voc fosse um gerente de projetos e parte de seu time tivesse


problemas de conflitos de relacionamento, o que voc faria? E se eles
estivessem com problemas de entendimento do que cada um deveria
fazer? O que voc mostraria ou indicaria para o grupo? Pense, estes
problemas so mais comuns do que imaginamos.

Vale destacar que o gerente de projetos pode, durante o desenrolar do


empreendimento, solicitar ou ter de trocar um recurso humano (um funcionrio).
Assim, se ele puder contar com um banco de dados de pessoas por competncias,
isso pode facilitar a busca e substituio do antigo colaborador (normalmente,
o recrutamento ocorre pela anlise das competncias, para depois ser feita uma
entrevista). Dentro dos projetos, o departamento de Recursos Humanos (RH) da
empresa se envolve muito pouco, mas o gerente de projetos pode contar com ele
sempre que precisar. No entanto, como se d a contratao de novos funcionrios?
Durante o perodo de seleo de contratados, o apoio ao gerente de projetos
vem do PMO, que possui os modelos e os perfis desejados para os profissionais

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 167


U3

a serem contratados para trabalharem naquele projeto. Em muitos casos, os


funcionrios, aps serem contratados, passam por um perodo de integrao, em
que conhecem a empresa, suas polticas e normas. Quando iniciam no projeto, o
PMO prepara um treinamento especfico para mostrar os processos de gesto de
projetos, as referncias, os rituais de gesto e o que se espera desse colaborador
dentro daquele projeto. Assim, continuamente, os trabalhadores so monitorados
e seus resultados apurados dentro dos planos gerais do projeto. Para fazer esse
monitoramento, so utilizados indicadores, como: ndice de absentesmo (indica se
a equipe est faltando, ou se ausentando muito durante a execuo dos trabalhos,
calculada pela diviso do nmero de afastamentos em um ms pela quantidade
de funcionrios); ndice de treinamento (indica o quanto a empresa investe em
treinamento para o time, medido pela diviso da quantidade de homens-hora
trabalhada pela quantidade de homens-hora em treinamento no ano); e ndice de
turnover que mostra se a rotatividade dos profissionais est alta, mdia ou baixa na
empresa, medido pela frmula:

(Nmero de admisses + Nmeroo de demisses)


Clculo da taxa do turnover
turnover = 2
Nmero total de funcionrios

Resumindo, para que um plano de gerenciamento de pessoas esteja completo


e pronto para utilizao, ele deve conter um breve descritivo do projeto; sua EAP;
a descrio do escopo; o organograma do projeto; a matriz RACI; as necessidade
de recursos humanos do projeto; as normas e regras do processo de seleo; os
horrios de trabalho; as definies de turnos (se forem necessrias); os critrios de
reconhecimento dos profissionais que se destacaram; as regras e normas de tica
e comportamento, entre outros.

Pesquise mais
Nesse link, ver um exemplo de plano de gerenciamento de recursos
humanos. Disponvel em: <http://www.grotz.com.br/resources/07%20
-%20Plano%20de%20Gerenciamento%20de%20Recursos%20
Humanos.pdf>. Acesso em: 8 ago. 2016.

Sem medo de errar

Caro aluno, agora vamos resolver a situao que envolve a gesto dos recursos
humanos do Rock in Rio. Voc conseguiu entender como feita essa gesto?

Durante o planejamento da gesto dos recursos humanos desse projeto,

168 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

estipulou-se que seria elaborada uma matriz RACI para a determinao dos
papis e responsabilidades da construo da rea do pblico do Rock in Rio. Essa
matriz mostra a relao de pessoas do projeto e as atividades que cada uma tem
a desenvolver e, para constru-la, voc ter que identificar os Responsveis por
executar uma tarefa; a Autoridade que designa quem responde pela atividade; o
Consultado que aquele que precisa ser ouvido para que a tarefa seja feita; e o
Informado que o funcionrio que deve receber a informao que determinada
atividade j foi realizada. Depois que foi feita essa verificao, basta colocar tudo
isso em uma tabela, de acordo com cada uma das atividades que devem ser
realizadas (gramado, banheiro, bares, lojas e enfermaria).

Lembre-se que nesse pacote de atividades temos os seguintes profissionais: um


gerente de projetos; um engenheiro de obras; lderes de frente para a construo
das lojas, bares, banheiros e enfermaria; um profissional de sade, que o
encarregado da enfermaria; profissionais de jardinagem; e o pessoal da construo
responsvel por executar e montar a estrutura. Bom trabalho!

Ateno

Apesar de parecer simples, a gesto dos recursos humanos de


um projeto exige planejamento e ferramentas especficas. Mesmo
utilizando esses instrumentos, acontecero conflitos que precisaro
ser administrados pelo gerente de projetos.

Avanando na prtica

Time de primeira, e o resultado?

Descrio da situao-problema

Nos anos de 1980, o Brasil montou uma seleo de futebol muito carismtica,
com diversos craques, e no ganhou a Copa do Mundo de 1982, apesar de que
vrios especialistas consideram que o time mostrou o melhor futebol dentre todas
as equipes participantes da competio. Isso pode servir de comprovao que
mesmo possuindo um time de estrelas, com os melhores profissionais, voc pode
no chegar ao sucesso. Veja o caso a seguir e faa um plano de gesto de pessoas
que possam prevenir esse time de entrar na onda daquela famosa seleo brasileira.

Marcos um empreendedor nato, que vem de uma famlia de engenheiros e


possui uma das mais conceituadas empreiteiras do seu estado. Agora, prximo
ao lanamento de um novo empreendimento, o Condomnio Brotas, ele quer

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 169


U3

montar um time de profissionais conceituados para desenhar e executar o projeto.


O escopo de seu novo trabalho a construo de um condomnio de casas numa
rea nobre de uma cidade do interior, com as seguintes caractersticas: as casas
tero, no mnimo, 300 metros quadrados de rea construda e terrenos de 600
metros quadrados; no haver muros separando as residncias; o condomnio
ter estilo americano, com ruas largas, arborizadas, cada casa dever ter jardins
em frente e atrs de sua rea, e os automveis no podero estacionar no meio-
fio da rua, devero estar sempre dentro da rea do terreno de cada edificao.
O empreendimento ainda prover arquitetos e engenheiros para ajudar os
proprietrios a montarem as suas casas e tambm indicar profissionais de
decorao com preos diferenciados do mercado, para garantir que seus clientes
faam tudo com a sua empresa, sem necessidade de contratar ningum de fora.

Marcos precisa montar um plano de gesto de pessoas. Conforme a Figura 3.12,


sua EAP dividida em duas partes: uma da construo e outra das prestaes de
servios que acontecero antes, durante e depois da construo do condomnio.
Vamos ajudar Marcos na elaborao desse plano?

Figura 3.12 | EAP do Condomnio Brotas


1 Condomnio Brotas

1.1 Gerenciamento de Projetos 1.2 Escolha do Terreno 1.3 Projeto de Condomnio 1.4 Servio ao Cliente

1.1.1 Planos de gerenciamento 1.2.1 Avaliao 1.3.1 Escolha dos Arquitetos 1.4.1 Arquitetura e construo

1.1.2 Indicadores e relatrios 1.2.2 Compra 1.3.2 Escolha dos Engenheiros 1.4.2 Arquitetura de interiores

1.1.3 Reunies 1.3.3 Desenho da planta 1.4.3 Decorao

1.1.4 Encerramento 1.3.4 Construo Bsica 1.4.4 Jardinagem

1.3.4.1 Pavimentao

1.3.4.2 Caladas

1.3.4.3 rea de lazer

Fonte: elaborada pelo autor.

Lembre-se

Para que o plano de gerenciamento de pessoas esteja completo e


pronto para utilizao, ele deve conter: um breve descritivo do projeto;
sua EAP; a descrio do escopo; o organograma do projeto; a matriz
RACI, as necessidades de recursos do projeto; as normas e regras do

170 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

processo de seleo; os horrios de trabalho; as definies de turnos


(se for necessrio); os critrios de reconhecimento dos profissionais
que se destacaram; as regras e normas de tica e comportamento etc.

Resoluo da situao-problema

Podemos montar o plano seguindo a sequncia sugerida e logo depois


preencher com as normas e regras para cada tpico. Claro que se trata de uma
situao fictcia, mas os planos, geralmente, seguem esse caminho. Veja a seguir o
preenchimento do plano e como dever ficar no final.

Plano de recursos humanos do projeto do Condomnio Brotas:

1- Escopo: construo de condomnio de casas populares.

2- Projeto: este um projeto para a construo de um condomnio de casas


numa rea nobre de uma cidade do interior. As casas tero no mnimo 300 metros
de rea construda, e terrenos de 600 metros, no haver muros separando as
casas. um condomnio no estilo americano, com ruas largas, arborizadas, e cada
casa dever ter jardins na frente e atrs de sua rea. O empreendimento, ainda,
poder prover arquitetos e engenheiros para ajudar os proprietrios a montarem as
suas casas e tambm indicar decoradores com preos diferenciados do mercado,
para garantir que os clientes faam tudo com a sua empresa, sem necessidade de
contratar ningum de fora.

3- Regras de seleo dos trabalhadores: a princpio a escolha de engenheiros,


arquitetos, decoradores, jardineiros ser executada por uma empresa especialista e
dever obedecer ao seguinte critrio de seleo: engenheiros e arquitetos devero
ser renomados e com experincia em desenho, planejamento e construo
de condomnios residenciais; o pessoal de execuo dever ter experincia
comprovada em construo e pavimentao de vias e parte eltrica (postes,
iluminao, distribuio etc.), jardineiros com experincia em projetos residenciais
com pelo menos trs anos de trabalho comprovado e com carta de apresentao,
decoradores formados e com book de trabalhos e referncias disposio para
consultas; e, para os demais profissionais (pedreiros, assistentes, carpinteiros,
eletricistas, encanadores etc.), eles devero comprovar pelo menos cinco anos de
experincia em construes de alto nvel.

Normas de comportamento: no ser tolerado nenhum desvio de conduta,


seja pessoal ou moral, dentro da obra e fora dela, durante o perodo do projeto.
Casos extremos sero encaminhados para o RH e cabero processos judiciais,
quando for o caso. Os lderes no tm o direito de humilhar seus liderados ou faz-
los passarem por qualquer tipo de assdio.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 171


U3

Horrios: a obra trabalhar em dois turnos, de segunda a sexta-feira, das 8h


s 17h, com uma hora e meia para refeies; e das 18h 0h, com uma hora para
refeio noturna. No sbado, o trabalho ser executado das 8h s 13h. Nesse dia,
o pessoal da noite no trabalha.

Critrios de reconhecimento: os profissionais elogiados pelos clientes e lderes


e os que obtiverem produtividade exemplar, sem ndice de absentesmo elevado,
podero receber prmios que variam de valores monetrios (limitados a 30% do
salrio mensal) a benefcios como cesta bsica adicional, descanso estendido e
reconhecimento formal perante aos colegas.

4- Matriz de responsabilidade: os papis e responsabilidades devem seguir


esse plano e, caso ocorram mudanas, elas devero ser avaliadas e comunicadas
a todo o time, de todos os horrios.

Figura 3.13 | Matriz RACI padro


MATRIZ RACI - CONDOMNIO BROTAS
Gerente do projetos Arquitetos Engenheiros Pessoal de execuo
Gerenciamento do projeto R A A I
Relatrios de medio A R R C
Desenhos e plantas A R R C
Definio de materiais I A A R
Execuo da obra A A A R
Segurana A C R I
Fonte: elaborada pelo autor.

Faa voc mesmo

Elabore um plano de recursos humanos, imaginando um evento


especial ou uma festa, cujos detalhes so muito importantes. Boa sorte!

Faa valer a pena

1. Muitos projetos, por serem pouco complexos, no focam suas atenes


para a gesto de pessoas, enfatizando apenas o planejamento do escopo,
custo e tempo, iniciando a busca desenfreada por resultados.
Em um projeto, qual a funo do gerenciamento de pessoas e o que ele
pode propiciar para quem o elabora?
a) Organizar o time do projeto para extrair o mximo do conhecimento de
cada membro a favor do projeto.

172 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

b) Organizar o cronograma do projeto para alocar pessoas na finalizao


rpida do projeto.
c) Organizar o escopo do projeto para contratar terceiros, em vez de ter
funcionrios prprios.
d) Planejar a contratao de novos funcionrios, que tenham as mesmas
caractersticas dos funcionrios antigos, para trazer uma padronizao ao
projeto.
e) Utilizar melhor os recursos humanos da empresa, para que haja uma
reduo de custos com a menor contratao de terceirizados.

2. Como em todo plano de projetos, o de recursos humanos tambm


possui processos de apoio. De acordo com o PMBOK, quais so os quatro
processos que compem o gerenciamento de pessoas?
a) Gerenciar tempo; gerenciar contrataes e compras; gerenciar
treinamentos; e gerenciar pessoas.
b) Gerenciar o ponto eletrnico; gerenciar indicadores de absentesmo;
gerenciar troca de recursos humanos; e mobilizar a equipe do projeto.
c) Gerenciar o escopo; gerenciar entregas; gerenciar mobilizao das
equipes do projeto; e desenvolver a equipe do projeto.
d) Gerenciar resultados; gerenciar indicadores de pessoas; gerenciar
comunicao; e planejar a gesto de pessoas.
e) Planejar o gerenciamento de pessoas; mobilizar a equipe do projeto;
desenvolver a equipe do projeto; e gerenciar a equipe do projeto.

3. Para facilitar a vida do gerente de projetos na hora de ele comunicar


ao time sobre suas responsabilidades, qual a ferramenta mais indicada?
a) Matriz RACI ou RAM.
b) Tabela de escopo.
c) Pirmide de Maslow.
d) Marcos regulatrios e normas da empresa.
e) Contrato fechado com terceiros.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 173


U3

174 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Seo 3.4
Gesto da comunicao do projeto

Dilogo aberto

Seja bem-vindo ao final da Unidade 3. Aps estudarmos a gesto da qualidade, as


competncias aplicadas em gesto de projetos e a gesto dos recursos humanos,
j estamos prontos para o assunto desta seo: a gesto da comunicao do
projeto. Neste novo desafio, voc, como gerente do Rock in Rio, tem que gerar
os seguintes produtos: uma matriz de interesse versus poder e um plano bsico
de comunicao (que vo fazer parte do produto da Unidade 3 um plano de
qualidade, recursos humanos e comunicao do projeto).

Um dos investidores do Rock in Rio trouxe uma ideia e quer mudar o parque
temtico: em vez da roda-gigante, ele que colocar uma tirolesa que passe pelo
parque inteiro e uma Big Tower de 100 metros de altura. Ele viu isso em sua ltima
viagem ao exterior, quando foi a um grande evento, achou-o inovador e quer
coloc-lo no Rock in Rio para vender mais ingressos. Um dos patrocinadores no
concorda, pois acha que a roda-gigante mais tradicional e que pode ser mais
tranquilizante num ambiente no qual as pessoas j esto com a adrenalina "a mil".
Voc, como gerente desse projeto, est pensando nos stakehoders que devero
ser comunicados, nos planos a serem refeitos e nos clculos de custo e prazo
que dever reelaborar. Os stakehoders envolvidos so: engenharia de construo,
agentes de segurana, pedreiros, bombeiros, auxiliares de construo, escritrio
de projetos, pblico-alvo, patrocinadores e investidores. Como so muitos
envolvidos, voc no sabe para quem deve dar uma ateno especial na rea da
comunicao dessa mudana. Assim, para que voc possa mapear melhor o que
falar e com quem falar, faa uma matriz de interesse versus poder, para identificar
os stakehoders com maior poder de influncia e, depois, elabore tambm um
plano bsico de comunicao, assim todos recebero as informaes, notcias e
novas determinaes de maneira ordenada e profissional. Bom trabalho!

No pode faltar

Nesta seo, adentraremos em um dos pontos mais crticos da gesto do projeto,


considerado o calcanhar de aquiles dos gerentes de projetos: a comunicao.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 175


U3

Estudos demonstram que a comunicao 90% da vida do gerente de projetos


e que grande parte do insucesso de projetos se d ao despreparo deles com a
comunicao. Observe a Figura 3.14.

Figura 3.14 | Maiores deficincias do gerente de projetos

Fonte: Pmsurvey (2014).

Ao longo desta aula, veremos que h muitas coisas que podem ser feitas com
a comunicao para torn-la mais eficiente. Isso abrange tanto os gerentes de
projetos como as organizaes de modo geral, j que o problema da comunicao
no exclusivo dos projetos, pois em qualquer parte da empresa tambm o
detectamos com certa frequncia.

Para auxiliar os envolvidos em projetos, o PMBOK (2013) elencou alguns processos


essenciais gesto da comunicao: identificar as partes interessadas (todos
os stakeholders pessoas, empresas, grupos ou organizaes que tenham um
nvel de relacionamento com o projeto ou possam ser afetadas por ele); planejar
as comunicaes (determinar qual a necessidade de comunicao das partes
envolvidas, quais informaes devem ser distribudas e para quem, e quais meios sero
utilizados para esse propsito); distribuir as informaes (colocar as informaes
necessrias disposio dos stakeholders); gerenciar expectativas das partes
interessadas (administrar as comunicaes e as interaes do projeto com os grupos e
entre os grupos e solucionar os problemas, caso ocorram); e reportar o desempenho
(coletar e distribuir informaes sobre o desempenho do projeto, incluindo relatrios
de andamento, medies desse progresso e previses sobre o mesmo). Todos esses
processos e seus produtos compem o plano de comunicao geral do projeto.
Agora, vamos detalhar um pouco cada um desses processos.

Em projetos, um fato importante que no pode ser esquecido a identificao


correta dos stakeholders. Esquecer algum deles (ou mesmo deixar de envolver
pessoas por vontade prpria) pode prejudicar o andamento e at mesmo o incio
de projetos.

176 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Assimile

Stakeholder qualquer pessoa (grupo, corporao) que possa ser


afetada pelo projeto, ou mesmo afet-lo.

Exemplificando

Para a reforma da estrada Paraty-Cunha, vrias reunies foram


executadas com a presena de muitos interessados: a populao,
as empreiteiras, o governo dos Estados de So Paulo e do Rio de
Janeiro, arquitetos, engenheiros etc. Aps a aprovao do projeto,
um dos stakeholders pediu reviso do mesmo, pois alm de ele no
ter sido convidado, alegou no conhecer o projeto. Resultado: o
programa parou por anos e s foi aprovado novamente muito tempo
depois. Esse stakeholder era nada mais nada menos que o Ibama,
rgo que tem a funo de proteger as reas de reserva ambiental
(no caso, os impactos que a obra traria sobre a Serra do Mar, que
liga o estado de So Paulo ao do Rio de Janeiro, deveriam ser foco
de discusso do projeto). Hoje, as obras foram liberadas e a rodovia
est funcionando. Saiba mais lendo o artigo indicado. Disponvel
em: <http://angranews.com.br/estarda-paraty-cunha-sera-entregue-
neste-mes/>. Acesso em: 27 jul. 2016.

Os stakeholders podem ser divididos em dois grupos: os primrios, que esto


ligados diretamente aos projetos, como o gerente de projetos, os clientes, o time
de funcionrios do projeto, o sponsor, os fornecedores etc.; e os secundrios, que
possuem outros interesses indiretos no projeto, como o governo, os ambientalistas,
os sindicatos, a sociedade etc. Aps identificar os interessados no projeto,
necessrio um trabalho de classificao destes potenciais detratores (difamadores)
do empreendimento, de acordo com o poder do stakeholder, dentro e fora do
projeto, e do grau de influncia do mesmo no projeto e sobre os lderes da empresa
ou corporao responsvel pelo projeto, conforme mostra a Figura 3.15.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 177


U3

Figura 3.15 | Matriz interesse versus poder

Fonte: <http://jkolb.com.br/f71-analise-das-partes-interessadas/>. Acesso em: 10 ago. 2016.

Para entender essa matriz, apenas siga os eixos X e Y do grfico e perceba a


posio dos stakeholders nos quadrantes. Podemos ter quatro tipos diferentes de
stakeholders: com baixo interesse e baixo poder sobre o projeto (esse grupo de
partes envolvidas quadrante no qual aparece o agente E na Figura 3.15 tem
menor relevncia, no necessitando de muitos esforos de comunicao, bastando
apenas o monitoramento do grupo); alto interesse e alto poder (grupo mais crtico,
representado pelo quadrante no qual esto os agentes A e B na Figura 3.15, que
precisa de acompanhamento muito prximo e informaes imediatas e precisas);
baixo poder e alto interesse (grupo representado pelo quadrante no qual esto os
agentes D e C na Figura 3.15 e que tambm precisa ser bem informado, mas
que necessita de uma ateno menor do que o grupo anterior); e baixo interesse e
alto poder (grupo representado sem nenhum agente na Figura 3.15, que precisa ser
mantido satisfeito, apesar do seu baixo interesse, pois ele tem poder de impactar o
andamento do projeto). Assim, vemos que o gerente de projetos deve ficar atento
s pessoas influenciadoras, deixando-as satisfeitas com o mesmo, pois ter aliados
ao seu lado faz toda a diferena para um gerente de projetos.

Para a elaborao de um plano de comunicao (planejar as comunicaes),


existem modelos prontos e que so muito utilizados para poupar tempo de criao,
conforme Figura 3.16, alm daqueles criados pelo prprio escritrio de projetos.

178 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Figura 3.16 | Matriz de comunicao

Fonte: <https://danielettinger.files.wordpress.com/2011/04/matriz-de-comunicac3a7c3a3o.png>. Acesso em: 10


ago. 2016.

Pesquise mais
Leia sobre o plano de comunicao no artigo indicado, em que o autor
define o plano e deixa exemplos para que sirvam de modelo ou sejam
utilizados para seus projetos. Disponvel em: <https://danielettinger.
com/2012/11/15/a-arte-de-elaborar-um-plano-de-gerenciamento-da-
comunicacao-parte-3/>. Acesso em: 28 jul. 2016.

Faa voc mesmo

Pesquise nos links a seguir modelos de planos de comunicao. Veja o


que eles tm em comum e se h diferenas entre eles.

Disponvel em: <http://www.loftstudio.com.br/grupoluz/index/topico/


14-plano-de-comunicacao>. Acesso em: 28 jul. 2016. e http://moodle.
fgv.br/Uploads/JOGPEAD_T0072_0512/C62_Grupo1_-_GED_-_02_-_
Plano_de_Gerenciamento_de_Comunicacoes.pdf. Acesso em: 28 jul.
2016.

Assim, o plano passa a ser atualizado e os relatos a serem montados dentro de


um modelo que cada corporao define como padro.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 179


U3

Reflita

Se voc fosse o gerente de um projeto, arriscaria a no fazer um plano


de comunicao? Por qu?

Depois que o planejamento das comunicaes foi feito, necessrio distribuir


as informaes, j que todos os stakeholders precisam receber informaes sobre
o progresso (andamento) do projeto. Para isso, a escolha certa dos mtodos e das
ferramentas corretas de comunicao fundamental: os mtodos correspondem
a reunies individuais ou em grupo; conferncias de vdeo e udio etc. Por sua
vez, a comunicao corresponde distribuio de documentos impressos,
comunicados de imprensa, e-mail, fax, telefone, publicaes na web, softwares
de apoio etc.

A prxima etapa o gerenciamento das expectativas das partes interessadas que


o processo de interao com os stakeholders para atender s suas necessidades
e solucionar problemas medida que ocorrerem. Essa etapa importante porque
faz com que os stakeholders sintam que suas preocupaes e necessidades esto
sendo consideradas para a continuidade do projeto. Essa aproximao possibilita
para o gerente do projeto explicar aos interessados qual rumo o projeto est
tomando, evitando que os interessados tenham expectativas irreais do mesmo, o
que minimiza a possibilidade de problemas futuros, pois a tendncia que as partes
cheguem a um entendimento comum do que ir acontecer no empreendimento.

Alm desses cuidados, os gerentes de projetos devem comunicar os relatrios


de desempenho (reportar o desempenho do projeto), o que muitas vezes se torna
um ponto crtico, j que pode mostrar a fragilidade de um grupo ou a expertise de
outros. Por isso, o gerente deve usar sua habilidade de comunicao para expor
estes indicadores sem inferir ou mostrar culpados ou exagerar nos elogios de
outros. Atravs desses relatos possvel que o time, juntamente com o gerente de
projetos, tenha dados mais corretos para a tomada de deciso. O maior objetivo
desses relatrios comunicar o estado atual do projeto para toda a equipe, abrindo
espao para que todos os envolvidos proponham solues e ajustes sobre os
desvios identificados. Esses relatrios de desempenho devem ser condensados e
conter as informaes que realmente faam a diferena para os nveis hierrquicos.
Tais informaes, segundo Carvalho & Rabechini (2011), podem ser agrupadas de
diversas maneiras, conforme Quadro 3.5.

180 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Quadro 3.7 | Grupos de informaes em relatrios de desempenho


- Anlise de indicadores, atravs da informao da curva S que mostra os atrasos e
adiantamentos do projeto, alm da economia ou estouro do oramento.
- Projeo de custos e tempo que calcula a data fim do projeto e possveis custos
adicionais, para averiguar a relao entre o oramento inicial previsto e aquele necessrio
para terminar o projeto.
- Identificao dos maiores problemas que devero ser evidenciados e relatados com muita
objetividade. Isso deve ser documentado para servir como uma lio aprendida para o futuro.
- Identificao de solues, ou seja, apontar solues dos problemas, indicar os benefcios
e os impactos destas solues dentro do projeto.
Fonte: adaptado de Carvalho e Rabechini (2011, [s.p.]).

Um relatrio de desempenho pode ser apresentado em vrios formatos: textos,


grficos, mistos entre textos e grficos, e-mails etc. A deciso da maneira a ser
utilizada na comunicao dessas informaes depender do tipo de pblico que
receber os dados, bem como dos propsitos dela. A Figura 3.17 apresenta uma
amostra desses formatos:

Figura 3.17 | Dashboard (painel) de projetos

Fonte: <http://www.g4f.com.br/noticias/detalhado/25>. Acesso em: 10 ago. 2016.

Vale destacar tambm que relatrio de desempenho (progresso) no o nico


tipo de relatrio que existe em um processo de comunicao. H tambm o
relatrio final, que apresentado aos stakeholders ao final do projeto, e contm:
a necessidade original do cliente, o objetivo original do projeto, as exigncias
originais do cliente, a descrio do projeto, o nvel em que o objetivo do projeto

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 181


U3

original foi atingido (em termos de escopo, qualidade, custo e prazo), os benefcios
reais gerados ao cliente, algumas consideraes futuras (aes que o cliente pode
querer considerar no futuro para melhorar ou expandir os resultados do projeto),
uma lista de todas as entregas e dados do teste de aceitao final (um sistema ou
pea de equipamento que atesta que o cliente aceitou os resultados do projeto ou
as entregas) (CLEMENTS; GIDO, 2015).

Alm dos processos, como a questo da comunicao bastante relevante


e complexa, a Comunicao Integrada Framework (CIF), criada por Carvalho &
Rabecchini Junior (2011), mostrada na Figura 3.18, tem o objetivo de integrar as
partes que compem o quadro de comunicaes, de forma que os receptores
e emissores das mensagens sintam-se entendidos e compreendidos, sem falhas
ou desentendimentos no processo de comunicao. Na CIF, para que uma
comunicao seja de qualidade, o ambiente no qual ela se desenvolve deve ser de
confiana, pois quando no h confiana, as pessoas tendem a criar suposies
que afloram seus medos, o que traz rudos na comunicao, o que prejudicial aos
projetos e prpria corporao. Este framework tem como base os processos da
organizao, que suportam o processo de comunicao e suas barreiras, que devem
ser analisados e tratados com os indivduos e compem os grupos de trabalho.

Figura 3.18 | Framework Integrado de Comunicao (CIF)


Barreiras comunicao

Confiana

Individual
Comprome-
timento com
a GP

Semntica
REA DE
TI
NEGCIO

Ambiente

PROCESSOS DE COMUNICAO
Organizacional
DA INFORMAO
PLANEJAMENTO

STAKEHOLDERS
RELATRIO DE
DISTRIBUIO

DESEMPENHO

GESTO DOS

Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Junior (2011, [s.p.]).

182 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Conforme Figura 3.19, o conceito de comunicao esclarece que para que haja
a comunicao necessrio que haja um emissor que envie a mensagem por um
meio adequado para um receptor, e necessrio que o emissor se certifique de
que o receptor a recebeu e a compreendeu.

Figura 3.19 | Conceito de comunicao


RUDOS
EMISSOR CANAL RECEPTOR

CODIFICAO DECODIFICAO
FEEDBACK
Fonte: Adaptada de Carvalho e Rabechini (2011, [s.p.]).

Vamos tornar o entendimento da Figura 3.19 mais simples? O emissor o


elemento de origem da comunicao. a aquela pessoa que transmite (envia) a
mensagem. A mensagem refere-se ao contedo (fatos, dados, ideias etc.) que
codificado (em escrita, fala, gestos etc.) e transmitido ao receptor (pessoa que recebe
a mensagem) atravs de um canal (fonte de transmisso da mensagem, ou seja, os
meios ou veculos utilizados para transmitir a mensagem, como livro, e-mail, ar etc.).
O receptor, aps receber a mensagem, a decodifica e deve fornecer um retorno
(feedback) ao emissor, mostrando se a entendeu (ou no), evitando o aparecimento
de rudos (falhas de comunicao que trazem perda de contedo ou atrapalham a
recepo durante o processo de envio e recebimento da mensagem).

Em qualquer forma de comunicao (verbal ou no verbal), se a mensagem


no for entendida de maneira correta pelo receptor, diversos problemas podem
ser desencadeados. Em projetos, o gerenciamento de comunicao parece estar
somente a encargo do gerente de projetos, que, na verdade, o grande integrador
de mensagens recebidas de diferentes reas, cabendo a ele organiz-las e comunic-
las, globalmente (a todos os envolvidos), fazendo com que sejam vistas como uma
comunicao referente a todo o projeto (e no de reas ou partes diferentes). Por isso,
o gerente cobrado por suas habilidades de comunicao, conforme Quadro 3.6:

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 183


U3

Quadro 3.8 | Habilidades de comunicao esperadas do gerente de projetos


Habilidade do GP em comunicao
Dominar as formas de comunicao (planos, relatrios, normas, reunies e tecnologia)
Entender e praticar diferentes formas de expresso (verbal, no verbal, expresses corporais)
Mediar discusses utilizando bom senso e justia
Sintetizar ou expandir a comunicao (dependendo do pblico)
Elaborar o planejamento da comunicao (planos de reunio, relatos de desempenho,
cronograma de eventos)
Conhecer as expectativas dos stakeholders, emissores e receptores
Conhecer os canais disponveis
Fonte: adaptado de Carvalho e Rabechini Junior (2011, [s.p.]).

O gerente de projetos est no centro de toda a comunicao do projeto. Apesar


de monitorar o processo de comunicao, no tem como ele estar envolvido em
todas as trocas de informaes possveis entre os stakeholders do projeto, pois, na
prtica, o nmero de canais de comunicao (ou seja, o nmero de pares emissor-
receptor que pode aparecer) aumenta medida que novas pessoas entram no
projeto. Mas como calcular o nmero dos possveis canais de comunicao? Para se
calcular o nmero de canais de comunicao possveis, utiliza-se a seguinte frmula:

6 (6 1)
Canais = = 15
2
Em que: n o nmero de envolvidos
Em que: n o nmero de envolvidos
Difcil entender isso? Que tal um exemplo para facilitar a assimilao?

Exemplificando

Num projeto com 30 pessoas, qual seria o nmero de canais de


comunicao? Aplicando a frmula, teramos:

30 (30 1)
Canais = = 435 (isso mesmo: 435 canais)
2
Vamos ver um exemplo mais simples? Em um projeto, se houvesse
quatro funcionrios (incluindo o gerente de projetos), teramos seis
canais de comunicao possveis, conforme Figura 3.20:

4 (4 1)
Canais = =6
2

184 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Figura 3.20 | Canais de comunicao

Fonte: <http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/entendendo-os-canais-de-comunicacao-em.
html>. Acesso em: 27 jul. 2016.

Quanto maior for a quantidade de caminhos (canais) de comunicao


em potencial, mais complexa ser a comunicao desse projeto.

O PMBOK (2013) tambm classifica a comunicao quanto aos mtodos, que


podem ser: comunicao interativa, que aparece quando h troca de informaes
em diversas direes, ou multidirecional, sendo a forma mais eficiente de garantir
um entendimento comum por todos os participantes (normalmente, utilizada em
reunies, videoconferncias etc.); comunicao ativa (push), que apresentada
quando a informao enviada para usurios ou grupos especficos, mas sem haver
a garantia que a mensagem transmitida foi entendida (inclui cartas, memorandos,
comunicados de imprensa, e-mails etc.); ou comunicao passiva (pull), que
usada para a transmisso de grandes volumes de informao ou quando h um
grande pblico, exigindo que os receptores acessem a mensagem a seu prprio
critrio (inclui intranet, e-learning etc.).

Sem medo de errar

Esperamos que voc tenha assimilado a gesto da comunicao do projeto,


pois isso muito importante dentro de qualquer projeto.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 185


U3

Com a possibilidade de mudana do escopo do produto da rea de lazer do


projeto do Rock in Rio, voc, como gerente desse projeto, precisa desenvolver a
matriz de interesse versus poder e o plano de comunicao. A primeira parte da
elaborao da matriz a identificao dos principais stakeholders, ou seja, aqueles
que tm poder e influncia no projeto. Uma vez que eles foram identificados,
temos que inferir o seu interesse no plano, se alto ou baixo, e depois identificar
se seu poder alto ou baixo. Aps essa identificao, trace o grfico de quadrantes
e posicione cada um dos stakeholders na posio que lhe cabe. Pronto: a matriz
pedida estar elaborada.

O prximo passo fazer seu plano de comunicao, simples e abrangente, que


contenha dados como: a identificao do projeto e do gerente do projeto; que
tipo de comunicao utilizar; quem ser o emissor de cada informao; qual ser
o grupo receptor; qual o tipo de comunicao para cada grupo ou indivduo; quais
so os stakeholders principais, suas caractersticas, quem os comunicar e quais
tipos de contedo eles recebero. Monte e use os modelos que achar na internet
ou os exemplificados neste material. Bom trabalho!

Ateno

A identificao dos stakeholders primrios e secundrios primordial


para a elaborao de um plano de comunicao. Muitos dos
stakeholders tm o poder de pararem um projeto se no forem
envolvidos e informados adequadamente.

Avanando na prtica

A casa da praia

Descrio da situao-problema

Caro aluno, voc se lembra da casa da praia? Aquela da Seo 2.2? Com a Figura
3.21, retomaremos aquela EAP para desenvolver um plano de comunicao para
este projeto. Vamos, ento, ao cenrio deste projeto? Voc no mora no litoral,
mas sempre quis ter uma casa l, pois sua famlia adora frias na praia. Porm, seu
cunhado, aquele que "do contra", tenta convencer sua esposa de que alugar um
imvel por temporada uma opo muito melhor, pois no h problemas com
impostos, manuteno, limpeza etc. Com o apoio de seus filhos (e at os vizinhos
esto interessados em como e onde voc far a casa), voc decide dar incio ao
plano de construo da casa na praia. Claro que voc, cuidadoso como , assumiu
a gerncia desse projeto e agora deseja fazer um plano de comunicao. Lembre-

186 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

se de o este plano deve conter o mximo de envolvidos e mapear os stakeholders


influentes tambm faz parte desse trabalho. Boa sorte!

Figura 3.21 | EAP casa da praia


1 Casa da Praia

1.1 Comprar Terreno (30 dias) 1.2 Contratar arquiteto (30 dias) 1.3 Preparar Terreno (30 dias) 1.4 Fazer fundao (40 dias) 1.5 Fazer a casa (230 dias)

1.1.1 Escolher Terreno (10 dias) 1.2.1 Conhecer arquitetos (5 dias) 1.3.1 Terraplanagem (15 dias) 1.4.1 Estudo do solo (5 dias) 1.5.1 Levantar paredes (50 dias)

1.1.1.1 Verificar documentao (10 dias) 1.2.1.1 Solicitar oramentos (5 dias) 1.3.1.1 Fechamento com muros (15 dias) 1.4.1.1 Definir tipo de fundao (3 dias) 1.5.1.1 Parte hidraulica (30 dias)

1.1.1.1.1 Fechar contrato (10 dias) 1.2.1.1.1 Aprovar projeto (20 dias) 1.4.1.1.1 Executar fundao (32 dias) 1.5.1.1.1 Parte eltrica (40 dias)

1.5.1.1.1.1 Acabamento (110 dias)


Fonte: elaborada pelo autor.

Lembre-se

Os relatrios so classificados como internos, que so os que sero


utilizados dentro do prprio projeto, geralmente efetuados pelos
lderes de pacotes com o time e com o gerente de projetos; ou
externos, comumente conduzidos pelo gerente de projetos para
informar sponsor, fornecedores e pblico em geral. A frequncia
desses comunicados tambm muito importante.

Resoluo da situao-problema

Para a soluo de seu plano, importante ressaltar alguns itens importantes do


cenrio:

a) Voc mora longe e tem que decidir se vai acompanhar o projeto in loco ou
distncia.

b) Pela EAP, voc j consegue mapear parte de seu time de projetos e envolvidos
direta e indiretamente no empreendimento.

c) A frequncia de comunicao primordial, assim como definir o que


comunicar e como fazer a comunicao.

d) Atente para que o pessoal da obra, que est na praia, seja comunicado de
maneira simples e eficiente (apresentaes no os ajudaro, nesse caso).

e) Defina um modelo, e quem comunica o que e para quem.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 187


U3

Com estes itens voc conseguir fazer um bom plano, que poderia ser
estruturado assim:

Plano de comunicao casa da praia

O projeto: casa com quatro quartos, sendo duas sutes e banheiro comum
interno casa. Cozinha grande, sala de estar, sala de visita e cozinha integrada com
a rea de lazer. Na rea de lazer deve haver uma churrasqueira com balco e local
para TV e freezer.

Figura 3.22 | Mapa de stakeholders

Fonte: elaborada pelo autor.

Figura 3.23 | Tipos de comunicao, frequncia e responsveis

Fonte: elaborada pelo autor.

O processo de comunicao: a comunicao dever seguir o que est


definido na Figura 3.23 e sempre dever ser enviada primeiro para o gerente de
projetos. Os meios de comunicao j definidos (Figura 3.23) se no estiverem
disponveis devero ser substitudos, imediatamente, por: e-mail; telefone celular;
pessoalmente; e impresso.

Nenhum componente do grupo dever desconhecer o projeto e no ter


informaes sobre seu progresso, faltas e necessidades. O time de execuo
dever saber diariamente, antes do incio dos trabalhos: o que fazer no dia, atrasos
a recuperar e atividades a cumprir. Ao final do dia, a empreiteira deve recolher o
indicador necessrio e preparar seus relatrios.

188 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Indicadores necessrios: os indicadores devero seguir o padro de projetos,


um cronograma com o avanamento, a curva S de progresso do projeto e o
fluxo de caixa do projeto.

Reunies semanais e quinzenais: nelas devero estar presentes os lderes


do projeto e representantes dos fornecedores envolvidos. Aqui se discutiro o
andamento, os atrasos e avanos, se houver, as prximas fases do projeto e o
que for necessrio para o cumprimento das mesmas. O gerente de projetos o
responsvel por liderar cada reunio e anotar o que for preciso. Logo aps, ele e os
lderes de pacotes devero levar ao time de execuo apenas o que for relevante,
como prazos, atrasos, planos de recuperao e novas fases.

Se voc conseguiu chegar at aqui est de parabns, pois seu plano est no
caminho certo. Lembre-se de que, dependendo do projeto, ele pode e deve ser
mais simples ou mais complexo e completo.

Faa voc mesmo

Voc ter pela frente um trabalho final de curso. Elabore o plano de


comunicao como se seu TCC fosse realizado em grupo. Identifique os
participantes, suas caractersticas, monte a grade de responsabilidades
e o plano de comunicao.

Faa valer a pena


1. Dos processos do plano de comunicao, qual o responsvel por
relacionar os envolvidos e verificar o que eles podem afetar no projeto e
vice-versa?
a) Identificar as partes interessadas.
b) Definir o meio de comunicao.
c) Planejar as comunicaes.
d) Gerenciar expectativas das partes interessadas.
e) Reportar o desempenho.

2. Qual o objetivo do processo de gerenciar as expectativas das partes


interessadas?
a) Conhecer os interessados e saber o grau de influncias desses no
projeto.
b) Administrar as comunicaes e solucionar problemas, caso ocorram.

Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos 189


U3

c) Manter os indicadores em dia para evitar reclamaes dos interessados.


d) Evitar que as expectativas criadas possam influenciar no resultado do
projeto.
e) Definir os meios de comunicao para que os interessados tenham
mais acesso.

3. Quais os objetivos do Framework Integrado de Comunicao (FIC) nos


projetos?
a) Garantir a inter-relao do escopo, custo, tempo e da comunicao.
b) Manter a comunicao dentro do plano, evitando mudanas
desnecessrias.
c) Integrar as partes do plano de comunicao, garantindo que todos
tenham total entendimento durante o processo de comunicao.
d) Definir os meios de comunicao que sero utilizados no processo de
comunicao.
e) Manter o plano do projeto e o cronograma atualizados de forma
cooperativa.

190 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


U3

Referncias
BLOG MUNDO PM. Disponvel em: <http://blog.mundopm.com.br/2012/06/25/
especialista-brasileiro-e-o-novo-diretor-de-praticasde-projetos-da-onu/>.
Acesso em: 8 ago. 2016.

CAMARGO, Robson. Curso PMP Mdulo 6 Captulo 8 Qualidade. 2013.


Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=WPOyZtXlBl4>. Acesso em:
3 ago. 2016.

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gesto de projetos: construindo competncias para gerenciar projetos. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2011.

CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gesto de projetos. So Paulo: Cengage, 2014.

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um gestor de projetos? 2016. Disponvel em: <http://artia.com/blog/quais-sao-as-
competencias-e-habilidades-essenciais-em-um-gestor-de-projetos/>. Acesso em:
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KEELING, Ralph. Gesto de projetos. So Paulo: Saraiva, 2012.

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and controlling. 7. ed. New Jersey: John Wiley and sons, 2001.

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-%207_ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2016.

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PMBOK. 5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2013.

PMSURVEY.ORG 2014 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponvel


em: <http://pmsurvey.org>. Acesso em: 15 maio 2016.

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<http://www.scielo.br/pdf/raeel/v2n1/v2n1a12>. Acesso em: 25 jul. 2016.

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TRENTIM, Mrio Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para as certificaes


CAPM e PMP. So Paulo: Atlas, 2010.

192 Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicao em projetos


Unidade 4

Gerenciamento de riscos,
aquisies e sustentabilidade
em projetos

Convite ao estudo

Bem-vindo ltima unidade deste curso. Entramos na reta final e


quanta coisa a gente j viu, no? Desde a identificao do projeto, seu
escopo, planos de todos os tipos, e, o mais importante, informao e
conhecimento para voc usar em sua vida pessoal e profissional.
um diferencial saber e dominar os assuntos relativos a projetos. Nesta
unidade, trabalharemos os conceitos e as prticas dos seguintes itens:
gesto dos riscos do projeto; gesto das aquisies do projeto; gesto
da sustentabilidade do projeto; e gerenciamento de portflio do projeto.

Ao final desta unidade, voc ter que entregar, como produto, o plano
de risco, aquisio, sustentabilidade e portflio de projetos. Nossas
atividades, nesta seo, estaro ligadas a estes planos, e, em cada aula
da unidade, teremos uma etapa cumprida, trabalhando como gerente do
projeto do Rock in Rio. Na Seo 4.1, voc desenvolver um plano de
riscos. Na Seo 4.2, voc precisar executar as clusulas de um contrato,
como parte do plano de aquisies do projeto. Na Seo 4.3, sua misso
identificar, em um relatrio, o tipo de sustentabilidade envolvida
(desenvolvimento socioeconmico, responsabilidade socioambiental ou
ecoeficincia), descrev-la e preparar um plano para evitar que algo de
ruim, a partir desse projeto, possa acontecer sociedade, natureza e
economia da regio. J na Seo 4.4, voc ter que preencher o mapa
estratgico que faz parte do plano de gerenciamento de portflio.

Nesta unidade que se inicia, voc conhecer os processos de


apoio para gesto e monitoramento dos riscos do projeto, bem como
ter contato com o gerenciamento de aquisies, sustentabilidade e
U4

portflio, fazendo com que o ciclo de entendimento sobre projetos


seja completado e voc tenha conhecimento sobre a estrutura de
elaborao e gesto de projetos.

Nesta unidade final, continuaremos com o gerente de projetos da


infraestrutura do Rock in Rio a ser realizado no prximo ano. Dessa forma,
num nico cenrio, conseguiremos ver todas as reas que compem um
projeto, bem como a forma que todas elas devem ser integradas.

Vamos em frente, rumo ao sucesso e ao trmino de nossa misso.


Boa aula!

194 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Seo 4.1

Gesto dos riscos do projeto

Dilogo aberto

Que bom que voc chegou at aqui. Aps vermos diversos aspectos da gesto de
projetos, chegamos gesto de riscos do mesmo. Esse trabalho, to importante aos
projetos e to menosprezado, o tema desta seo. Voc, como gerente de projetos
da infraestrutura do Rock in Rio no interior j possui o escopo e o plano de qualidade
e, agora, precisa fazer um plano de riscos, que o produto desta seo. Voc precisa
faz-lo por diversos motivos, entre eles esto: as questes de segurana das pessoas
que iro ao evento; a garantia de que tudo que foi instalado estar segurado para que
no haja prejuzos; a certeza de que os brinquedos e equipamentos estejam bem
instalados e no machuquem as pessoas; garantir que as anlises da previso do tempo
estejam corretas e o evento esteja preparado para as intempries no planejadas para
que tudo acontea da melhor forma possvel.

A partir do Quadro 4.1, veja alguns riscos desse projeto que j foram mapeados
e faa as anlises qualitativa e quantitativa dos mesmos, calculando os valores das
clulas em branco e trazendo uma lista de prioridades que devem ser executadas
para a minimizao dos riscos mais problemticos. Para os riscos com prioridade
mdia e alta, devero ser propostas respostas a eles. Este trabalho esperado para o
fechamento dos contratos de seguros do evento, portanto, ateno com os nmeros
e mos obra, ok? Boa aula!

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 195


U4

Quadro 4.1 | Listas de riscos Rock in Rio no interior


Lista e classificao dos riscos (qualitativa)

Risco Descrio P I PxI Prioridade

1 Montagem do palco no ficar pronta. 0,2 0,9

2 Iluminao do parque falhar por motivos tcnicos. 0,3 0,7

3 Bombeiro no aprovar o plano de segurana. 0,2 0,9

4 Haver feridos ou pessoas passando mal no evento. 0,7 0,4

5 Acidentes na roda gigante. 0,3 0,9

P = Probabilidade Prioridade
I = Impacto Alta > 0,55
Mdia > 0,23 e <= 0,55
Baixa <= 0,23

Lista e classificao dos riscos (quantitativa)

Risco Descrio P R$ VE (P x R$) Prioridade

1 Montagem do palco no ficar pronta. 0,2 12.000,00

2 Iluminao do parque falhar por motivos tcnicos. 0,3 6.500,00

3 Bombeiro no aprovar o plano de segurana. 0,2 3.000,00

4 Haver feridos ou pessoas passando mal no evento. 0,7 3.000,00

5 Acidentes na Roda gigante. 0,3 90.000,00

P = Probabilidade Prioridade:

R$= Valor em milhares de Reais Alta > R$ 5.000,00

Mdia > R$ 2.000,00 e R$ 5.000,00

Baixa R$ 2.000,00
Fonte: elaborado pelo autor.

No pode faltar

Que bom t-lo aqui novamente! Aps passar pelos principais conceitos e
prticas de projetos como: fundamentos, boas prticas, planejamento, escopo e
tempo, chegamos ao estudo de gesto do risco. O que seria o risco de um projeto?
A palavra risco deriva da palavra italiana risicare que significa ousar, e do latim risicu
e riscu, no sentido de incerteza (BERNSTEIN, 1997 apud SALLES JR. et al., 2010).
Podemos concluir que assumir riscos est relacionado com ser ousado ao realizar
alguma atividade. Dessa forma, ao juntarmos os dois sentidos de risco, podemos
defini-lo como sendo o conjunto de incertezas encontradas quando ousamos
fazer algo, e no apenas como problema (SALLES JR. et al., 2010). Segundo o
PMI (2009), risco o evento ou condio incerta que se ocorrer, tem um efeito
positivo ou negativo no projeto, conforme Figura 4.1:

196 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Figura 4.1 | Definio de Risco do PMI

Evento incerto.
Se ocorrer, tem
impacto:

POSITIVO NEGATIVO

Fonte: adaptada de PMI (2009).

Observe que a definio de risco do PMI (2009) abrange os impactos positivos


e negativos da ocorrncia de um evento. No dia a dia, comum falarmos em
impactos negativos como sendo riscos, enquanto os impactos positivos so
tratados como oportunidades. Porm, a definio do PMI (2009) nos mostra uma
condio oposta.

Assimile

Risco evento ou condio incerta a qual, se ocorrer, tem um efeito


positivo ou negativo no projeto (PMI, 2009).

Os riscos sempre estaro presentes na execuo de um projeto (afinal, em


qual ambiente no ocorrem incertezas?) e devem ser geridos para no afetarem o
resultado do mesmo. Em gerenciamento de projetos, existem dois tipos de riscos:
os internos e os externos. Os riscos internos do projeto so aqueles ligados ao
processo de desenvolvimento do empreendimento (SALLES JR. et al., 2010), ou seja,
so inerentes s dificuldades e incertezas encontradas na realizao e na gesto
dos projetos. Para Sabagg (2009) esses riscos internos podem ser classificados
como: no tcnicos e tcnicos, conforme Tabela 4.1:

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 197


U4

Tabela 4.1 | Riscos internos


Riscos internos no tcnicos

Organizacionais
Modelos de gesto da empresa.
Modelo de priorizao de projetos.
Atuao de recursos crtcos (concorrncia por recursos).
Modelos de financiamento.
Gerenciamento
Turnover alto (mudana de equipes).
Falhas de planejamento.
Excesso de conflitos.
Falta de decises.
Execuo
Excesso de alteraes.
Falhas logsticas.
Comunicao inexistente ou confusa.
Desastres naturais (ou no).
Acidentes de trabalho.

Riscos internos tcnicos (normalmente controlveis)

Mudanas ou atualizaes de tecnologia.


Erros na definio de requisitos.
Falta de qualidade.
Riscos referentes tecnologia adotada.
Falta de confiabilidade, erros e desvios de desempenho tcnico.
Fonte: adaptada de Sabagg (2009).

J os riscos externos so aqueles que se encontram fora do controle dos lderes


do projeto, mas que podem ser previstos por eles, tais como: alteraes da taxa de
cmbio e inflao, impactos ambientais, legislao do pas etc. Esse tipo de risco,
quando se refere ao negcio, passvel de negociao (SALLES JR. et al., 2010). Na
Tabela 4.2, h exemplos de riscos externos:

Tabela 4.2 | Riscos externos


Riscos externos imprevisveis


Sabotagens, fraudes

Acidentes da natureza

Mudanas de legislao

Causas externas efetuadas pelo projeto (desastres ambientas, alteraes sociais)

Riscos externos previsveis


Alteraes no mercado (aumento de competitividade, altraes na relao oferta e
demanda, orientaes do consumidor)

Condies financeiras de parceiros, fornecedores

Condies de suporte de ps entrega do projeto
Fonte: Sabagg (2009).

198 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Independentemente de um risco ser do tipo interno ou externo, quando vamos


detalh-lo, trs elementos ou componentes sempre estaro presentes nessa
anlise: o evento do risco (no qual devem ser identificados a fonte do risco e o seu
efeito); uma probabilidade associada ao risco (como todo evento incerto, dever
se associar a ele uma probabilidade de ocorrncia do mesmo, ou seja, qual a
chance desse risco realmente ocorrer ao longo do projeto); e um impacto (caso o
risco ocorra, ele vai impactar muito (positiva ou negativamente) o desenvolvimento
do projeto?) (MEYER et al., 2002 apud CARVALHO; RABECHINI JR, 2015).

Com essa identificao, agora podemos seguir para a confeco de um


plano, o plano de gerenciamento de riscos do projeto, que o processo
sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do mesmo (PMI, 2009).
O gerenciamento de riscos do projeto tem como objetivo maximizar a ocorrncia
de eventos positivos e minimizar a ocorrncia e as consequncias de eventos
adversos. O PMI (2009) define seis processos para realizar o gerenciamento de
riscos: planejar o gerenciamento dos riscos; identificar os riscos; realizar anlise
qualitativa dos riscos; realizar a anlise quantitativa dos riscos; planejar a resposta
aos riscos; monitorar e controlar os riscos. Vamos detalhar cada um desses
processos? Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definio de
como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Nessa
primeira fase necessrio definir: a metodologia, ou seja, a forma como os riscos
sero identificados, registrados, acompanhados e tratados do incio ao final do
projeto; o oramento para realizar o gerenciamento dos riscos do projeto, onde so
estimados os fundos das reservas para contingncias, bem como so elaborados
os protocolos para a aplicao dessas reservas; as responsabilidades dentro da
equipe de projetos pela realizao das tarefas envolvidas no gerenciamento dos
riscos; e os prazos (ou frequncia) para que o processo de gerenciamento de
riscos seja realizado.

A identificao dos riscos o processo tanto de determinao dos riscos, que


podem afetar o projeto (para que seja possvel uma antecipao a eles), como
da documentao de suas caractersticas. O resultado ou sada dessa fase a
elaborao de uma lista de riscos refinada e atualizada do projeto, que dever ser
revisada e atualizada durante toda a execuo do mesmo. Uma abordagem comum
para se identificar os riscos discutir ideias em que o gerente de projetos envolve
os principais membros da equipe para identificar os riscos do empreendimento.
Assim, cada um pode trazer sua experincia, ajudando no desenvolvimento de
uma lista abrangente de riscos. As tcnicas mais utilizadas para identificao de
novos riscos so: Brainstorming; Tcnica Delphi e Anlise SWOT.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 199


U4

Pesquise mais
Veja resumos sobre as tcnicas citadas na internet:

Brainstorming: <http://www.significados.com.br/brainstorming/>.
Acesso em: 14 jun. 2016.

Tcnica Delphi: <http://regeusp.com.br/arquivos/C12-art05.pdf>.


Acesso em: 14 jun. 2016.

Anlise SWOT: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/


analise-swot-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em:14 jun. 2016.

Uma outra forma de identificao dos riscos a informao histrica de projetos


anteriores similares. Para cada risco identificado, os impactos potenciais devem
ser previstos. Tais impactos podem ser: um atraso no cronograma, uma despesa
adicional, a falta de aceitao de um novo produto por parte do consumidor, o fim
do contrato etc.

Reflita

Toda vez que voc sair dirigindo seu carro e parar com amigos para um
happy hour e ingerir bebida alcolica, voc faz uma anlise de riscos?
Voc v que tipo de efeito pode ser gerado se esse risco acontecer?

Cabe destacar que nem sempre possvel identificar todos os riscos de um


projeto logo no incio (principalmente em projetos mais longos e mais complexos),
o que traz a necessidade de que a identificao desses riscos acontea enquanto
o projeto avana.

Exemplificando

Se voc fosse o gerente de um projeto de pavimentao de uma


rodovia em uma cidade do interior do estado de So Paulo, poderia ter
o seguinte risco com relao s condies meteorolgicas durante a
execuo da obra: se chover durante uma semana em novembro (risco),
a construo da estrada ter um impacto no prazo de mais quatro dias.

O prximo processo a realizao da anlise qualitativa dos riscos, que fornece


informaes mais detalhadas e mais confiveis para tomada de deciso. Nesse tipo
de anlise, so priorizados riscos identificados com base na intuio e experincia
pessoal dos envolvidos, sobre os quais so estipulados a probabilidade de eles

200 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

acontecerem e os impactos que sero vistos (ambos definidos pela equipe do


projeto). Normalmente, a escala dos impactos feita com os termos: muito baixo,
baixo, moderado, alto e muito alto, enquanto que a escala das probabilidades traz
as porcentagens da ocorrncia do risco, conforme Quadro 4.2:

Quadro 4.2 | Critrio de probabilidade e impacto em anlise qualitativa

Fonte: PMBOK (2013).

A combinao das probabilidades e dos impactos de cada um dos riscos


levantados comparada com uma matriz de probabilidade e impactos existentes
na empresa, para que aes possam ser tomadas de acordo com a prioridade de
resolues dos riscos, conforme Quadro 4.3:

Quadro 4.3 | Matriz e probabilidade e impacto

Fonte: Keeling (2012, p. 198).

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 201


U4

No Quadro 4.4 temos um exemplo de uma matriz de probabilidades e impactos.

Quadro 4.4 | Exemplo de lista de riscos com avaliao de probabilidade e impacto


Lista e classificao dos riscos (qualitativa)

Risco Descrio P I PxI Prioridade/Ao


Fornecedor no cumprir prazo e provocar atraso na
1 0,3 0,5 0,15 Baixa/aceitar
execuo do projeto.
Engenharia atrasar liberao dos documentos e
2 0,7 0,4 0,28 Moderado/gerenciar
impactar prazos e multas.
3 Clima mudar (chover) e atrasar a execuo. 0,8 0,9 0,72 Alta/resolver
Governo atrasar a liberao do financiamento, com
4 0,7 0,8 0,56 Alta/resolver
custo adicional para o projeto.
No obter liberao dos especialistas internos no
5 0,3 0,7 0,21 Moderado/gerenciar
momento necessrio, impacto no prazo da execuo.
At 0,20: aceitar. De 0,21 at 0,50: gerenciar. Acima de 0,50: resolver.
Fonte: elaborado pelo autor.

Realizar a anlise quantitativa de risco a etapa que analisa, de forma matemtica


(numrica), a probabilidade de ocorrncia de cada risco e de seus efeitos no projeto.
Devido s limitaes de oramentos, pessoal disponvel, tempo e outros recursos,
nem sempre possvel (ou vivel) realizar a anlise quantitativa para todos os riscos
identificados, ento, uma alternativa para essa limitao aplicar a anlise quantitativa
somente nos principais riscos identificados na anlise qualitativa.

Para a anlise quantitativa dos riscos, as duas tcnicas mais utilizadas so:
o EMV (expected monetary value) ou VME (valor monetrio esperado); e
a modelagem e simulao. Vamos compreender cada uma delas? O valor
monetrio esperado (VME) obtido pela multiplicao do valor numrico da
probabilidade atribuda ao risco ocorrer pelo valor de seu impacto monetrio,
caso o risco ocorra, conforme exemplo no quadro a seguir. Por exemplo, vamos
imaginar que exista um risco de 60% de chover no dia do Rock in Rio e que, se
a chuva aparecer, os organizadores esperam uma queda na arrecadao dos
ingressos (impacto) de R$ 100.000,00. Assim, o VME a multiplicao desses
dois nmeros, ou seja, R$ 60.000,00. Para qual finalidade pode ser usado o VME?
Simples: o VME ser usado para a formao de uma reserva de contingncia
(lembra desse conceito?) para o projeto, ou seja, o resultado do VME ser
um valor a ser guardado (poupado) pela empresa executora do projeto como
forma de remediar os impactos dos riscos que vierem a ocorrer (sendo utilizado
apenas se o risco ocorrer). Para essa tcnica apresentar resultados satisfatrios,
a equipe do projeto precisa compreender bem os riscos e seus impactos. Se os
membros da equipe perceberem que no possuem o conhecimento necessrio
para realizar as avaliaes, devem buscar ajuda na organizao responsvel pelo
projeto ou fora dela, para garantir a qualidade das anlises.

202 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Quadro 4.5 | Exemplo da aplicao da tcnica EMV ou VE para anlise de riscos


Lista e classificao dos riscos (quantitativa)

Risco Descrio P I PxI Prioridade/Ao


Fornecedor no cumprir prazo e provocar atraso na
1 0,3 500 150 Alta
execuo do projeto.
Engenharia atrasar liberao dos documentos e
2 0,7 150 105 Moderado
impactar prazos e multas.
3 Clima mudar (chover) e atrasar a execuo. 0,8 700 560 Alta
Governo atrasar a liberao do financiamento, com
4 0,7 100 70 Moderado
custo adicional para o projeto.
No obter liberao dos especialistas internos no
5 0,3 170 51 Baixo
momento necessrio, impacto no prazo da execuo.
Fonte: elaborado pelo autor.

J a tcnica de modelagem e simulao feita pelo uso de recursos


computacionais (modelamento matemtico) e uma das abordagens mais utilizadas
a simulao de Monte Carlo.

Pesquise mais
Mtodo de Monte Carlo. Disponvel em: <http://www.cin.ufpe.
br/~rmcrs/ESAP/arquivos/MetodosMonteCarlo.pdf>. Acesso em: 14
jun. 2016.

Pod Cast Simulao de Monte Carlo por Ricardo Viana Vargas. Di-
sponvel em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/montecar-
losimulation/>. Acesso em: 14 jun. 2016.

Mtodo de Monte Carlo: Disponvel em: <http://www2.dbd.puc-rio.br/


pergamum/tesesabertas/1012652_2012_cap_3.pdf>. Acesso em: 14
jun. 2016.

Depois que realizamos as anlises qualitativas e quantitativas dos riscos, a


prxima etapa fazer o planejamento da resposta aos riscos, que o processo
de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as chances de riscos com
impactos positivos acontecerem, bem como para minimizar as chances dos riscos
negativos se concretizarem. As respostas desses riscos podem ser feitas de diversas
formas, conforme Tabela 4.3:

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 203


U4

Tabela 4.3 | Respostas aos riscos

Riscos negativos Riscos positivos


Eliminao: alterao do plano do projeto
Explorao: modificao dos planos do
para a eliminao da ameaa. projeto para fazer com que o evento certa-
Transferncia: repassar os impactos nega- mente acontea.
tivos da ameaa para um terceiro (por exem- Compartilhamento: envolve dividir ou ceder
plo, a contratao de um seguro que fica os benefcios do risco a um terceiro que
responsvel por arcar com algum prejuzo, tenha melhor oportunidade de explor-lo.
caso ocorra o sinistro).
Melhorar: trabalho para aumentar a proba-
Mitigao: trabalho para reduzir a probabi- bilidade e/ou o impacto do risco.
lidade e/ou o impacto do risco.
Aceitao: no sero tomadas aes,
Aceitao: no sero tomadas aes (geral- porm, deseja-se que o risco acontea.
mente acontece para riscos com baixas
probabilidades ou baixos impactos).

Fonte: Keeling (2012).

Depois do plano de resposta aos riscos, necessrio que seja feito o


monitoramento e controle dos riscos. Esse processo consiste em revisar,
periodicamente, a lista de riscos e atualiz-la conforme o avano da execuo do
projeto. Essa tarefa pode finalizar riscos que estavam na lista e acrescentar novos
riscos que no constavam na identificao inicial, como resultado das respectivas
avaliaes qualitativas e/ou quantitativas. Para Vargas (2010), o risco muda sempre,
decorrente de variveis ambientais, de negcio etc. Por isso, aquela tabela de
respostas aos riscos, que feita no incio do projeto, pode no funcionar mais com
o passar do tempo, e a lista de riscos e as respostas aos mesmos tambm podem
mudar. Imagine o seguinte cenrio: voc est fazendo sua lista de probabilidade e
impacto de riscos num projeto de construo e jamais pensou que os trabalhadores
poderiam ser atacados por um leo (isso parece bvio, pois no h lees no pas).
Porm, na semana seguinte que o gerente de projetos fez a identificao dos
riscos do mesmo, chega naquela cidade um show especial com lees brancos
selvagens, e voc fica sabendo que um dos lees fugiu. E, agora? Aquele risco
inimaginvel aconteceu, e o plano tem que ser mudado, urgentemente. Por esse
motivo, o monitoramento importante. Entendido?

A anlise de riscos causa impacto em todas as outras reas do projeto, e, por


isso, a sua gesto deve estar conectada s demais reas, fazendo parte do processo
de integrao de projetos.

Vamos aos exerccios?

204 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Sem medo de errar

Caro aluno, voc absorveu os conceitos sobre o gerenciamento de riscos? Pois


, sabemos por pesquisas que os riscos de um projeto nem sempre so analisados
nos empreendimentos. Portanto, conhec-los e analis-los pode ser um diferencial
profissional para qualquer gerente de projeto.

No caso do projeto do Rock in Rio, voc precisa completar as anlises de


riscos propostas no exerccio. Para isso ser feito de maneira adequada, a primeira
coisa a ser desenvolvida entender cada um dos processos do gerenciamento de
riscos (planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar as anlises
qualitativa e quantitativa de riscos, planejar respostas aos riscos, monitorar e controlar
riscos). Depois, estude os fatores de cada um dos processos e monte a sua tabela,
quadro ou planilha de riscos identificados, classifique-os de acordo com as regras
de qualificao e quantificao. Calcule os indicadores e divulgue-os de forma que
todos possam entender e enxergar cada um dos riscos. Aproveite o formulrio que
j est definido no exerccio e complete as suas lacunas. Por exemplo, um risco
que tenha um valor elevado de mitigao ou impacto pode ser classificado como
alta prioridade para permanecer no plano e ser tratado com ateno, pois, se ele
ocorrer, pode inviabilizar todo o projeto. J no caso de um risco identificado como
de baixa prioridade, cabe apenas uma ateno contnua a ele, pois poder ocorrer
uma mudana de ambiente que faa aquele risco (de baixa prioridade e impacto)
crescer, de tal modo que seja necessrio mudar sua qualificao e quantificao. O
ambiente muda, e os planos mudam tambm, fique atento!

Ateno

O ponto crtico para resoluo deste exerccio a identificao dos


riscos e o clculo do EVM. Fique atento classificao dos riscos e aos
percentuais de probabilidade e impacto deles.

Avanando na prtica

Sonho de brasileiro: negcio prprio

Descrio da situao-problema

Joo acaba de se formar e, aps cinco anos de trabalho em uma empresa


multinacional, tem pensado em iniciar a realizao do seu sonho de montar um
negcio prprio e se tornar um empresrio. Para tanto, Joo fez uma pesquisa

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 205


U4

sobre as possibilidades de mercado e identificou que a melhor alternativa, para ele,


seria a abertura de uma franquia. Aps muitas consultas e anlises, Joo identificou
a seguinte oportunidade:

Franquia: Inicie seu Negcio.

Investimento inicial: R$ 100.000,00.

Despesas mensais para manter o negcio R$ 1.500,00.

Tempo mnimo de permanncia na franquia: um ano. Caso contrrio, existe


multa rescisria no valor de R$ 50.000,00.

Capital disponvel para investir: R$ 120.000,00 (todas as economias de Joo).

Estimativa de lucro lquido mensal: R$ 10.0000,00.

Aps preparar toda a documentao e ter revisado tudo, um amigo de Joo


que est no final do curso de ps-graduao em Gerenciamento de Projetos lhe
perguntou quais os riscos do negcio e se ele tinha um plano para lidar com os
riscos. Joo no sabia o que fazer e seu amigo se prontificou a ajud-lo a mapear
os riscos e preparar um plano de resposta.

Ao considerarmos os dados apresentados por Joo, quais riscos seriam


identificados e quais respostas deveriam ser sugeridas para eles?

Lembre-se

Riscos so eventos incertos que, se ocorrerem, podem provocar um


impacto positivo ou negativo no projeto.

Resoluo da situao-problema

Para resolver esse dilema, Joo tem que cumprir quatro passos, conforme
Quadro 4.6:

206 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Quadro 4.6 | Riscos na abertura da franquia


Primeiro passo: identificar os riscos desse novo negcio:
R1 O negcio no gerar um lucro mensal de R$ 10.000,00 por ms, mas de R$ 5.000,00, e o tempo
de retorno do investimento se alongar de dez meses para vinte meses, sem considerar os juros.
R2 O custo para manter o negcio ter sido subestimado de R$ 1.500,00/ms, porm ele de
R$ 2.000,00/ms, o que significa uma perda nos ganhos de R$ 500,00/ms.
R3 Problemas na economia provocarem mudana no volume de vendas, que pode diminuir em
at R$ 65.000,00 ao ano, com risco de inviabilizar o negcio.
R4 O negcio ir muito bem e Joo no precisar mais trabalhar e se tornar patro, como sonha
desde adolescente, alm de consolidar uma fonte de renda mensal de R$ 7.000,00.
R5 Se o negcio no der certo, Joo pode ter que pagar uma multa de R$ 50.000,00 caso o plano
no d certo, almde perder os R$ 100.000,00 investidos inicialmente.
Segundo passo: realizar uma anlise qualitativa, com base na probabilidade do risco.
Para tanto, o amigo de Joo realizou diversos estudos e consultas ao Sebrae (alm de revisar os
planos de Joo) e chegou s seguintes probabilidades:
R1 Probabilidade de 20%.
R2 Probabilidade de 30%.
R3 Pelo histrico da economia brasileira, a probabilidade de 40%.
R4 Conforme dados do SEBRAE, a probabilidade de 30%.
R5 Conforme dados do SEBRAE, a probabilidade de 70%.
Terceiro passo: calcular o impacto anual (EVM) para cada risco.
R1 EVM = 20% x (R$ 5.000,00 x 12) = 20% x R$ 60.000,00 = - R$ 12.000,00.
R2 EVM = 30% x (R$ 500,00 x 12) = 30% x R$ 6.000,00 = - R$ 1.800,00.
R3 EVM = 40% x R$ 65.000,00 = - R$ 26.000,00.
R4 EVM = 30% x R$ 7.000,00 x 12 = 30% x R$ 84.000,00 = + R$ 25.200,00.
R5 EVM = 70% x (R$ 100.000,00 + R$ 50.000,00) = 70% x R$ 150.000,000 = -R$ 105.000,00.
Classificar os riscos para prioriz-los:
Riscos de baixo impacto = R2 e R4.
Riscos de mdio impacto = R1 e R3.
Riscos de alto impacto = R5.
Quarto passo: definir plano de resposta para os riscos de mdio e alto impactos.
Para R1: com ajuda do Sebrae, realizar uma pesquisa sobre o potencial do mercado para confirmar
se existem consumidores suficientes para manterem as vendas anuais no volume estimado.
Para R3: Em primeiro lugar, fazer uma pesquisa econmica e verificar as tendncias e cenrios,
depois, se o cenrio for propcio, estudar se existe a possibilidade de diversificar e vender outros
produtos e se h estudos que indicam os quo prioritrios para os consumidores so os produtos a
serem comercializados.
Para R5: com apoio do Sebrae, elaborar um plano de negcio bem detalhado, participar de cursos
para empreendedores, montar uma economia (poupana ou investimento bancrio) para suportar
as dificuldades do primeiro ano e/ou buscar um scio para dividir os riscos.
Fonte: elaborado pelo autor.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 207


U4

Percebe-se que a anlise de risco indica que o negcio pode ser vivel se
estudos complementares e aes forem realizados para lidar com os riscos,
principalmente, o risco nmero 5. Uma dificuldade de empreender que no
existe segurana sobre como o novo empreendimento ser recebido e como ele
se desenvolver depois de aberto.

A gesto de riscos contribuir para Joo se preparar melhor antes de iniciar o


novo empreendimento, aumentando suas probabilidades de sucesso.

Faa voc mesmo

Agora podemos retomar um caso que vimos em viabilidade de


projetos e fazer a anlise de riscos. Imagine que voc tenha guardado
dinheiro ao longo de um ano para fazer um MBA no exterior. No
Brasil, voc tem um salrio de R$ 3.000,00 e fez uma poupana de
R$ 12.000,00. O MBA que voc quer fazer, no Brasil, dura 18 meses
e custa R$ 750,00 ao ms. Para o curso no exterior, voc gastar
com passagens (em torno de R$ 10.000,00 ida e volta), moradia
(aproximadamente, R$ 800,00 por ms), e a mensalidade do curso
de um ano de R$ 900,00. Sua estratgia voltar falando ingls e
com MBA do exterior, abrindo campo para novas oportunidades de
trabalho e elevando seu salrio de R$ 3.000,00 para R$ 9.000,00. E a,
como ficaria sua anlise de riscos? Ah, se emprestar do banco a taxa
de juros de 4% ao ms. Bom exerccio!

Faa valer a pena

1. Na gesto de projetos, sempre temos um momento em que devemos


tentar adivinhar o que pode atrapalhar (ou auxiliar) o sucesso do mesmo
e, para isso, fazemos um plano de riscos. Neste contexto, podemos afirmar
que os riscos so:
a) Riscos so eventos que no podem alterar o andamento de um projeto.
b) Riscos so eventos (ou condies) incertos que se ocorrerem, tem um
efeito positivo ou negativo no projeto.
c) Riscos so possveis eventos que geram apenas impactos positivos no
projeto.
d) Riscos so possveis eventos que geram apenas impactos negativos no
projeto.
e) Riscos so aes feitas pelo gerente de projetos para que o oramento
e o cronograma sejam cumpridos, conforme o planejamento.

208 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

2. De que forma podemos classificar os riscos de um projeto?


a) Riscos externos ou do negcio.
b) Riscos internos ou externos.
c) Riscos de mercado e de investimentos.
d) Riscos de cronograma e de escopo.
e) Risco financeiros e acidentes de trabalho.

3. Em um projeto na rea da sade, o gerente do projeto possui muitos


riscos para serem tratados. O registro de riscos acabou de ser atualizado
com as probabilidades e impactos possveis para alguns riscos. Em qual
processo so estipuladas as probabilidades dos riscos e os impactos que
eles causaro ao projeto?
a) No processo de identificao dos riscos.
b) No processo da anlise qualitativa de riscos.
c) No processo do planejamento de riscos.
d) No processo do plano de resposta aos riscos.
e) No processo do plano de comunicao dos riscos.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 209


U4

210 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Seo 4.2
Gesto das aquisies do projeto

Dilogo aberto

Bem-vindo Seo 4.2. Estamos encerrando aqui, com esta seo, a parte
processual do gerenciamento de projetos. Como todos os outros processos que
j vimos, compras (aquisies) so muito importantes, pois a partir delas que
partem os acordos para a chegada de materiais e mo de obra para os projetos.
Para fechar com chave de ouro, voc, gerente de projetos do Rock in Rio, sabe da
importncia da elaborao de bons contratos para fazer, com excelncia, o evento
no interior do estado do Rio de Janeiro. Para tanto, baseado na EAP, voc preparou
junto aos especialistas de compras vrios contratos e, agora, precisa analisar um
problema que ocorreu no contrato com a empresa terceirizada responsvel pela
montagem do Palco Mundo. Para lembrarmos das caractersticas dele, vamos
voltar ao escopo do Palco Mundo, conforme Quadro 4.7:

Quadro 4.7 | Escopo do produto Palco Mundo


- Concha acstica de estrutura metlica e ter cobertura de lona
branca.
- Piso de madeira revestido de borracha.
- Iluminao fria e colorida.
- Telo ligado central de vdeo.
Palco Mundo
- Plano de iluminao e som.
- 100 m x 100 m com capacidade para 40 pessoas.
- Centro do palco deve ser rotativo, para a troca de instrumentos.
- Haver dois conjuntos de baterias (instrumento).
- Haver um piano de cauda.
Fonte: elaborado pelo autor.

O problema ocorrido foi o seguinte: o fornecedor contratado para esses


servios, na pressa de receber a bonificao estipulada no contrato, no fez tudo
o que precisava, pois o piso de madeira no foi revestido, as cores da iluminao
no esto conforme o plano do especialista em iluminao e o centro do palco
tem problemas na rotao automtica, sendo necessria a interveno humana
para fazer a rotao completa. Para corrigir tudo isso, o fornecedor levar 15 dias
e necessitar de mais materiais, elevando o custo do palco em R$ 50.000,00. O
contrato possui clusulas de ressarcimento de custos e incentivo (se tudo ocorrer
perfeitamente), sendo do tipo Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI). A

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 211


U4

remunerao de incentivo est estipulada no contrato em R$ 80.000,00. De acordo


com a situao apresentada, o fornecedor receber o bnus de R$ 80.000,00?
O custo extra de R$ 50.000,00 para corrigir os problemas apresentados ser de
responsabilidade da sua empresa ou do fornecedor terceirizado? Qual a justificativa
e a base para cada deciso que voc, como gerente de projetos, precisa tomar?

O produto desta seo parte do plano de aquisies, e se refere execuo


das clusulas assinadas em um contrato. A descrio do tipo de contrato e os
clculos feitos no mesmo so partes importantes no gerenciamento das aquisies,
fazendo parte do plano de riscos, aquisies, sustentabilidade e portflio de
projetos (que o produto desta Unidade 4).

Ao final desta aula voc ter ampliado seus conhecimentos sobre a estrutura de
elaborao e a gesto de projetos. Boa leitura!

No pode faltar

Na Seo 4.2, veremos o processo de gerenciamento de aquisies e o resultado


esperado que voc conhea o processo e todas as suas fases e detalhes, para
que possa completar o gerenciamento de projetos e junt-lo aos demais planos
que j vimos. Nesta seo, voc ver como planejar compras (tipos de contratos
e critrios de concorrncia), como conduzir aquisies (controles e indicadores)
e como controlar essas aquisies (qualidade e riscos de aquisies). Voc est
pronto para mais um desafio?

Em projetos, aquisio significa a compra de recursos que no esto disponveis


dentro do ambiente do projeto. O objetivo do gerenciamento de aquisies a
obteno de materiais, equipamentos e servios que estejam de acordo e dentro
das especificaes tcnicas de desempenho, qualidade, prazos e custos, conforme
descritos nos documentos que serviro de base para aprovao do projeto.

O processo de aquisies, normalmente, conduzido por um departamento de


compras, que especialista no assunto e possui pessoas treinadas e experientes em
negociao. Porm, a especificao do que ser comprado responsabilidade da
equipe do projeto, e, portanto, tambm responsabilidade do gerente de projetos.
Assim, no processo de aquisio temos dois atores principais: o vendedor (tambm
chamado de fornecedor, contratado, subcontratado ou prestador de servios) e o
comprador (tambm chamado de cliente, contratante, organizao compradora
ou solicitante do servio). As especificaes e exigncias de cada produto a ser
adquirido sero estabelecidas e usadas como base para o desenvolvimento do
SOW (scope of work, ou escopo do trabalho) e do contrato a ser assinado pelo
contratante e pelo contratado. Nesse documento, alm das descries funcionais

212 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

e tcnicas do objeto de compra, tambm so descritos os padres de qualidade


que os fornecedores devem seguir (que, geralmente, so os mesmos existentes na
empresa contratante).

Baseado na EAP e no dicionrio da EAP (que um mapa ou uma tabela


com uma descrio resumida das atividades destacadas na Estrutura Analtica
do Projeto), preciso definir aquilo que ser comprado (junto a terceiros) para
o projeto e aquilo que ser produzido internamente pela empresa (que ser
usado no projeto), ou seja, ser definido o make or buy (fazer internamente ou
comprar). O make or buy uma tcnica que parte do processo de definio do
escopo inicial para determinar se um produto (ou servio) necessrio ao projeto
pode ser desenvolvido a um custo-benefcio atraente pela mesma empresa que
faz o projeto. Essa anlise deve incluir todos os custos de produo de um bem
qualquer, que devem ser comparados aos preos de venda que esse mesmo bem
oferecido (por terceiros) no mercado. Para decidir se mais interessante fazer
ou comprar (alugar) um item do projeto, alm dessa anlise comparativa de custo-
benefcio, a empresa tambm precisa analisar se esse ativo ser aproveitado em
outras ocasies (ou se ser utilizado apenas naquele projeto). Por exemplo: se uma
empresa de construo civil vai utilizar uma betoneira em todos os seus projetos,
ser que vale a pena adquirir esse equipamento ou alug-lo de outras empresas?
Apesar de parecer ser vantajosa a aquisio desse ativo, essa deciso depender
de vrios fatores (disponibilidade de fundos para compra, vida til do equipamento,
custo de manuteno da betoneira, valores atuais de pagamentos futuros, valor
provvel de revenda do ativo etc.) que devem ser analisados pelos responsveis
pelas aquisies do projeto.

Se na anlise do make or buy for decidido que mais vantajosa a aquisio


(aluguel) de algum item, iniciado o processo de gerenciamento de aquisies, em
que o comprador deve atuar como se estivesse num processo padro de compra:
far uma pesquisa de mercado, solicitando aos fornecedores informaes sobre
seus produtos ou servios (isso recebe o nome de RFI (Request for Information), ou
requisio de informao), onde o comprador escreve uma especificao do que
deseja contratar e a envia a fornecedores no mercado, espera de identificar quais
deles se enquadram em suas expectativas para, na sequncia, eles participarem
de uma RFP (Request for Proposal), ou requisio de proposta, em que h a
concorrncia propriamente dita entre os fornecedores (que sero analisadas pelas
equipes comercial e tcnica).

Para que voc possa entender melhor, vamos organizar estas ideias contando
com a estrutura do gerenciamento de compras (aquisies) proposta pelo
PMBOK (2013), que nos deixa como instruo os processos do gerenciamento de
aquisies, conforme Figura 4.2:

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 213


U4

Figura 4.2 | Processo de gerenciamento de aquisies

Planejar o gerenciamento
Conduzir as aquisies Controlar as aquisies Encerrar as aquisies
de aquisies

Fonte: PMBOK (2013).

Vamos entender cada um desses processos que compem o gerenciamento


de aquisies de um projeto? Planejar o gerenciamento de aquisies o
primeiro processo das aquisies do projeto e descreve como os outros passos
desta rea de conhecimento iro ocorrer. No planejamento so definidos todos os
produtos, matrias-primas, equipamentos, entre outros, que sero necessrios para
a execuo do projeto, bem como suas especificaes, e se eles sero produzidos
internamente ou comprados. Para que no aconteam erros, importante detalhar
bastante cada um dos componentes que sero adquiridos (no adianta apenas
especificar que a empresa precisa adquirir uma impressora, por exemplo, mas trazer
qual a capacidade de pginas que ela precisa imprimir por minuto, se ela precisa
tambm digitalizar e fotocopiar documentos, se a impresso precisa ser em 3D etc.).
No planejamento, tambm necessrio determinar as diretrizes e normas de todo
o processo de aquisio, para que os compradores utilizem o mesmo padro em
qualquer compra, minimizando a chance de problemas. Alm disso, nessa etapa
que ser especificado o tipo de contrato a ser firmado entre contratante e contratada.
Ao final desse processo, a empresa ter criado o Plano de Gerenciamento das
Aquisies, que ser composto das etapas listadas no Quadro 4.8:

Quadro 4.8 | Etapas do plano de gerenciamento de aquisies


Definir o que fazer ou comprar, e gerar uma lista de necessidades de aquisies do projeto.
Especificar (funcionalmente e tecnicamente) o produto, servio ou resultado desejado.
Estabelecer critrios claros de avaliao de propostas e fornecedores.
Elaborar minuta do contrato, aps escolher o melhor tipo de contrato para cada tipo de
aquisio.
Preparar o pedido (RFP - Request For Proposal; RFQ Request For Quotation; e RFI
Request For Information).
Solicitar propostas aos fornecedores (papel do comprador).
Identificar lista dos fornecedores potenciais, aps pesquisa no mercado ou no histrico
de compras da empresa.
Revisar as partes interessadas (comprador x influncia x controle sobre as decises).
Divulgar pedido internamente e para o mercado.
Definir como sero executados, monitorados e encerrados todos os contratos e aquisies
e quem sero os responsveis por esse processo (os responsveis so determinados com
a elaborao de uma matriz de responsabilidade).
Fonte: <http://escritoriodeprojetos.com.br/planejar-o-gerenciamento-das-aquisicoes>. Acesso em: 24 ago. 2016.

214 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Com relao aos tipos de contrato que podem ser utilizados, temos, basicamente,
dois tipos genricos (PMBOK, 2013): de preo fixo: que envolve o pagamento de
um preo fixo total para um determinado produto a ser fornecido, ou seja, o
famoso contrato por empreitada, em que voc contrata um profissional para fazer
determinado servio e j combina com ele, de forma antecipada, qual o valor ser
pago por essa atividade a ser realizada; ou de custos reembolsveis: que envolve
pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos incorridos
para o trabalho concludo, acrescidos de uma remunerao que corresponde ao
lucro do fornecedor. Por exemplo: voc faz um contrato de prestao de servios
para o servio de um encanador que vai consertar a pia da sua casa, e voc pede
para ele comprar as vlvulas, torneiras e outros equipamentos que ele utilizar
nesse servio. Depois, voc reembolsa o valor desses materiais que ele gastou para
o conserto acrescido de uma remunerao pelos servios prestados. H tambm
um outro tipo de contrato, que mistura esses dois anteriores, que chamado de
contrato por tempo e material. Veremos, detalhadamente, cada um deles, bem
como suas possveis variaes.

No contrato por preo fixo garantido (PFG), o valor do produto ou servio


estabelecido no incio do processo de compras e s pode ser alterado se houver
alteraes no contrato e no escopo do projeto. Qualquer aumento de custo
devido a um desempenho adverso pago pelo fornecedor (prestador). Segue um
exemplo do contrato PFG:

Exemplificando

Para se fazer um sistema de TI, baseado numa especificao, o


fornecedor passou um preo fechado para o contratante no montante
de R$ 20.000,00. Enquanto desenvolvia o sistema, o sindicato dessa
categoria conseguiu um reajuste de 10% no salrio dos desenvolvedores
desse programa. Por motivos contratuais, esse reajuste no pde ser
repassado pelos R$ 20.000,00 que vo ser pagos pelo contratante,
fazendo com que todo esse aumento de gastos tivesse que ser absorvido
pelo fornecedor, ou seja, por contrato, o valor de R$ 20.000,00 s
poder ser alterado se houver solicitaes adicionais ao escopo do
sistema de TI que est sendo desenvolvido, no cabendo reajustes por
alterao de cenrio econmico.

H tambm o contrato de preo fixo com remunerao de incentivo (PFRI).


Nesse tipo de acordo, combinado um preo fixo. Porm, se houver adiantamentos
(ou atrasos) nos prazos de entrega, o fornecedor receber bnus ou pagar multas
por esse desempenho. Claro que esse trato baseado em metas preestabelecidas por

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 215


U4

ambas as partes. Para termos uma viso mais prtica do PFRI, imagine que a empresa
QSW contrata a instalao de pontes rolantes no seu galpo industrial, prevendo seis
meses para o final desse servio. Como esse galpo muito importante para a QSW,
ela quer que o servio termine antes do prazo combinado, mas com toda a garantia
de segurana, qualidade e escopo determinados em contrato. Assim, a QSW assina
um contrato de preo fixo com remunerao de incentivo, em que h uma clusula
que diz que: se a empresa contratada entregar o galpo com as pontes rolantes
instaladas um ms antes do prazo de seis meses, ela receber um bnus de 30%
do valor do contrato; caso a entrega acontea no prazo de seis meses, ela receber
apenas o combinado que j foi fixado; e, caso ocorra um atraso nessa entrega,
haver uma multa proporcional aos dias de retardamento.

O contrato de Preo Fixo com Remunerao de Incentivo com Ponto de


Premissa Total (PPT) um tipo de contrato que compartilha, entre o fornecedor
e o comprador, os riscos de aumento de custos que acontecerem. Vamos a um
exemplo? Em um contrato do tipo PPT, estipulou-se o valor total de R$ 1.000,00
para a fixao de corrimes nas escadas de uma empresa contratante. Se esse
valor for ultrapassado, os custos adicionais sero divididos numa proporo
de 70% para o fornecedor e 30% para o contratante, por exemplo, at um teto
mximo de R$ 1.400,00 (acima desse valor, o fornecedor arcar sozinho com os
custos extras).

O ltimo tipo de contrato com preo fixo o contrato com Preo Fixo com
Ajuste Econmico do Preo (PFAEP). Esse contrato igual ao PFG, mas com
clusulas que permitem o reajuste de valores pr-estipulados, devido a mudanas
ambientais, como inflao ou aumento de custos para determinadas mercadorias.
Normalmente, ele utilizado em contratos de projetos de longa durao, em que
ndices de reajuste do governo para salrios, benefcios etc. podem influenciar no
custo do projeto. Para que no haja um descumprimento legal, h clusulas de
reajustes no contrato para garantir que eles estejam dentro da lei. Os indicadores
mais usados para os reajustes so: IGP-M, INPC, IPCA, INCC e CUB.

Exemplificando

Um contrato de mo de obra especializada com valor de R$ 110.000,00


mensais poder sofrer o reajuste anual ou mensal se houver um aumento
na poltica de salrios do pas ou da inflao que afeta diretamente os
valores contratados, caso o contrato seja do tipo PFAEP. Assim, se o
IGP-M aumentar 3%, por exemplo, e o reajuste estiver estipulado no
contrato com base nesse ndice de preos, o novo valor passaria a ser
R$ 113.300,00.

216 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Veremos agora os tipos de contratos com custos reembolsveis. No contrato


de Custo Mais Remunerao Fixa (CMRF), o contratante paga todos os custos para
a realizao do trabalho mais um valor fixado como remunerao do contratado.
Nesse tipo de contrato, o risco maior para o comprador, e ele mais aplicado em
projetos de pesquisa e desenvolvimento, em que no se sabe com antecedncia
detalhes do escopo, deixando o contratado como responsvel por essa definio
do escopo do produto. Quer um exemplo? Em um projeto de uma casa que ainda
no foi construda, foi contratado um paisagista que receber R$ 8.000,00 mais
os gastos que ele tiver com a aquisio das plantas, adubos e outros materiais que
sero utilizados na decorao do espao (como ele ainda no sabe exatamente
como sero os ambientes da casa, ele no tem como prever o quanto ser gasto
com as plantas, adubos e outros materiais).

Tambm existe o contrato de Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI),


que bastante parecido com o PRFI. Esse tipo de contrato permite que o
fornecedor receba os Custos Reais (o que foi gasto para fazer aquele projeto)
e uma remunerao de incentivo baseada em seu desempenho (positivo ou
negativo), que pode ser um valor percentual ou um valor fixo destacado em
contrato (a forma de medir o desempenho deve estar em contrato tambm).
Nesse tipo de contrato, os custos planejados so chamados de custo-alvo e
acordada uma remunerao pelo trabalho realizado (remunerao-alvo, fixa ou
percentual). Esse bnus serve para que os objetivos do contratado permaneam
alinhados com os do contratante. Assim, o fornecedor recebe uma parte do que
conseguir economizar ou divide o prejuzo que ultrapassar os custos planejados
com o comprador. O mercado, normalmente, aplica a proporo de 80% para o
fornecedor e 20% para o comprador. Por exemplo: um fornecedor tem um custo
planejado de R$ 100.000,00 e, ao final do projeto, o custo total foi de R$ 80.000,00,
tendo economizado, portanto, R$ 20.000,00. Neste caso, a remunerao de
incentivo dele ser de 80% de R$ 20.000,00, ou seja, R$ 16.000,00. No entanto,
pode ocorrer que em outro projeto o fornecedor atrase e isso implique em um
custo maior do que o planejado. Nesse caso, no h nenhum bnus de incentivo
(pois o projeto estourou o oramento previsto), e o valor a mais do custo pode ser
totalmente absorvido pelo comprador ou pode ser aplicada a frmula percentual
acima destacada (80/20).

O ltimo tipo de contrato por custos reembolsveis o trato de Custo Mais


Remunerao Concedida (CMRC), em que o fornecedor recebe pelos custos
efetivados para realizar o escopo mais um incentivo baseado no cumprimento de
objetivos com critrios mais subjetivos. Por exemplo: se os usurios de um servio
que foi feito pelo contratado tiverem um nvel de satisfao acima de 75% (por
exemplo), o fornecedor ir receber um bnus por esse desempenho.

Por fim, temos o contrato por Tempo e Material (T&M). Esse contrato
efetuado por tempo determinado e baseado em um padro acordado entre

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 217


U4

as partes envolvidas, podendo ser em horas, dias, metro quadrado, quilmetro


construdo, entre outros. Os pagamentos so feitos aps a realizao do trabalho,
e no em parcelas fixas ou variveis como em outros projetos, sendo os mais
usados por consultorias e contratos de mo de obra especializada. Os materiais
aplicados para execuo da atividade tambm so pagos pelo contratante, e no
importa o perodo de contrato, mas a quantidade de horas utilizadas: se o recurso
no for utilizado no perodo do contrato, no h pagamento. Quer um exemplo?
O departamento de TI de uma empresa faz um contrato de um ano para um
especialista em programao Java. O contrato anual tem o valor/hora R$ 96,00.
Durante o ano, s houve um projeto em Java, que usou 180 horas desse recurso.
Alm disso, foi necessria a aquisio de discos e licenas que somaram R$
2.300,00. Assim, o valor a ser pago ao especialista em Java ser de R$ 19.580,00
= (180 horas x R$ 96,00/hora) + R$ 2.300,00.

Depois que feito o planejamento do gerenciamento de aquisies, vem a etapa


da conduo das aquisies. Esse processo iniciado com o envio ao mercado do
documento RFP, que deve conter: orientaes quanto forma que o fornecedor
deve apresentar a proposta; os prazos de apresentao da proposta; os critrios
de seleo que sero utilizados para a escolha de um fornecedor; uma minuta
contratual (para os vendedores entenderem as bases sobre as quais trabalharo);
o termo de confidencialidade para a proposta apresentada; e uma planilha para
o fornecedor detalhar o quanto ser cobrado por cada produto/servio. Nesse
processo, a equipe recebe as propostas para anlise, que, normalmente,
dividida em duas partes: tcnica e comercial. Na anlise tcnica, os responsveis
pelo projeto devem dar seu parecer para cada item e cada proposta, indicando
o fornecedor mais adequado, tecnicamente, ao projeto; j na anlise comercial,
os especialistas em negociao analisam os valores e as condies comerciais
de cada proposta. O encontro dessas anlises traz alguns fornecedores aptos a
assumirem o servio, que passaro por um outro processo, chamado de BAFO (do
ingls Best and Final Offer, ou melhor oferta final), conduzido pelo departamento
de compras, onde, em uma reunio, os fornecedores com as melhores propostas
(geralmente, trs, no mnimo) e o comprador debatem at o fechamento da
melhor proposta de cada um. Como definir qual fornecedor apresentou a melhor
proposta para que ela seja escolhida como vencedora? Para se definir a proposta
vencedora, precisamos definir critrios e pesos para cada um desses parmetros.
Para isso, normalmente, feita uma matriz onde se multiplica o peso daquele item
pela nota atribuda a ele, a partir da proposta apresentada (normalmente, de 1 a 5,
sendo 1 a pontuao mais baixa e 5 a nota mais alta, mas pode ser estabelecida
uma pontuao 1 a 10 tambm). No final, soma-se todos os valores. Como isso
feito para a proposta de todos os fornecedores com condio de assumirem o
contrato, possvel se escolher o vencedor por um critrio matemtico objetivo
(maior pontuao), conforme quadro a seguir.

218 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Quadro 4.9 | Exemplo de critrio objetivo para a escolha de um fornecedor

Fonte: <http://image.slidesharecdn.com/20151207213736-saopaulo-geep41-aq-solucaoenergiasolar-
151207233739-lva1-app6892/95/soluo-de-energia-solar-para-o-shopping-anlia-franco-e-
carrefour-28-638.jpg?cb=1449531563>. Acesso em: 8 set. 2016.

Claro que nem sempre a melhor nota ser determinante para a escolha do
fornecedor, mas, para efeito de auditoria e documentao, deve-se esclarecer o
porqu da escolha e pegar assinaturas num documento oficial de escolha.

A partir da, define-se o vencedor e aplica-se o contrato de compras, que deve


ser assinado pelas duas partes envolvidas. Nesse documento, tudo que se refere
ao fornecimento de servios ou produtos combinado: preo, bnus (se houver),
riscos, seguros, garantias, tempos, clusulas de multas e resciso, como alterar o
contrato quando necessrio, ndices de reajustes etc. Esse um processo longo
que envolve o departamento de compras, jurdico, gerente do projeto e outros
stakeholders importantes.

Exemplificando
Voc quer comprar uma TV moderna e define a especificao da TV: uma
Smart TV, com internet, entradas e sadas USB e HDMI, alta resoluo,
3D e com recursos de gravao. Agora, voc define seu critrio de
avaliao: preo baixo, garantia maior que um ano, assistncia tcnica
local e facilidade de uso. Para cada item do critrio, voc deve atrelar um
peso. Ao chegar loja, voc se depara com vrios modelos, e comea a
classific-los pelos seus critrios e pesos. Ao final, voc possui uma lista
de TVs que se encaixam na descrio que voc quer comprar, mas cada
uma ficou com uma pontuao diferente nos critrios e pesos que voc
determinou. Essa lista uma referncia, mas nada o impede de escolher
o segundo colocado, por exemplo, correto? Guarde isso!

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 219


U4

Assimile

Realizar aquisies o processo responsvel por solicitar as propostas


de fornecedores em potencial, selecionar os fornecedores ou produtos
do projeto e celebrar os respectivos contratos com eles (TRENTIM,
2011, p. 287).

Para que o projeto siga sua vida, ainda h o processo de controlar (administrar)
as aquisies, que o monitoramento e controle. Nesse processo, so efetuadas
as medies do servio ou produto contratado que j foram entregues, em que
so analisados itens como qualidade, tempo e cumprimento de regras e normas
contratuais pelo fornecedor e equipe. Caso seja necessrio, so pedidas aes
corretivas. Esse monitoramento pode ser feito com: a inspeo daquilo que foi
entregue; a solicitao de relatrios de desempenho; auditorias; e um sistema
de pagamento atrelado ao que foi entregue, ou seja, verifica-se a necessidade de
aes corretivas por parte do fornecedor e condiciona-se o pagamento da etapa
(ou parcela) ao cumprimento destas correes e entregas, conforme contrato.

Todas as aquisies de um projeto so feitas de um mesmo fornecedor?


Normalmente, no! Assim, se em seu projeto h mais de um fornecedor, a
administrao de contratos trata das interfaces entre eles para garantir que
problemas com um fornecedor no impactem as aes dos outros. Cabe ao
gerente de projetos acompanhar o desempenho de seus fornecedores e, junto
rea de aquisies, notific-los em caso de desvios (ou at reincidir contratos).
Tambm vale dizer que durante o projeto podem haver solicitaes de mudanas
e, se elas forem aceitas por ambos os lados, os contratos devem ser atualizados
antes de efetivamente acontecer a mudana, desde que todos estejam acordados
com a mesma (o contrato um documento legal, logo, para alter-lo, necessrio
um processo de formalizao das autorizaes de mudanas ou das rejeies, para
segurana dos envolvidos). importante dizer que esse controle de desempenho
dever ser usado como um parmetro para a recomendao (ou no) daquele
contratado para projetos futuros.

Por fim, h o processo de encerramento de aquisies, que consiste no


fechamento do contrato, com a anlise de pendncias, garantias etc. Apesar de
se esperar que o contrato seja encerrado quando o fornecedor entregou tudo
aquilo para o qual foi contratado e quando o contratante pagou tudo aquilo que
foi acordado entre eles, isso nem sempre acontece. Por inadimplncia, atrasos de
entrega, materiais entregues com qualidade inferior ao trato etc., existem situaes
em que um contrato encerrado (cancelado) antes do seu prazo final e, quando
isso acontece, deve-se levar em considerao as clusulas contratuais que tratam
desse assunto, inclusive aquelas que falam sobre a aplicao de eventuais multas.

220 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Pesquise mais
Agora, pesquise o artigo indicado no link a seguir. Ele fala sobre a
terceirizao em reas de TI e a importncia do gerenciamento de
aquisies neste contexto. Disponvel em: <http://www.simpros.com.
br/upload/A08_2_artigo14644.pdf>. Acesso em: 26 ago. 2016.

Em resumo, o gerenciamento das aquisies de um projeto um trabalho


importante e complexo, que envolve diversos setores da empresa. Como o
departamento de compras est acostumado a faz-lo, isso exigir, por parte do
gerente do projeto, um planejamento muito bem feito para que as compras no
cheguem nem muito antes, nem muito depois do tempo planejado para a sua
execuo, afinal, a falta ou o excesso de material (sem um local adequado para o
seu armazenamento) podem comprometer todo o andamento do projeto.

Reflita

Por que existe o processo de concorrncia entre fornecedores dentro


das empresas? Por que elas simplesmente no compram como ns
fazemos? Ache essas respostas e as utilize no seu dia a dia; pode ser
que voc consiga economizar ou comprar melhor aps esta reflexo.

Sem medo de errar

Que bom t-lo por aqui, resolvendo seus exerccios. Em projetos, a situao
apresentada no ambiente do Rock in Rio bastante frequente e, muitas vezes,
os contratos no Brasil so quebrados por uma questo de amizade, corrupo,
benevolncia etc. O que os profissionais de projeto tm buscado fazer mudar a
nossa cultura, para que tudo aquilo que est sinalizado no contrato seja cumprido
por ambas as partes envolvidas.

No caso da montagem (por empresa terceirizada) do Palco Mundo do projeto do


Rock in Rio, como no temos o contrato em sua ntegra para aprofundamento, voc,
como gerente desse empreendimento, dever recorrer aos dados fornecidos para
solucionar o problema que apareceu: o fornecedor contratado para esse servio, na
pressa de receber a bonificao estipulada no contrato, no fez tudo o que precisava
e as adequaes atrasaro a entrega e ampliaro os custos em R$ 50.000,00. Ser
que esse custo ser arcado pela sua empresa? Para conseguirmos responder a essa
pergunta, voc precisar justificar os seus argumentos e, para isso, ter que verificar
o tipo de contrato assinado entre as partes e o que ele implica com relao a: custos

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 221


U4

extras, impacto de um erro (se ele fere alguma parte contratual) e bnus e punies
financeiras cabveis (e quando eles devero ser aplicados).

Lembre-se que esse exerccio deve ser repetido sempre que voc fizer um
contrato (tanto em projetos da empresa quanto em empreendimentos particulares),
independentemente do tipo do acordo que for estabelecido.

Ateno

O tipo de contrato celebra o tipo de relao entre fornecedor e


comprador. O cumprimento do contrato a maneira certa de como
o profissional deve agir. No se leve por emoo, nem por tentativas
ilcitas de beneficiar/prejudicar o fornecedor ou o cliente.

Avanando na prtica

Preo, prazo ou tipo de contrato?

Descrio da situao-problema

Na inteno de fazer seu negcio crescer, Marcio Adalberto e Maria Cristina


resolvem investir em um novo galpo para sua oficina de reforma e recuperao
de automveis. Para esse novo galpo, eles traaram um escopo simples: o galpo
deve ser de alvenaria e a cobertura com estrutura metlica (as telhas de metal
devem possuir um mtodo de abafar o barulho externo e dissipar o interno),
ter um escritrio pequeno e dois banheiros. Marcio e Maria Cristina no podem
desembolsar mais do que R$ 70.000,00 no empreendimento e esto fazendo a
seleo de fornecedores para essa construo. O prazo e a garantia so importantes
e o tipo de contrato primordial. Eles construram uma RFP e receberam trs
propostas diferentes.

Seu papel ser o de verificar as propostas, analisando o tipo de contrato


desejado, e selecionando o vencedor, mesmo que tenha que indicar um novo tipo
de contrato no descrito no processo. Veja, no Quadro 4.10, os fornecedores e
suas macro propostas.

222 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Quadro 4.10 | Propostas para a construo do galpo

CONTRUTORA 1

Itens Item a ser adquirido Custo total Previso Comentrios

Galpo Mo de obra 35.000 4 meses Servios

Pisos e azulejos Revestimento 3.330 2 meses rea externa

Alvenaria Outros 13.360 1 ms Outros

Pinturas Pintura 8.000 1 ms Pintura

R$ 59.690,00

CONTRUTORA 2

Itens Item a ser adquirido Custo total Previso Comentrios

Galpo Mo de obra 38.600 3 meses Servios

Pisos e azulejos Revestimento 5.300 2 meses rea externa

Alvenaria Outros 14.350 1 ms Outros

Pinturas Pintura 9.500 1 ms Pintura

R$ 67.750,00

CONTRUTORA 3

Itens Item a ser adquirido Custo total Previso Comentrios

Galpo Mo de obra 41.500 3 meses Servios

Pisos e azulejos Revestimento 5.000 2 meses rea externa

Alvenaria Outros 11.400 1 ms Outros

Pinturas Pintura 9.600 1 ms Pintura

R$ 67.500,00
Fonte: elaborado pelo autor.

As construtoras 1 e 3 exigem contrato fechado, no valor da proposta


(independentemente se os gastos listados vo acontecer nesse montante, ou no),
e qualquer alterao deve ser negociada parte. Caso entreguem antes do prazo
previsto, elas querem uma bonificao de 3% do valor da proposta por ms de
adiantamento da entrega do galpo. Ambas oferecem garantia do servio de um
ano. A construtora 2 aceita o contrato de custos reembolsveis mais bonificao
de R$ 2.700,00 fixa at a entrega, com garantia de dois anos.

Agora com voc! Bom trabalho.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 223


U4

Lembre-se

Para analisar as propostas e definir o vencedor, voc deve ter critrios


estabelecidos antes do processo comear, e submeter cada fornecedor
ao mesmo critrio. O resultado uma sugesto matemtica do vencedor.

Normalmente, usamos o mesmo nmero para pesos e riscos: 5 alto;


3 mdio; e 1 baixo. Faa a multiplicao desses itens (peso x risco)
e defina o mais importante. Depois, s seguir no processo.

Resoluo da situao-problema

Passo 1 Para resolver este problema, vamos destacar os pontos importantes


informados no texto:

Restrio oramentria de R$ 70.000,00.

Prazo de entrega importante.

Tipo de contrato importante (os bnus devem pesar).

Fornecedor 1: 3% bnus R$ 1.790,70.

Fornecedor 2: bnus fixo de R$ 2.700,00.

Fornecedor 3: 3% bnus R$ 2.025,00.

Passo 2 Definir os critrios e pesos:

Quadro 4.11 | Critrios e pesos (prioridade de critrio)

CRITRIO E PESOS

Peso Risco Peso final

Custo 5 5 25

Prazo 3 3 9

Tipo de contrato 3 5 15

Legenda: 5- Alto 3- Mdio 1- Baixo

Fonte: elaborado pelo autor.

224 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Quadro 4.12 | Critrios e pesos de fornecedores

CRITRIO E PESOS FORNECEDOR 1

Peso Risco Peso final Nota Total

Custo 5 5 25 5 125

Prazo 3 3 9 2 18

Tipo de contrato 3 5 15 2 30

Legenda: 5- Alto 3- Mdio 1- Baixo 173

CRITRIO E PESOS FORNECEDOR 2

Peso Risco Peso final Nota Total

Custo 5 5 25 3 75

Prazo 3 3 9 3 27

Tipo de contrato 3 5 15 2 30

Legenda: 5- Alto 3- Mdio 1- Baixo 132

CRITRIO E PESOS - FORNECEDOR 3

Peso Risco Peso final Nota Total

Custo 5 5 25 4 100

Prazo 3 3 9 3 27

Tipo de contrato 3 5 15 2 30

Legenda: 5- Alto 3- Mdio 1- Baixo 157

Fonte: elaborado pelo autor.

A definio por critrios nos aponta o fornecedor 1 como vencedor (pois ele
atingiu a maior pontuao). Porm, por curiosidade e necessidade, precisamos ver
o caso de custos, devido restrio do casal. Ento, vamos imaginar que todos
os fornecedores entregassem o galpo com 1 ms de antecedncia. Nesse caso,

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 225


U4

vamos ver o gasto total, para cada um dos fornecedores:

Fornecedor 1: Valor contrato R$ 59.690,00 + R$ 1.790,70 R$ 61.480,70.


(dentro do oramento).

Fornecedor 2: Valor contrato R$ 67.750,00 + R$ 2.700,00 R$ 70.450,00.


(fora do oramento).

Fornecedor 3: Valor contrato R$ 67.500,00 + R$ 2.025,00 R$ 69.525,00.


(dentro do oramento).

O vencedor mesmo o fornecedor 1, pois o seu valor cabe no oramento e


menor que todos os outros. Se seu critrio fosse diferente, e voc valorizasse
outros aspectos diferentes do custo, o resultado poderia ser diferente.

Faa voc mesmo

Faa a sua lista de fornecedores e critrios de avaliao para a sua compra


de materiais escolares para o prximo semestre. Veja o que voc pode
acrescentar neste processo e aprenda a fazer a concorrncia funcionar.

Faa valer a pena

1. Marcos gerente de projetos e questiona a importncia de gerenciar


compras. Qual o objetivo do gerenciamento de aquisies em projetos?
a) Manter o cronograma do projeto sem alteraes.
b) Levantar stakeholders fora do projeto que possam ter influncia negativa
no mesmo.
c) Obter materiais, equipamentos e servios que estejam dentro das
especificaes tcnicas de desempenho, qualidade, prazos e custos.
d) Levantar as faltas de recursos do projeto e definir os riscos e os meios
de mitigao dos mesmos.
e) Levantar os preos dos materiais para fazer o plano de custos do projeto.

2. O gerente de projetos est preocupado com o processo de aquisies,


j que no possui habilidades de compras. Normalmente, quem faz as
compras dentro dos projetos?
a) A responsabilidade do sponsor do projeto.

226 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

b) A responsabilidade da equipe do projeto.


c) A responsabilidade de um departamento de compras, especialista
neste assunto.
d) A responsabilidade dos especialistas em planejamento da empresa.
e) A responsabilidade do gerente de riscos.

3. Para iniciar o processo de aquisies necessrio desenvolver um


documento chamado SOW. O que esse documento deve conter?
a) Cronograma das entregas de compras e o nome dos responsveis pela
logstica.
b) Plano de risco do projeto e lista de mitigao com custos.
c) Plano de escopo e lista de requisitos do projeto.
d) Descrio e mapa de stakeholders, com as caractersticas e nvel de
influncia de cada um.
e) Descries funcionais e tcnicas do objeto de compra e os padres de
qualidade que os fornecedores devem seguir.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 227


U4

228 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Seo 4.3
Gesto da sustentabilidade do projeto

Dilogo aberto

Estamos a um passo de terminar nossa aventura dentro dos projetos, e, nesta


seo, veremos a influncia das questes de sustentabilidade em projetos.

Este assunto no algo oficial dentro das melhores prticas em gesto de


projetos, mas a necessidade de ele fazer parte da administrao dos projetos
vem crescendo a cada ano. Certamente, voc j se deparou com o noticirio
mostrando diversos acidentes que destroem a natureza e que transformam a vida
de vrias pessoas que foram impactadas por eles, no mesmo? Por isso, diversos
rgos do governo e as empresas j colocam o fator sustentabilidade como um
diferencial em seus negcios. Vamos ver essa questo da sustentabilidade dentro
do projeto do Rock in Rio?

Voc, como o gerente de projetos do prximo Rock in Rio que ser realizado
em um cidade do interior do estado, tem o grande desafio de olhar o escopo desse
projeto e identificar, em um relatrio (que ser o produto dessa seo), o tipo de
sustentabilidade envolvida (desenvolvimento socioeconmico, responsabilidade
socioambiental ou ecoeficincia), descrev-lo e preparar um plano para evitar
que algo de ruim, a partir desse projeto, possa acontecer sociedade, natureza
e economia da regio (assim como apontar o que de bom pode ocorrer e que
heranas a populao pode receber desse grandioso projeto).

Este um exerccio diferente dos demais, exigir pesquisa e alinhamento com


os objetivos da sustentabilidade. Voc tambm precisar rever os processos de
gerenciamento de projetos para inserir nele. Haver um grande fluxo de pessoas
no evento, que devero ser tratadas de forma digna. A questo do transporte das
pessoas at o local da festa do rock um ponto importante, pois as linhas de nibus
que circulam, normalmente, so insuficientes. Ser movimentado bastante dinheiro
no evento, com a criao de muitos empregos diretos e indiretos, alm do Rock in
Rio movimentar outras reas da economia da cidade (hotelaria, transporte, turismo,
entre outros). No se esquea, tambm, da grande quantidade de lixo que ser
produzida ao longo do evento. A seguir, h algumas informaes que fazem parte
da montagem da infraestrutura do Rock in Rio, conforme Quadro 4.12:

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 229


U4

Quadro 4.13 | Informaes do projeto Rock in Rio na cidade do interior

Na cidade do interior, o investimento para aluguel e construo da infraestrutura ser de


R$ 4.400.000,00, incluindo as estruturas do palco giratrio, concha acstica, telo, iluminao,
rea do pblico, reas de lazer e outras despesas (funcionrios, alimentao, tributos etc.). O
local onde o evento acontecer suporta, no mximo, 160.000 pessoas nos quatro dias do
Rock in Rio, enquanto o parque temtico suporta, nos quatro dias, 5.000 pessoas.

Fonte: elaborado pelo autor.

Concluindo esta aula, voc ter dado mais um passo para conhecer a estrutura
de elaborao e a gesto de projetos. Lembre-se, o relatrio a ser apresentado ao
final da aula vai compor o produto desta unidade, que o plano de risco, aquisio,
sustentabilidade e portflio de projetos.

No pode faltar
Caro aluno, chegamos penltima seo deste curso de gerenciamento de
projetos. J vimos muitas coisas e as exercitamos bastante, no mesmo? Nesta
seo, vamos estudar o conceito de sustentabilidade em projetos. O que significa
isso? Quando falamos em sustentabilidade, logo nos vem cabea palavras e
ideias como: meio ambiente, ecologia, reciclagem, alteraes climticas e salvar
o planeta. De fato, estes so conceitos muito presentes no nosso dia a dia, e
permeiam discusses em todos os nveis da sociedade. No entanto, Sachs (2004
apud PAES, 2015) conceitua a sustentabilidade de forma mais ampla, considerando
as necessidades da populao em um ambiente em constante modificao e
crescimento, abrangendo cinco dimenses de sustentabilidade: social, cultural,
ecolgica, ambiental e econmica, conforme Figura 4.3.

Figura 4.3 | Dimenses da sustentabilidade

Social

Econmica Cultural

Dimenses da
sustentabilidade

Ambiental Ecolgica

Fonte: elaborada pelo autor.

230 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

A Organizao das Naes Unidas (ONU), ao final da Cpula Mundial sobre


Desenvolvimento Sustentvel realizada em 2002, em Johanesburgo, frica do Sul,
cita em sua Declarao de Johanesburgo sobre Desenvolvimento Sustentvel trs
pilares fundamentais para o chamado desenvolvimento sustentvel: a proteo do
meio ambiente, o desenvolvimento social e o desenvolvimento econmico. Veja
esquema na figura a seguir.

Figura 4.4 | Interseco sustentvel

Dimenso
econmica
Desenvolvimento
socioeconmico Ecoeficincia

Desenvolvimento
sustentvel

Dimenso Dimenso
social ambiental

Responsabilidade
socioambiental
Fonte: elaborada pelo autor.

De acordo com a figura acima, da interseco das trs dimenses surgem conceitos
como: desenvolvimento socioeconmico, responsabilidade socioambiental e
ecoeficincia. O que esses conceitos significam?

O desenvolvimento socioeconmico (unio das dimenses econmica e social)


trata da relao entre a qualidade de vida das populaes e seu desenvolvimento
econmico, que engloba no apenas o acmulo de capital (riqueza), mas tambm
o acmulo de conhecimento e a aplicao de progressos tcnicos produo de
bens, conforme descrito por Pereira (2006).

J a responsabilidade socioambiental (unio das dimenses social e ambiental)


refere-se ao compromisso de empresas ou organizaes com o desenvolvimento
sustentvel das comunidades em que atuam (ou com as quais se relacionam) e com
a preservao ambiental. Vai alm do simples cumprimento das leis ambientais
vigentes, caracterizando-se por aes que visam, por um lado, assegurar condies
dignas e seguras para todos e, por outro, respeitar e preservar os recursos naturais
e o meio ambiente.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 231


U4

Alm disso, temos o conceito de ecoeficincia (unio das dimenses ambiental


e econmica), que tem foco na otimizao da utilizao dos recursos, de maneira
que se possa produzir mais, gerando o menor impacto possvel ao meio ambiente
e, ao mesmo tempo, trazendo lucro ao seu produtor. Quer um exemplo? Voc
j viu que as geladeiras recebem uma classificao pela quantidade de energia
eltrica que consomem? Pois bem, aquelas que consomem menos energia so
vistas como ecoeficientes.

Ao depararmos com a interseco dos trs pilares (dimenses), temos o


desenvolvimento sustentvel, que o modelo que prev a integrao entre
economia, sociedade e meio ambiente, ou, em outras palavras, o crescimento
econmico que leva em considerao os fatores de incluso social e proteo
ambiental.

Em setembro de 2015, a ONU lanou uma declarao que estabelece um


conjunto de objetivos e metas globais, denominada Agenda 2030. Esta agenda
um plano de ao para a implantao de 17 objetivos de desenvolvimento
sustentvel, mostrados na Figura 4.5:

Figura 4.5 | Objetivos do desenvolvimento sustentvel

Fonte: <https://nacoesunidas.org/pos2015/agenda2030/>. Acesso em: 23 set. 2016.

232 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Ainda que essas aes tenham um mbito global, com compromisso e


envolvimento dos pases, a realizao desses objetivos passa por aes e
compromissos em todos os nveis de uma empresa (e tambm por aes
pessoais). Com isso, trazer a questo da sustentabilidade para a gesto de projetos
nas empresas uma demanda cada vez mais comum e politicamente correta.
Como isso aplicado no mbito de um projeto? J sabemos que a proteo
ao meio ambiente, tambm chamada de sustentabilidade ambiental, est ligada
diretamente preservao das condies de vida no planeta, s influncias que as
atividades humanas exercem sobre o clima e quais aes precisam ser tomadas
para que revertamos (ou ao menos minimizemos) os impactos que causamos ao
mundo nossa volta. Isso deve ser aplicado a projetos. Quer ver um exemplo?
Tomemos um projeto de construo de uma hidreltrica. Sabemos que esse tipo
de empreendimento provoca, normalmente, um grande impacto ambiental em
razo do alagamento de grandes reas, desvio de rios e cursos dgua, alterao do
ecossistema de determinada regio, entre outros. Todos esses impactos precisam
ser mapeados e as medidas de compensao ambiental precisam ser definidas,
estruturadas e includas como parte do projeto e, para isso, toda a regulamentao
da obra ter de submeter-se s leis ambientais aplicveis, porm, no apenas o
impacto ambiental que deve ser considerado em um projeto dessa magnitude, no
mesmo? Muitas vezes, populaes inteiras de pequenos povoados ou pequenas
cidades so obrigadas a serem deslocadas por estarem situadas nas reas de
alagamento. Mais do que simplesmente pagar pela rea, h a preocupao em
se construir um novo povoado ou cidade que mantenha as caractersticas daquela
populao e que respeite (ou, em muitos casos, melhore) a sua qualidade de vida.
Mesmo aqueles lugarejos que no sero cobertos pelas guas sentem o impacto
da chegada de milhares e milhares de trabalhadores que atuaro na construo
e, por isso, esses impactos tambm precisam ser identificados, medidos e
minimizados. Percebeu que, aqui, estamos falando da sustentabilidade social do
projeto? Quando entramos na dimenso da sustentabilidade social, estamos nos
referindo basicamente maneira como um projeto afeta a sociedade qual ele
atende ou na qual est inserido.

J a sustentabilidade econmica se refere a como aquele empreendimento vai


se manter quando o projeto for entregue. Aquela mesma hidreltrica encontrar
demanda da populao pela energia que ir gerar? O preo do Kw/hora cobrir os
gastos para produzi-lo e ainda gerar o lucro esperado, a um preo competitivo
no mercado? Para conseguir responder a estas questes, vemos que precisaremos
responder a outras perguntas a serem feitas antes do projeto ser efetivamente
executado, l no estudo de viabilidade do projeto, tais como: qual a margem de
lucro pretendida?; qual o investimento a ser feito e em quanto tempo ele ser
pago?; qual o custo de produo quando a hidreltrica entrar em operao?
Isso nos remete aos conceitos de viabilidade econmica de projetos que vimos
antes, lembra deles? A sustentabilidade econmica de um projeto comea a ser

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 233


U4

construda j na anlise da viabilidade de sua execuo. Uma vez que um projeto


entregue, ele precisa pagar-se dentro de um tempo previamente planejado
e aprovado pelas partes interessadas, de maneira que elas obtenham o retorno
esperado do investimento, ou seja, podemos considerar que a sustentabilidade
econmica de um projeto tem ligao com a entrega do benefcio financeiro (do
retorno do investimento realizado).

H casos em que um projeto no visa, necessariamente, a gerao de lucro,


como, por exemplo, um projeto social para auxlio a uma comunidade carente.
Nesse caso, onde fica a sustentabilidade econmica? Ser que esse projeto tem
foco apenas na sustentabilidade ambiental e social? A resposta no! No caso,
a sustentabilidade financeira ou econmica est na manuteno da prpria obra
social, na garantia da continuidade de seus trabalhos e na sustentao financeira
que permite o pagamento dos custos decorrentes das atividades ali realizadas.

Agora que j entendemos os conceitos bsicos da sustentabilidade na gesto de


projetos, pode surgir a seguinte dvida: em que momento do projeto precisamos
nos preocupar com a sustentabilidade? Como j vimos no exemplo da hidreltrica,
aspectos ambientais precisam ser considerados no incio da concepo do
projeto. A escolha do local, a anlise dos impactos sobre a natureza, a identificao
e a mensurao das compensaes ambientais necessrias so subsdios que
auxiliam a anlise de viabilidade do projeto. Da mesma forma, os aspectos sociais
e econmicos tambm sero fonte de informao importante para analisar a
viabilidade de execuo daquele empreendimento. Isso nos leva a concluir que a
preocupao com a sustentabilidade ambiental, social e econmica de um projeto
deve acontecer desde a sua concepo e deve, necessariamente, ser considerada
como um fator decisivo de anlise de viabilidade.

Comprometidas com essa viso mais preocupada com as dimenses social


e ambiental (alm da econmica), muitas empresas j inserem em seu plano
estratgico os itens de sustentabilidade, indicando-os como tendo grande influncia
no negcio, fazendo com que seus projetos tendam a ser sustentveis. Assim,
quando um projeto submetido avaliao de viabilidade ou priorizao para a
sua execuo, ele deve passar pela anlise de sustentabilidade (se o projeto ser
ou no sustentvel). sabido que, hoje, muitos bancos financiadores de projetos,
principalmente os do estado, avaliam o impacto do projeto sobre o meio ambiente,
a sociedade e a economia, como forma de enumerar pontos eliminatrios em seus
filtros de investimento, ou seja, um projeto que no levar em considerao itens de
sustentabilidade pode ter seu financiamento negado por alguns bancos.

Alm disso, a prpria gesto de projetos tem sido alterada ao longo do tempo,
segundo Gareis, Huemann e Martinuzzi (2011), e, nessa viso mais moderna, aos
indicadores de resultados existentes (como os de prazo, custo e qualidade) devem
ser adicionadas as novas opes de indicadores e resultados sustentveis como,

234 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

por exemplo, aqueles relacionados aos impactos econmicos, sociais e ambientais


que afetam as partes interessadas nos projetos. Assim, os locais de execuo do
projeto e os impactos dele para a sociedade sua volta passam a ter um valor
significativo do ponto de vista dos resultados desses empreendimentos.

Assimile

Para que um projeto seja sustentvel, necessrio que nenhuma das


medidas tomadas nele agrida o meio ambiente, mantendo o projeto
economicamente vivel, socialmente justo e culturalmente aceito.

Exemplificando

Em uma empresa que busca valorizar a sustentabilidade, existe,


em sua tabela de classificao de projetos, um item para pontuar a
sustentabilidade como um critrio importante na hora de selecionar
projetos para serem colocados em prtica, conforme a tabela a seguir.

Tabela 4.4 | Priorizao

Fonte: <http://efagundes.com/artigos/wp-content/uploads/sites/2/2013/03/tabela-priorizacao-de
-aceleradores-de-valor.png>. Acesso em: 23 set. 2016.

Assim, a anlise de sustentabilidade pode ser uma ferramenta para ajudar a


selecionar os projetos que realmente devem ser executados. Cada vez mais as
empresas tm identificado o grande potencial competitivo da sustentabilidade,
seja pela otimizao do uso de seus recursos e consequente reduo de
desperdcios, seja pela possibilidade de aumentar a visibilidade de suas marcas
atravs de campanhas de marketing que as associem chamada responsabilidade
social e ambiental. Se temos vrios projetos economicamente viveis, podemos

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 235


U4

analisar quais tm maior retorno ou maior chance de sucesso sob os aspectos


ambientais e sociais. Entretanto, necessrio que tenhamos como medir
adequadamente o desempenho dos projetos em cada uma dessas dimenses.
Precisamos de indicadores! Em 2004, a Conferncia das Naes Unidas sobre
Comrcio e Desenvolvimento lanou um documento denominado Manual para
os Desenvolvedores e Usurios de Indicadores de ecoeficincia. O documento
relaciona cinco indicadores de ecoeficincia, conforme Quadro 4.13:

Quadro 4.14 | Indicadores de ecoeficincia


Consumo de gua por valor agregado.

Requerimento de energia por valor agregado.

Resduo gerado por valor agregado.

Dependncia de produtos que afetam a camada de oznio por valor agregado.

Contribuio ao aquecimento global por valor agregado.


Fonte: elaborado pelo autor.

A partir destes indicadores, podem ser gerados outros aspectos que estes no
relacionaram. Quer um exemplo? Voltando ao exemplo da hidreltrica, um relatrio
publicado pela Eletrobrs Eletronorte mostra que o monitoramento da populao
de mosquitos foi uma das preocupaes consideradas para avaliao dos impactos
ambientais aps a construo da Usina Hidreltrica de Tucuru, no Rio Tocantins.
Interessante, no mesmo? Como se pode perceber, as possibilidades so inmeras
no que diz respeito utilizao de indicadores. O que importante termos em mente
que ao criarmos um indicador, as seguintes questes possam ser respondidas:
a informao que o indicador traz relevante?; pode ser usada para tomada de
decises?; quem ser o destinatrio (usurio) dessa informao?; quem ser
responsvel por gerar esse indicador?; como ele ser apresentado ou publicado?;
com que periodicidade?; a informao trazida confivel?; o mtodo utilizado para
medio consistente?; esse indicador pode ser aplicado para comparao entre
projetos ou empreendimentos semelhantes?; entre outras perguntas.

A incluso de indicadores com esse propsito nos projetos deve fazer parte
de um plano de monitoramento de riscos durante e depois da execuo do
empreendimento, para evitar que possveis impactos sejam gerados na natureza
e na sociedade em torno do projeto. Vamos fechar esta seo com um exemplo
trgico, para que sirva de alerta sobre a importncia da sustentabilidade em
projetos. At breve.

236 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Reflita

Vrios projetos so priorizados pela anlise financeira, em busca de


lucro e de status. O que voc pensa sobre o texto do link a seguir, em
que onde o projeto pode no ter levado em considerao diversos
aspectos de sustentabilidade? Disponvel em: <http://especiais.
g1.globo.com/minas-gerais/2015/desastre-ambiental-em-mariana/a-
vida-apos-a-lama/>. Acesso em: 24 set. 2014.

Pesquise mais
O artigo referenciado a seguir sobre a questo entre estratgia e
sustentabilidade, muito alinhado com os assuntos tratados nesta seo:

ZAMCOP, Fbio Cristiano; ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra


Rolim.Construo de um modelo para avaliao da sustentabilidade
corporativa: um estudo de caso na indstria txtil. So
Carlos: [s.n.], 2012. p. 303-321, v. 19. Disponvel em: <http://www.
scielo.br/pdf/gp/v19n2/v19n2a06>.Acesso em:24 set. 2016.

Sem medo de errar

Conseguiu aprender sobre a gesto da sustentabilidade do projeto? Como


voc deve ter percebido, hoje em dia, as questes sociais e ambientais ganharam
muita importncia nos projetos, e esto colocadas no mesmo pacote de anlise
em que esto inseridos os assuntos econmicos. Tivemos um exemplo dessa
preocupao no projeto do Rock in Rio. Vamos voltar a esse caso?

Por ser um evento grandioso, o Rock in Rio vai gerar, alm de impactos
econmicos, impactos sociais e ambientais. Por isso, voc, como gerente desse
projeto, ter que elaborar em um relatrio o tipo de sustentabilidade envolvida
(desenvolvimento socioeconmico, responsabilidade socioambiental ou
ecoeficincia), descrev-la e preparar um plano para evitar que algo de ruim, a partir
desse projeto, possa acontecer sociedade, natureza e economia da regio
(assim como apontar o que de bom pode ocorrer e que heranas a populao
pode receber desse grandioso projeto).

Para construirmos o relatrio com o tipo de sustentabilidade envolvida nesse


projeto do Rock in Rio, recorra ao detalhamento da rea onde ele ser realizado,
busque informaes sobre o que ocorre na cidade do interior e que tipo de

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 237


U4

impacto pode haver naquela sociedade, na natureza e na economia. Verifique as


definies de sustentabilidade e faa uma relao entre o que o evento pode levar
de bom e de ruim (se houver esta opo) aos arredores da cidade e ao local do
evento. Que tipo de expectativa poderia ser criada no municpio, ou que cuidados
devem ser relacionados e inseridos nos planos do projeto?

Bom trabalho!

Ateno

No confunda as questes ambientais de um projeto comum com as


questes de sustentabilidade de um projeto de grande abrangncia. A
sustentabilidade possui diversos tentculos, que levam os projetos a
precisarem cuidar de diversos aspectos, como: economia, sociedade,
ecologia e a prpria existncia das empresas.

Avanando na prtica
Minha casa, sua vida

Descrio da situao-problema

Este exerccio foi baseado no artigo Solues sustentveis so levadas cada vez
mais em conta pelos brasileiros de Carolina Gonalves, de 2013, disponvel em: <http://
memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2013-06-05/solucoes-sustentaveis-sao-
levadas-cada-vez-mais-em-conta-pelos-brasileiros>. Acesso em: 25 set. 2016.

Esta atividade uma forma de chamar a ateno para as diversas formas de


sustentabilidade existentes. Vamos a ela? Pedro conseguiu uma autorizao para
fazer sua casa a partir de um continer. Apesar de parecer ser uma casa simples,
ele pensou em vrios aspectos relacionados sustentabilidade da casa: haver
captura de guas de chuva, aproveitamento de energia solar e teto retrtil. Ele
constatou que as pessoas do bairro esto questionando o fato desse tipo de obra
tirar empregos e afetar a economia da regio.

A partir dos benefcios que o projeto poder trazer (Figura 4.6), o gerente desse projeto
precisa de ajuda para montar uma pequena lista dos benefcios que sero gerados
em termos de desenvolvimento socioeconmico, responsabilidade socioambiental e
ecoeficincia. Vamos ajud-lo a construir a lista com esses benefcios?

238 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Figura 4.6 | Casa sustentvel

Fonte: <http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2013-06-05/solucoes-sustentaveis-sao-levadas-cada-
vez-mais-em-conta-pelos-brasileiros>. Acesso em: 24 set. 2016.

Lembre-se

A sustentabilidade no se baseia apenas nas questes ambientais. A


criao de empregos, o desenvolvimento econmico, a gerao
de novas oportunidades de vida e de negcios tambm so parte
integrante do contexto.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 239


U4

Resoluo da situao-problema

Para ajudar na elaborao da lista pedida, precisamos lembrar os significados


de desenvolvimento socioeconmico, responsabilidade socioambiental e
ecoeficincia, para, a partir disso, trazer quais benefcios gerados por essa casa
sustentvel se enquadram em cada um deles.

O desenvolvimento socioeconmico trata da relao entre a qualidade de vida


das populaes e seu desenvolvimento econmico, englobando no apenas o
acmulo de capital, mas tambm o acmulo de conhecimento e a aplicao de
progressos tcnicos produo de bens. Assim, os novos conhecimentos em
aproveitamento dos elementos naturais, a economia que pode ser revertida em
outras aplicaes na regio e as novas tecnologias utilizadas nessa casa sustentvel
so benefcios enquadrados no desenvolvimento socioeconmico.

A responsabilidade socioambiental refere-se ao compromisso de empresas


ou organizaes com o desenvolvimento sustentvel das comunidades em que
atuam (ou com as quais se relacionam) e com a preservao ambiental. Vai
alm do simples cumprimento das leis ambientais vigentes, caracterizando-se
por aes que visam, por um lado, assegurar condies dignas e seguras para
todos e, por outro, respeitar e preservar os recursos naturais e o meio ambiente.
Assim, no projeto da casa sustentvel, o respeito e a preservao dos recursos
naturais e do meio ambiente so os benefcios que se enquadram no conceito de
responsabilidade socioambiental.

J o conceito de ecoeficincia tem foco na otimizao da utilizao dos


recursos, de maneira que se possa produzir mais, gerando o menor impacto
possvel ao meio ambiente e, ao mesmo tempo, trazendo lucro ao seu produtor.
No projeto da casa sustentvel podemos ver os seguintes benefcios relacionados
ao conceito de ecoeficincia: utilizar as guas das chuvas no ambiente externo,
gerando menor impacto ao meio ambiente (e trazendo uma economia ao dono
da casa); preservar a topologia; e evitar descartes de materiais de construo.

Faa voc mesmo

Agora aproveite os conceitos que recebeu nesta seo, leia o texto


disponvel em: <http://g1.globo.com/economia/pme/pequenas-empresas-
grandes-negocios/noticia/2016/09/projeto-de-construcao-sustentavel-de-
casas-recebe-incentivo-do-senai.html>. Acesso em: 24 set. 2016.

Localize no texto evidncias positivas da sustentabilidade. Retome os


conceitos gerais e pontue cada item.

240 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Faa valer a pena

1. A questo de sustentabilidade vem ganhando espao no ambiente


organizacional, tanto que muitas empresas j incluem a sustentabilidade
em seu plano estratgico, e muitos projetos so criados com essa
preocupao sustentvel. A ONU define trs pilares para a sustentabilidade.
Quais so eles?
a) Gesto do escopo, gesto do risco e integrao.
b) Polticas sociais, questes de financiamento e polticas locais.
c) Proteo do meio ambiente, desenvolvimento social e desenvolvimento
econmico.
d) Aderncia poltica de riscos, respeito as normas ISO e garantia da
segurana das pessoas.
e) Plano de riscos, plano de comunicao e plano de emergncia.

2. Uma das derivaes da sustentabilidade o desenvolvimento


socioeconmico. Do que exatamente trata o desenvolvimento
socioeconmico?
a) Trata dos prmios financeiros para os projetos de sustentabilidade bem-
sucedidos.
b) Trata da diviso de rendas para a populao e garantia de educao e
segurana para os cidados.
c) Trata das relaes com rgos do governo para garantir a sustentabilidade.
d) Trata da relao entre stakeholders e financiadores dos projetos de
sustentabilidade.
e) Trata da relao entre a qualidade de vida das populaes e seu
desenvolvimento econmico.

3. Para que os projetos assimilem de vez a questo da sustentabilidade,


uma das aes incluir indicadores que diferem daqueles comumente
utilizados para monitorar e controlar escopo, prazo e custos. Quais so
esses indicadores?
a) Indicadores de impactos econmicos, sociais e ambientais.
b) Indicadores da reserva de contingncia.
c) Indicadores de tempo.
e) Indicadores de qualidade.
f) Indicadores de gold plating.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 241


U4

242 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Seo 4.4
Gerenciamento de portflio do projeto

Dilogo aberto

Ol, aluno. Aps essa longa jornada, finalmente chegamos ltima seo de
Gesto de projetos. J passamos por tantos assuntos, no mesmo? Na aula anterior,
por exemplo, vimos a questo da sustentabilidade nos projetos e, agora, entraremos
num assunto muito importante e que ocorre antes da execuo dos projetos: o
gerenciamento de portflio. Vamos entend-lo dentro do projeto do Rock in Rio?

Os diretores responsveis pelo evento do Rock in Rio j sabiam do alto


investimento do empreendimento. Por isso, eles pensaram em alguma coisa
diferente para colocar no ambiente do evento, e dentre as ideias estavam: 1) um
parque temtico; 2) um shopping center temporrio; 3) um estacionamento;
e 4) um heliponto. Junto com esses diretores, voc, como gerente desse
empreendimento, precisava definir qual desses empreendimentos iria fazer parte
do prximo Rock in Rio, sabendo que, por questes financeiras, s um deles
poder ser escolhido. A empresa j traou seus objetivos estratgicos para esse
projeto, com seus respectivos pesos, conforme quadro a seguir

Quadro 4.15 | Mapa estratgico


Objetivos estratgicos Retorno
30
50 200 300 200 200 10
4
Custos Payback
Tempo de adequados (payback
execuo Aumento (custo menor Satisfao do menor uma
Inovao.
(Quanto menor, de receita. uma vantagem, pblico. vantagem,
melhor). recebendo uma recebendo uma
nota maior). nota maior).
Fonte: elaborado pelo autor.

A partir desses objetivos estratgicos, voc ter que preencher o mapa


estratgico que faz parte do plano de gerenciamento de portflio. Esse ser o
produto desta seo, que vai completar o plano de risco, aquisio, sustentabilidade
e portflio de projetos (que o produto da Unidade 4). As informaes para esse
preenchimento aparecem no Grfico 4.1 e no Quadro 4.16:

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 243


U4

Grfico 4.1 | Grfico de bolhas para os quatro projetos do portflio do Rock


in Rio

Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 4.16 | Informaes sobre cada projeto


Projeto 1: parque temtico
Custo mdio, dentro do esperado e cinco meses para fazer tudo. Alto retorno de
investimento, garantido, imediatamente, aps o evento. Satisfao do pblico e
entretenimento em alto nvel e segurana. Aumentar a receita em at 30%. Inovador,
primeiro parque dentro de um evento de msica.

Projeto 2: shopping temporrio


Custo alto, 13 meses para fazer tudo. Baixo retorno de investimento. Satisfao do pblico
e entretenimento duvidosos. Aumentar a receita em at 20%. Inovador, primeiro shopping
dentro de um evento de msica.

Projeto 3: estacionamento
Custo baixo e dois meses para fazer tudo. Baixo retorno de investimento. Satisfao do pblico
e entretenimento nulos. Aumentar a receita em at 5%. No inovador, e pode ser passado
para uma empresa de estacionamento sem vnculo com a empresa dona do evento.

Projeto 4: heliponto
Custo mdio, sete meses para ficar tudo pronto. Feito para o traslado dos artistas e
executivos. Nenhum atrativo para o pblico, nenhum entretenimento. No aumenta a
receita. nico retorno do projeto a segurana dos artistas e executivos. Baixo retorno.
Projeto inovador.
Fonte: elaborado pelo autor.

Ao final desta aula, teremos conhecido a estrutura de elaborao e a gesto de


projetos. Espero que voc tenha aproveitado todos os ensinamentos tratados ao
longo desse material. Boa aula!

244 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

No pode faltar

Estamos na ltima etapa de nossa viagem ao mundo dos projetos, e veremos,


agora, o gerenciamento de portflio de projeto. Neste ponto, ocorre o processo
de escolha dos melhores projetos para a execuo da estratgia da empresa.

Como isso funciona? Para que uma organizao qualquer tenha sucesso, assim
como ocorre na nossa vida pessoal, necessrio traar planos factveis de serem
alcanados. Esses planos exigem um estudo mais profundo das condies reais das
pessoas e organizaes, no sentido de se conhecerem e conhecerem seus limites.
Nas corporaes, isso est diretamente ligado s questes de recursos financeiros,
pessoas, materiais etc. Alm disso, fazer um plano (chamado de plano estratgico)
permite definir se os mtodos que a empresa possui so os mais adequados para a
obteno do sucesso ou se haver necessidade de mudanas ou medidas corretivas
no ambiente traado. O primeiro passo de um plano estratgico adequado
a seleo dos objetivos que a organizao deseja alcanar. Normalmente, as
corporaes trabalham com planos estratgicos com objetivos e metas a serem
alcanados nos prximos cinco anos (algumas corporaes trabalham esse
planejamento em perodos de dez anos). Para alcanar esses objetivos de longo
prazo, esses planos podem envolver a necessidade de investimentos na casa dos
bilhes de dlares. Voc consegue imaginar a responsabilidade de se elaborar
isso? Uma vez determinados esses objetivos, comeam os pensamentos de como
atingir esses resultados, e os projetos so ferramentas excelentes para facilitar o
alcance deles, conforme Figura 4.7:

Figura 4.7 | Portflio como ferramenta de atingimento das


estratgias
Traduo da estratgia:

Planejamento Seleo de Gerenciamento


estratgico projetos de projetos

- Estratgias Portflio de
- Objetivos projetos
- Metas

Gesto estratgica: Gerenciamento do


portflio de projetos:
Definindo os rumos e as
intenes da organizao Transformando ideias em realidade,
intenes em aes.

Criao de valor
Fonte: Soler (2010).

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 245


U4

Reflita

Muitas vezes, um projeto que pode dar lucro pode no ser escolhido
para execuo porque no est alinhado com a estratgia da empresa.
O que voc pensa a respeito dessa possibilidade?

Neste ponto, entra a anlise de viabilidade das aes propostas para atingimento
dos resultados. Os protagonistas desse processo so os administradores, direo
e empregados das organizaes. Essa coleo de ideias, projetos, programas e
outras iniciativas tem o nome de portflio. O Project Management Institute (PMI)
(2009) define portflio como um agrupamento de projetos, programas ou aes,
no necessariamente interligados, que podem ser medidos e classificados.

Uma organizao pode possuir mais de um portflio, mostrando e tratando


de reas ou objetivos de negcios diferentes, ao mesmo tempo. Para organizar
tudo isso, o gerenciamento de portflio possui os seus prprios processos.
Paes (2015) afirma que o processo de escolha das aes determinante para o
atingimento dos resultados esperados e descritos no plano estratgico, e, por
isso, so feitos diversos questionamentos e avaliaes antes de iniciar o projeto
escolhido. As empresas possuem vrias metas que querem atingir e, dentre elas,
h a necessidade de se colocar o peso de cada uma no plano estratgico, pois
necessrio controlar a carteira de projetos e aes, seno, pode haver muitos
projetos e aes aprovados que do nfase a um objetivo estratgico, mas poucos
(ou nenhum) projetos aprovados que enfatizam outro objetivo estratgico. A esse
controle damos o nome de de balanceamento do portflio.

Exemplificando

Uma empresa possui o mapa estratgico apresentado no quadro a


seguir j com os pesos e pontuao para selecionar seus projetos
e programas. Repare que a cada objetivo que essa empresa quer
atingir com um projeto (cumprir com os requisitos fiscais/legais;
inovao; viabilizao de novos projetos; aumento de receita; reduo
de custos; excelncia operacional; relacionamento com clientes/
investidores; satisfao dos empregados; valor e payback) existe um
peso (nmeros acima do objetivo). Perceba que na coluna retorno
h trs pesos para Valor e Payback (em quanto tempo h o retorno
do investimento): um valor alto, um valor mdio e um valor baixo.
A cada projeto submetido a esse mapa estratgico so colocadas
marcaes naqueles objetivos que esse projeto tem a possibilidade de

246 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

atingir. Depois, so somados os valores (pesos) de todos os objetivos


que aquele projeto pode atingir. Quando todos os projetos que podem
ser desenvolvidos por aquela empresa passam por essa pontuao,
eles so colocados em uma lista, em ordem decrescente, que permite
o estabelecimento de uma priorizao de projetos a serem realizados,
com base nessa pontuao.

Quadro 4.17 | Utilizando um mapa estratgico para selecionar projetos


Obrigao
Objetivos estratgicos Retorno
fiscal

30 30

300 300 200 85 50 25 70 20 20 10

5 4

Relacion.
Viabilizao
Requisito Aumento Reduo Excelncia com Satisfao
Inovao de novos Valor Payback
legal/fiscal de receita de custos operacional clientes e empregados
negcios
investidores

Fonte: elaborado pelo autor.

A ideia central que os projetos e aes contidos no portflio possam ser


questionados pela organizao, caso no possuam um alinhamento estratgico
coerente (afinal, de que adianta realizar um projeto se ele no est conectado com
os objetivos que uma empresa quer alcanar?). Para Dinsmore e Brewin (2009),
quando se obtm sucesso nesse gerenciamento (ou seja, quando os projetos
podem cumprir os parmetros estipulados no plano estratgico), as organizaes
podem beneficiar-se de vrios pontos, como os descritos no Quadro 4.18:

Quadro 4.18 | Objetivos e ganhos com o gerenciamento de portflio


Objetivo Ganho
Colocao de produtos no mercado. 20-30% mais rpido.
Nmero de projetos concludos com mesmo recurso. Aumento de 25-300%.
Reduo da durao dos projetos. De 25-50%.
ndice de sucesso dos projetos. 90% com dobro da margem prevista.
Pesquisa e desenvolvimento. Aumento de 50%.
Fonte: Dinsmore; Brewin (2009, p. 38).

Ainda de acordo com Dinsmore e Brewin (2009), para assegurar os ganhos


provenientes do gerenciamento do portflio, as organizaes devem se assegurar
de que pelo menos trs atividades sejam realizadas habitualmente: escolha do
conjunto certo de aes (optar por aes que proporcionem um alto e mensurvel

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 247


U4

valor s partes interessadas); assegurar o escopo correto, de forma que ele


foque apenas tecnicamente, e que seja abrangente o suficiente para que cubra a
necessidade estratgica qual ele se prope a alcanar; e executar rapidamente e
na sequncia correta ou combinada, ou seja, assegurar que os recursos no sejam
ultrapassados em sua capacidade, no os sobrecarregando com aes paralelas.

Assim como nos projetos, existem alguns problemas comuns ao gerenciamento


de portflio que devem ser evitados, como os destacados no Quadro 4.19. Para
evit-los, a governana do portflio de extrema importncia e necessidade na
gesto de projetos.

Quadro 4.19 | Cenrio de portflio nas organizaes e problemas mais comuns


CENRIO DOS PORTFLIOS DE PROJETOS NAS ORGANIZAES
Excesso de projetos ativos:
Geralmente o dobro do que organizao deveria ter, obstruindo a operao da
organizao.
Falta de visibilidade centralizada dos projetos ativos:
A organizao desconhece o que est sendo investido e qual a situao de desempenho
de cada projeto.
Autorizao de projetos errados:
Projetos que no agregam valor organizao.
Projetos no alinhados:
Projetos desassociados dos objetivos estratgicos da organizao.
Competio e distribuio inadequada de recursos:
Recursos alocados independentemente de critrios de priorizao de projetos.
Portflio no balanceado:
Na carteira de projetos desempenhada pela empresa h muitos projetos de melhoria, mas
poucos projetos de inovao.

Na carteira de projetos desempenhada pela empresa h muitos projetos de


desenvolvimento, mas poucos projetos de pesquisa.
Fonte: Soler (2010).

Para que haja uma governana de portflio adequada, o PMI (2009) nos traz
os processos de gerenciamento de portflio que so inter-relacionados. Esses
processos tm uma interao muito forte, para garantir uma ligao entre os seus
componentes (projetos, programas ou outros portflios) e o plano estratgico da
empresa, e, se os componentes forem alterados, essa mudana tambm se reflete
no processo de gerenciamento do portflio. Os processos de gerenciamento de
portflio so divididos em dois grupos: processos de alinhamento e processos de
monitoramento e controle, conforme Quadro 4.20:

248 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Quadro 4.20 | Grupo de processos de gerenciamento de portflio


rea de Conhecimento Dos Processos Grupo de processo de alinhamento Grupo de processo de monitoramento e controle

Identificar componentes. Revisar e relatar desempenho do Portflio.

Categorizar componentes. Monitorar mudanas na estratgia de negcios.

Avaliar componentes. Comunicar ajustes no portflio.

Governana do portflio
Selecionar componentes.

Priorizar componentes.

Balancear portflio.

Autorizar componentes.

Identificar riscos do portflio. Monitorar e controlar riscos do portflio.

Analisar riscos do portflio.


Gerenciamento de riscos do portflio
Desenvolver respostas a riscos do
portflio.

Fonte: PMI (2009).

Como descreve o Quadro 4.20, a governana do portflio inclui os processos


necessrios para a seleo e investimento no portflio, o monitoramento e o
controle dos investimentos realizados, a comunicao de decises referentes a
esses investimentos e a segurana de que os mesmos continuem alinhados aos
objetivos estratgicos (PMI, 2009). J o gerenciamento de riscos do portflio diz
respeito anlise de condies ou eventos que, uma vez ocorridos, possam causar
efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratgico do portflio.

Cabe destacar que, em cada uma dessas reas de conhecimento dos processos
de portflio, temos processos ligados ao alinhamento, aqueles que tem o
objetivo de fazer com que os projetos correspondam integralmente aos objetivos
preestabelecidos pela alta administrao, ou seja, fazer com que o portflio esteja
alinhado com os objetivos estratgicos da organizao; e ao monitoramento e
controle, que atuam na verificao peridica dos indicadores de desempenho do
projeto, para garantir o alinhamento dos componentes em relao aos objetivos
estratgicos da organizao.

Agora, veremos, com mais detalhes, os processos que compem cada uma
dessas reas de conhecimento. Dentro da governana do portflio, o primeiro
passo identificar os componentes novos e os que j esto em andamento que
faro parte do portflio da empresa. O propsito desse processo manter uma lista
de componentes (projetos, programas ou aes) com as informaes atualizadas
de cada item.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 249


U4

Aps esta identificao, o prximo passo a categorizao dos componentes.


Esse processo tem o objetivo de classificar os componentes do portflio em
grupos preestabelecidos, ou seja, se o projeto, programa ou ao est ligado a:
reduo de custos, obrigao legal, melhoria de processos, reduo de riscos, ou
outros itens estratgicos.

Depois que os componentes foram categorizados, preciso fazer uma avaliao


dos componentes. Nessa etapa, cada item ser avaliado com base em um modelo
de pontuao, em que, individualmente, os itens estratgicos recebem um valor.
Os projetos ou aes podem ter mais de um item estratgico identificado, assim,
somam-se os valores de cada um e tem-se uma lista com itens categorizados e
avaliados, com a devida pontuao.

Na sequncia, feita a seleo de componentes, em que, uma vez que os


componentes foram pontuados, feita uma anlise de valor do item e uma anlise
de que recursos ele necessitar. O resultado disso um filtro, onde alguns itens j
so eliminados, seguindo para a prxima etapa apenas aqueles que podero trazer
melhores resultados para a empresa, e que, na viso dos avaliadores, a empresa
teria condies de realiz-los (isso fica registrado na forma de uma lista reduzida
dos componentes a serem executados).

Aps este passo, temos que priorizar os componentes, ordenando-os dentro


de cada categoria estratgica relacionada expectativa de benefcio, prazo de
investimento; risco versus retorno, foco organizacional, entre outras. Aqui, tem-se
uma ordem de qual projeto deve ser feito em primeiro, segundo, terceiro lugar, e
assim sucessivamente.

Uma vez priorizados, ainda preciso balancear o portflio. Aqui olhado para a
classificao estratgica de cada componente do portflio e procura-se equilibrar
o nmero de itens por assunto estratgico, eliminando, assim, a possibilidade de,
por exemplo, ter-se vrios projetos de reduo de riscos sendo executados (ou
aprovados) e nenhum de reduo de custos. Claro que isso pode ocorrer, mesmo
aps o balanceamento, mas o processo existe para equilibrar a execuo. No to
difcil entender esse balanceamento, quer ver? Imagine que voc traou objetivos
pessoais e profissionais para a sua vida e pensou em projetos para alcan-los. Ao
ordenar esses projetos, voc percebe que s priorizou projetos para atingir seus
objetivos profissionais (fazer um curso de ingls, fazer uma ps-graduao etc.),
deixando de lado seus objetivos pessoais (viajar, visitar mais os seus amigos etc.).
Isso pode fazer com que voc reveja a ordenao dos seus projetos, balanceando
(equilibrando) melhor aqueles voltados para os dois objetivos (profissional
e pessoal), e no apenas dando importncia aos projetos que vo lhe ajudar a
alcanar seus objetivos profissionais, por exemplo.

250 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Por fim, acontece a autorizao dos componentes do portflio, onde se


comunica, de maneira formal, a autorizao de um componente (projeto) que ir
compor o portflio da empresa, sendo alocados recursos humanos e financeiros
para o incio dos trabalhos. Para que o processo ocorra de maneira completa, so
necessrias as seguintes aes: a) comunicar decises s pessoas-chave, referentes
a incluses e no incluses de componentes no portflio; b) autorizar a incluso,
excluso ou trmino de componentes; c) realocar oramentos e recursos de
projetos excludos e/ou terminados; d) alocar recursos financeiros e humanos para
os componentes includos; e e) determinar e comunicar os resultados esperados
para cada componente includo.

Depois que o projeto est sendo executado, cabe governana do projeto


monitor-lo e control-lo. Para isso, so feitos, inicialmente, a reviso e o relato
do desempenho do portflio. Nessa fase, preciso levantar os resultados do
desempenho de indicadores-chave como, por exemplo: atingimento da meta
estratgica, atingimento do ganho previsto, tempo da execuo dos projetos, uso
de recursos escassos etc., promovendo, assim, o relato dos resultados. Alm disso,
deve-se reavaliar a atualidade e o valor do portflio que est sendo executado, numa
frequncia apropriada, de modo a assegurar o alinhamento com as estratgias
organizacionais. Ainda nessa fase, preciso mensurar o progresso do alcance dos
objetivos estratgicos, e avaliar a utilizao efetiva de recursos.

Depois, estruturado o monitoramento de mudanas estratgicas, que permite


que o processo de gerenciamento do portflio responda s mudanas significativas
nas estratgias, que podem impactar a categorizao de componentes e/ou a sua
priorizao (geralmente, elas vo requerer um novo balanceamento do portflio).

Depois, necessria a comunicao dos ajustes feitos no portflio, em que o


grupo de gerenciamento do portflio comunica aos interessados as mudanas
ocorridas por motivo do balanceamento, de modo a nivelar as expectativas e
prover o claro entendimento do impacto dessas mudanas. So elementos-chave
desse processo: comunicar aos envolvidos as incluses e excluses do portflio;
e comunicar, tambm, o resultado real versus o resultado esperado, identificando
variaes e aes corretivas.

J na rea de gerenciamento de riscos do portflio, feito o alinhamento dos


processos com a identificao, anlise e respostas aos riscos do portflio, que
depois sero monitorados e controlados.

Na identificao dos riscos do portflio, a principal atribuio identificar quais


riscos podem afetar o portflio e documentar as suas caractersticas.

A partir disso, feita a anlise dos riscos do portflio para: a) identificar e


combinar a probabilidade de ocorrncia e o impacto dos riscos identificados; b)

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 251


U4

analisar, numericamente, o efeito geral dos ricos selecionados; e c) priorizar os


riscos identificados para uma futura tomada de ao.

Com a anlise de riscos do portflio pronta so preparadas respostas aos riscos,


que o processo responsvel pelo desenvolvimento de opes de mitigao dos
riscos do portflio, protegendo o portflio das ameaas do no atingimento dos
seus objetivos.

Depois que isso foi feito, basta monitorar e controlar esses riscos, analisando as
variaes e tendncias do portflio e aplicando tcnicas para que os riscos sejam
minimizados e extintos. Tambm deve verificar se as premissas estabelecidas no
momento do planejamento so vlidas e se os riscos analisados ainda so os
mesmos (ou se surgiram novos).

Vamos voltar a falar sobre a priorizao de projetos? Paes (2015) indica que no
dia a dia dos projetos, algumas ferramentas e tcnicas so utilizadas para auxiliar
na priorizao dos empreendimentos, como por exemplo o Balanced Scorecard
(BSC), desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton, em 1992, que
faz medies de desempenho, alm de critrios financeiros, levando em conta
tambm o que um projeto pode agregar em termos de melhoria dos processos
internos, valorizao do cliente e aumento da capacidade de aprendizagem e
crescimento; o grfico de bolhas, que usado atrelado lista de projetos com
informaes bsicas de custo, tempo de execuo, percentual de alinhamento
estratgico e itens de medio que possam ser analisados, ou seja, o grfico de
bolhas posiciona os projetos em um grfico com dois eixos (que demonstra os
dados em relao a duas variveis quaisquer como: retorno financeiro, tempo de
execuo, risco etc.), em que o tamanho da bolha indica o volume de recursos a ser
aplicado em cada projeto do portflio; e o mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process
ou mtodo de anlise hierrquica), que, baseado em modelos matemticos e at
na psicologia, ajuda as pessoas e organizaes a escolherem e a justificarem a sua
escolha, trabalhando com determinados critrios de escolha e seus respectivos
pesos, a partir das preferncias de quem decide (ou seja, o AHP um mtodo
que converte as preferncias e julgamentos humanos em valores numricos para
ajudar na escolha de qual projeto (do portflio) deve ser priorizado).

Exemplificando

Uma empresa possui pouco dinheiro para investir, mas precisa de um


projeto inovador. Alm disso, ela tem pressa, pois o tempo seu inimigo.
No seu portflio, ela tem cinco projetos que podem receber investimentos.
Em sua tabela de deciso, custo baixo, tempo de execuo e ganho
financeiro so pontos estratgicos fortssimos. No Grfico 4.2, o tamanho

252 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

de cada bolha mostra o volume de gastos que seria realizado em cada


um dos cinco projetos diferentes, enquanto a posio da bolha mostra os
ganhos financeiros e o tempo de execuo de cada um deles. Assim, este
grfico de bolhas mostra que o projeto 4 deve ser priorizado, pois traz alto
ganho financeiro, pouco tempo de execuo e baixo custo.

Grfico 4.2 | Grfico de bolhas

Fonte: elaborado pelo autor.

Cabe destacar que o portflio de projetos vivo, ou seja, ele pode ser
influenciado pelo ambiente externo, fazendo com que toda deciso estratgica
seja potencialmente sujeita s variaes. Quando isso ocorre, o processo de
gerenciamento de portflio pode ser reiniciado (DINSMORE; BREWIN, 2009).
Nesse ambiente competitivo, h a necessidade de se gerenciar vrios projetos
simultaneamente, e aparece o que chamamos de gerenciamento de mltiplos
projetos. O gerenciamento de mltiplos projetos essencialmente operacional, e
lida com o problema da priorizao e alocao de recursos escassos demandados
por diversos projetos ao mesmo tempo (ou seja, se h mais de um projeto sendo
realizado pela empresa, um deles pode estar pleiteando recursos financeiros e
humanos que outro projeto j est usando, ou tambm quer usar).

Nunca demais dizer que gerenciamento de portflio e gerenciamento de


mltiplos projetos so diferentes, no tratando da mesma coisa, conforme quadro
a seguir:

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 253


U4

Quadro 4.21 | Gerenciamento de portflio versus gerenciamento de mltiplos projetos


GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE
PORTFLIO MLTIPLOS PROJETOS
Alocao e coordenao de
PROPSITO Seleo e priorizao de projetos
recursos para os projetos

FOCO Estratgico Ttico

PERODO DE Mdio/longo prazos (trimestres/ Curto/mdio prazos (ms/


PLANEJAMENTO ano) trimestre)
Gerente do projeto/gerente de
RESPONSABILIDADE Executivo/gerncia superior
recursos
Fonte: Soler (2010).

O gerenciamento de mltiplos projetos fruto de um ambiente onde os


clientes, executivos e outros stakeholders-chave, focados na necessidade de
respostas imediatas e na produo de resultados de curto prazo, pressionam suas
organizaes para a reduo dos tempos operacionais e para a introduo de
novos produtos e servios cada vez mais rpidos. Isso acontece porque existe
uma tendncia natural de organizaes voltadas ao alcance de metas desafiadoras
iniciarem mais projetos do que seus recursos so capazes de realizar, o que faz os
projetos competirem pelos mesmos recursos, forando os agentes dos projetos
a se transformarem em profissionais multitarefas, operando diversas atividades,
simultaneamente. Sabemos que sem priorizao, tudo tende a ficar mais distante
do atingimento adequado das metas. Por isso, mltiplos projetos exigem gesto e
recursos dedicados, o que foge da realidade das corporaes que correm atrs de
eliminao de riscos e de reduo de custos.

Assimile

Gesto de portflio trata do alinhamento estratgico dos projetos


e aes, enquanto o gerenciamento de mltiplos projetos trata
de projetos j aprovados que so executados, simultaneamente, e
competem pelos mesmos recursos.

Assim, podemos dizer que o portflio vivo, pode alterar a qualquer momento
e os gestores devem sempre revisit-lo afim de proporcionar melhores resultados
para as empresas, sempre alinhados com a estratgia da mesma.

254 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Pesquise mais
O livro indicado a seguir, alm de trazer o cenrio de gerenciamento
de portflio no que tange questo de maturidade nesta matria, traz
as melhores prticas e as pesquisas do PMSurvey, mostrando que nem
todos os projetos so alinhados com a estratgia das empresas, e isso
leva a pouca ou nenhuma utilizao do produto do projeto.

ALMEIDA, Norberto. Metodologia de gerenciamento de portflio,


teoria e prtica. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

Sem medo de errar

Conseguiu aprender sobre o gerenciamento de portflio do projeto? Como


voc j deve saber, as empresas possuem planos estratgicos para serem guias em
busca dos resultados e dos propsitos de crescimento e sucesso. Por isso, todos
os projetos devem ser realizados para atingir esses propsitos preestabelecidos.

Vamos voltar ao exerccio do projeto do Rock in Rio? Nele, voc precisa


determinar um projeto que melhor se alinhe estratgia da empresa, e, para isso,
voc ter de organizar os dados existentes e completar as anlises pedidas. Para que
voc tenha sucesso nessa caminhada, a primeira coisa a ser feita entender cada
um dos processos do gerenciamento de portflio (processos da governana do
portflio e de riscos do portflio). Com eles, voc precisa verificar o planejamento
estratgico da empresa, os itens estratgicos contidos nele e seus respectivos
pesos. Nos prximos passos, analise cada projeto e os classifique dentro da tabela
de estratgia; identifique cada item estratgico que ser atendido por cada projeto,
e, ao final, some seus pesos. Use o grfico de bolhas como guia e base para extrair
dados importantes para a classificao dos projetos, monte a sua tabela, quadro ou
planilha de portflio, classifique os projetos de acordo com a pontuao adquirida
e selecione o de maior pontuao como o escolhido para execuo. O formulrio
base de classificao a prpria tabela de estratgia.

Lembre-se: na vida real, nem sempre esse resultado precisa ser seguido risca,
podendo ser tratado apenas como uma sugesto de escolha com base em dados
concretos.

Cabe aqui uma concluso: com o produto desta ltima seo, finalizamos
todas as reas que compem um projeto. Se somarmos os produtos pedidos neste
material, desde a Seo 4.1 at a Seo 4.4, vemos um projeto que contempla todas
as reas de conhecimento da gesto de projetos, onde todas elas esto integradas!

Agora, mos obra!

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 255


U4

Ateno

O ponto crtico neste exerccio possuir uma lista de itens estratgicos


com pesos e pontuao, alm de entender e classificar corretamente
os dados de cada projeto dentro da estratgia da empresa.

Avanando na prtica

O meu projeto melhor!

Descrio da situao-problema

A Maxxy Agro uma empresa de agronegcio de mdio porte, ainda com


resqucios de administrao familiar. O novo administrador, recm-contratado,
veio de uma grande empresa, e, por sua experincia gerencial, ele j traou o
plano estratgico da Maxxy Agro, em que tempo, investimento e os ganhos
financeiros so primordiais. Ele recebeu em mos uma lista com quatro projetos
que precisam ser colocados em ordem de priorizao de execuo. O dono da
empresa insiste que o projeto 2, que uma ideia dele, deve ser executado primeiro.
Assim, confeccionar o grfico de bolhas uma forma visual de mostrar se ele tem
razo (ou no) em querer colocar em prtica o projeto 2. Vamos elabor-lo? As
informaes para elaborar o grfico de bolhas esto no Quadro 4.22:

Quadro 4.22 | Projetos que podem ser feitos na Maxxy Agro


Projeto 1: novas sementes transgnicas de milho. O investimento ser de R$ 500.000,00 e o projeto
vai demorar onze meses para ser executado. A expectativa que ele traga um ganho financeiro de
R$ 150.000,00.
Projeto 2: aumento de produo das sementes existentes. O investimento ser de R$ 90.000,00
e o projeto vai demorar trs meses para ser executado. A expectativa que ele traga um ganho
financeiro de R$ 18.000,00.
Projeto 3: melhoria das condies de trabalho, um projeto interno que visa ao bem-estar dos
empregados. O investimento ser de R$ 180.000,00 e o projeto vai demorar cinco meses para ser
executado. A expectativa que ele traga um ganho financeiro de R$ 50.000,00.
Projeto 4: adaptao ao sped contbil e fiscal, para atendimento da legislao vigente. O investimento
ser de R$ 120.000,00 e o projeto vai demorar sete meses para ser executado. A expectativa que
traga um ganho financeiro de R$ 80.000,00, com a reduo do pagamento de multas.
Fonte: elaborado pelo autor.

Lembre-se

O tamanho da bolha indica o volume de recursos a ser aplicado em


cada projeto do portflio.

256 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Resoluo da situao-problema

Para a Maxxy Agro comparar os diferentes projetos que foram apresentados a


ela, basta inserir as informaes no grfico de bolhas. Para preparar o grfico, defina
as variveis dos eixos X e Y e o valor de composio da bolha (o tamanho da bolha
corresponde ao volume de recursos aplicado em cada projeto). Nesse caso, no eixo
X teremos o tempo de execuo e no eixo Y o ganho financeiro trazido por cada
projeto. Depois, basta preencher os dados de forma visual, conforme o Grfico 4.3:

Grfico 4.3 | Projetos a serem analisados pela Maxxy Agro

Fonte: elaborado pelo autor.

Com o grfico feito, preciso definir o melhor projeto para a Maxxy Agro. O
projeto 4 parece importante porque evitaria multas, no tem um investimento to
alto, mas refere-se a questes legais (na vida real, como as questes legais, fiscais e
contratuais nos levam ao pagamento de multas e problemas com o fisco, projetos
nesse sentido sempre entram na pauta daqueles que devem ser executados,
independentemente do benefcio que vo gerar). Assim, a empresa poderia investir
em, pelo menos, mais um projeto e, baseado na estratgia que considera tempo,
investimento e ganho financeiro, o projeto 4 parece mais interessante.

Faa voc mesmo

Analise sua vida de estudante ou profissional, trace o seu portflio,


passando pelos processos de identificar, categorizar, avaliar, selecionar,
priorizar, balancear e autorizar. Use seus projetos de vida, estime
valores de investimento e tempo de execuo e tente fazer um grfico
de bolha para auxili-lo.

Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos 257


U4

Faa valer a pena

1. Para que haja uma gesto de portflio adequada, as empresas,


primeiramente, devem elaborar:
a) O plano de respostas aos riscos.
b) O plano estratgico da empresa.
c) O grupo de stakeholders.
d) O plano de captao de recursos.
e) O plano de comunicao.

2. Em gesto de projetos, qual a definio de portflio?


a) o conjunto de pessoas que fazem parte de um projeto.
b) o conjunto de projetos, programas ou aes, no necessariamente
interligados, que podem ser medidos e classificados.
c) o conjunto de produtos e servios que a empresa oferece.
d) o conjunto de aes que podem recuperar um projeto problemtico.
e) a carteira de clientes e fornecedores de uma empresa.

3. Em qual das alternativas temos um exemplo de desbalanceamento de


portflio?
a) Projetos simultneos e sem conflitos de recursos.
b) Muitos projetos de desenvolvimento e poucos projetos de pesquisa.
c) Muitos entregveis na mesma data, independentemente dos recursos
que trabalham neles.
d) Vrios stakeholders de nacionalidades diferentes.
e) Muitas fontes de investimentos diferentes no mesmo projeto.

258 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


U4

Referncias
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de projetos: construindo competncias para gerenciar projetos. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 2015.

DINSMORE, Paul Campbelli; CAVALIERI, Adriane (Orgs.). Como se tornar um


profissional em gerenciamento de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Qulitymark,
2010.

DINSMORE, Paul Campbelli; BREWIN, J. C. AMA: manual de gerenciamento de


projetos. Traduo de Adriane Cavalleri et al. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

GAREIS, R.; HUEMANN, M; MARTINUZZI, A. What can project management learn


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KEELING, Ralph. Gesto de pojetos: uma abordagem global. 3. ed. So Paulo:


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www.lajbm.net/index.php/journal/article/view/244/133>. Acesso em: 18 set. 2016.

PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. O conceito histrico de desenvolvimento


econmico. Rio de Janeiro: [s.n.], 2006. 24 p. Disponvel em: <http://www.
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PMBOK.Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos:guia PMBOK.


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SABBAG, Paula Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. So


Paulo: Saraiva, 2009.

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TRENTIM, Mrio Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para certificaes


CAPM e PMP. So Paulo: Atlas 2011.

VARGAS, Ricardo. Manual prtico do plano de projeto. 4. ed. Rio de Janeiro:


Brasport, 2010.

260 Gerenciamento de riscos, aquisies e sustentabilidade em projetos


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