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Grupo A
Reestructuracin y redimensionamiento empresarial
Reingeniera
Empoderamiento del personal
Tercerizacin (Outsourcing)
Sistemas de gestin
Gestin por procesos
Gestin de los procesos de negocio (BPM)
Gestin del conocimiento (Knowledge Management)
Gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management - SCM)
Gestin integrada: calidad, seguridad y medioambiente
Gestin simplificada (Lean Management)
Gestin del valor (Value Based Management - VBM)
Gestin de la innovacin
Desarrollo organizacional (DO)
Grupo B
Intercambio electrnico de datos (EDI)
Business Process Management Systems (BPMS) y Service Oriented Architecture
(SOA)
Sistemas de Informacin Empresarial y Enterprise Resource Planning (ERP)
Teletrabajo
Workflow
Comercio electrnico (e-Business)
Finalmente, tenemos los siguientes modelos de excelencia como referencias tiles para
evaluar resultados y nivel de desarrollo:
Grupo C: Modelos de excelencia
Modelo Malcom Baldrige
Modelo European Foundation for Quality Management (EFQM)
A continuacin, presentamos brevemente cada uno de los tres grupos sealando sus
impactos sobre las organizaciones y los procesos. Esta presentacin se hace a manera de
referencia, para efectos de que usted cuente con esquemas de lo que es correcto, de lo que
se puede aplicar y, as, pueda contar con mayores elementos de juicio para conducir un
buen diagnstico y buenas alternativas de mejora.
10.2 Reingeniera
Segn Michael Hammer y James Champy, la reingeniera
es la:
Revisin fundamental y rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
D e sa r r o llo
d e la vis i n
del
d e b e s er D e f in a e l
as i e s
(p r o c e so
a ctu a l)
D e sa r r o lle
e l P la n d e
T r a n s ic io n
I m p le m e n te
e l P la n
M o n ito r e e
m id a y
e va lu e
Adems, se requiere:
1. seleccin de procesos,
2. evaluacin previa de capacidades del personal,
3. implantar el trabajo en equipo,
4. capacitacin,
5. reglas claras para la toma de decisiones y acciones,
6. dotacin de medios y recursos, y
7. redefinicin de funciones y atribuciones.
Se recomienda NO tercerizar:
1. Lo que es estratgicamente importante.
2. Slo con el fin de ahorrar dinero.
3. Ignorando posible asociacin con trabajadores.
4. Funciones propias de la direccin.
5. Desmotivando/desestabilizando el clima interno.
6. Priorizando beneficios a corto plazo.
7. Impidiendo flujos de comunicacin que afecten las relaciones entre los
contratistas y los dueos de proceso.
Se recomienda S tercerizar:
En funcin a un plan estratgico.
Presentando claramente las expectativas.
Protegiendo el know how propio.
Para mantener y/o mejorar la flexibilidad.
Definiendo indicadores de actuacin/rendimiento.
Verificando la pericia y calidad del contratista.
Preparando un plan de Aseguramiento de la Calidad que incluya requisitos
medibles basados en la actuacin/rendimiento.
Con la gestin por procesos se intentan eliminar las barreras, las incomunicaciones
y las descoordinaciones entre reas o departamentos funcionales.
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Figura 02: Esquema de la gestin por procesos .
Al establecer una gestin por procesos, se advierte que no todos son igualmente
importantes, no todos tienen mismo nivel de impacto sobre los resultados, no todos
tienen relacin ni contribuyen directamente a la misin.
Por tanto, hay procesos estratgicos mediante los cuales la organizacin logra sus
fines y desarrolla su misin de manera directa; estos son los procesos de negocio.
1
Tomado de Gua para una Gestin Basada en Procesos. Instituto andaluz de Tecnologa. http://www.iat.es/
2
Tomado de Gua para una Gestin Basada en Procesos. Instituto andaluz de Tecnologa. http://www.iat.es/
Estudio estratgico
Nivel 0
Determinar los procesos Definir
Entorno del
estratgicos negocio
Nivel 2
Estandarizacin Definir categoras de procesos
Sistematizacin Nivel 3
Definir elementos de procesos
Automatizacin Nivel 4
Monitoreo Definir pasos a detalle
Mejora Nivel 5
Definir actividades de trabajo
Optimizacin
Figura 03: Esquema de anlisis BPM
Por tanto, la gestin del conocimiento es una Prctica de aadir valor til a la
informacin, captando, filtrando, sintetizando, resumiendo, almacenando,
recuperando y distribuyendo conocimientos tangibles e intangibles (Gricker
consultores).
En primer lugar, el
conocimiento tcito
logrado por uno o por
pocos se transmite a
varios grupos, socializando
el conocimiento. Luego se
hace visible, tangible,
externalizndolo. A
continuacin, mediante las
interacciones funcionales,
el conocimiento explcito
se colectiviza. Figura 04: Modelo Nonaka - Takeuchi
Luego surge una interiorizacin, pasando parte del conocimiento explcito colectivo
a tcito como, por ejemplo, en los casos en los que se generan hbitos de
trabajo, con lo cual, a travs del tiempo y de la experiencia, este conocimiento se
enriquece con nuevo conocimiento repitiendo el ciclo.
1. Identificar
2. Capturar
3. Almacenar
4. Distribuir
5. Compartir
6. Reutilizar
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Tomado de Breve inventario de los modelos para la gestin del conocimiento en las organizaciones.
Snchez, Marlery. http://eprints.rclis.org/archive/00006953/01/aci060605.pdf
10.9 Gestin de la cadena de suministro (Supply Chain
Management - SCM)
El SCM plantea un modelo que articula e integra todos los procesos relacionados
con los siguientes aspectos:
La gestin aplica los conceptos del JIT (just in time) planificando y ejecutando sobre
la base de demanda efectiva, y de manera sincronizada, toda la produccin en
cantidades adecuadas, distribuyendo cantidades correctas a los destinos correctos
en el momento oportuno, con mtodos y sistemas que incrementen la
productividad, la rentabilidad, el servicio y la calidad final (clientes y consumidores).
Cada uno de estos tres elementos cuenta con modelos de sistemas de gestin,
como:
INFORMACIN POLTICAS Y
CAL, MA, SEH ESTRATEGIAS
CC
LL
FEEDBACK
C
CC
II
I PP INFORMACIN
E
EE
E RR ENERGA
BIENES/SERVICIOS LLL
III
UTILIDAD/PERDIDA
N
NN O
O
N O
O
TT
TT VV AGUA
VV
RIESGO LABORAL
E
E
E PROCESOs
RESIDUOS E
EE E
EE N
S
SS E DINERO
RADIACIONES NN
N
EE Gente
DD Kno
+
+ how DESPERDICIOS T
TT
T
D Kno w-
w-how
OO MATERIALES
O
INFORMACION EE
EE
R FEEDFORWARD
R
RR S
SS
EE
EE
S
HERRAMIENTAS, EQUIPOS
SS
SS E INSTALACIONES
Figura 07: Los procesos combinan diversos recursos y factores logrando resultados con
diverso fin e impacto.
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Tomado de Sistemas integrados de gestin, por Hatre, Alfonso. IDEPA.
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Figura 08: Flujo de etapas para la implementacin de sistemas integrados de gestin .
6
Tomado de Musings on integrated management systems.. Por Karapetrovic, Stanislav.
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Tomado de Qu es el Lean?. Instituto Lean Management. http://www.institutolean.org/ilm.pdf
La eficiencia y competitividad de una empresa Lean se alcanza cuando los
procesos que permiten plasmar la actividad de la empresa en un adecuado flujo de
valor se hallen adecuadamente implementados. Los procesos son, para el lean
management, el elemento central a gestionar correctamente, eliminando los
despilfarros y mejorndolos de forma permanente.
Cuando los problemas afloran, el TPS aboga por parar los procesos a fin de
resolver tales problemas, para lograr una buena calidad a la primera, lo que supone
una forma de pensar muy alejada de la gestin convencional.
Y como beneficios:
Incremento de la productividad
Reduccin de inventarios de productos terminados y de productos en proceso
Reduccin de tiempos muertos y de espera
Reduccin de espacios para acumulacin o almacenaje
O r g a n iz a c i n P r oce so s G ee nn tt ee T e c n o lo g a
Lo anterior se relaciona con otro enfoque, el de las 3 T: gestin del tiempo, del
talento y de la tecnologa.
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Tomado de http://www.techhelp.org/index.cfm?fuseaction=services.lean_tools
Tambin pueden revisar: http://www.rimes.org/programs_le.html
Analizando y planteando lo que se debe hacer, antes del cmo hacerlo; por ello, se
justifican las metodologas de mejora como la reingeniera.
Unas guas para establecer los puntos crticos para que una estructura de
procesos con su sistema nervioso operen aportando VALOR al negocio son los
modelos de inductores de valor (value drivers).
Lo que hay que tener en cuenta en cuanto a diagnsticos son los modelos de
generadores o inductores de valor.
En el modelo se muestra, con detalle, una gran lista de los inductores propuestos,
agrupados funcionalmente:
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Figura 11: Enterprise Value Map
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http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%3D59402,00.html
10.13 Gestin de la innovacin
Para mejor ilustracin sobre este tema, pasamos a transcribir lo presentado por el
instituto GETEC de la Universidad Politcnica de Madrid10:
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Tomado de: Gestin de la innovacin. GETEC, Universidad Politcnica de Madrid.
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/ginnovacion.htm
efecto duraderas y estables en las empresas, pues el factor tecnolgico se
caracteriza por su gran dinamismo y mutabilidad. Pero tambin es cierto que la
innovacin, cuando es operativa, casi nunca es espontnea y, por lo tanto, es
importante su planificacin y la incorporacin de la dimensin tecnolgica a la
estrategia general del negocio.
Toda buena gestin de la innovacin debe contener una serie de funciones bsicas
que aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una
innovacin potente y slida. A continuacin se presenta una tabla con la descripcin
de esas funciones y las herramientas para conseguirlas.
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Figura 12: Funciones de la innovacin
Un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la direccin para mejorar los procesos de
solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, a travs de una
administracin eficaz de una cultura organizacional (STONER 1999).
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Tomado de: La gestin de la innovacin. GEGTEC. Univerisdad Politcnica de Madrid.
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm
Puede ser mejor definido como un proceso de cambio planificado, conducido a
partir del pice de la jerarqua organizacional, que considera los aspectos tcnicos y
humanos de la organizacin y utiliza consultores internos y externos en
planeamiento e implementacin de los cambios a ser hechos (SCHEIN 1992).