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EXPERIENCIA EDUCATIVA
HABILIDADES DIRECTIVAS II
UNIDAD 2 Y 4
SEMESTRE Y GRUPO
4 C
Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................................................................3
UNIDAD 3 ASIGNACION Y TRANSPORTE ........................................................................................3
3.1 Mtodo de esquina noroeste. .......................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Mtodo del costo mnimo. ................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.3 Mtodo de aproximacin de vogel .................................................. Error! Bookmark not defined.
3.4 Mtodo de asignacin ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIN .................................................................................................................................................4
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................................13
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INTRODUCCION
Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por
determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos relevantes, para
as poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solucin.
Etapas de evolucin dinmica del conflicto:
I - Fase pre conflictual: Implica el anlisis de los factores antecedentes que son entre
otros:
a) Factores individuales: (Caractersticas de las personas tales como frustraciones,
predisposiciones, etc.)
b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.)
c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.)
*Generalmente estos factores estn en lnea con las siguientes fuentes que la ocasionan:
a) Diferencias de intereses y posiciones.
b) Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los dems.
c) Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo
desacostumbrado. etc.
d) Resistencia al cambio
II - Fase del conflicto latente: Cuando las tensiones que estos determinados factores
generan en los individuos y grupos, permite el proceso de "conceptualizacin" de la
situacin.
Identificacin de los objetivos que son motivo de relacin conflictiva.
Identificacin del campo de tensiones de cada participante.
IV- Fase del conflicto manifiesto: Cuando sus participantes adoptan diversas acciones
defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya eleccin influyen la distribucin
de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre s a
travs de actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables
al conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte
implicadas.
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Valorar las consecuencias ante las situaciones antagnicas a. Establecer una lista de
ventajas y desventajas de las situaciones en conflicto; siempre hay ms de una
alternativa; cada alternativa tendr efectos o consecuencias, es necesario la evaluacin
de cada una de ellas. La pregunta a hacerse es: Qu pasara si yo hago esto? Tomar
una decisin. Cualquier decisin que se tome, debe ser luego de un amplio anlisis del
conflicto; se deben analizar y discutir todas las facetas de la situacin. Se debe evitar la
tendencia a escoger la solucin que ms nos agrada o ms cmodos nos haga sentir.
2.2.1 La negociacin.
La negociacin es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar beneficios.
Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de
conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que
sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas
de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una
de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a
la misma.
En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte
(o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una
negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener
todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte
contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociacin no se deriva de su prctica
frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generacin de resultados:
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siempre que dos o ms personas interactan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un
resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, se sera el resultado), y esto puede
ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas
ellas.
Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la
misma forma en que cometer errores en la negociacin lo aleja de sus objetivos.
La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo
de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes
quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.
deben sentirse beneficiadas por esa toma de decisiones comn. Nadie debe salir
derrotado. Debe existir una sensacin general de que ese intercambio de opiniones y esa
influencia recproca han valido la pena.
Es la estructura ganador-ganador.
Un primer paso deber ser fijar, previamente a la negociacin, los objetivos que nos
proponemos conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean secundarios y
centrndonos en el denominado: objetivo del objetivo.
En una negociacin exitosa, todos ganan. El fin debe ser el acuerdo, no la victoria.
E.Wertheim.
1. Salga al balcn Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar:
Por qu estoy aqu? Esto brindar una mayor perspectiva y lo ayudar a
mantener la serenidad necesaria para tomar cualquier tipo de decisin. Ir a la
"terraza mental" quiere decir observar la negociacin desde arriba. No se eliminan
las reacciones, slo se toma una pausa.
2. Pngase del lado del contrario: Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo
esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su
lugar.
3. Enfquese en los intereses que hay detrs de las posiciones: La posicin se refleja
en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son
motivaciones subyacentes (necesidades, deseos, miedos y preocupaciones). En
la negociacin deben existir las preguntas: por qu?, para qu?, por qu no?
y frases como: "Aydeme a entender sus necesidades... qu lograra usted con
esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No rechace,
redireccin".
4. Invente opciones para ganancias mutuas: La creatividad es un recurso que debe
desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociacin. El mayor
obstculo a la invencin y creatividad es la voz interior que dice: "Eso no se puede".
Hay que dar rienda suelta a las "brainstorms" mientras se lleva adelante el
proceso.
5. Use criterios objetivos para decidir lo justo: La equidad debe ser parte de la
negociacin. Los criterios que utilizan los negociadores ms hbiles son muy
diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, hasta
aspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio cientfico, entre muchos
otros.
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B. Facilite la comunicacin
Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique a todos
los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las
negociaciones depender de una buena comunicacin.
Escuchar y plantear preguntas.
Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.
Proveer informacin y datos.
Mantener un nivel objetivo (no emocional).
Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
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Claro que negociar no es fcil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y
estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con
posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es el cabal
conocimiento del tema que ser sometido a un plan de negociacin. La improvisacin
en este aspecto, puede ser fatal y nos llevar muy probablemente al fracaso de
toda alternativa de acuerdo.
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
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Editores.
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