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ING. GESTION EMPRESARIAL

EXPERIENCIA EDUCATIVA
HABILIDADES DIRECTIVAS II

UNIDAD 2 Y 4

SEMESTRE Y GRUPO
4 C

17 DE JUNIO DEL 2017

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Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................................................................3
UNIDAD 3 ASIGNACION Y TRANSPORTE ........................................................................................3
3.1 Mtodo de esquina noroeste. .......................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2 Mtodo del costo mnimo. ................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.3 Mtodo de aproximacin de vogel .................................................. Error! Bookmark not defined.
3.4 Mtodo de asignacin ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIN .................................................................................................................................................4
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................................13
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INTRODUCCION

Modelo de transporte es una tcnica que busca determinar un programa de

transporte de productos o de mercancas desde los origines hasta los
destinos al menor costo posible. El mtodo de asignacin se utiliza para
resolver problemas de programacin lineal con unas caractersticas muy
especiales. Ambos mtodos tienen diferente funcin, bueno son utilizados
para resolver problemas distintos con diferente aplicacin.

El presente trabajo pretende explicar cmo funciona el modelo de transporte

y asignacin junto con los diferentes mtodos de los que hace uso, a travs
de la explicacin paso a paso de ejemplos reales que son pertinentes para
la investigacin de operaciones.
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UNIDAD 2 MANEJO DE CONFLICTO

2.1 Etapas de conflicto
Un conflicto surge cuando una persona quiere emprender dos o ms actividades que no
son compatibles entre s. Cuando dos o ms necesidades, metas o cursos de accin
incompatibles compiten entre s, y hacen que un organismo experimente atraccin por
ambas puede surgir el conflicto.

Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por
determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos relevantes, para
as poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solucin.
Etapas de evolucin dinmica del conflicto:

I - Fase pre conflictual: Implica el anlisis de los factores antecedentes que son entre
otros:
a) Factores individuales: (Caractersticas de las personas tales como frustraciones,
predisposiciones, etc.)
b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.)
c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.)

*Generalmente estos factores estn en lnea con las siguientes fuentes que la ocasionan:
a) Diferencias de intereses y posiciones.
b) Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los dems.
c) Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo
desacostumbrado. etc.
d) Resistencia al cambio

II - Fase del conflicto latente: Cuando las tensiones que estos determinados factores
generan en los individuos y grupos, permite el proceso de "conceptualizacin" de la
situacin.
Identificacin de los objetivos que son motivo de relacin conflictiva.
Identificacin del campo de tensiones de cada participante.

* Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes:

a) Orientacin conductual.
b) Formulacin o concepcin de objetivos estratgicos.
c) Conductos tcticos.
III - Asumir medios de presin: Fase del desencadenamiento del conflicto: Donde se
dan las relaciones correspondientes que deben producirse entre las caractersticas del
conflicto y las situaciones concretas para este "estalle".
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IV- Fase del conflicto manifiesto: Cuando sus participantes adoptan diversas acciones
defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya eleccin influyen la distribucin
de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre s a
travs de actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables
al conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte
implicadas.
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2.2 Mecanismo para la resolucin de conflictos.

Se han propuesto una serie de reglas que podran ayudar en el manejo de conflicto que
es recomendable llevarlas a cabo en el siguiente orden:
1) Aceptar que el conflicto existe y hacerle frente (Al evadirlo slo estaremos
aplazndolo y tarde o temprano reaparecer).
2) Analizar las causas del conflicto a. Detenerse a examinar todo aquello que nos
permita conocer las causas del conflicto, de manera que podamos buscar la
solucin ms adecuada.
3) Preguntas como stas deben ser contestadas en esta etapa:
a) Cmo me siento ante esta situacin de conflicto?
b) Qu cosas hago, digo o pienso que provocan el conflicto?
c) Qu cosas o quines, fuera de m, precipitan el conflicto?

Valorar las consecuencias ante las situaciones antagnicas a. Establecer una lista de
ventajas y desventajas de las situaciones en conflicto; siempre hay ms de una
alternativa; cada alternativa tendr efectos o consecuencias, es necesario la evaluacin
de cada una de ellas. La pregunta a hacerse es: Qu pasara si yo hago esto? Tomar
una decisin. Cualquier decisin que se tome, debe ser luego de un amplio anlisis del
conflicto; se deben analizar y discutir todas las facetas de la situacin. Se debe evitar la
tendencia a escoger la solucin que ms nos agrada o ms cmodos nos haga sentir.

2.2.1 La negociacin.
La negociacin es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar beneficios.
Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de
conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que
sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas
de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una
de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a
la misma.
En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte
(o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una
negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener
todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte
contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociacin no se deriva de su prctica
frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generacin de resultados:
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siempre que dos o ms personas interactan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un
resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, se sera el resultado), y esto puede
ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas
ellas.
Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la
misma forma en que cometer errores en la negociacin lo aleja de sus objetivos.
La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo
de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes
quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.

2.2.1.1 Bases para negociacin.

Cuando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos intereses
convergen en un punto comn se hace necesaria una negociacin. Dichos actores o
partes buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego.

La negociacin slo es posible cuando ambas posturas estn dispuestas a llegar a un

acuerdo. Este es el principio bsico:
debe existir una disposicin, una voluntad firme y una capacidad suficiente para
llegar a un acuerdo.
Debe de haber beneficio para todas las partes. Si slo una de las partes sale
beneficiada no es algo a lo que se le pueda llamar negociacin.

Negociar es un acto integral de comportamiento en el que el negociador deber saber

cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser
apoyado, perjudicar o ser perjudicado.

Existen dos formas de negociacin, la antagnica y la de sinergia.

Antagnica o distributiva: Se centra en la postura, en defender los intereses. Las otras
posturas son observadas como contrarias y se ignoran. Se busca imponer.
De sinergia o de integracin: Todos trabajan en la misma direccin. Nadie es enemigo.
No hay disposiciones, hay acuerdos.
Todo buen negociante debe ver la negociacin no slo desde su propio punto de vista o
desde el punto de vista de su antagonista, sin o desde un punto de vista externo, como
un simple espectador.
Llevar una negociacin no es sencillo pues se supone que para que sta sea viable se
debe perseguir el beneficio de todas las partes. Si slo una de las partes sale beneficiada
no tengamos ninguna duda de que, aunque en un primer momento pueda parecernos lo
contrario, esa negociacin no llegar a solucionar el problema. As pues, todas las partes
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deben sentirse beneficiadas por esa toma de decisiones comn. Nadie debe salir
derrotado. Debe existir una sensacin general de que ese intercambio de opiniones y esa
influencia recproca han valido la pena.
Es la estructura ganador-ganador.
Un primer paso deber ser fijar, previamente a la negociacin, los objetivos que nos
proponemos conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean secundarios y
centrndonos en el denominado: objetivo del objetivo.

2.2.1.2 Procesos para la negociacin exitosa

En una negociacin exitosa, todos ganan. El fin debe ser el acuerdo, no la victoria.
E.Wertheim.

1. Salga al balcn Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar:
Por qu estoy aqu? Esto brindar una mayor perspectiva y lo ayudar a
mantener la serenidad necesaria para tomar cualquier tipo de decisin. Ir a la
"terraza mental" quiere decir observar la negociacin desde arriba. No se eliminan
las reacciones, slo se toma una pausa.
2. Pngase del lado del contrario: Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo
esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su
lugar.
3. Enfquese en los intereses que hay detrs de las posiciones: La posicin se refleja
en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son
motivaciones subyacentes (necesidades, deseos, miedos y preocupaciones). En
la negociacin deben existir las preguntas: por qu?, para qu?, por qu no?
y frases como: "Aydeme a entender sus necesidades... qu lograra usted con
esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No rechace,
redireccin".
4. Invente opciones para ganancias mutuas: La creatividad es un recurso que debe
desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociacin. El mayor
obstculo a la invencin y creatividad es la voz interior que dice: "Eso no se puede".
Hay que dar rienda suelta a las "brainstorms" mientras se lleva adelante el
proceso.
5. Use criterios objetivos para decidir lo justo: La equidad debe ser parte de la
negociacin. Los criterios que utilizan los negociadores ms hbiles son muy
diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, hasta
aspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio cientfico, entre muchos
otros.
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6. Conozca cul es la mejor alternativa: Un buen negociador debe conocer cul es el

mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. O dicho en una
pregunta:

Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. Es la habilidad

para entender al otro y ponerse en su lugar.

1. Enfquese en los intereses que hay detrs de las posiciones

La posicin se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los
intereses son motivaciones subyacentes (necesidades, deseos, miedos y
preocupaciones). En la negociacin deben existir las preguntas: por qu?, para
qu?, por qu no? y frases como: "Aydeme a entender sus necesidades... qu
lograra usted con esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No
rechace, redireccin".

2. Invente opciones para ganancias mutuas

La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran
importancia para la negociacin. El mayor obstculo a la invencin y creatividad
es la voz interior que dice: "Eso no se puede".
3. Use criterios objetivos para decidir lo justo
La equidad debe ser parte de la negociacin. Los criterios que utilizan los
negociadores ms hbiles son muy diversos, desde el valor del mercado y los
costos, las leyes y la eficiencia, hasta aspectos como la reciprocidad, el trato
igualitario y el juicio cientfico, entre muchos otros.
4. Conozca
Cul es la mejor alternativa Un buen negociador debe conocer cul es el mejor
camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. O dicho en una pregunta:
"Qu hacer si fracasa la negociacin?". Delimitar lo mnimo que se aceptara es
tan fundamental como tener otra alternativa.
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2.3 Formas eficientes del manejo de conflicto

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las
formas eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en conjunto,
y con la asistencia de un tercero (mediador o rbitro).
Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de
grupos de trabajadores dentro de una organizacin se presentan debajo, debiendo
tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"

A. Analice la situacin existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.
Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
Determinar si el conflicto enfocado est siendo usado por la parte concerniente
(segn lo discutido en la seccin anterior).
Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

B. Facilite la comunicacin
Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique a todos
los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las
negociaciones depender de una buena comunicacin.
Escuchar y plantear preguntas.
Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.
Proveer informacin y datos.
Mantener un nivel objetivo (no emocional).
Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
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2.4 La negociacin en diferentes contextos sociales

La vida es una permanente negociacin, en nuestras compras, en nuestras ventas,
en nuestros tratos profesional -clientes, colegas, inspectores, proveedores,
servicios, accionistas etctera, tambin sociales - familiares, amigos, vecinos- ; Tambin
ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o para
establecer alianzas mediadoras entre pases, por ello quien no est preparado para
administrar un proceso de negociacin y de interrelacin con los dems cada da
estar en condiciones menos competitivas y ms distanciado de su propio entorno.

Claro que negociar no es fcil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y
estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con
posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es el cabal
conocimiento del tema que ser sometido a un plan de negociacin. La improvisacin
en este aspecto, puede ser fatal y nos llevar muy probablemente al fracaso de
toda alternativa de acuerdo.

Pero precisamente, para hablar de negociacin, debemos como instancia previa,

referirnos al conflicto, entendido ste como cualquier situacin que nos enfrenta a otra
persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa o
situacin. Entonces, cmo generar un clima armonizador que convierta la aspereza
que origina el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar
a dialogar? La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la
posicin que los negociadores asumen en una mesa de negociacin, donde
podremos encontrar a los duros, blandos o cooperativos. Los primeros, considerarn
a la otra parte como su adversario, mantendrn su posicin a como d lugar y no
se saldrn de su objetivo, los segundos, considerarn a la otra parte como su amiga
y su nico anhelo ser llegar a un acuerdo aunque tengan que cambiar su posicin y los
ltimos son aquellos que buscarn la integracin con la otra parte buscando objetivos
comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los beneficie mutuamente.
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CONCLUSIN

Con esta investigacin podemos concluir que el problema de transporte no

siempre puede aislarse y resolverse dentro de sus propios lmites. El
transporte es tan slo una parte de todo el sistema de distribucin de la
compaa. Es muy difcil resolver el mejor programa de transporte en
trminos de servicio y bajo costo. Esa rea de la empresa requiere de una
constante atencin para incorporar los cambios que constituyan y una difcil
tarea para cualquier grupo de investigaciones de negocios.
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BIBLIOGRAFA
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http://www.fdi.ucm.es/profesor/jjruz/MasterUned/Documentos%20en%20aLF/Te
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http://www.gayatlacomulco.com/tutorials/investoper1/tema25.htm
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PINZON, F. A. (2002). Investigacion de operaciones (Vol. 1). Colombia: Leon
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Scrib.com. (24 de Mayo de 2013). Obtenido de
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