Gest o de Projetos

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

PPGEC
Gisele Vieira da Silva
GESTO DO PROCESSO DE PROJETO ESTUDO DE CASO

EM PEQUENO ESCRITRIO DE ARQUITETURA DE
FLORIANPOLIS - SC
Dissertao submetida Universidade

Federal de Santa Catarina como
requisito parcial exigido pelo
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil - PPGEC, para a
obteno do Ttulo de MESTRE em
Engenharia Civil.
Orientadora: Prof. PhD. Cristine
Nascimento Mutti
Co-orientadora: Prof. Dr. Lisiane Ilha
Librelotto
Florianpolis
2011
Gisele Vieira da Silva
GESTO DO PROCESSO DE PROJETO

ESTUDO DE CASO EM PEQUENO ESCRITRIO DE
ARQUITETURA DE FLORIANPOLIS
Dissertao julgada adequada para a obteno do Ttulo de MESTRE

em Engenharia Civil e aprovada em sua forma final pelo Programa de
Ps-Graduao em Engenharia Civil PPGEC da Universidade Federal
de Santa Catarina UFSC
Florianpolis, 18 de fevereiro de 2011.
________________________
Profa Dra Ing. Janade Cavalcante Rocha
Coordenadora do Programa
Banca Examinadora:
________________________
Prof. Cristine Nascimento Mutti, PhD
Orientadora PPGEC/UFSC
________________________
Prof. Lisiane Ilha Librelotto. Dr.
Co - orientadora - UNISUL/SC
________________________
Prof. Roberto de Oliveira, PhD
Avaliador Interno PPGEC/UFSC
________________________
Prof. Silvio Burrattino Melhado, Dr.
Avaliador Externo ECV/USP
________________________
Prof. Hrcules Nunes de Arajo, Dr.
Avaliador Externo UNISUL/SC
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e pelas oportunidades concedidas;

Aos meus pais, pela dedicao e esforo empregados para a
manuteno da minha educao e formao;
professora orientadora Cristine Mutti, que soube conduzir com
seriedade, competncia e pacincia este trabalho ao longo de seu
desenvolvimento, e professora Lisiane Librelotto, que com sua
participao, soube clarear e nortear o meu raciocnio durante a
formulao da pesquisa;
Aos membros da banca, pela disponibilidade, ateno e
contribuies prestadas;
Aos arquitetos que participaram da pesquisa em diferentes
momentos de sua elaborao, em especial Carlos Alexandre Vieira
Lopes e Joo Marcelo Silva Castro que disponibilizaram a estrutura e
informaes do escritrio para o desenvolvimento do estudo de caso;
s amigas Veridiana Atansio Scalco e Greici Ramos, que
acompanharam e participaram do processo de elaborao do trabalho
desde sua concepo, e incentivaram a continu-lo nos momentos de
indeciso;
Ao amigo Gabriel de Bem, que participou das etapas finais do
trabalho, auxiliando-me com seu conhecimento e amizade;
Aos familiares e demais amigos que souberam compreender
minhas ausncias e que, de alguma forma, incentivaram e contriburam
para a concluso de mais uma importante conquista em minha carreira.
RESUMO
O projeto uma atividade que possui fundamental importncia, j que,

estando inserido nas etapas iniciais do processo de construo, auxilia
na tomada de decises com reflexos na configurao, custos e qualidade
do empreendimento.
Contudo, verifica-se a existncia de problemas no processo de projeto,
incluindo o projeto de arquitetura. Existe um distanciamento dos
arquitetos na gesto do projeto, e conseqentemente, a perda do controle
de informaes, falhas e atrasos no seu processo. Tais problemas podem
causar reflexos negativos no projeto arquitetnico e outras
especialidades, resultando em patologias, desperdcios e retrabalho.
Diante deste quadro, pretende-se no presente trabalho descrever e
analisar as iniciativas na gesto do processo de projeto, atravs do
estudo de caso em escritrio de arquitetura de Florianpolis, envolvendo
relacionamento entre projetistas, metodologias de coordenao e
sistematizao de informaes no desenvolvimento de projetos. Aps o
estudo de caso, foi realizada a anlise das informaes levantadas,
visando diagnosticar os impactos do sistema de gesto implantado no
escritrio. Concluda a anlise, foi possvel observar que a figura do
gerente de projetos foi fundamental para a organizao dos processos e
implantao do sistema de gesto, porm os mtodos e custos de
implantao no escritrio estudado inviabilizaram sua manuteno.
Palavras chave: Gesto, projeto, arquitetura.

ABSTRACT
The design process is an activity of fundamental importance. As it

happens in the initial stages of the construction process, it gives support
to decision-making, reflecting on the configuration, costs and quality of
the development.
However, the existence of problems in the design process is well known,
including problems in the architecture design. There is lack knowledge
from architects with regard to design management. Consequently, there
is loss in control of information, flaws and delays in the process. These
problems may exert negative impact on the architecture design and its
complements, resulting in pathologies, waste of material and labour (re-
work).
In this context, this work aims to describe and analyse initiatives
regarding the management of the design process. This is done through a
case study carried out in an architectural design firm in Florianpolis,
studying the relationship/interaction between the designers, design
coordination methodologies used and systematization of information
applied in the design process.
After the case study, the information gathered was analysed, aiming at a
diagnosis of the impacts of the management system applied in the firm.
From this analysis, guidelines and references to be followed by other
architectural firms were produced.
Key Words: management; design process; architecture

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 01 - Potencial de influncia no custo final de um

empreendimento de edifcio e suas fases ................................................ 9
FIGURA 02 - A chance de reduzir o custo de falhas do edifcio em
relao ao avano do empreendimento ................................................. 10
FIGURA 03 - Requisitos da Qualidade................................................. 14
FIGURA 04 - Equipe multidisciplinar de projeto simultneo ............... 22
FIGURA 05 - Engenharia seqencial x Engenharia simultnea ........... 23
FIGURA 06 - Equipe multidisciplinar de projeto ................................. 24
FIGURA 07 - Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto
com a ao dos quatro participantes do empreendimento ..................... 33
FIGURA 08 - Habilidades intelectuais ao longo do projeto ................. 35
FIGURA 09 - Modelo genrico para organizao do processo de projeto
de forma integrada e simultnea ........................................................... 36
FIGURA 10 - Representao grfica das fases do processo de projeto de
edificaes ............................................................................................. 39
FIGURA 11 - Representao grfica dos domnios de conhecimento
abordados GPPIE .................................................................................. 41
FIGURA 12 Legenda fluxogramas processo de projeto. ................... 44
FIGURA 13 Agentes intervenientes da atividade de projeto ............. 48
FIGURA 14 Macro-fases e fases de projeto no escritrio.................. 49
FIGURA 15 Cargos e atribuies da equipe de projetos.................... 51
FIGURA 16 - Organizao dos colaboradores escritrio perodo
julho/09 a dezembro/09. ........................................................................ 53
FIGURA 17 Estrutura organizacional e .............................................. ...
etapas de projeto momento 1 ............................................................. 54
FIGURA 18 Layout do escritrio momento 1 ................................. 57
FIGURA 19 Layout do escritrio momento 1 (remodelado) .......... 58
FIGURA 20 - Fluxograma processo de projeto de interiores................ 62
FIGURA 21 - Fluxograma processo de projeto de eventos................... 64
FIGURA 22 - Fluxograma processo de projeto de arquitetura. ............ 66
FIGURA 23 - Organizao dos colaboradores escritrio perodo jan/10 a
abr/10..................................................................................................... 70
FIGURA 24 Estrutura organizacional e etapas de projeto
momento 2 ............................................................................................. 71
FIGURA 25 Layout do escritrio momento 2 ................................. 75
FIGURA 26- Fluxograma processo de projeto de interiores com a
interveno da arquiteta gerente de projetos. ........................................ 77
maio/10 a julho/10. ............................................................................... 79
FIGURA 28 Estrutura organizacional................................................ 80
e etapas de projeto momento 3 ........................................................... 80
FIGURA 29 Layout do escritrio momento 3................................. 83
FIGURA 30 - Grfico alocao servios. ............................................. 90
FIGURA 31 Grfico de alocao de membros da equipe por etapa de
projeto caso 003 E .............................................................................. 97
projeto caso 066 A ............................................................................ 99
projeto caso 002D ........................................................................... 100
projeto caso 039B ............................................................................ 101
projeto caso 049A ............................................................................ 102
projeto caso 031B ............................................................................ 105
projeto caso 022B ............................................................................ 105
projeto caso 005B ............................................................................ 106
projeto caso 073A ............................................................................ 108
projeto caso 072A ............................................................................ 110
projeto caso 059C ............................................................................ 112
projeto caso 017C ............................................................................ 113
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 - Requisitos do Sistema de Gesto dos Estgios 1 a 4

............................................................................................................... 17
QUADRO 01 - Requisitos do Sistema de Gesto dos Estgios 1 a
4(continuao) ................................................................................... 18
QUADRO 01 - Requisitos do Sistema de Gesto dos Estgios 1 a
4(continuao) ................................................................................... 19
QUADRO 02 Causas de falhas no planejamento estratgico
adaptado de Oliveira, 1998.................................................................... 27
adaptado de Oliveira, 1998 (continuao) ............................................. 28
QUADRO 03 - Macrofases do modelo GPPIE. .................................... 37
QUADRO 04 - Perodos considerados no estudo de caso..................... 43
QUADRO 05 Exemplo de planilha individual preenchida pela equipe
de projetos. ............................................................................................ 45
QUADRO 06 Resumo do projetos selecionados e suas etapas .......... 46
QUADRO 07 - Cargo existentes no escritrio e suas atribuies. ........ 52
QUADRO 08 - Modelo de planilha de controle de horas perodo jul/09 a
dez/09 momento 1 da anlise. ............................................................ 60
QUADRO 09 -Modelo de planilha de controle de horas e alocao de
servios utilizada a partir de jan/2010 momento 2 da anlise. ........... 69
QUADRO 10 resumo das informaes apresentadas no captulo 4. .. 85
QUADRO 10 (Continuao) resumo das informaes apresentadas no
captulo 4 ............................................................................................... 86
captulo 4 ............................................................................................... 87
captulo 4 ............................................................................................... 88
QUADRO 11 - Planilha horas alocadas pela equipe no perodo do
estudo. ................................................................................................... 91
QUADRO 12 Planilha de projetos alocao de recursos e etapas... 94
QUADRO 13 Planilha de projetos alocao de recursos ................ 94
QUADRO 14 Planilha de projetos custos ....................................... 95
QUADRO 15 - Planilha projeto 003E etapas e recursos .................... 98
QUADRO 16 - Planilha projeto 066A etapas e recursos ................... 98
QUADRO 17 Planilha projeto 002D etapas e recursos................. 100
QUADRO 18 Planilha projeto 039B etapas e recursos ................. 103
QUADRO 19 Planilha projeto 049A etapas e recursos................. 103
QUADRO 20 Planilha projeto 031B etapas e recursos ................. 107
QUADRO 21 Planilha projeto 022B etapas e recursos................. 107
QUADRO 22 Planilha projeto 005B etapas e recursos................. 107
QUADRO 23 Planilha projeto 073A etapas e recursos ................ 109
QUADRO 24 Planilha projeto 072A etapas e recursos ................ 110
QUADRO 25 Planilha projeto 059C etapas e recursos................. 112
QUADRO 26 Planilha projeto 017C etapas e recursos................. 113
LISTA DE ABREVIATURAS
SIAC Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas e

Servios e Obras da Construo Civil
PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Habitat
SINDUSCON SP Sindicato da Indstria da Construo Civil do
Estado de So Paulo
CII Construction Industry Institute
CTE Centro de Tecnologia de Edificaes
NGI Ncleo de Gesto e Integrao ( Empresa de
consultoria)
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
NBR Norma Brasileira Registrada
ISO International Organization for Standardization
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
PDCA Plan Do Check - Act
IDA Institute for Defense Analysis
ES Engenharia Simultnea
PMI Project Management Institute
GPPIE Gerenciamento do Processo de Projeto Integrado de Edificaes
CAD Computer aided design
LVTO Levantamento
ESTPRE Estudo preliminar
ANTEP Anteprojeto
PROJ Projeto
P LEGAL Projeto Legal
PEXE Projeto Executivo
SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................... 1
1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................... 2
1.2 OBJETIVOS....................................................................... 5
1.2.1 Objetivo geral................................................................... 5
1.2.2 Objetivos especficos ......................................................... 5
1.3 LIMITAES DA PESQUISA............................................ 5
1.4 ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO ...... 6
2. REVISO BIBLIOGRFICA ............................................... 7
2.1 O PROJETO....................................................................... 7
2.1.1 O projeto de edifcios ........................................................ 8
2.1.2 O arquiteto e o processo de projeto .................................. 11
2.2 OS SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ................ 13
2.3 O PBQP-H PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE NO HABITAT ......................................... 15
2.3.1 Especialidade tcnica Elaborao de projetos................... 16
2.4 A QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO ............... 20
2.5 PROJETO SIMULTNEO E COORDENAO DE
PROJETOS ........................................................................... 21
2.6 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................. 26
2.7 GESTO E MODELAGEM DO PROCESSO DE PROJETO29
2.7.1 Organizao do processo de projeto por Melhado, 1994.... 32
2.7.2 Modelo genrico para organizao do processo de projeto
Fabricio, 2002 ........................................................................ 34
2.7.3 Modelo de Referncia para o Gerenciamento do Processo de
Projeto Integrado de Edificaes (GPPIE) - Romano, 2003 ....... 37
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................... 43
4. ESTUDO DE CASO............................................................ 47
4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA E DA ATIVIDADE DE
PROJETO .............................................................................. 47
4.1.1 A atividade de projeto ..................................................... 48
4.1.2 Estrutura organizacional ................................................. 50
4.2 MOMENTO 1 ANTERIOR IMPLANTAO DO
SISTEMA DE GESTO ......................................................... 53
4.2.1 Estrutura organizacional momento 1 ............................. 53
4.2.2 Gesto da relao com os clientes momento 1 ................. 55
4.2.3 Gesto da documentao e gesto da comunicao (interna ou
externa) momento 1 .............................................................. 55
4.2.4 Gesto de competncias e recursos momento 1 ............... 56
4.2.5 Terceirizao, gesto da satisfao dos clientes, avaliao e
melhoria momento 1 ............................................................. 59
4.2.6 Gesto do processo de projeto momento 1...................... 59
4.3 MOMENTO 2 DURANTE A IMPLANTAO DO SISTEMA
DE GESTO .......................................................................... 67
4.3.1 O sistema de gesto no escritrio de arquitetura momento 2 67
externa) momento 2 .............................................................. 73
4.3.5 Gesto de competncias e recursos momento 2 ............... 74
melhoria momento 2 ............................................................. 75
4.3.7 Gesto do processo de projeto momento 2...................... 76
4.4 MOMENTO 3 APS A IMPLANTAO DO SISTEMA DE
GESTO ................................................................................ 79
externa) momento 3 ............................................................. 81
4.4.4 Gesto de competncias e recursos momento 3 .............. 82
melhoria momento 3 ............................................................ 84
4.4.6 Gesto do processo de projeto momento 3 ..................... 84
4.5 COMPARATIVOS E ANLISES ...................................... 85
4.6 ANLISE DOS PROJETOS E SEUS RESULTADOS ........ 89
4.7 PROJETOS, SUAS CARACTERSTICAS E INFLUNCIAS
DO SISTEMA DE GESTO APLICADO ............................... 93
4.7.1 Projetos analisados no momento 1 ................................... 95
4.7.2 Projetos analisados no momento 2 ................................. 104
4.7.3 Projetos analisados no momento 3 ................................. 111
5. CONCLUSES FINAIS.................................................... 115

REFERNCIAS ................................................................... 119
APNDICE A - Questionrio ................................................ 125
APNDICE B Registro de Horas ........................................ 129
1
1. INTRODUO
Diversas mudanas ocorreram ao longo da histria da civilizao,

levando o homem a viver em abrigos construdos por ele. Assim surgiu
um ramo de atividade humana: a construo de edifcios. Com o passar
dos anos essa atividade evoluiu e juntamente com o surgimento de
novas tecnologias tornou-se cada vez mais complexa. (MELHADO;
AGOPYAN,1995)
Atualmente, mudanas nos aspectos tecnolgicos, sociais e de
mercado levaram as empresas que atuam nos setores industriais em
busca da produtividade e competitividade resultando no
desenvolvimento de sistemas de gesto de qualidade.
No Brasil esta realidade no diferente, e tambm a construo
civil vive hoje a busca da eficincia produtiva, da qualidade de seus
produtos e de uma melhor adaptao s mudanas de segmento de
mercado.
No final da dcada de 90 notou-se uma significativa
multiplicao do nmero de empresas com sistemas de gesto da
qualidade em implantao, procurando maior eficincia nos processos
de produo. Para isso vrias alteraes foram promovidas envolvendo
planejamento, execuo, controle e tambm o projeto. (MELHADO,
1997)
Como em outros setores industriais fortemente observada a
tendncia da construo civil de controlar a qualidade desde a
concepo dos processos, substituindo o antigo conceito do controle na
inspeo. Dessa forma o projeto assume um carter mais sistmico e
coerente com as necessidades do mercado atual. (MELHADO,2005)
Dentro do enfoque da busca da qualidade o presente trabalho
ser realizado, descrevendo e analisando o processo de projeto em
escritrios de arquitetura em Florianpolis.
2
1.1 JUSTIFICATIVA
Evolues tecnolgicas ocorridas nas ltimas dcadas,

juntamente com a globalizao da economia levaram as organizaes a
mudanas na forma de atuao. Margens de lucro reduzidas, clientes
mais exigentes, presena de investidores internacionais, aumentaram
muito a competio no mercado.
Visando maior controle e organizao dos processos, garantindo
assim a permanncia no mercado, as empresas de construo civil
buscaram a implantao dos sistemas de gesto de qualidade.
De acordo com Melhado, (2001, p.162):
A implantao dos programas de gesto e de

certificao de qualidade tem como eixo a
padronizao, o controle e a melhoria dos
processos, atravs da formalizao e padronizao
dos procedimentos de execuo e da monitorao
e avaliao desses procedimentos. Com isso as
empresas buscam ampliar o seu domnio tcnico e
previsibilidade sobre os insumos utilizados e
sobre os processos de trabalho, objetivando um
maior controle sobre a qualidade dos produtos e
servios gerados (...) em direo melhoria
contnua.
No contexto da busca da qualidade o processo de projeto adquire

importncia fundamental, j que e nesta etapa do empreendimento que
as decises so tomadas e as restries tecnolgicas e de custos podem
ser previstas.
A importncia de fase de projeto est em funo de ela estar
diretamente ligada concepo inicial do produto, com reflexos diretos
em todas as etapas subseqentes de seu processo de produo.
(MELHADO, 2002)
Em termos ideais, dentro do mbito dos interesses
comuns, o projeto pode assumir o encargo
fundamental de agregar eficincia e qualidade ao
produto e ao processo construtivo, salvaguardando
assim o interesse de todos, uma vez que a
qualidade interessa ao empreendedor, projetista,
construtor e usurio. (Melhado, 2005, p. 17)
3
Apesar da afirmao de diversos autores e pesquisadores acerca

da importncia da fase de projeto para obteno da qualidade e sucesso
do empreendimento, em alguns casos ele ainda desvalorizado ou
ocorre de forma inadequada.
A cada novo empreendimento, vrios agentes participam de seu
planejamento e projeto, identificando-se vrias interfaces entre eles. Na
maioria dos casos o processo de projeto ocorre de forma seqencial, ou
seja, essas interfaces acontecem de maneira unidirecional. Neste arranjo
tradicional, as informaes geradas aps a formulao ou concepo de
um aspecto do projeto so transmitidas e so ponto de partida para a
etapa posterior. O resultado um conjunto de projetos isolados,
desenvolvidos de maneira fragmentada, independente e desintegrada.
(MELHADO, 2005)
Esse modelo tradicional de projeto foca a delimitao das
caractersticas do produto edifcio e no considera o papel do projeto
como ferramenta para auxlio na conduo das atividades construtivas
em canteiros de obras. (SOUZA; GRILO; MESQUITA; MELHADO,
2005)
De acordo com Franco, (1992 apud BAA; MELHADO,1998,
p.02), o aumento da qualidade nos projetos depende da criao de uma
estrutura que fornea
especificaes a serem repassadas aos diversos
projetistas participantes, alm de definir e
transmitir as informaes entre os diversos
elementos evolvidos no empreendimento
(proprietrios, projetistas, gerentes, construtores),
coordenar os projetos elaborados pelos diferentes
profissionais e controlar a qualidade dos projetos
elaborados.
Outro problema citado pelo autor referido a freqente

desvalorizao da fase de projeto no contexto do empreendimento. Esta
fase muitas vezes vista pelo empreendedor como dispendiosa, j que
corresponde s fases iniciais do empreendimento, momento este em que
os recursos obtidos com a comercializao do produto so reduzidos.
Por outro lado, observa-se atualmente a iniciativa de empresas de
projeto na reorganizao dos seus processos atravs da implantao de
sistemas de gesto da qualidade.
A anlise do setor de projetos evidencia um

cenrio competitivo de difcil posicionamento
estratgico, devido a um conjunto de fatores, tais
4
como: a intensa concorrncia entre pequenas

empresas, a presena de competidores
estrangeiros, a carncia de barreiras de entrada, a
adoo de concorrncias no setor publico e a
elaborao de estudos de risco para os clientes
privados. O escopo de servios dos escritrios
vem sendo reduzido, em virtude do
distanciamento dos projetistas com relao ao
controle de custos e ao gerenciamento do
empreendimento. (Grilo; Melhado, 2003, p. 01)
Com relao aos escritrios de arquitetura, a gesto do projeto

tende a ser dificultada pelas falhas na gesto do conhecimento. Segundo
Nogueira; Amorim; Cintra (2006), nos escritrios de arquitetura,
principalmente de pequeno porte, constata-se que o conhecimento
utilizado est baseado em experincias adquiridas por seus titulares ao
longo dos anos que, na maioria das vezes, no so documentadas.
Baa (1998) afirma que durante todo o processo de
desenvolvimento do projeto, em escritrios de arquitetura visitados por
ele, so poucos os procedimentos de controle de qualidade, e os que
existem muitas vezes so aplicados de maneira no sistemtica.
Segundo o mesmo autor, esse processo de projeto atualmente
encontrado nos escritrios de arquitetura est em discusso, pois no
atende evoluo do mercado e s novas exigncias dos clientes em
termos de qualidade, custos e prazos.
dentro deste contexto a relevncia de um estudo aprofundado
sobre a gesto do processo de projeto em escritrios de arquitetura,
fazendo uma anlise da situao atual na cidade de Florianpolis,
procurando identificar deficincias, obstculos e possveis melhorias.
5
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral

O presente trabalho tem como objetivo descrever e analisar a
gesto do processo de projeto em um pequeno escritrio de arquitetura,
e os impactos da implantao de um sistema de gesto da qualidade.
1.2.2 Objetivos especficos
Os objetivos especficos desta proposta, em decorrncia do

objetivo geral estabelecidos so:
Identificar modelos, ferramentas, sistemas empregados

atualmente na gesto do processo de projeto e de que forma so
ou podero ser empregados no escritrio estudado.
Descrever e avaliar o processo de projeto em um escritrio de
arquitetura, quanto s suas etapas, atividades, agentes
envolvidos, escopos, comunicao e seus resultados, em trs
momentos distintos: antes, durante e aps a implantao de um
sistema de gesto da qualidade;
Descrever e avaliar o processo de implantao de um sistema de
gesto de qualidade em um escritrio de arquitetura e seus
efeitos na atividade de projeto e nas pessoas atuantes no
escritrio.
1.3 LIMITAES DA PESQUISA
A proposta restringe a anlise cidade de Florianpolis, e

abrange o escritrio pesquisado, seus participantes e o perodo da
pesquisa que vai de julho de 2009 a julho de 2010. Por se tratar de um
escritrio que oferece servios como projeto, gerenciamento construtivo,
laudos e percias, a anlise das questes financeiras, como custos e
receitas provenientes da atividade de projeto no foram abordadas de
forma detalhada, j que no h nenhum mtodo no escritrio que
oferea essa distino.
As horas alocadas pelos arquitetos scios no esto
contempladas na anlise, j que estes no tm dedicao exclusiva para
a atividade de projeto e no fazem controle de horas em planilhas.
6
O estudo, realizado em um escritrio de arquitetura, possui

carter exploratrio e por se tratar de um estudo de caso, no tem como
objetivo a obteno de uma generalizao cientfica, mas expandir e
generalizar teorias a respeito da gesto do processo de projeto.
1.4 ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO
Este trabalho ser estruturado em 5 captulos:
Captulo 1 Introduo: apresenta a contextualizao da pesquisa,

justificativa e objetivos e a estrutura do trabalho.
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica: Apresenta a fundamentao terica

do trabalho. Destaca o conceito de projeto, sua importncia para a
qualidade dos empreendimentos. Apresenta os sistemas de gesto de
qualidade com enfoque na gesto do processo de projeto, a coordenao
de projetos de edifcios e os modelos de processos.
Captulo 3 - Apresenta a metodologia da pesquisa, os instrumentos e

sistematizao para a realizao do estudo proposto.
Captulo 4 Estudo de caso: Apresenta a descrio e informaes

referentes ao escritrio escolhido para a realizao da pesquisa, o
processo de projeto e os aspectos relativos sua gesto.
Captulo 5 Concluses: Apresenta as consideraes finais do trabalho.

7
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 O PROJETO
O processo de projeto tem sido destacado por diversos autores

como fator determinante na melhoria dos processos e produtos da
construo civil. Por se tratar de um processo envolvido ainda na
concepo do produto, atravs dele que muitas decises podem ser
tomadas e falhas podem ser evitadas com uma menor demanda de
custos. Apesar disso, em diversas pesquisas realizadas no setor, o item
projeto foi avaliado de forma negativa em relao qualidade dos
empreendimentos.
Segundo pesquisa em empresas associadas ao SINDUSCON
SP, promovida por Souza & Mekbekian (1992), apud Melhado;
Agopyan (1995), ao analisar a participao do projeto no contexto do
empreendimento fica constatado o esvaziamento de seu significado
como parte da atividade de construir.
Em diferentes contextos a palavra projeto pode representar uma
variedade to grande de situaes que os processos associados a estas
parecem ter pouco em comum. Sua principal semelhana a nfase na
criao de objetos ou lugares que tm um propsito prtico e que sero
observados e utilizados. Assim sendo, a tarefa de projetar pode ser
descrita como a produo de uma soluo (nfase no produto) e tambm
como a resoluo de problemas (nfase no processo). (LAWSON, 1980
apud TZORZOPOULOS, 1999)
Em sociedades tradicionais, baseadas no artesanato, o projeto est
muito ligado produo , o que representa a inexistncia de uma
atividade de desenho ou modelagem antes da atividade de produo do
artefato propriamente dita. (CROSS; LAWSON, 1994 apud
TRESCASTRO,2005). Entretanto, em sociedades modernas
industrializadas, a produo apenas pode ser iniciada com a concluso
do projeto, o qual contm a descrio do artefato a ser produzido, sendo
o desenho a forma mais empregada para esta comunicao. (CROSS,
1994 apud TRESCASTRO, 2005).
Segundo Cross (1994) apud Trescastro (2005), o desenho
representa uma caracterstica chave no processo de projeto, pois, nas
etapas iniciais do processo, os desenhos criados pelo projetista so
essencialmente para comunicao consigo mesmo.
8
Tzorzopoulos (1999) destaca que a desvantagem em se projetar

atravs de desenhos que os problemas que no so visualmente
aparentes tendem a no chamar ateno dos projetistas. Em seu trabalho,
a mesma autora enfatiza a atividade de projeto como ferramenta
gerencial e menciona a diferena dos focos apresentados por Cross
(1994) que define a natureza do projeto em funo do seu produto final
e Lawson (1980) que argumenta que esta uma viso mais antiga do
projeto em que a nfase das anlises era muito mais associada ao
produto do que ao processo. Tzorzopoulos (1999) cita ainda Nut (1988)
que descreve a resoluo do problema de projeto e a produo de uma
soluo como dois objetivos principais do projeto, um relacionado ao
processo criativo e outro ao produto final, enfatizando a importncia da
combinao da anlise dos dois fatores para gerar um produto de
qualidade.
O presente trabalho consistir na anlise do projeto no ponto de
vista do processo, funcionando tambm como ferramenta gerencial
dentro dos escritrios de projeto.
2.1.1 O projeto de edifcios
Vrios so os conceitos de projeto, no entanto, quando se fala em

projeto de edifcios acredita-se que se deva extrapolar a viso do
produto ou da sua funo. Neste caso, fica claro que o projeto deve ser
encarado tambm sob a tica do processo, como informao de natureza
tecnolgica ou gerencial.
Segundo Romano (2003), dois tipos de processos que interagem
entre si e se sobrepem durante sua realizao compem a atividade de
projeto:
Os processos orientados ao produto relacionados
especificao e criao do produto do projeto;
Os processos do gerenciamento de projetos
relacionados descrio e organizao do trabalho do
projeto.
No contexto do empreendimento, considera-se o empreendedor, o

construtor e o usurio como clientes do projeto e, sob a tica da
qualidade, o mesmo deve levar em conta as necessidades de seus
clientes para melhor satisfaz-las. Desta forma, a qualidade de um dado
projeto poder ser avaliado pelo empreendedor a partir do alcance de
9
seus objetivos empresariais, pelo construtor com base na qualidade

grfica e de contedo, e pelo usurio na satisfao de suas intenes de
consumo. (MELHADO; AGOPYAN, 1995).
Segundo os mesmos autores, o peso da satisfao de cada cliente
no conjunto destas relaes pode ser diferenciado, no entanto
fundamental para obteno da qualidade que o empreendedor valorize a
fase de projeto.
O projeto funciona como um agente de deciso sobre as
caractersticas do produto e possui influncia nos resultados econmicos
do empreendimento, alm de interferir na eficincia dos seus processos,
como informao de apoio produo.
Melhado (2005) cita as consideraes feitas pelo grupo do
Construction Industry Institute (CII) acerca das fases iniciais do
empreendimento: nestas primeiras fases, as decises tomadas so as que
tm maior potencial de influenciar o custo final. (Ver figura 01)
FIGURA 01 - Potencial de influncia no custo final de um

empreendimento de edifcio e suas fases (Fonte: CII (1987) apud
MELHADO (2005))
10
Segundo Hammarlund, Josephson (1992), nas etapas iniciais

do empreendimento - do estudo de viabilidade concluso do projeto
em que, apesar do baixo dispndio de recursos, concentram-se boa parte
das chances de reduo da incidncia de falhas e dos respectivos custos.
(Ver figura 02)
FIGURA 02 - A chance de reduzir o custo de falhas do edifcio em

relao ao avano do empreendimento (Fonte: HAMMARLUND;
JOSEPHSON (1992) apud MELHADO (2005))
Apesar disso, muitas vezes o projeto encarado pelos

empreendedores como um nus anterior obra, e que deve ser
minimizado, j que os recursos financeiros necessrios para execuo do
empreendimento ainda no esto disponveis.
Fontenelle; Melhado (2002) afirmam que o projeto tambm deve
ser valorizado enquanto instrumento estratgico para o aumento da
competitividade da empresa incorporadora e construtora e considerar
dois enfoques:
Interface produto-projeto: est relacionada com o

atendimento dos aspectos mercadolgicos do projeto, como
conceituao do empreendimento, tipologias do edifcio,
especificao de materiais etc.
Interface projeto produo: est relacionada com a
soluo dos aspectos tcnicos construtivos do projeto, como
11
normas tcnicas, seleo tecnolgica dos subsistemas

construtivos, etc.
CTE; NGI (1999) apud Fontenelle; Melhado (2002) colocam a

necessidade de tratar o projeto no mbito da estratgia competitiva da
empresa, na medida em que consideram como o processo que cria,
desenvolve e viabiliza a materializao do produto com o qual a
empresa compete em seu mercado (p.2).
2.1.2 O arquiteto e o processo de projeto
O objetivo principal do projeto de arquitetura a execuo da

obra idealizada pelo arquiteto, e tambm um orientador a todos os
demais envolvidos no processo, incrementando as solues e
necessidades esperadas pelo cliente. (BRAGAGLIA, 2006)
Segundo Melhado; Henry (2000) apud Melhado (2002), o
arquiteto como o lder de uma banda de jazz, que ao mesmo tempo
cria e participa da criao dos demais msicos do grupo, estimulando a
sinergia de grupo dentro de um processo criativo planejado.
Estudos realizados em escritrios colocam o arquiteto como
coordenador da equipe de projeto, j que este profissional responsvel
por traduzir as necessidades dos clientes. o arquiteto que, atravs do
programa de necessidades, define a forma do empreendimento,
materiais e tecnologias a serem utilizadas. Alm disso pode atuar na
coordenao do projeto, no assessoramento ao cliente, na escolha da
mo de obra, fiscalizao e gerenciamento de prazos e custos. (GRILO;
MELHADO, 2003)
Apesar de todas essas competncias dadas aos arquitetos,
diversas pesquisas relatam a carncia de habilidades gerenciais dos
mesmos.
O arquiteto se distancia cada vez mais do conhecimento das
tcnicas construtivas e do prprio canteiro de obras, e no recebe
formao quanto aos aspectos de gesto envolvidos na coordenao de
projetos. (MELHADO, 2005)
Devido crescente complexidade tecnolgica os projetos esto
cada vez mais especializados e os arquitetos perderam a viso sistmica
do processo. Segundo Melhado; Grilo (2003), os empreendimentos
tornaram-se cada vez mais multidisciplinares, devido complexidade
dos requisitos dos clientes. Assim, as responsabilidades tornaram-se
mais pulverizadas e o processo de produo mais fragmentado,
12
proporcionando inmeras interfaces, causando dificuldades no

gerenciamento do processo de construo.
Para Bertezini (2006), a arquitetura atualmente vai alm do
atendimento s necessidades e requisitos do cliente. Deve tambm
contemplar aspectos relativos a prazos, custos, racionalizao
construtiva, construtibilidade e introduo de novas tecnologias. O
arquiteto no est isolado no processo de projeto, e no atua de forma
independente do resto da cadeia produtiva.
Os arquitetos tm sido confrontados com a evoluo das prticas
profissionais de projeto, o que resultado, alm de outros fatores, da
implantao dos sistemas de gesto da qualidade, que passam pela
definio de procedimentos operacionais e criticam os procedimentos
individuais e informais habitualmente adotados, dentro da busca de
maior eficincia produtiva. (MELHADO, 2001)
Em sua dissertao de mestrado, Baa (1998) realiza um estudo
de caso em escritrios de projeto, entre eles a maior parte de arquitetura,
e observa que estes j estariam percebendo a necessidade de melhorar a
qualidade do processo de projeto atravs da implantao de um sistema
de gesto da qualidade.
Na mesma pesquisa, tal autor detectou melhorias aps a
implantao dos SGQ, como obteno da viso sistmica do projeto
como um todo, conscientizao da necessidade de trabalhar em conjunto
atravs da formao de equipes multidisciplinares e elaborao de
procedimentos e sistematizao de algumas atividades (financeiras,
administrativas e tcnicas).
Fatores como competitividade (em funo da entrada de
competidores estrangeiros), transferncia de funes tradicionais dos
projetistas para outros agentes e proliferao de escolas de arquitetura e
engenharia tm pressionado a rentabilidade e o posicionamento
estratgico dos escritrios. (Grilo; Melhado, 2003)
necessria a adaptao dos escritrios de projeto neste novo
cenrio competitivo atravs da antecipao s tendncias e converso
dos desafios em fontes de vantagens competitivas. Isso requer a
considerao de aspectos mercadolgicos, tecnolgicos, organizacionais
e principalmente gerenciais, j que fica evidente a defasagem deste na
atuao dos profissionais de arquitetura.
13
2.2 OS SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
Atravs de pesquisas e estudos realizados no setor da construo

civil brasileira, sabe-se que o mesmo pode ser considerado atrasado em
relao a outros setores industriais. Visando atender as exigncias dos
maiores contratantes e financiadores do setor pblico pelo aumento da
eficincia na produo, a introduo dos Sistemas de Gesto da
Qualidade veio contribuir para a evoluo do setor. (MELHADO, 2005)
No inicio da dcada de 90 iniciaram as primeiras certificaes de
gesto de qualidade em indstrias de materiais de construo, conforme
as normas NBR ISO 9001 e 9002 para alguns processos de fabricao.
Em seguida algumas construtoras em So Paulo iniciaram os primeiros
trabalhos voltados para a gesto da qualidade como maneira de obter
maior competitividade, ocorrendo em 1996 as primeiras certificaes de
acordo com as normas da srie ISO 9000. (MELHADO, 2005)
Em 1998 o Ministrio do Planejamento e Oramento instituiu o
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, o qual em
2000 teve a adeso da Caixa Econmica Federal, que restringiu os
financiamentos s empresas que apresentassem qualificao no mesmo.
O resultado foi uma nova exploso pela busca da implementao de
sistemas de gesto da qualidade e sua certificao. (MELHADO, 2005)
Os reflexos logo foram percebidos nas empresas prestadoras de
servios como subempreiteiros e projetistas, incentivados pela presso
dos clientes e tambm para se diferenciarem no mercado.
Em 2000, comearam a se multiplicar os projetistas brasileiros
com sistemas de gesto de qualidade certificados, assim como cursos e
programas de treinamento em gesto e certificao da qualidade voltada
s empresas de projeto. (MELHADO, 2005)
A certificao do sistema de gesto da qualidade

de uma empresa garante que seu sistema assegura
a estabilidade de seus processos em padres de
qualidade predefinidos. Atravs de documentao
especfica, estabelece-se um controle das
atividades realizadas pela empresa e a verificao
da conformidade de seus produtos. (Silva, 2004,
p.09)
Picchi (1996) afirma que o conceito de qualidade pode ser

definido de diferentes maneiras: a percepo do indivduo pode variar
14
em relao aos mesmos produtos e servios, em funo de suas

necessidades, experincias e expectativas.
Para a melhoria da qualidade dos produtos e da eficincia na
produo das edificaes os profissionais de projeto e construtores
devem atender s exigncias do empreendimento, e de desempenho da
edificao. (NOVAES, 1996). Abaixo, a figura 03 apresenta estas
exigncias:
exigncias do Adequao dos produtos

empreendimento s caractersticas scio-
QUALIDADE econmico-culturais do
mercado a que so
dirigidos
desempenho da Exigncias desempenho
edificao - ISO 6241(1984) -
referente s condies de
uso e manuteno
eficincia da produo Relao entre processo
de projeto e demais
etapas: planejamento,
suprimentos e execuo
FIGURA 03 - Requisitos da Qualidade (Fonte: Novaes, 2006)
Para Tzorzopoulos (1999, p.39) o sistema de gesto de uma

organizao influenciado por seus objetivos, produtos e prticas
especficas e, portanto, os sistemas variam de uma organizao para
outra.
Segundo NBR ISO 9000-1; ABNT 1994, o objetivo maior da
gesto melhorar os sistemas e processos para que a melhoria contnua
possa ser alcanada. (TZORZOPOULOS, 1999)
Dentro desse contexto o projeto merece especial ateno, j que
apresenta importncia estratgica na modelagem dos demais processos
da empresa. Estabelecendo-se claramente essa interface, simplifica-se o
15
estabelecimento de canais formais de comunicao entre projeto, o

planejamento e controle da produo e execuo.
2.3 O PBQP-H PROGRAMA BRASILEIRO DA

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT
O Programa Brasileiro da Qualidade Produtividade no Habitat

PBQP-H foi criado em 1991 e institudo em 1998 pelo governo federal.
Em 2000 teve seu escopo ampliado englobando as reas de saneamento
e infra-estrutura urbana. Em 2005 a denominao do sistema de
qualificao SiQ Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e
Obras passou a ser denominado SIAC Sistema de Avaliao da
Conformidade de Empresas e Servios e Obras da Construo Civil.
O objetivo do SIAC avaliar a conformidade dos Sistemas de
Gesto da Qualidade em nveis adequados s caractersticas especficas
das empresas do setor de servios e obras atuantes na Construo Civil,
visando contribuir para a evoluo da qualidade do setor. Apresenta
vrias diretrizes, entre elas a flexibilidade, ou seja adequao do sistema
s diferenas regionais das empresas, diferentes especialidades tcnicas
e subsetores e diferentes tecnologias e mtodos de gesto que
caracterizam seus diferentes escopos de atuao.
O regimento do SIAC cobre as empresas ditas construtoras,
responsveis pela construo, reforma, fabricao, recuperao ou
ampliao de uma obra.
As especialidades tcnicas cobertas pelo regimento do SIAC so:
a) Execuo de obras;
b) Servios especializados de execuo de obras;
c) Gerenciamento de obras e de empreendimentos;
d) Elaborao de projetos;
e) Outras especialidades tcnicas (definidas pela Comisso
Nacional e apreciados pelo Comit Nacional de
Desenvolvimento Tecnolgico da Habitao).
16
2.3.1 Especialidade tcnica Elaborao de projetos
A elaborao de projetos a especialidade tcnica coberta pelo

SIAC que apresenta maior importncia para a abordagem de estudos
desta pesquisa, j que apresenta referenciais normativos para efeito de
avaliao da conformidade dos sistemas de gesto de qualidade das
empresas de projeto.
Estes referenciais possuem carter evolutivo (estgios de 1 a 4),
sendo que para os estgios 3 e 4, os requisitos atendidos para
certificao do PBQP-H podem levar a uma posterior certificao
baseada na norma NBR ISO 9001.
Ao implementar um sistema de gesto de qualidade que atenda s
exigncias do estagio 2, a empresa estar assegurando a qualidade final
da sua gesto do processo de projeto. Ao atingir o estgio 4, o SGQ
atender o que prev a NBR ISO 9001, assegurando o desenvolvimento
gerencial da empresa.
O referencial normativo aplicvel a toda
empresa de projeto que pretenda melhorar sua
eficincia1 tcnica e econmica e eficcia2 por
meio da implementao de um sistema de gesto
da qualidade, independente da natureza do projeto
que realiza. (Referencial normativo Estgio 2
SIAC-projetos, 2008, Pg 1)
Esta verso do SIAC Projetos tem como objetivo desenvolver,

implementar e melhorar a eficcia do SGQ, visando a satisfao dos
clientes (contratantes e usurios finais) com o atendimento de suas
exigncias.
A implementao da metodologia PDCA (Plan, Do, Check e Act)
ou Ciclo de Deming um dos pontos marcantes da abordagem do
processo:
Planejar: prever as atividades (processos) que transformam
elementos de entrada em elementos de sada;
Executar: executar as atividades (processos) planejadas;
1
Segundo NBR ISO 9000-2000, eficincia a relao entre o resultado alcanado e os
recursos usados.
2
Segundo NBR ISO 9000-2000, eficcia a extenso na qual as atividades planejadas so
realizadas e os resultados planejados alcanados.
17
Controlar: medir e controlar os processos e seus resultados

quanto ao atendimento s exigncias feitas pelos clientes e
analisar resultados;
Agir: levar adiante as aes que permitam uma melhoria
permanente do desempenho dos processos.
Para que uma empresa atuando na elaborao de

projetos trabalhe de maneira eficaz, ela deve
desempenhar diferentes atividades. A abordagem
de processo procura assim identificar, organizar e
gerenciar tais atividades, levando em conta suas
condies iniciais e os recursos necessrios para
lev-las adiante (tudo aquilo que necessrio para
realizar a atividade), os elementos que dela
resultam (tudo que produzido pela atividade) e
as interaes entre as atividades. Tal abordagem
leva em conta o fato de que o resultado de um
processo quase sempre a entrada do processo
subseqente; as interaes ocorrem nas interfaces
entre dois processos. (Referencial normativo
Estgio 2 SIAC-projetos, 2008, Pg 2)
No quadro 01 so apresentados os requisitos do sistema de gesto

aplicveis no referencial normativo do SIAC e seus estgios:
QUADRO 01 - Requisitos do Sistema de Gesto dos

Estgios 1 a 4
SiAC Elaborao de Projetos Estgios

Processos Requisitos 1 2 3 4
P1- P1.1 Caracterizao geral da
Caracterizao empresa
da empresa e de P1.2 Definio de representante
seus processos de da direo da empresa
planejamento e P1.3 Planejamento e
gesto da estabelecimento de poltica da
qualidade qualidade e de objetivos e metas
P1.4 Anlise crtica e descrio
dos processos de gesto
P1.4.1 Entradas para anlise
crtica
P1.4.2 Sadas de anlise crtica
18

Estgios 1 a 4(continuao)
P2 Gesto das P2.1 Identificao e anlise de

relaes com os requisitos para o projeto
clientes P2.2 Programa de necessidades
(contratante e
usurios finais
P3 Gesto da P3.1 Classificao, identificao
documentao e rastreabilidade dos documentos
de projeto
P3.2 Elaborao do Manual da
Qualidade e procedimentos do
sistema de gesto e seus controles
P3.3 Documentao do sistema
de gesto da qualidade e seu
controle
P3.4 Controle de registros
P4 Gesto da P4.1 Registro, encaminhamento e

Comunicao retorno de comunicao interna
(interna ou ou externa
externa)
P5 Gesto de P5.1 Diagnstico e plano de
competncias e capacitao
recursos P5.2 Proviso de recursos
P5.3 Infra-estrutura e ambiente de

trabalho
P5.3.1 Infra-estrutura
P5.3.2 Ambiente de trabalho
P6 Gesto do P6.1 Planejamento do projeto
processo de
projeto P6.2 Anlise crtica, verificao e
validao
P6.2.1 Anlise crtica
P6.2.2 Verificao
P6.2.3 Validao
19

Estgios 1 a 4(continuao)
P7 Terceirizao P7.1 Processo de terceirizao

P7.1.1 Processo de qualificao
de terceirizadas
P7.1.2 Processo de avaliao de
terceirizadas
P7.2 Informaes para
terceirizao
P7.3 Verificao do servio
contratado
P8 Gesto da P8.1 Avaliao dos resultados
satisfao dos pelo cliente (contratante)
clientes P8.2 Assistncia tcnica s obras
(contratantes e P8.3 Avaliao da satisfao do
usurios finais) cliente (usurio final)
P9 Avaliao e P9.1 Avaliao de resultados e do
melhoria atendimento a metas
P9.2 Avaliao e melhoria dos
processos
P9.3 Auditoria interna
P9.4 Controle de projeto no-
conforme
P9.5 Aes corretivas
P9.6 Aes preventivas
P9.7 Controle de dispositivos de
medio e monitoramento
20
2.4 A QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO

Vrios so os estudos que abordam a qualidade, entretanto
todos so unnimes em afirmar que o processo de projeto deva
contemplar todas as interpretaes e aspiraes da mesma.
Segundo Garvin (1984) apud Fabricio (2002), so muitas as
interpretaes do conceito de qualidade, de acordo com as expectativas
e interesses de quem o utiliza, podendo assumir diferentes dimenses:
...muitas dessas dimenses esto diretamente

relacionadas ao processo de concepo e projeto
do edifcio, que deve ser capaz de consider-las e
otimiz-las conjuntamente de forma a contribuir
com a construo de empreendimentos com
qualidade para todos os agentes envolvidos na sua
produo, uso e manuteno e em todas as fases
do seu ciclo de vida. (Garvin (1984) apud Fabricio
(2002, p. 146)
A integrao mxima entre os agentes envolvidos no processo de

projeto um item destacado por diversos autores. Koskela (1992) apud
Silva (1995). Para ou autor, o modelo tradicional de processo de
produo deve ser substitudo por outro com menor nmero de etapas,
menor variabilidade de resultados, maior flexibilidade e transparncia
em todas as fases.
Novaes (1996) destaca as diretrizes para a melhoria da
qualidade do processo de projeto que envolve a sistematizao do fluxo
de informaes, a coordenao de projetos, a elaborao de projetos
para produo e a adoo de instrumentos de garantia e controle da
qualidade. Segundo o autor, a responsabilidade sobre essas atividades
deve ser dividida entre os intervenientes envolvidos no processo de
projeto (empreendedor, empresas construtoras e profissionais de
projeto).
A forma de organizao dos agentes e a gesto do processo
desempenham papel importante na qualidade global do
empreendimento, principalmente num ambiente complexo como o de
construo de edifcios.
Para Melhado (2005) o projeto deve ser compreendido como
prestao de servio sendo esta uma questo crucial para a gesto dos
empreendimentos. Neste enfoque, o projeto deve ser orientado no
apenas ao cliente contratante, mas tambm aos clientes usurios e a
todos os clientes internos (caso das empresas construtoras). Desse modo,
21
a competncia para a interpretao e compreenso das expectativas do

cliente torna-se decisiva para a eficincia do projeto como prestao de
servio. Tal enfoque torna clara a noo de co-produo de projeto:
projetar torna-se portanto, um ato coletivo e

circunstanciado e, na construo de edifcios, as
dimenses de seu processo no nos permitem
encerrar sua delimitao no campo de uma nica
profisso, conduzindo-nos multidisciplinaridade,
ao trabalho em equipe e valorizao das relaes
com os demais agentes participantes do
empreendimento. (Melhado, 2005, p. 20)
O processo de projeto deve ser planejado e assim possibilitar sua

gesto. Tzorzopoulos (1999) acredita que a melhoria contnua, a
retroalimentao do sistema e a avaliao de cada empreendimento s
possvel atravs de um modelo que estabelea o planejamento do
processo para cada projeto especfico, em termos de custos, prazos,
pessoal envolvido, entre outros. Para a autora o planejamento do
processo deveria apresentar uma relao estreita com o planejamento e
controle da produo, principalmente nos casos em que ocorre a
sobreposio entre projeto e obra.
Visando a integrao entre processo de projeto e de produo, a
indstria da construo incorporou princpios de Engenharia
Simultnea, influncia de evolues na indstria automobilstica
ocorridas na dcada de 80. (Manzione, 2006)
2.5 PROJETO SIMULTNEO E COORDENAO DE PROJETOS
Os primeiros estudos sobre Engenharia Simultnea e sua

utilizao sistemtica por empresas ocidentais iniciaram por volta da
segunda metade da dcada de 80, porm j a partir da dcada de 70
algumas caractersticas de desenvolvimento de produtos e processos por
meio da Engenharia Simultnea foram observadas na indstria japonesa.
(HARTLEY, 1998 apud FABRICIO, 2002)
A denominao mais freqente na literatura Concurrent
Engineering ou Engenharia Simultnea foi proposta e caracterizada
primeiramente pelo Institute for Defense Analysis (IDA). (FABRICIO,
2002, p.155)
22
Engenharia Simultnea: uma abordagem sistmica

para integrar simultaneamente projeto do produto
e seus processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem buscada
para mobilizar os desenvolvedores (projetistas) no
incio, para considerar todos os elementos do ciclo
de vida da concepo at a disposio, incluindo
controle da qualidade, custos, prazos e
necessidades dos clientes. (Institute for Defense
Analyisis IDA 1988) apud (Fabricio, 2002).
Como principais benefcios obtidos com a adoo do projeto

simultneo, segundo Melhado (2005), esto a maior integrao entre os
diversos agentes do processo, pela formao de equipes
multidisciplinares; reduo do tempo de elaborao dos projetos;
melhoria de desempenho do produto e do processo e diminuio de
custos. A figura 04 a seguir, apresenta um esquema de uma equipe
multidisciplinar genrica de projeto simultneo, seus principais agentes
e as interaes entre eles e a coordenao. (FABRICIO, 2002)
Projetistas do
Clientes e produto Projetistas do
usurios processo
Pessoas da Representan-
assistncia COORDENADOR tes da
tcnica produo
Marketing e Gesto da
vendas qualidade
Fornecedores
FIGURA 04 - Equipe multidisciplinar de projeto simultneo

(Fabricio,2002)
23
A valorizao do projeto e das primeiras fases de concepo do

produto so pontos fundamentais da Engenharia Simultnea para a
qualidade do produto e para eficincia do processo produtivo. Outro
ponto a realizao em paralelo das etapas do processo de
desenvolvimento do produto como forma de reduzir o tempo de projeto
e ampliar a interao entre as interfaces de projetos. (FABRICIO, 2002).
Fabricio, (2002) apresenta em sua dissertao uma figura
adaptada de Weck et al. (1991, apud TAKAHASHI, 1996), com a
comparao entre as etapas de desenvolvimento de produto de forma
tradicional (seqencial) e de forma simultnea, destacando o ganho de
tempo no desenvolvimento de novos produtos e a interatividade do
processo com a utilizao da Engenharia Simultnea. (Ver figura 05)
FIGURA 05 - Engenharia seqencial x Engenharia simultnea
Back e Ogliari, 2000 apud Romano 2003 destacam que apesar de

amplamente difundida, as abordagens encontradas na literatura sobre a
engenharia simultnea para o desenvolvimento de produtos no
desenvolvem em detalhes o processo de projeto, permanecendo questes
como a relao entre desenvolvimento de produto prazos, qualidade e
custos; relacionamento e constituio da equipe de projeto para o
desenvolvimento do produto; conduo das atividades pela equipe de
projeto com eficincia e eficcia em seus resultados. Para os estes
autores, as respostas para essas questes encontram-se no estudo de
modelos formais para o projeto de produtos e na adoo de estratgias e
mecanismos de gerenciamento de projetos.
No contexto do projeto simultneo, as decises de projeto devem
ser tomadas multidisciplinarmente. Defendendo esse conceito, Melhado
24
(1994, p. 188) apresenta uma estrutura para a equipe multidiscipilinar

envolvida no desenvolvimento do projeto. Segundo essa proposta
a equipe, de carter multidisciplinar, deve seguir a

orientao do coordenador do projeto - o qual,
ligado ao empreendedor, seguir as diretrizes de
projeto da empresa e estar atento s exigncias
constantes de legislaes e normas aplicveis a
cada caso. (ver figura 06)
Segundo o mesmo autor, a qualidade do trabalho de coordenao

de grande relevncia para o sucesso de empreendimento. O trabalho de
coordenao ao longo das etapas do desenvolvimento do projeto
contribui para a tomada de decises que garantiro os nveis de
racionalizao e construtibilidade desejados, alm do atendimento ao
programa de necessidades do empreendimento. A coordenao tambm
ser responsvel pela promoo da comunicao adequada entre
projetistas, anlise de custos e viabilidade de alternativas de projeto, e
ainda pela identificao de eventual participao de consultores.
FIGURA 06 - Equipe multidisciplinar de projeto

(Fonte Melhado, 1994)
25
Ao analisar trabalhos de diversos autores acerca da coordenao

de projetos entre eles Fabricio (2002), Novaes; Fugazza (2002) e de
Picoral; Solano (2001), Melhado (2004) conclui-se que no h um
modelo nico ideal para todos os empreendimentos, clientes, empresas
construtoras e de projeto envolvidas. Cada caso deve considerar a
estratgia competitiva e a capacidade tcnica e gerencial dos agentes
envolvidos para a escolha da coordenao. Alm disso deve-se observar
as caractersticas especficas de cada empreendimento. Contudo, em
todos os casos necessrio que a coordenao faa com que as
necessidades e objetivos dos clientes (empreendedores, investidores,
usurios e demais partes interessadas) sejam garantidos pelas solues
tcnicas desenvolvidas pelos projetistas das diferentes especialidades
envolvidas. As solues adotadas devem ser compatveis entre si e com
a cultura construtiva da empresa construtora responsvel pelas
respectivas obras. (MELHADO, 2004)
A partir de vises diferenciadas, acerca da coordenao de
projetos, obtidas por diversos autores, Fontenelle (2002, p. 69) a define
como:
funo de cunho tcnico gerencial que
operacionaliza, em um dado empreendimento, a
gesto do processo de projeto, buscando integrar
sinergicamente as necessidades, conhecimentos e
tcnicas de todos os intervenientes envolvidos
nessa fase, o que exige do coordenador de
projetos grande domnio sobre o fluxo de
informaes necessrio em cada etapa, alto poder
decisrio e de resoluo de conflitos em nome do
empreendedor, objetivando uma soluo geral e
compatibilizada para o projeto e a mxima
eficincia das etapas seguintes do processo de
produo, respeitando os parmetros globais de
custo, prazo e qualidade fixados pelo agente da
promoo do empreendimento para todas as fases
do processo de produo.
Fabricio, Melhado, Rocha e Grilo (2005) afirmam que a

coordenao de projetos pode ser exercida pela empresa responsvel
pelo projeto de arquitetura (modelo tradicional), por equipe interna da
construtora, ou com contratao de profissional e/ou equipe
especificamente contratados com essa finalidade (coordenao
independente). Em qualquer um dos casos Tzorzopoulos (1999) ressalta
26
que importante que o profissional ou equipe tenham elevado domnio

tcnico e gerencial quanto elaborao de projetos executivos.
2.6 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico pode ser entendido como um

conjunto de providncias a serem tomadas para um estado futuro
desejado, diferente do passado. Envolve ainda a necessidade de um
processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua
elaborao e implementao na empresa. (OLIVEIRA, 1998)
O propsito do planejamento pode ser definido

como o desenvolvimento de processos, tcnicas e
atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situao vivel de avaliar as implicaes
futuras, de decises presentes em funo dos
objetivos empresariais que facilitaro a tomada de
deciso no futuro de modo mais rpido, coerente,
eficiente e eficaz. (Oliveira, 1998, pg. 34)
Almeida (2009) define planejamento estratgico como uma

tcnica administrativa que tem como objetivo ordenar as idias das
pessoas de maneira a criar uma viso do caminho que se deve seguir
(estratgia). Aps a ordenao das idias, so ordenadas as aes, ou
seja, implementado o plano estratgico para que se caminhe na direo
pretendida, sem desperdcio de esforos.
Segundo o mesmo autor, existem vrias formas de desenvolver
o planejamento estratgico, porm destaca quatro atividades para
orientar a realizao da estratgia, que podem ser desenvolvidas em
qualquer ordem:
Anlise dos aspectos internos: conscientizao dos pontos
fortes e fracos;
Anlise do ambiente: indicao das oportunidades e ameaas
que serviro de base para se chegar eficcia;
Comparao da orientao com o campo de atuao: verifica-se
a coerncia entre aquilo a que entidade se prope, e aquilo que
realmente est fazendo;
Estabelecimento da estratgia vigente: conhecer a estratgia que
vem sendo seguida para que no acontea um prejuzo a ela.
27
Oliveira (2005) afirma que, se bem planejado e executado, o

processo de planejamento estratgico deve gerar resultados como a
integrao da estrutura organizacional da empresa, direcionamento de
esforos e consolidao do entendimento por todos os funcionrios da
misso, propsitos, estratgias, objetivos, metas e polticas da empresa.
Quando adequadamente utilizado, o planejamento estratgico
proporciona diversas vantagens para a empresa, como identificar reas
que exigem decises; estabelecer fluxo mais rgido de informaes;
procurar o envolvimento dos vrios elementos da empresa para o
cumprimento de metas e objetivos; facilitar a alocao de recursos e a
funo da direo da empresa, etc.
Apesar de suas vantagens, o PE no deve e no ir resolver todos os
problemas da empresa. Algumas falhas (quadro 02) podem ocorrer
durante seu processo de elaborao e implementao. (OLIVEIRA,
1998)
QUADRO 02 Causas de falhas no planejamento

estratgico adaptado de Oliveira, 1998
Antes do incio da Durante a elaborao Durante a

elaborao implementao
Estruturao Desconhecimento dos Inadequao no
inadequada do setor: conceitos bsicos: controle e
Ex: contratao de um Ex: no considerar um avaliao:
elaborador do plano, sistema integrado, Ex:falta ou
alocao inadequada desconsiderao do inadequao do
na estrutura. processo de treinamento. sistema,
desconsiderao da
Ignorncia da Inadequao no relao custo-
importncia e envolvimento dos nveis benefcio.
significado do hierrquicos:
planejamento: Ex: envolvimento Interao
Ex:falha anterior ao demasiado ou inadequada com os
planejamento, insuficiente da alta funcionrios
expectativa de rpidos administrao. Ex: falta de
resultados, participao, falta de
transposio do Defeitos na elaborao conhecimento.
planejamento de outra em si:
empresa, Ex: excesso ou falta de
desassociao do simplicidade,
processo de formalidade, perodo de
administrao. tempo inadequado
28

adaptado de Oliveira, 1998 (continuao)
No preparao do Baixa credibilidade no

terreno para o planejamento:
planejamento: Ex: descontinuidade no
Ex: No-eliminao de processo, dificuldade de
focos de resistncia, trabalhar com o
desconhecimento da planejamento, no-
natureza do divulgao das
planejamento. informaes, dificuldade
de trabalhar com o
Desconsiderao da planejamento.
realidade da
empresa:
Ex:Inadequao ao
tamanho e recursos
disponveis,
inadequao quanto
cultura da empresa
29
2.7 GESTO E MODELAGEM DO PROCESSO DE PROJETO
Como citado anteriormente, o processo de projeto sofreu

modificaes nas ltimas dcadas no sentido do seu desenvolvimento,
com o aumento do nmero de intervenientes, decorrentes tanto da
introduo de inovaes tecnolgicas, quanto da necessidade de
coerncia entre projeto e os requisitos tcnicos e econmicos
envolvidos na produo do edifcio. Essa mudana no cenrio do setor
provocou o surgimento de um grande nmero de especialidades de
projeto (disciplinas) dando um carter multidisciplinar ao processo de
projeto. (MELHADO, 2005).
O projeto uma etapa interdependente que estrutura todas as
outras fases de um empreendimento, tornando-se imprescindvel a
eficincia de sua gesto. (SILVA, 2004).
Tzorzopoulos (1999) assume em sua pesquisa que a
responsabilidade da coordenao e gerenciamento global das atividades
do empreendimento do gerente do empreendimento (Project Manager).
CTE (1997 apud TZORZOPOULOS, 1999), define o
gerenciamento de projeto como planejamento e controle das atividades
de projeto, visando a organizao de prazos, do fluxo de informaes,
incluindo aes corretivas necessrias. Alm disso, responsvel
tambm pela tomada de decises de carter gerencial, como aprovao
de produtos intermedirios, a liberao para incio das etapas de projeto
e providncias operacionais para o desenvolvimento do projeto.
CTE (1997, apud FONTENELLE, 2002 p.67), apresenta uma
diferenciao entre gerenciamento e coordenao tcnica do processo de
projeto:
O gerenciamento consistiria no desenvolvimento
de um planejamento para o processo de
elaborao do projeto e em assegurar (controle)
que esse planejamento seja cumprido. A
coordenao tcnica de projeto faria parte desse
gerenciamento, mas consistiria to somente de
aes gerenciais para assegurar que as interfaces
(entre projetos e entre estes e o processo de
execuo da obra) tenham sido adequadamente
trabalhadas para gerar a soluo global do
planejamento previsto.
Para PMI (2004), o gerenciamento de projetos conjunto de

habilidades, ferramentas e tcnicas aplicadas s atividades do projeto
com a finalidade de atender aos seus requisitos.
30
Alm da identificao de necessidades e estabelecimento de

objetivos claros, gerenciar um projeto inclui balancear demandas
conflitantes (qualidade, escopo, tempo e custo) e adaptar as
especificaes e planos s diferentes expectativas das partes
interessadas.
Fontenelle (2002) faz uma adaptao do conceito de gesto do
processo de projeto dado pela norma NBR ISO 9000:2000 que define
gesto como atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organizao. Assim, o autor define gesto do processo de projeto como
o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar o
processo de projeto. (p.64)
J os autores Fabricio, Melhado, Rocha e Grilo (2005) fazem uma
distino entre planejamento do processo de projeto e gesto do
processo de projeto:
Planejamento do processo de projeto envolve:
Estabelecimento de objetivos e parmetros para o
desenvolvimento de projetos;
Definio de escopos de projeto (especialidades e etapas);
Planejamento de custos;
Planejamento de etapas e prazos no todo e por especialidades
para o desenvolvimento de cronogramas.
Gesto do processo de projeto, por sua vez, envolve:

Controle e adequao de prazos planejados para o
desenvolvimento das etapas e especialidades de projeto (gesto
de prazos);
Controle de custos de desenvolvimento em relao ao
planejado;
Garantia da qualidade das solues tcnicas adotadas;
Validao das etapas de desenvolvimento e dos projetos dela
resultantes;
Incentivo da comunicao entre os participantes do projeto,
coordenao das interfaces e compatibilizao entre solues
das especialidades envolvidas no projeto.
Deficincias na interao entre os agentes envolvidos e no

planejamento dos projetos so fatores determinantes para a qualidade
das edificaes. Segundo Romano (2001, pg 2), construtoras e
incorporadoras, visando modificar modelos tradicionais e garantir a
31
melhoria de seus produtos, comeam a buscar metodologias de gesto

de qualidade do projeto.
Para que essas mudanas possam ser
implementadas com sucesso, a empresa alm de
um ambiente propcio e de ferramentas, tcnicas e
metodologias de trabalho que suportem a
execuo do processo precisa antes de tudo,
conhecer e ter explcito a forma com que o
processo executado, ou seja, ter o seu
desenvolvimento de produto modelado,
permitindo, uma viso global do mesmo: o que
deve ser feito (projetos, etapas, atividades,
tarefas), por quem (os envolvidos, suas funes e
responsabilidades, interaes), quando (a que
tempo e a que a hora, relaes de precedncia),
como (informaes ou documentos de entrada;
procedimentos, ferramentas e/ou tecnologias
utilizadas no processamento das informaes;
informaes ou documentos de sada; forma de
controle), e onde (em que local, em que tipo de
situao, por quais meios). (Romano, 2001)
De acordo com Junior, Miyake (2003) a modelagem uma

prtica a ser adotada para a melhoria do processo de desenvolvimento
do produto. Com a modelagem possvel conhecer a forma como o
processo executado. Desta forma, fica mais fcil identificar retrabalhos
existentes; melhorar o nvel de comunicao e compreenso do
processo; otimizar recursos e planejar novos programas.
Conforme os objetivos da pesquisa, faz se necessria a descrio
de trabalhos desenvolvidos por outros autores para a modelagem do
processo de projeto buscando subsdios para a posterior descrio e
anlise do processo de projeto no escritrio estudado.
32
2.7.1 Organizao do processo de projeto por Melhado, 1994
Em sua tese de doutorado, Melhado (1994) formula diretrizes

para o desenvolvimento e a coordenao de projetos, orientadas pela
busca da qualidade em todas as fases do empreendimento:
Adequao entre projeto e planejamento do empreendimento;

projeto e suprimentos; projeto e execuo; projeto e uso e
manuteno;
Carter sistmico da atividade de projeto: a atividade de projeto
vincula-se ao empreendimento e s relaes externas da
empresa, considerada, desta forma, um subsistema do conjunto;
Incluso no projeto do estudo dos meios estratgicos, fsicos e
tecnolgicos necessrios execuo;
Composio de um banco de tecnologia construtiva atravs da
disponibilidade de informaes que serviro de apoio
elaborao do projeto;
Projeto como servio, gerando o produto projeto;
Formao de uma equipe multidisciplinar e coordenada de
forma iterativa para o desenvolvimento de projetos.
Na figura 07, apresentado um fluxograma geral das fases do

projeto com suas atividades e o papel dos quatro agentes participantes
do empreendimento. As atividades envolvem desde a idealizao do
empreendimento at sua entrega ao usurio.
O processo passa por etapas conceitualmente

progressivas, onde a liberdade de deciso entre
alternativas vai sendo gradativamente substituda
pelo detalhamento das solues adotadas.
(MELHADO, 1994 pg 185)
33
FIGURA 07 - Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto

com a ao dos quatro participantes do empreendimento (MELHADO,
1994)
Com base nas diretrizes citadas anteriormente, prope-se a

constituio bsica da equipe para o processo de projeto da figura 10:
Representante do empreendedor: atua no desenvolvimento do

produto;
Arquiteto ou grupo de projeto de arquitetura;
Engenheiro de estruturas ou grupo de projeto de estruturas;
Engenheiro de sistemas prediais ou grupo de projeto de
sistemas prediais;
Grupo do projeto para produo ligado ao construtor:
engenharia de construo;
Consultores especializados: tecnologia de construo e
analista de custos;
34
Coordenador de projetos: orientao da equipe

multidisciplinar. Est ligado ao empreendedor e seguir as diretrizes de
projeto da empresa.
2.7.2 Modelo genrico para organizao do processo de projeto

Fabricio, 2002
O modelo genrico proposto por Fabricio (2002) considera um

planejamento esquemtico e adaptvel para as realidades de cada
projeto. Privilegia o desenvolvimento simultneo e integrado do
processo de projeto de empreendimentos de construo. Objetiva,
segundo o autor, ser mais uma referncia estratgica para a prtica do
projeto simultneo do que um planejamento operacional do processo de
projeto.
Busca-se, no modelo proposto, valorizar a
mobilizao e a coordenao dos principais
agentes em todas as fases de desenvolvimento do
projeto e gerir as interfaces de desenvolvimento
das cinco dimenses do empreendimento.
(FABRICIO, 2002 pg 259)
De acordo com o modelo, optou-se pela simplificao das fases

de desenvolvimento e pela organizao do processo de acordo com as
fases de amadurecimento intelectual de projeto.
35
FIGURA 08 - Habilidades intelectuais ao longo do projeto

(FABRICIO, 2002)
Conforme figura 08, as habilidades se misturam e se processam

de maneira interativa. Porm, partindo da compreenso do problema
chegando-se representao das solues, percebe-se certo fluxo que
ocorre mesmo coma repetio desse ciclo, por vezes, com a ausncia ou
inverso entre as etapas. Do ponto de vista intelectual, nota-se que, na
passagem de uma fase para outra, no h rupturas no processo de
projeto. Trata-se de um processo de amadurecimento contnuo que, aos
poucos, desloca o foco de desenvolvimento do projeto. Seguindo a
organizao proposta pelo autor, este dividiu o processo em trs fases:
Fase 1: Levantamento, hierarquizao e interpretao das
informaes;
Fase 2: Concepo de alternativas e solues
Fase 3: Desenvolvimento e validao das solues projetuais
Fase 4: Detalhamento, representao e apresentao das solues
de projeto
A partir da ltima etapa, o projeto passa a ser visto no mais
como um processo de criao e desenvolvimento de solues, mas como
um servio de apoio e orientao obra e aos usurios. A figura 09
mostra o modelo proposto por Fabricio (2002).
36
FIGURA 09 - Modelo genrico para organizao do processo de projeto

de forma integrada e simultnea (FABRICIO, 2002)
37
2.7.3 Modelo de Referncia para o Gerenciamento do Processo de

Projeto Integrado de Edificaes (GPPIE) - Romano, 2003
O modelo GPPIE desenvolvido por Romano (2003)

decomposto em trs macrofases conforme quadro 03 abaixo:
QUADRO 03 - Macrofases do modelo GPPIE.

(ROMANO, 2003)
MACROFA FASE DESCRIO RESULTADO

-SE
Pr- Planejamento do Elaborao do
projetao empreendimento plano do projeto
do
empreendimento
Projetao Proj. Elaborao dos Especificaes de
informacional projetos do proj.
Proj. conceitual produto- Partido geral
edificao e edificao
Proj. preliminar projetos para Proj prelimin.
produo edificao
Proj. legal Proj. arq.
Aprovado e prev.
Incndio pr-
aprov.
Proj. detalhado Proj. detalhado e
e proj. para proj. para
produo produo da
edific.
Ps Acompanhamen Retroalimentao
projetao to construo dos projetos
Acompanhamen Avaliao de
to uso satisf. Ps
ocupao
O modelo proposto tem como objetivo explicitar o conhecimento

sobre o processo de projeto na construo civil, de modo a auxiliar no
entendimento e na prtica do mesmo. (Romano, 2003) Apia-se em
princpios da Engenharia Simultnea e nas diretrizes do processo de
gerenciamento de projetos. Alm disso apresenta o processo
decomposto em macro-fases, fases, atividades e tarefas. Estas so
38
classificadas por domnios de conhecimento. As informaes

necessrias para a realizao das atividades so apresentadas sob a
forma de entradas, mecanismos e controles. Atravs da definio de
mtodos, ferramentas e documentos (mecanismos) apresentado como
realizar essas atividades. Outra caracterstica importante do modelo
que ele apresenta os eventos que marcam o trmino das fases, e que
definem os resultados desejados (sadas).
A figura 10 ilustra a representao grfica do modelo de
referncia para o GPPIE, com macro-fases decompostas em oito fases.
A avaliao do resultado obtido ao final de cada fase, autoriza a
passagem para a fase seguinte do processo de projeto de edificaes.
39
FIGURA 10 - Representao grfica das fases do processo de projeto

de edificaes
(ROMANO, 2003)
40
Cada uma das oito fases representa uma planilha descrita em sete
elementos: entradas, atividades, tarefas, domnios, mecanismos,
controles e sadas. As tarefas, por sua vez, so classificadas por domnio
de conhecimento. O objetivo auxiliar o gerenciamento do processo de
projeto na identificao dos membros da tarefa, bem como dos
conhecimentos envolvidos na mesma, tornando mais precisa a sua
realizao. Os domnios do conhecimento abordados no modelo so
vrios, como: gesto empresarial, gesto administrativo-financeira,
gesto comercial, gesto de qualidade, gesto jurdica, entre outras.
Entre os domnios, o Projeto do Produto Arquitetura (PP-AR) seria o
domnio que serviria de referncia para esta pesquisa, pois envolve as
tarefas ligadas ao desenvolvimento do projeto arquitetnico da
edificao.
Segundo a figura 11 o domnio Projeto do Produto Arquitetura
estaria inserido entre as macro-fases de projetao e a ps-projetao
e englobaria as fases que vo desde o projeto informacional at
acompanhamento do uso. Os resultados esperados (sadas) de cada fase
desse domnio so: especificao do projeto, partido geral, projeto
preliminar, projeto aprovado; projeto detalhado; projeto como
construdo; validao do projeto.
41
FIGURA 11 - Representao grfica dos domnios de conhecimento

abordados GPPIE. (ROMANO, 2003)
As fases do modelo proposto foram descritas por Romano como

referncia, j que cada projeto de edificao nico e apresenta
variaes entre diferentes projetos. O fator tempo tambm no foi
considerado na elaborao do modelo, j que existe variao de durao
de fases, atividades e tarefas em funo de cada empreendimento.
42
2.8 DISCUSSO
Diante do exposto fica clara a importncia do projeto como

ferramenta gerencial. Nesse contexto, a fase de projeto precisa ser
valorizada, pois influencia diretamente nos custos do empreendimento,
na tomada de decises e na satisfao do cliente, seja ele o
empreendedor, o construtor ou usurio final.
O projeto de arquitetura deve ser visto como parte de um
sistema com reflexos diretos na cadeia produtiva e os arquitetos como
parte de uma equipe multidisciplinar que constitui o empreendimento.
Sob a tica da qualidade, importante que o processo de projeto
seja organizado e controlado, as informaes sejam identificadas e
sistematizadas durante sua elaborao. Deste modo, fica evidente a
importncia de um sistema de gesto de qualidade para a melhoria da
eficincia tcnica e econmica e da eficcia, principalmente em
escritrios de arquitetura, em que predominam os procedimentos
tradicionais habituais.
Os aspectos gerenciais, deficincia na formao dos arquitetos,
devem ser incorporados no processo de projeto, para alcanar maior
eficincia produtiva e competitividade. Para inserir mudanas nesse
sentido, fundamental que se tenha uma viso global da forma
tradicional que o processo executado. Atravs da modelagem do
processo possvel conhecer e modificar os modelos tradicionais e
promover a melhoria.
43
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A metodologia para realizao da pesquisa foi baseada no

trabalho de Moura (1998), que teve como estratgia a realizao de
estudo de caso, com carter exploratrio. Segundo Yin (2001, Pg 25),
utiliza-se o estudo de caso como estratgia de pesquisa em muitas
situaes, entre elas em estudos organizacionais e gerenciais, onde
questes do tipo como e por que lidam com ligaes operacionais
que necessitam ser traadas ao longo do tempo, em vez de serem
encaradas como meras repeties ou incidncias.
Para a realizao do estudo de caso, foram definidas pela autora
algumas questes utilizando como unidade de anlise um escritrio de
arquitetura. O estudo foi realizado no escritrio onde a autora do
trabalho presta servios de arquitetura (observao participante da
autora). A escolha deste escritrio se deu pela facilidade de acesso s
informaes e pela recente iniciativa de organizao do processo de
projeto, com a implantao de um sistema de gesto da qualidade.
O estudo foi aprofundado visando uma anlise comparativa entre
trs momentos no escritrio: antes, durante e aps a implantao de um
sistema de gesto da qualidade, totalizando um perodo de 1 ano.
QUADRO 04 - Perodos considerados no estudo de caso.
Momento 1 Julho/2009 a Anterior implantao do SGQ

Dezembro/2009
Momento 2 Janeiro/2010 a Durante implantao do SGQ
Abril/2010
Momento 3 Maio/2010 a Ps-implantao do SGQ
Julho/2010
Esta subdiviso entre momentos estudados foi determinada pela

autora levando em considerao o perodo de atuao da arquiteta
gerente de projetos no escritrio, que coincide com momento 2 do
estudo. Como referncia para a realizao da anlise do SGQ
implantado no escritrio, foram utilizados os requisitos do SIAC
Especialidade Tcnica Elaborao de Projetos do PBQP-H.
Definida a unidade de anlise foram levantadas as seguintes
questes do estudo:
Como conduzido o processo de projeto no escritrio
estudado?
44
Quais caractersticas da estrutura organizacional desse

processo?
Quais diferenas entre os processos antes e depois da
implantao do sistema de gesto? Quais resultados obtidos?
A seguir, foram definidas as ferramentas para obteno de dados e

informaes para a realizao da pesquisa.
Essas ferramentas so as evidncias para o estudo de caso citadas
por Yin (2001):
Evidncias para o estudo de caso podem vir de
seis fontes distintas: documentos, registros em
arquivo, entrevistas, observao direta; e a
observao participante e artefatos fsicos. (Yin,
2001, pg 105)
Os documentos utilizados para a anlise foram documentos como

atas, avaliaes, planilhas, entrevistas, alm da observao participante
e direta da autora no contexto da pesquisa.
As atas utilizadas foram elaboradas pela gerente de projetos
durante reunies de avaliao com a equipe de projetos.
Para a melhor compreenso do processo de projeto no escritrio,
foram desenvolvidos fluxogramas das trs principais modalidades de
projeto realizadas no escritrio: projeto de arquitetura, projeto de
interiores e projeto de eventos (arquitetura efmera). Os processos no
fluxograma so representados com figuras geomtricas com significados
distintos, conforme figura 12:
FIGURA 12 Legenda fluxogramas processo de projeto.

(Fonte: autora)
45
Alm dos fluxogramas, foram elaborados organogramas que

ilustram as diferenas apresentadas na estrutura organizacional do
escritrio nos trs momentos estudados. Foram elaboradas tambm
plantas esquemticas que ilustram as mudanas fsicas ocorridas no
escritrio nos momentos estudados, para posterior anlise dos seus
impactos na atividade de projeto.
Outro documento utilizado na anlise foi a planilha de alocao
de recursos. Diariamente os membros da equipe de desenvolvimento
(com exceo dos arquitetos diretores) fazem o controle de horas
alocadas em cada um dos projetos. Essas planilhas foram coletadas pela
autora que deram origem a uma planilha geral de alocao dos servios
(apndice B). No quadro 05 est representado um exemplo dessas
planilhas individuais.
QUADRO 05 Exemplo de planilha individual

preenchida pela equipe de projetos. (Fonte:escritrio)
ARQ AUX 1 - MARO 2010
DIA DATA ENTRADA SADA CLIENTE ASSUNTO TOTAL HORAS
09:25 09:37 073A Lanamento vistas htheater e estar 0:12:00
11:45 12:00 003E Atendimento gesseiro 0:15:00
13:20 13:40 003E Verificao projeto climatizao 0:20:00
13:40 14:42 003E Compatibilizao climatizao e contato com Tecnoklima 1:02:00
14:42 14:52 073A Orientaes ARQ AUX 2 0:10:00
14:30 14:52 003E Detalhe bancada chopp 0:22:00
14:52 15:50 073A Reunio com DIRETOR DE CRIAAO 0:58:00
16:20 17:12 039B Impresso de pranchas para oramento Moenda 0:52:00
13:15 14:10 003E Ajustes planta mezanino e impresso de PDF e PLT para CD cliente
0:55:00
17:15 17:20 073A Reviso 3D home com ARQ AUX 2 0:05:00
14:10 14:21 039B Orientaes ESTAGIARIO 2 0:11:00
14:21 14:40 003E Envio email metalsul 0:19:00
14:40 14:52 073A Alterao projeto 0:12:00
15:26 16:02 003E Ajustes e Impresso de pranchas para oramento Moenda 0:36:00
A partir das planilhas individuais preenchidas, as fases de projeto

(levantamento, estudo preliminar, anteprojeto, projeto, projeto
executivo, projeto legal e obra) foram identificadas pela autora atravs
da descrio da atividade e diferenciadas por cores. Essas planilhas
reunidas deram origem s planilhas dos projetos selecionados para
anlise (apndice C). Os projetos foram selecionados pela autora
considerando critrios como quantidade e clareza de informaes e
tempo de durao, ou seja, com incio e fim coincidentes com o perodo
da pesquisa.
No quadro 06 esto apresentados resumidamente os projetos
selecionados e as horas alocadas pela equipe em cada uma de suas
etapas.
46
QUADRO 06 Resumo do projetos selecionados e suas

etapas
COD TIPO A TOTAL EQUIPE HS ALOCADAS LEVTO EST PRE ANTEPRO PROJETO P. LEGAL P. EXEC OBRA
m
066A REFORMA 48 3 3 204:51:00 3:40:00 22:08:00 41:52:00 20:41:00 116:30:00 41:45:00
039B INTERIORES 36,4 6 5 102:18:00 12:01:00 40:59:00 16:30:00 17:24:00 15:24:00 7:59:00
057A EVENTO 183 1 3 29:45:00 1:40:00 13:57:00 14:08:00 2:15:00
MOMENTO 1
049A INTERIORES 39,8 3 4 93:35:00 7:30:00 41:20:00 2:17:00 37:12:00 5:16:00

002D REFORMA/ INT 60,8 6 4 81:14:00 9:30:00 5:08:00 12:34:00 10:20:00 19:42:00
003E INTERIORES 90,8 4 4 170:26:00 6:25:00 17:24:00 16:00:00 31:36:00 72:59:00 26:02:00 19:01:00
031B INTERIORES 20 4 5 242:30:00 2:06:00 139:26:00 52:59:00 4:54:00 43:05:00
022B INTERIORES 13 6 4 158:57:00 9:41:00 57:52:00 61:04:00 2:59:00 27:21:00
MOMENTO 3 MOMENTO 2
005B INTERIORES 12 3 4 131:41:00 10:14:00 68:53:00 9:44:00 8:44:00 34:06:00 2:51:00

072A ARQUITETURA 300 7 3 261:48:00 1:40:00 47:52:00 65:38:00 69:51:00 76:47:00
073A INTERIORES 40 2 4 70:17:00 6:30:00 27:46:00 12:09:00 3:36:00 20:16:00 10:24:00
017C INTERIORES 159 4 3 33:31:00 9:02:00 19:29:00 3:58:00 1:02:00
059C INTERIORES 147 3 3 66:24:00 3:41:00 29:03:00 9:18:00 24:22:00 47:43:00
059D EVENTO 1 3 10:08
041N EVENTO 66 0 1 09:00
Aps o levantamento e organizao dos dados foram elaborados

grficos e novas planilhas com informaes complementares como,
custos, rea trabalhada, tipo de projeto e recursos alocados.
As informaes coletadas nas planilhas e grficos serviram para
anlise e comparao entre os diferentes momentos do estudo e
obteno das concluses.
Outra ferramenta utilizada para o estudo de caso foi a entrevista
(apndice A), elaborada pela autora, e aplicada aos arquitetos scios
diretores do escritrio, em agosto de 2010. A entrevista foi formulada
com base nos requisitos do SIAC Especialidade Tcnica Elaborao de
Projetos do PBQP-H.
Durante a realizao do estudo de caso foram pesquisados
documentos como artigos, dissertaes, teses e livros pertinentes ao
tema. Visando um maior embasamento terico e conhecimento das
prticas adotadas, a reviso bibliogrfica foi realizada para a posterior
interpretao das informaes obtidas na empresa analisada.
Alguns dos modelos propostos por autores pesquisados foram
utilizados como base para a anlise dos dados coletados.
Definidas as ferramentas, a pesquisa concluda com a descrio
e anlise qualitativa do caso estudado abordando limitaes,
potencialidades e falhas das metodologias de gesto do processo de
projeto aplicadas na empresa. As ferramentas utilizadas auxiliaram a
avaliao do desempenho da atividade de projeto no escritrio e os
reflexos do SGQ implantado. Alm disso, por estar inserida na equipe
de desenvolvimento de projetos, foi possvel observar diariamente o
comportamento de toda a equipe face s mudanas organizacionais
implantadas e os resultados obtidos com essas mudanas.
47
4. ESTUDO DE CASO
Neste captulo so apresentados o escritrio estudado, os

processos envolvidos no desenvolvimento dos projetos e a anlise dos
dados obtidos.
4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA E DA ATIVIDADE DE

PROJETO
Localizado em Florianpolis, o escritrio objeto do estudo foi
criado em 2001 com 3 scios, porm a empresa foi oficialmente
constituda em 2002, e composta por 2 scios. Atua predominantemente
em Florianpolis e regio metropolitana. Contudo, possui trabalhos
realizados tambm em outras cidades como Cricima, Balnerio
Cambori, Joinville, etc.
Entre os servios prestados pela empresa esto projetos de
arquitetura comercial e residencial; projetos de interiores;
gerenciamento e execuo de obras; projeto, execuo e coordenao de
eventos e, com menor freqncia, laudos e percias. Possui
aproximadamente 10 trabalhos em andamento, mais de 100 trabalhos
realizados desde sua criao, alm de 13 mostras de decorao
coordenadas e mais de 10 estdios projetados e executados para uma
rede de jornalismo do estado.
Os clientes que contratam os servios do escritrio so
geralmente usurios finais (pessoa fsica) e empresas no relacionadas
construo.
A empresa tem como principal meta a consolidao no mercado
como empresa de construo, no segmento de projetos de arquitetura
para comercializao de unidades residenciais.
Atualmente trabalham na empresa: 2 arquitetos scios, sendo 1
responsvel pelos projetos e execuo de obras e 1 pela parte
administrativa e coordenao de eventos; 1 arquiteta auxiliar de criao
e desenvolvimento (autora); 1 arquiteto auxiliar de desenvolvimento
(maquete digital) e 1 estagiria (setor administrativo-financeiro).
48
4.1.1 A atividade de projeto
A atividade de projeto, de um modo geral, exercida por um

dos scios, chamado na pesquisa de arquiteto diretor de criao, pelos
arquitetos auxiliares de criao e desenvolvimento e pelo estagirio. O
arquiteto diretor de criao faz o papel do coordenador de projetos, pois
atua sobre a equipe de projetos e outros agentes intervenientes do
processo de modo a garantir que as solues tcnicas adotadas estejam
de acordo com os objetivos do empreendimento e necessidades do
cliente. A figura 13 mostra os agentes envolvidos na atividade de
projeto no escritrio.
FIGURA 13 Agentes intervenientes da atividade de projeto

(Fonte: autora adaptado de MELHADO, 1994)
Para auxiliar a compreenso do processo de projeto no

escritrio, este foi subdividido em fases dentro de trs macro-fases: pr-
projetao, projetao e ps-projetao. Esta subdiviso segue o modelo
proposto por Romano (2003).
49
FIGURA 14 Macro-fases e fases de projeto no escritrio.

(Fonte: autora adaptado de ROMANO, 2003)
50
Na figura 14, as macro-fases do processo de projeto so

subdivididas em 10 fases. O modelo apresenta os eventos que marcam o
fim de cada fase e seus resultados (sadas). A macro-fase pr-projetao
subdividida em duas fases: levantamento e programa de necessidades.
A sada da fase de levantamento, ou resultado esperado no trmino da
fase, a elaborao do oramento do projeto, j que, no escritrio, a
rea de interveno determina o valor cobrado pelo servio. Em seguida
ocorre a elaborao do programa de necessidades que produz com sada
a definio do partido geral. Com o incio da fase de estudo preliminar,
tem incio a macro-fase projetao que se estende at o final da fase
projeto executivo. A sada do projeto executivo o projeto detalhado,
que fornece informaes que daro incio macro-fase ps- projetao
que corresponde ao incio da obra.
A decomposio do processo, apresentada na figura 14
demonstra que, na maior parte dos casos, ele ocorre de forma
seqencial. Ao contrrio da engenharia simultnea, onde as atividades
ocorrem em paralelo, na engenharia seqencial o um processo s inicia
quando o anterior termina, resultando num tempo maior de elaborao
dos projetos e conseqentemente em custos maiores.
4.1.2 Estrutura organizacional
Normalmente os projetos fazem parte de uma organizao maior

que o projeto. Assim como cultura, estilo e maturidade da organizao,
sua estrutura organizacional tambm pode influenciar o projeto.
(PMI,2004)
Durante os trs momentos da pesquisa a estrutura
organizacional do escritrio passou por modificaes que sero
apresentadas nas sees seguintes. Mudanas estas que influenciaram o
processo de projeto e seus resultados.
Apesar dessas modificaes, os integrantes da equipe de projeto
continuaram exercendo as mesmas atividades nos trs momentos, com
exceo da arquiteta auxiliar (1) que, a partir do momento 2 da anlise
passou a no participar da fase de acompanhamento da obra (funo que
passou a ser exercida pelo tecnlogo em construo). Conforme a
figura 15, possvel observar que os membros da equipe de projeto
participam de praticamente todas as fases do projeto.
51
Cargos e atribuies : equipe projeto
7
Fases do projeto e outros servios 6
5
Arq. diretor
4
3 Arq aux 1
2
Estag 1
1
0 Estag 2
Momento Arq. gerente

Momento
1 Momento Arq aux 2
2
3
Fases do estudo
FIGURA 15 Cargos e atribuies da equipe de projetos. (fonte:

autora)
No eixo das coordenadas esto representadas as fases de projeto:

1 estudo preliminar; 2 anteprojeto; 3 projeto; 4 projeto legal; 5 projeto
executivo; 6 execuo de obras e 7 coordenao de eventos.
Segundo BAA (1998), esse tipo de arranjo permite uma viso
sistmica de todo o processo aos profissionais que fazem parte da
equipe. No entanto, funciona bem quando a empresa tem um padro
bem definido de projeto, com edifcios de mesma tipologia e reas
semelhantes. O mesmo autor diz ainda que um nico arquiteto no
consegue coordenar e gerenciar todo o projeto, desde a concepo at o
detalhamento, quando h variaes no tipo de empreendimento, como
por exemplo edifcios comerciais ou de grandes reas construdas.
Essa dificuldade foi confirmada no estudo, j que o escritrio
realiza projetos com caractersticas to diferenciadas e definies
vinculadas a um arquiteto apenas.
No grfico 16 tambm possvel observar a participao do
arquiteto diretor de criao em todas as fases do projeto e ainda na
execuo de obras e coordenao de eventos. Ele responsvel pelas
decises e validao das solues nos projetos e obras.
52
Devido s dificuldades em gerenciar a equipe e o escritrio como

um todo, os scios proprietrios resolveram implantar um sistema de
gesto, e contratar uma arquiteta gerente de projetos.
No quadro 07 so apresentados os cargos e atribuies dos
funcionrios e equipe de projetos no escritrio durante todo o perodo
do estudo. Nas sees seguintes ser apresentada a estrutura
organizacional nos diferentes momentos da pesquisa.
QUADRO 07 - Cargo existentes no escritrio e suas

atribuies. (Fonte:autora)
CARGO FUNO
Arquiteto 1 Responsvel tcnico pelo projeto, criao,
definies, solues construtivas. Tambm
responsvel pelo gerenciamento construtivo e
execuo de obras.
No estudo, ser denominado diretor de criao.
Arquiteto 2 Responsvel pelo gerenciamento construtivo,
coordenao de eventos e administrao do
escritrio.
Arquiteta gerente Responsvel pela organizao e sistematizao
de projetos do processo de projeto. Atividades como
verificao, controle, planejamento, alm da
organizao fsica e funcional do escritrio.
Arquiteta auxiliar Responsvel pela criao e desenvolvimento do
(autora da projeto.
pesquisa)
Arquiteto auxiliar Responsvel pelo desenvolvimento do projeto
em maquete eletrnica.
Tecnlogo em Responsvel pelo gerenciamento construtivo e
construo execuo de obras.
Estagirio Responsvel pelo desenvolvimento do projeto
desenhos em CAD e tambm pelo
levantamento de medidas.
Auxiliar Responsvel pelas atividades de apoio
administrativo administrao e contabilidade do escritrio.
Secretria Responsvel pelas atividades de apoio
administrao do escritrio.
Auxiliar servios Responsvel pelas atividades de apoio
gerais execuo de obras.
53
4.2 MOMENTO 1 ANTERIOR IMPLANTAO DO SISTEMA

DE GESTO
O primeiro momento do estudo corresponde ao perodo iniciado

em julho de 2009 at o ms de dezembro de 2009. Este momento
antecede a implantao do sistema de gesto da qualidade no escritrio.
A anlise do processo de projeto no escritrio ser realizada com base
nos requisitos do sistema de gesto aplicveis no referencial normativo
do SIAC Elaborao de Projetos.
4.2.1 Estrutura organizacional momento 1
No primeiro momento do estudo o escritrio estava composto

pelos 2 arquitetos scios, 1 auxiliar administrativo, 1 secretria, 2
estagirios (arquitetura), 1 arquiteta de criao e desenvolvimento, 1
arquiteto de desenvolvimento (maquete digital), 1 auxiliar servios
gerais (obra). (ver figura 16)

julho/09 a dezembro/09.
(Fonte: autora)
Entre os scios e colaboradores, aqueles que participaram

diretamente do desenvolvimento de projetos foram: arquiteto 1
(denominado na pesquisa de arquiteto diretor de criao), a arquiteta
auxiliar (autora da pesquisa), o segundo arquiteto auxiliar e os dois
estagirios. As atribuies de cada um dos colaboradores esto
apresentadas na figura 17.
54
Durante o processo, praticamente todos os colaboradores

participaram de todas as fases do projeto (com exceo dos funcionrios
da equipe administrativa), conforme mostra a figura 14. A fase de
levantamento das informaes e requisitos do cliente, feita inicialmente
pelo arquiteto diretor de criao no momento da reunio, era em seguida
complementada pelo levantamento de medidas no local de interveno,
feita pelos estagirios. Em seguida a fase de concepo era iniciada
pelos estagirios e pela arquiteta auxiliar (1) aps uma reunio onde o
arquiteto diretor de criao lanava as diretrizes e o partido do projeto.
Essas diretrizes eram validadas por este durante o desenvolvimento do
projeto pelos estagirios, pela arquiteta auxiliar (1) e pelo arquiteto
auxiliar (2), responsvel pelas maquetes virtuais. Por fim, a fase de
desenvolvimento era seguida pela fase de detalhamento, tambm
validada pelo arquiteto diretor de criao e desenvolvida pela arquiteta
auxiliar (a) e estagirios.
FIGURA 17 Estrutura organizacional e

etapas de projeto momento 1
(Fonte: autora)
55
4.2.2 Gesto da relao com os clientes momento 1
A gesto das relaes com o cliente, segundo o SIAC, trata da

identificao e anlise dos resquisitos para os projetos e demais
requisitos identificados pelo cliente e formulao do programa de
necessidades.
No momento 1 da anlise, os requisitos para o projeto eram
levantados pelo arquiteto diretor de criao durante a primeira visita ao
cliente. Aps o primeiro contato e aceite da proposta tcnica, o arquiteto
diretor transmitia as informaes coletadas por e-mail ou atravs de
tpicos apresentados em uma reunio para a equipe de criao e
desenvolvimento. Cada membro da equipe possua um caderno onde
eram feitas as anotaes referentes ao programa de necessidades e em
seguida iniciava-se o estudo preliminar. Durante todo o processo de
desenvolvimento do projeto, as reunies de validao pelo cliente eram
feitas diretamente com o arquiteto diretor de criao. Algumas vezes a
arquiteta auxiliar (1) tambm participava das reunies anotando as
solicitaes e observaes feitas pelo cliente. Os contatos entre o cliente
e o escritrio geralmente eram realizados pelo prprio arquiteto diretor,
pela secretria e pela auxiliar-administrativo.
O procedimento utilizado resultava na excessiva centralizao
das informaes pelo arquiteto diretor de criao. Em momentos em que
este ausentava-se do escritrio por um perodo maior devido s
atividades de coordenao e gerenciamento de obras, os projetos
ficavam parados aguardando definies ou eram desenvolvidos com
diretrizes pouco definidas, gerando posteriormente ajustes e revises de
acordo com os requisitos do cliente.

externa) momento 1
Trata-se do sistema de classificao e identificao dos

documentos relativos ao projeto e da elaborao do manual da
qualidade.
No momento 1 a empresa no tinha nenhum tipo de manual da
qualidade. De acordo com o SIAC, o manual deve contemplar a rea de
atuao e especialidades tcnicas abrangidas pelo sistema de gesto de
qualidade, os procedimentos institudos e a descrio da sequncia e
interao entre os processos.
56
Com relao gesto da documentaco, as informaes internas e

externas referentes aos projetos eram anotadas em cadernos individuais
ou armazenadas no servidor de e-mails do escritrio. Esse procedimento
dificultava o controle e rastreamento das informaes, j que nem todos
estavam em perodo integral no escritrio.
As reunies entre o diretor de criao e a equipe de
desenvolvimento de projetos ocorriam aleatoriamente, conforme a
necessidade da equipe e disponibilidade do diretor de criao. Muitas
vezes os projetos eram desenvolvidos pelos estagirios com um partido
pr-definido rapidamente pelo diretor, porm havendo poucas reunies,
o projeto era desenvolvido sem informaes claras e suficientes,
gerando muitas revises e ajustes em fases posteriores.
Toda a documentao incluindo anotaes, desenhos e
informaes escritas de cada projeto era armazenada em pastas fsicas
individuais, que podiam ser acessadas por qualquer membro da equipe.
Apesar de estar centralizada em um fichrio, muitas vezes informaes
importantes ficavam pouco acessveis e desorganizadas nos cadernos
utilizados pelos estagirios e arquitetos auxiliares.
4.2.4 Gesto de competncias e recursos momento 1
Refere-se infra-estrutura e proviso de recursos para o

desenvolvimento de projetos. Planos de capacitao profissional,
treinamentos, avaliaes de eficcia das aes executadas alm de
espao de trabalho e instalaes so itens abordados nesse requisito.
A empresa em estudo no possui planos de capacitao ou
treinamentos especficos, o que ocorre a participao dos membros da
equipe em palestras, discusses e workshops oferecidos por
fornecedores.
Com relao infra-estrutura, o escritrio oferece instalaes e
equipamentos necessrios ao desenvolvimento de projetos.
No momento 1 da anlise a configurao do escritrio
apresentava-se conforme a figura 18. Todos os setores (administrativo,
obras e projetos) dividiam o mesmo espao, sem nenhuma separao
fsica. Essa integrao pode ser positiva no sentido de facilitar a
comunicao entre setores de projeto e de obras, por exemplo, porm
tem reflexos negativos na atividade de projetos quando h interferncia
de rudos provenientes de conversas, telefone, msica, etc. Alm disso, a
sala de reunies tambm no possui nenhum tipo de vedao, aspecto
negativo quando uma conversa ou reunio exige privacidade.
57
FIGURA 18 Layout do escritrio momento 1

(Fonte: autora)
Ainda no momento 1, no ms de outubro, o layout foi

remodelado j que era prevista a contratao de mais um estagirio e da
arquiteta gerente de projetos. A mudana ocorreu no sentido tambm de
concentrar a equipe em reas afins, visando facilitar o fluxo das
atividades e troca de informaes e atenuar a interferncia dos rudos
provocados pela integrao do espao (ver figura 19).
58
FIGURA 19 Layout do escritrio momento 1 (remodelado)

(Fonte: autora)
Outra interveno importante foi a ampliao do espao com a

instalao de um depsito anexo ao escritrio. Por oferecer servios de
gerenciamento e coordenao de obras, vrios utenslios, materiais e
ferramentas dividiam o mesmo espao com os mveis e equipamentos
do escritrio. Isso, de certa forma, contribuia para a desorganizao do
ambiente, e no havia motivao por parte da equipe em manter a
organizao do seu espao individual.
59
4.2.5 Terceirizao, gesto da satisfao dos clientes,

avaliao e melhoria momento 1
Referente aos itens P73, P84 e P95 do referencial normativo do

SIAC, diz respeito aos processos de terceirizao de servios de projeto
e processos de avaliao e melhoria dos servios prestados pelo
escritrio.
A terceirizao dos servios de projetos de arquitetura muito
rara no escritrio, e quando acontece feita pelo conhecimento pessoal
dos scios diretores, utilizando como critrios estilo formal, qualidade
do servio elaborado (graficao, prazos e custos). O mesmo acontece
com os escritrios de engenharia contratados para elaborao dos
projetos complementares. Em alguns casos o prprio cliente que
contrata a empresa responsvel pelo desenvolvimento destes. As
empresas prestadoras de servios e fornecedores como marcenaria,
marmoraria, vidraaria, lojas de materiais de construo so
selecionadas de acordo com a qualidade do servio prestado,
cumprimento de prazos de entrega e execuo e viabilidade financeira.
Mesmo existindo tais critrios de seleo, no momento 1 da anlise no
havia nenhuma metodologia formal de avaliao e processos de
melhoria, com monitoramento de informaes, controle e aes
corretivas.
A anlise era feita pelos arquitetos diretores, que verificavam a
qualidade dos servios prestados (cumprimento de prazos, custos e
fidelidade na execuo de acordo com o projeto) durante o
desenvolvimento da obra, porm sem registro das informaes.
4.2.6 Gesto do processo de projeto momento 1
Trata-se do planejamento e dos processos necessrios para o

desenvolvimento de projetos. Itens como anlise crtica, verificao e
validao tambm so parte desse requisito.
3
P7 - dispe sobre a terceirizao de projetos de arquitetura e de engenharia e processos de
qualificao, avaliao e verificao de servios terceirizados;
4
P8 - diz respeito ao monitoramento das informaes relativas percepo do cliente no
atendimento aos requisitos para o projeto e ainda avaliaes para subsidiar aes de melhoria
do processo de execuo de obras;
5
P9 - trata da realizao de avaliaes sobre resultados atingidos em projetos como
atendimento aos requisitos e desempenho econmico-financeiro, alm da implementao de
aes de melhoria dos processos, aes corretivas e aes de controle atravs de dispositivos
de medio e monitoramento.
60
Conforme metodologia proposta neste estudo, a anlise do

processo no escritrio foi feita atravs das planilhas de controle de horas
utilizadas pela equipe de projetos (estagirios e arquitetos).
As horas alocadas pelo diretor de criao em projetos no foram
computadas, j que ele no faz registros em planilhas e por estar
envolvido em outras atividades, no seria possvel estimar um tempo
dedicado somente aos projetos.
Como os servios prestados pela equipe so remunerados por
hora, essas planilhas so preenchidas diariamente e contm cdigos dos
trabalhos em andamento, descrio da atividade e durao (ver quadro
08).
QUADRO 08 - Modelo de planilha de controle de horas

perodo jul/09 a dez/09 momento 1 da anlise.
NOME DO COLABORADOR - JULHO 2009

DIA DATA ENTRADA SADA ASSUNTO TOTAL HORAS
Segunda 1 09:00 12:00 Estudos planta baixa 03:00
Tera 2 14:00 15:30 Planta forro gesso 01:30
TOTAL DE HORAS 4:30:00
TOTAL DE HORAS 4
TOTAL DE MINUTOS 30
VALOR POR HORA R$ 0,00
VALOR POR MINUTO R$ 0,00
TOTAL R$ 0,00
TOTAL A SER PAGO R$ 0,00
Para a melhor visualizao e compreenso do processo, foram

desenvolvidos fluxogramas dos trs tipos de projetos desenvolvidos pelo
escritrio: arquitetura de interiores, arquitetura de eventos ou efmera, e
projeto de arquitetura.
61
Projeto de arquitetura de interiores
O projeto de arquitetura de interiores era iniciado quando, aps

contato realizado pelo cliente, a secretria ou auxiliar administrativo
fazia o agendamento de uma reunio, geralmente no local de
interveno. Nesta visita feita pelos arquitetos scios ou pelo arquiteto
diretor de criao com uma arquiteta auxiliar, o cliente apresentava seus
anseios e questes, dando origem ao programa de necessidades.
Aps levantamento de medidas, realizado pelo (s) estagirio (s)
ou atravs de planta baixa, era formulada a proposta tcnica, com
discriminao de rea, custo e prazo para realizao do servio. Depois
de aprovada a proposta pelo cliente, o trabalho era iniciado com uma
reunio entre o arquiteto diretor e arquiteta auxiliar onde ele apresentava
o programa de necessidades e as diretrizes para incio do estudo
preliminar.
O estudo preliminar era geralmente iniciado pela arquiteta
auxiliar gerando desenhos em croquis, plantas baixas e vistas gerais.
Com esses desenhos eram realizadas breves reunies com o arquiteto
diretor, para ento desenvolver o estudo preliminar em maquete
eletrnica, juntamente com o arquiteto auxiliar responsvel.
Aps reunies de verificao entre a equipe, o estudo em
anteprojeto era apresentado ao cliente.
A apresentao era feita normalmente pelo arquiteto diretor de
criao com auxlio da arquiteta auxiliar, que fazia os registros, em
planta baixa impressa ou em caderno individual, das observaes e
solicitaes feitas pelo cliente.
Concluda a reunio, o anteprojeto passava por ajustes, com
breves reunies de verificao entre os arquitetos participantes do
projeto, at a validao das solues pelo arquiteto diretor de criao.
Uma nova apresentao para o cliente, em fase de projeto, era realizada.
A seguir, o projeto passa novamente por ajustes, se solicitado, e passava
para a fase de detalhamento (projeto executivo), apenas em desenho
bidimensional (CAD).
Depois de validado pelo arquiteto diretor, o projeto executivo era
entregue oficialmente ao cliente em pranchas impressas e CD mdia.
Quando o gerenciamento construtivo era contratado, o projeto estendia-
se obra, como ferramenta para produo. Nessa fase eram realizadas
compatibilizaes, paginaes, quantitativos e detalhamentos mais
especficos.
A figura 20 representa o fluxograma do processo de projeto de
interiores do escritrio em estudo no momento 1 da anlise.
62
FIGURA 20 - Fluxograma processo de projeto de interiores.

(Fonte: autora)
63
Projeto de arquitetura de eventos ou arquitetura efmera
O projeto de arquitetura efmera desenvolvido pelo escritrio

para a realizao de eventos temporrios. So projetos diferenciados dos
demais servios oferecidos pelo escritrio, pois demandam um tempo de
durao de projetos menor e um envolvimento maior na execuo de
obras. Os projetos so diferentes entre si, e variam de acordo com o
tamanho e durao do evento.
Aps o fechamento do contrato (incluindo projeto, montagem e
desmontagem) o projeto iniciado pelo diretor de criao com o
lanamento de um layout e definio de materiais e a seguir,
desenvolvido pela equipe de desenvolvimento.
Alguns projetos so desenvolvidos e aprovados apenas com
definies de layout, conforme a data de montagem estabelecida
previamente. Existem projetos que so desenvolvidos inicialmente em
maquete eletrnica atravs do tratamento de imagens, para
posteriormente serem transcritos em plantas e vistas tcnicas.
Aps reunies para ajustes o projeto aprovado e executado com
o acompanhamento direto do diretor de criao.
O escritrio responsvel tambm pela coordenao de obras de
eventos anuais na cidade, como mostras e festas. Neste caso existe um
planejamento e definies de layout e logstica, porm os arquitetos
diretores juntamente com a equipe de obras so envolvidos nesse
processo, com envolvimento tambm da equipe de desenvolvimento de
projetos.
Na figura 21 esto representadas algumas formas do processo de
projeto de arquitetura efmera. Os fluxos variam conforme as
caractersticas de cada evento, porm o fluxograma representa o
processo realizado inicialmente com plantas de layout e vistas e, em
vermelho, o processo iniciado com estudos em maquete eletrnica.
64
FIGURA 21 - Fluxograma processo de projeto de eventos

(arquitetura efmera).
(Fonte: autora)
65
Projeto de arquitetura
O processo de projeto de arquitetura tem incio semelhante ao

processo de projeto de interiores, com a diferena de que no projeto de
arquitetura o cliente define a rea a ser projetada e o projeto tem incio a
partir de um levantamento topogrfico e no de um ambiente existente.
A proposta tcnica calculada de acordo com a rea a ser construda. O
processo representado no fluxograma, da reunio de lanamento at a
apresentao do projeto, idntico ao processo de projeto de interiores,
com as mesmas etapas e mesmos agentes participantes.
Aps a apresentao do projeto, tem incio a elaborao do
projeto legal. Nesta etapa, realizada pela arquiteta auxiliar, o projeto
elaborado e formatado para anlise pelos rgos municipais: prefeitura,
vigilncia sanitria bombeiros, etc.
Concluda a validao pelo arquiteto diretor de criao, o projeto
legal encaminhado para avaliao pelos rgos competentes. O
processo de anlise e ajustes pode se repetir at finalmente o projeto ser
aprovado.
Aps aprovao, o projeto legal encaminhado para elaborao
dos projetos complementares (escritrios terceirizados), e em seguida
iniciada a elaborao do projeto executivo pela arquiteta auxiliar. Aps
revises e ajustes necessrios e validao pelo arquiteto diretor de
criao, o projeto executivo entregue ao cliente.
Assim como o projeto de interiores, o processo de projeto de
arquitetura pode ser prolongado para a fase da obra. Com a contratao
do gerenciamento construtivo, realizada a compatibilizao entre
projeto arquitetnico e projetos complementares, quantitativos,
detalhamentos especficos e projetos para produo.
Em todo o perodo do estudo, de modo geral, no houve
alteraes na seqncia de atividades representadas nos fluxogramas.
Porm houve alteraes no nmero de agentes participantes na atividade
de projeto. No momento 1 do estudo, dois estagirios fizeram parte da
equipe, auxiliando a arquiteta auxiliar no desenvolvimento dos projetos
e nas atividades de gerenciamento construtivo.
A figura 22 apresenta o fluxograma do processo de projeto de
arquitetura.
66
FIGURA 22 - Fluxograma processo de projeto de arquitetura.

(Fonte: autora)
67
4.3 MOMENTO 2 DURANTE A IMPLANTAO DO SISTEMA

DE GESTO
O segundo momento do estudo corresponde ao perodo iniciado

em janeiro de 2010 at o ms de abril de 2010. A implantao do
sistema de gesto da qualidade no escritrio caracteriza este perodo.
4.3.1 O sistema de gesto no escritrio de arquitetura momento 2
O trabalho da gerente de projetos teve incio antes mesmo de sua

efetiva insero no escritrio.
A gerente, arquiteta, participou de curso de ps graduao
(MBA) com foco em gerenciamento de projetos e obras, juntamente
com os arquitetos diretores. Nesta ocasio, a mesma prestava servios,
no setor de projetos, de um escritrio de arquitetura com certificao
ISO 9000. Devido falta de sistematizao e organizao dos processos
e da dificuldade em controlar e gerenciar a equipe, os scios diretores
resolveram implantar um sistema de gesto de qualidade no escritrio.
Em outubro de 2009 foi realizada uma reunio entre a gerente e a
equipe de projetos, em que foi apresentado um plano de gesto
estratgica6. Este plano teria como objetivos a melhoria da sade no
ambiente de trabalho, organizao das tarefas no ambiente e tempo,
maior motivao profissional entre os colaboradores, maior qualidade
dos servios prestados, maior produtividade, controle e crescimento.
O plano de ao teve incio com o conhecimento do conjunto a
ser gerido e dos objetivos da empresa.
Conforme apresentado, a 1 etapa do planejamento consistiu em:
Conhecer o conjunto situao atual (conhecer o que tem, avaliar
o que tem, quantificar o que tem atravs de indicadores).
Indicadores operacionais: levantamento de horas gastas.
Indicadores financeiros: custos, despesas e lucratividade.
Indicadores de qualidade do ambiente: avaliao do ambiente
interno.
Indicadores de qualidade do servio: check-list/procedimentos
internos e opinio dos clientes.
6
Gesto estratgica:processo de tomada de decises e a implementao de aes que visa a
conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratgias que garantam vantagens
competitivas a uma organizao. (ROCHA, 1999)
68
Os indicadores, segundo a gerente, serviriam para medir,

controlar, avaliar e replanejar.
2 etapa: Definir metas.
3 etapa: Definir estratgias.
A partir do ms de dezembro, a arquiteta gerente passou a fazer
parte da equipe interna do escritrio, prosseguindo com a anlise
correspondente 1 etapa do planejamento, bem como no
desenvolvimento de projetos de interiores. Na maioria dos projetos ela
tambm atuou no processo de transmisso de informaes provenientes
do arquiteto diretor de criao para o restante da equipe e vice-versa. Foi
responsvel tambm pelo contato com clientes, verificao e validao
de desenhos junto ao arquiteto diretor de criao, controle de prazos,
gerenciamento de informaes pertinentes aos projetos (registros,
armazenamento e organizao de documentos).
No ms de maro uma nova reunio com equipe de projeto foi
realizada. Nesta reunio a gerente apresentou, atravs dos indicadores
propostos por ela, as sadas da anlise crtica do processo:
Indicadores operacionais: reestruturao de planilhas de horas.
Antes utilizadas apenas como informao para remunerao da
equipe de projetos, foram reformuladas para facilitar o controle
e planejamento de custos e prazos alocados em cada projeto.
Uma planilha geral com todos os clientes e membros da equipe
foi formulada para possibilitar a comparao entre tempo
estimado e tempo realizado para cada atividade dentro do
processo.
69
QUADRO 09 -Modelo de planilha de controle de horas e alocao de

servios utilizada a partir de jan/2010 momento 2 da anlise.
NOME DO COLABORADOR - JANEIRO 2010

DIA DATA ENTRADA SADA CLIENTE ASSUNTO TOTAL HORAS
Quinta 1
09:00 12:00 COD1 Estudos planta baixa 03:00
13:00 14:00 COD2 Detalhamento forro 01:00
TOTAL DIRIO 04:00
Sexta 2
09:00 10:30 COD1 Estudos vistas 01:30
13:00 13:45 COD2 Planta luminotcnico 00:45
TOTAL DIRIO 02:15
Segunda 5
T
T TOTAL DE HORAS 6:15:00 06:15
*
COD1 TOTAL CLIENTE 04:30:00
COD2 TOTAL CLIENTE 01:45:00
T TOTAL HRS ALOCADAS 6:15:00
T
T TOTAL DE HORAS 6
T TOTAL DE MINUTOS 15
T VALOR POR HORA R$ 0,00
T VALOR POR MINUTO R$ 0,00
T VALOR TOTAL HRS TRAB. R$ 0,00
T
T TOTAL A RECEBER R$ 0,00
Indicadores financeiros: foi elaborada uma planilha contendo as

despesas mensais do escritrio como aluguel, luz, gua,
telefones, pessoal administrativo, pessoal alocado em projetos,
etc. Atravs da comparao dos dados (receitas e despesas do
escritrio), a equipe foi conscientizada e mobilizada no sentido
de reduzir despesas e contribuir com maior comprometimento
na execuo das atividades, melhorando a produtividade do
escritrio.
Indicadores de qualidade do ambiente interno: segundo a
opinio dos colaboradores, os rudos e a interferncia dos outros
setores de trabalho so fatores que prejudicam a concentrao e
reduzem a produtividade da equipe de projeto. O escritrio
concentra seus setores e colaboradores todos no mesmo espao.
A interferncia de rudos provenientes de conversas paralelas e
telefone e mesmo da sala de reunies (atendimento a clientes ou
reunies entre a equipe), grande. Desta forma, foram criados
procedimentos com o objetivo de evitar ou amenizar essas
interferncias e ainda melhorar o ambiente fsico do escritrio:
70
Estabelecimento de perodo de intervalo para a equipe, de modo

a evitar que cada um faa sua prpria pausa, desconcentrando
os demais;
Quando possvel, fazer uso particular do telefone em horrios
de pausa ou fora do escritrio;
Providenciar kits de material de trabalho (lpis, borracha,
caneta, escalmetro) em cada mesa para evitar deslocamento do
colaborador;
Organizao individual das estaes de trabalho, melhorando o
visual do ambiente.
Indicadores de qualidade do servio: foram propostas
avaliaes da equipe, check lists por etapa das atividades e
ainda formulrios de avaliao pelo cliente, porm esses itens
no foram implantados no perodo do estudo, bem como as 2 e
3 etapa do planejamento.
O processo de projeto no momento 2 da pesquisa foi analisado da

mesma forma que no momento 1, ou seja, com base nos requisitos do
sistema de gesto aplicveis no referencial normativo do SIAC
Elaborao de Projetos.
No segundo momento do estudo o escritrio manteve os 2

scios arquitetos, 1 auxiliar administrativo, 1 estagirio (arquitetura), 1
arquiteta de criao e desenvolvimento, 1 arquiteto de desenvolvimento
(maquete digital), 1 tecnlogo em construo civil (gerenciamento de
obras), 1 arquiteta gerente de projetos (gesto do processo de projeto).
FIGURA 23 - Organizao dos colaboradores escritrio perodo jan/10

a abr/10.
(Fonte autora)
71
A equipe manteve um dos estagirios e outro foi contratado para

um projeto especfico, um tecnlogo em construo foi contratado para
o gerenciamento de obras, e a gerente de projetos passou a fazer parte
do processo, tanto no desenvolvimento quanto no processo de
verificao e validao junto ao arquiteto diretor de criao e na
transmisso das informaes para a equipe de projetos.
Com exceo do tecnlogo em construo, os colaboradores da
equipe de projeto participaram de praticamente todas as suas etapas,
conforme mostra a figura 24. O processo de projeto desde o
levantamento das informaes at o detalhamento ocorreu de forma
semelhante ao momento 1. A diferena que no momento 2 da anlise a
arquiteta gerente de projetos passa a participar do processo, alm de
iniciar um processo de anlise e interveno nas metodologias de
trabalho no escritrio, que ser descrito neste captulo.
FIGURA 24 Estrutura organizacional e

etapas de projeto momento 2
(Fonte: autora)
72
A fase de levantamento das informaes e requisitos do cliente,

ocorre como no momento 1, sem alteraes. Em seguida a fase de
concepo era iniciada pelos estagirios e pela arquiteta auxiliar (1)
aps uma reunio onde o arquiteto diretor de criao lanava as
diretrizes e o partido do projeto, porm com a presena da arquiteta
gerente. Em alguns casos, as diretrizes eram transmitidas para a equipe
pela arquiteta gerente, aps uma reunio com o arquiteto diretor de
criao. Essas diretrizes eram validadas por este junto a arquiteta
gerente durante o desenvolvimento do projeto pelo restante da equipe e
pelo arquiteto auxiliar (2), responsvel pelas maquetes virtuais. Por fim,
a fase de desenvolvimento era seguida pela fase de detalhamento,
tambm validada pelo arquiteto diretor de criao e pela gerente de
projetos e desenvolvida pela arquiteta auxiliar (a) e estagirios.
No momento 2 da anlise, o processo de levantamento de

informaes e os requisitos para o desenvolvimento do projeto se
manteve da mesma forma, ou seja levantados pelo arquiteto diretor de
criao durante a 1 visita ao cliente.
Aps reunio e diretrizes determinadas pelos arquitetos scios, a
arquiteta gerente desenvolvia a proposta tcnica e a encaminhava ao
cliente.
Aps o primeiro contato e aceite da proposta tcnica, o arquiteto
diretor informava a arquiteta gerente sobre os requisitos coletados por e-
mail ou atravs de tpicos apresentados em uma reunio. A arquiteta
gerente, por sua vez, transmitia as informaes para a equipe de criao
e desenvolvimento.
Cada membro da equipe fazia as anotaes referentes ao
programa de necessidades e em seguida iniciava-se o estudo preliminar.
Durante todo o processo de desenvolvimento do projeto, as reunies de
validao pelo cliente eram feitas diretamente com o arquiteto diretor de
criao, com a presena da arquiteta gerente. A arquiteta gerente era
responsvel pelo registro das solicitaes e observaes feitas e pelos
contatos entre o escritrio e o cliente.
O procedimento utilizado atenuou o problema da centralizao
das informaes pelo arquiteto diretor de criao. Mesmo com a
ausncia deste no escritrio, era possvel que a equipe tivesse acesso s
informaes necessrias para o desenvolvimento do projeto, j que estas
estavam registradas e controladas pela arquiteta gerente.
73
4.3.4 Gesto da documentao e gesto da comunicao

(interna ou externa) momento 2
No momento 2 do estudo a empresa no realizou a elaborao,

documentao e implementao do manual da qualidade.
O processo de registro, controle e armazenamento das
informaes no segundo perodo da anlise se manteve, porm os
cadernos individuais foram substitudos por atas padronizadas em
formato de papel anexadas em pastas elaboradas para cada cliente.
Estas pastas fsicas possuam subpastas em cores diferentes para
diferenciao entre si (atas, documentos, desenhos).
Nesse novo formato, os requisitos e programa de necessidades
tornaram-se acessveis a todos os colaboradores e devidamente
registrados e armazenados. Alm do registro em atas, as solicitaes
feitas pelo cliente eram registradas em desenhos impressos apresentados
nas reunies. Em alguns casos, esses desenhos eram assinados pelo
cliente. Depois disso as anotaes eram listadas em atas pela gerente de
projetos e periodicamente verificadas em reunies com a equipe de
desenvolvimento e validadas pelo arquiteto diretor.
Utilizando-se das atas padronizadas anexadas em pasta fsica, e
classificadas por cliente, o processo ficou mas gil e organizado. O risco
de informaes obsoletas tambm foi reduzido, j que as atas eram
organizadas por datas.
As comunicaes via e-mail com clientes e fornecedores eram
impressas conforme a necessidade e anexadas pasta junto s atas.
Alm disso, todos os e-mails enviados pela equipe eram lidos em cpia
pela gerente de projetos e armazenados em pastas digitais em software
especfico.
Da mesma forma que a comunicao externa, as informaes
internas referentes aos projetos tambm tinham registro em ata. As
reunies entre o diretor de criao, e a equipe de desenvolvimento de
projetos, com a presena da arquiteta gerente, passaram a ocorrer com
mais freqncia, em datas pr-determinadas semanalmente. Assim, os
projetos passavam por constantes revises, assegurando a qualidade
tcnica destes. Por outro lado as informaes, antes transmitidas
diretamente pelo arquiteto diretor, j com diretrizes e solues bem
definidas, agora eram transmitidas deste para a arquiteta gerente e
depois para o restante da equipe de desenvolvimento. Esse processo
muitas vezes contribuiu para o aumento no tempo de durao das etapas
de projeto, conseqncia do grande nmero de revises. As informaes
provenientes da arquiteta gerente apresentavam muitas vezes rudos
74
de interpretao ou as dvidas no eram totalmente solucionadas por

ela. Desse modo, os desenhos eram elaborados com solues nem
sempre adequadas s diretrizes propostas pelo arquiteto diretor, que no
momento da verificao fazia as correes necessrias, e o projeto era
novamente reformulado.
Durante o momento 2 da anlise, este requisito no sofreu

alteraes significativas, com relao ao momento 1. Atravs de
pequenas reunies com a equipe de projetos, a arquiteta gerente iniciou
um tipo de treinamento no sentido de conscientizar a equipe sobre o
papel de cada um na organizao do escritrio e na qualidade dos
servios prestados e seus resultados para a empresa como um todo.
Com relao infra-estrutura, o escritrio permaneceu com as
mesmas instalaes e mesmo layout apresentado na figura 16, porm
com a sada de 2 estagirios, da secretria e do auxiliar de servios
gerais, e contratao do tecnlogo.
A configurao do escritrio no momento 2 da anlise est
apresentada na figura 25. O setor de projetos e administrativo
permaneceu da mesma forma. O tecnlogo em construo passou a
ocupar o lugar da secretria, recurso que deixou de existir nesse
momento do estudo. Esse local ocupado pelo tecnlogo facilitou a troca
de informaes com a auxiliar administrativo, j que ambos trabalham
no controle de despesas e receitas na obra e fluxo de caixa do escritrio.
Com relao aos rudos e interferncias, estes foram amenizados
pelo plano de gesto apresentado no item 4.3.1, no sentido de melhorar a
qualidade no ambiente de trabalho. Porm, a discusso sobre a
separao fsica entre os setores de trabalho do escritrio ainda
permaneceu nesse momento.
75

(Fonte: autora)
4.3.6 Terceirizao, gesto da satisfao dos clientes,

avaliao e melhoria momento 2
Os procedimentos referentes aos processos de terceirizao de

servios de projeto e processos de avaliao e melhoria dos servios no
sofreram alteraes no momento 2 da anlise.
Apesar de fazer parte do plano de gesto proposto pela arquiteta
gerente, esta fase do SGQ no foi implantada. Este item era parte da 1
etapa do planejamento proposto pelo sistema de gesto, fazendo uso de
check lists como indicadores, porm o processo foi interrompido antes
do incio dessa fase, no sendo retomado posteriormente.
Manteve-se o mesmo critrio de seleo e avaliao das
empresas terceirizadas e fornecedores do momento 1 da anlise, sendo
avaliados itens como custos, prazos, qualidade na execuo dos
servios. As avaliaes continuaram sendo feitas pelos arquitetos
diretores e tambm pelo tecnlogo em construo, responsvel pelo
76
controle das obras. O registro das informaes referentes a esse requisito

permaneceu inexistente.
O processo de projeto no escritrio, incluindo anlise crtica,

verificao e validao sofreu mudanas no momento 2 da anlise.
A seqncia das atividades, seus participantes e os
intervenientes do processo permaneceram os mesmos, porm a incluso
da arquiteta gerente participando de todas as etapas do projeto foi, sem
dvida, a maior interveno nesse momento do estudo.
A participao da arquiteta gerente ocorreu, na maioria das
vezes, em projetos de arquitetura de interiores. Por isso, foi
desenvolvido um fluxograma deste tipo de servio para a melhor
visualizao e compreenso do processo, conforme a figura 26.
77
FIGURA 26- Fluxograma processo de projeto de interiores com a

interveno da arquiteta gerente de projetos.
(Fonte: autora)
78
Projeto de arquitetura de interiores com a interveno da

arquiteta gerente de projetos
O processo de desenvolvimento do projeto de arquitetura de

interiores se manteve semelhante ao que ocorria no momento 1 da
anlise. Desde o primeiro contato com o cliente at o incio do estudo
preliminar, o processo e os agentes envolvidos foram os mesmos.
No momento 2 da anlise, a participao da arquiteta gerente foi
a interveno mais importante no processo. A partir do estudo
preliminar a arquiteta gerente passou a fazer parte do fluxo de atividades
envolvidas no processo, auxiliando no desenvolvimento do projeto,
incluindo graficao, registro e controle das informaes, verificao e
validao, contatos com o cliente e fornecedores.
A arquiteta auxiliar (1) continuou responsvel pelo
desenvolvimento dos projetos em todas suas etapas, com auxlio do
estagirio. O arquiteto auxiliar (2) tambm foi mantido, trabalhando no
desenvolvimento das maquetes digitais.
Periodicamente eram realizadas reunies entre a arquiteta gerente
e o arquiteto diretor para verificao e validao de desenhos e solues.
Aps reunies a arquiteta gerente era responsvel por transmitir as
possveis recomendaes e correes para o restante da equipe.
Ocorridas as etapas de estudo preliminar e anteprojeto, este era
apresentado ao cliente em uma reunio com o arquiteto diretor de
criao, com a presena da arquiteta gerente, responsvel pelo registro
em ata das solicitaes e observaes feitas pelo arquiteto e cliente.
Concluda a reunio, e validao das solues na etapa de
anteprojeto, uma nova apresentao para o cliente era realizada, em fase
de projeto. A seguir, o projeto passa novamente por ajustes, se
solicitado, e passava para a fase de detalhamento (projeto executivo),
apenas em desenho bidimensional (CAD).
A entrega do projeto executivo oficialmente ao cliente em
pranchas impressas e CD mdia se manteve. Aps esta etapa o processo
se manteve como no momento 1, com o projeto estendendo-se obra,
quando o gerenciamento construtivo era contratado. Todo o processo de
gerenciamento construtivo neste momento foi auxiliado pelo tecnlogo
contratado, sempre com o acompanhamento realizado pela arquiteta
gerente de projetos.
Conforme observado no item 4.3.4, o processo de
desenvolvimento dos projetos realizado com a interferncia da arquiteta
gerente passou a ser mais organizado e controlado. Por outro lado, o
79
excessivo nmero de revises durante as etapas aumentou a durao das

atividades e elevou os custos do servio de projeto no escritrio.
As revises eram causadas muitas vezes por erros de
interpretao (excessivas anotaes em atas), informaes incompletas
ou solues inadequadas, detectadas pelo arquiteto diretor de criao
durante a verificao e validao do projeto.
4.4 MOMENTO 3 APS A IMPLANTAO DO SISTEMA DE

GESTO
O terceiro momento do estudo corresponde ao perodo iniciado

em maio de 2010 at o ms de julho de 2010. Neste perodo o escritrio
passou por uma nova reformulao, sem a presena de um gerente de
projetos.
A estrutura organizacional no terceiro momento da anlise se

manteve idntica ao momento 2, porm sem a presena da arquiteta
gerente de projetos, e de um dos estagirios, conforme ilustra a figura
27.

maio/10 a julho/10.
(Fonte: autora)
80
O estagirio contratado no momento 2, contratado para um

projeto especfico, foi dispensado nesse momento do estudo. O
tecnlogo em construo continuou fazendo parte da equipe, junto aos
arquitetos auxiliares.
Os colaboradores da equipe de projeto participaram de
praticamente todas as suas etapas, conforme mostra a figura 28. O
processo de projeto desde o levantamento das informaes at o
detalhamento ocorreu de forma semelhante ao momento 2. A diferena
que no momento 3 da anlise a arquiteta gerente de projetos deixou de
participar do processo, e o fluxo das informaes voltou a existir
diretamente entre a equipe de projetos e o arquiteto diretor.
FIGURA 28 Estrutura organizacional

e etapas de projeto momento 3
(Fonte: autora)
81
A etapa de levantamento das informaes e requisitos do cliente,

ocorre como no momento 2, sem alteraes. As etapas de concepo e
desenvolvimento continuaram contando com todos os membros da
equipe, com o estabelecimento das diretrizes e partido feito pelo
arquiteto diretor de criao. Ao contrrio do momento 2, no terceiro
momento da anlise as informaes passaram a ser transmitidas
diretamente pelo arquiteto diretor para a equipe e vice-versa, porm com
registro, controle e armazenamento das informaes mais organizados
do que no momento 1.
No momento 3, o processo de levantamento de informaes e

os requisitos para o desenvolvimento do projeto se manteve da mesma
forma ao que foi apresentado nos momentos 1 e 2 da anlise.
Aps reunio e diretrizes determinadas pelos arquitetos scios, a
proposta tcnica passou a ser elaborada e encaminhada ao cliente pela
arquiteta auxiliar (1), atribuio realizada pela arquiteta gerente no
momento 2.
Aps o primeiro contato e aceite da proposta tcnica, o arquiteto
diretor passou a informar a arquiteta auxiliar (1) sobre os requisitos
coletados por e-mail ou atravs de tpicos apresentados em uma breve
reunio. A partir disso, a arquiteta auxiliar iniciava o desenvolvimento
do estudo preliminar.
As reunies de validao pelo cliente eram feitas diretamente
com o arquiteto diretor de criao, neste momento com auxlio da
arquiteta auxiliar (1), responsvel pelo registro das solicitaes e
observaes feitas e pelos contatos entre o escritrio e o cliente.

externa) momento 3
Assim como no momento 2, no momento 3 do estudo a empresa

no realizou a elaborao, documentao e implementao do manual da
qualidade.
O processo de registro, controle e armazenamento das
informaes se manteve com no segundo momento da anlise, atravs
de atas padronizadas em formato de papel anexadas em pastas
82
elaboradas para cada cliente. A classificao atravs de subpastas

coloridas tambm se manteve.
As comunicaes via e-mail com clientes e fornecedores, neste
momento sem controle da arquiteta gerente, passaram a acontecer sem
uma metodologia clara e adotada por todos os membros da equipe.
Por sugesto da equipe, as atas de reunio de projetos passaram
a ser classificadas em: reunio interna, reunio com cliente, reunio de
projeto. Desta forma as anotaes feitas em reunies entre a equipe
ficam classificadas em atas de reunio interna; as anotaes em
reunies com o cliente ficam classificadas em atas de reunio com
cliente e as anotaes em reunies entre a equipe e arquiteto diretor
ficam classificadas em atas de reunio de projeto. Essa medida
auxiliou na localizao das informaes nas pastas com mais facilidade,
j que os registros em todas as etapas do projeto se acumulam e isso
prejudica o rastreamento da informao.
No terceiro momento do estudo as reunies voltaram a acontecer
mais aleatoriamente, reflexo do envolvimento do diretor de criao nas
atividades de execuo e gerenciamento de obras.
A centralizao das informaes pelo arquiteto diretor de
criao se manteve, at mesmo no momento 2 da anlise, apesar de
atenuado pela presena arquiteta gerente. Porm, com uma melhor
metodologia de registro e organizao da documentao, foi possvel ter
mais controle e agilidade do processo, se comparado ao momento 1,
mesmo com a ausncia do arquiteto diretor no escritrio.
Neste momento da anlise, a arquiteta auxiliar (1) passou a estar
mais inserida em todos os processos do escritrio, o que tambm
facilitou a comunicao entre o arquiteto diretor e os outros membros
da equipe.
Durante o momento 3 da anlise, este requisito sofreu algumas

alteraes se comparado ao momento 2. O trabalho de conscientizao
da equipe atravs de reunies da equipe com a gerente de projetos foi
interrompido. Com a sada da gerente, nenhum outro membro da equipe
a substituiu e o processo no teve continuidade.
Com relao infra-estrutura, o escritrio permaneceu com as
mesmas instalaes e mesmo layout apresentado na figura 28, porm
sem a presena da arquiteta gerente de projetos.
83
O plano de gesto apresentado no item 4.3.1 que tinha como

objetivo diminuir rudos e interferncias, tambm foi interrompido com
a sada da gerente, porm, neste momento, a equipe j estaria mais
consciente sobre a disciplina e sade no ambiente de trabalho. A
diminuio de pessoas no escritrio tambm contribuiu para a
amenizao do barulho. No momento 3 da anlise, foi iniciada pela
direo do escritrio a construo de um galpo para armazenamento de
materiais. Quando finalizada a obra, grande parte dos materiais e
equipamentos de contruo, que ficam muitas vezes dividindo espao
com a equipe no ambiente de trabalho, iro para este galpo.
A figura 29 ilustra o layout do escritrio no momento 3 da
anlise.

(Fonte: autora)
84

melhoria momento 3
Este requisito do SGQ no sofreu alteraes desde o momento 1

da anlise.
A interrupo do processo de implantao do SGQ ainda na 1
etapa do planejamento proposto, no permitiu a formulao de uma
metodologia adequada para avaliao dos processos e satisfao dos
clientes.
O mesmo ocorreu com o processo de seleo de empresas
terceirizadas e fornecedores, que permaneceu idntico ao momento 2 da
anlise.
A ausncia de uma metodologia de avaliao dos processos e
seleo de fornecedores afeta diretamente a qualidade, pois no favorece
a promoo de aes de melhoria com base na retroalimentao.
No momento 3 da anlise, o processo de projeto teve alteraes

provenientes das mudanas na estrutura organizacional do escritrio.
Com a sada da arquiteta gerente de projetos o processo voltou a
ocorrer da mesma forma que ocorria no momento 1 do estudo, com os
mesmos participantes, intervenientes e mesma seqncia de atividades
nas etapas de projeto.
As principais diferenas entre o processo de projeto no
momento 1 e 3 ocorreram na forma como as informaes referentes ao
projeto foram registradas e armazenadas e na quantidade de pessoas
envolvidas, j que no momento 1 o escritrio possua 2 estagirios e no
momento 3, apenas 1. O maior envolvimento da arquiteta auxiliar (1)
em todas as atividades e etapas, inclusive atendimento ao cliente,
contribuiu para a descentralizao das informaes pelo arquiteto
diretor, auxiliando na agilidade do processo de projeto.
85
4.5 COMPARATIVOS E ANLISES
As informaes levantadas no estudo de caso, apresentadas nas

sees anteriores, podem ser resumidas no quadro 10 a seguir:
QUADRO 10 resumo das informaes apresentadas no

captulo 4.
Estrutura organizacional O SGQ E RESULTADOS

Momento 1 Figura 13 membros da
equipe de projetos
participantes de todas as
suas etapas, inclusive na
obra.
Momento 2 Figura 20 membros da Desenvolvimento plano de
equipe de projetos ao utilizando indicadores
participantes de todas as operacionais, financeiros e
suas etapas. Participao da de qualidade (ambiente e
arq. gerente de projetos. servio)
Contratao do tecnlogo.
Momento 3 Figura 24 membros da Maior conscientizao da
equipe de projeto equipe com relao
participantes de todas as organizao e desempenho
suas etapas. Ausncia da da atividade de projeto para
arq. gerente de projetos e os resultados da empresa.
maior envolvimento da arq.
auxiliar (1) no processo de
projeto. Permanncia do
tecnlogo na equipe.
Gesto da relao com os clientes
Momento 1 Levantamento de
informaes junto ao
cliente pelo arquiteto
diretor e repasse para
equipe com registro em
cadernos individuais
86
QUADRO 10 (Continuao) resumo das informaes apresentadas

no captulo 4
Momento 2 Levantamento de Contato e participao da
informaes junto ao arquiteta gerente nas
cliente pelo arquiteto reunies com o cliente junto
diretor e repasse para ao arquiteto diretor.
equipe com auxlio da
arquiteta gerente. Registro
em atas padronizadas e
pranchas de projeto.
Momento 3 Levantamento de Maior organizao no
informaes junto ao processo de verificao e
cliente pelo arquiteto validao dos requisitos do
diretor e repasse para cliente. Diminuiu a
equipe com auxlio da centralizao das
arquiteta auxiliar (1). informaes pelo arquiteto
Registro em atas diretor.
padronizadas e pranchas de
projeto.
Gesto dos documentos e da
comunicao
Momento 1 Utilizao de cadernos
individuais e servidor de e-
mails do escritrio.
Reunies da equipe
espordicas
Momento 2 Utilizao de atas Melhoria na organizao,
padronizadas e controle e rastreabilidade
adequadamente das informaes. Aumento
armazenadas. E-mails lidos de rudos na transferncia
em cpia pela gerente de das informaes com
projetos. impacto na durao dos
Pr-agendamento e projetos. Diminuio de
assiduidade de reunies lacunas durante o
entre a equipe desenvolvimento dos
projetos.
87

no captulo 4
Momento 3 Utilizao de atas Organizao das
padronizadas e informaes menos
adequadamente eficiente do que no
armazenadas. momento 2, porm mais
E-mails em servidor do eficiente que no momento1.
escritrio. Diminuio de rudos na
Reunies da equipe transferncia das
espordicas. informaes.
Lacunas durante o
desenvolvimento dos
projetos.
Gesto das competncias e recursos
Momento 1 Integrao espao fsico
entre diferentes setores e
equipamentos de trabalho
adequados. Figura 15/
Figura 16
Momento 2 Integrao do se mantm, Resultados pouco
porm com arranjo em expressivos. O
setores afins. Figura 22 deslocamento dos membros
Momento 3 Arranjo idntico ao da equipe diminuiu.
momento 2. Ambiente mais organizado
Figura 26 (depsito).
Terceirizao, gesto da satisfao dos Este item no sofreu
clientes, avaliao e melhoria alteraes durante o estudo.
Gesto do processo de projeto
Momento 1 Organizao e controle do
processo deficientes e
participao da equipe de
projetos no gerenciamento
e execuo das obras
88

no captulo 4
Momento 2 Sistematizao, Processo de projeto mais

organizao e controle do organizado e controlado.
processo. Aumento das horas
Menor envolvimento da alocadas em projeto devido
equipe de projetos nas atuao da arq. gerente no
obras. desenvolvimento dos
Intermediao das projetos.
informaes entre equipe e
arq. diretor pela arq.
gerente de projetos
Momento 3 Idem fase 2, porm sem a Processo de projeto se
atuao da arq. gerente. manteve organizado porm,
com menor controle. Maior
participao da arq. auxiliar
(1) no processo.
Conforme a anlise dos trs momentos distintos no escritrio,

possvel destacar mudanas ocorridas durante e aps a implantao do
SGQ, mesmo com a interrupo do plano de gesto antes da concluso
de suas etapas.
A 1 etapa do planejamento, que consistia no conhecimento do
conjunto a ser gerido j foi suficiente para provocar mudanas na
organizao do escritrio, principalmente na gesto da documentao e
comunicao, na gesto das competncias e recursos e na gesto do
processo de projeto.
O registro e armazenamento das informaes em atas foram
fundamentais para o processo de verificao e validao, de forma
organizada, dos requisitos especificados pelo cliente, considerados
necessrios para a qualidade do projeto, levando em conta o
desempenho das solues propostas e satisfao do usurio.
As informaes registradas em atas garantiram tambm que todo
o pessoal envolvido no desenvolvimento de projetos fosse orientado
quanto aos requisitos ou alteraes destes para os projetos.
A reestruturao da planilha de controle de horas facilitou o
processo de anlise crtica dos processos em prtica na empresa, direta
ou indiretamente ligados ao desenvolvimento de projetos. A anlise
crtica foi fundamental para mensurar os resultados e assegurar o
planejamento, gesto e controle eficazes dos seus processos.
89
No entanto, seria fundamental que os scios diretores tambm

fizessem esse tipo de registro, para que a anlise crtica fosse mais
consistente.
Todas as mudanas geraram reflexos no processo de
desenvolvimento de projetos. Com a atuao da arquiteta gerente o
processo ficou mais organizado e controlado, porm menos eficiente.
A participao da arquiteta gerente no desenvolvimento dos
projetos desviou sua atuao do plano de gesto, atrapalhando a
implantao do SGQ. Alm disso, o custo da atividade de projeto
aumentou, em funo de sua atuao. A equipe de projetos ainda ficava
dependente das solues e diretrizes propostas pelo arquiteto diretor, j
que a arquiteta gerente tinha pouca experincia com a cultura e estilo de
trabalho do escritrio.
No terceiro momento da anlise, algumas atribuies da arquiteta
gerente foram transferidas para a arquiteta auxiliar (1). Porm, por estar
intensamente envolvida com o desenvolvimento dos projetos, no houve
possibilidade de continuao do plano de gesto proposto.
4.6 ANLISE DOS PROJETOS E SEUS RESULTADOS
Conforme metodologia proposta, o estudo realizado no perodo

de 1 ano (julho/09 a julho/10) foi feito a partir de planilhas utilizadas
para controle de horas de projetos desenvolvidos no escritrio.
Nestas planilhas, preenchidas por cada membro da equipe de
projeto, cada cliente identificado por um cdigo (as pastas fsicas e
digitais levam o mesmo cdigo). A partir da anlise das planilhas
preenchidas no perodo foi contabilizado o nmero de projetos em
andamento, o nmero de projetos em gerenciamento construtivo, o
nmero de projetos de eventos e os eventos em gerenciamento pelo
escritrio.
O grfico na figura 30 apresenta as atividades realizadas no
escritrio no perodo estudado:
90
Alocao de servios jul/09 a jul/10

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Momento 1 Momento 2 Momento 3

PROJETOS GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO EVENTOS PROJETO EVENTOS
FIGURA 30 - Grfico alocao servios.

(Fonte: autora)
No primeiro momento do estudo nota-se uma oscilao do

nmero de projetos em andamento no escritrio, gerando uma mdia de
10,8 projetos/ms.
Neste momento, quando o nmero de pessoas na equipe de
projeto era maior, percebe-se que o reflexo das atividades de
gerenciamento e gerenciamento de eventos no to significativo sobre
a atividade de projeto, mantendo-se entre 10 e 12 projetos em
andamento por ms.
No segundo momento houve queda, voltando a crescer para 15
projetos em andamento em maro de 2010, estabilizando-se novamente
em 10 projetos em abril/2010. Essa queda reflexo do perodo de frias,
onde a procura pelos servios no setor costuma diminuir. Alm disso
verifica-se o aumento de trabalhos em gerenciamento construtivo,
mostrando a transio da fase de projetos para obras. Nos meses de
91
dezembro e janeiro tambm ocorre em Florianpolis um evento de vero

em que o escritrio contratado para a montagem e coordenao.
No terceiro momento da anlise ocorre a coordenao e
montagem de dois grandes eventos, uma mostra de decorao e uma
semana de moda com desfiles. Por causa do grande envolvimento da
equipe do escritrio nessas atividades, volta a cair o nmero de projetos
em andamento no escritrio. Alm disso, o nmero de projetos em
transio para a obra (gerenciamento) aumenta. Somente em julho, com
o fim dos eventos, as atividades de projeto voltam a crescer.
Ainda neste momento, quando o nmero de pessoas na equipe foi
reduzido, o reflexo das atividades de gerenciamento construtivo
significativo, caindo para at 6 projetos em andamento nos meses de
maio e junho. Alm disso, o envolvimento do arquiteto diretor de
criao no gerenciamento de eventos e de obras muito grande, e o
tempo para captao e dedicao atividade de projeto fica reduzido.
A tabela a seguir a distribuio de horas alocadas pela equipe de
projetos nos diferentes servios prestados pelo escritrio durante o
perodo de estudo.
QUADRO 11 - Planilha horas alocadas pela equipe no

perodo do estudo.
(Fonte:autora)
momto ms projetos projeto eventos gerenciamento gcmto eventos outros total equipe formao equipe
(un) horas (un) horas (un) horas (un) horas horas horas (un)
jul/09 10 361:30:00 0 0:00:00 1 15:48:00 1 04:10 1:46:00 383:14:00 4 2 estagirios/2 arquitetos
ago/09 12 313:43:00 3 36:37:00 3 7:05:00 2 04:37 6:59:00 369:01:00 4 2 estagirios/2 arquitetos
set/09 12 287:15:00 3 22:23:00 2 15:23:00 0 00:00:00 23:13:00 348:14:00 4 2 estagirios/2 arquitetos
out/09 10 225:26:00 1 1:47:00 3 128:36:00 0 00:00:00 39:30:00 395:19:00 5 3 estagirios/2 arquitetos
nov/09 10 276:08:00 0 0:00:00 5 50:54:00 0 00:00:00 23:13:00 350:15:00 5 3 estagirios/2 arquitetos
1 dez/09 11 316:08:00 0 0:00:00 5 97:31:00 1 00:29 67:47:00 481:55:00 4 1 estagirio/3 arquitetos
jan/10 10 316:22:00 0 0:00:00 2 9:14:00 1 22:53 99:13:00 447:42:00 4 1 estagirio/3 arquitetos
fev/10 7 310:48:00 0 0:00:00 4 13:46:00 0 00:00:00 40:04:00 364:38:00 4 1 estagirio/3 arquitetos
mar/10 15 348:04:00 1 7:30:00 4 14:21:00 2 01:32 84:00:00 446:25:00 4 1 estagirio/3 arquitetos
2 abr/10 10 167:31:00 2 5:43:00 2 9:38:00 2 10:51 29:03:00 222:46:00 3 1 estagirio/2 arquitetos
mai/10 6 121:20:00 2 13:39:00 2 3:15:00 1 70:11:00 16:50:00 225:15:00 3 1 estagirio/2 arquitetos
jun/10 6 100:02:00 1 0:33:00 5 22:58:00 1 50:13:00 23:20:00 197:06:00 3 1 estagirio/2 arquitetos
3 jul/10 9 191:31:00 1 13:32:00 5 7:07:00 0 00:00:00 22:52:00 235:02:00 3 1 estagirio/2 arquitetos
Nos meses compreendidos entre julho/09 a dezembro/09, 1

momento do estudo de caso, a equipe de projetos composta pelos dois
arquitetos auxiliares e dois estagirios. Nesse perodo, o nmero de
projetos (interiores e arquitetura) em andamento varia de 10 a 12,
embora o nmero de horas alocadas no servio diminua a cada ms,
voltando a aumentar somente em novembro/09.
92
Comparando-se o ms de julho/09 ao ms de outubro/09 observa-

se o mesmo nmero de projetos em andamento, porm h uma queda de
aproximadamente 60% das horas da equipe dedicadas a projetos.
Mesmo com o aumento de 1 estagirio na equipe, esse fato explicado
pelo aumento de horas alocadas em atividades de gerenciamento de
obras aproximadamente 8 vezes maior do que no ms de julho/09.
No ms de outubro observa-se o crescimento do nmero de horas
alocadas no item outros da tabela. Este item refere-se s horas
alocadas aos servios do escritrio envolvendo reunies de
planejamento, orientaes aos estagirios, auxlio aos arquitetos
diretores e ainda estudos para novo layout do escritrio. Neste ms o
escritrio foi reorganizado para receber um novo estagirio e a arquiteta
gerente de projetos, que comeou a trabalhar internamente ao escritrio
no final de novembro/09.
A partir do ms de dezembro/09 o nmero de projetos em
andamento no escritrio se mantm, porm as horas relativas ao servio
voltam a aumentar. O nmero de projetos em gerenciamento de obras
tambm aumenta, embora haja reduo de horas alocadas a este servio.
O total de horas alocadas pela equipe de projetos tem um aumento de
aproximadamente 38% com relao ao ms anterior.
Trs fatores contriburam para esse crescimento: aumento do
nmero de projetos em andamento e de horas alocadas em
gerenciamento de obras, alm do incio da implantao do sistema de
gesto (atividades de planejamento, reunies, ajustes nos processos
envolvendo a equipe).
No segundo momento da anlise (janeiro/10 a abril/10) o nmero
de horas alocadas em projetos permaneceu praticamente constante nos
meses entre janeiro e maro, embora haja grande oscilao no nmero
de projetos em andamento. J em abril h uma reduo de cerca de 50%
no nmero de horas alocadas em projeto, refletindo no total de horas
alocados pela equipe. Esse fato explicado pela interrupo das
atividades da gerente de projetos e do sistema de gesto, ainda em fase
de implantao. Nesta fase perceptvel a reduo do nmero de horas
da equipe de projeto alocadas em gerenciamento de obras, se
comparadas aos meses de outubro, novembro e dezembro de 2009. Isto
conseqncia da contratao de um tecnlogo em construo civil,
responsvel pela quantificao de materiais, oramentao e execuo
de obras, atividades muitas vezes realizadas pelos membros da equipe
de projetos, agora mais restritos aos detalhamentos e desenhos de apoio
produo.
93
Conforme dados da tabela, nota-se o ms de abril como um ms

de transio no escritrio. Houve uma reduo significativa no nmero
de projetos em andamento de 15, em maro/10, para 10 em abril,
voltando a crescer somente em julho/10. Alm de ser reflexo da reduo
da equipe, a reduo do nmero de horas alocadas em projetos no 3
momento do estudo se deve ao envolvimento da equipe nos outros
servios oferecidos pelo escritrio: projeto de eventos, gerenciamento de
obras e principalmente gerenciamento de eventos. Neste perodo
acontece a mostra de decorao coordenada e montada pelo escritrio
desde 2002. Verifica-se tambm a reduo do nmero de horas alocadas
em reunies de planejamento e servios internos no escritrio, no
relacionados s outras atividades. O tecnlogo em construo civil,
contratado no momento anterior do estudo de caso, permanece nessa
etapa executando as mesmas atividades alm de participar tambm da
coordenao e montagem dos eventos.
4.7 PROJETOS, SUAS CARACTERSTICAS E INFLUNCIAS DO

SISTEMA DE GESTO APLICADO
Utilizando-se de planilhas de alocao de horas preenchidas

pelos membros da equipe de projetos, foram elaboradas pela autora
novas planilhas para organizao de dados. Nestas planilhas constam os
cdigos dos projetos, os colaboradores que fazem parte da equipe de
projetos, agrupados ms a ms e as horas que cada um dedicou para
cada projeto. (Ver anexo)
Dessas planilhas foram separados projetos que iniciaram
durante o estudo proposto e que possuam fontes mais organizadas,
dando origem a uma nova planilha em que as horas alocadas em cada
projeto foram separadas em fases. (Ver anexo).
O resumo dessas planilhas, com informaes adicionais como
rea trabalhada, custo por metro quadrado, valor cobrado por metro
quadrado, pode ser visto nos quadros 12, 13 e 14:
94
QUADRO 12 Planilha de projetos alocao de recursos

e etapas
COD TIPO A TOTAL EQUIPE HS ALOCADAS LEVTO EST PRE ANTEPRO PROJETO P. LEGAL P. EXEC OBRA
m
066A REFORMA 48 3 3 204:51:00 3:40:00 22:08:00 41:52:00 20:41:00 116:30:00 41:45:00
039B INTERIORES 36,4 6 5 102:18:00 12:01:00 40:59:00 16:30:00 17:24:00 15:24:00 7:59:00
057A EVENTO 183 1 3 29:45:00 1:40:00 13:57:00 14:08:00 2:15:00
momento 1
049A INTERIORES 39,8 3 4 93:35:00 7:30:00 41:20:00 2:17:00 37:12:00 5:16:00

002D REFORMA/ INT 60,8 6 4 81:14:00 9:30:00 5:08:00 12:34:00 10:20:00 19:42:00
003E INTERIORES 90,8 4 4 170:26:00 6:25:00 17:24:00 16:00:00 31:36:00 72:59:00 26:02:00 19:01:00
031B INTERIORES 20 4 5 242:30:00 2:06:00 139:26:00 52:59:00 4:54:00 43:05:00
022B INTERIORES 13 6 4 158:57:00 9:41:00 57:52:00 61:04:00 2:59:00 27:21:00
momento 2
005B INTERIORES 12 3 4 131:41:00 10:14:00 68:53:00 9:44:00 8:44:00 34:06:00 2:51:00

072A ARQUITETURA 300 7 3 261:48:00 1:40:00 47:52:00 65:38:00 69:51:00 76:47:00
073A INTERIORES 40 2 4 70:17:00 6:30:00 27:46:00 12:09:00 3:36:00 20:16:00 10:24:00
017C INTERIORES 159 4 3 33:31:00 9:02:00 19:29:00 3:58:00 1:02:00
momento 3
059C INTERIORES 147 3 3 66:24:00 3:41:00 29:03:00 9:18:00 24:22:00 47:43:00

059D EVENTO 1 3 10:08
041N EVENTO 66 0 1 09:00
QUADRO 13 Planilha de projetos alocao de recursos
COD TIPO A INICIO FIM PAUSA TOTAL EQUIPE HS ALOCADAS h arq aux 1 h arq aux 2h estag. h gerente
m (meses)
066A REFORMA 48 jul/09 set/09 * 3 3 204:51:00 131:46:00 12:40:00 60:25:00
039B INTERIORES 36,4 jul/09 mar/10 2 6 5 102:18:00 68:02:00 12:15:00 17:48:00 4:13:00
057A EVENTO 183 ago/09 set/09 * 1 3 29:45:00 9:50:00 18:15:00 1:40:00
momento 1
049A INTERIORES 39,8 ago/09 nov/09 * 3 4 93:35:00 32:54:00 18:35:00 42:06:00

002D REFORMA/ INT 60,8 ago/09 jun/10 4 6 4 81:14:00 12:26:00 22:10:00 46:12:00 0:26:00
003E INTERIORES 90,8 set/09 jan/10 * 4 4 170:26:00 144:33:00 12:50:00 6:25:00 6:38:00
031B INTERIORES 20 nov/09 mar/10 * 4 5 242:30:00 132:22:00 35:45:00 24:45:00 49:38:00
022B INTERIORES 13 nov/09 mai/10 * 6 4 158:57:00 32:49:00 36:42:00 43:15:00 46:11:00
momento 2
005B INTERIORES 12 nov/09 fev/10 * 3 4 131:41:00 0:00:00 31:20:00 56:21:00 44:27:00

072A ARQUITETURA 300 dez/09 jul/10 * 7 3 261:48:00 210:23:00 11:10:00 39:00:00 1:15:00
073A INTERIORES 40 fev/10 abr/10 * 2 4 70:17:00 31:48:00 16:30:00 15:54:00 6:05:00
017C INTERIORES 159 mar/10 jul/10 * 4 3 33:31:00 24:44:00 4:57:00 3:50:00
momento 3
059C INTERIORES 147 mar/10 jun/10 * 3 3 66:24:00 49:10:00 9:00:00 8:14:00

059D EVENTO mar/10 abr/10 * 1 3 10:08 01:25 06:05 02:38
041N EVENTO 66 jul/10 jul/10 * 0 1 09:00 00:00 09:00
95
QUADRO 14 Planilha de projetos custos
COD REA m custo arq aux 1 custo arq aux 2 custo estag custo ger. custo total custo/m cobrado/m
066A 48 R$ 1.778,85 R$ 205,83 R$ 332,29 R$ 2.316,97 R$ 48,27 R$ 69,02

039B 36,4 R$ 918,45 R$ 199,06 R$ 97,90 R$ 65,36 R$ 1.280,77 R$ 35,19 R$ 98,47
057A 182,6 R$ 132,75 R$ 296,56 R$ 9,17 R$ 438,48 R$ 2,40 *
momento 1
049A 39,82 R$ 444,15 R$ 301,98 R$ 231,55 R$ 977,68 R$ 24,55 *

002D 60,83 R$ 167,85 R$ 360,21 R$ 254,10 R$ 6,72 R$ 788,88 R$ 12,97 R$ 98,25
003E 90,8 R$ 1.951,42 R$ 208,54 R$ 35,29 R$ 102,82 R$ 2.298,07 R$ 25,31 R$ 77,09
031B 20 R$ 1.786,95 R$ 580,94 R$ 136,13 R$ 769,32 R$ 3.273,34 R$ 163,67 R$ 98,31
022B 13,04 R$ 443,02 R$ 596,38 R$ 237,88 R$ 715,84 R$ 1.993,12 R$ 152,85 R$ 215,38
momento 3 momento 2
005B 12 R$ 0,00 R$ 509,17 R$ 309,93 R$ 688,98 R$ 1.508,08 R$ 125,67 R$ 164,17

072A 300 R$ 2.840,17 R$ 181,46 R$ 214,50 R$ 19,38 R$ 3.255,51 R$ 10,85 R$ 68,98
073A 40 R$ 429,30 R$ 268,13 R$ 87,45 R$ 94,29 R$ 879,17 R$ 21,98 R$ 98,34
017C 158,6 R$ 333,90 R$ 27,23 R$ 59,42 R$ 420,55 R$ 2,65 *
059C 146,8 R$ 663,75 R$ 146,25 R$ 45,28 R$ 855,28 R$ 5,83 R$ 98,59
059D R$ 19,12 R$ 98,85 R$ 14,48 R$ 132,45 *
041N 66 R$ 0,00 R$ 146,25 R$ 146,25 *
Entre os projetos selecionados para anlise, 3 so projetos de

eventos, 2 projetos de reformas e interiores, 1 projeto de arquitetura e 6
de interiores. As fases 1, 2 e 3 correspondem s fases do estudo de caso.
4.7.1 Projetos analisados no momento 1
Projetos de eventos 057A
Na planilha foram analisados trs projetos de eventos, sendo o

projeto 057A iniciado no momento 1 do estudo de caso. Normalmente
esses projetos so contratados em conjunto com o servio de
gerenciamento e execuo, por isso no foi colocado na planilha o valor
cobrado do projeto por metro quadrado.
Esses projetos tm um curto perodo de desenvolvimento, no
mximo 1 ms de durao e por isso absorve poucas horas dedicadas
pela equipe de projetos.
O arquiteto auxiliar (2), responsvel pelo desenvolvimento das
maquetes digitais, geralmente o profissional mais envolvido neste tipo
de projetos, juntamente com o arquiteto diretor de criao.
Os projetos so caracterizados por estruturas como stands para
feiras, incluindo mobilirio, iluminao, equipamentos de vdeo e mdia,
comunicao visual, etc. Algumas vezes envolvem tambm espaos
96
maiores com projeto de coberturas, fechamentos, tablados,

equipamentos de som, como o caso do projeto 057A.
Com 182,6 m, este projeto foi executado num evento na cidade
de Joinville, e por ter uma estrutura mais complexa, envolveu todos os
profissionais da equipe e mais horas alocadas se comparado aos outros
projetos de eventos analisados. A fase do projeto com mais horas
alocadas foi o estudo preliminar, perodo inicial correspondente
criao, lanamento de propostas, layouts, materiais, etc. A fase de
projeto se estendeu para a fase de obras, com envolvimento da equipe de
projetos. Isso normalmente ocorre nos projetos desenvolvidos no
escritrio, quando so necessrios desenhos de apoio execuo, em
funo de ajustes na obra ou porque o projeto comea a ser executado
antes mesmo de sua concluso, como normalmente ocorre nos eventos.
Projetos de arquitetura de interiores 066A, 039B, 049A,

002D, 003E
Entre os projetos realizados no escritrio durante o perodo do

estudo, a maior parte foi projeto de interiores. No momento 1 da anlise
foram selecionados 5 projetos, todos residenciais com exceo do
projeto 003E, comercial. Geralmente os projetos de interiores possuem
em seu escopo desenho de mobilirio, forro, iluminao, desenho de
rodaps, alterao de pontos eltricos e hidrulicos, especificao de
revestimentos como pintura, cermica e papis de parede.
Projeto 003E: Loja em praa de alimentao em um shopping
Center na Grande Florianpolis. O escopo do projeto incluiu:
Desenvolvimento de layout e mobilirio, especificao de
revestimentos, forro, iluminao, fachada e desenhos necessrios para
execuo e aprovao do projeto junto ao shopping (projeto legal).
A figura 31 representa o grfico de alocao dos servios da
arquiteta auxiliar (1) e dos estagirios em todas as etapas do projeto.
97
003E - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar

1
PEXE
P LEGAL
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 24:00:00 48:00:00 72:00:00
LVTO ESTPRE ANTEP PROJ P LEGAL PEXE

arq aux1 17:24:00 16:00:00 18:46:00 69:34:00 22:49:00
estagiarios 6:25:00

projeto caso 003 E (Fonte: autora)
Como mostra o grfico, este projeto teve maior participao da

arquiteta auxiliar (1), cerca de 84% do total das horas alocadas. Os
outros membros da equipe participaram do levantamento (estagirio), do
projeto (arq. Auxiliar 2) e do projeto legal (arq. gerente de projetos).
Comparado a outros projetos com reas inferiores e de menor
complexidade, este projeto teve um bom desempenho analisando-se o
custo por metro quadrado. Conforme apresenta o quadro 12, a etapa
mais longa foi a correspondente ao projeto legal. Nesta etapa o projeto
passou por ajustes e formatao necessria para aprovao. Envolveu
ainda a compatibilizao entre projetos arquitetnico e estrutural (o
projeto previa um mezanino e plataforma tcnica executados com
estrutura metlica).
98
QUADRO 15 - Planilha projeto 003E etapas e recursos
LVTO ESTPRE ANTEP PROJ P LEGAL PEXE TOTAL

003E
estagirios 6:25:00 6:25:00
arq aux1 17:24:00 16:00:00 18:46:00 69:34:00 22:49:00 144:33:00
arq aux2 12:50:00 12:50:00
arq
gerente 3:25:00 3:13:00 6:38:00
O quadro 15 apresenta as horas dedicadas pela equipe no projeto

003E em todas as etapas do projeto.
Projetos 066A e 002D: Tambm so projetos de interiores, porm com
intervenes maiores como demolies, construo de paredes em
alvenaria, coberturas (caso do projeto 002D rea de lazer com cozinha
e churrasqueira) e revitalizao de fachada (caso do projeto 066A,
reforma interna, porm com intervenes na rea externa como muros,
esquadrias, portes, churrasqueira e ofur). O projeto 066A , apesar de
ter rea de interveno menor, teve mais do que o dobro das horas
alocadas pela equipe no projeto 002D, mesmo com menos profissionais
envolvidos. Este projeto teve que ser totalmente reformulado em virtude
do oramento disponvel para a obra. Alm disso, nesse momento o
escritrio no contava com um profissional exclusivo ao gerenciamento
da obra.
O quadro 16 apresenta os recursos alocados em todas as etapas de
desenvolvimento do projeto 066A.
QUADRO 16 - Planilha projeto 066A etapas e recursos

066A
estagirios 3:40:00 9:10:00 13:25:00 2:15:00 28:05:00 56:35:00
arq aux1 3:38:00 25:07:00 18:26:00 88:25:00 135:36:00
arq aux2 9:20:00 3:20:00 12:40:00
Conforme o grfico da figura 32, possvel observar a maior

participao na etapa de projeto executivo da arquiteta auxiliar (1). Esta
dedicou horas para a atividade de projeto e tambm para quantificao e
99
oramentao, elevando o custo do projeto com relao rea

trabalhada.
066 A - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar 1
PEXE
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 24:00:00 48:00:00 72:00:00 96:00:00
LVTO ESTPRE ANTEP PROJ PEXE

arq aux1 3:38:00 25:07:00 18:26:00 88:25:00
estagiarios 3:40:00 9:10:00 13:25:00 2:15:00 28:05:00

projeto caso 066 A (Fonte: autora)
J o projeto 002D, apesar de ter uma durao superior mdia do

escritrio, teve poucas horas alocadas no servio de projeto se
comparado a projetos com menor rea e menor complexidade. Isso
ocorreu principalmente pelas caractersticas do projeto, que no
contemplava detalhamento de mobilirio, forro, etc. porm, alguns
detalhamentos do projeto da cobertura e esquadrias, por exemplo, foram
necessrios durante a fase de oramentao, portanto as horas destinadas
a esse fim no esto contabilizadas na planilha para a fase de projeto e
sim para a fase de obra.
O custo do metro quadrado projetado no caso 002D ficou
reduzido pela relao entre o volume de horas dedicadas ao projeto
pelos estagirios e pela arquiteta auxiliar (1). Conforme a figura 30, o
projeto teve maior participao dos estagirios do que da arquiteta
auxiliar (1), que tem valor de hora trabalhada mais alto do que o valor
de hora dos estagirios.
100
002D - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar 1
PEXE
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 4:48:00 9:36:00 14:24:00 19:12:00

arq aux1 4:28:00 2:29:00 2:59:00 8:55:00
estagiarios 9:30:00 15:10:00 2:50:00 1:56:00 10:21:00

projeto caso 002D (Fonte: autora)
O quadro 17 apresenta os recursos alocados em todas as etapas

do projeto 002D. Nele possvel observar a intensa participao dos
estagirios no desenvolvimento do projeto, fator que contribuiu com a
reduo do custo do projeto.
QUADRO 17 Planilha projeto 002D etapas e recursos

002D
estagirios 9:30:00 15:10:00 2:50:00 1:56:00 10:21:00 39:47:00
arq aux1 4:28:00 2:29:00 2:59:00 8:55:00 18:51:00
arq aux2 9:30:00 7:15:00 5:25:00 22:10:00
arq gerente 0:26:00 0:26:00
Projetos 039B, 049A: So projetos com escopo e reas

projetadas semelhantes. Os projetos 039B e 049A tiveram de 4 a 5
profissionais envolvidos no desenvolvimento e mantiveram a mdia de
durao dos projetos no escritrio, mdia de 4,5 meses.
101
Conforme ilustrado nos grficos das figuras 31 e 32, possvel

verificar a diferena na atuao dos estagirios e da arquiteta auxiliar (1)
nos projetos 039B e 049A.
A figura 34 ilustra a atuao da arquiteta auxiliar (1) e dos
estagirios no desenvolvimento do projeto 039B.
039B - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar

(1)
PEXE
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 12:00:00 24:00:00 36:00:00

arq aux1 4:11:00 26:29:00 7:40:00 17:24:00 13:34:00
estagiarios 7:50:00 4:35:00 3:30:00 1:15:00 0:38:00

projeto caso 039B (Fonte: autora)
A figura 35 ilustra as etapas do projeto 049A e os servios

alocados da arquiteta auxiliar (1) e dos estagirios.
102
049 A - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar 1
PEXE
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 12:00:00 24:00:00

arq aux1 22:30:00 2:17:00 5:46:00 2:21:00
estagiarios 7:30:00 11:40:00 20:01:00 2:55:00

projeto caso 049A (Fonte: autora)
Houve grande variao do nmero de horas alocadas pela

arquiteta auxiliar (1), tendo no projeto 039B mais do que o dobro das
horas dedicadas ao projeto 049A.
J os estagirios tiveram maior participao no projeto 049A, se
comparado ao projeto 039B, onde a atuao destes foi reduzindo ao
longo das etapas.
Nos quadros 18 e 19 possvel observar a atuao tambm dos
outros membros da equipe nas etapas dos projetos 039B e 049A.
O projeto 039B sofreu uma pausa de 2 meses e foi retomado no
segundo momento da anlise, contando com a participao da arquiteta
gerente nas etapas de anteprojeto e projeto executivo, conforme
apresentado no quadro 18.
103
QUADRO 18 Planilha projeto 039B etapas e recursos

039B
estagirios 7:50:00 4:35:00 3:30:00 1:15:00 0:38:00 17:48:00
arq aux1 4:11:00 26:29:00 7:40:00 17:24:00 13:34:00 69:18:00
arq aux2 9:55:00 2:20:00 12:15:00
arq
gerente 3:00:00 1:12:00 4:12:00
QUADRO 19 Planilha projeto 049A etapas e recursos

049A
estagirios 7:30:00 11:40:00 20:01:00 2:55:00 42:06:00
arq aux1 22:30:00 2:17:00 5:46:00 2:21:00 32:54:00
arq aux2 7:10:00 11:25:00 18:35:00
arq
gerente
Nos quadros 18 e 19 tambm possvel observar a atuao do

arquiteto auxiliar (2), atuando nas etapas de estudo preliminar,
anteprojeto e projeto, na execuo das maquetes digitais. A partir das
etapas de projeto legal e projeto executivo, que envolvem detalhamentos
e desenhos estruturais, o projeto sofria ajustes e alteraes somente em
desenhos elaborados em CAD.
A diferena de atuao dos estagirios e da arquiteta auxiliar (1)
nos projetos 049A e 039B, apesar da semelhana entre os escopos e
reas envolvidos, pode ter ocorrido pelos seguintes fatores:
Pouca experincia da arquiteta auxiliar com o estilo e
metodologia no desenvolvimento de projetos
empregados pelo arquiteto diretor no escritrio. O
projeto 039B foi iniciado na poca em que a arquiteta
auxiliar foi contratada pelo escritrio. O projeto 049A
foi iniciado 1 ms depois, quando a arquiteta auxiliar j
possua maior domnio dos processos empregados no
escritrio, viabilizando o trabalho em conjunto com os
estagirios.
104
O projeto 039B se estendeu ao longo do momento 1 da

anlise. Neste momento outros projetos foram iniciados
no escritrio, como o projeto 003E, por exemplo, que
exigiu grande participao da arquiteta auxiliar (1) em
suas etapas. Desta forma, alguns projetos, como o
049A, foram iniciados e tiveram maior participao dos
estagirios em suas etapas.
Os projetos selecionados para anlise no momento 2 do estudo

so em sua maioria projetos de arquitetura de interiores. So eles: 031B,
022B, 005B, 073A, todos residenciais e com escopo semelhante. O
projeto 072A, iniciado tambm neste momento, o nico projeto de
arquitetura, analisado no estudo de caso.
Os projetos 031B, 022B e 005B foram analisados em conjunto
por possurem as mesmas caractersticas de escopo, rea e por terem
envolvido praticamente todos os profissionais da equipe de projetos,
incluindo a gerente de projetos. O resultado financeiro destes projetos
foi determinante para a reestruturao do escritrio no ponto de vista de
sua estrutura organizacional.
Analisando-se as horas trabalhadas, o tempo dedicado a esses
projetos superam muito o tempo dedicado a outros projetos maiores e
mais complexos, como o 003E, por exemplo. Em um dos casos o
custo/metro quadrado chegou a superar o valor cobrado/metro quadrado
demonstrando que o valor cobrado pelo projeto no foi suficiente nem
para cobrir seus custos.
A participao da arquiteta gerente de projetos foi maior nesses
casos, trabalhando em conjunto com os arquitetos auxiliares e com os
estagirios no desenvolvimento dos projetos.
As figuras 36, 37 e 38 ilustram os grficos das horas alocadas
pelos estagirios, arquiteta auxiliar (1) e arquiteta gerente nos projetos
031B, 022B e 005B.
105
031 B - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar

1x arq gerente
PEXE
ANTEP
LVTO
0:00:00 12:00:00 24:00:00 36:00:00

arq gerente 26:34:00 12:45:00 4:54:00 15:15:00
arq aux1 11:57:00 3:58:00 15:55:00
estagiarios 2:06:00 12:43:00 0:46:00 11:55:00


1x arq gerente
PEXE
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 12:00:00 24:00:00 36:00:00

arq gerente 27:31:00 20:02:00 2:59:00 16:09:00
arq aux1 0:53:00
estagiarios 9:41:00 15:56:00 18:45:00 10:19:00

106
Na figura 37 destaca-se a pequena participao da arquiteta

auxiliar (1) nas horas alocadas pelo projeto 022B, com pequena
participao apenas na etapa de projeto executivo. A participao da
arquiteta gerente no desenvolvimento do projeto com auxlio dos
estagirios, marca este momento da anlise.

1x arq gerente
PEXE
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 12:00:00 24:00:00 36:00:00

arq gerente 10:02:00 2:52:00 3:04:00 28:29:00
estagiarios 10:14:00 27:31:00 6:52:00 5:40:00 5:37:00

A figura 38 ilustra a participao da arquiteta gerente e dos

estagirios no desenvolvimento do projeto 005B. Neste projeto a
arquiteta auxiliar (1) no participou de nenhuma de suas etapas. O
desenvolvimento deste projeto ficou a cargo da arquiteta gerente de
projetos, dos estagirios e do arquiteto auxiliar (2).
Conforme apresentado no quadro 22, nesse momento do estudo
houve um crescimento no nmero de horas alocadas aos projetos por
parte do arquiteto auxiliar (2) no desenvolvimento das maquetes
digitais, se comparado aos projetos de interiores do momento 1.
107

031B
estagirios 2:06:00 12:43:00 0:46:00 11:55:00 27:30:00
arq aux1 11:57:00 3:58:00 15:55:00 31:50:00
arq aux2 16:05:00 23:20:00 39:25:00
arq
gerente 26:34:00 12:45:00 4:54:00 15:15:00 59:28:00

022B
estagirios 9:41:00 15:56:00 18:45:00 10:19:00 54:41:00
arq aux1 0:53:00 0:53:00
arq aux2 14:25:00 22:17:00 36:42:00
arq
gerente 27:31:00 20:02:00 2:59:00 16:09:00 66:41:00

005B
estagirios 10:14:00 27:31:00 6:52:00 5:40:00 5:37:00 55:54:00
arq aux1
arq aux2 31:20:00 31:20:00
arq
gerente 10:02:00 2:52:00 3:04:00 28:29:00 44:27:00
Assim como no quadro 20 possvel observar nos quadros 21 e

22 o crescimento do nmero de horas alocadas pelo arquiteto auxiliar
(2) no desenvolvimento do projeto. No momento 2 da anlise a
participao dele maior do que nos projetos analisados no momento 1
da anlise.
Nesse momento do estudo, com atuao da arquiteta gerente, os
projetos passavam por constantes revises, inclusive das maquetes
digitais. Estas maquetes at ento eram desenvolvidas para uma melhor
108
visualizao do projeto por parte do cliente e auxlio criao,

normalmente com duas a trs revises. A partir desta fase as maquetes
passaram a ser estruturais, ou seja, todas as alteraes feitas em CAD
tinham que ser imediatamente refeitas em maquete digital. At mesmo
alteraes em detalhes imperceptveis primeira vista como negativos
no forro, por exemplo, resultavam em uma nova verso em maquete.
O projeto 073A, com mesmas caractersticas dos projetos de
interiores descritos neste momento da anlise apresentou diferenas que
podem ser ilustradas no grfico da figura 39.
073A - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar

1
PEXE
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 4:48:00 9:36:00 14:24:00

arq aux1 9:37:00 6:36:00 3:36:00 11:59:00
estagiarios 6:30:00 3:11:00 8:17:00

Mesmo apresentando uma rea maior de interveno, o projeto

073A, teve melhores resultados do que os outros projetos analisados no
momento 2 do estudo de caso. Conforme o quadro 14, o valor cobrado
por metro quadrado superou aproximadamente em quatro vezes o seu
custo. Esta diferena com relao aos outros projetos pode ser explicada
pelos seguintes fatores:
O projeto 073A foi iniciado pela arquiteta auxiliar (1) junto ao

arquiteto diretor. Com menos interferncia de outros membros
da equipe o estudo preliminar teve menor durao com relao
109
aos outros projetos, com reflexos positivos tambm nas fases

seguintes. Alm disso, o cliente no solicitou muitas alteraes
nas reunies de apresentao, contribuindo para a agilidade do
processo;
A diferena entre as fases em que o estagirio participa do
processo. Nos outros projetos, excluindo-se o processo de
levantamento de medidas os estagirios iniciaram sua
participao j na fase de estudo preliminar. J no projeto
073A, a participao do estagirio ocorreu somente a partir da
fase de anteprojeto. Com uma definio mais clara do projeto,
em fases mais adiantadas, torna-se mais fcil orientar o
estagirio diminuindo o nmero de revises e retrabalho.
O quadro 23 apresenta as etapas de desenvolvimento do projeto

073A e os recursos alocados em cada uma delas. No quadro tambm
possvel observar a reduo do nmero de horas alocadas pelo arquiteto
auxiliar (2) e pela arquiteta gerente, que tambm contribuiu para a maior
rentabilidade do servio.

073A
estagirios 6:30:00 3:11:00 8:17:00 17:58:00
arq aux1 9:37:00 6:36:00 3:36:00 11:59:00 31:48:00
arq aux2 16:30:00 16:30:00
arq
gerente 1:39:00 2:22:00 4:01:00
O projeto 072A foi o nico projeto de arquitetura desenvolvido

no perodo estudado, at a fase projeto legal.
Este projeto teve aproximadamente 80% do total das horas
alocadas pela arquiteta auxiliar (1). Apesar de complexo (a casa de
aproximadamente 300 m ser implantada em um terreno em declive) e
com um programa de necessidades bem elaborado pode-se dizer que o
projeto apresentou bons resultados para o escritrio. Conforme o quadro
14, o valor cobrado pelo projeto superou em aproximadamente 6 vezes o
seu custo.
110
072 A - etapas e alocao estagirios x arq. auxiliar 1x

arq gerente
P LEGAL
PROJ
ANTEP
ESTPRE
LVTO
0:00:00 24:00:00 48:00:00 72:00:00
LVTO ESTPRE ANTEP PROJ P LEGAL

arq gerente 1:15:00
arq aux1 46:17:00 58:27:00 69:51:00 31:52:00
estagiarios 1:35:00 3:31:00 37:25:00

A figura 40 apresenta o grfico de alocao dos membros da

equipe nas etapas do projeto 072A. O grfico mostra a intensa
participao da arquiteta auxiliar (1) no desenvolvimento do projeto.
Alm disso, a participao do estagirio concentrada nas etapas finais,
com diretrizes e solues mais claras e definidas.

072A
estagirios 1:35:00 3:31:00 37:25:00 42:31:00
arq aux1 46:17:00 58:27:00 69:51:00 31:52:00 206:27:00
arq aux2 3:40:00 7:30:00 11:10:00
arq
gerente 1:15:00 1:15:00
111
Conforme o quadro 24, a fase correspondente ao projeto legal foi

a mais longa j que incluiu adaptaes e formatao do projeto para
aprovao em rgos municipais.
Os quadros e figuras apresentados nesta seo demonstram as
mudanas no processo de projeto no momento 2 da anlise, a partir da
interveno da arquiteta gerente. As informaes, antes passadas
diretamente do arquiteto diretor de criao para a equipe de projeto,
neste momento eram passadas do arquiteto diretor para a arquiteta
gerente, que por sua vez as passava para a equipe. Todas essas
informaes eram registradas em atas para depois serem validadas no
projeto pela gerente. As questes levantadas pela equipe durante o
desenvolvimento do projeto eram tambm repassadas ao arquiteto
diretor pela arquiteta gerente.
Essa metodologia melhorou o controle, registro e rastreamento
das informaes, porm acabou interferindo de forma negativa no
processo, j que gerava rudos significativos na transmisso das
informaes, provocando excessivas revises nos desenhos e o aumento
do nmero de horas alocadas aos projetos. A excessiva informao em
atas tambm tornou o processo mais burocrtico e lento.
No momento 3 da pesquisa foram analisados os projetos 017C

e 059C, ambos de arquitetura de interiores, e os projetos 059D e 041N
projetos de eventos.
Projetos 017C e 059C: Apesar de possurem reas
semelhantes, tm grande diferena no nmero de horas totais alocadas
em projeto, conforme apresentado no quadro 13. Isto acontece por causa
da diferena no escopo do projeto: o projeto 017C trata-se de uma
reformulao do layout projetado anteriormente pelo escritrio em uma
empresa de contabilidade. O projeto foi elaborado somente pela
arquiteta auxiliar (1) e pelo estagirio, sem o desenvolvimento de
maquete digital. J o projeto 059C possui escopo e programa de
necessidades mais complexo. Trata-se da sala de redao de uma
emissora de TV, com previso para 26 pessoas em estaes de trabalho
e rea de gravao do telejornal. O escopo do projeto composto de
desenho de mobilirio, forro, iluminao, revestimentos e comunicao
visual.
112
059C - fases e alocao estagirios x arq. auxiliar 1
ANTEP
LVTO
0:00:00 12:00:00 24:00:00 36:00:00
LVTO ESTPRE ANTEP PROJ

arq aux1 3:41:00 25:33:00 9:18:00 10:38:00
estagiarios 3:30:00 4:44:00

projeto caso 059C (Fonte: autora)
Conforme apresentado na figura 41, no total de horas alocadas

pela equipe de projeto, a arquiteta auxiliar (1) teve maior tempo de
dedicao, com pequena participao do estagirio. As etapas com
maior alocao de recursos foram estudo preliminar e projeto que quase
tiveram a mesma durao (ver quadro 25). O nmero de horas alocadas
na etapa de projeto explicado pelas diversas adaptaes sofridas, j
que este foi apresentado para diversas pessoas responsveis pelas
decises na empresa contratante (diretores).
QUADRO 25 Planilha projeto 059C etapas e recursos

059C
estagirios 3:30:00 4:44:00 8:14:00
arq aux1 3:41:00 25:33:00 9:18:00 10:38:00 49:10:00
arq aux2 9:00:00 9:00:00
Tanto no projeto 059C quanto no projeto 017C no foi

contabilizada a etapa projeto executivo, j que no final do momento 3
esta etapa ainda no estava concluda em nenhum dos dois projetos.
113
017C - etapas e alocao estagirios x arq.

auxiliar 1x arq. gerente
ANTEP
LVTO
0:00:00 4:48:00 9:36:00 14:24:00 19:12:00
LVTO ESTPRE ANTEP

arq gerente 2:05:00 1:45:00
arq aux1 3:35:00 17:44:00 2:23:00
estagiarios 3:22:00 1:35:00

projeto caso 017C (Fonte: autora)
No grfico da figura 42 destaca-se a intensa participao da

arquiteta auxiliar (1) na etapa estudo preliminar do projeto 017C. Assim
como na figura 41, na figura 42 a participao da arquiteta gerente nos
projetos muito pequena ou inexistente, se comparada aos projetos do
momento 2 do estudo.
QUADRO 26 Planilha projeto 017C etapas e recursos

017C
estagirios 3:22:00 1:35:00
arq aux1 3:35:00 17:44:00 2:23:00
arq aux2
arq gerente 2:05:00 1:45:00
O quadro 26 apresenta as etapas e recursos alocados no projeto

017C. Conforme apresentado no quadro 26, no houve participao do
arquiteto auxiliar (2) neste projeto, j que o projeto em formato de
maquete digital no foi desenvolvido.
114
Os outros projetos analisados neste momento do estudo so

projetos de eventos ou arquitetura efmera.
Os projetos 059D e 041N, foram inicialmente desenvolvidos pelo
arquiteto auxiliar (2) atravs de croquis do arquiteto diretor de criao e
utilizando o tratamento de fotos do espao de interveno, para depois
serem detalhados em CAD pela arquiteta auxiliar (1) e pelos estagirios.
O projeto 059D tratava-se de um espao para a realizao de um evento
temtico (Copa do mundo de futebol) e no foi executado. J o projeto
041N foi executado em um evento e tratava-se de um stand.
Esses projetos so caracterizados pela rapidez no
desenvolvimento e execuo, porm exigem intensa participao do
arquiteto diretor na etapa de execuo, o que reduz ainda mais o tempo
de sua permanncia no escritrio, na atividade de projeto.
No momento 3 da anlise possvel observar a mudana na
estrutura organizacional da empresa e seu reflexo na atividade de
projeto. As figuras e quadros analisados mostram a diminuio da
participao da arquiteta gerente no processo at seu completo
desligamento do processo. Alm disso, a arquiteta auxiliar (1) passou a
participar com mais intensidade das etapas iniciais dos projetos,
direcionando o trabalho do estagirio para as etapas finais. A
conseqncia dessas mudanas trouxe resultados positivos para a
empresa, pois a reduo da equipe contribuiu para a reduo das horas
alocadas nos projetos, influenciando o seu custo. Apesar das horas
alocadas pela arquiteta auxiliar (1) terem maior custo para a empresa,
sua participao na definio e estruturao do projeto em suas etapas
iniciais auxilia o arquiteto diretor de criao e direciona com maior
clareza o desenvolvimento do projeto pelo estagirio nas etapas
seguintes, evitando revises e ajustes.
115
5. CONCLUSES FINAIS
Conforme a proposta do estudo, de descrever e analisar prticas

e tendncias com relao gesto do processo de projeto em um
escritrio de arquitetura, acredita-se que o objetivo foi alcanado.
Durante 1 ano de observao foi possvel descrever com
detalhes a rotina da atividade de projeto no escritrio, mtodos e
sistemtica aplicada. Posterior fase descritiva, a anlise das
informaes obtidas, constante no captulo 4, apresenta os fatores que
influenciam o processo de projeto, como agentes envolvidos,
organizao do ambiente fsico, etc.
A primeira parte da pesquisa, a construo de base terica
atravs de revises bibliogrficas, ofereceu subsdios para a formulao
de uma metodologia de estudo e para o trabalho de anlise. Parte dos
objetivos especficos foram cumpridos com o desenvolvimento de
fluxogramas, planilhas e grficos.
Ainda com relao aos objetivos especficos, vale mencionar a
aplicao do questionrio semi-estruturado em que foram descritas e
discutidas as prticas da gesto do processo de projeto no escritrio. A
partir desta fase acredita-se que os objetivos foram alcanados com a
anlise dos dados obtidos nas planilhas que mostram, em nmeros, os
resultados da atividade de projeto no escritrio em trs momentos: antes,
durante e aps implantao de um sistema de gesto de qualidade.
No caso estudado possvel observar que o escritrio oferece
diversos servios que implicam em diferentes atividades, porm
envolvem os mesmos agentes participantes. So projetos com programas
e durao muito distintos que, aliados atividade de execuo e
gerenciamento de obras, dificultam o planejamento, controle e
retroalimentao do processo de projeto.
A sobreposio entre as fases de projeto e de obra freqente,
muitas vezes difcil distinguir onde uma fase termina e a outra comea.
Isso ocorre porque o projeto estende-se fase de obra e aproxima os
profissionais envolvidos na fase de projeto fase de execuo. Esse
aspecto positivo no sentido de contribuir com uma maior viso
sistmica do processo por parte dos arquitetos, normalmente perdida por
esses profissionais. Alm disso, contribui com a construtibilidade do
projeto, j que o convvio com a execuo traz solues mais eficazes
no momento da concepo.
A experincia dos profissionais envolvidos e tambm sua
adaptao cultura da empresa so itens que contribuem para a
qualidade e produtividade dos trabalhos desenvolvidos. Tambm a
116
alocao correta do profissional determinada fase do projeto, de

acordo com sua experincia so determinantes para o bom resultado do
deste. Exemplo disso a alocao do estagirio, que por possuir menor
experincia profissional, pode ser pouco produtivo em fases que
envolvem a concepo do produto, como o estudo preliminar, por
exemplo.
Assim como a maioria dos escritrios, a empresa em estudo
pratica o oramento de servios de projeto baseado na rea de
interveno. Como demonstrado na pesquisa, projetos de mesma rea
podem apresentar diferentes implicaes, programas e escopos, gerando
variaes no tempo de durao das atividades. Desta forma, projetos de
mesma rea, teoricamente com mesmo valor cobrado por metro
quadrado podem gerar diferentes resultados com relao aos custos.
As entregas de projeto baseadas na concluso de etapas,
normalmente a forma que as empresas conduzem o processo de
projeto. As fases estudo preliminar, anteprojeto, projeto e projeto
executivo so as fases determinadas no escritrio estudado, porm,
como a maioria dos escritrios, no conhece os pontos crticos em cada
uma das fases e, nem sempre, a concluso das fases representam a
concluso com benefcios para o projeto.
A avaliao e retroalimentao no so prticas freqentes e
sistematizadas no escritrio. O sistema de gesto foi interrompido antes
da implantao de um sistema de avaliao. Sem um sistema de
avaliao, com indicadores e parmetros de referncias no h como
identificar falhas e dificuldades no processo de projeto, reduzindo o
apoio tomada de decises visando melhoria contnua e o
monitoramento do seu desempenho.
O sistema de gesto implantado foi eficaz no sentido de melhorar
o armazenamento e registro de informaes e propor indicadores
operacionais, financeiros e ambientais. Porm os procedimentos
adotados provocaram conflitos que levaram desmotivao da equipe.
Associada excessiva burocratizao dos processos, essa desmotivao
provocou a diminuio da produtividade no escritrio, se comparado ao
perodo anterior e posterior ao perodo de implantao.
Acredita-se que antes do processo de implantao de um SGQ ou
mesmo de um plano de gesto estratgica, deve haver um processo de
aprendizagem e treinamento, ou seja, necessrio que os funcionrios
envolvidos tenham conhecimento do assunto em si. Alm de auxiliar na
preveno de falhas, o processo de aprendizagem e treinamento ameniza
a resistncia que pode ser desencadeada por toda a empresa.
117
A sobreposio entre as atividades de projeto e gerenciamento

pela arquiteta gerente acabou prejudicando o processo de gesto e ainda
aumentou os custos dos projetos por ela desenvolvidos.
Dessa forma, acredita-se que os mtodos e custos de implantao
do SGQ no escritrio estudado inviabilizaram sua manuteno.
Os resultados obtidos em um SGQ dependem de sua aplicao
como um todo, no sendo responsabilidade apenas da figura do gerente
e equipe de colaboradores.
importante destacar que os scios diretores, como parte da
organizao a ser gerida, tambm deveriam estar envolvidos no
processo. Seria fundamental que estes tambm tivessem controle de
horas registradas em planilhas, como os demais membros da equipe, por
exemplo.
Apesar disso, pode-se dizer que aps a fase de implantao
(momento 3), tanto os agentes envolvidos quanto os scios diretores
tornaram-se mais conscientes da importncia da otimizao do tempo
dedicado aos desenvolvimento dos projetos. A equipe de projeto passou
a ter mais ateno na proposio das solues, na verificao e
validao dos requisitos de projeto, reduzindo o tempo dedicado a
revises e retrabalho. Alm disso, a anlise dos indicadores propostos
no sistema de gesto auxiliou os arquitetos diretores no sentido de
definir um foco de atuao, delimitando os servios contratados de
acordo com os objetivos e metas do escritrio.
118
119
REFERNCIAS
ALMEIDA, M.I.R. Manual de planejamento estratgico.

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125
APNDICE A - Questionrio
Questionrio semi-estruturado perguntas formuladas com base nos

requisitos do Sistema de gesto SiAC Elaborao de Projetos.
1. Caracterizao geral da empresa e processos de gesto de

qualidade
2. Qual nmero de funcionrios atualmente na empresa?
3. Qual local e tempo de atuao?
4. Que tipos de servios so prestados pela empresa?
5. Que tipos de clientes contratam os servios da empresa? (fsica,
jurdica, construtoras)
6. Quantos trabalhos em andamento? Estimativa de trabalhos
realizados.
7. Quais os principais objetivos e metas da empresa?Como os
funcionrios ficam cientes dessas metas?
8. Como as atividades so estabelecidas para cada funcionrio?Na
fase de projeto quais funcionrios participam e em que etapas?
9. Existe algum sistema de gesto de qualidade na empresa?

certificada?H quanto tempo?
SIM NO
a. O que motivou a b. Qual sua opinio sobre a
certificao? implementao de um
SGQ e sua relao com
as metas e objetivos da
empresa?
c. Quem responsvel pelo d. Quem responsvel pela
estabelecimento, gesto do escritrio
implementao e atualmente?
manuteno do SGQ?
e. Quais os resultados f. De que forma os
obtidos com a funcionrios so
implementao do SGQ? informados sobre suas
Como chegou a esse obrigaes para o
diagnstico? desenvolvimento da
(Documentos, registros, empresa?
planilhas, etc.)
126
g. De que forma o SGQ h. De que forma realizada

implantado contribui para a anlise crtica dos
atingir metas e objetivos processos em prtica na
da empresa? (Registros) empresa direta ou
indiretamente ligados ao
desenvolvimento de
projetos? (Critrios
mensurao resultados e
seus registros) Quais as
sadas dessa anlise
crtica?
i. De que forma os j.
funcionrios so
informados de suas
obrigaes para a
manuteno do SGQ?
(reunies, treinamentos,
documentos)
k. De que forma realizada l.
a anlise crtica dos
processos em prtica na
empresa direta ou
indiretamente ligados ao
desenvolvimento de
projetos? (Critrios
mensurao resultados e
seus registros) Quais as
sadas dessa anlise
crtica?
10. De que forma o escritrio registra e organiza as necessidades e

restries colocadas pelo cliente em cada projeto? Como o
cliente faz a validao destes dados?
11. Como o sistema de classificao e identificao de
documentos de projetos (pastas fsicas e digitais)? Comente a
relao do sistema utilizado com o dia-a-dia dos colaboradores.
12. Como as alteraes de projetos so identificadas e registradas?
13. A empresa possui um manual de qualidade?Como feito o
controle de documentos do SGQ? (Aprovao de docs, anlise
crtica, atualizaes, registros de conformidade)
127
14. Como feito o registro e armazenamento de informaes

internas ou externas, relacionadas com o projeto?(Infos,
consultas, pedidos, retroalimentao).
15. A equipe recebe instrues para o cumprimento de metas?De
que forma?
16. A empresa oferece treinamento ou outras aes de capacitao
profissional?
17. Descreva as instalaes de trabalho (espao, instalaes,
equipamentos, servios de apoio) e de que forma contribuem no
processo de projeto.
18. Como realizado o planejamento de cada novo projeto no
escritrio?De que forma os requisitos como prazos, custos e
adequao do programa de necessidades so controlados e
validados?
19. De que forma feita a alocao de recursos do escritrio para
cada novo projeto?
20. Como realizada a anlise crtica dos projetos desenvolvidos
(avaliao, atendimento requisitos cliente, problemas, satisfao
e desempenho financeiro para escritrio)?
21. Como feita a verificao (atendimento requisitos) dos
projetos desenvolvidos? Em quais etapas? (Registros). Como as
falhas so corrigidas?
22. Existe algum procedimento de validao pelo cliente dos
projetos entregues? No momento da validao pelo cliente, o
projeto previamente analisado e verificado?
23. O escritrio terceiriza servios de projeto?Como o escritrio
seleciona e avalia essas empresas?Existem requisitos a serem
atendido?Quais?
24. Como so feitas as avaliaes do projeto (pelo cliente e pelos
colaboradores)? (Exemplo:suficincia de informaes para
canteiro, planejamento, oramento, aquisio de materiais,
construtibilidade, grau de facilidade de interpretao pelas
equipes de produo). So feitas correes quando o resultado
no satisfatrio? (registros)
25. Como os resultados obtidos na avaliao pelo cliente so
utilizados para retroalimentao do projeto? Considerar o caso
de construtoras percepo dos usurios em fase de uso do
projeto. Como esse processo planejado, documentado e
analisado para subsidiar o processo de melhoria? Esse trabalho
considerado no escopo dos contratos?
128
26. De que forma o atendimento s metas do escritrio avaliado?

A anlise feita periodicamente ou ao final de cada projeto?
(atendimento requisitos, resultado econmico financeiro)
27. Existem registros peridicos das aes de melhoria planejadas
com base na retroalimentao?
28. De que forma so planejadas auditorias internas para
determinar se o SGQ est conforme com as disposies
planejadas para cada projeto e est mantido e implementado
eficazmente? Qual a freqncia das auditorias e quem
responsvel?
29. De que forma as no conformidades dos projetos (detectadas
pelo cliente ou no) so identificadas e documentadas para
evitar repetio? Como feita anlise crtica de aes corretivas
aplicadas em no conformidades executadas?
30. Como so feitas aes preventivas buscando evitar causas de
no conformidades potenciais nos projetos?
129
APNDICE B Registro de Horas
Planilha de alocao de horas dos membros da equipe por projeto

perodo julho/2009 a outubro/2009
130

perodo novembro/2009 a dezembro/2009
131

perodo janeiro/2010 a maro/2010
132

perodo abril/2010 a julho/2010
133

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

Gisele Vieira da Silva

GESTO DO PROCESSO DE PROJETO ESTUDO DE CASO

Dissertao submetida Universidade

GESTO DO PROCESSO DE PROJETO

Dissertao julgada adequada para a obteno do Ttulo de MESTRE

Florianpolis, 18 de fevereiro de 2011.

A Deus, pelo dom da vida e pelas oportunidades concedidas;

O projeto uma atividade que possui fundamental importncia, j que,

Palavras chave: Gesto, projeto, arquitetura.

The design process is an activity of fundamental importance. As it

Key Words: management; design process; architecture

FIGURA 01 - Potencial de influncia no custo final de um

QUADRO 01 - Requisitos do Sistema de Gesto dos Estgios 1 a 4

SIAC Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas e

4.7.3 Projetos analisados no momento 3 ................................. 111

5. CONCLUSES FINAIS.................................................... 115

Diversas mudanas ocorreram ao longo da histria da civilizao,

Evolues tecnolgicas ocorridas nas ltimas dcadas,

A implantao dos programas de gesto e de

No contexto da busca da qualidade o processo de projeto adquire

Apesar da afirmao de diversos autores e pesquisadores acerca

Outro problema citado pelo autor referido a freqente

A anlise do setor de projetos evidencia um

como: a intensa concorrncia entre pequenas

Com relao aos escritrios de arquitetura, a gesto do projeto

1.2.1 Objetivo geral

1.2.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos desta proposta, em decorrncia do

Identificar modelos, ferramentas, sistemas empregados

1.3 LIMITAES DA PESQUISA

A proposta restringe a anlise cidade de Florianpolis, e

O estudo, realizado em um escritrio de arquitetura, possui

1.4 ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO

Este trabalho ser estruturado em 5 captulos:

Captulo 1 Introduo: apresenta a contextualizao da pesquisa,

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica: Apresenta a fundamentao terica

Captulo 3 - Apresenta a metodologia da pesquisa, os instrumentos e

Captulo 4 Estudo de caso: Apresenta a descrio e informaes

Captulo 5 Concluses: Apresenta as consideraes finais do trabalho.

O processo de projeto tem sido destacado por diversos autores

Tzorzopoulos (1999) destaca que a desvantagem em se projetar

2.1.1 O projeto de edifcios

Vrios so os conceitos de projeto, no entanto, quando se fala em

No contexto do empreendimento, considera-se o empreendedor, o

seus objetivos empresariais, pelo construtor com base na qualidade

FIGURA 01 - Potencial de influncia no custo final de um

Segundo Hammarlund, Josephson (1992), nas etapas iniciais

FIGURA 02 - A chance de reduzir o custo de falhas do edifcio em

Apesar disso, muitas vezes o projeto encarado pelos

Interface produto-projeto: est relacionada com o

normas tcnicas, seleo tecnolgica dos subsistemas

CTE; NGI (1999) apud Fontenelle; Melhado (2002) colocam a

2.1.2 O arquiteto e o processo de projeto

O objetivo principal do projeto de arquitetura a execuo da

proporcionando inmeras interfaces, causando dificuldades no

2.2 OS SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

Atravs de pesquisas e estudos realizados no setor da construo

A certificao do sistema de gesto da qualidade

Picchi (1996) afirma que o conceito de qualidade pode ser

em relao aos mesmos produtos e servios, em funo de suas

exigncias do Adequao dos produtos

Para Tzorzopoulos (1999, p.39) o sistema de gesto de uma