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MinistredelEnseignementSuprieur,delaRecherchescientifiqueetdelaTechnologie
UniversitVirtuelledeTunis
Principes de gestion
PRINCIPES DE GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS
Concepteur du cours:
Mme. Samia Zouaoui-Karoui
(Professeur - FSEG de Tunis)
Attention !
Ce produit pdagogique numris est la proprit exclusive de l'UVT. Il est

strictement interdit de le reproduire des fins commerciales.
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utilisateur) est permis.
PRINCIPESDEGESTIONCHAPITREII:PRINCIPESDEGESTIONDESAPPROVOSIONNEMENTS
SECTION 1 : DEFINITION ET PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT
1 - DEFINITION
Pour fonctionner normalement, la plupart des entreprises recourent des agents extrieurs
pour sapprovisionner en matires premires, marchandises ou autres lments indispensables pour
lexercice de leurs activits. Pour cela, on parle de la fonction approvisionnement dans lentreprise.
La fonction approvisionnement comprend lensemble des oprations par lesquelles sont mis
la disposition de lentreprise tous les produits et services dont elle a besoin et quelle doit se
procurer lextrieur.
La squence des principales oprations dapprovisionnement est la suivante :
Enregistrement Rception et
et contrle des Achat contrle des Stockage
besoins marchandises
Relvent de la fonction achat Relvent de la gestion des stocks
La fonction approvisionnement engendre ainsi deux activits qui sont intimement lies,
savoir lachat et la gestion des stocks.
- Lachat est le premier acte du processus dapprovisionnement, il implique un choix slectif

des fournisseurs qui on fera appel pour sapprovisionner. Ce choix dpendra de plusieurs facteurs,
notamment du prix, de la qualit et des conditions de livraison.
- La gestion des stocks : lexprience montre que la livraison de marchandises par les
fournisseurs nest pas toujours rgulire et satisfaisante pour diverses raisons (problmes de
transports, de qualit, de variation des prix,...). Pour surmonter ces problmes et continuer
fonctionner sans rupture, lentreprise constitue des stocks afin de disposer de la matire et du
produit dont elle aurait besoin en quantit suffisante et au moment voulu.
2- LE PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT
Pour exercer efficacement sa mission, la fonction approvisionnement doit viter la rupture du

stock ainsi que le sur-stockage et trouver le meilleur rapport qualit-prix. Pour cela, elle doit avoir
des rapports trs troits avec les autres services de lentreprise et connatre le march amont.
Les activits de la fonction approvisionnement constituent un processus plusieurs tapes

diversifies qui dpassent le cadre interne de lentreprise.
La fonction approvisionnement ne peut raliser ses objectifs de cots, de qualit et de dlai

que si elle a une connaissance approfondie des forces et des faiblesses de lenvironnement et des
caractristiques des fournisseurs auprs desquels elle peut sapprovisionner.
Le service approvisionnement doit par ailleurs, procder linventaire des moyens matriels
et de la marchandise disponible dans les entrepts de lentreprise et prvoir les besoins des autres
services de lentreprise.
Les activits de la fonction approvisionnement peuvent tre schmatises comme suit :
LE PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT
Schma adapt de B. Olivier Politique dachat et gestion des approvisionnements

Editions Dunod, 1992.
22
2.1 - Analyse de lenvironnement externe
Dans le cadre de cette premire activit, il sagit dtablir les listes des produits et des
fournisseurs qui sont susceptibles d'intresser lentreprise, ainsi que leurs caractristiques et de
saisir lvolution de lenvironnement, comparant sa situation prsente sa situation passe.
La collecte de ces informations, leur classement et leur analyse permettent lentreprise de
diagnostiquer le march amont. Ils permettent de connatre les avantages et les dfaillances de
chaque produit, dtre au courant des produits qui viennent dapparatre sur le march, de connatre
les procds techniques de fabrication utiliss par les diffrents fournisseurs, la fiabilit de chaque
fournisseur, les avantages que chacun peut offrir et ses faiblesses.
La gestion et le stockage de ces informations sont de nos jours facilits par les moyens de
communication qui soffrent lentreprise travers l'Internet, le Minitel, linformatique,...
Lanalyse des informations collectes sur les produits, les fournisseurs et le march amont, permet
lentreprise de tirer le plus davantages possibles au moment du choix des produits acheter et au
moment de la ngociation avec les fournisseurs.
2.2 - Dtermination des possibilits du march
A partir des informations collectes et analyses dans le cadre de lanalyse de

lenvironnement externe, le responsable de lapprovisionnement peut dterminer les possibilits
quoffre le march et quil doit exploiter :
- les possibilits de qualit ;
- les possibilits de prix ;
- les possibilits de substitution ;
- les facilits de payement ;
- les remises ;
- les avantages en matire de distribution (transports gratuits ou non ? ) ;
- les possibilits de retour des stocks inpuiss ;
- les produits disponibles sont - ils des produits nouveaux ou en fin de vie ?
- les dlais offerts par les diffrents fournisseurs et leur capacit les respecter ;
- la possibilit de tirer un avantage donn de la situation de lun des fournisseurs (difficults
financires, liquidation du stock) ;
- les analyses des rapports de force que peut avoir lentreprise avec les diffrents fournisseurs
et l'identification des plus avantageux
2.3 - Dfinition des besoins des services utilisateurs
Les besoins des services utilisateurs sont dtermins dans la stratgie globale (1) et le budget
dfinis par lentreprise.
En effet le principal service utilisateur des produits achets est le service technique
(production).
Les besoins de ce dernier sont dfinis en fonction de la demande des clients (service
commercial). La satisfaction de la demande des clients est lun des objectifs que lentreprise
cherche atteindre.
(1)
Burel. O. op. cit.
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Les demandes et les comportements des diffrents services de lentreprise sinscrivent dans le
cadre de la stratgie globale dfinie afin de raliser les objectifs de lentreprise.
Les besoins des services utilisateurs doivent tre formuls suffisamment lavance afin de
permettre au service approvisionnement de programmer ses achats.
Les services utilisateurs doivent prciser leurs exigences sur les plans quantitatif et qualitatif,
ainsi que les dlais au terme desquels la marchandise doit leur parvenir.
Les biens demands par les services utilisateurs sont gnralement de diffrents types :
- les biens dquipement ;
- les matires premires ;
- les diffrentes nergies ;
- les fournitures dexploitation ;
- les produits intermdiaires : ce sont des composants qui entrent dans la fabrication
et qui peuvent tre des produits finis standards ou des produits spcifiques fabriqus
pour lusage spcifique de lentreprise ;
- les fournitures diverses ;
- les autres prestations de service (publicit, conseil, consultation, tude,).
2.4 - Les stratgies dachat
Aprs que les diffrents services aient formul ce dont ils ont besoin pour maintenir le
fonctionnement normal de lentreprise, le service approvisionnement doit trouver les sources
dapprovisionnement appropries et procurer les produits ncessaires.
Le service approvisionnement doit, aprs avoir contrl le niveau des stocks, tablir le
calendrier des achats et se doter des moyens ncessaires afin de respecter ce calendrier et de mettre
les articles demands la disposition des demandeurs au moment et lendroit adquats.
La dfinition des stratgies dachat implique :

- la dfinition des standards de qualit respecter par les responsables des achats ;
- la dfinition du meilleur prix possible tout en maintenant un niveau de stock appropri
lactivit des services utilisateurs (un stock qui permet dviter les ruptures) ;
- la dfinition de la priodicit de commande afin dassurer le respect du dlai exig tout en
vitant la constitution de stocks importants qui augmentent les cots. Ceci implique
lutilisation de la meilleure combinaison possible prix-dlai ;
- le choix des fournisseurs ;
- la prvision des retards possibles de la part des fournisseurs et des changements possibles
des dlais de la part du service pour garantir la disponibilit de la marchandise.
2.5 - Dfinition dune stratgie dapprovisionnement
Aprs avoir confront les possibilits du march aux stratgies dachat possibles fixes, le
responsable des approvisionnements dfinit une stratgie des approvisionnements.
Dans le cadre de cette stratgie, il doit redfinir les stratgies dachat dj labores, retenir la
plus raliste en fonction des possibilits des marchs et laborer une stratgie de gestion des stocks.
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Il doit notamment :
- fixer les rgles de contrle des marchandises rceptionnes et tablir les normes dune bonne
gestion des stocks :
* priodicit de contrle des stocks ;
* niveau du stock de scurit ;
* niveau du stock minimum ;
- dterminer la quantit conomique de commande;
- fixer les modalits de passation des commandes (approvisionnement des priodes fixes,
ou des priodes variables).
2.6 - Elaboration de la politique dfinitive dachat
Cette sixime tape du processus dapprovisionnement est une tape intermdiaire qui
consiste fixer la politique dfinitive dachat partir de la politique dapprovisionnement dfinie au
niveau de la cinquime tape. Cette politique dachat ne fait que prciser les choix dj dcids
ltape prcdente avant de procder aux ngociations avec les fournisseurs et lacte dachat
proprement dit.
La politique dachat consiste fixer avec prcision et dfinitivement le mix : prix, produit,
fournisseur et moyens de communication avec le fournisseur.
2.7 - La conqute du march et le contact avec les fournisseurs
La septime tape consiste conqurir le march travers le contact des fournisseurs, la

ngociation avec ces derniers afin dobtenir le maximum davantages et dagir conformment la
politique dachat fixe, et enfin lachat des produits demands conformment aux exigences
quantitatives et qualitatives des services utilisateurs.
2.8 - Evaluation des rsultats
Aprs la conqute du march et lachat des produits, le responsable des approvisionnements

doit valuer les rsultats du processus dapprovisionnement.
Si les rsultats sont positifs, la marchandise rceptionne sera gre selon les rgles dj
fixes (stratgie des approvisionnements). Chaque fois que le stock atteindra son niveau minimum,
le responsable des achats passera la commande.
Si les rsultats sont ngatifs (qualit non conforme, dlais non respects, moyens de
communication inefficaces, mauvais choix du produit, apparition dun nouveau produit, dcouverte
dun nouveau mix plus avantageux), le responsable des approvisionnements peut redfinir en
fonction des besoins de la situation une ou plusieurs des tapes du processus d'approvisionnement.
Soit il procde seulement une nouvelle conqute du march dans le cadre dune mme politique
dachat et une mme stratgie des approvisionnements, soit il reconqurit le march dans le cadre
dune nouvelle politique dachat sans changer la politique dapprovisionnement.
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SECTION 2 : ORGANISATION DU SERVICE APPROVISIONNEMENT
Lorganisation du service approvisionnement nest pas une fonction isole, ni indpendante

des autres lments de gestion du mme service et de lentreprise en sa totalit. Elle doit respecter
les plans stratgiques et les buts de lentreprise (1) et permettre la mise en uvre de la stratgie
dapprovisionnement. Organiser, cest rpartir lensemble en parties et dfinir les tches de chaque
partie ainsi que les relations qui existent entre elles. Ce partage des responsabilits doit tenir compte
des besoins internes de lentreprise, assurer lefficacit de lapplication de la stratgie
dapprovisionnement et permettre ladoption dun comportement continuellement adapt aux
variations et aux exigences du monde extrieur.
Lvolution du marketing a augment encore plus la force de vente des fournisseurs. Pour
transformer les rapports de forces achat-vente en son avantage, le service approvisionnement
doit prvoir, dans son organisation, le moyen de faire face aux stratgies de vente des fournisseurs.
Les fonctions achat et transport qui constituent une partie intgrante de la fonction
approvisionnement ont des rapports troits avec lextrieur. Elles doivent tre organises de
manire avoir un degr de
flexibilit important et de rpondre efficacement aux fluctuations du march.
Lorganisation du service approvisionnement dpend aussi de la taille et de lactivit (2) de

lentreprise ; selon que lentreprise soit commerciale ou industrielle, le nombre darticles grs
change et lorganisation du service approvisionnement change. De mme, selon que lentreprise soit
de petite ou de grande taille, la taille du service approvisionnement change et son organisation aussi
change.
Lexprience et les rsultats passs de lentreprise interviennent aussi dans le choix du type
dorganisation. Une structure efficace nincite par les responsables rorganiser leurs services. Par
contre un mode dorganisation rigide qui a entrav la bonne marche dun service incite les
responsables revoir lattribution des tches et redfinir les liens entre les diffrentes units.
En fonction de ces lments : objectifs, activit, rsultats passs, taille, environnement, et

prfrences des dirigeants (sans ngliger leffet de la culture des dirigeants), lorganisation du
service approvisionnement sera centralise ou dcentralise, fonctionnelle ou par produit.
1 - LENTREPRISE INDUSTRIELLE
1.1 - Lentreprise exploitant une seule usine
Dans les entreprises de petite taille, le service approvisionnement est gnralement confi
une seule personne charge daccomplir elle-mme toutes les tches.
Dans les entreprises de grande taille, o le service approvisionnement est dvelopp, chacune
des tches est confie un responsable. Le nombre dunits qui composent le service
approvisionnement diffre dune entreprise une autre. Mais la rpartition classique donne lieu
quatre units spcialises.
(1)
Leeners, Fearon, Nollet, La gestion des approvisionnements et des matires , gatin morin diteur, Quebec, 1993.
(2)
M. Capet, op.cit.
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- Une unit responsable des achats de tous les produits qui peut tre elle-mme organise en
services responsables chacun des achats concernant un seul type de produits. Ces units sont
charges didentifier les fournisseurs potentiels, de se renseigner sur leur situation et de dterminer
les prix et les autres critres utiliss pour ngocier et passer avec eux des accords.
- Une unit responsable du suivi des commandes passes afin dviter les mauvaises surprises
et daider le fournisseur respecter ses engagements en cas de difficults.
- Une unit charge de la gestion de la marchandise rceptionne et constitue en stocks afin

dassurer aux services demandeurs un approvisionnement continu au moindre cot, et viter les
ruptures du stock.
- Une unit charge de la recherche en approvisionnement dont le rle consiste collecter et
analyser les donnes relatives aux achats afin dassurer la prise des meilleures dcisions possibles
concernant les achats.
Dans ces conditions, lorganigramme de la fonction approvisionnement peut-tre prsent

comme suit :
Directeur des
approvisionnements
Achat Suivi Gestion Recherche

des des des en
produits achats stocks approvisionnement
Ce type dorganisation est caractris par la centralisation. Les avantages dune organisation
centralise du service approvisionnement sont multiples.(1)
1 - Elle facilite la standardisation des articles du fait quun seul centre de dcision dcide de
lachat et de la codification des articles.
2 - Elle rduit le nombre de documents utiliser. En effet un seul service passe une seule
commande pour un mme produit demand par plusieurs services: exemple fourniture de bureau.
En cas de dcentralisation chaque service passe sa propre commande et remplie son propre bon de
commande.
3 - La passation de toutes les commandes par un mme service permet ce dernier davoir un
certain pouvoir en face du fournisseur et de mieux ngocier le prix et les conditions dachats. Le fait
de se prsenter pour lachat dune quantit importante donne au service achat plus de pouvoir et de
poids par rapport au fournisseur.
4 - La centralisation des achats permet aussi dviter la concurrence entre les services dune
mme entreprise pour lachat dun mme produit, surtout lorsquil est rare sur le march, ce qui ne
favorise pas laugmentation du prix.
(1)
Leenders, Fearon, Nollet, op.cit.
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5 - La centralisation dans un mme domaine engendre la spcialisation des responsables et

amliore leur efficacit.
6 - Elle permet de mieux grer les achats en vitant les doubles emplois et le gaspillage dans
certain cas.
7 - La centralisation permet aussi de mieux rentabiliser les rapports et les rencontres des
fournisseurs avec lentreprise dans la mesure o ils traitent toujours avec la mme personne, ce qui
vite les dcisions et les prises de position contradictoires.
1.2 - Lentreprise exploitant plusieurs usines
Quand lentreprise exerce une activit diversifie o chaque type de produits est fabriqu dans
une usine, lorganisation de la fonction approvisionnement est gnralement dcentralise. Chaque
directeur dusine soccupe lui mme des achats de son unit et du stockage des articles achets. Ce
qui conduit lexistence de plusieurs services dapprovisionnement. Chacun deux relve de
lautorit du directeur dusine qui dcide des produits acheter et contacte les fournisseurs pour les
commandes.
2 - LENTREPRISE COMMERCIALE
Dans les entreprises commerciales, o le service achat est souvent trs dvelopp et les
produits commercialiss sont nombreux, la structure la plus courante est la structure par produits.
Ainsi dans les entreprises commerciales approvisionnant des hypermarchs (grandes surfaces de
vente, en priphrie des villes et suprieures 2500 m2 ), comme cest le cas dans certains pays
dvelopps comme les Etats-Unis ou la France, la fonction approvisionnement est rpartie au moins
en trois services :
- un service Produits alimentaires ;
- un service Produits non alimentaires et
- un service Gestion de lentrept .
Dans ces cas, lorganigramme de la fonction peut tre prsent de la faon suivante :
Directeur des
approvisionnements
Services Produits Service Produits Service

alimentaires non alimentaires Gestion de
lentrept
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3 LES RELATIONS DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT AVEC LES

AUTRES UNITES DE LENTREPRISE
Le service approvisionnement est au centre d'un rseau de communication impliquant tous les
services. Son efficacit ncessite lentretien de relations troites avec les autres services de
lentreprise et particulirement avec :
- les services techniques qui constituent les clients les plus importants du service
approvisionnement ;
- les services financiers qui ne peuvent pas tablir le budget des approvisionnements et le
budget de lentreprise dans lignorance des programmes dapprovisionnement. Dautre part, le
service approvisionnement a besoin du service financier pour le financement de ses activits. La
collaboration troite entre ces deux services est indispensable pour lun et pour lautre ;
- les services commerciaux dont les suggestions concernant la nature, la qualit et les prix des
matires achetes doivent tre soigneusement examins ;
- le service approvisionnement joue le rle dinformateur, de conseiller et de banque de
donnes relatives au march amont auprs des autres services de lentreprise.
Durant cette dernire dcennie, on a assist au dveloppement du marketing achat

(prospection du march-amont, connaissance des produits, collecte dinformation sur les
fournisseurs, prparation de stratgie dachat en mesure de faire face la stratgie-vente des
fournisseurs...) et de linformatique dans les services approvisionnement. Lusage de mthodes
nouvelles de traitement de linformation permet de mieux informer les autres services de
lentreprise sur les nouveauts qui sont apparues sur le march et les possibilits de substitution de
certains produits nouveaux plus avantageux en termes de rapport qualit-prix. Ce rle de conseil et
dinformation permet lentreprise de minimiser ses cots et daugmenter sa comptitivit. Il est
trs important dans la mesure o lacte dachat dun produit ne peut avoir lieu que si les autres
services de lentreprise demandent ce produit et lapprouvent.
SECTION 3 : LA GESTION DES ACHATS
1 - LE ROLE DE LA FONCTION ACHAT
Le rle de la fonction achat consiste :

- prvoir les besoins des autres services de lentreprise,
- fixer les dlais au terme desquels ces besoins doivent tre satisfaits ;
- se procurer lextrieur les matires premires, les machines, les fournitures de bureau et
tous les articles demands par les autres services de lentreprise ;
- fixer les conditions de prix, de qualit, de transport et de services aprs ventes qui doivent
servir de base pour la ngociation avec les fournisseurs ;
- sinformer continuellement et informer les autres services de lentreprise sur lvolution du
march amont et ses caractristiques ;
- fixer les modalits administratives dtablissement des contrats et de lexcution des
oprations dachat ;
- suivre les oprations dachat jusqu la rception de la marchandise.
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Le service achat exerce un double rle. Il est en mme temps client et fournisseur. Il constitue
le fournisseur des autres services de lentreprise. Ses plus importants clients sont le service
technique et le service gestion des stocks.
En tant que fournisseur, le service achat doit avoir des rapports troits avec les autres services
de lentreprise. Il doit connatre leurs besoins, ngocier avec eux, les conseiller en fonction des
conditions du march-amont. Par exemple le responsable du service achat peut conseiller celui du
service production de substituer aux produits quil demande dautres produits qui sont aussi
valables et qui sont moins coteux et/ ou plus faciles acqurir.
En tant que client, le service achat doit runir le maximum dinformations sur les produits
acqurir, les fournisseurs et les modalits de traiter avec eux.
Il doit connatre :
- ce que les autres services de lentreprise lui demandent dacqurir,
- o et chez qui acheter ?
- comment acheter ?
- comment les contrats seront excuts ?
Enfin et aprs la rdaction des contrats, le service achat doit sassurer que le fournisseur a
respect ses engagements concernant la livraison de la marchandise au temps convenu.
2 - LES PREALABLES A LA PROCEDURE DACHAT
Pour remplir efficacement sa mission, le service achat doit disposer dun certain nombre
dinformations concernant le march-amont de lentreprise. Ces informations doivent exister et tre
actualises en permanence par le service achat. Ce service peut les consulter chaque fois quun
besoin est exprim de la part des autres services de lentreprise ou quand il doit conclure un accord
avec un fournisseur donn.
2.1 - La connaissance du produit
Il est vident quen tant que fournisseur des autres services de lentreprise, le responsable du
service achat doit connatre les produits quil est charg de fournir. Celui-ci est gnralement appel
satisfaire une masse de besoins trs diffrents les uns des autres. Mais mmoriser les
caractristiques de tous ces produits dpasse les possibilits humaines. Par consquent, pour
s'acquitter convenablement de sa tche, le responsable du service achat doit se doter dune mmoire
auxiliaire lui permettant dune part, dinformer et de conseiller ses clients et dautre part, daffronter
galit de chances ses fournisseurs qui sont gnralement des spcialistes et connaissent en dtail
leurs produits.
Cette mmoire auxiliaire est la fiche technique du produit. Il sagit dun document qui
rassemble plusieurs informations tels que :
- le numro de code de larticle,
- les caractristiques demploi,
- lindication des formes sous lesquelles le produit est commercialis (liquide par exemple),
- le nombre dunits par paquet,
- les caractristiques physiques et chimiques du produit,
- lusage fait du produit dans lentreprise,
- les conditionnements et lemballage,
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- les consignes pour la manutention, le transport et le stockage,

- les mesures de scurit appliquer,
- les produits de remplacement sil y a lieu.
- le prix standard du produit.
2.2 - La connaissance des fournisseurs
Il sagit de connatre les caractristiques des diffrentes sources dapprovisionnement qui

peuvent fournir lentreprise les produits dont elle a besoin.
Ces caractristiques sont nombreuses et de diffrente nature. Elles sont gnralement

rsumes dans un document appel fiche fournisseur. Ces fiches doivent contenir :
- des informations facilitant le contact, en particulier les adresses, tlphone, tlex et les
personnes contacter,
- des renseignements brefs traant le profil du fournisseur : importance, notorit, crdit,
moyens de production,
- des indicateurs sur les produits offerts,
- une grille de cotation permettant de valoriser les critres de jugement (dlai de livraison,
prix, qualit du produit et qualit du service. Par exemple, une cotation allant de 1 5 o le
1 signifie mdiocre, le 5 correspond excellent et le 2,5 signifie moyen.
Ces fiches de produit et de fournisseur sont les instruments de base du service achat. Elles
orientent son responsable sur sa source dapprovisionnement et lui permettent de conseiller ses
clients et dviter parfois lentreprise lengagement de frais inutiles.
Ceci peut, par exemple, arriver dans le cas de la possibilit de substituer un produit
spcifique demand un autre possdant des caractristiques quivalentes et existant en stock.
2.3 - La connaissance du march-amont
Ltablissement des fiches fournisseurs et des fiches techniques des produits ainsi que la
satisfaction dans les meilleures conditions, des besoins exprims et le conseil des diffrents services
de lentreprise ncessite de la part du service achat, une connaissance parfaite du march-amont.
La connaissance du march-amont ncessite certaines actions :

1- la prospection et le recensement des fournisseurs actuels et des fournisseurs potentiels ;
2- le suivi de lvolution des produits ;
3- lanalyse du rseau de distribution des fournisseurs;
4- lanalyse pour chaque fournisseur de sa situation et ltude des mthodes de production, de
lquipement, des mthodes et des moyens commerciaux utiliss par chaque fournisseur;
5- la rception des reprsentants des fournisseurs. Ces derniers permettent, en effet, une
meilleure connaissance du march-amont.
6- la gestion de la documentation relative au march-amont. Cette documentation comprend :
* les documents reus par lentreprise en publicit directe (catalogue, brochures, lettre
doffres...);
* la presse commerciale (revues, journaux...);
* les annuaires professionnels publication annuelle (ces annuaires contiennent les noms
et adresses des entreprises par branche dactivit);
* les fichiers qui permettent au service achat de connatre le fournisseur de chaque produit
dune part et les produits que fournit un fournisseur donn, dautre part.
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3 - L'INFORMATISATION DU SERVICE ACHAT
Le nombre important dinformations que le service achat est conduit traiter particulirement
dans les entreprises de grande taille (o les donns produites sont dun volume considrable et ont
un caractre rptitif) ncessite de nos jours le recours linformatique.
Le systme dachat informatis peut tre utilis en tant que systme dexploitation de la
fonction achat, dinformation et daide la dcision.
En tant que systme dexploitation, le systme informatis permet le traitement de

linformation relative aux activits courantes du service tels que :
- le maintien jour du fichier dvolution des commandes ;
- la prparation des bons de commandes ;
- enregistrement des rectifications et des demandes de proposition de prix ;
- ltablissement et la slection des listes des fournisseurs ;
- la tenue des fichiers danciens produits et de leurs prix ;
- la tenue des fichiers de fournisseurs et des prix quils ont proposs.
La disponibilit et le traitement facile et rapide des informations quoffrent le systme

informatis de la gestion des achats facilite normment le travail du responsable des achats et
amliore ses dcisions.
En tant que systme dinformation de gestion : le systme informatis du service achat permet
dlaborer des rapports sur les conditions dachat et lvolution du march-amont et des rapports
dvaluation des offres proposes par les diffrents fournisseurs.
Ces rapports sont tablis partir de donnes stockes par le systme dexploitation. Ils
permettent aux gestionnaires du service achat et de lentreprise davoir une meilleure assise pour
leurs dcisions budgtaires et de gestion.
En tant que systme daide la dcision : travers les donnes stockes et disponibles
continuellement, les rapports dvaluation, les rapports traant lvolution du march-amont et des
diffrents fournisseurs, le systme informatis du service achat aide les gestionnaires choisir entre
les diffrentes possibilits dachat qui soffrent eux.
4 - LA PROCEDURE DACHAT
La procdure dachat est gnralement simple mais longue. Elle est compose de plusieurs
tapes et fait intervenir diffrents acteurs allant du service utilisateur jusquau fournisseur.
Avant de prparer le bon de commande et passer la commande auprs du fournisseur, le

service achat doit recevoir une demande dachat, vrifier les besoins exprims par les diffrents
services de lentreprise et provoquer un appel doffre si celui-ci est ncessaire.
4.1 - Lexpression des besoins
Lexpression des besoins revient toujours au service demandeur, (par exemple le service de
production). Elle est matrialise par une demande dachat qui doit parvenir au service achat. Cette
demande est un document qui comporte les informations suivantes :
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- une description dtaille de larticle demand ;

- le numro de code (quand il existe) ;
- la quantit dsire ;
- le dlai de livraison.
Exemple de demande dachat :
Demande dachat N .................. Date : ............
Code Dsignation Quantit Dlai Observation
Service demandeur
La demande dachat est gnralement mise en deux exemplaires. Lun est conserv par le
service achat pour enregistrement de la demande et passation de la commande, lautre exemplaire
est renvoy au service demandeur comme accus de rception.
4.2 - La vrification des besoins
Face lexpression dun besoin par lun des services de lentreprise, la mission du service
achat ne se limite pas lenregistrement de la demande dachat. Celui-ci doit tudier la situation du
produit demand.
On distingue deux types de besoins : les besoins rptitifs et les besoins non rptitifs.
Concernant les besoins rptitifs, les biens permettant de les satisfaire sont gnralement stocks
dans lentreprise (matires premires, produits semi-finis...).
Le stock est renouvel des priodes rgulires. Il devient dans ce cas un relais, lui-mme
crateur de besoins rgulariss, donnant lieu une commande chaque fois quil atteint un certain
niveau.
Quand les besoins sont non rptitifs (par exemple les besoins en biens dquipement comme
les machines), ces besoins sont traits cas par cas au fur et mesure quils sont exprims.
La vrification des besoins exprims permet dune part de diffrencier entre les besoins et de
mieux les satisfaire et dautre part dviter la rupture du stock et le sur-stockage par la technique de
substitution.
Aprs vrification du besoin, le service achat peut conseiller au service demandeur de

substituer au produit demand, un produit ayant des caractristiques quivalentes et existant en
stock. Cette substitution est avantageuse pour lentreprise, car elle permet dconomiser les frais de
passation de la commande quelle allait engager. Pour le service demandeur, elle permettra de
minimiser le temps dattente; ce qui reprsente un grand avantage dans certains cas de risque de
rupture de stock.
La vrification des besoins est aujourdhui facilite par lutilisation du traitement

informatique des donnes.
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4.3 - Evaluation et slection des fournisseurs
Aprs la vrification des besoins, le service achat doit choisir sa source dapprovisionnement.
Quand les fournisseurs sont nombreux, le service doit tablir la liste des critres sur la base desquels
il slectionne le fournisseur le plus avantageux pour lentreprise, valuer loffre de chaque
fournisseur et procder par la suite la slection. Par contre quand la source dapprovisionnement
est unique, lentreprise procde gnralement par ngociation.
4.3.1 - Cas dun seul fournisseur : la ngociation
La ngociation est engage entre lacheteur et le fournisseur afin de sentendre sur le prix
ainsi que les autres conditions dachat tels que : la qualit, le dlai, les remises, les conditions de
transport... Elle constitue une procdure longue et complexe o chacune des deux parties essayera
de raliser ses objectifs. Cette particularit de la ngociation ne peut faire delle une procdure
standard. Chaque cas de ngociation constitue un cas particulier.
La ngociation exige de lacheteur une valuation pralable du prix et des autres conditions
dachat du produit, ainsi quun effort dinformation approfondie sur le produit et lanalyse de ses
cots. En effet, lors des ngociations, la partie la mieux informe est celle qui dispose de plus
davantages. Certaines entreprises demandent leurs fournisseurs de joindre au dossier doffre une
liste indiquant la rpartition de ses cots. Mais en cas dabsence de cette liste et surtout si le volume
et le cot de la commande le justifient, les spcialistes du service achat procderont lanalyse des
cots et la prvision du prix de revient.
Tous les critres de slection sont ngociables, le dlai, les conditions de transport, le service
aprs vente... Mais le critre le plus tudi par le service achat lors de la prparation des
ngociations est le critre prix, car celui-ci influe sur les cots de lentreprise et peut tre analys
partir de documents objectifs et prcis. La ngociation du prix est encore plus difficile que la
ngociation des autres critres du fait de la possibilit de variation du prix pendant la priode
dapprovisionnement.
Laccord dachat a gnralement lieu sur la base dun prix dorigine ferme. Mais ce prix peut
varier suite la variation du cot de revient. Afin de mieux prvoir son budget et russir ses
ngociations, le service achat doit aussi prvoir les rvisions du prix. Les formules de rvision du
prix sont multiples (1) .
Leur forme gnrale est la suivante :
M S P
P = P0 a + b + c + d Sd
M0 S0 PSdo
P = Prix payer la livraison.

P0 = prix dorigine loffre.
a,b,c et d sont des coefficients dont la somme = 1 car une somme qui dpasse lunit entrane
une variation du prix qui na pas de rapport avec le cot de revient. Exemple : pour
(1)
M. Morin op.cit.
1144
M S P
= 1, = 1, Sd = 1
M0 S0 PSdo
P = P0 ( a + b + c + d ) ; a + b + c + d = 1,
P = P0 .
a = coefficient des frais gnraux.

b = coefficient applicable aux matires premires et qui varie. selon le type de matire
premire.
c = coefficient applicable aux salaires.
d = coefficient applicable aux produits et services divers.
M 0 = indice des matires premires la date de dpart
(de dtermination de P0 ).
M = indice des matires premires la date de livraison
S = indice salaires la date de livraison.
S0 = indice salaires la date de dpart.
Psd = indice produits et services divers la date de livraison.
PSdo = indice produits et services divers la date de dpart.
Les indices sont calculs et dtermins par les organismes et les services spcialiss. Leur
dtermination et leur publication ncessitent certaines tudes et donc demandent du temps. Ce qui
explique souvent le dcalage entre la priode effective relative aux indices et leur date de
publication. En effet, gnralement, les indices matires et produits et services divers sont connus
aprs environ un mois de retard. Les indices des salaires sont publis avec un dcalage de 2 3
mois par rapport la priode de proposition (1) .
Exemple :
a = 0,3 ; b = 0,2 ; c = 0,5 ; d = 0
M 0 = 184 ; M = 204 ; S 0 = 230 ; S = 262 ; P0 = 180 D

204 262
P = 180 0,3 + 0,2 + 0,5
184 230
P = 180 (0,3 + 0,22 + 0,569 ) = 196
P = P Po = 16
P
Soit une hausse de = 8,9%
P0
Il faut toujours prendre le soin de vrifier que a+b+c+d=1,
(0,3+0,2+0,5=1).
(1)
M. Morin, op.cit.
1155
4.3.2 - Cas de plusieurs fournisseurs
Quand il sagit de choisir parmi plusieurs fournisseurs, le service achat fixe les critres de
choix ainsi que leur degr dimportance dans la slection.
Parmi les critres de choix des fournisseurs, on relve ceux qui sont dordre quantitatif et ceux
qui sont dordre qualitatif. Mais le prix demeure toujours le critre le plus objectif et souvent le
plus attractif. Pour faciliter la slection entre les fournisseurs et la rendre la plus objective possible,
on calculera pour chaque fournisseur une valeur en mesure de reflter lensemble de sa situation et
de prendre en considration tous les lments de loffre.
La slection des fournisseurs aura lieu travers le calcul du prix pondr de loffre prsente
par chaque fournisseur et ltablissement dune grille de comparaison.
A partir de cette grille on retiendra le fournisseur qui prsente le prix pondr le plus faible.
Lutilit et lavantage de la grille de comparaison et de choix des fournisseurs rside

beaucoup plus dans le principe de choix sur la base dun mme critre que dans le modle lui
mme.
Les tapes du calcul du prix pondr sont les suivantes :
1- Attribuer chaque critre d'valuation un coefficient de pondration dont la valeur dpend

de limportance quaccorde lentreprise chacun de ces critres.
Si, par exemple, lentreprise accorde plus dimportance au facteur qualit qu'au facteur dlai
de livraison, le coefficient attribu la qualit sera suprieur celui qui sera attribu au dlai de
livraison.
2- Dfinir une chelle de notation qui permettra de noter chaque fournisseur sur chaque
critre. Par exemple, 1= mauvais, 2,5 = moyen,
4 = satisfaisant et 5 = excellent.
3- Une fois les coefficients et les notes sont attribus, il faut tablir la grille de comparaison
des fournisseurs qui consiste dans le tableau suivant :
Total diviseur Prix pondr

U Valeurs pondres D = p cixni K=
U

Fournisseurs i =1 C, D
Prix c1 x n1 c2 x n2 ci x ni
A
B
C
D
U = prix unitaire propos par les fournisseurs

ni = note attribue au critre i pour un fournisseur donn
ci = coefficient de pondration du critre i
C= coefficient de pondration du prix ; gnralement gale lunit. Car en labsence dautres
critres les prix pondrs seraient rduits aux prix proposs par les diffrents fournisseurs
1166
U
K= =U
1,0
p
D= cixni.
i =1
(P = nombre de critres retenus hormis le critre prix).
K = prix pondr.
Une fois les prix pondrs sont calculs, le fournisseur qui sera retenu est celui qui a le prix
pondr le plus faible.
Cette valuation a lieu seulement dans le cas dun nouvel achat et elle suppose au pralable
lenvoi dun appel doffres et lengagement de ngociations entre le service achat et les fournisseurs
potentiels, afin de prciser les propositions et de dfinir le meilleur compromis possible pour
lentreprise.
Dans le cas dun contrat dachat existant, une fois la demande dachat est vrifie, elle sera
transmise au fournisseur. Quand il sagit de produit dutilisation habituelle, le service achat fait
gnralement appel aux fournisseurs possibles quil a dj slectionns travers ltude du march-
amont.
Lappel doffres est, par contre, public et fait lobjet dune publicit dans la presse nationale
ou internationale quand la commande est exceptionnelle, soit par son montant, soit par la nature de
ses produits.
Exemple de choix dun fournisseur :
Lentreprise SOPEP attribue aux critres retenus pour le choix des fournisseurs les
coefficients de pondration suivants : 1 pour le prix, 2 pour la qualit, 3 pour le dlai et 1 pour le
service aprs vente. Le service achat doit choisir entre quatre fournisseurs A, B, C et D proposant
respectivement les prix suivants : 80D, 100D, 90D, et 80D.
La runion des diffrents responsables concerns de lentreprise a attribu les notes suivantes
pour chacun des critres qualit, dlai de livraison et service aprs vente.
Fournisseurs Qualit Dlai S.A.V.

A 14 8 10
B 16 14 12
C 10 12 14
D 4 6 10
Quel est le fournisseur chez lequel lentreprise a intrt sapprovisionner ?
1177
Total diviseur Prix pondr

U Valeurs pondres D = 3 cixni K=
U
Fournisseurs i =1 C, D
Q D S.A.V
Prix
2 x n1 3 x n2 1 x n3
A 80 28 24 10 1,62 49,38
B 100 32 42 12 1,86 53,76
C 90 20 36 14 1,70 52,9
D 80 8 18 10 1,36 58,82
U= prix unitaire propos par les fournisseurs.

ni = note attribue au critre i pour un fournisseur donn.
ci = coefficient de pondration du critre i.
C = coefficient de pondration du prix.
3
D= cixni
i =1
K = prix pondr.
Q = qualit.
D = dlai de livraison.
S.A.V. = service aprs vente.
Le fournisseur dont le prix pondr est le moins lev est le fournisseur A. Donc le
fournisseur qui sera choisi est le fournisseur A.
4.4 - La passation de la commande
Aprs avoir choisi le fournisseur, le service achat doit passer ltape de la commande des
articles. La passation de la commande donne toujours lieu un contrat qui lie et sauvegarde les
intrts du fournisseur et de lacheteur. Ce contrat est appel bon de commande et reprsente un
document trs important, particulirement pour lacheteur, dans la mesure o il peut servir comme
preuve en cas de litige. Cest pourquoi le bon de commande doit gnralement exprimer clairement
les intentions et les conditions des deux parties et tre valable sur le plan juridique. Le bon de
commande est gnralement tabli en plusieurs exemplaires destins chacun un service donn
concern par la rception, la gestion ou la comptabilit de la commande passe (le fournisseur, le
service comptable, le magasin, les units du service achat).
1188
Exemple dun bon de commande :
BON DE COMMANDE
N..
Nom et adresse Date de commande : Nom et adresse

de lentreprise :....... du fournisseur :.
Code de Dsignation Quantit Prix Montant Dlai de

l'article Unitaire Global livraison
Signature du fournisseur Signature du responsable

des achats
La prsentation, la procdure dacheminement, le traitement et le nombre de copies faites

dun bon de commande varie dune entreprise une autre. Mais gnralement on envoie loriginal
du bon de commande au fournisseur. On y joint une copie qui doit tre signe par le fournisseur et
renvoye au service acheteur. La copie retourne constitue une confirmation de l'acceptation de la
commande et donc la conclusion du contrat. Quatre autres copies du bon de commande peuvent
aussi tre conserves par lentreprise, lune est range dans le fichier des fournisseurs par le service
achat, lautre copie est achemine au service comptabilit en vue du rglement des comptes
fournisseurs, la troisime copie est envoye au service entreposage pour se prparer la rception
de la marchandise et la quatrime copie est destine au service charg de la rception afin de
sassurer de la conformit de la marchandise recevoir avec les caractristiques de la marchandise
commande.
4.5 - Le suivi de la commande
Aprs la passation de la commande, le service achat doit priodiquement contacter le

fournisseur afin de sassurer que la marchandise sera livre conformment aux dlais fixs dans le
bon de commande et de prendre les mesures ncessaires pour viter une rupture du stock en cas de
difficults de livraison de la part du fournisseur.
Au moment de lmission dun bon de commande, le responsable des achats doit tablir un
calendrier de suivi de la commande.
La vrification priodique de lvolution des travaux de prparation de la commande permet

au service achat de dtecter suffisamment lavance les difficults de livraison chez le fournisseur.
Ce qui lui permet dviter les retards de livraison soit en changeant de fournisseur, soit en aidant le
premier fournisseur surmonter ses difficults. En effet les retards de livraison sont nfastes aussi
bien pour lacheteur que pour le vendeur.
1199
4.6 - La rception de la marchandise commande
La rception de la marchandise est gnralement assure par un service directement li au

responsable dachat. Sa mission consiste vrifier si la marchandise reue est conforme
quantitativement et qualitativement aux dsignations du bon de commande. A la rception de la
marchandise, il doit signer un bon de rception o il enregistre les rsultats du contrle quantitatif et
qualitatif.
Le bon de rception prcise :

- lidentit du fournisseur ;
- le numro de la commande ;
- la quantit reue ;
- la marchandise refuse (quantit et dfauts).
La forme du bon de rception est la suivante :
BON DE RECEPTION
N
Date : ..
Numro de la commande : Nom et adresse du

fournisseur :
Code Dsignation Quantit Quantit Observation

reue Accepte
. .. .. ..
Date et Rception Contrle Magasin
Visa . . .
. . .
Aprs vrification de la marchandise et signature du bon de rception, le responsable charg

de la rception et de la vrification de la marchandise transmet une copie au service des achats pour
clturer le dossier, une deuxime copie au service des stocks pour quil mette jour ses fichiers et
une troisime copie au service financier pour quil procde au rglement de la facture.
4.7 - La vrification de la facture
La facture est gnralement tablie en double exemplaire. Elle comporte le numro du bon de
commande ainsi que le prix de chaque article y figurant. Elle est rgle aprs avoir subi deux types
de contrle :
- un contrle de conformit effectu par le service achat (respect des clauses du contrat,
remise,...),
- un contrle comptable excut par les services comptables de lentreprise. Il permet de
dceler les erreurs de calcul.
2200
4.8 - La clture du dossier
La clture du dossier a lieu travers sa reconstitution. Dans cette dernire tape, il faut
rassembler les documents relatifs lopration, ajouter aux fichiers appropris les informations
juges utiles conserver et classer lensemble du dossier dans les archives du service achat. Le
dossier reconstitu peut tre utile dans une opration ultrieure de slection des fournisseurs ou lors
dun ventuel contrle. Dautre part, en cas de litige concernant les conditions de garantie, des
documents tels que facture et bon de commande peuvent tre utiles.
5 - LORGANISATION DU SERVICE ACHAT
Lorganisation du service achat dpend de deux lments : la taille de lentreprise et son

activit.
Dans les entreprises commerciales, le service achat se trouve privilgi. La mission principale
de lentreprise tant dacheter pour revendre, la fonction achat constitue alors une trs grande partie
de lactivit de lentreprise aussi bien au niveau des moyens financiers que ncessite cette activit
quau niveau du temps quelle exige et de la place quelle occupe par rapport aux autres fonctions
de lentreprise. En effet, les entreprises commerciales reprsentent des intermdiaires entre les
producteurs et les consommateurs ou les revendeurs. Elles nexercent pas une fonction de cration ;
elles ne font qu'acheter pour revendre. La dfaillance du service achat peut les paralyser totalement.
Dans les entreprises industrielles, la fonction achat demeure importante, mais un degr
moindre que dans les entreprises commerciales. Lentreprise industrielle exerce une activit de
cration ; elle transforme des inputs en outputs. La fonction achat est importante dans la mesure o
elle constitue un pralable cette activit de transformation mais ne constitue pas la mission
essentielle de lentreprise comme cest le cas dans lentreprise commerciale.
La taille de lentreprise dtermine aussi la taille et limportance du service achat. Une grande
entreprise utilise plus darticles quune petite ou moyenne entreprise. Par consquent, le service
achat ainsi que son activit seront plus dvelopps dans une grande entreprise.
Les entreprises organisent gnralement leur service achat selon lune des deux formes
suivantes :
- lorganisation fonctionnelle ;
- lorganisation par produit.
5.1 - Lorganisation fonctionnelle
Dans ce type dorganisation, chaque unit du service achat est spcialise dans
laccomplissement d'un ensemble doprations de mme nature. Cette structure prsente
linconvnient disoler les diffrentes tapes du processus dachat. Par consquent, elle ncessite
une bonne circulation de linformation entre les diffrentes units. Lorganigramme de
lorganisation fonctionnelle du service achat est du type suivant :
2211
Directeur des achats
Relations
externes et Documentation
Passation des Suivi des
ngociation et traitement de Rception
commandes commandes
avec les linformation
fournisseurs
5.2 - Lorganisation par produit
Dans ce type dorganisation, chaque unit est spcialise dans un type de produits et assume
la responsabilit de lensemble des tapes du processus dachat. Une telle structure favorise la
spcialisation des acheteurs. Elle ncessite aussi une certaine coordination dans la mesure o un
mme fournisseur peut intresser plusieurs units ; par exemple, quand le fournisseur vend plusieurs
produits qui intressent toutes les units dachat en mme temps. Lorganigramme de lorganisation
par produit est le suivant:
Chef du service achat
Produit du type A Produit du type B Produit du type C
5.3 - Le personnel du service achat
Le service achat comprend gnralement trois types de personnel :

- le personnel dencadrement responsable de lactivit en gnral ;
- le personnel administratif dont le rle consiste essentiellement :
*rassembler et classer des informations (tablissement des fiches fournisseurs, des fiches
produits, des dossiers, factures,...),
*assurer la correspondance avec les fournisseurs (bons de commande, contrats avec les
fournisseurs,...) ;
- le personnel dachat constitu par les spcialistes en matires de choix des produits et de
ngociation avec les fournisseurs.
2222
SECTION 4 : LA GESTION DES STOCKS
Les stocks peuvent tre dfinis comme lensemble des articles rassembls lintrieur de
lentreprise et en attente dutilisation. Ils sont essentiellement composs de matires premires, de
fournitures, de produits semi-finis, de produits finis et des emballages commerciaux.
Les stocks sont indispensables lentreprise dans la mesure o ils lui vitent les ruptures qui
engendrent larrt de production et parfois la perte de certains clients. Mais les stocks cotent cher,
il faut donc les grer dune manire rationnelle en :
- vitant les ruptures,
- minimisant les cots.
La gestion des stocks consiste organiser au mieux un sous-ensemble de lentreprise compos

de trois lments : les flux des entres, les articles en attente, les flux des sorties.
Ce sous-ensemble peut tre schmatis comme suit :
Flux des entres Articles en attente Flux de sorties
1 - LES FONCTIONS ASSUREES PAR LES STOCKS
Les stocks assurent dans lentreprise quatre fonctions :

- une fonction de rgulation;
- une fonction conomique;
- une fonction danticipation;
- une fonction de scurit;
1.1 - La fonction de rgulation
Dans un avenir certain comme dans un avenir incertain, dans une entreprise industrielle
comme dans une entreprise commerciale, il est rare que les prvisions de consommation concident
avec la consommation relle. Cet cart entre les prvisions et la consommation relle des matires
premires, de produits semi-finis ou d'autres articles peut tre coteux et placer l'entreprise dans des
situations difficiles vis--vis de ses clients.
Les stocks fournissent lentreprise plus de flexibilit dans son comportement. Elle peut, par
exemple, accepter des commandes supplmentaires non programmes. Ils permettent aussi de
continuer fonctionner normalement et maintenir sa production stable mme en cas dcart entre
les prvisions et les ralisations de la production ou des ventes.
La fonction de rgulation mane aussi du fait que les stocks assurent au service production ou
au service commercial une disponibilit continue de la marchandise malgr le caractre intermittent
de lapprovisionnement.
2233
1.2 - La fonction conomique
Les stocks remplissent une fonction conomique dans la mesure o ils permettent
lentreprise, dans certains cas, de rduire ses cots. En effet, lachat dune quantit suprieure aux
besoins de lentreprise est souvent justifi par lobtention davantages financiers du fournisseur ou
la minimisation du cot dapprovisionnement quand la quantit conomique de commande est
infrieure aux besoins de lentreprise.
1.3 - La fonction danticipation
Les stocks remplissent une fonction danticipation dans les entreprises activit saisonnire
ou produisant des articles soumis au phnomne de mode et dont la dure de vie est courte
(exemple le prt porter). En effet, dans ce type dentreprise, la constitution de stock peut faire face
laugmentation de la production et de ses besoins pendant la priode prvue de forte
consommation.
Les stocks remplissent aussi une fonction danticipation quand ils sont constitus dans un but
spculatif, afin dchapper une augmentation prvue des prix des articles stocks.
1.4 - La fonction de scurit
Les variations imprvues de plusieurs facteurs qui influencent la marche de lentreprise tels
que le dlai de livraison ou la consommation de matires premires exposent lentreprise certaines
difficults de fonctionnement.
Les stocks assurent une fonction de scurit dans la mesure o ils permettent lentreprise de
faire face aux alas et de continuer fonctionner normalement malgr ces variations.
2 - ORGANISATION DES MAGASINS ET TACHES ADMINISTRATIVES DE LA

GESTION DES STOCKS
2.1 - Lorganisation des magasins
Le magasin est un lieu o sont reus, stocks et distribus tous les articles entrant dans
lentreprise. Lorganisation des magasins doit obir certains principes dimplantation,
dentreposage et de classement.
2.1.1 - Limplantation
L'implantation dpend du matriel entrepos dans le magasin. Le matriel de petite dimension

doit tre rang le plus prs possible du bureau du magasin pour pouvoir le surveiller facilement. Les
articles de sorties frquentes seront placs prs du point denlvement le plus accessible.
Le matriel de grande dimension doit tre stock prs de lembranchement ferroviaire, quand
il existe, pour un dchargement rapide. Les voies daccs devront permettre la manuvre des engins
lourds : camions, chariots lvateurs,...
2244
2.1.2 - Lentreposage
Dans lentreposage, il faut tenir compte des mouvements mme des articles stocks. Par
exemple, les articles qui sortent frquemment doivent tre rangs prs de la porte et ceux dont on
na pas souvent besoin seront laisss loin de la porte.
Il faut aussi viter de ne distribuer que les derniers articles arrivs parce que les autres articles
risquent dtre dtriors. On doit toujours faire en sorte que les articles qui entrent les premiers
soient ceux qui sortent les premiers : principe du First in - First-out .
2.1.3 - Le classement
Le magasin de stockage doit tre compos de zones qui sont des espaces pour lentreposage
du matriel de grande dimension, et des casiers en bois ou mtalliques qui servent ranger les
articles de faible dimension.
Le classement est un dispositif qui permet de reprer ces zones et ces casiers. Les zones sont
gnralement dsignes par des lettres et les casiers par des chiffres.
2.2 - Les tches administratives de la gestion des stocks
2.2.1 - La normalisation des articles
Il sagit de classer les articles selon le degr de leur utilit. Il sagit de dterminer les articles
qui conviennent le mieux aux besoins de lentreprise et dliminer toutes les varits superflues.
Ce classement a pour avantage la rduction du nombre darticles stocks et par consquent du
niveau gnral des stocks et de leur cot
2.2.2 - La classification des articles
La classification des articles selon un critre donn : lorigine du produit, sa nature ou sa

destination facilite lidentification et la gestion des produits en magasin.
2.2.3 - La symbolisation des articles
La symbolisation des articles facilite leur classification, elle consiste attribuer chaque
article un symbole ou un code permettant son identification. La symbolisation peut tre
alphanumrique ou numrique ; elle est gnralement aussi brve que possible. Quand elle est
numrique, la symbolisation permet lutilisation de linformatique dans la gestion des stocks.
2.2.4 - Le contrle des entres
Les entres peuvent provenir soit des fournisseurs, soit des autres services de lentreprise (cas
des produits finis). Elles doivent tre contrles quantitativement et qualitativement par le
magasinier.
Pour les entres en provenance des fournisseurs, on tablit un bon de rception.
2255
Pour les entres provenant des autres services (les ateliers par exemple), on tablit un bon
dentre selon le mme principe que le bon de rception, mais dont lusage est interne. Pour
respecter le principe du contrle mutuel, ce bon doit tre doublement sign par le magasinier et par
le service livreur.
Le bon dentre peut tre tabli selon le modle suivant :
BON DENTREE
N : ........................
Date : .....................
Service dorigine : ............................................

Ordre de fabrication (O.D.) :..............................
Code Dsignation Quantit Quantit Observation

reue accepte
Signature du receveur Signature du magasinier
2.2.5 - Le contrle des sorties
Les sorties sont destines soit aux services internes de lentreprise, soit lextrieur (vers les
clients).
Le contrle est effectu grce au bon de sortie doublement sign par le magasinier et le
service receveur.
Les sorties vers les clients sont contrles par les bons de livraison.
BON DE SORTIE
N : ..........................
Date :..
Origine : ....................
Destination : ...............
Code Dsignation Quantit Quantit Emplacement

Commande Livre
Signature du receveur Signature du magasinier
2266
BON DE LIVRAISON
N : ..........................
Date :........................
Nom et Adresse de Nom et adresse de

lentreprise:................... lacheteur............
Numro de la commande : ........................
Code Dsignation Quantit Quantit

commande livre
Signature du Livreur Signature du Client
2.2.6 - Le contrle des retours
Bien que ce ne soit pas un mouvement normal, le retour au magasin darticles dj sortis et
enregistrs peut avoir lieu. Cest le cas dannulation de commandes ou dordres de fabrication.
Le contrle des retours est gnralement effectu travers un document appel " bon de
retour" comportant les mmes informations et ayant la mme forme que le bon dentre.
2.2.7 - Le contrle des existants
Les fiches des stocks sont, thoriquement, en mesure dinformer tout moment le
gestionnaire des stocks sur les quantits stockes. Mais parfois les stocks rels ne concordent pas
avec les stocks indiqus par les fiches. Ce qui cause les ruptures des stocks ou le surstockage. Pour
viter ces erreurs, le contrle des existants a lieu travers le dnombrement effectif des articles
stocks ou linventaire. Celui-ci est impos par la loi. Il a lieu soit globalement en fin danne, soit
catgorie par catgorie tout au long de lanne. Dans ce dernier cas linventaire est dit tournant.
2.3 - Les outils de gestion des stocks
Les stocks renferment plusieurs types de marchandises. Pour les grer, au-del des rgles de
gestion prsentes dans le paragraphe prcdent, le gestionnaire des stocks utilise les outils suivants
:
2.3.1 - La nomenclature
La nomenclature des articles stocks est une fiche qui comprend pour chaque article le
numro de code et une dsignation simple, prcise et complte.
Elle fournit un langage commun (le code) tous ceux qui, dans lentreprise, ont connatre
les stocks (le responsable du service achat, le magasinier, le responsable de la production...). Elle
facilite ainsi la communication entre les membres de lentreprise et permet dviter les erreurs.
2277
2.3.2 - Les fiches des stocks
Ce sont des fiches qui portent les renseignements ncessaires lentreprise concernant chacun
des articles stocks. Ces renseignements sont le numro de code de larticle, sa dsignation, son
unit de comptage, les commandes en cours, le niveau du stock disponible en magasin et les indices
permettant de reprer les articles approvisionnement normal, puiser ou liminer, etc...
Ces fiches sont gnralement classes selon un critre dtermin, choisi par le responsable des
stocks.
Ce critre peut tre le numro de code, lordre alphabtique...
FICHE DE STOCK
Code : .................... Dsignation : ..............

Emplacement : .................... Unit : .......................
Stock minimum : ......................
Date Numro Quantit Stock

du bon (restant)
Entre Sortie
2.3.3 - Les fiches dapprovisionnement
Ces fiches sont tenues par le gestionnaire du stock. Elles renferment des lments fixes
concernant les stocks tels que le numro de larticle et sa dsignation, des lments rvisables
comme le dlai dapprovisionnement ou la consommation moyenne mensuelle de larticle et des
lments variables comme la quantit disponible en magasin, la quantit en commande, la quantit
commander, etc.
Dans le cas o le gestionnaire du stock a son bureau dans le magasin, il peut reporter tous les
renseignements relatifs aux stocks sur les fiches de stocks et ne pas constituer des fiches
dapprovisionnement.
3 - LES DIFFERENTS NIVEAUX DE STOCK ET LA CLASSIFICATION DES

ARTICLES
3.1 - Les diffrents niveaux de stock
Afin dviter les ruptures et de minimiser les cots de stockage, le responsable de la gestion
des stocks doit suivre avec attention le volume du stock de chaque article, surtout des articles les
plus importants. Pour cela, il doit respecter certaines rgles concernant :
- le niveau maximum de stock ne pas dpasser,
- le niveau minimum de stock respecter,
- le niveau assurant une certaine scurit contre les ruptures et les dysfonctionnements.
2288
3.1.1 - Le stock maximum
Le stock maximum constitue la quantit ne pas dpasser afin dviter le sur-stockage et les
cots inutiles. Il ny a pas de formule prcise qui permet de dterminer le niveau du stock
maximum. Le responsable de la gestion des stocks doit se baser sur lobservation empirique et
lexprience.
3.1.2 - Le stock minimum
Le stock minimum (niveau de dclenchement de la commande ou niveau de commande) est la

quantit de matire ou de produits consommer pendant le temps correspondant au dlai
dapprovisionnement. Le stock minimum nest pas une rserve, il donne le signal de dclenchement
de la commande, ce qui permet dobtenir une nouvelle livraison au moment o le niveau de stock
devient nul.
Quand la consommation (ou sortie) de larticle est rgulire et le dlai de livraison est
respect par le fournisseur (ce qui correspond une situation idale), le stock minimum peut tre
prsent schmatiquement de la faon suivante :
Stock
Q
Consommation
Sm
d
t1 t2 Temps
Q : la quantit de marchandise disponible en dbut de priode

(> ou = la quantit reue).
t 1 : moment de dclenchement de la commande.
t 2 : moment de la livraison des articles par le fournisseur.
d = t 2 - t 1 : dlai de livraison.
Dans cette situation idale, lentreprise na pas besoin de constituer un stock de scurit.
La formule du stock minimum est la suivante :
Sm=Cxd
Sm : Stock minimum
C : Consommation moyenne par unit de temps. Lunit de temps peut tre le jour, la semaine,
etc.
d : dlai de livraison exprim en units de temps.
2299
3.1.3 - Le stock de scurit
Le stock de scurit constitue une rserve dans laquelle puise lentreprise en cas de ncessit. Il
vite lentreprise de tomber en rupture de stock et lui permet de fonctionner normalement en cas
de pnurie sur le march amont ou dune augmentation de la consommation suite des commandes
imprvues.
Quand la consommation de lentreprise est rgulire, les dlais de livraison sont fixs et
respects et le stock de scurit est nul, lvolution du stock suit le graphique suivant :
d1 = dlai de livraison
Q = la quantit de marchandise stocke la livraison
= stock maximum
Dans la pratique, la consommation de lentreprise est rarement rgulire et les dlais de

livraison sont souvent allongs. Si lentreprise ne dispose pas dun stock de scurit, elle supportera
les cots de rupture de stock qui sont souvent importants (commandes insatisfaites, production
arrte,...).
3300
La situation de rupture de stock est reprsente par les graphiques suivants :
1- Cas de dlai non respect
d 2= d 1 + t ( t = priode de retard).
d3 = d1.
C = la quantit manquante; elle correspond la consommation habituelle de lentreprise
pendant une priode quivalente t .
2- Cas de consommation irrgulire
d1 =d 2 =d 3
t = priode de rupture de stock.
C = la quantit manquante qui correspond la consommation de lentreprise pendant t .
3311
Le stock de scurit permet dviter ces situations de rupture de stock. Quand lentreprise
dispose dun stock de scurit, la variation du stock a lieu comme suit :
d1 =d 3= d 4 = dlai de livraison.
d 2 =d 1 + t.
Ss = stock de scurit.
t = priode de retard.
C = quantit supplmentaire consomme.
S 1 = situation de rupture de stock due un retard de livraison, mais vite grce lexistence
du stock de scurit.
S 2 = Situation de rupture de stock due une augmentation de la consommation, mais vite
grce l'existence du stock de scurit.
Si on note A la priode alatoire exprime en units de temps et correspondant soit au retard
de livraison, soit lirrgularit de la consommation, soit aux deux la fois, la formule du stock de
scurit est la suivante :
Ss = C xA
Le stock de scurit correspond au niveau du stock ncessaire la consommation pendant la

priode alatoire.
3322
La formule du stock minimum dans ces conditions devient :

S m = Cx(d + A)= Cxd + CxA.
Sm = C x d + Ss
* Dtermination des alas :

Soit la notation suivante :
d = dlai de livraison.
d = variation du dlai de livraison.
A = les alas exprims en units de temps : (exemple : 3 jours de retard de livraison ou 3 jours
de rupture du stock suite une augmentation du rythme de consommation).
C = consommation moyenne de lentreprise par unit de temps.
C = variation de la consommation moyenne par unit de temps.
Sm = stock minimum exprim en nombre dunits.
Ss = C x A il doit couvrir la consommation de l'entreprise pendant la priode alatoire
A=?
Quand le SS = 0 d = ct et Q est connue.
Sm = c x d
Mais quand le Ss 0 il existe une possibilit de variation du dlai et/ou de la
consommation. Lensemble des variations correspond aux alas .
Dans ce cas nous avons :
S m = C (d + A)ou
S m =(C + C )(d + d )
C (d + A) = (C + C )(d + d )
Cd + AC = dC + dC + dC + dC
AC = dC + dC + dc
dC dC dC
A= + +
C C C
C
A = d + ( d + d )
C
3.1.4 - Le stock initial
Il correspond la quantit de marchandise disponible dans les entrepts de lentreprise au

dbut dune priode donne. Quand le stock de scurit est inexistant, le stock initial correspond au
stock de consommation courante de lentreprise. Quand Sm 0 , le stock initial comprend le stock
de scurit et le stock destin la consommation courante de lentreprise.
3333
Graphiquement le stock initial peut tre prsent comme suit :
Soit SI = Stock initial
Q = Quantit de marchandise disponible en dbut de priode et destine la consommation

courante.
SI = Q + Ss.
3.1.5 - Le stock potentiel
Le stock de lentreprise correspond la quantit de marchandise stocke dans les entrepts a

un moment donn.
Le stock potentiel comprend, en plus du stock physique disponible, les quantits commandes
chez les fournisseurs et supposes entrer en magasin une date connue.
Le stock disponible ne doit pas comprendre les quantits livrer ou dj affectes :
Sp = Stock potentiel.
SD = stock disponible.
Qc = Quantit commande.
Sp = SD + Qc
3.1.6 - Le stock outil ou stock moyen
Le stock outil ou le stock moyen est thoriquement le stock dont dispose continuellement et
en moyenne lentreprise. Il constitue une immobilisation.
Lorsque les livraisons et la consommation sont rgulires, le stock en magasin varie entre le
stock maximum et le stock de scurit.
3344
Le stock moyen (SM) est obtenu par la formule suivante :
Q Q
SM = Ss + ; SM = Si Ss = 0
2 2
Q = quantit commande.
Ss = stock de scurit.
3.2.1 - La classification des articles stocks
Les articles utiliss par lentreprise nont pas tous la mme importance et ne ncessitent pas
tous l'application des mmes techniques de gestion. Comme le cot du systme de gestion de stock
croit avec sa complexit, lentreprise a intrt diffrencier ses stocks et leur appliquer les
mthodes de gestion appropries afin de minimiser les cots de gestion de ses stocks. Deux
mthodes permettent lanalyse et la classification des articles stocks : la mthode 20 / 80 et la
mthode ABC.
3.2.2 - La mthode 20 / 80
La mthode 20 / 80 est une mthode de classification des articles qui permet de connatre
limportance conomique de chacun des articles.
Selon la mthode 20 / 80, gnralement, 20% environ du nombre d'articles consomms par
l'entreprise reprsentent environ 80% de la valeur totale de la consommation. Cette observation
sapplique aussi aux stocks. Ils sont gnralement constitus par deux groupes darticles. Lun
renferme les articles reprsentant 20% du nombre total des articles stocks et 80% de la valeur
totale du stock. Lautre est constitu par les articles reprsentant 80% du nombre total des articles
stocks et 20 % de la valeur totale du stock.
Selon la mthode 20/80, ds que les deux groupes darticles sont identifis, on applique
chacun des mthodes de gestion spcifiques. Le groupe reprsentant 80% de la valeur totale du
stock fera lobjet dune attention particulire.
REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LANALYSE 20 / 80
3355
3.2.2 - La mthode A.B.C.
La mthode A.B.C. est aussi une mthode de classification et de diffrenciation des articles
stocks selon leur valeur. Elle constitue une amlioration de la mthode 20 / 80.
Le principe de la mthode A.B.C. est de classer les stocks en groupes homognes dans un
ordre dcroissant en fonction de leur consommation annuelle en valeur, et de calculer pour chaque
groupe sa consommation annuelle en nombre darticles par rapport la consommation totale.
Selon la mthode A.B.C. la consommation en nombre darticles dun stock est inversement
proportionnelle sa consommation en valeur. Gnralement, on rencontre trois groupes de stocks :
- un premier groupe qui ne constitue que 10% du total des articles et reprsente 60% de la
valeur de la consommation totale;
- le deuxime groupe constitue 25% du nombre total des articles stocks et reprsente 30% de
la valeur totale de la consommation;
- le troisime groupe constitue 65% du nombre total des articles et reprsente 10% de la
valeur totale de la consommation.
Selon la mthode danalyse A.B.C. ; les stocks ont gnralement la structure suivante
% cumul de la
% de la % cumul de la % de la
consommation en
Stock consommation consommation en consommation en
nombre
en valeur valeur nombre darticles
Darticles
A 60 60 10 10
B 30 90 25 35
C 10 100 65 100
- La reprsentation graphique de ce classement est la suivante :
En classant les articles stocks en fonction de leur consommation en valeur, le gestionnaire du

stock effectue une gestion slective qui lui permet de dterminer la politique dapprovisionnement
suivre pour chaque type darticles. Ceux qui reprsentent le plus en valeur de consommation (A)
sont ceux qui doivent tre grs au mieux et qui demandent un contrle frquent.
3366
Exemple :
Une entreprise commerciale qui importe certains produits dispose du stock suivant :
Dsignations Q PU en D
TV couleurs (70 cm) 40 800
TV couleurs (61cm) 26 600
Antennes internes 80 112,5
Radio-cassettes Type A 100 150
Radio-cassettes Type B 60 180
Ecouteurs Type X 100 60
Transistors Type A 64 33,75
Pices Type X 240 3
Ampoules Type A 50 3,72
Ampoules Type B 80 1,95
Radios 160 36
TOTAL 1000 -
Afin de minimiser les cots de gestion, lentreprise cherche procder une gestion slective
des stocks. Il sagit de les analyser partir de la mthode A.B.C., de commenter les rsultats et de
les reprsenter graphiquement.
3377
%
Valeur % en % En nbr % Cumuls en
Dsignations Cumuls
Totale Valeur dArt. nbr dArt.
en valeur
TV Couleurs (70cm) 32.000 32,86 32,86 4 4
A TV Couleurs 15.600 16,02 48,88 2,6 6,6
(61 cm)
Radio-cassettes Type 15.000 15,4 64,28 10 16,6
A
Radios cassettes Type 10.800 11,09 75,37 6 22,6

B B
Antennes internes 9.000 9,24 84,61 8 30,6
Ecouteurs Type X 6.000 6,16 90,77 10 40,6
Radios 5.760 5,92 96,69 16 56,6
Transistors Type A 2.160 2,22 98,91 6,4 63
C Pices Type x 720 0,74 99,65 24 87
Ampoules Type A 186 0,19 99,84 5 92
Ampoules Type B 156 0,16 100 8 100
Total 97.382 100 100 100 100
* Commentaire des rsultats.
La catgorie A qui constitue 64,28% de la valeur du stock comprend les T.V. couleurs (70
cm) et (61 cm) et les radios- cassettes Type A.
La catgorie B qui constitue 26,49 % de la valeur du stock comprend les radios cassettes Type
B reprsentant 11,09% de la valeur du stock, les auteurs internes dont la valeur en % est de 9,24%
et les couteurs Type X qui ne reprsentent que 6,16 % de la valeur du stock.
La catgorie C ne reprsente que 9,33 % de la valeur du stock.
On remarque que la catgorie A qui constitue 64,28 % de la valeur du stock ne reprsente que
16,6 % du nombre darticles stocks. La catgorie B reprsentant 26,49 % de la valeur totale du
stock reprsente 24 % du nombre dunits stocks et la catgorie C qui ne constitue que 9,33 % de
la valeur totale du stock reprsente 59,4 % du nombre darticles stocks.
Lindice le plus important sur la base duquel seront diffrencis les articles et groupes
darticles tant le pourcentage en valeur. Par consquent, les articles qui doivent tre grs
soigneusement et contrls rigoureusement sont ceux qui composent la catgorie A et les deux
premiers articles appartenant la catgorie B.
3388
4 - LES COUTS DE STOCK

Les cots de stock sont au nombre de trois :
- le cot de passation;
- le cot de possession;
- le cot de rupture.
4.1 - Le cot de passation

Le cot de passation de la commande englobe tous les frais que l'entreprise supporte partir du
moment o une dcision d'approvisionnement a t prise jusqu' la rception et le stockage de la
marchandise. Il sagit des frais dtude du march-amont, de ngociation avec les fournisseurs, du
transport des marchandises, du personnel et de rception de la marchandise.
4.2 - Le cot de possession
Le cot de possession est inhrent lexistence mme du stock. Il renferme deux types de frais
:
- les charges financires constitues par les intrts des emprunts employs pour financer
l'achat des stocks;
- les frais demmagasinage ; ces frais sont composs :
* des cots de fonctionnement du magasin ;
* des cots dassurance de la marchandise stocke ;
* des cots provenant dun certain nombre de risques (perte, vol,...) et
* dautres cots engendrs par lexistence des stocks dans le magasin de lentreprise (loyer,
amortissement des locaux et de l'quipement,...).
4.3 - Le cot de rupture du stock
Le cot de rupture du stock est le cot engendr par un puisement imprvu du stock, causant
un dysfonctionnement dun ou de plusieurs services de lentreprise. Ce cot, gnralement non
mesurable, reprsente la perte subie par lentreprise suite la rupture du stock (perte dun client,
cots supplmentaires engags pour assurer un rapprovisionnement de larticle dans les conditions
anormales,...).
3399
5 - LES MODALITES DAPPROVISIONNEMENT
La gestion des stocks a pour objectifs :
- dviter les ruptures de stock et dassurer un approvisionnement rgulier de lentreprise;
- de minimiser le prix dachat en profitant de certaines remises de prix. Par exemple, en

achetant en grande quantit, lentreprise peut bnficier dune rduction de prix;
- de minimiser le cot du transport : par exemple, dans le cas de la location dun conteneur, il
vaut mieux le charger sa capacit maximale afin de minimiser le cot unitaire de transport;
- de minimiser le cot de stockage;
- dviter les surplus de stock que lentreprise sera oblige de revendre ou de rendre au
fournisseur un prix infrieur au prix dachat.
Le gestionnaire des stocks doit donc savoir quand et combien commander afin de fournir aux
autres services de lentreprise en temps voulu les quantits demandes tout en minimisant les cots
de gestion des stocks.
La rponse aux deux questions (quand et combien commander?) permet de dfinir la modalit
dapprovisionnement.
Les modles doptimisation des stocks permettent au gestionnaire de connatre la quantit et

la priode de commande qui assurent la minimisation des cots.
5.1 - Approvisionnement sur seuil et approvisionnement priodique
Lapprovisionnement sur seuil permet de rpondre la question combien commander afin de

minimiser le prix de revient du stock ?. Lapprovisionnement priodique permet de rpondre la
question quand commander afin de minimiser le prix de revient du stock ?
On dsigne par :
Ne = le nombre conomique de commandes, cest dire, le nombre qui rend minimum le prix
de revient annuel du stock.
K = la consommation annuelle de larticle stock.
Pe = La priode conomique de rapprovisionnement, cest dire, la priode qui rend
minimum le prix de revient annuel du stock.
Qe = la quantit conomique commander, cest dire, la quantit qui rend minimum le prix
de revient annuel du stock.
Selon lapprovisionnement sur seuil, lentreprise commande quand le stock atteint un certain
seuil. La quantit commander est :
K
Qe= ; (K est une donne).
Ne
4400
Selon lapprovisionnement priodique, lentreprise commande des dates fixes, spares par
des priodes fixes (Pe) dites priodes conomiques de rapprovisionnement.
12
Pe = ; (Pe est exprime en mois).
Ne
Le calcul de la quantit conomique commander (Qe) et de la priode conomique de

commande (Pe) ncessite la connaissance du nombre conomique de commandes (Ne). Une
variable que le modle de Wilson permet de calculer.
5.2 - Calcul du nombre conomique de commandes : Le modle de Wilson
5.2.1 - Les hypothses du modle
Le modle de Wilson est bas sur les hypothses suivantes :

- la consommation de l'article stock est rgulire pendant lanne et constante par unit de
temps ;
- le dlai de livraison est connu et constant ;
- le prix de larticle est connu et fixe : il est indpendant de la quantit commander ;
- il ny a pas de rupture de stock ;
- le cot de la commande est connu et fixe ;
- le cot de stockage est proportionnel la valeur stocke ;
- il est constant par unit ;
- le stock est connu en permanence.
5.2.2 - Notation
K = consommation annuelle prvue en quantit ;

N = nombre de commandes passes dans lanne ;
Pu = prix unitaire de larticle (suppos indpendant de N) ;
T = taux de possession annuel du stock ;
Vm = valeur moyenne du stock ;
C po = cot annuel de possession du stock ;
C PA = cot de passation dune commande ;
C pt = cot de passation total des commandes ;
C A = cot dachat ;
C T = cot total.
5.2.3 - Calcul de Ne
Le cot total dun article est compos de la somme des cots engags depuis la passation de la
commande jusqu la consommation de larticle.
Ces cots sont au nombre de trois :

- le cot dachat ;
- le cot de passation ;
- le cot de possession. Le cot de rupture du stock tant nul par hypothse.
C T = C A + C PT + C P 0
4411
* Le cot dachat
Le cot dachat dun article est le produit de la consommation annuelle et du prix unitaire de
larticle.
C A = K. Pu
* Le cot de passation total
C PT = C PA xN
Le cot de passation total est le produit du cot de passation dune commande et du nombre
annuel des commandes passes.
* Le cot de possession
Le cot annuel de possession du stock est gal au produit du taux de possession du stock et de
la valeur moyenne du stock.
C po = T. Vm
Vm = SM x Pu (SM = Stock moyen)

Q
Ss = 0 S M = (Q = Quantit relative une commande)
2
K K
Q = SM =
N 2N
K
Vm = SMPu Vm= Pu
2N
K
C po = TVm C PO = T Pu
2N
Le cot total
CT = C A + C PT + C PO
K
CT = KPu + C PA xN + T Pu
2N
Le cot total sera minimum pour une valeur Ne de N annulant la drive du cot total par
rapport N :
dCT K
= 0 C PA T Pu = 0
dN 2 N e2
K K
C PA = 2
Pu T N e2 = Pu T .
2N e 2C PA
4422
Ne = K PuT
2CPA
Formule de Wilson
* En approvisionnement sur seuil
K K 2 K 2 C PA
Qe = = =
Ne K K PuT
PuT
2C PA
Qe = 2KCPA
PuT
* En approvisionnement priodique
12 12
Pe = =
Ne K
Pu T
2C PA
2 C PA
Pe = 12
K Pu T
* Reprsentation graphique du modle de Wilson
En remplaant chaque variable par une valeur chiffre dans les fonctions C T , C PT et CPO , on
obtient le graphique suivant :
4433
* Explication du graphique
1 - La fonction C pt .
C pt = C PA N est une fonction linaire.
C pt augmente quand N augmente.
2 - La fonction C po
K
C po = PuT .
2N
C po augmente quand N diminue et diminue quand N augmente,
C po quand N 0 .
3 - La fonction C T
K
CT = K Pu + C PA N + PuT .
2N
Le cot total atteint son minimum quand :
d CT K K
= 0 C PA 2
PuT = 0 C PA = PuT
dN 2N 2N 2
K K
NC PA = PuT C Pt = C PO ,(C Pt = NC PA ;C Po = PuT ).
2N 2N
Le cot total atteint donc son minimum quand le cot total de possession (C PO ) galise le cot
total de passation (Cpt). La courbe reprsentant le cot total (CT ) atteint donc son minimum au
point de rencontre entre la droite reprsentant le cot total de passation (C Pt ) et la courbe
reprsentant le cot total de possession (C Po ) .
4444
Lhyperbole reprsentative du cot total est plate autour de son minimum. Cela signifie dans la
pratique que si on scarte un peu des valeurs conomiques dtermines par le calcul, cela naura
que peu ou pas dinfluence sur le cot total.
* Lexpression des fonctions de cots en termes de P et de Q
Nous avons dj vu que :

K K
Q = N N = Q

P = 12 N = 12
N P
K C
C Pt = C PA N = C PA = 12 PA
Q P
K K Q
C PO = PuT = PuT = PuT
2N K 2
2( )
Q
K K KP
C po = PuT = PuT = PuT
2N 12 24
2( )
P
K Q
CT = KPu + C PA + PuT
Q 2
C PA KP
CT = KPu + 12 + PuT
P 24
4455
La reprsentation graphique des fonctions CT , C Pt et C PO exprimes en termes de Q ou de P

est la mme que celle des fonctions exprimes en termes de N, sauf que du fait que N est
inversement proportionnelle Q et P le cot de possession du stock sera reprsent par une droite
et le cot de passation par une hyperbole.
Lavantage du modle de Wilson est la simplicit de ses formules et la facilit de son

application dans les cas rels. Mais en ngligeant plusieurs paramtres comme le caractre alatoire
de la demande et des dlais de livraison, le cot de rupture du stock..., le modle de Wilson peut
conduire des rsultats loigns de la ralit et parfois mme errons. Il convient donc chaque
fois de l'adapter la situation traiter.
Exemple n 1
Lentreprise ELECTRO spcialise dans la production du matriel lectronique fabrique

trois gammes de produits G1 , G 2 et G 3 . La fabrication de ces produits ncessite lutilisation dun
bien X dont la consommation est rgulire pendant lanne et constante par unit de temps. La
consommation de X est de 129.600 units par an. Son cot dachat slve 324.000D.
Le dlai de livraison est connu et constant. Chaque commande donne lieu un cot de
passation slevant 382,5D. Le cot de possession est de 8,5% de la valeur moyenne du stock.
Dterminer les valeurs conomiques du bien X .
Solution :
K = 129.600
C A = 324.000
C PA = 382,5 D
C PO = 8,5%(Vm)
K
* Ne = PuT Pu = ?,T = ?
2C PA
C PO = T xVm = 8,5% xVm T = 8,5% = 0,085
C A 324.000
C A = Pu x K Pu = = = 2,5
K 129.600
129.600
Ne = x2,5 x0,085 = 36 = 6
2 x382,5
K 129.600
Qe = = = 21.600
Ne 6
12 12
Pe = = =2
Ne 6
N e = 6 commandes
Qe = 21 600 units
Pe = 2 mois
4466
* Exemple n 2
Une entreprise produisant des produits de peinture utilise des produits chimiques dont lun est
import. Ce dernier prsente les caractristiques suivantes :
- Le prix unitaire est de 6D.

- La consommation annuelle est de 48 000 units.
- Le cot de passation dune commande est de 400D.
- Le taux de possession du stock est de 10%.
1- Dterminer les valeurs conomiques de commande.

2- Dterminer graphiquement la priode conomique de commande et la quantit
conomique de commande pour des valeurs de N = (1,2,3,4,6 et 12).
Solution :
K 48000 x6 x0.1
1 Ne = PuT = = 36 = 6 commandes.
2C PA 2 x 400
K 48000
Qe = = = 8000 units. 2-
Ne 6
12 12
Pe = = = 2mois.
Ne 6
* Calcul du C Pt , C po et C T avec C A = K Pu = 288000.
N Q P
C. de passation C. de possession
K CA = 288000
Cpt + Cpo
C PA xN Pu T CT
2N
1 48.000 12 400 14400 " 302.800 14.800

2 24.000 6 800 7200 " 296.000 8.000
3 16.000 4 1200 4800 " 294.000 6.000
4 12.000 3 1600 3600 " 293200 5.200
5 9.600 2,4 2000 2880 " 292.880 4.880
6 8.000 2 2400 2400 " 292.800 4.800
12 4.000 1 4800 1200 " 294.000 6.000
4477
* Graphique
Graphiquement ; la courbe (Cpt + Cpo) permet au mme titre que la courbe (CT) de
dterminer les valeurs conomiques de commandes. Car la diffrence entre lquation (CT = CA +
CPt + Cpo) et lquation (Cpt + Cpo) est CA qui est une constante. Par consquent, dans les deux cas,
le minimum de la courbe correspond Qe et Pe.
4488

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Ce produit pdagogique numris est la proprit exclusive de l'UVT. Il est

SECTION 1 : DEFINITION ET PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT

La squence des principales oprations dapprovisionnement est la suivante :

Relvent de la fonction achat Relvent de la gestion des stocks

- Lachat est le premier acte du processus dapprovisionnement, il implique un choix slectif

Pour exercer efficacement sa mission, la fonction approvisionnement doit viter la rupture du

Les activits de la fonction approvisionnement constituent un processus plusieurs tapes

La fonction approvisionnement ne peut raliser ses objectifs de cots, de qualit et de dlai

Les activits de la fonction approvisionnement peuvent tre schmatises comme suit :

Schma adapt de B. Olivier Politique dachat et gestion des approvisionnements

2.1 - Analyse de lenvironnement externe

2.2 - Dtermination des possibilits du march

A partir des informations collectes et analyses dans le cadre de lanalyse de

2.3 - Dfinition des besoins des services utilisateurs

2.4 - Les stratgies dachat

La dfinition des stratgies dachat implique :

2.5 - Dfinition dune stratgie dapprovisionnement

2.6 - Elaboration de la politique dfinitive dachat

2.7 - La conqute du march et le contact avec les fournisseurs

La septime tape consiste conqurir le march travers le contact des fournisseurs, la

2.8 - Evaluation des rsultats

Aprs la conqute du march et lachat des produits, le responsable des approvisionnements

SECTION 2 : ORGANISATION DU SERVICE APPROVISIONNEMENT

Lorganisation du service approvisionnement nest pas une fonction isole, ni indpendante

Lorganisation du service approvisionnement dpend aussi de la taille et de lactivit (2) de

En fonction de ces lments : objectifs, activit, rsultats passs, taille, environnement, et

1.1 - Lentreprise exploitant une seule usine

- Une unit charge de la gestion de la marchandise rceptionne et constitue en stocks afin

Dans ces conditions, lorganigramme de la fonction approvisionnement peut-tre prsent

Achat Suivi Gestion Recherche

5 - La centralisation dans un mme domaine engendre la spcialisation des responsables et

1.2 - Lentreprise exploitant plusieurs usines

Services Produits Service Produits Service

3 LES RELATIONS DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT AVEC LES

Durant cette dernire dcennie, on a assist au dveloppement du marketing achat

SECTION 3 : LA GESTION DES ACHATS

1 - LE ROLE DE LA FONCTION ACHAT

Le rle de la fonction achat consiste :

2 - LES PREALABLES A LA PROCEDURE DACHAT

2.1 - La connaissance du produit

- les consignes pour la manutention, le transport et le stockage,

2.2 - La connaissance des fournisseurs

Il sagit de connatre les caractristiques des diffrentes sources dapprovisionnement qui

Ces caractristiques sont nombreuses et de diffrente nature. Elles sont gnralement

2.3 - La connaissance du march-amont

La connaissance du march-amont ncessite certaines actions :

3 - L'INFORMATISATION DU SERVICE ACHAT

En tant que systme dexploitation, le systme informatis permet le traitement de

La disponibilit et le traitement facile et rapide des informations quoffrent le systme

Avant de prparer le bon de commande et passer la commande auprs du fournisseur, le

4.1 - Lexpression des besoins

- une description dtaille de larticle demand ;

Exemple de demande dachat :

Demande dachat N .................. Date : ............

Code Dsignation Quantit Dlai Observation

4.2 - La vrification des besoins

Aprs vrification du besoin, le service achat peut conseiller au service demandeur de

La vrification des besoins est aujourdhui facilite par lutilisation du traitement

4.3 - Evaluation et slection des fournisseurs

4.3.1 - Cas dun seul fournisseur : la ngociation

Leur forme gnrale est la suivante :

P = Prix payer la livraison.