026 Gestãoestratégicadeprojetos

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITCNICA
DCC/NPPG
GESTO ESTRATGICA DE PROJETOS
Jeanclei de Oliveira Lima
2006
Jeanclei De Oliveira Lima
Monografia apresentada ao Curso de

Ps-Graduao em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politcnica, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador
Wilson Ferreira Rodrigues Jr
Rio de Janeiro
Maio, 2006
Orientador
Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos, da Escola

Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
____________________________________
Eduardo Linhares Qualharini
____________________________________
Lysio Sllos da Costa Filho
____________________________________
Rio de Janeiro
Maio, 2006
ii
LIMA, Jeanclei de Oliveira
Gesto Estratgica de Projetos / J.O. Lima. Rio
de Janeiro: UFRJ, 2006.
vii, 47 f.: il., 29,7 cm.
Orientador: Wilson Ferreira Rodrigues Jr
Monografia (Especializao) UFRJ/ Escola
Politcnica/ Curso de Especializao em Engenharia,
SEGRAC, 2006.
Referncias Bibliogrficas: f. 47.
1. Estratgias. 2. Gesto de Projetos. 3.
Planejamento. I. RODRIGUES, W. F. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-
graduao em Engenharia. III. Especialista.
iii
RESUMO
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como
parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
Esse trabalho constitui uma opo de consulta integrada para todos os mtodos de
utilizao de estratgia dentro do gerenciamento de um projeto para permitir acesso rpido
as informaes consideradas indispensveis ao conhecimento dos gerentes de projetos na
conduo de projetos complexos e/ou com uma durao longa. A apresentao dessas
ferramentas visa contribuir positivamente para o planejamento, conduo e controle de
projetos, maximizando a possibilidade de obter sucesso no empreendimento e minimizando
os riscos pertinentes ao projeto.
Palavras-Chave: Estratgia, Gesto de Projetos, Planejamento.
Rio de Janeiro
Maio, 2006
iv
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................ 01
1.1 Objetivos do Trabalho........................................................................................ 01
1.2 Estrutura do Trabalho ........................................................................................ 01
2. FUNDAMENTOS TERICOS ..................................................................................... 02
2.1 O Gerenciamento de Projetos ........................................................................... 02
2.2 Estratgia .......................................................................................................... 04
2.3 Planejamento Estratgico .................................................................................. 04
2.4 Negociao ....................................................................................................... 05
2.5 Liderana........................................................................................................... 05
2.6 Controle de Atividades....................................................................................... 06
3. ALIANDO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS ................................................................................................................. 07
3.1 Planejamento estratgico para o Gerenciamento de Projetos ........................... 07
3.2 Recursos Estratgicos ....................................................................................... 10
3.3 Seleo de Projetos .......................................................................................... 10
3.4 Estratgia para seleo de Projetos .................................................................. 11
3.5 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................ 12
3.5.1 Balanced Scorecard para seleo de projetos ......................................... 13
4. NEGOCIAO ESTRATGIA...................................................................................... 14
4.1 Fundamentos da Negociao ............................................................................ 15
4.1.1 Estilo do Negociador ................................................................................ 15
4.1.2 Metas e Expectativas ............................................................................... 15
4.1.3 Relacionamentos ..................................................................................... 17
4.1.4 Interesses da Outra Parte ........................................................................ 18
4.1.5 Poder de Influncia .................................................................................. 19
4.2 O Processo de Negociao ............................................................................... 21
4.2.1 Preparao da Estratgia ........................................................................ 21
4.2.2 Troca de Informaes .............................................................................. 23
4.2.3 Propostas e Concesses ......................................................................... 25
4.2.4 Fechamento de Acordos .......................................................................... 28
5. ESTRATGIA DE LIDERANA ................................................................................. 30
5.1 Relacionamentos ............................................................................................... 30
5.2 Servir para Liderar ............................................................................................. 32
5.3 Tarefas e Responsabilidades ............................................................................ 32
v
5.4 Comunicao .................................................................................................... 33
5.5 Avaliao de Resultados e Recompensas ......................................................... 34
6. CONTROLE ESTRATGICO DE ATIVIDADES ......................................................... 36
6.1 Objetivos ........................................................................................................... 36
6.2 Ciclo PDCA ....................................................................................................... 36
6.3 Andamento do Projeto ....................................................................................... 37
7. ESTUDO DE CASO: CASO A NORTEL NETWORKS ............................................ 39
7.1 Descrio .......................................................................................................... 39
7.2 Aderncia ao estudo .......................................................................................... 40
8. ESTUDO DE CASO: CASO B SONY CORPORATION ........................................ 41
8.1 Descrio .......................................................................................................... 41
9. ESTUDO DE CASO: CASO C J. P. MORGAN ........................................................ 43
9.1 Descrio .......................................................................................................... 43
10. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................ 45
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................... 47
vi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 RELAO DOS GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE. .......................................... 02

FIGURA 2 VISO GERAL DAS REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E
OS SEUS PROCESSOS. ..................................................................................................... 03
FIGURA 3 ESTRATGIAS GENRICAS DE INTEGRAO DE PROCESSOS ..................................... 08

FIGURA 4 ESTRATGIAS GENRICAS DE MELHORIA DE DESEMPENHO ...................................... 08
FIGURA 5 ORGANIZAO MATRICIAL BALANCEADA ................................................................ 14
FIGURA 6 CLICO PDCA ........................................................................................................ 37
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 MODELO DE MATRIZ SWOT. ................................................................................. 11

TABELA 2 EXEMPLO PARA MATRIZ DE VALORES EM NEGOCIAES .......................................... 16
TABELA 3 FUNDAMENTOS PSICOLGICOS DAS NEGOCIAES ................................................ 21
TABELA 4 MATRIZ SITUACIONAL ............................................................................................ 22
TABELA 5 MATRIZ SITUACIONAL: UM GUIA ESTRATGICO ....................................................... 23
TABELA 6 SINALIZADOR DO PODER DE INFLUNCIA ................................................................ 25
TABELA 7 RESUMO DE PROPOSTAS E CONCESSES .............................................................. 28
TABELA 8 AMOR E LIDERANA .............................................................................................. 31
vii
1. INTRODUO
A competio comercial vem se tornando um dos principais fatores de perdas para

as empresas modernas. Para minimizar as perdas em decorrncia desse fator, as empresas
cada vez mais esto administrando os seus empreendimentos na forma de gerenciamento
de projetos e esto buscando cada vez mais formas de garantir o sucesso dos seus
projetos. Diversas metodologias e tcnicas de gerenciamento de projetos foram se
desenvolvendo ao longo desses anos. Mesmo com uma maturidade razovel em
gerenciamento de projetos, empresas consideravam os seus projetos como fracassados
mesmo atingindo o seu objetivo completamente, dentro do prazo e custo planejado, pelo
simples fato de um projeto ter agregado pouco ou nenhum valor aos objetivos principais das
empresas. A importncia do planejamento estratgico da empresa to importante para o
projeto quanto o cronograma. o planejamento estratgico da empresa que determina
quais projetos devem ter mais ateno e prioridade de execuo para alinhar a empresa em
direo aos seus objetivos de sobrevivncia e crescimento no ambiente competitivo.
Baseando a priorizao dos projetos com o planejamento estratgico da empresa, podemos
afirmar que ao alcanar o fim do projeto a empresa estar mais perto da sua misso.
1.1 Objetivos do Trabalho
Desenvolver um trabalho de pesquisa para auxlio aos gerentes de projetos,

contemplando conceitos estratgicos fundamentais para o gerenciamento de projetos bem
sucedido. Apresentar o relacionamento entre os conceitos e demonstrar os benefcios de
utilizao dos mtodos estratgicos na conduo principalmente de projetos complexos e de
longa durao.
1.2 Estrutura do Trabalho
O trabalho est dividido em pr-textual e textual sendo que a parte textual est
estruturada como:
Parte I Introduo e Fundamentos Tericos; Parte II Ferramentas Estratgicas

para Maximizar os Resultados; Parte III Estudos de Caso; Parte IV Contribuies e
Concluses.
2
2. FUNDAMENTOS TERICOS
2.1 O Gerenciamento de Projetos
Consiste na aplicao de tcnicas e habilidades a fim de projetar atividades que

conduzam o projeto ao seu objetivo. Segundo o Project Management Institute (PMI) o
gerenciamento de projetos executado atravs de 5 (cinco) grupos de processos. Esses
grupos se relacionam e o produto de sada de um processo o produto de entrada em outro
processo. Estas relaes e os processos envolvidos esto representados na Figura 1.
Figura 1: Relao dos Grupos de Processo em cada Fase.

Fonte: PMI 2000, Pg.: 29
a. Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do

Projeto.
b. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a

ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi Grupo de
processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
c. Grupo de controle. Mede e monitora regularmente o progresso do projeto para

identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto.
d. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio

ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
O Gerenciamento de projetos pode ser dividido em 9 (nove) reas de conhecimento:

Gerenciamento da Integrao, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Tempo,
Gerenciamento de Custo, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Recursos
Humanos, Gerenciamento das Comunicaes, Gerenciamento dos Riscos e Gerenciamento
3
das Aquisies. Todas as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos possuem

processos especficos e esto relacionadas, conforme a Figura 2. As reas de
conhecimento, bem como os seus processos, estaro posicionadas dentro dos grupos de
processos. A execuo dos processos que compem as reas de conhecimento e que esto
dentro de um determinado grupo de processos resultar na finalizao desse processo e
consequentemente no incio dos processos do grupo seguinte que necessitam de
informaes dos processos antecessores para iniciarem a sua execuo.
Figura 2: Viso Geral das reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos e os seus

processos. Fonte: (PMI 2004, Pg.: 11)
4
2.2 Estratgia
O conceito de Estratgia pode ser definido como o conjunto de atividades

necessrias dentro de um cenrio para que um objetivo definido (misso) seja alcanado.
No contexto empresarial, a responsabilidade da definio da estratgia das empresas da
alta direo, que precisa desenvolver um trabalho de pesquisas com informaes confiveis
relacionadas ao ambiente interno e externo da empresa. Com posse de todas as
informaes estratgicas e pertinentes empresa, a alta direo, atravs de uma anlise
profunda e criteriosa dessas informaes, e em alguns casos com auxlio de consultorias
especializadas, elabora principalmente um objetivo claro e alcanvel para a empresa e em
seguida podem decompor o objetivo principal em vrios objetivos secundrios para
compartilhar com o nvel ttico da empresa, conhecido como Gerncia Mdia.
Como a estratgia definida como o conjunto de atividades dentro de um cenrio, a

empresa tem a possibilidade de aplicar estratgias dentro de contextos tticos e
operacionais para que a estratgia da empresa seja desenvolvida com sucesso.
No Gerenciamento de Projetos, comum a utilizao da estratgia em variveis

crticas de gerenciamento tais como: Negociao, Liderana e Controle de Atividades. A
utilizao de estratgia visa minimizar os riscos de fracassos nessas variveis consideradas
fundamentais para o sucesso do projeto em um ambiente incerto.
2.3 Planejamento Estratgico
Consiste em identificar os fatores externos que de alguma forma influenciam ou

podem no futuro influenciar o comportamento da empresa e as caractersticas funcionais da
empresa que est em anlise a fim de fazer com que a empresa defina os seus objetivos e
desenvolva um plano de aes que devero ser executadas no perodo previsto para que
esses objetivos sejam alcanados da melhor forma possvel.
A inteno primria do planejamento estratgico mobilizar todos os recursos da

empresa em direo aos objetivos pretendidos para alcanar o sucesso da empresa.
O planejamento estratgico deve ter uma viso ampla de todos os fatores internos e
externos organizao para que seja eficiente em longo prazo e preserve a estrutura
empresarial. Deve contemplar as possveis mudanas no ambiente scio-econmico.
Como o ambiente est em constante mutao, fundamental para as empresas

terem bem definido os seus objetivos de sobrevivncia e crescimento. Atravs dos seus
planejamentos estratgicos as empresas estaro aptas a sobreviver s mudanas no
ambiente.
5
A anlise do ambiente fundamental para o sucesso do planejamento estratgico.

Durante essa anlise, o responsvel pelo planejamento dever identificar as Oportunidades,
Ameaas, Foras e Fraquezas relacionadas empresa para adequar o planejamento ao
ambiente da melhor forma possvel.
2.4 Negociao
O processo de negociao no pode ser resumido apenas em vender ou comprar

algo, negociar muito mais do que isso, pode-se dizer que negociar forma pela qual as
partes procuram atender a todas as expectativas das partes envolvidas no processo de
negociao.
Todas as pessoas negociam vrias vezes ao dia, algumas percebem e outras no

tm a mnima ideia que esto em um processo de negociao. Negociamos com nossos
familiares, negociamos com colegas de trabalho, negociamos no trnsito e etc. Para que
uma negociao seja efetivada, basta que uma pessoa queira algo nosso e/ou querermos
algo de outra pessoa.
2.5 Liderana
Liderana associada autoridade e no ao poder como muitas pessoas pensam. O

poder o reconhecimento de uma posio hierrquica superior (Top => Down) enquanto a
autoridade deve ser necessariamente um reconhecimento de posies inferiores na
hierarquia (Down =>Top). Isso no quer dizer que uma pessoa possa adquirir poder e
autoridade ao mesmo tempo, entretanto, existem pessoas que possuem autoridade, mas
no poder e pessoas com muito poder, mas nenhuma autoridade sobre as pessoas ao seu
comando. A autoridade a habilidade de influenciar pessoas a realizarem as atividades que
precisamos sem a necessidade de obrigao de realiz-las, essa definio se encaixa
perfeitamente no conceito de Liderana. Influenciar as pessoas significa conseguir que os
liderados desprendam um esforo alm da mdia para concluir as atividades no tempo
previsto.
No ambiente moderno, os gerentes funcionais esto sendo capacitados em liderana

ou esto sendo substitudos por lderes. A diferena bsica entre o lder e o chefe que as
principais pessoas do processo, os executores, veem o chefe como a pessoas que os
manda executar as atividades no menor tempo possvel e com alta qualidade, enquanto que
o lder visto por essas mesmas pessoas como a pessoa que faz de tudo para tornar
possvel a execuo das atividades no menor tempo possvel e com alta qualidade, ou seja,
6
o lder visto como facilitador, visto como uma pessoa preocupada em eliminar as
barreiras execuo das atividades e no s preocupado em quando o trabalho estar
pronto. O esforo do lder em se tornar um facilitador do trabalho se torna uma inspirao
para equipe executora para superao de objetivos.
2.6 Controle de Atividades
a atividade do gerenciamento de projetos, atravs da rea de conhecimento do

Gerenciamento do Tempo na prtica e executada pelo Gerente de Projetos durante todo o
clico de vida do projeto.
Uma das principais atividades do gerente de projetos controlar o andamento do

projeto atravs do acompanhamento da execuo das atividades e confront-las com o
planejado para que possa identificar desvios ou problemas de execuo antes que possam
representar um impacto considervel no projeto. O quanto antes for identificado um desvio
ou problema de execuo nas atividades do projeto, mais opes de aes para mitigao
de consequncias podero ser implementadas para retornar o andamento do projeto
posio mais prxima possvel do andamento planejado.
7
3. ALIANDO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
3.1 Planejamento Estratgico para o Gerenciamento de Projetos
Como o gerenciamento de projetos busca atravs da aplicao de tcnicas e

habilidades projetar as atividades do projeto, o planejamento estratgico para o
gerenciamento de projetos busca um aperfeioamento na aplicao dessas tcnicas e
habilidades, fazendo com que sigam um padro de sucesso, promovendo o
desenvolvimento de uma metodologia padro para o gerenciamento de projetos, ou seja,
definir uma forma organizada e padronizada para que as atividades do gerenciamento de
projetos sejam executadas, minimizando assim a probabilidade de problemas durante a
execuo do projeto.
O Planejamento Estratgico para o Gerenciamento de Projetos se difere do

Planejamento Estratgico Geral na sua inteno de aperfeioamento da execuo das
atividades do gerenciamento de projetos, e est focado no ambiente interno enquanto o
Planejamento Estratgico geral se preocupa em elaborar e implementar decises sobre o
rumo futuro da empresa e est focado no ambiente externo.
A metodologia desenvolvida para o gerenciamento de projetos, ao passar dos

tempos, tende a evoluir acumulando os acertos e corrigindo o que proporciona erro sua
aplicao. As mudanas na metodologia so constantes, portanto, se faz necessrio a
utilizao de estratgias contnuas de apoio metodologia, as estratgias contnuas de
apoio mais comuns so a de integrao de oportunidades e a de melhoria de desempenho.
A estratgia de integrao de oportunidades procura integrar a metodologia atual

com as outras oportunidades de gesto existentes na empresa, representada na Figura 3,
enquanto a estratgia de melhoria de desempenho procura melhorar a eficincia da
metodologia, representada na Figura 4.
8
Controle de custo ajustado

Gesto de Modelos de recursos corporativos
Projetos Eficincia/Eficcia
Programao de Partes
Engenharia Identificao dos riscos
simultnea Anlise da conteno de recursos
Envolvimento do fornecedor
Oportunidades Metodologia Gesto de Menor custo da qualidade
de integrao de atualizao qualidade total Envolvimento do cliente
- TQC Envolvimento do fornecedor
Gesto de Anlise de impacto

mudana de Gesto do cliente
escopo Projetos de melhorias
Anlise WBS
Gesto do Anlise de risco tcnico
risco Envolvimento do cliente
Figura 3: Estratgias genricas de integrao de processos
Fonte: Adaptado de Kerzner, Gesto de Projetos As Melhores Prticas, Pg.: 114
Aumentar a utilizao/lealdade
Aceitao dos usurios existentes
pela empresa Atrair novos usurios internos
Desencorajar
* Mostrar benefcios;
O desenvol-
presente e futuro
vimento de * Mostrar custos
Metodologias associados s tcnicas
paralelas
Oportunidades
de melhoria de Metodologia Processos Integrar processos existentes
desempenho de atualizao integrados
Integrar processos novos
Benchmarking Industrias * Aplicaes novas
no-similares * Indstrias similares
Idias novas
Atualizao Atualizaes internas
de softwares
Novas aquisies
Figura 4: Estratgias genricas de melhoria de desempenho

Fonte: Adaptado de Kerzner, Gesto de Projetos As Melhores Prticas, Pg.: 115
O acompanhamento de todas as atividades da organizao fundamental para o

sucesso do planejamento estratgico. Estas atividades so identificadas como fatores
decisivos para o sucesso do planejamento estratgico. Esses fatores podem ser divididos
em fatores Qualitativos, Organizacionais e Quantitativos.
9
Para que as empresas possam alcanar a excelncia em gesto de

projetos, os executivos devem aprender a definir o sucesso do projeto tanto
em termos do que bom para o projeto quanto do que bom para a
organizao. (KERZNER, 2002).
Antes de partir para a execuo do projeto, preciso definir que tipo de resultado
pode ser considerado bom e o que pode ser considerado ruim. Atravs dessa anlise, o
planejamento estratgico poder traar o plano para o melhor aproveitamento dos recursos
para alcanar o sucesso do projeto.
Os fatores qualitativos definem quando o projeto est atendendo aos requisitos de

qualidade estabelecidos, esses fatores so fundamentais para as tomadas de deciso e
permitem um monitoramento especfico das atividades que esto sendo executadas,
permitindo assim uma interveno no exato momento da ocorrncia de algum problema que
de qualquer forma poder causar impacto de forma negativa no resultado do projeto.
Qualidade atingir as expectativas ao menor custo.
Os fatores organizacionais definem a integrao e a manipulao de poderes entre

as pessoas responsveis pela empresa, ou seja, as pessoas estratgicas e fundamentais
para a gesto de projeto preciso estar totalmente integradas e os nveis de autoridade bem
definidos. Com a implantao da gerncia de projetos, os diretores e gerentes funcionais
tendem a direcionar os seus esforos nas funes estratgicas e tendem a se afastar das
atividades rotineiras dos projetos, limitando-se a fornecer informaes estratgicas e
parmetros de resultado e objetivos do projeto para uma melhor administrao do projeto, o
gerente de projeto deve ter autoridade e autonomia sobre as atividades do projeto.
O apoio do executivo ao projeto deve existir de forma to ostensiva que

seja capaz de equilibrar a interface entre o gerente de rea e de projeto.
(KERZNER, 2002).
Os fatores quantitativos complementam os outros dois fatores. A empresa possui

requerimentos de qualidade bem definidos e pessoas capazes de satisfazer esses
requisitos, possui diretores e gerentes funcionais qualificados e conscientizados da
importncia de um gerenciamento de projetos realizado com autonomia e responsabilidade
total de um gerente de projetos, e ele a pessoa mais capacitada a conduzir os seus
projetos para o sucesso. A unio desses fatores no garante o sucesso do projeto, a
implementao de ferramentas de gerenciamento de projetos ainda necessria. Atravs
dessas ferramentas, o gerente de projetos poder conduzir o gerenciamento do projeto de
forma precisa e organizada. Entre as ferramentas de gerenciamento de projetos mais
importantes seria o controle de custos, controle de cronogramas e acompanhamento da
situao de projetos.
10
3.2 Recursos Estratgicos
So todos os recursos da empresa que de alguma forma afetam a sua atividade

empresarial. Os recursos podem ser considerados pontos fortes ou fracos da empresa.
Estes recursos que diferenciam a empresa em relao aos seus concorrentes.
Os pontos fortes podem ser definidos como os recursos que alinham a empresa em
direo ao sucesso e os pontos fracos dificultam esse alinhamento e tendem a atrapalhar o
crescimento das empresas.
3.3 Seleo de Projetos
Antes de partir para o planejamento e execuo de determinados os projetos, os

responsveis pelos projetos devem realizar uma anlise detalhada na estrutura e nos
recursos disponveis para execuo desse projeto.
Para a empresa pode ser interessante a implementao de diversos projetos e todos

esses projetos so reconhecidos como viveis aps a anlise de estrutura da empresa e
recursos disponveis. Quando essa situao ocorre, normalmente as empresas no podem
implementar todos os projetos simultaneamente. A empresa deve decidir quais projetos
sero implementados primeiro e qual ser a ordem de implementao desses projetos. A
forma mais utilizada para priorizao/seleo de projetos a matriz SWOT que realiza a
anlise baseando-se nos pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaas. feito um
relacionamento entre todos os parmetros, e atravs da matriz os projetos so ordenados
de acordo com o potencial e os benefcios do projeto.
Para implementar a anlise SWOT necessria a participao da alta direo da

empresa, que so os que possuem conhecimento sem restries dos negcios da empresa.
Essas pessoas podero fornecer informaes detalhadas sobre os quatro elementos na
matriz SWOT (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaas). O primeiro passo a
identificao desses elementos, e depois de identificados os elementos devero ser
alocados na matriz seguindo a sua ordem e devero ser apresentadas sugestes relevantes
para todos os elementos apresentados na matriz. Matriz SWOT ilustrada na Tabela 1.
11
Tabela 1: Modelo de Matriz SWOT
Oportunidades Ameaas
Sugestes para conseguir o Sugestes para utilizao
melhor aproveitamento das dos pontos fortes no sentido
oportunidades utilizando os de proteger a empresa das
Pontos Fortes
pontos fortes no sentido de ameaas.
fortalecer a empresa e
superar os concorrentes.
Sugestes relevantes para a Sugestes relevantes para

utilizao das oportunidades administrao dos pontos
Pontos
no sentido de minimizar os fracos e uma poltica de
Fracos
pontos fracos da empresa. resposta s ameaas
externas.
Fonte: o Autor
Pontos fortes so caractersticas internas da empresa as quais a diferencia

positivamente dos seus concorrentes, se forem explorados da forma correta, podem
representar um melhor posicionamento empresarial em relao ao mercado.
a. Pontos fracos so caractersticas internas da empresa as quais a diferencia

negativamente dos seus concorrentes.
b. Oportunidades so aspectos externos positivos que de alguma forma podem

favorecer a competitividade da empresa.
c. Ameaas so aspectos externos negativos que de alguma forma podem

desfavorecer a competitividade da empresa.
Com esses elementos definidos e as sugestes formadas para cada relao entre os
elementos, a definio dos objetivos estratgicos da empresa fica mais clara e simples de
ser descrita, evitando planos estratgicos incompatveis com as caractersticas internas da
empresa e em desacordo com as limitaes e vantagens do ambiente externo.
3.4 Estratgia para Seleo de Projetos
A seleo de projetos pode se tornar uma tarefa muito complexa em determinadas

situaes na empresa. Quando a empresa possui uma carteira de projetos muito grande, a
chance do processo de priorizao de projetos ser precipitada tambm muito grande. Uma
soluo quando esse tipo de problema ocorre a priorizao estratgica de projetos. Esse
mtodo consiste em selecionar os projetos em relao a sua complexidade e a sua
aderncia s informaes contidas no planejamento estratgico da empresa, ou seja, deve-
12
se verificar qual o impacto do resultado do projeto na misso da empresa, verificar se o

projeto de alguma forma ir ajudar ou atrapalhar a busca dos objetivos da empresa
(misso), se est respeitando os valores e crenas da empresa e est de acordo com a
viso estabelecida no planejamento estratgico da empresa. Aps essa anlise ser
possvel verificar qual dos projetos possui um grau de importncia maior para os objetivos
estratgicos da empresa, faltando apenas definir a complexidade dos projetos. Definir a
complexidade um passo fundamental na priorizao dos projetos, pois os projetos mais
complexos exigiro uma ateno e um acompanhamento especfico e em uma frequncia
diferente dos projetos reconhecidos como de implementao simples.
Baseando-se nestas informaes, os responsveis pela carteira de projeto podero

definir uma seleo/priorizao de projeto mais condizente com os objetivos estratgicos da
empresa, contribuindo para o alinhamento da empresa em direo sua misso.
3.5 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard est sendo muito utilizado atualmente e pode ser considerado
como uma tendncia empresarial para visualizao de empresas modernas. Essa
ferramenta fornece os insumos necessrios para o mapeamento da estratgia da
organizao em objetivos estratgicos e atravs dos objetivos estratgicos da organizao
permite a identificao de indicadores de desempenho que podem ser divididos em quatro
perspectivas (FINANCEIRA, CLIENTE, PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIO e
APRENDIZADO E CRESCIMENTO). A visualizao da empresa atravs dessas quatro
perspectivas permite um esclarecimento da viso e estratgia da empresa para fornecer
informaes ntegras para as aes estratgicas da empresa.
a. Perspectiva Financeira - Pretende fornecer os acionistas da empresa a

imagem financeira a qual a empresa se encontra e as possveis imagens que podero ser
configuradas atravs das consequncias das aes estratgicas.
b. Perspectiva do Cliente - Pretende identificar os segmentos dos clientes e do

mercado que influenciam a empresa em cada unidade de negcio, e permitem determinar
as melhores medidas de performance de negcio para satisfazer os segmentos de clientes e
mercado.
c. Perspectiva de Processos Internos de Negcio Pretende identificar os

processos internos cruciais para a organizao. Esta viso permite identificar os processos
da empresa, que se forem ajustados, resultaro no alcance dos objetivos financeiros e
satisfao dos clientes.
13
d. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Pretende identificar a

infraestrutura organizacional que melhor se ajusta aos objetivos estratgicos da empresa.
Esta perspectiva se divide em trs partes: Pessoas, Sistemas e Perspectivas
Organizacionais. Permite que a empresa tenha uma viso para investir em Empregados,
Tecnologia da Informao e Estruturas Organizacionais mais adequadas estratgia da
empresa.
3.5.1 Balanced Scorecard para Seleo de Projetos
Traando o diagrama de causa e efeito de cada projeto, e cruzando os seus

resultados com os resultados da causa e efeito do Balanced Scorecard, poderemos
classificar os projetos atravs de valores numricos e consequentemente identificar os
projetos que mais se aproximam ao planejamento estratgico e identificam os benefcios
estratgia da empresa atravs dos resultados do projeto.
Como o BSC j muito utilizado nos nveis estratgicos das empresas, a sua
implementao no nvel de gerenciamento de projetos no acarretaria problemas de custos
elevados.
Pode ser utilizado para avaliao e comparao de resultados para diferentes

projetos sob a mesma perspectiva atravs dos seus indicadores.
Pode ser utilizado para realizar simulaes de cenrios para os projetos, gerando
informaes ntegras sobre resultados e impactos de projetos no objetivo principal da
empresa.
14
4. NEGOCIAO ESTRATGICA
A maioria das empresas que adotaram o gerenciamento de projetos para a sua

atividade empresarial funciona utilizando um modelo hierrquico funcional mesclado com um
modelo hierrquico orientado aos projetos. A empresa que possui essa mistura em seu
modelo hierrquico classificada como empresa Matricial. Empresas podem ser
consideradas como Matriciais Fracas (Mais importncia na estrutural Funcional), Matriciais
Balanceadas (Equilbrio de importncia para ambas as estruturas) e Matriciais Fortes (Mais
importncia na estrutura orientada aos projetos). mostrado na Figura 5 um modelo de
organizao classificada como Matricial Balanceada.
Figura 5: Organizao Matricial Balanceada

Fonte: PMI 2004, Pg.: 30
Atravs da Figura 5 podemos perceber que o Gerente de Projetos, responsvel

principalmente pelos resultados do projeto, no possui posio hierrquica superior para
coordenar equipes para o projeto. Levando em considerao que as empresas para
sobrevirem no ambiente competitivo tiveram que enxugar os seus quadros de funcionrios,
seria improvvel que gerentes funcionais fornecessem recursos humanos e/ou materiais
para dedicao s atividades do projeto, portanto, durante a montagem da equipe de
projeto, o gerente de projetos dever possuir um poder muito grande de negociao para
que os gerentes funcionais possam fornecer os recursos necessrios para o projeto.
Aps conseguir concluir o processo de montagem da equipe de projeto, o gerente de

projeto dever desprender mais esforos de negociao durante todo o projeto, seja para
15
processo de compra para algum recurso material necessrio, seja para mudanas de
escopo, seja para alteraes de cronogramas e etc.
4.1 Fundamentos da Negociao
4.1.1 Estilo do Negociador
O primeiro fundamento do negociador a ser analisado o seu estilo pessoal de

negociao. preciso aceitar que o estilo de negociao pode variar de acordo com o estilo
pessoal, posio social, culturas locais e etc. Muitas pessoas procuram desenvolver um
estilo nico de negociao, entretanto, o mais indicado que a pessoa tente identificar
quem realmente no papel de negociador e desenvolver o seu estilo natural e potencializar
as suas habilidades.
preciso identificar se voc uma pessoal com tendncias cooperativas ou

concorrentes, ou seja, voc vai na mesa de negociaes e direciona todo o seu esforo para
a resoluo de todos os problemas das pessoas envolvidas ou vai a mesa e pensa apenas
nos prprios problemas e ignora a outra parte. Definitivamente o estilo de negociao uma
varivel fundamental na negociao e pode representar o fracasso de um processo de
negociao.
Antes de partir para estratgias de utilizao de estilos, tenha pacincia para coletar
o mximo de informaes sobre o estilo das outras partes e analise a situao para definir o
estilo de negociao mais adequado para a situao. Em algumas situaes em que um
conflito de estilos de negociao for detectado ou quando foi verificado que um estilo
diferente do seu o mais apropriado para a situao, pode ser necessria a incluso de
outro negociador com o estilo compatvel para que se alcance o sucesso na negociao.
4.1.2 Metas e Expectativas
O Conceito de meta se diferencia de expectativa justamente nas atitudes para

alcan-las. O termo expectativa prev um compromisso maior e pode apresentar um
sentimento de decepo em caso de fracasso, nos casos de metas, geralmente o fracasso
no representa um sentimento profundo de decepo.
De um modo geral, para desprendermos mais compromisso com as nossas metas,

devemos tentar transform-las em expectativas, pois as expectativas so tratadas como
julgamentos estudados sobre o que podemos e devemos alcanar.
16
Para conseguir um maior comprometimento com as metas, grandes negociadores

costumam utilizar alguns procedimentos simples, mas que realmente acrescentam
compromisso com os objetivos, os negociadores costumam: compartilhar os seus objetivos
com outras pessoas, anotar o seu objetivo em um pedao de papel e lev-lo consigo na
negociao, assumir publicamente os seus objetivos.
Qualquer estratgia por mnima que seja no possui nenhuma razo de existir se
no houver um objetivo a ser alcanado. Na maioria das empresas, a alta direo define
metas extremamente realistas e alcanveis atravs de pouco mais da mdia de esforo
dos colaboradores, pois o prejuzo causado pelas frustraes do no alcance dos objetivos
pode representar um problema maior do que o no alcance dos objetivos, entretanto, em
processos de negociao deve-se analisar de uma forma diferente. Para determinar uma
meta de negociao, basta ter um embasamento para sustent-la, ou seja, no processo de
negociao devemos elevar nossa meta o mximo possvel desde que existam informaes
consistentes e preferencialmente reconhecidas pela outra parte para sustent-la.
Com uma meta definida como o mais alta possvel e justificvel, preciso que o
negociador tenha outros parmetros para a mesa de negociao no caso de encontrar
resistncias do outro lado. A base da negociao possui trs valores especficos, o primeiro
a sua meta alta e justificvel, o segundo um valor maior do que a sua meta e no precisa
ser justificvel com dados ntegros, ou seja, poder justific-lo com valores sentimentais
para objetos e etc, o terceiro e o mais importante chamado por alguns especialistas de
Condio Bsica e por outros de Ponto de Retirada. Esse valor o mnimo aceitvel para
concretizar a negociao. A possibilidade de utilizao desses trs valores se justifica na
possibilidade de encontrarmos cenrios diferentes com poder de influncia balanceado para
todos os lados no processo de negociao, mais a frente o conceito de poder de influncia
ser analisado. No quadro 2, segue um exemplo para valores bsicos em um processo de
negociao.
Tabela 2: Exemplo para matriz de valores em negociaes
Exemplo para matriz de valores em negociaes

Valor Mximo Meta/Expectativa Ponto de Retirada
R$ XXX.XXX,XX R$ XX.XXX,XX R$ X.XXX,XX
Fonte: o Autor
Preferencialmente, tente estabelecer as suas metas o mais alto possvel e justific-

las atravs de normas dominantes, legais ou padres reconhecidos pelas outras partes.
Utilizando essas variveis de justificativas, estar aparentando coerncia e justia no
processo de negociao.
17
preciso ter cuidado com as normas apresentadas pelas outras partes, alguns
negociadores habilidosos se aproveitam da necessidade humana de coerncia e podem
tentar enganar utilizando a manipulao de normas, comprometendo antecipadamente com
padres aparentemente inocentes e confront-los com implicaes lgicas em sequncia
para se chegar um valor com uma coerncia relativa.
Durante o processo de negociao deve-se desprender maior esforo possvel para

que os valores acertados fiquem entre a meta e o valor mximo, nos casos que h pouco
poder de influncia preciso se esforar para acordar um valor mais prximo possvel da
meta.
4.1.3 Relacionamentos
No s em negociao, mas de uma forma geral no mundo dos negcios os

relacionamentos interpessoais so fundamentais para o sucesso. Muitos processos de
negociao representam o primeiro encontro entre as pessoas e os bons relacionamentos
criam um nvel elevado de integridade e confiana entre as partes envolvidas, diminui a
ansiedade relacionada ao processo de negociao e facilita a comunicao entre as partes
envolvidas. Quando h um bom relacionamento entre as partes, os valores de negociao
tendem a equilibrar-se entre as metas das partes, criando um sentimento de justia e
confiana para que mais acordos possam ser negociados com mais tranquilidade.
Em alguns cenrios de negociao em que o negociador visualiza oportunidades

futuras com relao s outras partes, ele provavelmente abrir mo de sua meta e realizar
diversas concesses e enfatizar ao mximo essas concesses para criar o sentimento de
reciprocidade nas outras partes, e obter ganhos em oportunidades futuras, ou seja, os
grandes negociadores costumam realizar o famoso Perde hoje para Ganhar Amanh,
mantendo os relacionamentos interpessoais em dia e provocando um sentimento de dvida
nas outras partes que provavelmente carregaro esse sentimento por um longo tempo.
Algumas estratgias podem ser empregadas para facilitar o relacionamento com as

outras partes no processo de negociao. Um fator psicolgico muito simples e que
tendemos a confiar a similaridade, ou seja, por natureza humana tendemos a confiar mais
nas pessoas que se paream conosco, aparentam ter os mesmos interesses e se
identificam com os mesmos grupos. Outra estratgia muito utilizada por negociadores
habilidosos o fornecimento de presentes e/ou favores antes da negociao. Esses gestos
simblicos que em determinados cenrios no chegam a representar 1% do valor
negociado, estabelecem a confiana necessria para que o acordo seja negociado com
mais tranquilidade. Uma terceira estratgia que ainda pode ser utilizada a rede de
18
relacionamentos, alguns negociadores procuram em sua rede de relacionamentos, algumas

pessoas que possam exercer algum tipo de influncia nas outras partes, ento essa pessoa
levada mesa de negociao com a inteno de aumentar os nveis de confiana entre as
partes.
preciso ter cuidado com negociadores habilidosos que se aproveitam de efeitos

psicolgicos para adquirir confiana e alcanar os seus objetivos enganando as outras
partes. Ao invs de confiar rapidamente nos outros, desprenda um pouco mais de tempo e
desenvolva uma confiana gradativa, caso no seja possvel, trate de assuntos com riscos
mais baixos, primeiro para poder analisar as atitudes das outras partes e depois partir para
assuntos de alto risco.
preciso ter cuidado com o sentimento de dvida. Em algumas situaes os

negociadores habilidosos realizam uma srie de concesses sem valor para gerar o
sentimento de reciprocidade e obrig-lo a conceder privilgios em novas rodadas de
negociao.
Em situaes com um nvel alto de risco, pode ser muito perigoso caso esteja
negociando com amigos. Naturalmente os negociadores tendem a realizar divises
equivalentes para as partes. Nesses casos, seria melhor a indicao de outra pessoa para
atuar nesse processo de negociao.
4.1.4 Interesses da Outra Parte
No planejamento da estratgia de negociao, uma varivel fundamental para o

sucesso est justamente nos objetivos das outras partes envolvidas. Os interesses da outra
parte podem posicionar as suas expectativas abaixo ou acima do esperado.
Os negociadores habilidosos desprendem muito mais tempo de anlise para

entender as expectativas do outro lado do que as prprias expectativas. Entendendo em
quais circunstncias a outra parte pode oferecer resistncia, basta minar esses pontos para
que o acordo seja realizado da forma mais tranquila possvel. Colocando todos os seus
desejos de lado e assumindo na ntegra a outra parte, poder aprender sobre os pontos
mais importantes para a outra parte no processo de negociao, por exemplo, em um
processo de venda de uma empresa o comprador pode dar mais importncia ao prazo de
pagamento do que ao valor, ou pode dar maior importncia ao tempo de transferncia de
propriedade. Analisando os interesses do outro lado possvel traar uma estratgia de
concesses em pontos que no so importantes para a agente, e sim importantes para a
outra parte e exigir concesses nos pontos que achamos importantes e que a outra parte
no considera to importante. Nesse processo, o mais importante tentar localizar
19
interesses importantes da outra parte que possam contribuir para que alcance a sua meta e
tentar atravs de opes de baixo custo eliminar as objees da outra parte.
4.1.5 Poder de Influncia
Depois de se preparar, analisar os interesses da outra parte e planejar a melhor

estratgica de negociao, o negociador pode estar completamente confiante no sucesso
durante o processo, entretanto, uma das variveis mais importantes do processo de
negociao ainda no foi verificada. O poder de influncia gerado a partir do balano entre
as necessidades das partes envolvidas e representa tudo o que uma parte conhea como
perda da outra no caso em que o acordo no seja efetivado, ento ter poder de influncia
sobre a outra parte apenas conhecer todas as perdas da outra parte relacionadas no
concretizao do acordo.
Conhecendo o mximo possvel de informaes da outra parte, possvel decidir

entre aumentar as minhas alternativas atravs do aumento do meu poder influncia ou
limitar as alternativas da outra parte minimizando o seu poder de influncia, alm de
fornecer a possibilidade de controle sobre alguns pontos que a outra parte julgue como
importantes para o seu contexto.
O poder de influncia na negociao pode ser classificado em trs tipos: Positivos,

Negativos e Normativos.
a. Positivos So os mais comuns e so baseados nas necessidades. Quando se

descobre o que realmente a outra parte deseja, o seu poder de influncia positivo aumenta.
Voc possui algo que a outra parte deseja
b. Negativos So basicamente fundamentados em ameaas, controle de mercado

ou execuo de poder autoritrio, normalmente so usados por pessoas em situaes
econmicas mais tranquilas ou posies hierrquicas superiores em empresas. Pode
corroer os relacionamentos e, quando for utilizado, deve ser utilizado com moderao, pois
so muito perigosos.
c. Normativos gerado pelo princpio da coerncia. Pode ser utilizado para

descobrir quais das partes tem mais a perder caso o acordo no seja efetivado.
O fator tempo tambm normalmente utilizado como poder de influncia em

processos de negociao. Os negociadores habilidosos costumam determinar um prazo
para que a outra parte tome uma deciso, limitando as suas possibilidades de ao. Outro
fator muito utilizado por negociadores a simulao de escassez sobre os interesses da
outra parte para aumentar o seu poder de influncia.
20
Uma das maneiras mais utilizadas de conseguir os trs tipos de poder de influncia
atravs de alianas estratgicas para apoiarem uma posio na negociao.
preciso tomar cuidado com o poder de influncia e no confundi-lo com o poder.

Existem situaes de negociao em que pessoas sem nenhum poder econmico no
detm posies hierrquicas superiores outra parte, entretanto, possuem muito poder de
influncia. Por exemplo, em uma situao domstica comum em que estamos negociando
com uma filha para que ela coma os legumes do jantar, podemos ser milionrios e
certamente somos hierarquicamente superiores a ela em casa. Neste caso, a filha possui
muito poder de influncia sobre esse processo de negociao, pois somente ela poder
executar essa tarefa de comer os legumes do jantar. Quando demonstrarmos que a situao
importante para ns, estaremos aumentando poder de influncia dela. Estamos em uma
situao complicada de negociao e com pouco poder de influncia tentando aumentar o
nosso poder de influncia. Podemos tentar ilustrar os ganhos nutricionais e a importncia
para sade desses alimentos, numa tentativa de criar um poder de influncia normativo mas
que provavelmente ela no daria muita ateno. Podemos tentar suborn-la com algo que
ela tenha interesse, tentando algum poder de influncia positivo, mas as consequncias
desses atos durante o processo de criao certamente vo pesar e no optaremos por essa
alternativa. Por ltimo, podemos exercer nosso poder e partir para ameaas claras na
tentativa de convenc-la. Provavelmente iremos alcanar o objetivo, entretanto, estaremos
sujeitos a represarias como por exemplo, ela pode demorar at horas para terminar o jantar
e ficar testando o nosso poder. Fazendo ameaas, ficamos tambm vulnerveis a ataques
caso desconfie que estejamos blefando, ou seja, pode forar a cumprir as ameaas o que
levar ao no alcance do nosso objetivo.
Analisando esse caso, identificamos que a filha no possui nenhum poder

convencional, entretanto, possui muito poder de influncia. O mais aconselhvel para essa
situao seria tentar descobrir as preferncias dela e procurar fornecer opes de outros
tipos de alimentos para suprir as suas necessidades nutricionais ou tentar camuflar os
legumes em outros alimentos. Em negociaes comerciais, os cenrios so diferentes, mas
as variveis so as mesmas. Portanto, antes de comear qualquer negociao, preciso
responder essas simples perguntas: O que possuo que a outra parte deseja? O que a outra
parte possui que desejo? Quem perder mais caso o acordo no seja feito? Respondendo
essas perguntas poderemos identificar qual parte possui mais poder de influncia.
21
4.2 O Processo de Negociao
Depois de analisar todos os fundamentos da negociao, estamos aptos a comear

o processo de preparao para as negociaes. Na Tabela 3 so demonstrados os
fundamentos psicolgicos associados aos fundamentos da negociao.
Tabela 3: Fundamentos Psicolgicos das Negociaes
Fundamentos Base Psicolgica
Estilo de Negociao Atitudes relacionadas a conflitos interpessoais
Metas e Expectativas Esforo de Motivao
Relacionamentos A norma da Reciprocidade
Interesses da Outra Parte Autoestima e interesse prprio
Poder de Influncia Averso a perdas
Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pg.: 146
Agora hora de implementar os fundamentos da negociao e desprender o maior

tempo possvel para a preparao da estratgia. Basicamente o processo de negociao
dividido em quatro etapas (Preparao,Troca de Informaes, Propostas/Concesses e
Compromisso). Cada negociador escolhe a forma com a qual passar pelas etapas. Os
negociadores concorrentes no costumam perder muito tempo na etapa de troca de
informaes j que esto interessados apenas nos seus objetivos, enquanto que os
negociadores cooperativos gastam muito tempo trocando e analisando informaes das
outras partes na inteno de realizar um acordo em que todas as partes fiquem satisfeitas.
4.2.1 Preparao da Estratgia
Considerada como a etapa mais importante do processo de negociao. Tanto

negociadores cooperativos quanto os competitivos desprendem a maior quantidade de
tempo possvel para a preparao em qualquer tipo de processo de negociao.
O passo inicial do processo de preparao realizar uma anlise detalhada da

situao a ser enfrentada. Existem diversos tipos de situaes de negociaes e devemos
desenvolver um plano de ao especifico para cada uma delas, dependendo sempre da
importncia percebida a respeito de relacionamentos futuros e o conflito percebido a
22
respeito dos riscos envolvidos no processo. Para um melhor entendimento, na Tabela 4 so

ilustradas as situaes mais comuns em processos de negociao.
Tabela 4: Matriz Situacional
Conflito Percebido a Respeito dos Riscos

ALTO BAIXO
I. Preocupaes II. Relacionamentos
Balanceadas
ALTO (Casamento, Amizade
Importncia
(Sociedade em negcios ou ou equipe de trabalho)
Percebida a
fuses de empresas)
Respeito de
Futuros
III. Transaes IV. Coordenao
Relacionamen-
Tcita
tos (Divrcio, Venda de Casa ou
BAIXO Transao com o mercado) (Entroncamentos de
rodovias, assentos em
avies)
Fonte: (Adaptado de Shell; G. Richard, 1999, Pg.: 148)
As situaes de preocupaes balanceadas so as mais complexas em processos

de negociao e normalmente so situaes de Disputas de Trabalho, Alianas
Estratgicas, Relacionamentos em longo prazo com Fornecedores. Essas situaes
representam um risco alto e temos que nos preocupar em agradar a outra parte para
construir relacionamentos e possveis futuros negcios.
As situaes de Relacionamentos representam um risco muito baixo e o fundamental

nesse tipo de situao manter os relacionamentos saudveis e se torna fundamental tratar
bem a outra parte.
As situaes de Transaes necessitam de mais ateno nos riscos e a

possibilidade de relacionamento e negcios futuros so praticamente ignorados. Muitas
pessoas tratam as transaes como simples barganhas, mas na maioria das vezes
preciso ter um pouco de cuidado no tratamento da outra parte j que o acordo importante
pra todas as partes.
As situaes de Coordenao Tcita so as mais simples e na maioria das vezes

so realizadas sem que percebamos que estamos negociando, nessas situaes os riscos
envolvidos so baixos e quase no h interesse em manter um relacionamento com a outra
parte. Aps entender a situao, necessrio definir o plano de ao que deve ser diferente
para cada tipo de situao. Na Tabela 5 seguem alguns planos estratgicos para serem
usados em situaes especficas.
23
Tabela 5: Matriz Situacional: Um Guia Estratgico
Conflito Percebido a Respeito dos Riscos

ALTO BAIXO
I. Preocupaes II. Relacionamentos
Balanceadas
(Casamento, Amizade
(Sociedade em negcios ou ou equipe de trabalho)
ALTO fuses de empresas)
Melhores Estratgias:
Adaptao, Soluo do
Importncia
Soluo do Problema ou Problema ou
Percebida a
Transigncia. Transigncia.
Respeito de
Futuros
III. Transaes IV. Coordenao
Relacionamento
Tcita
s (Divrcio, Venda de Casa ou
Transao com o mercado) (Entroncamentos de
rodovias, assentos em
BAIXO Melhores Estratgias:
avies)
Competio, Soluo do
Problema ou Transigncia.
Evaso, adaptao ou
Transigncia.
Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pg.157
Antes de utilizar as estratgias sugeridas, preciso analisar se o seu estilo de

negociao se adapta estratgia mais indicada para a situao, caso no seja compatvel,
pode ser melhor indicar outra pessoa para o processo de negociao.
Ao final do processo de preparao, preciso realizar a anlise da situao e a

estratgia mais adequada para as outras partes envolvidas com o processo de negociao
para prever conflitos de concepo a respeito da situao e prevenir de possveis surpresas
durante o processo de negociao.
4.2.2 Troca de Informaes
A partir desse ponto as partes envolvidas na negociao esto frente a frente e

comea o processo de negociao interativa. Essa fase fundamental para o sucesso do
processo e o ponto em que se comea a verificar se os dados levantados sobre as outras
partes no processo de preparao so verdadeiras. As partes comeam a identificar o estilo
de negociao das outras partes, lembrando que os negociadores competitivos ou
negociadores que no levam em conta os relacionamentos futuros no vo querer perder
muito tempo com essa fase.
24
O objetivo inicial dessa fase estabelecer harmonia e gerar confiana entre as

partes. Muitos negociadores comeam essa fase oferecendo presentes ou fazendo elogios
s outras partes para estabelecer um clima de harmonia e os interesses sejam
compartilhados para o sucesso no acordo. Todos os psiclogos especialistas em
negociao aconselham a iniciar todos os processos de negociao sempre com afinidade,
pois estamos mais dispostos a fazer concesses para pessoas as quais gostamos.
Pensando nisso, preciso ter cuidado quando muitas afinidades iniciais so seguidas de
cobranas de concesses e vantagens.
O segundo maior objetivo dessa fase identificar os reais interesses das outras
partes e descobrir qual a real viso da situao que possuem.
O mais importante dessa fase tentar obter o mximo de informaes possveis e

conceder o mnimo de informaes a respeito dos seus interesses.
Como todas as partes estaro mais interessadas em ouvir do que falar preciso a
utilizao de alguma estratgia para a troca de informaes. fundamental que inicialmente
s sejam liberadas informaes que fortalecem o poder de influncia e ento analisar as
respostas das outras partes prestando ateno nos sinais bsicos de negociao que so
liberados para que seja possvel identificar as reais necessidades das outras partes e como
elas realmente enxergam essa situao.
Em situao de pouco poder de influncia, ser preciso enfatizar a incerteza sempre

que acompanha o futuro para apelar o desejo da outra parte em minimizar riscos futuros
pela realizao imediata do acordo. O importante tentar no distorcer muito a sua situao
e no se envolver em mentiras.
Se a situao de pouco poder de influncia for clara, e com certeza as outras partes
sabem disso, o mais aconselhvel assumir esse poder e conduzir dessa forma todo o
processo de negociao. Assumindo a fraqueza, as outras partes comearam a fornecer
informaes importantes sobre os seus interesses, o que pode aumentar o seu poder de
influncia.
Em situao de muito poder de influncia, no muito aconselhvel demonstrar todo

o seu poder de influncia e comear a exigir concesses e vantagens no acordo, preciso
um pouco de pacincia para verificar se possui realmente o poder de influncia e se a outra
parte o reconhece. No caso de encontro com negociadores competitivos, eles no
demonstraro muito interesse pelo poder de influncia, nesses casos, o mais aconselhvel
tentar parecer o mais competitivo possvel, pois como foi dito anteriormente, as pessoas
costumam dar mais concesses aos que lhe paream mais semelhantes. Em casos que se
encontra um negociador cooperativo, o melhor a fazer e demonstrar interesse pelos
25
interesses da outra parte e tentar parecer o mais cooperativo possvel. Na troca de

informaes, sempre que for flexvel, tente deixar bem claro que est sendo flexvel naquela
situao e exija o reconhecimento por isso. Na Tabela 6 so ilustradas algumas sugestes
de comportamentos durante a Fase de Troca de Informaes.
Tabela 6: Sinalizador do Poder de Influncia
Real Condio de Poder de Influncia

FORTE FRACO
Faa exigncias seguras e Enfatize o futuro incerto.
ameaas convincentes.
Blefe (demonstre uma
FIRME
Mostre as suas postura firme quando a
alternativas e deixe a realidade outra).
deciso para a outra parte.
Como Quer Mostre outra parte que Reconhea a
comportar-se est investindo em superioridade do outro e
relacionamento. saliente os potenciais
ganhos de uma
FLEXIVL Seja Generoso. cooperao futura.
Recorra a compreenso
do outro. O que eles
fariam no seu lugar?
Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pg.: 185
4.2.3 Propostas e Concesses
Aps identificar as necessidades reais das outras partes, chega o momento de partir
para a negociao propriamente dita, um momento em que os sentimentos de ansiedade e
nervosismo so completamente normais. A partir desse ponto, comeamos realmente a
conhecer com quem estamos negociando e por esse motivo que surgem diversas dvidas
de comportamento a respeito da melhor conduta de propostas. melhor emitir primeiro a
proposta ou esperar as propostas da outra parte? No existe uma regra bsica para esse
momento. O certo que para cada situao existe uma ttica especfica para suport-la,
mas preciso ter cuidado, pois essa ttica pode ser totalmente inadequada em outras
situaes.
A primeira anlise que deve ser feita diz respeito ao estilo de negociao da outra
parte para identificarmos os conflitos de estilos e possivelmente a adaptao do nosso estilo
para tentar se assemelhar o mximo com o estilo da outra parte, como foi dito
anteriormente.
26
A segunda anlise diz respeito ordem das propostas. Muitos especialistas em

negociao dizem que quem efetuar a primeira proposta ter prejuzo no acordo. Pode ser
uma boa ttica, mas no aplicvel a todas as situaes, caso voc tenha certeza sobre as
normas, padres e modelos de referncias para valores do outra parte, poder realizar uma
proposta alta, mas com embasamento, e o acordo certamente se fechar prximo a esse
valor, ou seja, quem realiza a primeira proposta embasada em dados reconhecidos pela
outra parte, define as fronteiras da negociao. Em situaes de confiana e que se tem a
certeza que a outra parte est interessada em relacionamentos futuros, pode-se fazer a
primeira proposta tranquilamente, entretanto, em situaes com poucas informaes sobre a
outra parte ou com incertezas de relacionamentos, o mais aconselhado realmente esperar
por uma proposta da outra parte e ter cuidado com os valores iniciais para que no crie uma
fronteira conflitante com a sua meta.
A deciso de realizar a primeira proposta provavelmente ir gerar um sentimento de

dvida no negociador entre realizar uma proposta otimista ou moderada. O mais indicado
verificar a situao da negociao, e se tiver preocupao com relacionamento futuro, o
mais aconselhado ser moderado nessa primeira proposta, caso contrrio, deve ser
otimista sem esquecer-se do embasamento reconhecido pela outra parte.
Em situaes de transaes as propostas iniciais otimistas costumam funcionar pelo

fato de termos duas tendncias psicolgicas: o princpio do contraste e a norma de
reciprocidade. No princpio do contraste as pessoas costumam se sentir melhor quando
realiza operaes com valor muito menor do que exposto na proposta inicial, ou seja, a
proposta inicial deve ser bem superior meta, e entre contra propostas e concesses, o
valor ser acordado prximo da meta, e quanto mais longe for da proposta inicial, mais a
outra parte ficar com o sentimento que realizou um bom negcio. preciso tomar cuidado
com o princpio do contraste em transaes com valores muito altos, pois a outra parte
poder exigir ou oferecer, como parte do acordo, outros acordos com valores muito
inferiores ao discutido no acordo principal, mas que normalmente voc no aceitaria em
condies normais, por exemplo, durante o processo de vendas de carros, as
concessionrias sempre oferecem garantias adicionais, alarmes, equipamentos eletrnicos.
O valor desses produtos em relao ao valor do carro pode no parecer muito caro,
entretanto, preciso saber se realmente adquiriria esse produto em uma condio normal. A
norma da reciprocidade diz que para cada concesso, outra deve ser emitida pela outra
parte, ou seja, abrindo a negociao com um valor bem mais alto que a meta, o negociador
pode conceder um desconto no valor e aproxim-lo da sua meta e ainda exigir outras
concesses da outra parte em troca disso.
27
Em situaes de pouco poder de influncia ou quando a outra parte deixar claro que
no pretende negociar extremamente desaconselhvel abrir o processo de negociaes
com propostas otimistas.
Na hora de realizar concesses, existem algumas estratgias vlidas para

potencializar a concesso e invocar a norma da reciprocidade. Segundo muitas pesquisas
de negociao, a estratgia de comear com um valor alto e diminu-lo gradualmente a
melhor opo para realizao de concesses e que deixaram a outra parte mais satisfeita e
com o sentimento que realizou um bom negcio. As pessoas tendem a ficar mais satisfeitas
quando encontram um valor alto e conseguem diminu-lo gradualmente, do que quando
encontram um valor justo s que inflexvel. Isso acontece porque concesso quer dizer
cooperao, e quando percebemos que a outra parte coopera com os nossos interesses,
nos sentimos melhor.
Outra estratgia controlar quando e sob quais circunstncias as concesses so

feitas. Analisando a Tabela 5 podemos definir qual a melhor opo de concesses para
cada situao de negociao.
Em situaes de preocupaes balanceadas, o objetivo principal certificar-se que

todas as partes terminem o acordo com pores justas. As concesses devem ser feitas
atravs de uma frmula condicional (Se... Ento) e procurar manter o ambiente de confiana
para futuros acordos.
Em situaes de relacionamentos, o mais aconselhvel realizar adaptaes nas

concesses. As pessoas competitivas devem tomar muito cuidado com essas situaes e
em alguns casos pode ser necessria a solicitao de intermediao de um terceiro para
esse processo.
Em situaes de transaes, levando em considerao que os riscos envolvidos so

extremamente altos e a preocupao com relacionamentos baixa, o mais aconselhvel
utilizar a estratgia de emitir uma proposta inicial otimista e se mostrar disposto para
negociar e realizar pequenas concesses progressivas. Um negociador cooperativo pode
no ficar muito confortvel nessas situaes. Como essas situaes representam muito
risco, em alguns casos mais complexos, se faz necessrio decompor a negociao em
vrias partes e discuti-las separadamente.
Em situaes de coordenao tcita em que os riscos e a preocupao com futuros

relacionamentos baixo, o mais aconselhvel tentar resolver o problema. Comece
realizando a concesso, e caso no seja possvel, procure a forma mais simples e autentica
para solucionar o problema.
28
Uma manobra muito utilizada por negociadores habilidosos diz respeito a atrair a sua
afinidade atravs do desenvolvimento de harmonia com uma pessoa da outra parte, que
normalmente concorda com todas as suas objees e entende o seu interesse, entretanto,
existe outra pessoa envolvida no processo que se comporta agressivamente para
potencializar o seu nvel de afinidade com a primeira pessoa, ento, o agressivo fornece
propostas ultrajantes e no cede em nada para que a primeira pessoa volte a cena e solicite
uma concesso. Essa pessoa colaborativa passa a ser dona da norma da reciprocidade.
Nesses casos, o mais aconselhvel assim que detectar esse tipo situao, exigir que a
outra parte informe quem o responsvel pelas decises e ento solicitar a retirada da outra
pessoa.
A seguir, na Tabela 7, uma lista de sugestes para concesses relacionadas com as

diversas situaes de negociao encontradas.
Tabela 7: Resumo de propostas e Concesses
Tomar a Como
Estratgia de Concesso
Iniciativa? Iniciar?
Em Dvida, Otimista, mas Firmeza, poucas concesses
No. com em quantias decrescentes at
Transaes embasamento. alcanar as expectativas
Bem Informado:
Sim
Idem ao Justo Grandes concesses para
Anterior apoiando por pequenas coisas e pequenas
Preocupaes argumentos para as grandes; pense em
Balanceadas coerentes todas as opes e apresente
vrios pacotes ao mesmo
tempo.
Sim Generosament Adaptao ou transigncia
Relacionamentos e justa.
Sim, mas evite Faa o que for Adaptao/Flexibilidade

conflito, se necessrio
Coordenao
possvel. para
Tcita
solucionar o
problema.
Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pg. 218
4.2.4 Fechamento de Acordos
Na ltima etapa do processo de negociao e uma das mais complicadas, existem

algumas estratgias e cuidados que devem ser observados. A estratgia mais conhecida e
perigosa em situaes de negociaes a retirada, quando uma das partes se prope a
29
desistir do processo de negociao e se retirar. Essa estratgia pode funcionar em algumas

situaes em que se tenha muito poder de influncia, entretanto, em situaes com pouco
poder de influncia pode representar definitivamente o fim do acordo. Associada a estratgia
de retirada, existe outra estratgia muito utilizada por negociadores habilidosos e est
associada a um fenmeno psicolgico, conhecido como excesso de comprometimento, que
ocorre quando a outra parte prolonga o processo de negociao o mximo possvel,
fechando vrios pontos pequenos, e no momento de acordar um ponto importante ameaam
a retirada, como a outra parte desprendeu muito esforo para fechar os pontos pequenos da
negociao e nesse ponto se encontra na posio de evitar o reconhecimento do fracasso
ou aceitao da perda, ou seja, quanto mais tempo uma pessoa investe em uma atividade,
mais comprometida essa pessoa ficar em v-la realizada.
A representao de uma parte retirando-se do processo de negociao gera um

efeito psicolgico impressionante, mas preciso ter certeza se a retirada espontnea ou
foi arquitetada desde o comeo do processo. Essa estratgia normalmente utilizada por
negociadores competitivos para invocar esse efeito psicolgico, quando tratamos com
negociadores cooperativos e esses realizam uma retirada, normalmente so sinceras.
O efeito de escassez outra estratgia utilizada durante o fechamento de acordos,

quando os negociadores tentam criar uma imagem de que o que eles oferecem algo raro
no mercado para induzir ao sentimento de pnico para adquirir o mais rpido possvel as
coisas que esto ou ficaro escassas no mercado. O efeito de escassez normalmente
causado por competio, quando os negociadores informam que existem muitas pessoas
interessadas no que eles oferecem e por tempo, quando dizem que s fecharam o acordo
at uma data e criam o sentimento de que a outra parte est deixando o tempo levar uma
oportunidade.
Existem estratgias menos agressivas de negociaes quando os relacionamentos

futuros so importantes, dificilmente as estratgias agressivas sero utilizadas pelo fato de
no querer levar vantagem em relao a outra parte, muitas adaptaes so feitas e
normalmente o resultado da negociao tende a um meio termo entra as metas de todas as
partes envolvidas.
To importante quanto fechar um acordo selar o compromisso, e em algumas

situaes pode ser necessrio um compromisso atravs da assinatura de documentos,
testemunhas e etc.
Quando se chegam na etapa final da negociao e so encontrados obstculos que

impeam o fechamento do acordo, o mais indicado voltar ao incio do processo e executar
todas as etapas novamente.
30
5. ESTRATGIA DE LIDERANA
Conforme ilustrado na Figura 5, nas empresas modernas o gerente de projetos no

possui posio hierrquica superior equipe de projetos, portanto, o gerente de projetos
normalmente no possui poder sobre a equipe do projeto. Nesse aspecto fundamental que
o gerente de projetos possa persuadir a equipe de projetos para execuo das atividades e
alcance dos objetivos do projeto, j que todos os componentes da equipe no so
formalmente subordinados ao gerente de projetos. Desenvolvendo os mtodos de liderana,
o gerente de projetos conseguira um maior poder de persuaso na equipe para execuo de
atividades com motivao e consequentemente o alcance dos objetivos do projeto.
Muitos livros e trabalhos atuais dizem que algumas pessoas nascem para liderar e
outras nascem para serem lideradas. Analisando as caractersticas de um lder, possvel
questionar essa afirmao, o que pode ocorrer que algum durante a sua formao foi
exposto a uma srie de situaes que desenvolveram as habilidades necessrias para
liderar pessoas. Como a liderana definida com a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem motivadas para atingir um objetivo comum, habilidade quer dizer simplesmente
uma capacidade adquirida, ou seja, ningum nasce com habilidade de liderana. Analisando
os perfis dos lderes, podemos notar algumas caractersticas comuns: o lder na maioria das
vezes : Honesto, Confivel, Serve de Bom Exemplo, Cuidadoso, Compromissado, um
Bom ouvinte, Respeitador, Encorajador, Positivo e aparenta Gostar das Pessoas.
Olhando para essa lista de caractersticas fica praticamente impossvel dizer que alguma
pessoa possa nascer com alguma delas. Todas essas qualidades so comportamentos e
comportamentos so escolhidos como forma de vida e no so herdados geneticamente.
Quando esses comportamentos so desenvolvidos muito cedo na vida de uma pessoa
torna-se comportamento habitual e acabam sendo extremamente desenvolvidos tornando-
se hbitos comuns. Nesses casos dizemos que as pessoas j nasceram com essas
caractersticas. Aqueles que escolherem esses comportamentos para a sua vida sero
grandes lideres e tero um grande poder de persuaso sobre a sua equipe de trabalho.
5.1 Relacionamentos
A Base de sustentao da essncia da liderana pode ser chamada de

Relacionamento, atravs da convivncia com a equipe de projeto que o gerente de
projetos poder demonstrar as suas habilidades de liderana e conseguir conscientizar a
equipe de projeto que os resultados dos projetos so benficos para todos os envolvidos e
no somente para o gerente de projetos e para a empresa. Um bom lder constri
relacionamentos saudveis com a equipe, com os clientes e com os fornecedores. Ter um
31
relacionamento saudvel com o cliente no presente-lo periodicamente ou convid-lo

para jantares, e sim trat-lo com seriedade, profissionalismo e satisfazer as suas
necessidades bsicas do negcio, evitando assim que outros as satisfaam e
consequentemente percam o cliente. Ento, para construo e manuteno de um
relacionamento saudvel dentro e fora da empresa, preciso que as partes possuam
inteiramente confiana uma nas outras, sem confiana impossvel manter um
relacionamento profissional saudvel.
Como lder voc pode no gostar de certos membros da sua equipe, mas com
certeza voc deve trat-los com seriedade e profissionalismo, respeitando as suas
dignidades e individualidades, deixando as diferenas pessoais de lado e trabalhando para
que a equipe como um todo no tenha obstculos na execuo de suas atividades.
Os relacionamentos srios so construdos com altas doses de respeito e confiana,

todas as pesquisas trabalhistas de satisfao mostram que o dinheiro sempre se encontra
em quarto ou quinto colocados no ranking de motivao profissional. As necessidades
bsicas para motivao profissional que sempre aparecem nos primeiros lugares de
pesquisas trabalhistas de satisfao profissional so: executar tarefas condizentes com seu
nvel intelectual, encarar desafios e ser tratado com respeito. A seguir, na Tabela 7, so
ilustradas as variveis bsicas para despertar a sua imagem de liderana e construir
relacionamentos comerciais saudveis.
Tabela 8: Amor e Liderana
Pacincia Mostrar autocontrole
Bondade Dar ateno, apreciao e incentivo.
Humildade Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia
Respeito Tratar os outros como pessoas Importantes
Abnegao Satisfazer as necessidades dos outros
Perdo Desistir de ressentimento quando prejudicado
Honestidade Ser livre de engano
Compromisso Sustentar suas escolhas
Resultados: Servios e Pr de lado suas vontades e necessidades; buscar o

Sacrifcio maior bem para os outros.
Fonte: (Adaptado de Hunter, James C., O Monge e o Executivo, Pg.: 96)

32
5.2 Servir para Liderar
Os gerentes das empresas so seguidos por obrigao, mas os lderes

necessariamente devem ser seguidos por opo. Atravs dos atributos citados no item
anterior, o lder deve exercer o mximo de influncia possvel em seus liderados. O conceito
de servir para liderar surgiu atravs da concepo de que o lder deve ser a pessoa mais
preocupada com os obstculos, que de alguma forma podem atrapalhar a execuo das
atividades planejadas para o projeto, trabalhando no sentido de proporcionar as melhores
condies de trabalho para a equipe. O lder poder alcanar um grande poder de
persuaso e conseguir que a equipe desprenda todo o esforo no sentido de realizar as
tarefas da melhor maneira possvel e no menor tempo.
O segundo grande objetivo do lder em servir aos liderados identificar e solucionar

o mais rpido possvel todas as necessidades da equipe, ou seja, o lder deve proporcionar
tudo necessrio para a execuo das atividades planejadas para o projeto. Algumas
pessoas confundem esse conceito, pois se trata de fornecer tudo o que necessrio para a
execuo das atividades, e no tudo o que a equipe quer para executar as tarefas, preciso
identificar a real necessidade dos insumos fornecidos para no ter prejuzos ou
desperdcios.
O ambiente de trabalho um fator decisivo e deve fazer parte das preocupaes do

lder em servir seus liderados atravs dos pr-requisitos. O Project Management Institute
sugere que preferencialmente a equipe do projeto esteja alocada em um mesmo ambiente
para facilitar a interao e a comunicao entre a equipe.
A maneira de ser dos lderes analisada e copiada pela equipe de projeto, se o lder
trabalha para o bem comum se preocupando com os problemas da empresa e
necessariamente com os problemas das pessoas, essa personalidade absorvida pela
equipe que passa a trabalhar com a mesma dedicao para o alcance dos objetivos comuns
da equipe.
5.3 Tarefas e Responsabilidades
Durante muito tempo todas as responsabilidades dentro da empresa eram

centralizadas em gerentes e diretores, as nicas pessoas responsveis pelas tomadas de
deciso dentro da empresa e os funcionrios recebiam as ordens e executavam apenas o
que foi especificado pelos gerentes, o que promove uma carga de responsabilidade muito
grande sobre os gerentes e tornando-os necessariamente presente durante todo processo.
Atualmente o que mais favorece o crescimento empresarial a descentralizao de
33
responsabilidades entre os funcionrios, principalmente os funcionrios de linha de frente

que geralmente so as pessoas mais experientes nas situaes de atendimento ao cliente
da empresa e so as pessoas que necessitam de respostas rpidas para todas as situaes
crticas do dia a dia.
As situaes crticas e normalmente corriqueiras entre o cliente e a empresa no

podem esperar a comunicao dos funcionrios de linha de frente com um gerente para que
uma deciso seja tomada. Essas situaes so consideradas por muitos especialistas
como: A Hora da Verdade, nessas situaes em que a imagem da empresa est em
questo e todas as decises de favorecimento ao cliente devem ser tomadas no menor
tempo possvel. Em condies normais de operao, caso o gerente responsvel pela
tomada de deciso pode no estar presente, acarretaria uma imagem de incapacidade
operacional, criando prejuzos incalculveis para o marketing boca a boca que
considerado com um dos mais importantes para a sobrevivncia das empresas.
O verdadeiro lder deve necessariamente capacitar a sua equipe de projeto a

responder as diversas situaes encontradas, reunindo conhecimento disponvel e fornecer
todos os pr-requisitos para a anlise das informaes pertinentes situao encontrada
para permitir uma tomada de deciso segura e responsvel para resoluo das situaes
crticas da empresa.
O lder deve abandonar a imagem de empresas antiquadas que enxergam os

funcionrios como mo de obra e deve trat-los como centros de inteligncia que podem
tomar decises para contribuir para o crescimento empresarial necessrio para a
sobrevivncia da empresa no mundo competitivo.
preciso ter cuidado com situaes tticas ou estratgicas que necessariamente

devem ser analisadas e decididas pelos nveis mais altos da organizao. Esse novo
mtodo se aplica a situaes corriqueiras em que os funcionrios de linha de frente esto
mais acostumados a lidar e necessitam de uma resposta rpida e precisa para no denegrir
a imagem da empresa no ponto de vista do cliente.
5.4 Comunicao
Uma das principais atribuies do lder a comunicao, e segundo pesquisas

realizadas pelo Project Management Institute, os gerentes de projetos normalmente
utilizam cerca de 90% do seu tempo se comunicando, seja com a equipe, seja com o cliente
ou seja com o patrocinador.
34
Durante muito tempo a comunicao foi utilizada apenas pelos gerentes para
informar aos empregados o que tinha que ser feito, e o nico esforo do gerente em relao
comunicao era ter a certeza de que os empregados entenderam perfeitamente o que ele
estava dizendo, entretanto, em empresas modernas os lderes devem ir muito alm de se
certificar que foram entendidos, como ele trabalha com pessoas responsveis por uma srie
de tomadas de decises, deve utilizar uma abordagem diferente e considerar quais palavras
so mais bem assimiladas e utilizadas pelos ouvintes. Esse mtodo chamado por
especialistas de Abordagem Invertida, e muito utilizado para participar os funcionrios
das estratgias da empresa e capacit-los com ideias estratgicas para utilizar a mesma
abordagem estratgica da empresa em suas tomadas de decises nas situaes do dia a
dia.
A comunicao com a equipe de projetos no precisa ser luxuosa e carregada de

termos complexos para a maioria das pessoas e correr o risco de ser mal compreendido ou
fugir do contexto pretendido, portanto, a utilizao de comunicao simples e direta
sempre mais adequada para todas as situaes. A comunicao no precisa ser original e a
utilizao de mensagens prontas e conhecidas aconselhada.
5.5 Avaliao de Resultados e Recompensas
Os indicadores devem estar sempre sob avaliao, pois podem ser pertinentes a um
determinado cliente ou um determinado perodo de tempo, e em outras situaes no
refletem a realidade de atendimento das necessidades do cliente e especificaes de
qualidade. preciso analisar o que o cliente realmente necessita e o que o planejamento do
projeto promete como resultado para podermos avaliar o desempenho da equipe em seu
trabalho. Em projetos em que os funcionrios possuem autonomia sobre certas decises,
fundamental que os lderes avaliem periodicamente o contexto das decises para fornecer o
feedback adequado para o aprimoramento e segurana necessrios para a tomada de
deciso em situaes crticas. O estabelecimento de metas especficas para todos os
segmentos da empresa contribui para a criao de indicadores para a avaliao do trabalho
realizado.
Muitas empresas modernas utilizam ideias dos prprios funcionrios de frente para
avaliao de desempenho. Esse mtodo permite que as pessoas mais acostumadas com as
atividades e mais ntimas dos clientes desenvolvam um plano de avaliao mais condizente
com a realidade das necessidades dos clientes.
A transparncia no processo de avaliao e a publicao dos resultados de forma

concisa so parmetros fundamentais para o sucesso de um processo de avaliao e a
35
inteno de um processo de avaliao de se criar uma concorrncia sadia e no uma

disputa acirrada entre funcionrios, por isso, no aconselhvel a realizao de comparaes
e entre funcionrios ou departamentos.
Os processos de manifestao de gratido so sempre muito bem vistos por

especialistas em motivao profissional, pois representam o melhor feedback sobre o
trabalho realizado que um lder possa oferecer. As recompensas no precisam ser
necessariamente presentes, os simples elogios produzem uma energia motivacional muito
grande e renovam o sentimento de importncia dos funcionrios para a organizao,
entretanto, todos os elogios ou presentes devem ter justificativas claras ou podero parecer
insultos que demonstram indiferena com a qualidade do trabalho realizado.
preciso ter cuidado para no confundir os processos de recompensas com

pagamentos peridicos, pois em casos em que o mrito do trabalho no for passvel de
recompensa, poderia criar um sentimento contrrio ao processo de recompensa como um
todo.
36
6. CONTROLE ESTRATGICO DE ATIVIDADES
Teoricamente as atividades dos projetos so definidas no grupo de processos de

planejamento atravs da rea de conhecimento Tempo e o controle das atividades atravs
do cronograma tambm pela rea de conhecimento Tempo, mas no grupo de processo de
controle, entretanto, as atividades dos projetos surgem antes do processo de planejamento.
O prprio processo de planejamento possui uma srie de atividades que no foram
planejadas e no existe um cronograma para control-las. Essas atividades normalmente
so classificadas como atividades do gerenciamento de projetos e no como atividades do
projeto, entretanto, o gerenciamento do projeto faz parte do escopo do projeto. Nesse
aspecto, todas as atividades devem ser controladas, tanto as do projeto quanto as do
gerenciamento de projetos.
O simples acompanhamento de execuo das atividades do projeto no suficiente

para determinar que os resultados do projeto sero alcanados.
6.1 Objetivos
Uma das formas estratgicas mais utilizadas para controlar as atividades do projeto
adequando o processo de planejamento estratgico da empresa para os subprodutos do
projeto, ou seja, usar o mesmo mtodo adotado pela direo da empresa que primeiramente
determina os objetivos e depois traa a ttica necessria para alcan-los.
Durante o processo de decomposio do escopo onde so identificadas as entregas

do projeto, essas entregas j so definidas como objetivos estratgicos para o conjunto de
atividades subsequentes que visam produzi-las.
A verdadeira atribuio do gerente de projetos no somente acompanhar a

execuo das atividades em relao ao planejado, e sim verificar a aderncia da atividade
com o objetivo a ser alcanado, verificando se a execuo de todas as atividades est
conduzindo o projeto para o objetivo esperado naquele conjunto de atividades para verificar
desvios em relao ao esperado. O quanto antes for descoberto os desvios de execuo,
mais tempo o gerente de projetos ter para replanejar as atividades necessrias para
alcanar o objetivo sem comprometer o plano do projeto.
6.2 Ciclo PDCA
Um mtodo muito utilizado em sistemas de controle de qualidade atualmente est

sendo muito utilizado para o controle de projetos, pois fornece os mesmos conceitos dos
ciclos de planejamento e de controle de projetos. Atravs do ciclo PDCA, o gerente de
37
projetos pode exercer o controle sobre todos os processos do projeto de modo a identificar
as metas e os objetivos, planejar o necessrio para atendimento das metas e objetivos,
validar o trabalho realizado para comparar com o planejado e, em caso de desvios, executar
a etapa de ao para corrigir o problema e girar novamente o ciclo. Conforme Ilustrado na
Figura 6:
Figura 6: Clico PDCA

Fonte: (do Autor)
a. Planning Planejar - determina quais so os objetivos e define todos os

mtodos que permitiro o alcance dos objetivos propostos.
b. Do Executar - determina o incio dos esforos para os mtodos definidos e

engloba: capacitar, treinar e implementar o plano.
c. Check Verificar - determina a verificao peridica do que esto sendo

executados todos os mtodos de acordo com o planejado.
d. Act Agir - determina tomar as aes corretivas necessrias para possveis

desvios identificados no processo anterior.
O objetivo principal do clico PDCA manter todas as atividades do projeto sob

controle sem representar a complexidade e elevados custos de implantao de sistemas de
controle de atividades.
6.3 Andamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto representa o documento que detm todos os

objetivos do projeto em relao a todas as reas de conhecimento. O acompanhamento do
projeto se faz basicamente atravs de reunio de acompanhamento onde todas as
atividades j executadas so comparadas com as atividades que deveriam ser executadas
naquele perodo de tempo, alm de analisar os indicadores de atendimento as necessidades
do projeto, verificar se a execuo das atividades ir conduzir o projeto aos seus objetivos,
38
verificar se os mtodos utilizados esto garantindo a qualidade das atividades e verificar a

necessidade de rodar o ciclo de acompanhamento de projetos novamente. Aps todas
essas anlises possvel verificar se as estratgias de controle de atividades esto
implementadas corretamente e ter a certeza que o projeto est caminhando em direo aos
seus objetivos.
39
7. ESTUDO DE CASO: CASO A NORTEL NETWORKS
7.1 Descrio
A Nortel Networks reconhecida como lder nos segmentos de transmisso de
dados e segurana de informaes crticas para os seus clientes, apresenta um nvel muito
elevado de maturidade em gerenciamento de projetos. Segundo a empresa, todos os
resultados e os avanos da gesto de projetos na companhia se deve ao fato da
implantao de uma metodologia padro para as reas orientadas a projetos na empresa,
no importando a respectiva localizao, utilizando desta forma o planejamento estratgico
para o gerenciamento de projetos no sentido de aprimorar a maneira como a empresa
conduz os seus projetos.
Atravs da implantao de uma metodologia de reengenharia a empresa busca

privilegiar um aumento dos debates e da eterna procura aos instrumentos necessrios para
o desenvolvimento das solues. Na rea de gesto de projetos, onde j se comprovou a
excelncia do desempenho dos trabalhos, a metodologia padro procura colocar os grupos
relacionados em um mesmo campo, acabando assim com as paixes porventura existentes
e o foco da seleo dos instrumentos.
Como benefcio da utilizao desta tcnica a possibilidade de anlise e

entendimento completo sobre um problema antes de partir diretamente para a busca de
possveis solues, a metodologia da Nortel consiste na utilizao de um fluxograma de
negcios detalhado do nvel macro at o micro com todas as respectivas caractersticas e
definindo-se os dados disponveis de maneira a sustentar o negcio.
O fluxograma incorpora as funes de processo, as atualizaes mais recentes da

comparao com outras empresas, o consumo dos recursos, as avaliaes de desempenho
e os resultados pretendidos pelo empreendimento. Em seguida, busca-se o consenso geral,
o que feito por meio de processo de votao. O processo ento lacrado e, a essa
altura, colocado sob controle para no sofrer mudanas.
Alm da utilizao de uma metodologia padro, a Nortel incentiva todas as reas da

empresa a compartilhar todos os conhecimentos e experincias obtidas com a utilizao
dessa metodologia no sentido de identificar deficincias e potencializar os pontos fortes e,
com isso, caminhar na direo de conseguir alcanar um processo de gerenciamento mais
enxuto e menos vulnervel a falhas e potencias riscos.
40
7.2 Aderncia ao Estudo
Esse caso demonstra os claros benefcios da utilizao de uma metodologia padro

para gerenciamentos de projetos no sentido de alcanar um melhoramento contnuo no
processo e unificar a maneira com que o gerenciamento de projetos conduzido no
ambiente da empresa.
Foi definida uma forma organizada e padronizada para que as atividades do

gerenciamento de projetos sejam executadas, minimizando assim a probabilidade de
problemas durante a execuo.
A utilizao do planejamento estratgico para gesto de projetos atravs da criao

e aperfeioamento de uma metodologia padro para melhoria do processo foi detalhada no
Item 2 desse trabalho.
41
8. ESTUDOS DE CASO:CASO B SONY CORPORATION
8.1 Descrio
A Sony Corporation hoje reconhecida como uma das maiores, seno a maior,
empresa de produtos eletrnicos em atividade, entretanto, durante o incio das suas
atividades, um processo de negociao chamou a ateno de muitos empresrios e
discutida at hoje como uma das formas mais clssicas de conduo de um processo de
negociao atravs do foco em uma meta especfica e nas metas traadas pelo
planejamento estratgico da empresa. Em 1955, o atual presidente da Sony, Akio Morita,
no estava satisfeito com o sucesso do seu novo produto no mercado japons e resolveu
expandir as vendas para o maior mercado de consumo do mundo: os Estados Unidos. A
princpio, Morita foi para a cidade de Nova York para tentar alcanar os interesses no
comrcio varejista. O novo produto apresentado pela Sony sofreu um bloqueio no mercado
varejista pelo fato de apresentar caractersticas diferentes das dos produtos concorrentes no
mercado, entretanto, Morita foi persistente no alcance de sua meta de entrar no mercado
norte americano e tambm se mantinha focado na meta principal da Sony, que era se
tornar a maior empresa de produtos eletrnicos do mundo. Em algum tempo, Morita atraiu o
interesse de uma grande empresa norte americana de produtos eletrnicos para a revenda
e distribuio em toda a sua poderosa rede varejista nos Estados Unidos. Morita ficou
atnico com o tamanho do pedido. Ao preo que a empresa estava disposta a pagar, o valor
do pedido ultrapassaria, em muito, o capital de giro total da Sony. Era o negcio de sua
vida, entretanto, a condio bsica para o acordo seria que a marca impressa no produto
distribudo nos Estados Unidos seria dessa empresa e no da Sony. Essa condio gerou
um conflito de direito com a meta principal da empresa, portanto, como esse acordo feria
diretamente a meta principal da empresa, Morita no aceitou e segui no seu caminho de
entrar no mercado norte americano e transformar a Sony na maior empresa de produtos
eletrnicos do mundo. Na prxima proposta recebida vinda de um distribuidor mais modesto,
permitia a entrada dos produtos no mercado e mantinha a marca da Sony nos produtos.
Diante da proposta que atendia todas as metas, Morita realizou o acordo e em menos de 50
anos conseguiu transformar uma pequena empresa japonesa na maior empresa de produtos
eletrnicos para o lar do mundo, e transformou-se em uma lenda no mundo dos negcios.
Embora tivesse uma proposta excelente, Morita estava extremamente focado na sua
meta principal. A venda dos produtos sem a marca da Sony no contribuiria em nada com
a busca dessa meta.
42
Esse caso descreve claramente a importncia do estabelecimento de Metas

especficas para o planejamento estratgico ou para negociaes. O crescimento
empresarial da Sony Corporation naquela poca se deu exclusivamente ao poder de
Morita em focar a Meta principal e no se desviar por motivos atraentes somente em
determinadas situaes. Morita dirigiu sua empresa com a poltica de que as metas eram
sagradas e ditaria os rumos das negociaes e de qualquer empreendimento para conseguir
o crescimento necessrio e alcanar o seu objetivo principal.
43
9. ESTUDO DE CASO: CASO C J. P. MORGAN
9.1 Descrio
Outro caso clssico da histria dos negcios no mundo envolve um grande

empresrio do sculo XIX, atuante no mercado de ao nos Estados Unidos, Carnegie e o
famoso banqueiro J.P. Morgan. Durante um perodo de pnico financeiro, por volta de 1873,
Carnegie estava com problemas financeiros e buscava vrias formas de conseguir recursos
para saldar as suas obrigaes. Carnegie procurou o banqueiro J.P. Morgan com a inteno
de vender suas aes de uma sociedade anteriormente estabelecida entre ele e a famlia
Morgan. Para Carnegie parecia uma excelente oportunidade, pois estaria disposto a vender
qualquer coisa para conseguir dinheiro, entretanto, se encontrava em uma situao
desfavorvel para situaes de negociao pelo fato de estar desesperado e a outra parte
tem conhecimento disso. Quando Morgan o perguntou quanto queira pelas aes, ele
respondeu que queria 60 mil dlares, sendo 50 mil pelas aes e 10 mil pelo lucro. Apesar
de os 60 mil dlares no chegarem nem perto dos milhes que esses dois homens algumas
vezes negociaram, Morgan concordou e os dois homens tinham um acordo. Durante o resto
do dia Morgan realizou uma pesquisa e verificou que as aes na verdade valiam 60 mil
dlares e no os 50 que Carnegie havia combinado, ento no momento de fechar o acordo
Morgan lhe entregou dois cheques, um com valor de 60 mil dlares pelas aes e outro de
10 mil dlares pelo lucro. Carnegie ficou surpreso e o indagou a respeito e Morgan explicou
que ele estava enganado que esse novo valor que refletia a realidade. Carnegie no
aceitaria, entretanto, na situao em que se encontrava no podia se dar ao luxo de recusar.
Essa atitude do Morgan despertou um profundo sentimento de dvida em Carnegie

que a partir daquele processo nunca mais tomaria qualquer deciso que poderia prejudicar
algum da famlia Morgan.
Morgan tinha o direito legal de comprar as aes de Carnegie por 60 mil dlares,
mas recusou-se. Por Qu? Porque viu uma oportunidade de colocar o seu relacionamento
com Carnegie em uma posio especial algo alm do modelo contratual cada um por
si, praticado pelo mercado.
Esse caso ilustra claramente a identificao de uma oportunidade de relacionamento

futuro e o estilo de negociao levando em considerao as necessidades da outra parte.
A regra da reciprocidade foi ativada da forma mais clssica e Carnegie assumiu o

sentimento de dvida para o resto da vida. Em negociaes futuras, Carnegie jamais tentaria
44
prejudicar Morgan e em algumas situaes poderia at fazer concesses para alimentar o

seu sentimento de dvida.
A regra da reciprocidade, conforme utilizada nesse caso, deve ser adotada sempre
que nos deparamos com situaes onde existem perspectivas de negcios futuros e onde o
relacionamento to importante quanto o valor negociado no processo.
45
10. CONSIDERAES FINAIS
De acordo com todos os detalhes tcnicos apresentados neste documento,

possvel afirmar que as suas implementaes da forma correta podem contribuir para o
aumento da probabilidade de sucesso nos processos de gesto de projetos.
Os conceitos de negociao e liderana discutidos neste trabalho podem ser

implementados tanto em gesto projetos quanto na gesto de qualquer empreendimento
que necessite de resultados.
Hoje as atividades dos projetos esto sendo executadas, entretanto, preciso saber
se o que est ocorrendo atualmente suficiente para atender a demanda de crescimento
empresarial necessria para a sobrevivncia no mundo competitivo. Atravs da anlise de
mtodos estratgicos aplicveis em gesto de projetos, podemos encontrar possibilidades
para aumentar a probabilidade de sucesso nos processos de gesto de projetos em
ambientes de grande risco.
Aplicaes Prticas
Este trabalho tem como objetivo principal estudar os assuntos considerados como
crticos para o sucesso do gerenciamento de projetos atual e consiste em implementar os
conceitos estratgicos abordados em projetos considerados de risco ou que atuem em
cenrios incertos onde todas as possibilidades de minimizar os problemas de execuo das
atividades devem ser consideradas. Para os gerentes de projeto que pretendem alcanar o
mximo de motivao e consequentemente aumentar a produtividade da sua equipe de
projeto.
Embora o trabalho seja direcionado aos gerentes de projetos, ele conta com
introdues e foi elaborado de forma que pessoas com pouco conhecimento ou gerentes de
projetos novos possam utiliz-lo como guia no processo de gerenciamento de projetos em
suas empresas.
Limitaes
A principal limitao deste trabalho se refere a parte de pesquisas prticas em

empresas para determinar o nvel de utilizao desses conceitos e, consequentemente,
identificar os resultados mais significativos da implementao desses conceitos estratgicos
no mundo corporativo.
Este estudo pretende oferecer suporte aos gerentes de projeto na utilizao de

ferramentas estratgicas para a gesto dos projetos em ambientes incertos, entretanto,
como o trabalho abrange vrios mtodos estratgicos, no foi possvel realizar um
46
aprofundamento mais detalhado em cada mtodo. preciso realizar uma pesquisa mais
detalhada de estudos de casos para apresentao dos benefcios prticos destes mtodos.
Sugestes para Estudos Futuros
As sugestes so diretamente relacionadas s limitaes e consistem na realizao

de trabalhos especficos para cada mtodo estratgico abordado neste trabalho e,
consequentemente, apresentar estudos de casos especficos para cada mtodo abordado,
exemplificando a sua utilizao e apresentando os benefcios prticos de sua utilizao.
Para trabalhos futuros possvel a realizao de uma pesquisa cientfica

aprofundada, com a criao de questionrios para avaliar o nvel de maturidade nas
empresas de utilizao desses mtodos estratgicos e identificar todos os benefcios e
resultados alcanados, com isso, concluir todos os benefcios prticos e resultados
possveis da utilizao dos conceitos estratgicos abordados nesse trabalho.
47
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CARLZON, Jan. Moments of Truth. Estocolmo. 1985
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo, Rio de Janeiro: Ed. Sextante 2004
KERZNER, Harold. Project Management Best Practices. Ohio. 2002
PMI. Project Management Institute. PMBoK, 2000
PMI. Project Management Institute. PMBoK, 2004
POSSI, Marcus et al. Capacitao em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro. 2004
SHELL, G. Richard. Bargaining for advantage: negotiation strategies for reasonable

people. New York. 1999

026 Gestãoestratégicadeprojetos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

GESTO ESTRATGICA DE PROJETOS

Jeanclei de Oliveira Lima

Jeanclei De Oliveira Lima

Monografia apresentada ao Curso de

Wilson Ferreira Rodrigues Jr

Jeanclei de Oliveira Lima

Wilson Ferreira Rodrigues Jr

Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos, da Escola

GESTO ESTRATGICA DE PROJETOS

Jeanclei de Oliveira Lima

Resumo da Monografia submetida ao Curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de

Palavras-Chave: Estratgia, Gesto de Projetos, Planejamento.

FIGURA 1 RELAO DOS GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE. .......................................... 02

FIGURA 3 ESTRATGIAS GENRICAS DE INTEGRAO DE PROCESSOS ..................................... 08

TABELA 1 MODELO DE MATRIZ SWOT. ................................................................................. 11

A competio comercial vem se tornando um dos principais fatores de perdas para

1.1 Objetivos do Trabalho

Desenvolver um trabalho de pesquisa para auxlio aos gerentes de projetos,

1.2 Estrutura do Trabalho

Parte I Introduo e Fundamentos Tericos; Parte II Ferramentas Estratgicas

2.1 O Gerenciamento de Projetos

Consiste na aplicao de tcnicas e habilidades a fim de projetar atividades que

Figura 1: Relao dos Grupos de Processo em cada Fase.

a. Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do

b. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a

c. Grupo de controle. Mede e monitora regularmente o progresso do projeto para

d. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio

O Gerenciamento de projetos pode ser dividido em 9 (nove) reas de conhecimento:

das Aquisies. Todas as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos possuem

Figura 2: Viso Geral das reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos e os seus

O conceito de Estratgia pode ser definido como o conjunto de atividades

Como a estratgia definida como o conjunto de atividades dentro de um cenrio, a

No Gerenciamento de Projetos, comum a utilizao da estratgia em variveis

2.3 Planejamento Estratgico

Consiste em identificar os fatores externos que de alguma forma influenciam ou

A inteno primria do planejamento estratgico mobilizar todos os recursos da

Como o ambiente est em constante mutao, fundamental para as empresas

A anlise do ambiente fundamental para o sucesso do planejamento estratgico.

O processo de negociao no pode ser resumido apenas em vender ou comprar

Todas as pessoas negociam vrias vezes ao dia, algumas percebem e outras no

Liderana associada autoridade e no ao poder como muitas pessoas pensam. O

No ambiente moderno, os gerentes funcionais esto sendo capacitados em liderana

2.6 Controle de Atividades

a atividade do gerenciamento de projetos, atravs da rea de conhecimento do

Uma das principais atividades do gerente de projetos controlar o andamento do

3. ALIANDO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O GERENCIAMENTO DE

3.1 Planejamento Estratgico para o Gerenciamento de Projetos

Como o gerenciamento de projetos busca atravs da aplicao de tcnicas e

O Planejamento Estratgico para o Gerenciamento de Projetos se difere do

A metodologia desenvolvida para o gerenciamento de projetos, ao passar dos

A estratgia de integrao de oportunidades procura integrar a metodologia atual

Controle de custo ajustado

Gesto de Anlise de impacto

Figura 4: Estratgias genricas de melhoria de desempenho

O acompanhamento de todas as atividades da organizao fundamental para o

Para que as empresas possam alcanar a excelncia em gesto de

Os fatores qualitativos definem quando o projeto est atendendo aos requisitos de

Os fatores organizacionais definem a integrao e a manipulao de poderes entre

O apoio do executivo ao projeto deve existir de forma to ostensiva que

Os fatores quantitativos complementam os outros dois fatores. A empresa possui

3.2 Recursos Estratgicos

So todos os recursos da empresa que de alguma forma afetam a sua atividade