O SCORECARD de RECURSOS HUMANOS

ou

Como medir o Capital Humano da sua Empresa

Medir o Capital Humano ser misso impossvel?

Quantos de ns, Gestores de Recursos Humanos, conseguiremos responder

afirmativamente s seguintes trs questes: Sei como a minha rea funcional tem
contribudo para os resultados da minha Empresa? Sei quantificar em termos precisos
qual a nossa contribuio para esses resultados? No tenho dvidas que o Director
Geral e os outros Directores funcionais da Empresa conhecem e reconhecem o valor
da contribuio da Direco de Recursos Humanos?

Estou certo que muitos respondero primeira pergunta. Sinto, no entanto, que so
muito menos que o desejvel os gestores de Recursos Humanos que conhecem e
participam na estratgia da sua Empresa e que, consequentemente, elaboraram um
People Plan no qual definem as estratgicas e as tcticas de gesto de Recursos
Humanos que contribuem para alcanar os objectivos globais.

segunda questo respondero, provavelmente, ainda menos. Mesmo quando

estamos certos da nossa forma de contribuir, a grande maioria de ns no teve ainda a
capacidade de criar mtricas que nos permitam, com rigor, quantificar qual foi o
valor da nossa contribuio para os resultados globais da Empresa.

A resposta terceira pergunta tem tudo a ver com a resposta s duas anteriores.
Mesmo que os nossos colegas no o digam, todos eles reconhecem a importncia
fundamental do Capital Humano para o sucesso da Empresa. O que eles no
conseguem perceber a ligao entre os resultados das polticas de gesto de
Recursos Humanos e o papel desempenhado por esse Capital Humano no sucesso da
Empresa.

Este artigo tem exactamente a finalidade de alertar para a necessidade que os

profissionais de Recursos Humanos tero, cada vez mais, de criar sistemas de medida
e mtricas para a sua contribuio para a misso e objectivos estratgicos da Empresa.
S assim poderemos falar uma linguagem que os outros entendam (e, por isso,
valorizam) e, dessa forma, fazer a ligao entre a importncia dos resultados em
termos de gesto do Capital Humano com a actividade desenvolvida pela Direco de
Recursos Humanos.

Aprendi na Smithkline Beecham, multinacional Farmacutica hoje denominada

GlaxoSmithkline, da qual fui membro durante cerca de 10 anos a atribuir valor
medio de todos os aspectos da gesto, em especial, da gesto de Recursos
Humanos. Nessa Empresa o mote era dado por uma frase de Jan Leschley, CEO da
companhia e antigo jogador profissional de tnis, segundo o qual IF YOU DONT
SCORE YOU ARE JUST PRACTICIZING. Habituei-me, por isso, ao longo da
dcada de noventa a medir os diversos aspectos da minha funo de Gestor de
Pessoas, quer aqueles com caracter mais tradicional (Admisses/Demisses,
Absentismo, Compensao, etc.) quer alguns com caracter mais inovador (Clima
organizacional, ndices de Satisfao e Motivao dos colaboradores, ndices de
Liderana, etc.).

Confesso, no entanto, que quando, pela primeira vez tive contacto com o tema do
HR Scorecard o fiz sem grande entusiasmo. Estava convencido que se tratava de
uma nova moda, ou duma daquelas habituais novas roupagens dadas a temas j
antigos e que todos ns bem conhecemos. Contudo, rapidamente me apercebi que no
era assim e que este conceito era um novo e importante avano no meu objectivo de
minha melhoria contnua como profissional de Recursos Humanos.

Na verdade, e como veremos adiante, o Scorecard de Recursos Humanos muito

mais que um conjunto de rcios tradicionais de gesto de Pessoal, podendo, nesta
fase do desenvolvimento da nossa arte em Portugal, ser mesmo visto com uma nova
forma de ver e estar na funo RH.

HR SCORECARD
Como medir o impacto do Capital Humano :
ndice de satisfao dos Empregados

ndice de qualidade do servio

ndice de satisfao dos clientes

61

ROI
JOS BANCALEIRO
Pestana Palace Clube dos Empresrios, Lisboa, 27/05/200421/03/2002

Na verdade, no dia em que ns, Gestores de Pessoas, formos capazes de, a ttulo de
mero exemplo, quantificar (de forma consistente e continuada) o nvel de satisfao
dos empregados e de fazer a sua ligao com o ndice de qualidade de servio/nvel de
satisfao dos clientes e destes com o ROI global da Empresa, ento, como diz Dave
Ulrich, teremos garantido um lugar at the table and not on the table.

O BALANCED SCORECARD
Num mundo caracterizado pela Velocidade, pela Qualidade (medida pela satisfao
dos clientes) e pela Globalizao das relaes econmicas (competitividade)
ganharam uma importncia critica factores intangveis como a Marca, a gesto da
Inovao, a gesto do Conhecimento e o prprio Capital Humano em si. So, alis,
inmeros os estudos que demonstram que, em mdia, mais de 80% do valor duma
Empresa est ligado aos activos intangveis referidos anteriormente.

Sabe-se tambm hoje que mais de 35% dos investimentos de participao no capital
de Empresas se faz baseado em factores no financeiros, como sejam, a capacidade de
execuo de estratgias previamente definidas, a credibilidade da equipa de gesto a
capacidade de inovao e a capacidade de atrair e reter talento humano.

HR SCORECARD

Tangveis vs Intangveis

Visveis - Invisveis
Acumulveis e armazenveis - Dinmicos/ Durao limitada/ sem uso
Fceis de Quantificar - Difceis de Quantificar
Avaliveis contabilisticamente - No detectveis contabilisticamente
Fceis de Imitar - Difceis de Adquirir / Imitar
Depreciveis com o uso - Valorizam com o uso
14
Aplicao limitada - Mltiplas aplicaes s/ reduo de valor

Source : Book The HR Scorecard - Brian E . Denver & others

JOS BANCALEIRO
Pestana Palace Clube dos Empresrios, Lisboa, 27/05/200421/03/2002

No entanto e apesar desta constatao evidente e reconhecida por todos, os sistemas

de analise financeira continuam a ter em conta de forma esmagadora apenas factores
tangveis com mais de 2000 anos. A maioria dos Gestores, por seu lado, continuam
ainda hoje a tomar decises baseados em analises meramente financeiras que, dando
apenas uma viso sobre o que se passou e no valorizando devidamente os factores
intangveis, criam enormes distores da realidade e no acrescentam qualquer
capacidade para antecipar o futuro.

Foi esta realidade que levou, em meados da dcada de 90, David Norton e Robert
Kaplan a desenvolver o conceito do Balanced Scorecard (BSC). Este novo conceito,
que, sem duvida, trouxe uma lufada de ar fresco gesto, visa medir a performance
do negcio atravs do conjunto de medies dos factores chave para os objectivos
estratgicos do negcio, equilibrados entre si e convergentes para o objectivo global
da Empresa.
Esta medio do desempenho do negcio toda ela orientada para a mudana e para a
definio das estratgias futuras de cada organizao, focalizando-se na criao de
valor (e no meramente em resultados financeiros) e procurando a relao causa
efeito dos diversos tipos de medidas (ex: impacto da qualidade de servio ps-venda
no ROI).

Na figura abaixo est, de forma esquemtica, o Balanced Scorecard criado por Norton
e Kaplan , dividido nas suas 4 reas que se equilibram entre si:

HR SCORECARD
BALANCED SCORECARD
Financial Perspective

Return-on-Capital Employed
Cash Flow
Project Profitability
Profit Forecast Reliability
Customer Sales Backlog Internal Business Projects

Pricing Index Tier II Customer Hours with customers

Customer Ranking Survey Tender Success Rate

VISION AND
Customer Satisfaction Index Rework
STRATEGY Safety Incident Index
Market Share
Project Performance Index
Project Closeout Cycle
Innovation and Learning Perspective

% Revenue from New Services

Rate of Improvement Index
Staff Attitude Survey
# of Employee Suggestions
Revenue per Employee

JOS BANCALEIRO
Clube dos Empresrios, Lisboa, 21/03/2002 30

You cant manage what you dont measure.

Peter Drucker, com a sua habitual capacidade de antecipar aquilo que depois se torna
evidente, dizia, h j algumas dcadas, que you cant manage what you dont
measure.

Mas..... como medir activos estratgicos to importantes como o alinhamento das

Pessoas com a estratgia da Empresa, a existncia de competncias chave, a
capacidade de inovao, a capacidade de reteno de talento, etc. Ou, dito de outra
forma, como medir a contribuio de valor acrescentado do Capital Humano na
estratgia global da Organizao.
O HR Scorecard (HRS) a adaptao rea dos Recursos Humanos da filosofia
que est na base do BSC. Trata-se, no essencial, duma ferramenta de gesto de
Recursos Humanos que poder ajudar na procura de solues para a medio deste
tipo de activos estratgicos, podendo ser definido como o conjunto de medies das
politicas chave de gesto de Recursos Humanos (key strategic HR deliverables),
consistentes entre si e alinhadas e com impacto nos objectivos estratgicos globais.

Como vimos anteriormente, o HRS no um conjunto de rcios tradicionais de

Recursos Humanos (vd. Figura seguinte), nem um novo tipo de Tableau de bord ou
Balano social, nem, muito menos, um conjunto de rcios financeiros aplicados
Gesto de Recursos Humanos. De forma muito sinttica, o Scorecard de Recursos
Humanos, , em cada Empresa, o conjunto das mtricas essenciais da estratgia de
Gesto de Pessoas, da sua consistncia entre si e do seu alinhamento e impacto na
estratgia global da Organizao, ajudando, desta forma a:
- Identificar quais os aspectos da nossa funo que tm verdadeiro impacto nos
objectivos estratgicos da Empresa,
- Criar as mtricas e os sistemas de medio desses aspectos e
- Fazer umaa ligao causal e lgica entre os resultados quantitativos das estratgias
de Recursos Humanos e os resultados da estratgia global da Organizao.

HR SCORECARD

HR SCORECARD vs SISTEMAS TRADICIONAIS

- Estratgicos - No Estratgicos

- Operacionais - Passivos

- Especficos - Gerais

- Dinmicos - Estticos

- Orientados para o futuro - Resultados do passado

35

- Mais soft - Mais Hard

JOS BANCALEIRO
Pestana Palace Clube dos Empresrios, Lisboa, 27/05/200421/03/2002

Na sua implementao , pois, fundamental:

- Entender as linhas estratgicas globais da Empresa e conhecer de forma precisa

os objectivos da Empresa
- Criar um People plan alinhado com os objectivos estratgicos globais,
identificando os key HR deliverables e desenhando um mapa de ligao
causal entre estes e os objectivos globais da Empresa.
- Traduzir os HR Deliverables em sistemas de medio e mtricas, que nos
permitam uma viso daquilo que se passou (indicadores de retorno) e tambm
 que nos forneam orientao sobre o que poderemos encontrar no futuro
(indicadores de orientao.

Concluindo
Para terminar parece-me importante realar que o HRS poder, em nossa opinio,
contribuir de uma forma decisiva e definitiva para ultrapassar dois dos principais
problemas dos Gestores de Recursos Humanos de todo o mundo.

Em primeiro lugar, ao identificar os HR key deliverables e estabelecer a ligao

causal entre eles e os objectivos Estratgicos da Empresa, no s refora as
caractersticas de parceiro do negcio da nossa funo, como aumenta o
(re)conhecimento por parte dos nossos pares de gesto do nosso papel de
contribuintes de valor acrescentado para o sucesso das nossas Organizaes,
ganhando, desta forma o seu respeito e aumentando a nossa credibilidade.

Em segundo, ao quantificar os resultados da nossa funo e ao formaliz-los

documentalmente, passamos a falar outro tipo de linguagem (a linguagem dos
nmeros) que (embora no seja do agrado de alguns profissionais de Recursos
Humanos) mais facilmente entendida pelos outros profissionais de Gesto,
aumentando, desta forma, a nossa aceitao como profissionais de Gesto e a nossa
capacidade de interveno organizacional.

Mesmo os mais renitentes, hoje j aceitam que em qualquer organizao (embora

numas mais do que em outras) as Pessoas so factor determinante do seu sucesso ou
insucesso. Porque ser ento que a funo RH no conseguiu ainda dentro das
organizaes a aceitao e o peso que deveria ter em face da importncia que tem a
sua matria prima? Embora no tenha resposta para esta pergunta, penso que, pelo
menos em parte, ser porque ns, profissionais de Recursos Humanos, no tivemos
ainda a capacidade de demonstrar, numa linguagem entendvel pelos outros parceiros
de gesto, as ligaes causais entre aquilo que entregamos e os resultados globais
da Empresa.

Estou certo que o Scorecard de Recursos Humanos, ao medir aquilo que

verdadeiramente interessa e ao traduzi-lo numa linguagem de Gesto, poder ser a
pedra de toque para o reforo em definitivo do papel futuro do Gestor de Recursos
Humanos dentro das Organizaes.

Lisboa, 19 de Julho de 2004

Jos Bancaleiro