PwC Chile

Estudio sobre Fusiones y

Adquisiciones 2017

En un contexto de incertidumbre poltica para

la globalizacin, las transacciones de M&A
cross-border continan adquiriendo
protagonismo en el mercado local
Acerca de la investigacin

El estudio se basa en una encuesta

realizada en diciembre de 2016 a
representantes de empresas
corporativas, consultoras y fondos
de inversin relevantes en el
mercado local. 55% de los
corporativos que participaron en el
estudio mantienen un nivel de
ingresos mayor a los USD 200
millones y un 86% ha participado
alguna vez en un proceso de M&A.
En el caso de las consultoras, 47%
de las respuestas provino de
estudios de abogados, mientras que
35% correspondi a bancos de
inversin.
Resumen Ejecutivo
PwC Chile le da la bienvenida a nuestro Estudio
sobre Fusiones y Adquisiciones 2017
Tenemos el agrado de presentarles la primera
edicin del estudio sobre Fusiones y
Adquisiciones en Chile, el que explora
las motivaciones, expectativas y aprensiones
que impulsan o restringen la actividad de
M&A local.
El estudio tambin indaga sobre los desafos y
expectativas que perciben los distintos
actores que interactan en la industria de
fusiones y adquisiciones chilena.
Los resultados de la encuesta confirman la
importancia de una adecuada preparacin del
Comprador, del Vendedor y sus asesores
respectivos, complementada por una
comunicacin fluida, oportuna y
transparente.
Continuamos con una alta tasa de
transacciones fallidas, muchas de ellas
producto de percepciones errneas o
sorpresas desagradables, las cuales en su
mayora podran ser resueltas con una
valorizacin objetiva y una revisin de Due
Diligence (Comercial, Financiero, Tributario,
Laboral, Ambiental, IT). Hecho bien, esto
tambin sirve como un elemento clave en el
proceso posterior de transicin e integracin.
El mercado de transacciones durante los
ltimos 18 meses ha sido impactado por un
escenario econmico retador, un nuevo
contexto poltico local, regional e
internacional y una China preparndose para
transformar su economa. Alta volatilidad e
incertidumbre se traduce en una cada en la
confianza de los inversionistas, pero tambin
ofrece oportunidades de penetrar nuevos
mercados y segmentos, ampliar operaciones y
conseguir mayores sinergias. Chile sigue
siendo un buen destino en la regin para
capitales internacionales y locales, pero tanto
Chile como la regin en su conjunto han
perdido espacio enfrente de otros mercados
emergentes como el Sur de Asia y Europa
Oriental. Re-encantar a los inversionistas
debiese ser una prioridad, tanto para el
3 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017
mundo empresarial como tambin para el
Estado.
Una transaccin fallida no necesariamente
significa un fracaso, tampoco una transaccin
concretada necesariamente significa un xito.
Lo importante es tener claro lo que cada parte
busca en una transaccin y ejecutar un
proceso que maximice las posibilidades de
que cada parte lo consiga en una eventual
transaccin.
Quedamos a su disposicin para profundizar
cualquier aspecto de la presente propuesta.
Saludo muy atentamente,
Colin Becker
Socio Lder Advisory
M&A Global
El 2016 fue un ao de incertidumbre en los
mercados a nivel global, marcado por el voto
del Reino Unido para salir de la Unin
Europea, las elecciones en los EE.UU.
y un entorno de precios deprimidos de los
commodities, lo que incide en la actividad
econmica de la mayora de los pases de la
regin. En este contexto internacional, las
fusiones y adquisiciones (M&A) a nivel global
experimentaron una disminucin del 16%*
(considerando el monto transado), mientras
que el volumen de deals declin en 2.298,
alcanzando un total de 38.070 operaciones,
valuadas en US$3,9tn en el ao.
Pese a la incertidumbre que generan eventos
polticos recientes sobre el futuro del proceso
de globalizacin que ha experimentado el
mundo en los ltimos 70 aos, la actividad de
transacciones cross-border se mantuvo
robusta durante el ao 2016. Las
transacciones cross-border aumentaron su
4 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017
participacin en el total de transacciones de
31% (ao 2015) a 36%, alcanzando un valor
que supera US$1,4tn.
Seis de los diez deals ms grandes fueron
cross-borders, entre ellos: la adquisicin de la
estadounidense Monsanto por la alemana
Bayer por US$66,3bn, la adquisicin de una
participacin en la estadounidense Reynolds
American Tobacco por parte de British
American Tobacco por US$58,1bn, la
adquisicin de la holandesa NXP
Semiconductors, por parte de la
estadounidense Qualcomm por US$47bn, la
adquisicin de la suiza Syngenta por parte de
la china ChemChina por US$46,9bn, la
adquisicin de la estadounidense Spectra
Energy por parte de Canadian Enbridge por
US$43bn y la adquisicin de la alemana Linde
AG por parte de la estadounidense Praxair
por US$42,5bn.
 Top Sectors

Tecnologa con 8.879 deals valuados Inmobiliaria con 1.994 deals valuados
en US $ 613bn, en US $378bn,
un 11% menos en valor un 18% menos en valor
que en 2015 que en 2015

Energa, Minera con 1.217 deals valuados Salud con 2.733 deals valuados
y Utilities en US $381bn, en US $321bn,
un 73% ms en valor un 43% menos en valor
que en 2015 que en 2015

Tendencia Global M&A (US $M)

43.788
41.246 40.368
38.128
38.070
4.656.933
Volumen en US $M
3.902.128
3.619.171 Nmero de
transacciones
2.660.165 2.787.278

2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: Dealogic + Elaboracin: PwC

5 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

M&A en Chile
A pesar del pobre desempeo
econmico de Latinoamrica y la
cada general en la actividad de
fusiones y adquisiciones a nivel
global, la actividad de operaciones de
M&A en 2016 se mantuvo saludable
en Sudamrica y Chile. De hecho, el
valor total de las transacciones
sudamericanas aument 16% entre
2015 y 2016.
El valor total de los deals de Chile fue solo
superado por Brasil en Sudamrica,
totalizando 104 deals valuados en US$17,9bn,
un incremento de 77% en valor.
Del monto total transado durante el 2016 en
Chile, 71% correspondi a transacciones
cross-border, donde empresas extranjeras
compraron empresas chilenas o al revs, 29%
correspondieron a transacciones internas,
entre empresas chilenas.
La operacin ms grande fue la
reestructuracin de Enel a nivel nacional
entre accionistas existentes, por un valor de
US$9333M (considerando la divisin de Enel
Chile y el incremento patrimonial de Enersis
Amricas tras la fusin con Endesa Amricas
y Chilectra Amricas), que represent
alrededor de la mitad del valor en
transacciones M&A del ao pasado.
6 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017
Entre las otras operaciones importantes, se
destacan: la adquisicin de 50% de Autopista
Central por la espaola Abertis por
US$1.030M, la adquisicin de activos de
Exxon Mobil en Colombia, Ecuador y Per
por Empresas Copec por US$747M, la
adquisicin de diez centros comerciales
Espacio Urbano por la Cmara Chilena de
Construccin por US$642M y la adquisicin
de 10,1% de LATAM por Qatar Airways por
US$613M.
Considerando el numero de transacciones (no
monto), la mayor actividad de M&A se dio en
el sector de energa y utilities, con 11% del
total, seguido por el sector inmobiliario con
10% y los sectores de Minera y Hotel / Ocio,
ambos con 9%.
 M&A por sector 2014 2016 (cantidad de transacciones)

Servicios
Minera 9% 12% 12% 8% 7% 10%
Profesionales
Energa 11% 9% 9% Industrial 5% 7% 7%
Utilities
Food &
Tecnologa 7% 5% 4% 7% 7% 8%
Beverage

Inmobiliario 10% 10% 10% Transporte 6% 4% 3%

Retail 6% 8% 6% Oil & Gas 6% 2% 0%

Consumo

Financiero 7% 12% 13% Otro 10% 7% 15%

Hotel 9% 11% 5%
Ocio 2016 2015 2014

Tendencia M&A Chile (US $M)

213

157 154
143
26.116 Volumen en US $M
126
23.386
Nmero de
17.963 transacciones

10.834 10.150

2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: Dealogic + Elaboracin: PwC

7 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017


Rodrigo Cerda
ClapesUC e Instituto de
Economa, UC
Tras 30 aos de crecimiento econmico que nos
han permitido ser el pas de mayor PIB per cpita
en paridad de poder de compra en Sudamrica
(con 24.796 dlares en 2017, de acuerdo a datos
del FMI) en los ltimos tres aos Chile ha crecido
a un promedio de slo 1.9%, muy cerca del
crecimiento poblacional, que ronda el 1%. De ah
que el PIB per cpita prcticamente se ha
mantenido estancado en estos aos.
Varias dudas surgen entonces acerca del futuro de
la economa chilena.
Partamos por el mercado laboral. El empleo ha
mostrado cierta resiliencia y hemos tenido tenues
aumentos en la tasa de desempleo. Este resultado,
sin embargo, esconde un fuerte deterioro en la
calidad de los empleos con un cambio importante
en su composicin. De acuerdo a los datos del
trimestre mvil diciembre-febrero 2017, en los
ltimos doce meses se han destruido 120.000
empleos asalariados mientras que en el mismo
periodo se crearon 131.000 empleos cuenta
propia. Este escenario en el mercado laboral est
explicado principalmente por la desaceleracin
econmica, pero hacia adelante, tenemos que
sumarle los efectos que tendr la implementacin
de la reciente reforma laboral y los anuncios de
aumentos de impuestos al trabajo para financiar el
aumento en pensiones redistributivas. Estas dos
ltimas polticas, lamentablemente aumentarn
artificialmente los salarios y, como no hemos
tenido aumentos de productividad similares,
deberan afectar negativamente la creacin de
empleo asalariado en el mediano plazo.
Economa Chilena: Retomando impulso?
Adems la tasa de inversin de la economa ha
disminuido desde 25,6% del PIB en 2013 a 21.6%
en 2016. Esta fuerte cada, que disminuye la
capacidad de crecimiento potencial de nuestra
economa, se explica por varias razones. La
primera es el fuerte ajuste en el precio del cobre,
que llev a las empresas del sector minero a
disminuir el stock de capital deseado en ese sector.
Es esperable algn ajuste en la tasa de inversin,
pero obviamente un ajuste tan significativo -de
cuatro puntos del PIB- seguramente obedece
tambin a otras fuentes. La segunda es una fuerte
reforma tributaria que disminuy el retorno
esperado de las inversiones, al tener como uno de
los elementos principales el aumento del impuesto
corporativo desde un 20 a un 27%. Finalmente,
otro determinante de la menor inversin es el
aumento de la incertidumbre de poltica
econmica. En la medida que exista
incertidumbre, los agentes posponen sus
inversiones hasta que esta ltima se resuelva.
Lamentablemente, la incertidumbre de poltica
econmica ha aumentado significativamente
desde 2013, y se ha mantenido relativamente alta
(http://www.policyuncertainty.com/chile_monthl
y.html).Parte de esto se debe a la mayor
incertidumbre a nivel global que proviene, a su
vez, de la incertidumbre acerca de la economa
China, el Brexit y de las dudas acerca de la poltica
econmica de Estados Unidos desde la eleccin de
Trump. Pero adems, en los ltimos aos hemos
tenido una serie de reformas econmicas internas
(Tributaria y Laboral), importantes discusiones
acerca de sistemas de pensiones y un futuro
debate constitucional abierto.
A pesar de esto, los activos financieros han
mostrado alzas importantes en los ltimos
meses, anticipando una posible reactivacin de
la economa, posiblemente en funcin de las
prximas elecciones que podran anticipar
polticas econmicas procrecimiento en los
prximos aos. A esto hay que sumar, que el
Banco Central est aumentando su estmulo
monetario y que en los aos anteriores se ha
acumulado alguna brecha de produccin
que puede ser cerrada rpidamente en los
prximos aos.
Para sostener mejores expectativas de tasas de
crecimiento futuras se necesitar una serie de
reformas que abarquen modernizaciones de la ley
de migraciones, perfeccionamientos del sistema
tributario que permitan reducir el costo del
capital, y permitir cierto grado de mayor
adecuacin laboral para poder subsanar el
escenario que hoy enfrentamos. Estos deberan ser
prioridad de la agenda de poltica econmica para
poder permitir un crecimiento sostenido. Y claro,
debido al impulso monetario y al cierre de
brechas, podemos tener crecimiento en el corto
plazo, pero sostenerlo requerir una agenda de
reformas importante que debe ser apoyada por el
sistema poltico. Clave ser, entonces, la
relevancia que la clase poltica le d al crecimiento
econmico. Ojala se la d.
Experiencia M&A en Chile

Las compaas mantienen una estrategia activa

ante oportunidades de M&A
Para las empresas, la principal motivacin para generar procesos de
venta es la desinversin en activos non-core. Por otro lado, la generacin
de sinergias y eficiencias operativas, as como la entrada a nuevos
mercados/clientes seran la principal motivacin de las empresas para
incursionar en un proceso de adquisicin de otra compaa. En materia
de pases, percibidos por las empresas chilenas como atractivos para
invertir, Per y Colombia superan a Chile.

9 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

Experiencia M&A en Chile

Relevancia de las El 21,3% de los Corporativos encuestadas cree

que el mayor atractivo para su prxima
transacciones inversin se encuentra fuera de
cross - border Latinoamrica.

Dentro del 78,7% de las empresas

encuestadas que eligi Latinoamrica, Per
lidera el ranking de menciones con un 78,4%
de las preferencias, luego de lo cual lo sigue
Colombia (51,4%) y Chile (35,1%).

Lo anterior se encuentra alineado con la

tendencia global de aumento de transacciones
cross-border, las cuales aumentaron su
peso relativo en el total de transacciones de
31% a 36% durante el 2016. Considerando
dicha tendencia, es evidente el rol que deben
jugar los grandes asesores financieros
globales (League Tables Financial Advisors)
en la identificacin y ejecucin de
oportunidades de inversin que permitan la
internacionalizacin de las compaas
mediante el crecimiento inorgnico.

10 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

Corporativos: En los prximos 12-18 meses, Cul considera que sera el lugar con mayor atractivo para ejecutar su prxima inversin?

79% Latinoamrica
21% Otros pases
del mundo

Corporativos: Cul considera que seran los pases con mayor atractivo para ejecutar su inversin?

78% Per 27% Argentina

51% Colombia 14% Mxico

35% Chile 5% Brasil

8% Otros de 5% Centroamrica
Latinoamrica (menos Mxico)

11 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

 Gran atractivo para el capital institucional
Diego Lpez
Vice President M&A and Global Deals Origination
PricewaterhouseCoopers Corporate Finance LLC *
El entorno macroeconmico global vive
momentos de gran incertidumbre
debido a los cambios polticos
generados con el Brexit, el nuevo
Gobierno de Trump y las prximas
elecciones en Europa. A todo esto hay
que sumar la desaceleracin del
crecimiento chino, la gran variabilidad
de los precios de las materias primas y
la contraccin de la economa
latinoamericana en 2016, liderada por
Brasil y Venezuela.
Sin embargo, el carcter internacional
del mercado de M&A no ha cesado: casi
la mitad de las fusiones y adquisiciones
anunciadas en 2016 involucraron un
vendedor o comprador extranjero. Los
bajos tipos de inters y la alta
disponibilidad de capital continan
impulsando la compraventa de
empresas, las transacciones son cada
vez ms internacionales, y los
inversores institucionales y capital
privado estn presentes en la mayora
de los procesos. En este entorno, la
tarea de creacin de nuevas ideas y
oportunidades de inversin es cada vez
ms importante.
Dentro de Latinoamrica, Chile ha sido
tradicionalmente percibido como un
mercado estable y atractivo para el
inversor extranjero desde el punto de
vista geopoltico y regulatorio y ha
cobrado un gran protagonismo entre
los fondos soberanos y de pensiones
*PricewaterhouseCoopers Corporate Finance LLC (PwC Corporate Finance) is a registered broker dealer and a member of FINRA
and SIPC. PwC Corporate Finance is owned by PricewaterhouseCoopers LLP, a member firm of the PricewaterhouseCoopers
Network, and is not engaged in the practice of public accountancy.
durante el ultimo ao. Hasta finales de
2015, solo unos pocos fondos
soberanos y de pensiones haban
invertido en Chile (Ejemplos: Temasek-
LATAM Airlines Group, Ontario
Teachers-Saesa, algunas inversiones en
autopistas,). El 2016 registr cuatro
inversiones significativas tres de ellas
de fondos soberanos de Oriente
prximo y una combinacin de varios
fondos de pensiones canadienses por
un total de US$4.100 millones,
equivalente al 1.3% del PIB nominal del
pas.
Dichas inversiones son generalmente
transacciones complejas donde el
inversor extranjero debe apoyarse en la
gestin de un socio local, as como en la
ayuda de consultores especializados en
M&A, due diligence comercial,
financiero y tributario , estructuracin
societaria y otros aspectos de la
operacin.
Desde bienes races hasta
infraestructura pblica, pasando por
compaas privadas de gran potencial,
en el equipo global de origen seguimos
prestando mucha atencin al mercado
chileno y, en especial, a las
oportunidades atractivas que pueden
surgir para nuestra base de clientes
internacionales.
Experiencia M&A en Chile
Identificacin cada vez El 69% de las empresas encuestadas declar
identificar oportunidades de M&A con
ms compleja de Target equipos internos de desarrollo de negocios,
atractivos para mientras que un 44% declar utilizar asesores
externos o bancos de inversin para el mismo
adquisicin propsito.
Causas que pueden explicar esta preferencia
pueden ser: (i) Alta concentracin de mercado
o fcil identificacin de Target atractivos en el
mercado objetivo (lo cual tiende a ocurrir
frecuentemente en la realidad local chilena);
(ii) Existencia de un equipo interno de
desarrollo de nuevos negocios con experiencia
en M&A.
No obstante lo anterior, el 76% de los fondos
de inversin encuestados consideran que uno
de los principales obstculos para incursionar
en un proceso de inversin es la falta de target
atractivos.
13 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017
La expectativa de que el apetito de
internacionalizacin de las compaas
chilenas se mantenga los prximos aos, hace
pensar que la identificacin de oportunidades
de M&A ser cada vez ms compleja si es que
las compaas no se apoyan adecuadamente
para identificar oportunidades fuera de sus
fronteras locales.
El proceso de internacionalizacin de las
compaas chilenas, probablemente
fomentar esquemas de asociacin con
empresas en la regin. En tales esquemas,
resulta relevante cuidar la relacin con el
futuro potencial socio durante el proceso de
negociacin de la transaccin. Un asesor de
M&A, adems de apoyar en la identificacin
del Target, desempea un importante rol en
cuidar la relacin entre el comprador y sus
contrapartes.
 Corporativos: Cmo identifica su Compaa las oportunidades de M&A?

80
70 69%
60
50
40
44%
30 31%
20 21%
2% 4%
10
0
Equipo interno Otros recursos u Asesoras/ Conferencias y Banca de Otros
de Desarrollo otro canal interno Consultores eventos relacionados inversiones
de Negocios de la Compaa externos a la Industria

Fondos de Inversin: Cul considera que son los principales obstculos de su Fondo para incursionar en un proceso de inversin?

76% 6% 59% 6% 12%

Falta de targets Falta de acceso a Diferencias en la Fuerte competencia Otros

atractivos la Gerencia/ expectativa de valor de entre compradores
informacin de mercado la Compaa target

14 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

Experiencia M&A en Chile

Dificultades y riesgos: El 57,1% de las Consultoras encuestadas Lo anterior evidencia la importancia de un

mencion que dentro de los principales asesor financiero con la capacidad de ofrecer
Informacin y riesgos asociados al proceso de M&A se una solucin integral (one stop shop) de
valorizacin encuentra la inadecuada valuacin de la M&A, abarcando los servicios de Valuations
empresa adquirida (target). Otro factor y Due Diligence.
relevante mencionado dentro de los riesgos
del proceso de M&A es el proceso de Due
Diligence (28,6%).

Cuando se encuest a Corporativos, el 87,2%

seal que una de las principales dificultades
del proceso de Due Diligence est asociado a
la calidad de la informacin.

15 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

 Consultoras: Cules considera que son los principales riesgos asociados al proceso de M&A?

60
57%
50

40

30 36%
29%
20

10 14% 7%

0
Inapropiada Inadecuada Proceso de Falla en una Otros
identificacin valuacin del Due Diligence integracin
del target target efectiva

Corporativos: Cules considera que son las principales dificultades durante el proceso de Due Diligence?

100

80 87%

60

40

20 28% 28%
19% 2%
0
Calidad de la Limitado acceso a Limitada Alineacin de los planes de Otros
informacin la Gerencia informacin trabajo para llevar a cabo
del mercado los diferentes Due Diligence

16 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

 No todo lo que brilla es oro

Pablo Arancibia
Senior Manager - Transaction Services

La expresin No todo lo que brilla es de los encuestados (87%) seala este

oro transmite el mismo mensaje
independiente de la cultura y pas
donde esta se pronuncie; asimismo
todo proceso de due diligence,
independiente del tamao de la
transaccin subyacente, busca ir ms
all del atractivo brillo que cubre (o
con el que han cubierto) al tan
codiciado target.
Un porcentaje importante de las
adquisiciones que ocurren en Chile
involucran a un comprador extranjero
poseedor de una estructura, nivel de
sofisticacin y calidad de capital
humano que supera largamente a la
contraparte local. Este desequilibrio de
fuerzas, y esfuerzos, se hace
dolorosamente evidente una vez
concluido el cortejo pre-deal entre
ambas partes y habindose ya iniciado
el camino hacia un compromiso ms
serio y definitivo.
mbito como uno de los principales
desafos de un proceso de due diligence
y a su vez uno de los ms desafiantes de
solucionar en un escenario de tiempos
limitados y ansiedades explcitas.
Lo anterior, sumado a un acceso no
siempre irrestricto a la gerencia
responsable de la informacin y a datos
pblicos esquivos respecto del target y
su industria, suele generar ruido
innecesario, atrasos, frustraciones y
eventualmente fracasos, cuando el
ansia por vender aquello que brilla
choca con la experiencia de quien
comercia en oro.

Todos quienes nos dedicamos a due

diligence de forma recurrente hemos
sido, ms veces que menos, vctimas
solidarias de este chequeo de realidad
que sufren los compradores al
momento de enfrentar no solo la
calidad de la informacin que el
vendedor entrega para validar que la
transaccin posee el valor prometido,
sino tambin la integridad de esta y si
ha sido, o no, sometida al examen de un
tercero independiente. La mayor parte
 Inadecuada valuacin del Target
Ivn Seplveda
Director - Valuations
La valuacin de un Target no solo se
asocia al riesgo de acceso a
informacin confiable y actualizada,
sino tambin a la eleccin de
adecuadas metodologas de
valorizacin. Como los enfoques de
valuacin son relativamente
universales, siento que, detrs de la
respuesta de los ejecutivos
encuestados, est implcita la
preocupacin e incertidumbre que
genera el anlisis de los supuestos
necesarios para lograr a una adecuada
valuacin.
Las oportunidades de negocios detrs
de un Deal y la importancia de
responder con agilidad a un mercado
extremadamente dinmico, obliga a
tomar decisiones con celeridad y
utilizar criterios de valuacin rpidos
como los Mltiplos de Mercado (MM),
respecto a los Flujos de Caja
Descontados (FCD).
Lo que tenemos que cuestionarnos
entonces es si estamos abordando con
suficiente criterio analtico y sentido
comn los principales drivers
presentes en estos mtodos.
Los MM nos obligan a identificar los
factores detrs de una variacin del
ndice (EV/Ebitda), ej. incremento de
la tasa de retorno exigida por
escenarios de incertidumbre, si la
transaccin comparable incluye
castigos o premios, tipos de
inversionista, similitud de negocios y
mercados de las empresas
comparables, si la capitalizacin
burstil es representativa de la
liquidez de sus acciones, evaluar el
tamao y mrgenes del Target,
depurar el Ebitda, entre otros.
Por otra parte los FCD nos obligan
a analizar la consistencia de las tasas
de crecimiento de los planes
comerciales con la evolucin de las
ventas y su market share, su capacidad
productiva y los precios previstos,
entrada de nuevos competidores,
integracin de negocios. As como el
impacto en los mrgenes de la
estructura de costos y su dependencia
de los precios internacionales y el tipo
de cambio, necesidades de inversin,
composicin del capital de trabajo y
mejoras en su eficiencia, etc.
Factores a los que se debe agregar un
anlisis de la estructura y condiciones
de financiamiento, existencia de otras
obligaciones y una oportuna
evaluacin de los pasivos
medioambientales cada vez ms
necesarios.
En definitiva, lo relevante para una
adecuada valuacin ser acotar estos
factores de riesgo, presentes en cada
metodologa de valuacin.
Experiencia M&A en Chile
Estrategias y actividad Estrategia y planificacin adecuada obtuvo
el porcentaje ms alto de menciones por parte
de M&A de las consultoras como uno de los 3
principales factores que aseguran una
transaccin.
El 58,3% del universo de empresas
encuestadas considera que el principal factor
que su Compaa tom en cuenta para
considerar un proceso de desinversin fue
la identificacin de activos no estratgicos y
la intencin de focalizarse en el negocio
principal.
Tal como los resultados de la encuesta lo
evidencian, la estrategia de la compaa afecta
las decisiones de M&A, as como tambin la
efectividad y eficiencia de los procesos de
adquisicin, Joint Venture o venta de
compaas.
En la fase de planificacin de una transaccin
de M&A, la estrategia determina los objetivos
que buscan alcanzar las compaas o
accionistas a travs de un proceso M&A.
19 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017
Entre los objetivos recurrentes que
usualmente vemos estn: (i) Acelerar
crecimiento; (ii) mejorar gestin, know-how o
financiamiento a travs de un socio
estratgico; (iii) Entrar a nuevos mercados o
negocios; (iv) Diversificar riesgos; (v) Liberar
caja para potenciar el negocio core de la
compaa o fortalecer estructura de
financiamiento, etc La determinacin de
cualquiera de estos objetivos est relacionada
a una adecuada conciencia y planteamiento de
una estrategia corporativa.
Tanto asesores como empresas creen que la
expansin de la base de clientes y la entrada a
nuevos mercados es uno de los principales
objetivos de una compaa al plantear su
estrategia de M&A.
Consultoras: Cules considera que son los principales factores que aseguran una transaccin exitosa?

57% 57% 29% 14% 14%

Estrategia y Adecuada Correcta identificacin Integracin Otros

Planificacin valorizacin y de contingencias a travs exitosa
Eficiente Pricing de Due Diligence

Corporativos: Cul considera que fue el principal factor que su Compaa tom en cuenta para
considerar un proceso de desinversin en un negocio?

25% 16,7%

58,3%

Activos no estratgicos, Eliminacin de unidades de Otros

enfoque en el negocio central negocio con bajo desempeo

20 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

Cmo mejorar la experiencia de vivir un proceso de
venta o de bsqueda de socio estratgico?

Alfredo Ugarte
Gerente Finanzas Corporativas

Los procesos de venta o bsqueda de Suponiendo que no hay un diferencial

socios suelen distraer la atencin de
los accionistas y los gerentes clave de
las empresas, impactando la gestin y,
a veces, resultados. Adems, durante
estos procesos existen riesgos
asociados al efecto leaks de
informacin en empleados,
proveedores y/o competidores. Un
proceso rpido, ordenado y exitoso
tiende a minimizar estos riesgos y
costos. El anlisis y preparacin previa
adecuada, contribuyen a generar
procesos ms eficaces y eficientes.
Desde el punto de vista del anlisis
previo a iniciar un proceso, es
recomendable hacer un anlisis de
expectativas que responda las
siguientes preguntas: (i) Qu
objetivos estratgicos como accionista
o empresa busca?; (ii) Por qu su
empresa o su activo no estratgico
puede ser valioso para un tercero? ;
(iii) Qu es lo que un tercero estara
dispuesto a ofrecer por su empresa o
activo no estratgico en las actuales
condiciones de mercado?. Con una
correcta lectura del mercado y en la
medida que el diferencial de
expectativas que surja de este anlisis
no sea significativo, accionistas o
empresas tendrn ms probabilidades
de iniciar un proceso que termine en
una transaccin exitosa.
de expectativas material entre
accionistas/empresa y mercado, la
velocidad de ejecucin del proceso
estar fuertemente influenciada por el
nivel de preparacin previo de la
compaa. Estar preparado est
relacionado con ser capaz de generar
informacin financiera, legal,
ambiental, tributaria, tcnica y de
gestin en tiempo y forma, de manera
de minimizar los tiempos que
transcurren entre requerimientos de
informacin de los interesados y
respuestas a dichos requerimientos.
Para lograr lo anterior, es necesaria
una revisin previa de los sistemas
internos de generacin de informacin
en la compaa, as como un adecuado
alineamiento de incentivos para que el
personal clave que deber administrar
el suministro de dicha informacin
apoye el xito del proceso.
Experiencia M&A en Chile
Estrategias y actividad De los Asesores encuestados, el 64%
mencion expandir la base de clientes o
de M&A (continuacin) entrar a nuevos mercados como uno de
los principales objetivos que creen que
persiguen las compaas al plantear sus
estrategias de M&A.
Expandir la base de clientes y la entrada
a nuevos mercados fue el segundo driver
de adquisiciones con ms menciones por
parte de las empresas encuestadas
Fondos de inversin orientados a buscar
crecimiento y preocupados por las ventajas
competitivas de la compaas que seran
adquiridas.
De los Fondos de Inversin encuestados,
un 63% de estos declaran una estrategia
de inversin orientada a generar
crecimiento en las compaas adquiridas
(a travs de reestructuraciones o
expansin de operaciones).
22 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017
A su vez, el 65% de los fondos de inversin
encuestados menciona la posicin
competitiva en el mercado como principal
factor a evaluar al momento de invertir
en una compaa.
Cuando el foco de un adquisicin est en el
crecimiento esperado y no en activos fsicos,
lo que realmente se est adquiriendo es un
plan de negocio y un equipo humano para
ejecutarlo. En este tipo de transacciones,
resulta especialmente importante una
adecuada evaluacin y revisin de las
distintas variables que componen el plan de
negocio que se est adquiriendo. Algunas de
estas variables incluyen la posicin
competitiva de mercado del target, entender
las principales tendencias de la industria en la
cual el target opera, entender los histricos
del target en relacin a sus competidores,
cuestionar la razonabilidad de las
proyecciones de la compaa, etc En PwC
denominamos este proceso Comercial Due
Diligence (en adelante CDD).
 Fondos de Inversin: Cmo calificara su actual estrategia de inversin?

13% Funds of Funds

Inversin en otros Fondos
Venture Capital
Inversin en Start-ups o en
19%
Compaas con pocos aos de
presencia en el mercado

6% Mezzanine
Compaas que financian su
Growth Capital
Inversin en Compaas
63%
expansin mediante una maduras en bsqueda de
combinacin de capital y deuda capital para reestructurar o
expandir sus operaciones

Consultoras: Cules cree que son los principales objetivos de una Compaa al plantear su estrategia de transacciones / M&A?

70
60 64%
50
50%
40
30
29%
20
10 14% 14%
0
Sinergias y Expandir la base Consolidacin del Adquisicin de Otros. Especificar
eficiencias de clientes de la negocio central / activo fijo
operativas Compaa / Entrada a absorcin de estratgico
nuevos mercados competencia

23 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

 El valor de la coherencia estratgica
Ariel Waltuch
Socio Socio Strategy&
Crecientemente, la estrategia es una
dimensin fundamental en la compra,
venta o fusin de organizaciones; y es
tpicamente la variable ms crtica para
el xito de cualquier operacin. La
transformacin que estamos viviendo
en el mundo de los negocios
(digitalizacin, desintermediacin, etc.)
ha facilitado a tal punto el acceso a
informacin y capital que operaciones
con una lgica puramente financiera
pierden relevancia.
El criterio que define el xito de una
operacin de venta, compra o fusin es
hoy la coherencia estratgica, sobre
cuya lgica debera invertirse una gran
proporcin del esfuerzo de anlisis. Al
final de cuentas, este criterio define no
solo la creacin de valor ejercida con la
operacin sino adems la probabilidad
de xito en su captura.
En nuestra experiencia, las compaas
poseen tan solo dos o tres "capacidades
diferenciadoras"; sistemas de
cualidades que realizan mejor que la
competencia, que son difcilmente
replicables, que poseen impacto en el
mercado y que estn intrnsecamente
relacionados al ADN de la
organizacin. As, una compaa
debera adquirir una segunda para
reforzar tales competencias,
complementar sus habilidades o
extender sus capacidades hacia nuevos
mercados.
Al mismo tiempo, un proceso de venta
estratgica debera estar basado en
escindir negocios que no refuercen las
capacidades de la compaa o que sean
ms valorizados por capacidades de
otras compaas.
Las compaas que se aventuran en
realizar deals sin pensar en una lgica
estratgica, tpicamente terminan
destruyendo valor. Quien realiza una
adquisicin pensando en capturar
"mgicamente" nuevas capacidades,
tpicamente no consigue compatibilizar
la realidad de ambas compaas. Al
mismo tiempo, una venta sin un
adecuado planteamiento previo
estratgico, generalmente no logra
maximizar valor en el largo plazo para
los accionistas.
El presente estudio refuerza esta visin.
Avanzar en una operacin de compra o
venta requiere una visin estratgica
desde su concepcin hasta la captura
de resultados. Esta visin asegura
coherencia, alineamiento y disciplina a
lo largo del proceso, reforzando la
captura de valor a largo plazo. Una
compra o venta estratgica, dada su
relevancia, puede dificultar el foco de la
compaa. Una visin estratgica
coherente, basada en capacidades,
refuerza el foco para ambas compaas
en todo el proceso, resultado en una
compaa con mayor capacidad para
competir en el futuro.
Las razones por las cuales las compaas llevan a cabo una desinversin
(venta de activos y participaciones por parte de una empresa) han ido
cambiando en el tiempo. Hasta hace unos aos, las compaas utilizaban las
desinversiones como una herramienta de corto plazo para obtener efectivo.
Sin embargo, ante un entorno econmico bajo presin, las desinversiones
han comenzado a tomar un papel mucho ms estratgico, implicando
alinear la poltica de desinversiones de la compaa con sus objetivos a largo
plazo. Chile no es ajeno a esta tendencia; recientemente, las desinversiones
vienen cobrando mayor relevancia en la actividad M&A en el mercado local.
Experiencia M&A en Chile

Sinergias y Eficiencia De acuerdo a nuestra encuesta, la bsqueda
de sinergias y eficiencias operativas es el
Operacional principal driver de las empresas encuestadas
al momento de plantear su estrategia de
adquisiciones (con menciones del 67% de los
encuestados).
El Banco Mundial espera para este ao que
Chile y LAC (Latinoamrica y Caribe ) crezcan
2,1% y 1,8%, respectivamente. En un contexto
de bajo crecimiento econmico esperado
como este, parece natural que las empresas
busquen crecimiento de utilidades a travs de
mayores eficiencias y sinergias.
Un diagnstico parecido se detecta en los
fondos de inversin. Al pedirles clasificar
ciertas alternativas (ver grficos) de acuerdo
al grado de importancia que le asignan como
factor clave para incrementar el valor de su
portfolio actual, mejora de procesos y
eficiencia operativa fue el factor que un
mayor porcentaje de encuestados clasific
como Importancia Alta (67%).

26 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

Corporativos: Cules cree que son los principales objetivos de una Compaa al plantear su estrategia de transacciones /M&A?

80
70
67%
60
50 49%
40
30 33%
20 21%
5%
10
0
Sinergias y Expandir la base de Consolidacin del Adquisicin de Otros
eficiencias clientes de la negocio central / activo fijo
operativas Compaa / Entrada absorcin de estratgico
a nuevos mercados competencia

Fondos de Inversin: Cul considera que son los factores clave para incrementar el valor de su portafolio actual?

Importancia Importancia Importancia Importancia Importancia Importancia

Alta Media Baja Alta Media Baja

Sinergias con otras Reestructuracin

empresas del 20% 47% 33% de la administracin 40% 40% 20%
portafolio de la Compaa

Mejora de procesos y Reestructuracin

eficiencia operativa 67% 20% 13% 20% 40% 40%
financiera

27 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

Sinergias y M&A: 1+1 no siempre es igual 3
Andrew De La Mare
Socio Operations
Las sinergias pueden existir donde ya
hay alineamiento estratgico respecto
de las capacidades diferenciadoras
compartidas entre comprador y
vendedor, o complementarias.
Adems, la sinergia implica que el
valor de las empresas unidas es
superior a la suma de los valores de
cada empresa individual.
La literatura especializada est llena
de casos de estudio de fusiones o
adquisiciones donde no se concretaron
las sinergias y no aument el valor de
las empresas combinadas. Para
satisfacer la promesa de sinergias
asociada a una transaccin de M&A,
hay un antes, durante y despus de la
transaccin misma.
Antes de la transaccin, el comprador
debe tener claro i) sus capacidades
diferenciadoras; ii) si las capacidades
son compartidas o complementarias, y
el impacto esperado en el valor de las
empresas post transaccin. La
pregunta fundamental es Puedo
lograr el aumento de valor a travs de
un medio distinto de la compra del
target?, en caso afirmativo, es posible
que la transaccin no sea necesaria o
la mejor forma de obtener el aumento
de valor.
Durante la transaccin, el comprador
debe validar sus hiptesis respecto de
las capacidades del target, a pesar de
los desafos de informacin que
tpicamente existen. Luego, debe
esbozar un plan para realizar el valor
de las sinergias, post transaccin,
ejemplo: optimizando cadenas de
suministro, capacidad productiva,
servicios corporativos, un mix de ellos,
u otros. El plan debiera considerar los
tiempos para realizar las acciones,
tpicamente 1, 3, 6, 12 y 24 meses, lo
que influir en el valor de la
transaccin.
Despus de la transaccin viene lo
difcil, el comprador necesitar un
equipo de integracin potente, para
transformar las hiptesis de la
transaccin en realidad. Este equipo
debe ordenar una estructura de
mando, dar una clara visin del
destino, compartir los planes de
accin, consolidar los liderazgos y
equipos responsables del logro de las
sinergias y, finalmente, tomar
decisiones en terreno que
transformarn dos operaciones
separadas en una ms integrada. Estos
procesos son potencialmente
traumticos, por lo que se requiere
gestionar activamente esta
transformacin; hay que ser flexible,
pero no improvisar.
Experiencia M&A en Chile

Transacciones y Slo el 14% de las empresas encuestadas Para las empresas encuestadas, el principal
declar no haber participado de algn proceso reto que enfrent su compaa durante el
relaciones de M&A. proceso de Joint Venture fue Establecer
de confianza relaciones de confianza (el 84,62% de
Si bien solo el 26,4% de las empresas las empresas que declar haber realizado
encuestadas mencion haber participado en un proceso de Joint Venture en los ltimos
un proceso de Joint Venture en los ltimos 5 5 aos).
aos, a partir de los resultados de la encuesta
se puede inferir que este tipo de transacciones Establecer relaciones de confianzas es
debera tender a aumentar su peso en la un reto relevante para cualquier
actividad de M&A. proceso de M&A, ya sea de fusin,
adquisicin o Joint Venture.
Considerando que el 27,7% de los encuestados
espera que el motor de crecimiento venga
como producto de crecimiento inorgnico, el
100% de dichos encuestados espera realizar
una transaccin de Fusin & Adquisicin en lo
prximos 12-18 meses, mientras que el 46,2%
esperaba participar en un proceso de Joint
Venture.

29 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017

 Corporativos: En qu tipo de transacciones particip o espera participar?

120

100
100%
80 Realidad
81%
(ltimos 5 aos)
60
Expectativa
40 46% (prximos 12-18 meses)

20
14% 26% 9% 8%
15%
0
Desinversin Fusin y/o adquisicin Joint Venture Otros

Corporativos: Cul considera que fue el principal reto que enfrent durante el proceso de Joint Venture?

84,62% 53,85% 30,77% 7,69% 7,69%

Establecer Enfrentar las Ocurrencia de Falta de monitoreo Desacuerdos en

relaciones diferencias eventos no y seguimiento de consideraciones
de confianza culturales anticipados los resultados para la disolucin de
la alianza

30 | Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones 2017


Rodrigo Bucarey
Socio Human Resources Services
En la mayora de las adquisiciones
existen altas expectativas de creacin de
valor econmico por parte de las
empresas que ejecutan dichas
transacciones. De hecho, en los anlisis
pre transaccin de los compradores,
generalmente se identifica un gran
nmero de sinergias que justifican
ampliamente el precio pagado por la
empresa adquirida. Ests sinergias
abarcan, entre otros, tems relacionados
al modelo de negocio, gestin
comercial, presencia geogrfica, poder
negociador con proveedores/ clientes,
eficiencias operativas, logstica A
pesar de estos anlisis, la realidad
emprica nos muestra que grandes
transacciones no han logrado
capitalizar todo el potencial identificado
antes de la adquisicin del target. Esto,
en muchas oportunidades se debe a que
no se ha considerado, en una fase pre y
post transaccin, el factor humano de
las organizaciones involucradas en la
transaccin.
En el contexto de una transaccin de
M&A, el factor humano involucra la
gestin de un cambio organizacional
necesario para la materializacin del
valor econmico potencial identificado
inicialmente en la transaccin. Esto
implica definir quin o quines
realizarn los cambios necesarios en
una etapa post transaccin, cmo lo van
a hacer y como ser el liderazgo de la
empresa que surja tras la adquisicin.
El factor humano
El cmo hacer y el tipo de liderazgo
que defina, deberan permear una
cultura organizacional comn de las
empresas involucradas en la
transaccin. Independiente de donde
provenga esta nueva cultura comn,
para el correcto funcionamiento
organizacional es importante que sea
realmente comn y aceptada por todos
los miembros de la nueva organizacin
resultante de la transaccin.
Por su parte, una adecuada
comunicacin interna del propsito
comn y de objetivos sectoriales, juegan
un rol fundamental en el cambio
organizacional.
Otro factor a considerar es un adecuado
flujo de informacin y relacin con
palancas del cambio organizacional.
Ests palancas pueden ser internas o
externas a la organizacin y abarcan a,
entre otros, liderazgos formales e
informales pre transaccin en las
organizaciones, clientes, proveedores,
reguladores y comunidades.
En fin, una buena transaccin debe
involucrar desde el inicio una adecuada
planificacin y posterior
implementacin de la gestin del
cambio organizacional necesario para
materializar el valor econmico
identificado en la transaccin.
Nuestro Equipo

Colin Becker Ivn Seplveda

Socio Lder - Advisory Director - Valuations
colin.becker@cl.pwc.com ivan.sepulveda@cl.pwc.com
(56) 2 2940 0689 (56) 2 2940 0689

Domingo Correa Alfredo Ugarte Pablo Arancibia

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domingo.correa@cl.pwc.com alfredo.ugarte@cl.pwc.com pablo.arancibia@cl.pwc.com
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Ariel Waltuch Andrew de la Mare Rodrigo Bucarey

Socio - Strategy& Socio - Operations Socio - Human Resources Services
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incrementar la confianza pblica y el valor para los clientes y sus partes interesadas. Ms de 223.000 personas en 157 pases a travs de nuestra red comparten sus
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