CARATULA

RESUMEN

El contexto global es de gran importancia en la administracin estratgica,

pues las decisiones que se tomen para la organizacin estarn condicionadas a la
ubicacin del pas con relacin al mundo, y slo gracias a ideas estratgicas
creativas un pas lograr competir exitosamente en la arena global, porque el pas
es la empresa ms grande. Es por ello, que el gerente debe proyectar, disear, y
alinear su proceso estratgico a partir de lo que sucede, considerando primero una
visin global, la cual ayudar a reexionar sobre cmo est cambiando y qu se
espera del mundo, y a saber pasar de lo global a lo regional, al pas, al sector, a la
corporacin y, Finalmente, a la unidad de negocios estratgica.

Por otro lado las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo

orden geopoltico marcado por un mundo multipolar, cambiante, asimtrico y una
economa globalizada, que ha generado que la competencia se realice en la arena
global sin lmites ni restricciones. Esta nueva economa se genera como resultado
de la influencia que recibe del nuevo orden geopoltico, las nuevas tecnologas, el
nuevo mundo de los negocios, y la nueva organizacin con su moderno perfil. En
este contexto se hace sumamente importante para la formulacin estratgica la
auditora externa, por la influencia que el mundo (globo), la regin y el pas ejercen
sobre la organizacin. Esto ser evaluado a travs de la matriz de evaluacin de
factores externos EFE, como resultado del anlisis poltico, econmico, social,
tecnolgico y ecolgico conocido como anlisis PESTEC.

PALABRAS CLAVE:

Contexto Global, Evaluacin externa

ABSTRACT
INDICIE
I. INTRODUCCION

En el contexto actual, todos los pases estn obligados a relacionarse unos

con otros dado que son interdependientes en una economa global en la
que ninguna nacin puede proclamarse como dominante, puesto que no
hay economas autosuficientes. En la actualidad, lo que pasa en cualquier
lugar del mundo, afecta al resto de las economas. Tal es la razn de que se
estn formando bloques econmicos y suscribindose tratados de libre
comercio. Vivimos en una economa en la que predomina la apertura comercial
y a las inversiones, es decir, los pases han abierto sus fronteras tanto en
materia comercial como a la inversin extranjera directa. Las economas de
todas las naciones crecen de manera interdependiente, lo cual genera ms
comercio y aumenta las inversiones.

El Per y su nuevo " modelo" del FMI de la apertura econmica. No debera

empezar sin por lo menos agregar que todo Sudamrica esta en
un proceso de integracin, nos vemos en la necesidad de integrarnos con la
bsqueda del progreso por el bien de los ciudadanos quienes somos los ms
perjudicados, por la medidas optadas por cada gobernante que nos toca vivir ,
como en estudio realizado hay una marcada diferencia de los pases
desarrollados y los que estn en vas de desarrollo. La produccin de
Sudamrica esta devaluada por no tener la tecnologa necesaria, pero anta
esta realidad se puede agregar que un claro ejemplo de cmo la produccin de
harina de pescado en la cual se necesita una eleva proporcin de anchoveta
se coloca al mercado internacional ha un bajo precio sin prever siquiera lo que
hemos extrado del mar ni corresponde por la utilizacin de la materia prima
tan importante que se emplea para esta produccin , lo mismo pasa
con Ecuador con sus bananos y camarones no solo eso sino que tambin se
ve afectado el mercado interno de cada pas y por ello detiene el avance de
nuestras economas, Sin embargo a raz de muchos factores polticos, socio-
econmico hoy se encuentra inmerso en una crisis social severa.
 II. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Describir los aportes tericos que definen el Contexto Global y la
Evaluacin Externa.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Comprender las implicaciones del contexto global en la administracin
estratgica.
Conocer la teora tridimensional de la relacin entre las naciones y
aplicarla por la analoga a las organizaciones.
Analizar la secuencia estratgica de alineacin para el planeamiento
estratgico.
Analizar y comprender la influencia del entorno sobre la organizacin,
a travs de la ejecucin de una auditora externa.

CAPITULO 1

III. CONTEXTO GLOBAL

3.1. DEFINICION:

La globalizacin es un proceso dinmico de creciente libertad e integracin

mundial de los mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnologa y capitales.
Este proceso no es nuevo, viene desarrollndose paulatinamente desde 1950 y
tardar muchos aos an en completarse, si la poltica lo permite.

3.2. FACTORES QUE DETERMINAN EL PROCESO DE GLOBALIZACION

El primero es, sin duda, la tecnologa. El desarrollo de nuevas tecnologas en

el transporte y en las telecomunicaciones ha permitido que sus costes caigan de
una manera espectacular.
El segundo factor ha sido la liberalizacin de los intercambios de bienes, servicios
y capitales, tanto a travs de negociaciones multilaterales
Como por decisiones unilaterales y bilaterales de las autoridades econmicas de
los pases o de las reas de integracin en las que se encuentran inmersos.
Para intentar comprender el fenmeno de la globalizacin, ste debe ser
apreciado como un fenmeno repetitivo en las pulsaciones de los "ciclos
histricos." Por ejemplo, los cambios auto-organizativos de sistemas complejos
que ms se han evidenciado, sucedieron cuando se instaur
el capitalismo comercial del Renacimiento en adelante.
La globalizacin no es un valor, es un mpetu instaurado en el proceso de
expansin del sistema capitalista que, con todas sus innovaciones, produce una
serie de transformaciones profundas, positivas y negativas.
Los ms entusiastas defensores de la globalizacin son quienes pueden
disfrutarlo. La pregunta bsica y frecuente es si la globalizacin no es una nueva
forma de dominacin.
La globalizacin es, sin duda, "tambin" una forma de dominacin de los ms
fuertes sobre los ms dbiles.
El fenmeno de la globalizacin no es nuevo. Se ha repetido cclicamente con
diversos mpetus en el pasado, aunque nunca tanto como hoy en da,
compulsiones de "vigores excesivos" deseosos de afirmacin: los vndalos; el
renacimiento; la reforma; el primer orden econmico mundial;
la revolucin industrial.
Hoy observamos que demografas desiguales y tecnologa utilizadas masivamente
empujan loa precios y el costo del dinero hacia abajo, sustituyendo
viejos productos y servicios por otros nuevos en un mercado de relaciones
de cambio desordenado, exaltado por monedas subvaluadas y devaluaciones
competitivas.
 3.3. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL CONTEXTO
GLOBAL

Es orientarla hacia el futuro con xito, e implica cambiar de pensar en el corto

plazo para pensar en el largo plazo. Las organizaciones lderes perduran en el
tiempo, se proyectan y disean con visin de futuro.

El gerente, entonces, de proyectar, disear y alinear su proceso estratgico a

partir de lo que sucede y suceder.

3.4. ASIMETRA GEOESTRATGICA Y ECONMICA

El pensamiento y accionar estratgico han cambiado el mundo, por cuatro

razones:

La globalizacin, que empez con la cada del muro de Berln, cre un

esquema diferente que se vive desde fines del siglo XX, al originar la
eliminacin de la bipolaridad, y el comienzo de la competencia, no slo
entre empresas y pases, sino entre bloques (clster) y regiones. El mundo,
antes bipolar y con gobiernos proteccionistas, hoy es multipolar e
hipercompetitivo. La globalizacin tiene un efecto muy importante que
afecta los negocios y las organizaciones.
La tecnologa, antes insospechada, la que facilita el gran y veloz cambio.
Fundamental para el cambio gerencial.
La ecologa que surge como una preocupacin por la supervivencia del
planeta.
La gentica que provoca hasta cuestionamientos ticos.

El mundo es asimtrico, una asimetra geoestratgica, y por ende, econmica. El

mundo actual se caracteriza por contar con una economa realmente abierta,
global, en donde ya no existen fronteras econmicas. Quien puede, entra; quien
no, no entra; o lo que es peor, sale. Aparecen muchos entrantes, organizaciones
que desplazan a otras, independientemente de que sean pblicas o privadas;
grandes, medianas o pequeas; la situacin aplica a cualquier realidad.
Al dividir el mundo en los hemisferios norte y sur, como en la Figura 1.1, se
visualiza que existe muy poco territorio en la porcin sur: gran parte de Amrica
del Sur, muy poco de frica, algunas islas de Indonesia, Australia, Nueva Zelanda,
y la Antrtida. Se puede observar la marcada asimetra geogrfica con que los
pases deben administrar sus actividades productivas y sus relaciones con otros
pases. Evaluar estas implicancias es importante al iniciar este proceso de anlisis
estratgico, estudiando estas implicancias para el pas que se est analizando en
funcin a su ubicacin en el globo terrestre. Las implicancias ms interesantes de
evaluar son las del comercio internacional que se realiza, fundamentalmente, por
va martima.

FIGURA 1.1. Hemisferios Norte y Sur

El hemisferio norte tiene tres veces ms tierra y cinco veces menos hielo que el
hemisferio sur, como se aprecia en la Figura 1.2. Lo sustancial de esta
comparacin es la cantidad de tierra que hay en ellos y la ubicacin relativa de los
pases entre dichos hemisferios. Esta asimetra geoestratgica es importante para
poder visualizar ciertos aspectos de la globalizacin.

3.5. LA TEORIA TRIDIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES

INTERNACIONALES Y EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

La importancia de las relaciones internacionales, y su consecuente planeamiento

estratgico, se usa igualmente para los pases como para las organizaciones,
porque el pas, a fin de cuentas, es la organizacin ms grande. Las relaciones
internacionales son todas las interacciones entre naciones que incluyen
movimiento de personas, bienes, servicios, tecnologa, conocimientos, informacin
e ideas a travs de sus fronteras, y enfocan el proceso por el cual una nacin
ajusta sus intereses a aquellos de otras naciones (Hartmann, 1978). Lo ms
importante de este concepto es que enfatiza en que para que exista la posibilidad
de una relacin debe existir un inters comn; y ello es fundamental para el
planeamiento. Por otro lado, esta relacin entre las naciones se realiza en un
continuo basado en la diplomacia, las leyes internacionales, la economa
internacional, los organismos internacionales, y finalmente por el conflicto (guerra)
cuando no funcionan las etapas anteriores. Clausewitz (1832/1935) indic que la
guerra es la continuacin de la diplomacia por otros medios. Todos los
conflictos/competencias mundiales han tenido motivos econmicos. Un conflicto
se puede generar cuando existen amenazas y cuando se dan las tres condiciones
crticas, estas son, que la amenaza tenga las capacidades, las intenciones, y se
encuentren las circunstancias. Dado que sin amenazas (enemigos) las
organizaciones tienden a convertirse en monopolio, al carecer de competidores, es
saludable conservar a los enemigos, pues las mejores organizaciones surgen de
la competencia que estos generan. Es primordial enfatizar la importancia del
planeamiento estratgico en ambas relaciones. Si los pases y las organizaciones
no planean estratgicamente, estarn trabajando con una ptica de corto plazo,
tomando decisiones y acciones de rutina, y no centrndose en el aspecto
fundamental de los pases y las organizaciones, que es administrar mirando hacia
adelante, hacia el futuro.

Frederick Hartmann (1978) en su teora tridimensional de las relaciones entre

naciones, menciona tres grandes dimensiones que se deben evaluar con mucho
cuidado: los intereses nacionales, los factores del potencial nacional, y los
principios cardinales (Figura 1.6).

FIGURA 1.6. Teora tridimensional de las relaciones entre pases

FIGURA 1.6. Teora tridimensional de las relaciones entre pases

 3.6. SECUENCIA ESTRATGICA DE ALINEACIN PARA EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La secuencia estratgica de alineacin para el planeamiento estratgico de la

organizacin tiene como punto de partida la evaluacin de las relaciones
internacionales, para continuar con un planeamiento estratgico nacional, luego
sectorial, y de ah al planeamiento estratgico de la organizacin (Tabla 4.11).

Si siempre existiera la estructuracin alineada de un planeamiento integral,

lgicamente se podra realizar esta secuencia. Las organizaciones tendran la
capacidad de hacer un planeamiento perfectamente estructurado que se derive
de los planeamientos y objetivos del sector, que derive a su vez del
planeamiento y objetivos nacionales; y este se fundamenta en las relaciones
internacionales y la poltica exterior nacional establecida. Sin embargo, muchas
veces se hace lo anterior sin seguir esa secuencia. Obviamente, si no se tiene
alguna de estas partes, las otras deben realizarse de forma independiente
asumiendo muchos aspectos, vacos de las partes faltantes, y eso es lo que hace
la mayora de organizaciones que desarrolla su planeamiento estratgico:
comienza con lo ltimo: lo que no les permite visualizar correctamente el entorno
ni tener un planeamiento que derive de l, resultando, lgicamente, un
planeamiento bastante recortado, miope; que es lo que se debe evitar. Un pas es
una organizacin productiva (DAlessio, 2004), constituida por tres columnas
bsicas (nanzas, operaciones productivas, y comercializacin) que operan
integral y coordinadamente en el denominado ciclo operativo; teniendo su visin,
misin, y objetivos estratgicos como la brjula que orientar el uso de los
recursos, buscando la productividad como herramienta fundamental de la gestin
integral.

La dinmica del ciclo operativo de un pas como organizacin productiva se

observa en la Figura 4.9. El gobierno maneja sus nanzas en apoyo al gasto
pblico y promueve las inversiones; promueve, norma, y scaliza; pero no debe
participar.

Asimismo, el pas produce para el consumo interno y exporta, obtiene ingresos por
sus ventas, parte de los cuales pueden ser reinvertidos para sus operaciones
productivas, o amortizar su deuda, con lo que el ciclo contina. Es importante que
un pas tenga un plan estratgico para que los sectores y subsectores productivos,
as como las organizaciones y empresas que los integran alineen sus
planeamientos secuencialmente.
 CAPITULO 2

IV. EVALUACIN EXTERNA

La evaluacin externa denominada tambin auditora externa de la gestin
estratgica est enfocada hacia la exploracin del entorno y el anlisis de la
industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y
eventos que estn ms all del control inmediato de la firma. Como se
observa en la Figura 5.6, la evaluacin externa revela las oportunidades y
amenazas clave, as como la situacin de los competidores en el sector
industrial. El propsito de esta auditora es ofrecer informacin relevante a
los gerentes para iniciar el proceso conducente a la formulacin de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o
reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener
xito en el sector industrial y as vencer a la competencia. Para realizar la
auditora externa se recomienda:

Involucrar al mayor nmero posible de gerentes y funcionarios clave.

Buscar informacin poltica, econmica, social, tecnolgica, y ecolgica.
Reunir la informacin relevante de los principales competidores.
Hacer seguimiento de la informacin relevante en diversas fuentes:
revistas, artculos, anuarios, informes, etctera.
Utilizar intensivamente Internet y tecnologas de comunicacin e
informtica.
Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave.
Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de informacin.
Asimilar y evaluar la informacin. Se requiere una serie de reuniones para
identificar colectivamente las oportunidades y amenazas ms importantes
que enfrenta la organizacin, as como las fortalezas y debilidades de los
competidores.
Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores crticos que afectan
significativamente a la organizacin, pidiendo a los gerentes que califiquen
 los factores identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza ms importante
a 20 para la oportunidad/amenaza menos importante.
Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la
organizacin.

La auditora externa considera siete categoras de factores externos clave que

afectan directamente a los productos, los mercados, y las organizaciones que
compiten en el sector bajo anlisis:

Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P).

Fuerzas econmicas y financieras (E).

Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S).

Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T).

Fuerzas ecolgicas y ambientales (E). Fuerzas competitivas (C).

Factores clave de xito para el sector industrial (FCE).

Los factores externos clave se caracterizan por ser:

Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo.

 Medibles para evaluacin y control.

Aplicables a todos los competidores.

Jerrquicos en el sentido que unos tendrn relacin con toda la

organizacin y otros estarn ms estrechamente enfocados a las divisiones o
reas funcionales.

Pueden variar de acuerdo al tiempo, o la industria que se tome como

escenario de competencia.

La auditora externa debe concluir con un listado de las oportunidades que ofrece
el entorno que hay que aprovechar, y con las amenazas del mismo que se deben
evitar o neutralizar, as como un listado de los factores clave para tener xito en el
sector industrial. En la Figura 5.7 se presenta el diagrama de la auditora del
entorno.
ANLISIS PESTEC

Los factores externos clave se evalan con un enfoque integral y sistmico,

realizando un anlisis de las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas,
ecolgicas, y competitivas, conocido como anlisis PESTEC = PESTE + C.

a) Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P):

Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como
informales, bajo las cuales debe operar la organizacin. En muchos
casos constituyen las variables ms importantes de la evaluacin
externa, en funcin al grado de influencia que tienen sobre las
actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.
Estas fuerzas estn asociadas a los procesos de poder alrededor de la
organizacin, a los acuerdos relacionados a los propsitos de la
organizacin, as como a las pugnas de intereses de los agentes
involucrados. Bajo este escenario se producen bsquedas de
adhesiones e intentos de vencer resistencias por parte de los grupos de
poder; lo que determina un conjunto de variables como las
mencionadas en la Tabla 5.1, que establecen los lmites para el
desempeo de las empresas. Estas variables deben ser evaluadas para
descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organizacin.
b) Fuerzas econmicas y financieras (E):
Son aquellas que determinan las tendencias macroeconmicas, las
condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversin. Tienen
una incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la
organizacin y son de especial importancia para las actividades
relacionadas al comercio internacional (exportacin/importacin). En los
ltimos aos, estas fuerzas han sido los factores de mayor relevancia
para la gestin de la organizacin, debido a las fluctuaciones que sus
variables han experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera
muy favorable (tigres asiticos) y en otros crticamente adversa (pases
de frica y Europa Oriental), configurando un cambio en el panorama
geopoltico, trasladndose de un escenario de predominio de estados y
naciones hacia uno formado por bloques econmicos regionales
(APEC, MERCOSUR, NAFTA, UE), los cuales constituyen, en este
momento, los actores principales de la economa globalizada. Por
ltimo, las decisiones de inversin de los agentes del mercado son cada
vez ms voltiles e impredecibles, lo que aade un factor ms de
incertidumbre para las organizaciones. En la Tabla 5.2 se mencionan
algunas de estas variables. Estas variables deben ser evaluadas para
descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organizacin.
c) Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales,
demogrficas, tnicas, y religiosas que existen en el entorno de la
organizacin. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan
el tamao de los mercados, orientan los hbitos de compra, afectan el
comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las
decisiones de los clientes (Tabla 5.3).
En un mundo globalizado, donde las fronteras econmicas tienden a
desaparecer, la influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable
de pas a pas, debiendo ser evaluadas segn las particularidades de
cada realidad, respetando las diferencias y siendo tolerantes a los
contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente, actuar localmente.
Estas variables deben ser evaluadas, buscando si generan
oportunidades y/o amenazas en la organizacin.

H
d) Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
Estn caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovacin
cientfica permanente, la aceleracin del progreso tecnolgico, y la
amplia difusin del conocimiento, que originan una imperiosa necesidad
de adaptacin y evolucin. El impacto de estas fuerzas en el entorno es
amplio: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las
prcticas de gestin tradicionales, reducen o eliminan las barreras de
entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras
existentes, redefinen los diseos de la organizacin, generan nuevas
oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerizacin
de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las
organizaciones. Dependiendo de la capacidad de la organizacin para
adecuarse a los cambios, los factores aqu considerados pueden
convertirse en fuente real de ventaja competitiva sostenible, permitiendo
a la organizacin competir globalmente dentro de un contexto que Alvin
Toffler (1980) ha denominado de tercera ola. Los adelantos
tecnolgicos dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y
mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en
una industria y hacen que productos, bienes, y servicios existentes
resulten obsoletos. Los cambios tecnolgicos reducen o eliminan las
barreras de costos entre las organizacin, crean procesos de
produccin ms cortos, producen escasez de habilidades tcnicas y
modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes;
tambin generan nuevas ventajas competitivas, que son ms eficaces
que las existentes. Es de vital importancia realizar un estudio muy
profundo de estas variables y su efecto en la industria que participa una
organizacin. Algunas de estas variables se indican en la Tabla 5.4.
Estas variables deben ser evaluadas, buscando si generan
oportunidades y/o amenazas en la organizacin.
e) Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
Es innegable la importancia que ha adquirido, en los ltimos tiempos, la
conciencia ecolgica y la conservacin del medio ambiente como una
preocupacin de primer orden para la humanidad, as como una
responsabilidad para con las futuras generaciones. Estas fuerzas (Tabla
5.5) son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el
equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos
de la industrializacin, como las lluvias cidas y el efecto invernadero, y
combatiendo la tala de bosques tropicales, la depredacin de especies
en peligro de extincin, la emisin de gases txicos, y el almacenaje de
desperdicios radioactivos. En ese sentido, afectan las decisiones de la
organizacin en aspectos operacionales, legales, de imagen, e incluso
comerciales, dependiendo del tipo de industria a la que pertenezca y de
la comunidad vinculada. Estas variables deben ser evaluadas buscando
si generan oportunidades y/o amenazas en la organizacin.
f) Fuerzas competitivas (C)
La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas de
Porter, debe ser cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de
negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los
compradores, intensidad de la rivalidad de los actuales competidores,
amenaza de los sustitutos, y amenaza de los entrantes. Algunos de los
criterios importantes para la evaluacin de los competidores son los
siguientes:
Participacin de mercado
Efectividad de sus canales de distribucin
Competitividad de sus precios
Eficacia de sus comunicaciones
Capacidad y productividad
Facilidades de ubicacin
Calidad de la gerencia
Experiencia gerencial
Costo de materias primas
Posicin financiera
Calidad de sus productos
Calidad de sus procesos
 Actividades de I+D
Calidad de su personal
Imagen

La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico para recabar y reunir

informacin sobre las actividades y tendencias generales de la competencia,
mientras mayor sea la informacin y el conocimiento que obtenga una
organizacin sobre sus competidores, ms probable ser que se formulen
estrategias adecuadas. Toda industria tiene factores clave (crticos) de xito
(FCE), los cuales se deben determinar cuidadosamente basndose en la
experiencia de las estrategias y evaluarse en contraste con los competidores
actuales, sustitutos, y entrantes. Manteniendo los principios de legalidad y
tica que rigen el proceso estratgico, la inteligencia de negocios no viola
leyes ni es equivalente al espionaje, ni mucho menos es una prctica de
negocios deshonesta. Es, ms bien, una obligacin conseguir la informacin
adecuada en el momento adecuado para enriquecer el anlisis externo de la
organizacin, pues las debilidades de los competidores representan
oportunidades externas, mientras que sus fortalezas representan amenazas.
Se deben presentar las posibilidades de cada competidor para contrastarlas
con los propios cursos de accin, y establecer las estrategias a adoptarse. La
recoleccin de informacin ms eficiente utiliza todos los canales de los que
dispone la organizacin: empleados, gerentes, proveedores, distribuidores,
clientes, y consultores, (siempre y cuando no dispongan de informacin
interna de los competidores por el ejercicio propio de sus funciones).
LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
El propsito de la auditora externa es crear una lista definida de las oportunidades
que podran beneficiar a una organizacin y de las amenazas que deben evitarse.
El objetivo de la auditora externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada
factor posible que pudiera influir en la organizacin; el objetivo principal es
identificar las principales variables, para lo cual se utiliza la matriz EFE. La matriz
EFE permite, a los estrategas, resumir y evaluar la informacin: poltica,
gubernamental, y legal (P); econmica y financiera (E); social, cultural, y
demogrfica (S); tecnolgica (T); y, ecolgica y ambiental (E) como resultado del
anlisis PESTE; para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y
amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben
responder a estos factores de manera tanto ofensiva como defensiva. Los pasos
para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:

1. Listar los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el

proceso de la evaluacin externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las
oportunidades y amenazas que afectan la organizacin y su industria.
Primero, anotar las oportunidades y luego, las amenazas. Ser tan
especfico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras
comparativas. No existe un balance en el nmero de oportunidades y
amenazas. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinacin, siempre que
sumen, en lo posible, un mnimo de 10 y un mximo de 20.

2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para el xito
de la organizacin en la industria. Las oportunidades suelen tener pesos
ms altos que las amenazas; sin embargo, las amenazas tambin pueden
recibir pesos altos, si son especialmente severas o amenazadoras. Los
pesos apropiados pueden ser determinados comparando competidores
exitosos con no exitosos, o discutiendo el factor y llegando a un consenso
 de grupo. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser
igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria de las oportunidades y de la
amenazas puede tener cualquier proporcin (Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2,
0.5-0.5, etc.).
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organizacin
responde a un factor, asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor clave
externo, considerando la siguiente escala:

4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta est por encima del promedio
2 = la respuesta es promedio
1 = la respuesta es pobre

Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que est

siguiendo una organizacin. Esta calificacin est orientada hacia la
organizacin, mientras que los pesos del paso 2 estn orientados a la
industria. Es importante notar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden recibir una calificacin de 1, 2, 3, o 4.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para determinar el peso

ponderado.

5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso

ponderado total de la organizacin. Independientemente de la cantidad de
oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el peso
ponderado total ms alto que puede obtener una organizacin es 4.0, y el
ms bajo posible es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total
de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo excelentemente a las
oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria. En otras
palabras, las estrategias de la organizacin permiten aprovechar con
eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial
adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.0 indica
que las estrategias de la organizacin no estn capitalizando, para nada,
las oportunidades ni evitando las amenazas externas. En la evaluacin del
entorno, el exhaustivo anlisis y el entendimiento de los factores
determinantes del xito en la matriz EFE es mucho ms importante que los
actuales pesos y valores asignados. El formato de la matriz EFE se muestra
en la Tabla 5.6.
CONCLUSIONES:

La globalizacin es un proceso objetivo, no una ideologa. Es un proceso

irreversible, que se entiende dentro del contexto histrico del dinamismo. Es
de creciente libertad e integracin mundial de los mercados de trabajo,
bienes, servicio, tecnologa y capitales. Este proceso no es nuevo, viene
desarrollndose paulatinamente desde 1950 y tardar muchos aos an en
completarse, si la poltica lo permite.

Se concluye que la evaluacin externa o auditora externa est enfocada

hacia la exploracin del entorno y el anlisis de la industria. Este
procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que
estn ms all del control inmediato de la firma.
ANEXOS:

EJEMPLOS DE MATRICES EFE

ANEXO 1: MATRIZ EFE DE UNA EMPRESA PESQUERA

La matriz para la empresa pesquera cuenta con 8 factores determinantes de xito,

3 oportunidades y 5 amenazas, pocos factores por cierto. El valor de 2.45 indica
una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta.
Los valores 1 y 2 deben analizarse en funcin a la importancia (peso) del factor, y
en base a ese anlisis pensar en estrategias que mejoren las respuestas de la
organizacin para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas del
entorno no controlable. La oportunidad 1 est siendo desperdiciada.
 ANEXO 2: MATRIZ EFE DE LA MANDARINA PERUANA

La matriz de la mandarina peruana cuenta con 12 factores determinantes de xito,

7 oportunidades y 5 amenazas, un nmero adecuado de factores, pero con una
ponderacin algo subjetiva al usarse valores como 0.04 y 0.17. El valor total de
3.06 indica que la respuesta al buen uso de las oportunidades y manejo de las
amenazas es bastante buena. Un mejoramiento en los factores valorados 2 hara
que se aprovechara mejor las oportunidades que ofrece el entorno, as como
neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo. Aprovechar mejor las
oportunidades que el entorno presenta, as como, neutralizar las amenazas ante
las cuales existe una pobre respuesta es un aspecto fundamental en el accionar
estratgico. Desarrollar estrategias para ello mejorara los insumos al proceso
estratgico antes de desarrollarlo y as poder lograr mejores cursos de accin.
 ANEXO 3: MATRIZ EFE DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL PISCO

La matriz del sector industrial del pisco cuenta con 18 factores determinantes de
xito, 8 oportunidades y 10 amenazas, un nmero importante de factores. El valor
de 2.23 indica una respuesta ligeramente por debajo del promedio, por no
capitalizar adecuadamente las oportunidades del entorno ni neutralizar sus
amenazas. Es un sector crtico en la economa peruana por ser el pisco un
producto bandera. Los valores 2 y 1 deben ser evaluados para desarrollar
estrategias que permitan capitalizar mejor las oportunidades que el entorno
presenta y neutralizar las amenazas que afectan al sector.