MARKETING

3: Clase 01
Anlisis estratgico del entorno: la
categora
Mapa del curso

Herramientas para el anlisis estratgico

Anlisis estratgico del entorno de negocios: entender la categora
Modelo de negocio y estrategia de marke:ng: entender el negocio
Ventaja compe::va y estrategia de marke:ng: entender la organizacin

Herramientas para la estrategia de marke:ng

Segmentacin de mercado aplicada a la categora
Posicionamiento y valor de marca: construyendo asociaciones relevantes
:ca y marke:ng: impacto social de las decisiones

Herramientas para el marke:ng opera:vo

Determinacin de obje:vos y proyeccin de ventas
Marke:ng funnel y herramientas de comunicacin apropiadas
Comportamiento del consumidor en el punto de venta y misiones de compra
Lanzamiento de nuevos productos: canibalizacin
Desarrollo de nuevos mercados: anlisis de una expansin internacional
Marke:ng en situaciones de crisis
Entendiendo el entorno
Anlisis del sector

Amenaza de
nuevos
entrantes

Poder de Poder de
negociacin de Rivalidad negociacin de
entre
los los
compeDdores
proveedores compradores

Complementa- Amenaza de
dores productos o
servicios
susDtutos
Amenaza de nuevos entrantes

Se reduce cuando:

Se requiere una gran escala operacional para ser rentable.

Los compradores preeren comprar a compe:dores instalados y conocidos.

Existen switching costs para cambiar de proveedor.

Se compromete una alta inversin inicial.

Existen compe:dores establecidos con ventajas fuera de los costos.

Hay acceso desigual a los canales de distribucin.

Hay barreras y restricciones legales o gubernamentales.

Clave: cuando se espera represalias fuertes por parte de los actores establecidos.
Poder de los proveedores

Es ms fuerte cuando:

El sector est ms concentrado que aquel al que se vende.

Sus ingresos no dependen fuertemente del sector al que se vende.

Existen switching costs para cambiar de proveedor.

Los productos que ofrecen los proveedores son diferenciados.

No existen subs:tutos (o son pocos, o son parciales).

Clave: cuando pueden amenazar con integrarse ver:calmente hacia adelante.

Poder de los compradores

Es ms fuerte cuando:

Son pocos, o compran altos volmenes.

Hay baja diferenciacin en el servicio o productos.

Hay bajos switching costs.

Clave: Pueden amenazar con integrarse ver:calmente hacia atrs.

Amenaza de los susDtutos

Es alta cuando:

Hay una interesante relacin precio/valor frente a la oferta Xpica del sector.

Los switching costs para pasarse al subs:tuto son bajos.

Clave: evolucin de los sus:tutos en el :empo.

Rivalidad entre los compeDdores

Es ms intensa cuando:

Compe:dores son varios e iguales en tamao y potencia.

Crecimiento del sector es lento.

Barreras de salida son altas.

Rivales estn muy comprome:dos con el negocio.

Empresas no en:enden sus seales mutuamente.

Productos y servicios similares, bajos switching costs.

Capacidad debe ser expandida para lograr eciencia: meta de volumen.

Evidencia: competencia de precios (sobre todo en perecibles).

Entendiendo el entorno
Entendiendo el entorno

Acaso todos los mercados son iguales?

Heineken frente al entorno
 Heineken: informacin nanciera
EGP 2004 2005 2006 2007 2008
Ingresos 10,062 10,796 11,829 12,564 14,319 CAGR: 9.5%
EBIT 1,348 1,249 1,832 1,528 1,080 CAGR: -5.4%
UN* 642 761 1,211 807 347
Dividendo 173 196 294 343 210
*Incluye par:das excepcionales antes de impuestos 2008: 789 y 2007:319

BG 2004 2005 2006 2007 2008

Ac:vo n.d. n.d. 12,997 11,954 20,563
Pasivo n.d. n.d. 7,477 6,243 15,811
Capital n.d. n.d. 5,520 5,711 4,752

ROS n.d. n.d. 10% 6% 2%

ROA n.d. n.d. 9% 7% 2%
ROE n.d. n.d. 22% 14% 7%

ROS n.d. n.d. 15% 12% 8%

ROA n.d. n.d. 14% 13% 5%
ROE n.d. n.d. 33% 27% 23%
La estrategia nace del anlisis
Preguntas para responder en equipo y despus discuDr en aula:

Cul es la estrategia de Heineken frente al entorno que enfrenta?

Por qu no ha seguido el mismo camino de los actores consolidados como
Inbev o SabMiller?

Tiene alguna ventaja compe::va? Cul sera?

TRABAJO EN EQUIPO
Heineken: branding
Heineken hoy
Heineken hoy

Net profit (beia) is defined as profit after deduction of minority non-controlling

interests before exceptional items and amortization of brands and customer
relationships.
Heineken hoy

Net profit (beia) is defined as profit after deduction of minority non-controlling

interests before exceptional items and amortization of brands and customer
relationships.
Conclusiones del da

La estrategia nace del anlisis del entorno: el anlisis puede llevarnos a

dis:ntas decisiones, pero el anlisis no es accesorio es OBLIGATORIO.

El anlisis comprende los aspectos del macro-ambiente que sean

relevantes, as como a los compe:dores, proveedores, distribuidores, y
por supuesto: al CONSUMIDOR.

Podemos compe:r y ser exitosos de dis:ntas maneras.