LE PILOTAGE

DU RISQUE
AUX ACHATS
pour une plus grande maitrise
de la chaine dapprovisionnement
LE RISQUE AUX ACHATS

! Selon une approche traditionnelle, le

risque est la probabilit quun vnement
(contrainte) se produise et quil affecte la
ralisation des objectifs de lorganisation.

! Lvaluation du risque correspond donc

la mesure de lexposition une perte
donne pour un degr dincertitude
donn.

2
LE RISQUE AUX ACHATS
valuer les risques lis lactivit achat permet de :

Conforter les orientations engages

Expliquer les rsultats dgags au regard des

objectifs dfinis

Faire vivre les stratgies mises en place

3
LE RISQUE AUX ACHATS
La ralisation dun cartographie des risques permet de :

! Identifier lensemble des risques majeurs

selon leurs impacts et leurs occurrences
sur les objectifs stratgiques de AVANTAGES INCONVNIENTS
lorganisation.
! Mesurer limportance de ces risques afin
de dfinir de possibles plans dactions afin
du
de les rduire ou de les contrler. Maitrise
risq u e
eut-
Vision p
! laborer graphiquement une tre tro
p
360 macr o
reprsentation des risques en fonction de Vision
leur impact pour lentreprise. ur
Mise jo le
t outil sab
Excellen indispen
! Donner limpulsion un processus de de
ication
gestion des risques organis samliorer commun

tout amliorant les procdures.

! Amliorer la communication autour dans
un souci de clart auprs des actionnaires
et des autorits financires.

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 LIDENTIFICATION DES RISQUES

Nouveaux vnements
non souhaits issus des scnarios

Rvaluation
des
scnarios Identifier les
Identifier les
risques de
sources de valuer les
Identifier et dysfonctionne risques en
danger
valuer les ment construisant
processus de Identifier et des BdD et Ngocier les
danger en les
valuer les quantifiant objectifs
scnarios de Ngocier les prcis de
danger Risques prvention Affiner les
objectifs et
rsiduels moyens de
hirarchiser Dfinir les prvention
les scnarios moyens de Grer les
prvention et risques
Liens de Liens de
traabilit les qualifier traabilit
dynamiques dynamiques

Bus de donnes de risques Bus de donnes de risques

Base de donnes Base de donnes

de risques de risques

5
LIDENTIFICATION DES RISQUES

La construction dune cartographie est une tape didentification et

de hirarchisation des risques, permettant lentreprise de mettre
en place des outils adapts pour mieux les grer

De ce fait, les informations recueillies devront tre :

! Dates : Il est indispensable de donner une notion de temps chaque
information recueillie. Une cartographie est ralise un instant T , elle vit
donc au rythme de la vie dentreprise.
! Consolides : Il est indispensable de recouper les informations obtenues des
diffrents acteurs. Un risque peut tre diffrent selon le type dachat (hors
production et production) et mme selon les familles dachat.
La cartographie prenant en compte un ensemble de risques lis un
environnement interne et externe, il est vivement conseill de se faire
accompagner tout au long de son tablissement par des hommes de terrain ,
afin dobtenir leur soutien ainsi que de la direction tenir et obtenir une vision
densemble des interactions dans lentreprise dans son environnement.

6
LIDENTIFICATION DES RISQUES
4 grandes tapes pour faciliter la gestion des risques

1 Maitriser le portefeuille achat fond sur 3 axes : le march, les contraintes

internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne connaissance du march et du
segment considrer.

2 tablir une veille stratgique afin de disposer tout moment de la bonne information et
de dvelopper un avantage concurrentiel permettant de soutenir la comptitivit par
lidentification des meilleures pratiques oprationnelles.

3 Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes suivant le
segment considr et en valuer un taux de contrainte globale par typologie dachat.

4 Mettre en place les tableaux de bord et les outils de pilotage pour reprendre
lensemble des indicateurs majeurs tenir sous surveillance.

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LIDENTIFICATION DES RISQUES

MOYENS : MOYENS :
Mise en place dun service ddi la Mise en place des audits sociaux
prvention des risques fournisseurs Application des principes de
Plan de dsengagement progressif Dveloppement Durable dans les
des fournisseurs dpendants spcifications produits
RISQUES RISQUES
Diversification des laboration des plans de performance
approvisionnements FINANCIERS SOCITAUX fournisseurs
tude du carnet de commande du crire et diffuser une charte achat
fournisseur Mettre en place un comit interne de
OUTILS : pilotage du dispositif de gestion des
Ralisation dvaluations financires risques RSE
des fournisseurs OUTILS :
RISQUES INDUSTRIELS
valuation du taux de dpendance ET QUALIT Pilotage de la RSE Responsabilit
Analyse de lensemble des dpenses Sociale et Environnementale
par fournisseur

MOYENS : OUTILS :
Exiger un CDC pour tous achats non standards Mise en place dune veille technologique
Piloter la performance qualit de vos fournisseurs Mise en place AQF et AQP
Raliser rgulirement des audits dvaluation Raliser un contrat cadre qualit avec les
fournisseurs fournisseurs
Scuriser les approvisionnements rechercher
des fournisseurs alternatifs
Contrle qualit par chantillonnage
Exiger les certificats de conformit produit

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LIDENTIFICATION DES RISQUES

MOYENS : MOYENS :
Une politique de veille qui permet Service juridique
lidentification et maitrise des risques Contractualiser de manire approprie
OUTILS : Revue rgulire des couvertures
Paramtrage des systmes RISQUES dassurance
RISQUES
dinformation achat (SIHA) CONTRACTUEL Connaissance des rglementations
MTIER
Mise en place des dispositifs de ET LGAL Audits des contrats
surveillance. Ex: Value At Risk
OUTILS :
valuation de la maturit industrielle
Contrat
Business Intelligence
Accords de confidentialit
Score Card
Politique dassurance
Tableau de bord prospectif RISQUES
CONOMIQUES Veille rglementaire
Suivi des contentieux et litiges

MOYENS :
Calcul des sensibilits des portefeuilles
Production de reporting personnaliss dtaills
Suivi de la valorisation des stocks, achats et
ventes
OUTILS :
valuations rgionales et analyses des risques
pays
Mesurer le risque par famille dachat
Faire vivre les cartographies de risques

9
LVALUATION DES RISQUES
Lanalyse des contraintes

Elle permet de dfinir le type de comportement tenir pour aborder les ngociations,
en interne et en externe :
! Contraintes internes : Besoin exprim mal adapt loffre du march
! rvision cahier des charges
! Contraintes externes : Forte pression du march
! remise en cause de la source
! Achats difficiles : Prospection de solutions adaptes aux spcificits des besoins
exprims
! Achat simples : Recherche de lquilibre offre/demande

Lidentification se fera par segments dachat cohrents

correspondants des marchs fournisseurs homognes

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LVALUATION DES RISQUES
La criticit

! La quantification des contraintes permet de positionner les actions de manire

claire et pertinente.
! La pondration permet de les hirarchiser
! Lvaluation de leur impact permet de dgager des priorits daction La Criticit

LA CRITICIT
Intensit des risques encourus par lentreprise

Somme des risques gnrs par un ensemble de contraintes

Risques plus ou moins intenses, mmes bloquants, pouvant

entraner des ruptures dapprovisionnement

11
LVALUATION DES RISQUES
La maitrise des contraintes

La dmarche
1. partir de linventaire des risques ou des contraintes identifies, il convient
de les lister par type puis de les dcliner par segment dachat
2. Dfinir lindex de pondration k de 0 10, comme lment dimportance
relative entre chacun deux. (Nota : la somme des K doit tre gale 100)
0 : Impact nul
10 : Impact trs important
3. valuer chacune des contraintes identifies :
0 : trs faible ou nulle
10 : trs forte
4. Saffranchir de toutes les contraintes 0
5. Calculer le taux de contrainte global
6. Positionner sur un graphique pour visualiser la posture tenir et les
ressources mettre en uvre.

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LVALUATION DES RISQUES
Contraintes internes (exemple)

Notation (C)
Facteur
# Type de contraintes (k) Total (K*C) Commentaires
0 2 4 6 8 10

Contraintes internes

1 Fournisseur impos 5 x 30 Situation monopolistique / Demande client

2 Politique Achat impose 10 x 20 Fournisseur stratgique / Partenaire commercial
3 Absence de prvisions commerciales 10 x 100 Nouveau produit
4 loignement gographique du sourcing 10 x 40 Zone ou procd d'extraction spcifique
5 Resistances aux changements 5 x 20 Production / Marketing
6 Prix march impos/encadr 10 x 60 Situation monopolistique / Oligopolistique
7 Volume d'achat trop faible 5 x 10 Petites sries
8 Politique d'outillage contraignante 5 x 40 Niveau d'investissement lev
9 March de compensation 10 x 100 Obligation contractuelle
10 Cahier des charges serr 5 x 40 Difficult de mise en uvre du produit
11 Plan d'Assurance Qualit exigeant 10 x 60 Contraintes d'homologation
12 Produit en fin de vie 5 x 10 Pas de dveloppent prvu / Pas d'investissement
13 Technologie non maitrise en interne 10 x 100 Ngoce / Achat pour compte de

Taux de criticit = Somme des (K*C) * 10 / Somme des (K) 630 Taux de criticit : 63

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LVALUATION DES RISQUES
Contraintes externes (exemple)

Notation (C)
Facteur
# Type de contraintes (k) Total (K*C) Commentaires
0 2 4 6 8 10

Contraintes externes

1 March fortement spculatif 10 X 60 March des Matires Premires

2 Pnurie dorigine politique possible 10 X 20 Pays dextraction instables politiquement

3 Capacits de production contingentes 5 X 50 Extraction difficile ou saisonnire

March fortement contrl par les

4 10 X 40 Ententes commerciales
fournisseurs

5 Situation monopolistique 10 X 40 Peu de fournisseurs ou de zones dextraction

6 Lgislation contraignante 10 X 60 Produits agro-alimentaire / Molcules

7 Pratiques commerciales peu thiques 10 X 80 Pays dextraction instables politiquement

8 Systme de distribution contraignant 10 X 100 Accs la source difficile

9 Cout logistique 10 X 80 Rapport Prix / produit dfavorable

10 Fortes barrires pour les nouveaux entrants 10 X 60 Accs la technologie couteux

11 Filires de recyclage inexistantes 5 X 10 Traitement final du produit difficile ou pas organis

Taux de criticit = Somme des (K*C) * 10 / Somme des (K) 600 Taux de criticit : 60

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LVALUATION DES RISQUES
Reprsentation graphique

Contraintes internes

100

lev

63

Modr

Faible
0
100
60 Contraintes externes

15
LVALUATION DES RISQUES
Grille de lecture

100
Trs techniques, ou
Trop stratgiques, ou
Trop irrationnels
Puissance dachat non significative sur le march,
Dpendance des offres fournisseurs lev
Importance pour limage de lentreprise
Limportance des achats concerns par cette catgorie
est en corrlation forte avec les entreprises ayant des
stratgies globales claires

Les principales contraintes sont internes (habitudes, fonction achats

peu reconnus)
Modr Nombre de fournisseurs historiques plthorique
Les besoins sont mal dfinis
La collaboration Achats-Prescripteurs reste raliser

Typologie dachat soumise peu de contraintes

Produits trs standards
Facilit de mise en uvre des produits ou des services de substitution
Faible Recherche du meilleur cot
Achats plutt court termistes
Peu de risques attachs ces produits

0
Contraintes externes 100

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LVALUATION DES RISQUES
Quelques exemples

! Cahier des charges trop contraignant

Risque de dfaillance du produit par rapport son utilisation
Impossibilit produire en srie
! Dure de vie insuffisante
Risque de rupture des approvisionnements si le temps est insuffisant pour dvelopper
un produit de substitution
! Maitrise de la technologie
Risque de dpendance si le nombre de fournisseur concern est trop restreint
! Ractivit des fournisseurs
Risques de non respect des dlais par une mauvaise maitrise des circuits logistiques et/
ou SAV
Risques de non qualit par une mauvaise maitrise des sous-traitants

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LE DIABLE SE CACHE DANS
... Non exhaustif !
Absence ou non respect des procdures Achat
et Appros,
Absence de sparation des taches entre les
fonctions dexpression des besoins, de
passation de commandes, de rception et
denregistrement comptable,
Commandes Hors-Procdures et systmes,
Non gestion des contrats Tacite
reconduction
Non gestion des litiges fournisseurs
Manque de rigueur dans la gestion des bases
fournisseurs et articles
Absence de formalisation du contenu dune
prestation intellectuelle, de ses livrables et
dvaluation de la prestation.
LES DTAILS
Risque de collusion entre donneur dordre et fournisseur ->fraude, (Rception
et rglement dun service ou dun bien non command)
Irrgularits comptables sanctionnables par les commissaires aux comptes,
Conditions gnrales dachat pas respectes,
Possibilits de double facturation ou de rglement (Impact sur le BFR),
Responsabilits difficiles tablir et arbitrer en cas de litige
Processus de stockage et de scurit non maitriss,
Gestion des stocks et des encours non maitrise (bilan questionnable par les
auditeurs)
Identification de la prestation difficile, voire inexistante (possibilit de fraude)
Prlvement indu (impact sur le BFR).
Risques de poursuite judiciaires (pnalits),
Paiement dintrts moratoires.
Mauvais adressage des commandes et/ou des rglements,
Perturbations des process P2P,
Mauvais tat de sant des fournisseurs
Retard des rglements
Encombrements inutiles des services comptables.
Dlit de marchandage,
Travail dissimul,
Proprit intellectuelle
Assurance /Recours
Mais bien sr, cela nexiste pas!
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LA GESTION DES RISQUES
Le processus complet

Cartographie des risques Achats

Importance, criticit, frquence

" hirarchisation

Surveillance, alerte

Fiche de suivi du risque Dfinition du plan dactions,

dlais, cots

Organisation & mthodes dfinies, partages, dployes

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