Aulasintrodtga2017 1 170531004946

SOCIEDADE
ORGANIZACIONAL
A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem
do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de
organizaes.
1
ORGANIZAES
ORGANIZAO:
um sistema de atividades conscientemente
coordenadas por duas ou mais pessoas.
BARNARD, Chester
2
OBJETIVOS NATURAIS DAS ORGANIZAES
Proporcionar satisfao das necessidades de bens e

servios da sociedade;
Proporcionar emprego produtivo para todos fatores
de produo;
Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso
econmico dos fatores de recursos;
Proporcionar um retorno justo aos fatores de
entrada;
Proporcionar um clima em que as pessoas possam
satisfazer uma variedade de necessidades humanas.
3
TIPOS DE ORGANIZAES
As organizaes so extremamente
heterogneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de caractersticas
diferentes, de estrutura diferentes, de
objetivos diferentes.
4
EXEMPLO DE ORGANIZAES
COM FINS LUCRATIVOS SEM FINS LUCRATIVOS

Empresas Industriais; Exrcito;
Lojas Comercias; Igreja;
Hospitais e Laboratrios; Servios Pblicos;
Rdio e Televiso; Entidades Filantrpicas;
Bancos ONGS
Etc... Etc...
5
PARTICIPANTES DAS
ORGANIZAES
CLIENTES SOCIEDADE
ACIONISTAS
GERENTES
EMPREGADOS
CREDIARISTAS
FORNECEDORES
GOVERNO
6
SUCESSO ORGANIZACIONAL
Satisfao da
comunidade
Satisfao dos Satisfao do
acionistas Governo
Satisfao dos Satisfao dos

Sucesso Organizacional
gerentes consumidores
Satisfao dos Satisfao dos

fornecedores empregados
Satisfao dos
crediaristas
7
FATORES DE PRODUO
ADMINISTRAO
CAPITAL
NATUREZA TRABALHO
8
ADMINISTRAO
Mais importantes reas de atividade humana.
Utilize largamente certos conceitos e princpios descobertos e utilizados nas

Cincias Matemticas ( estatsticas ), nas cincias Humanas ( Psicologia,
Sociologia, Educao, etc. ), nas Cincias Fsicas, como tambm no Direito,
Engenharia, etc.
A Administrao comeou como uma teoria pequena e limitada com que

alguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdcio nas
indstrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases cientficas.
9
CONCEITOS DE
ADMINISTRAO
A palavra Administrao tem sua origem no latim:
ad: direo para, tendncia;

minister: comparativo de inferioridade; e sufixo Ter, subordinao ou
obedincia,
isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem,

aquele que presta um servio a outro ) e significa subordinao e
servio. Em sua origem, a palavra administrao significa a funo que
se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a
outro.
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RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
Administrao o processo de trabalhar com pessoas e
recursos
para realizar objetivos organizacionais.
Recursos fsicos ou materiais: o prprio espao fsico,

processo produtivo, tecnologia, etc.
Recursos financeiros: dinheiro sob a forma de capital,

fluxos de caixa (entrada e sada) emprstimos, etc.
Recursos mercadolgicos: mercado de consumidores ou

clientes dos produtos ou servios oferecidos.
Recursos humanos: pessoas.
Recursos Administrativos: Planeja, organiza, dirige e

controla.
11
PALAVRAS-CHAVE DA
ADMINISTRAO
Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre
objetivos e utilizao de recursos.
OBJETIVOS
RECURSOS DECISES
12
O administrador
A LEI ORDINRIA N 4.769, DE 09 DE SETEMBRO DE
1965. Dispe Sobre o Exerccio da Profisso de
Tcnico de Administrao e Administrador
A Atividade do administrador consiste em guiar e

convergir as organizaes rumo ao alcance de
objetivos.
O administrador alcana resultados atravs de suas

organizao e das pessoas que nela trabalham.
Tem uma responsabilidade bsica de assegurar que a

organizao alcance elevado desempenho atravs
das pessoas e da utilizao rentvel de todos os seus
recursos. 13
A importncia do administrador
A razo de existir de um administrador
cuidar do todo ou parte de uma
organizao.
O propsito de toda a organizao

produzir um produto ou um servio
para satisfazer as necessidades
dos clientes.
14
Habilidades do administrador
a habilidade tcnica:
consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para
realizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional
a habilidade humana:
consiste na capacitao e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma
liderana eficaz
a habilidade conceitual:
consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa
habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e
princpios gerais de ao
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Nveis Administrativos
Institucional
Alta Direo Habilidades Necessrias
Intermedirio Conceitual
Gerncia
Humanas
Operacional
Tcnicas
Superviso
16
NVEIS ORGANIZACIONAIS
Ambiente Externo
Variveis
Variveis Variveis
Demogrficas
Econmicas Sociais
Variveis Variveis
Legais Culturais
Incerteza
Sistema
aberto
Nvel Variveis
Institucional Tecnolgicas
Nvel
Variveis
Sistema Polticas Intermedirio ou Ttico Certeza
fechado
Nvel
Operacional ou Tcnico
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AS FUNES DO ADMINISTRADOR
Planejamento
Controle Organizao
Direo
18
FUNES DO ADMINISTRADOR
Bons Administradores fazem

coisas eficaz e eficientemente.
Ser eficaz atingir os objetivos organizacionais. Ser

eficiente com um mnimo nvel de perda de recursos, isto ,
fazer o melhor uso possvel do dinheiro, de tempo, materiais
e pessoas.
O que os administradores fazem para serem efetivos

( eficaz e eficiente )?
19
EFICINCIA X EFICCIA
EFICINCIA EFICCIA
nfase nos meios; nfase nos resultados e fins;
Fazer corretamente as
coisas; Fazer as coisas corretas;
Resolver problemas; Atingir objetivos;
Otimizar a utilizao de
Salvaguardar os recursos; recursos;
Cumprir tarefas e Obter resultados e agregar
obrigaes; valor;
Jogar muito bem. Ganhar o campeonato.
20
EFICINCIA X EFICCIA
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
PLANOS
EFICCIA
POLTICAS EFICINCIA
o Alcance dos a Correta Utilizao dos
Objetivos Atravs Recursos (Meios de
dos Recursos REGRAS & PROCEDIMENTOS
Produo) Disponveis
Disponveis
AES
RESULTADOS
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PLANEJAR
Planejar: antecipar os objetivos a serem atingidos e
decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem
ser executadas para atingir esses objetivos
Planejamento:
O processo de planejamento abrange as decises sobre
objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar
objetivos. As atividades de planejamento incluem a anlise
da situao atual, antecipao do futuro, a determinao de
objetivos, a deciso sobre em que tipos de atividades a
organizao dever se engajar, a escolha de estratgias
corporativas e de negcios.
22
ORGANIZAR
Organizar: reunir e coordenar os recursos humanos,

financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao
atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair
pessoas para a organizao, especificar responsabilidades
por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho,
ordenar e alocar recursos e criar condies.
Organizao: O processo de organizao compreende

as definies sobre a diviso do trabalho, de autoridades,
tarefas e responsabilidades entre pessoas e a diviso de
recursos para realizar as tarefas.
23
DIRIGIR E CONTROLAR
Direo: Significa ativar o comportamento
das pessoas por meios de ordens;
Coordenao: Significa ajudlas a tomar

deciso por conta prpria;
Controlar: Diferena entre os objetivos

esperados e atingidos.
24
Administrao Gerencial
Gerenciar:
Organizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam os
trabalhos de um grupo constitudo para um determinado fim e
principalmente...
Empecilhos - Enfrentar
- Solucionar
Tarefa Gerencial do Administrador:

Enfrentar situaes gerenciais, com que ir se deparar, e, dotado de
conhecimento cientfico de administrao, aplicar as tcnicas
apropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propsitos da
organizao.
Administrao: Arte + Cincia

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ADMINISTRAO EMPIRICA
A administrao processava-se atravs do empirismo
(doutrina que admite que o conhecimento provm da
experincia).
A administrao emprica era processada atravs de
experincias anteriores. Uma das fontes de
experincias para os governos foi
administrao dos antigos exrcitos fonte de
iluminao para outras organizaes.
26
ADMINISTRAO NO TEMPO
AS CIVILIZACOES
4.000 a. C.
EGIPICIOS:
Princpios da administrao nos projetos arquitetnicos e
de engenharia e construo das pirmides.
1.800 a. C.
BABILONIA:
constitui um texto de leis (elaborao do cdigo de Hamurbi)
que orientou o povo no princpio do trabalho, institui o
princpio da paga mnima. Contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam controlar as transaes comerciais.
1.500 a. C.
HEBREUS:
Registraram alguns princpios administrativos bsicos na
Bblia. O xodo (imigrao/sada), empreendido por Moiss,
foi uma tarefa gerencial, foi utilizada uma poltica de
descentralizao de decises em que se esboavam os
primeiros contornos dos organogramas atuais.
27
OS FILOSOFOS
Scrates (470 a.C. - 399 a.C.)

Administrao como uma habilidade pessoal separada
do conhecimento tcnico e da experincia.
Plato (429 a.C. - 347 a.C.)

Preocupou-se com os problemas polticos e sociais
relacionados ao desenvolvimento social e cultural
do povo grego. Em sua obra A Repblica expe o
seu ponto de vista sobre a forma de governo e a
administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.)

Estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica:
a Monarquia (governo de um s), a Aristocracia (governo de uma elite) e a
Democracia (governo do povo).
28
FISICOS, ESTADISTAS E ECONOMISTAS
Francis Bacon (1561-1626)

Preocupao em separar o essencial do que acidental ou
acessrio. Conhecido pelo princpio de Administrao como
"Princpio
da prevalncia do principal sobre o acessrio.
Thomas Hobbes (1588-1679)

Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado,
segundo a qual o homem primitivo, passou lentamente a
vida social. O Estado viria a impor a ordem e organizao
da vida social.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)

Desenvolveu a teoria do Contrato Social :
o Estado surge de acordo com vontades. Imaginava a convivncia
individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com
seus semelhantes. Porm, se o homem por natureza
bom e afvel, a vida em sociedade o deturpa.
29
Karl Marx (1818 - 1883)
E seu parceiro Frederick Engels (1820 - 1895)
propem uma teoria da origem econmica do
Estado. O surgimento do poder poltico e do
Estado nada mais do que o fruto da
dominao econmica do homem pelo
homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa
(ativa) imposta por uma classe social
exploradora. No Manifesto Comunista, eles
afirmam que a histria da humanidade
sempre foi a histria da luta de classes.
Homens livres e escravos, patrcios e
plebeus, nobre e servos, mestres e artesos,
numa palavra, exploradores e explorados,
sempre mantiveram uma luta.
Marx afirma que todos os fenmenos
histricos so o produto das relaes
econmicas entre os homens. O marxismo foi
a primeira ideologia a afirmar o estudo das
leis objetivas do desenvolvimento econmico
da sociedade, em oposio aos ideais
metafsicos
30
A IGREJA
A Igreja Catlica tem uma organizao hierrquica to simples e

eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob o
comando de uma s pessoa, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe
foi delegada de forma mediata por uma autoridade superior divina.
31
O EXERCITO
A organizao militar tem influenciado muito nas teorias da

Administrao ao longo do tempo. A organizao Linear tem sua origem na
organizao militar, dada onde um subordinado s pode ter um superior.
32
A REVOLUO INDUSTRIAL
1 fase (1780 a 1860) carvo e ferro

2 fase (1860 a 1914) ao e eletricidade.
33
AS CONSEQUENCIAS DA R.I.
O arteso substitudo pela mquina.
A fora animal e do homem substitudas pelas mquina

(com maior produo e menos custo).
O desaparecimento da pequena indstria.
Surgimento da diviso do trabalho.
Salrios baixos, promiscuidade nas fbricas.
Conflitos entre capital e trabalho.
Surgimento das primeiras legislaes do trabalho.

34
ADMINISTRAO CIENCIA
A administrao tornou-se cincias a
partir de estudos e pesquisas
obedecendo um tcnica
e o emprego da
metodologia.
Princpios universais bsicos

que so apropriados por qualquer
pessoa ou empresa para serem
desenvolvidos. 35
ADMINISTRAO SISTEMICA
Conjunto de partes ou elementos que
formam um todo unitrio ou complexo. Um
todo que funciona como todo, devido
interdependncia de suas partes, um
sistema .
Sistema Social Sistema Tcnico
Relaes Sociais Objetivos, diviso do
sentimentos e Trabalho, mquinas
emoes, etc. etc.
Ao mesmo tempo que um individuo progride em uma organizao, as atividades gerencias (Gesto)
e as exigncias aumentam e, o envolvimento em atividades tcnicas (ou vocacional) diminuem.
36
ADMINISTRAO ARTE
So as habilidades pessoais usadas para
aplicar mtodos cientficos no trabalho
Habilidades Tcnicas esta relacionada com

a atividade especfica. Conhecimentos, mtodos,
equipamentos.
Habilidades Humanas relaciona-se com a compreenso das

pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidades Conceituais envolve a capacidade de

compreender e lidar com a complexidade da
organizao/empresa como um todo
e de usar o intelecto para formular estratgias. 37
Variveis da Administrao
Tarefa
s
ORGANIZAO
Estrutura Pessoas
Ambiente Tecnologi
a
38
NFASE TEORIAS ENFOQUES
Nas Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional
Teoria Clssica Organizao Formal

Princpios Gerais de Administrao
Funes do Administrador
Teoria da Burocracia Organizao Formal Burocrtica
Na Estrutura Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista Mltipla Abordagem:

Organizao Formal e Informal
Anlise Intra-Organizacional e Anlise
Interorganizacional
Teoria das Relaes Humanas Organizao Informal.

Motivao, Liderana, Comunicao e Dinmica de
Grupo
Teoria do Comportamento Estilo de Administrao.
Nas Pessoas Organizacional Teoria das Decises
Integrao dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Teoria do Desenvolvimento Mudana Organizacional Planejada.

Organizacional Abordagem de Sistema Aberto
Teoria Estruturalista Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental

Teoria Neo-estruturalista Abordagem de Sistema Aberto
No Ambiente
Teoria da Contingncia Anlise Ambiental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Na Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (Imperativo 39
Tecnolgico) 40
TEORIAS DA ADMINISTRAO
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenv. Organizacio.
1972 T. da Contingncia
40
40
ADMINISTRAO
O INICIO
TEORIA TEORIA DAS

ADMINISTRAO CLSSICA RELAES
CIENTIFCA HUMANAS
TAYLOR MAYO
FAYOL
41
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRA NFASE
O NAS
CIENTFICA TAREFAS
ABORDAGEM TAYLOR
CLSSICA DA
ADMINISTRA TEORIA NFASE NA
O
CLSSICA ESTRUTUR
A
FAYOL
42
ABORDAGEM CLASSICA
Estados Unidos - Escola da Adm Cientfica

Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford
Aumentar a Produtividade por Meio da Eficincia
Operacional
Baixo Para Cima, Partes Para Todo
nfase nas Tarefas
Frana - Teoria Clssica
Fayol, Mooney, Urwick, Gulick
Aumentar Eficincia Por Meio da Estrutura
nfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia
(Funcionamento)
Origens
1. Crescimento das Empresas
2. Necessidade de Aumentar a Eficincia e a Competncia
das Organizaes 43
ADMINISTRAO CIENTIFICA
44
Administrao Cientfica
(Arrumando o Cho da
Fbrica)
A obra de Taylor.
A Administrao como cincia.
A organizao racional do trabalho.
Os princpios da Administrao Cientfica.
Apreciao crtica da Administrao Cientfica.
45
AUTORES
- Frederick Taylor
1895: Sistema de Classificao de Peas
1903: Administrao Fabril
1911: Princpios de Adm. Cientfica
Harrington Emerson
1909: Eficincia como base de operao e
remunerao
1912: Os 12 Princpios da Eficincia
Frank e Lilian Gilbreth
1911: Estudo de movimentos
1912: Elementos de Adm. Cientfica
1914: A Psicologia da Gesto
Henry Ford
1923: Minha Vida e Minha Obra
46
FREDERICK TAYLOR (1856-1917)
Frederick Taylor foi o inventor
da administrao (gesto) cientfica
e padroeiro do conceito da produo
em massa.
Nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de

uma famlia de princpios rgidos e foi educado
.dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo a
trabalho e poupana.
Iniciou sua vida profissional como operrio, em
1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz,
contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute. 47
ANTES DE TAYLOR
Antes de Taylor
Sistema de Iniciativa e Incentivo
Baixa produtividade
Baixos salrios
Importncia de Taylor:
Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes
Cincia, em lugar de empirismo
Harmonia de interesses entre patro e empregado (?)
Alta produtividade
Altos salrios
48
O primeiro perodo de Taylor:
1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e
reduzir custos de produo.
2. Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos
cientficos de pesquisa
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e
colocados em seus cargos com condies de trabalho
adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para
aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a
produo normal seja cumprida.
5. A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao
com os trabalhadores para garantir a permanncia desse
ambiente psicolgico.
49
PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR - 1903
Shop Management
Salrios Altos & Custos Reduzidos
Aplicao de Mtodos Cientficos
Materias & Condies de Trabalho
Cientificamente Treinados
Atmosfera de Cooperao Entre
a Adm & Trabalhadores
Baixo Para Cima, Partes Para o Todo 50

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911
Princpios de Adm. Cientfica

Trs Tipos de Problemas :
Vadiagem Sistemtica
Desconhecimento
Falta de Uniformidade nas Tcnicas
Viso Pessimista da Natureza Humana
Administrao Como Cincia
Cincia, em Lugar de Empirismo.
Harmonia, em vez de Discrdia.
Cooperao, No Individualismo.
Rendimento Mximo, em Lugar de Prod Reduzida.
Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcanar Maior
Eficincia e Prosperidade.
51
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911
Organizao Racional do Trabalho

Def.: Tentativa de Substituir Mtodos Cientficos em Todos os
Ofcios
Execuo das Tarefas com Critrio Pessoal
Operrio No Tem Capacidade, Nem Formao, Nem Meios Para
Anlise Cientfica e Estabelecimento de um Mtodo Eficiente
Adm Cientfica Divide-se em
1. Administrao (Gerncia) Planejamento e Superviso
2. Execuo
52
PRINCIPIOS DA ORGANIZAO
RACIONAL DO TRABALHO ORT
Anlise do Trabalho e Estudo dos T&M

Estudo da Fadiga Humana
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Desenho de Cargos e Tarefas
Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Conceito de Homo Economicus
Condies Ambientais de Trabalho (Iluminao
etc)
Padronizao de Mtodos e Mquinas
Superviso Funcional
53
FLUXOGRAMA - ORT
54
TEMPOS E MOVIMENTOS
Anlise do Trabalho
Decomposio de tarefas
Eliminao de movimentos inteis
Simplificao de movimentos teis
Clculo do tempo mdio, tempos mortos e elementares = t.
padro
Seleo de pessoal qualificado
Treinamento adequado
Uniformizao do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)
Salrios eqitativos
Therbligs de Gilbreth
nfase na eficincia (E = P / R)
55
Objetivos do estudo de tempos e
movimentos
1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos
inteis.
2. Adaptao dos operrios tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e

do rendimento da produo pela especializao das atividades.
4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de

falta ou de excesso de trabalho.
5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a

execuo
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios

de produo. 56
Os movimentos elementares
(Therbligs) de Gilbreth
1. Procurar
2. Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar (colocar em posio)
7. Preposicionar (preparar para posicionar)
8. Unir (ligar)
9. Utilizar
10. Soltar a carga
11. Inspecionar
12. Segurar
13. Esperar quando inevitvel
14. Esperar quando evitvel
15. Repousar
16. Planejar
57
ESTUDO DA FADIGA
Fadiga causa:
produtividade, qualidade
rotatividade, doenas e acidentes
capacidade de esforo
Diviso+Especializao do Trab.
Desenho de Cargos e Tarefas
Simplificao de cargos acarreta:
baixos custos de treinamento
reduo de erros
facilidade de superviso
Incentivos Salariais e Prmios
Estabelecida a eficincia padro (100%), seriam dados maiores
salrios aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)
58
HOMO ECONOMICUS
O homem no gosta de trabalhar; o faz
exclusivamente por necessidades financeiras
Condies de Trabalho
Padronizao de Mqs. e Equips.
Superviso por Funes
> especializao,
< variedade de funes
59
PRINCIPIOS ADM. CIENTIFICA
Princpios da Adm. Cientfica de Taylor :
Princpio do Planejamento
Princpio de Preparo
Princpio do Controle
Princpio da Execuo
Princpio da Exceo
Princpios de Eficincia de Harrington Emerson
(1853-1931)
Princpios Bsicos de Ford :
Princpio da Intensificao
Princpio de Economicidade
Princpio de Produtividade 60
PRINCIPIOS DE TAYLOR
Princpio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
Princpio do Preparo: selecionar os melhores e
trein-los de acordo com o melhor mtodo de
execuo
Princpio do Controle: aderncia ao planejamento
de tarefas atravs de rigorosa superviso
Princpio da Execuo: no cabe somente aos
operrios a boa execuo das tarefas - os
diretores so co-responsveis.
Princpio da Exceo: os administradores devem
concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
61
CRITICAS A ADMINISTRAO
CIENTIFICA
Mecanismo da Administrao Cientfica
Superespecializao do Operrio
Viso Microscpica do Homem
Ausncia de Comprovao Cientfica
Abordagem Incompleta da Organizao
Limitao do Campo de Aplicao
Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem de Sistema Fechado
Pioneirismo na Administrao
62
TEORIA CLASSICA
63
HENRY FAYOL (1841-1925)
Nascido em Constantinopla;
Formou-se em Engenharia de Minas e e fez sua carreira
industrial numa empresa metalrgica e carbonfera;
Exps sua Teoria da Administrao no livro
Administration Industrielle et Gnrale publicado na
Frana em 1916. At a traduo de sua obra para o
ingls, Urwick e Gulick, dois outros autores clssicos,
divulgaram sua obra;
A obra Administrao Geral e Industrial enfatizou as funes
administrativas (estruturas), a eficincia administrativa, e o conjunto de
princpios da administrao geral teis para a administrao em qualquer
tipo de empresa;
Dedicou-se ao estudo das Funes Administrativas e das caractersticas
que deveriam ter os chefes;
Carter prescritivo de sua obra: cita fatos cotidianos que chama a ateno,
descreve detalhadamente as funes administrativas e o processo
organizacional, busca da excelncia administrativa. 64
DEFINIO DA TEORIA CLASSICA
Para Fayol, at ento, o empirismo tem remado a administrao
dos negcios. Cada chefe dirige a sua maneira, sem se preocupar
se existem leis que regem a matria. necessrio introduzir o
mtodo experimental, observando, recolhendo, classificando, e
interpretando os fatos. necessrio instituir experincias, impor
regras.
Escola clssica enfatizou a estrutura da organizao como um todo

e visou definir os Elementos da Administrao e os Princpios
Administrativos capazes de proporcionar maior eficincia para as
organizaes.
65
AS SEIS FUNES BASICAS DAS
EMPRESAS
Funes Tcnicas (produo);
Funes Comerciais ( compra e venda);
Funes Financeiras ( gerencia das finanas);
Funes de Segurana ( proteo de bens e
pessoas);
Funes Contbeis ( registros, custos);
Funes Administrativas.
66
FUNO ADMINISTRATIVA
Funo
Administrativa

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

67
PREVISO
Calcular o futuro e prepar-lo
Programa de ao = ao mesmo tempo o resultado

visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a
vencer e os meios que devem ser empregados.
Caractersticas desejveis a um bom plano de ao:
Unidade - funes unidas como um todo, refletindo-se
no conjunto;
Continuidade 2 programa sucede o 1 e assim por
diante;
Flexibilidade adaptao s mudanas;
Preciso preciso na compatibilidade do
68
desconhecido.
ORGANIZAO
Constituir o duplo organismo, material e social
Providos recursos materiais necessrios, preciso

constituir o corpo social para cumprir as 6 funes
essenciais.
Deve ser aprendida a Misso Administrativa do corpo
social;
Na constituio do corpo social, devem ser levados
em conta o nmeros de agentes da empresa,
dividindo-se esses em acionistas, conselho de
administrao, direo geral e direes regionais e
locais.
Chefes: sade e vigor fsico, inteligncia e vigor
intelectual, qualidades morais, capacidade
administrativa, etc. 69
COMANDO
Comando a direo e orientao do pessoal

visando alcanar o mximo de retorno de
todos os empregados no interesse dos
aspectos globais
O comando dividido entre os diversos

chefes da empresa
70
COORDENAO
A coordenao estabelece a harmonia entre
todos os atos de uma empresa de maneira a
facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.
Coordenar dar ao organismo material e

social de cada funo as propores
convenientes para o desempenho de seu
papel segura e economicamente.
71
CONTROLE
Consiste em verificar se tudo corre de acordo
com o programa adotado, as ordens dadas e
os princpios admitidos.
O controle tem por objetivo assinalar as

faltas e os erros para que se possa repar-
los, evitando sua repetio. 72
PRINCIPIOS DA
ADMINISTRAO
Para Fayol, como toda cincia, a Administrao deve
se basear em leis ou princpios, sendo por esse
motivo definidos os 14 Princpios Gerias da
Administrao. Segundo Chiavenato, os princpios
mais conhecidos so:
Princpio da Diviso do Trabalho;

Princpio da Autoridade e Responsabilidade;
Princpio da Unidade de Comando;
Princpio da Hierarquia ou Cadeia de Comando;
Princpio da Departamentalizao;
Princpio da Coordenao. 73
1 Princpio: Diviso do Trabalho
Especializao de tarefas e pessoas na busca da
eficincia: produzir mais e melhor com o mesmo
esforo
Fayol afirmava: a diviso do trabalho faz parte da

natureza ( medida que a sociedade aumenta,
aparecem novos rgos destinados a substituir o rgo,
primitivamente encarregado de todas as funes);
Maior produo com o mesmo esforo;
Repetio aumenta o rendimento e gera mais
habilidade, segurana e preciso tanto para chefes
quanto para empregados;
Tendncia especializao de funes ( reduz o
nmero de objetivos que se deve aplicar ateno e
esforo) 74
2 Princpio: Autoridade e Responsabilidade
Deve haver um equilbrio entre autoridade e responsabilidade
Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer

obedecer;
A autoridade pode ser de dois tipos: estatutria ou regimental e
pessoal (inteligncia, valor moral, experincia, saber, etc) Num
bom chefe, a autoridade pessoal o complemento indispensvel
da autoridade estatutria;
A responsabilidade a contrapartida do poder: no se concebe
a autoridade sem a responsabilidade, isto , sem a sano
recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do
poder.
Fayol afirma: Em qualquer lugar onde se exera a autoridade
nascer uma responsabilidade. 75
3 Princpio: Unidade de Comando
Em nenhum caso se produzir a adaptao do
organismo social dualidade de comando
Para a execuo de um ato qualquer, um

agente deve receber ordens somente de um
chefe.
A dualidade de comando causa hesitao,
perturbao, atritos de interesses, desordem,
etc.
Oposio multiplicidade de comando de
Taylor.
76
4 Princpio:Hierarquia
Linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao

mais baixo em funo do princpio de comando
A via hierrquica o caminho das comunicaes que

partem da autoridade superior ou que lhe so
dirigidas; caminho imposto pela necessidade da
transmisso segura;
Caminho hierrquico nem sempre o mais rpido,
podendo ser mais longo em organizaes maiores;
O exemplo hierrquico deve vir dos chefes da
organizao.
77
5 Princpio: Departamentalizao
Especializao e homogeneidade
A diviso do trabalho conduz especializao e

diferenciao das tarefas e dos rgos, ou seja,
heterogeneidade e fragmentao. Para
buscar homogeneidade deve-se agrupar na
mesma unidade todos os que estiverem
trabalhando pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar.
78
6 Princpio: Coordenao
a distribuio ordenada do
esforo da empresa, a fim de
obter unidade de ao na
consecuo de um fim
comum.
79
TEORIA CLASSICA
Teoria da Organizao
Administrao Como Cincia
Organizao Como Estrutura - Esttica &
Limitada
Aspectos Organizacionais - De Cima Para
Baixo (da Direo Para a Execuo) e do
Todo Para as Partes (da Sntese Para a
Anlise)
Diviso do Trabalho (Estrutura) &
Especializao - Vertical e Horizontal
Coordenao Para Assegurar Eficincia
80
TEORIA DA ORGANIZAO
Abordagem Simplificada da
Organizao Formal
Ausncia de Trabalhos Experimentais
Extremo Racionalismo na Concepo
da Administrao
Teoria da Mquina
Abordagem Incompleta da
Organizao
Abordagem de Sistema Fechado
81
CRITICA AO FAYOLISMO
Pouca originalidade na definio de princpios;
Dificuldade de adaptao em situaes de mudanas;
nfase exagerada na estrutura organizacional;
Efeito desumanizante sobre os nveis mais baixos da
organizao;
Influncia militar e eclesistica exagerada;
Demasiada importncia hierarquia;
Abordagem organizacional simplificada
Bem mais aplicvel a ambiente estveis, que produzem
sempre o mesmo produto, sendo os empregados submissos
ao comportarem-se exatamente como havia sido planejado.
82
CRITICA AO FAYOLISMO
Abordagem de sistema fechado (no visualiza o contexto em que a

organizao est inserida) ;
Abordagem incompleta da organizao( no consideraram contedo
psicolgico e social da organizao);
Ausncia de trabalhos experimentais( quis substituir o empirismo e a
improvisao por tcnicas cientficas, s que fundamentou-se
extremamente no senso comum e na observao);
Extremo racionalismo (organizao vista, antes de mais nada, como
um meio para obter eficincia mxima);
Abordagem tpica da teoria da mquina (comportamento mecnico, a
cada ao decorre uma reao).
83
CONFRONTO TAYLOR X FAYOL
TAYLOR FAYOL
ADM CIENTFICA TEORIA CLSSICA
NFASE NAS TAREFAS NFASE NA ESTRUTURA
AUMENTAR A AUMENTAR A
EFICINCIA DA EFICINCIA DA
EMPRESA POR EMPRESA POR MEIO DA
MEIO DO AUMENTO FORMA E DISPOSIO
DE EFICINCIA AO DOS RGOS
NVEL COMPONENTES DA ORG
OPERACIONAL E DAS SUAS INTER-
RELAES
ESTRUTURAIS
84
RACIONALIDADE DAS
ORGANIZAES
Racionalidade implica na adequao

dos meios utilizados aos objetivos fins
que se deseja alcanar
Eficincia Organizacional
85
ESCOLA DA BUROCRACIA
86
MAX WEBER
No incio do sculo XX, Max Weber, um socilogo alemo,
publicou um livro a respeito das grandes organizaes
de sua poca, chamando-as de
BUROCRACIAS
A origem das burocracias - organizaes com novos
valores - tpicas de uma nova poca, coincidiu com o
despontar do CAPITALISMO:
Surgimento da economia do tipo monetrio
Surgimento do mercado de mo-de-obra
87
BUROCRACIA
A burocracia uma forma de organizao

humana que se baseia na racionalidade,
isto , na aplicao dos meios aos objetivos
(fins) para garantir a mxima racionalidade
As origens da Burocracia como forma de
organizao humana - remontam poca
da antiguidade.
88
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
Necessidade de uma abordagem que superasse as limitaes da Teoria
Clssica e da Teoria das Relaes Humanas ( oponentes e
contraditrias a ponto de no permitirem uma abordagem global da
organizao)
Necessidade de um modelo organizacional multivariado e aplicvel a
todas as formas de organizao humana (necessidade de uma
organizao racional capaz de envolver todas as variveis estruturais)
Necessidade de modelos organizacionais condizentes com o crescente
tamanho e complexidade das empresas (Teorias anteriores
insuficientes)
Aplicao prtica do modelo de organizao proposto pela Sociologia da
Burocracia ( Ressurgimento dos trabalhos de Max Weber) 89
TIPOS DE SOCIEDADE
Para melhor compreender a Burocracia, Weber estudou os Tipos de
Sociedade.
Sociedade Tradicional - predominam caractersticas patriarcais e
patrimonialistas Ex: famlia, cl, sociedade medieval.
Sociedade Carismtica Predominam caractersticas msticas,
arbitrrias e personalsticas Ex: grupos revolucionrios, partidos
polticos, naes em revoluo.
Sociedade legal, racional ou burocrtica Predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins Ex:
grandes empresas, estados modernos e exrcitos.
90
TIPOS DE AUTORIDADE
Weber afirma que para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade.
Afirma existirem trs tipos de autoridade legtima:
Autoridade Tradicional Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores

como justificadas, porque essa sempre foi a forma pela qual as coisas foram feitas. Ex:
chefe de famlia, despotismo do rei e chefe do cl.
Autoridade Carismtica Quando os subordinados aceitam as ordens do superior

como justificadas por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior
com o qual se identificam. Weber fala do carisma como uma qualidade extraordinria
de uma pessoa lder. Ex: grupos revolucionrios, partidos polticos.
Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica Subordinados aceitam as ordens dos

superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos e
normas que consideram legtimos. Governante eleito segue normas e leis. A obedincia
no devida a pessoa em si, e sim a regras previamente estabelecidas. Ex: exrcito e
grandes empresas. 91
Tipos de Sociedade e Autoridade
Tipos de Caractersticas Ex: Tipos de Caractersticas Legitimao Aparato
Sociedade Autoridade Administrativo
Tradicional Patriarcal, Cl, Tradicional No racional Tradio, Forma
Patrimonialista tribo, Poder herdado Hbitos patrimonial e
famlia ou delegado forma feudal
Conservantism Usos e
o Baseado no costumes
senhor
Carismtica Personalista Grupos Carismtica No racional Caracterstic Inconstante e

Mstica revoluci No herdada a pessoais instvel
o-nrios nem delegvel carismticas Escolhida pela
Arbitrria
Revolucionria Partidos Baseada no do lder Lealdade ao
polticos carisma lder e no por
Questes
tecnicas
Legal, Racionalidade Estados Legal, Legal Justia da lei Burocracia

Racional ou dos meios e Moderno Racional ou Racional Promulgao
Burocrtica dos objetivos s Burocrtica Formal e
Grandes Regulamenta
Meritocrtica
empresa o
s De normas
Exrcito legais
J definidas
92
CONCEITOS DE BUROCRACIA
No conceito popular, a burocracia associada a organizao onde o
papelrio se multiplica muito rapidamente, impedindo solues rpidas ou
eficientes. O termo tambm usado no sentido de apego dos funcionrios
aos regulamentos e rotinas.
Conceito popular de burocracia equivale a disfunes ou defeitos no

sistema e no ao sistema em si.
Para WEBER o conceito de burocracia significa exatamente o contrrio. A

burocracia a organizao eficiente por excelncia, tanto que detalha as
coisas nos mnimos detalhes para alcanar os objetivos
93
CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
Para Weber, existem 10 caractersticas bsicas da Burocracia:
1. CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

Organizao baseada em uma legislao prpria que define antecipadamente como a
o organizao burocrtica dever funcionar. As normas e regulamentos so legais
porque conferem s pessoas investidas de autoridade um poder de coao sobre
sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
2. CARTER FORMAL DAS COMUNICAES

Organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises e aes
administrativas so formuladas e registradas por escrito. A burocracia uma
estrutura social formalmente organizada.
94
3. CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO
Organizao se caracteriza por sistemticas divises de trabalho atendendo
a uma racionalidade: atingir os objetivos para alcanar a eficincia.
Diviso de trabalho e de poder, sendo estabelecidas as atribuies de
cada participante.
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAES

A distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, em termos de
cargos e funes e no de pessoas envolvidas. A administrao da
burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas
como ocupantes de cargos e funes.
95
5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE
Organizao estabelece cargos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior
deveestarsobcontroleesupervisodeumpostosuperior.Nenhumcargoficasem
controleousuperviso.Daanecessidadedahierarquiadaautoridadeparadefiniras
chefiasnosvriosescalesdeautoridade.
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS

Fixaodenormastcnicaseregrasparaodesempenhodecadacargo.Ofuncionrio
nofazoquequeresimoqueaburocraciaimpemqueelefaa.Asregrasregulam
as condutas do ocupante de cada cargo, sendo as atividades executadas de acordo
comasrotinaseprocedimentos.
96
7.COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA
Escolhadaspessoasbaseadanomritoenacompetnciatcnicaenoempreferncias
pessoais.Aadmisso,transfernciasepromoessobaseadasemcritriosvlidos
notodoorganizacionalenoemcritriosparticularesearbitrrios.Destescritrios
universais e racionais que decorre a necessidade de exames, concursos, testes e
ttulosparaaadmissoepromoodefuncionrios.
8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO
Organizaosebaseianaseparaoentreapropriedadeeaadministrao.Dirigentes
no so necessariamente os donos do negcio ou acionistas, podendo ser
profissionaisespecializadosemgeriraorganizao.
97
9. PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES
Cada funcionrio especializado nas atividades de seus cargos, recebendo salrios
de acordo com o cargo que ocupam. O funcionrio um profissional selecionado
e escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado, assalariado,
promovido e demitido pelo seu superior hierrquico. fiel ao cargo e identifica-
se com os objetivos da empresa.
10.COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A consequncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos
seus membros. Para Weber o comportamento dos membros da organizao
perfeitamente previsvel: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo
com as normas da organizao a fim de se alcanar a eficincia mxima.
98
VANTAGENS DA BUROCRACIA
Racionalidade em relao aos objetivos da organizao
Preciso na definio do cargo e na operao pelo conhecimento exato da
tarefa
Rapidez nas decises ( conhecimento das pessoas e canais de tramitao)
Univocidade de interpretao garantida pelas regras escritas
Uniformidade de rotinas e procedimentos favorecendo a padronizao
Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal afastado
Reduo de atrito entre as pessoas ( cada empregado sabe exatamente suas
responsabilidades e seus limites)
Constncia (mesmas decises nos mesmos casos)
Confiabilidade ( conduzido atravs de regras conhecidas, sendo os caso
similares tratados da mesma maneira) 99
PARTICULARIDADES DA BUROCRACIA
A racionalidade de Weber implica a adequao dos meios aos fins.

No contexto burocrtico, isso equivale a eficincia.
Uma organizaes racional se os meios mais eficientes so escolhidos
para implementao das metas da organizao.
Quanto mais racional a organizao, mais as pessoas tornam-se
engrenagens de uma mquina por ignorarem seus propsitos individuais
em detrimento dos organizacionais = RACIONALIDADE FUNCIONAL
Racionalidade funcional adquirida pela elaborao baseada no
conhecimento cientfico de regras que servem para dirigir
hierarquicamente o comportamento das pessoas para o alcance da
eficincia.
100
DILEMA DA BUROCRACIA
A fragilidade da estrutura burocrtica enfrenta um dilema tpico:
de um lado, existem presses de foras exteriores para
encorajar
o burocrata a seguir outras normas diferentes das da
organizao e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com regras burocrticas tende a se enfraquecer
gradativamente.
101
DISFUNCOES DA BUROCRACIA
Para Merton, existem anomalias ou imperfeies no funcionamento
da burocracia, sendo cada disfuno o resultado de algum desvio
ou exagero de alguma das caractersticas do modelo burocrtico.
Existem 8 disfunes:
1.Internalizao das regras e apego aos regulamentos

2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Resistncia mudanas
4. Despersonalizao do Relacionamento
5. Nvel hierrquico como base do processo decisrio ( o mais alto manda)
6. Superconformidade a rotinas e procedimentos
7.Exibio de sinais de autoridade ( sabe-se quem tem o poder)
8. Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o pblico
102
AMEAAS BUROCRACIA
Bennis:
Transformaes rpidas.
Aumento no tamanho das organizaes.
Tecnologia mais complexa.
Mudanas no comportamento administrativo.
103
CRTICAS A BUROCRACIA
considerada uma teoria clssica da administrao,
pois o nfase colocado na eficincia tcnica e na
estrutura hierrquica, mais facilmente aplicada
organizao industrial.
Racionalismo excessivo.
Sistema fechado.
Conservadorismo.
Os problemas advm da organizao informal e
atingem a burocracia.
Abordagem descritiva, analtica e de explicao das
organizaes.
104
COMPARATIVO
TAYLOR WEBER
FAYOL
Ofereceu Se preocupava
Estudava as
meios cientficos, com as
funes de
mtodos para caractersticas,
direo. com as
realizar o
Sua maior conseqncias da
trabalho rotineiro
contribuio burocracia.
das organizaes.
foi para Sua maior
sua contribuio
direo. contribuio foi para
foi para
gerncia. organizao
em conjunto.
105
ESCOLA DAS RELAES
HUMANAS
106
AUTORES
Elton Mayo ( 1880-1949) Atravs da Experincia de Hawthorne
que demonstrou as Relaes Sociais no trabalho
Kurt Lewin (1880-1947) Precursor da Dinmica de Grupo que
estudou os pequenos grupos e da importncia da Interao
Individual
Mary Parker Follett (1868-1933) Conceitos de Motivao a
partir da Psicologia Social
Chester Barnard (1938) - Elaborao da Teoria Social de
Organizao
Herbert Simon Estudo da importncia da Cooperao e Inter-
relao do grupo
107
ELTON MAYO (1880-1949)
Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos
Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administrao de
Empresas de Harvard
Fundador do Movimento das Relaes Humanas e da Sociologia
Industrial
Considerado o Pai das Relaes Humanas
Experincia de Hawthorne (1927-1932)
Pesquisa desenvolvida atravs de 4 fases na fbrica da Western
Electric Company situada no bairro Hawthorne em Chicago nos
Estados Unidos
A experincia de Hawthorne marca, ao longo de sua durao, o incio
de uma nova teoria baseada em valores humansticos da
Administrao, deslocando a preocupao na tarefa do operrio e na
estrutura para a preocupao com as pessoas
Objetivo Encontrar a relao entre produtividade e condies
fsicas de trabalho 108
CONTEXTO HISTORICO
Profundas modificaes ocorridas no panorama social, econmico,
poltico e tecnolgico trazem novas variveis para o Estudo da
Administrao;
Grande depresso econmica que abalou o mundo em 1929
intensificou a busca da eficincia nas organizaes;
Crise mundial provocou indiretamente uma reelaborao dos
conceitos e uma reavaliao dos Princpios Clssicos da
Administrao, principalmente nos EUA, pas democrtico onde
trabalhadores e sindicatos no aceitaram pacificamente a Teoria
Clssica, considerando-a um meio sofisticado de explorao dos
empregados a favor dos interesses patronais;
Em resumo, verificou-se que a Administrao se baseava em
princpios inadequados ao estilo de vida americano.
109
CONTEXTO HISTORICO
A Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade
de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho
surgida com a aplicao dos mtodos rigorosos,
cientficos e precisos da Teoria da Administrao
Clssica.
Pode ser considerado um Movimento de Oposio e

Reao Abordagem Clssica da Administrao. 110
ORIGEM DA ESCOLA DAS R. H.
Surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar a
Administrao, libertando-se da rigidez mecanicista da abordagem
clssica;
Desenvolvimento das chamadas Cincias Humanas, principalmente da

Psicologia e da Sociologia;
Resultado da experincia de Hawthorne , realizada entre 1927 e 1932,

sob a coordenao de Elton Mayo, derrubando os principais postulados
da Teoria Clssica da Administrao.
111
HAWTORNE (1927-1932)
Primeira Fase (1927):

Avaliao dos efeitos da iluminao
sobre a produtividade com dois grupos de
operrios que faziam o mesmo trabalho.
Verificada nenhuma relao direta entre os
dois fatores, comprovou-se a existncia de
outra varivel de difcil isolamento: fator psicolgico.
Comprovado que as condies psicolgicas afetam a relao
entre as condies fsicas e a eficincia dos operrios.
112
Segunda Fase (1927):
Realizada com 6 operrias colocadas em uma sala de prova com as

mesas condies de trabalho do local de origem. Na medida em que o
tempo passava, eram acrescentadas condies especiais de trabalho
que variaram de perodos de descanso ( almoo, lanche), modificaes
no sistema salarial e horrios mais flexveis. A produo aumentou de
2400 unidades por moa para 3000 unidades. Conclui-se que:
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por
trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade
Havia um ambiente amistoso e sem presses
No havia temor ao supervisor e tinha-se cincia de que os resultados
beneficiariam colegas no futuro
Grupo desenvolveu amizade, liderana e objetivos comuns.
113
Terceira fase (1928):
A preocupao com a diferena de atitudes das moas da sala de

prova e do restante dos trabalhadores afastou o foco inicial da pesquisa
( ambiente fsico x produtividade) para o estudo das Relaes Humanas
no trabalho. Reconheceu-se que a empresa pouco ou nada sabia a
respeito das opinies e das atitudes das operrias em relao
superviso, aos equipamentos de trabalho e prpria empresa.
Iniciou-se um Programa de Entrevistas para se obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931 adotou-se o sistema de entrevistas no diretivas atravs das
quais os operrios expressavam-se livremente.
Revelou-se a existncia de grupos informais formados pelos operrios
visando defenderem-se das ameaas da administrao contra seu bem-
114
estar.
Quarta fase (1931-1932):
Anlise da organizao informal dos operriose sua

relao com a organizao formal da empresa
Constatou-se, no decorrer de 7 meses de experincia,
que o grupo experimental desenvolveu uma srie de
artimanhas, apresentando inclusive Uniformidade de
Sentimentos e Solidariedade Grupal.
115
Concluses
Nvel de produo resultante da integrao social. Quanto mais integrado socialmente no

grupo estiver o funcionrio, maior ser sua disposio para produzir
O comportamento dos empregados sofre uma enorme influncia das normas e valores
desenvolvidos pelo grupo
Mais importante que o incentivo econmico a necessidade de reconhecimento e
aprovao social que influenciam diretamente a motivao do trabalhador
As recompensas sociais e morais so simblicas e decisivas para a felicidade do
trabalhador
Empresa passa a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais
Grupos informais constituem a organizao humana da empresa em contraposio
organizao formal estabelecida. Percebe-se que o operrio pode ser levado tenses
advindas da escolha entre a lealdade empresa ou a lealdade aos grupos informais
Administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepo para
compreender as pessoas
Surge o papel do lder capaz de facilitar a relao das pessoas e orientar o grupo
116 na
obteno de objetivos.
LIDERAR
Liderar: estimular as pessoas a serem

grandes executores. dirigir, motivar e
comunicar se com os funcionrios,
individualmente ou em grupo.
117
LIDERANA AUTOCRTICA
Atitudes do Lder
Imposio
Punies
Decises unilaterais
Os membros podem reagir com :

Aes dependentes
Submisso
Agressividade
Hostilidade
118
LIDERANA LIVRE OU
LAISSEZ-FAIRE
Atitudes do Lder:
Ausncia de atitudes
Pouco Controle
No busca a produtividade
Os membros podem reagir com:

Baixo rendimento
Desordem
Indisciplina
Desprezo pelo lder
119
LIDERANA DEMOCRTICA
Atitudes do Lder :
Estmulo ao grupo
Sugere e orienta
Usa o reforo positivo
Inspira confiana
Os membros podem reagir com

Confiana, responsabilidade e cooperao
Maior produtividade
Comprometimento 120
LIDERANA SITUACIONAL
Noo de transformao - mudana
Compromisso com valores ticos
Esprito empreendedor
Liderana para resultados- misso/pessoas/processos
Gera sinergia
Valoriza o ser humano
Atua com equilbrio
Avalia e respeita os diversos pontos de vista
Aprende com a experincia
Viso de futuro
Valoriza a herana cultural
Compromisso com o desenvolvimento das potencialidades
Auto-motivao
121
CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional a
qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que
percebida ou experimentada
pelos membros da
organizao e influencia seu
comportamento.
122
MOTIVAO HUMANA
A PESSOA
NECESSIDADE
ESTMULO (DESEJO) OBJETIVO
(CAUSA) TENSO
DESCONFORTO
Comportamento
123
CICLO MOTIVACIONAL
Equilbrio Estmulo Necessidade Tenso Comportamento Satisfao

Interno ou ou ao
incentivo
Equilbrio Estmulo Necessidade Tenso Barreira Frustrao

Interno ou
incentivo
Outro comportamento
derivativo Compensao
124
KURT LEWIN (1890-1947)
Psiclogo, professor das Universidades de Cornell,

Harvard e Standford
Marcou a passagem das Relaes Humanas para a
Teoria Comportamental
o pai da Dinmica de Grupo e da pesquisa ao
Principais contribuies:
Teoria de campo
Pesquisa Ao
Dinmica de grupo
125
TEORIA DE CAMPO
O comportamento humano no depende somente do passado ou do
futuro,
mas do campo dinmico atual e presente. O campo dinmico o
espao de
vida que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico
Equao que explica o comportamento humano:
C=f ( P, M )
Comportamento Funo Pessoas Meio Ambiente
O comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes ao

seu redor;
Esses fatos tm carter de um CAMPO DINMICO, no qual cada
parte depende de uma interao-relao com as demais outras
partes. 126
PESQUISA-AO
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no
indivduo, uma pr-disposio ao, sem nenhuma
direo especfica.
Metodologia de investigao onde os participantes so ao
mesmo tempo sujeitos e objetos da experincia, passando
por diversos
passos:
Planejamento
Ao
Observao
Reflexo
127
DINMICA DE GRUPO
Estudo dos fenmenos psicossociais ocorridos nos pequenos grupos de
pessoas;
Estudo das leis da natureza humana que regem os pequenos grupos de
pessoas;
Estudo dos mtodos capazes de atuar na personalidade dos grupos e
sobre organizaes mais amplas;
Estudo detalhado do comportamento dos lderes e dos participantes dos
grupos.
128
DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAES
Estudo da Motivao Humana KURT LEWIN
- Compreenso de que a motivao pressupem o conhecimento das necessidades

humanas: homem um animal dotado de necessidades que se sucedem
alternadamente, satisfeita uma, surge outra em seu lugar e assim sucessivamente
Trs nveis de necessidades: Fisiolgicas, Psicolgicas e de Auto-realizao.
- Desenvolveu-se a noo de Ciclo Motivacional O organismo humano permanece num

estado de equilbrio at que um estmulo surja e aparea uma necessidade.
Necessidade provoca tenso, tenso provoca ao. Ao pode acarretar a Satisfao,
a Frustao ou a Compensao (substituio de uma necessidade impossvel por
outra complementar ou substitutiva).
129
- Percebeu-se a influncia da Liderana Formal e Informal sobre o
comportamento das pessoas;
Liderana necessria em todos os tipos de organizaes humanas, atravs
dela o administrador conhece a natureza humana e conduz as pessoas
Despontam trs Teorias sobre Liderana:
Teoria de Traos de Estuda o que o lder : baseia-se nas

personalidade caractersticas marcantes de personalidade
possudas pela pessoa denominada lder
Teoria sobre Estilos Estuda o que o lder faz: baseia-se nas

de Liderana maneiras e estilos de comportamentos
adotados pelo lder. Tipos: Autocrtico,
Democrtico e Liberal.
Teorias Situacionais Explicam a Liderana dentro de um
de Liderana contexto mais amplo, no to simplista e
limitado.
130
Estudo do Moral e do Clima Organizacional
- Moral extremamente relacionado com o Clima Organizacional.
- Se necessidades das pessoas so satisfeitas pela organizao,

eleva-se o moral, se no satisfeitas, abaixamento do moral.
- O clima organizacional o ambiente psicolgico e social que existe

em uma organizao capaz de condicionar o comportamento de seus
membros.
- O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e o

moral baixo quase sempre
provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel.
131
Estudos sobre as Comunicaes indica a importncia da comunicao
sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho
As origens e caractersticas da Organizao Informal passam a ser

profundamente pesquisadas
Estudo da Dinmica de Grupo : soma de interesses do grupo que pode

ser ativada atravs de estmulos e motivaes, facilitando a harmonia e o
relacionamento humano. O estudo dos grupos importante para o
administrador porque a organizao feita de pessoas e a maneira mais
comum de executar um trabalho atravs de pessoas dividi-las em
grupos de trabalhos Assim, os grupos formam todas as facetas da vida
organizacional. 132
CONTRIBUIES DA TEORIA DAS RELAES
O indivduo passa a ser considerado como ser humano com aspectos
sociais, com objetivos e insero prprias, orientando sua vida por valores do
grupo informal
Substituio do homem econmico exclusivamente motivado por incentivos
materiais pelo homem social motivado por necessidades humanas e
recompensas sociais e simblicas
Acentuao dos elementos emocionais, no-planejados e irracionais do
comportamento na organizao
Indicada a importncia da liderana, da comunicao e da participao
emocional na organizao
Dificuldades de participar e de se relacionar com o grupo provocam elevao
de rotatividade, abaixando a moral e o desempenho.
133
CONTRIBUIES DA
TEORIA DAS RELAES
Formao de grupos informais considerada como uma forma de protesto
contra a sociedade que tratava as pessoas como mquinas
Trabalhadores vistos como membros efetivos de grupos sujeitos as

influncias dos grupos e de toda organizao
As normas sociais do grupo funcionam como reguladoras do

comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados
informalmente pelo grupo. Desse controle decorre sanes positivas
(estmulos, aceitao social) e sanes negativas (gozaes)
Descortinou-se o choque entre os objetivos das organizaes (busca de

lucro e eficincia) X os objetivos individuais dos operrios (satisfao no
trabalho)
Tornou-se indispensvel a harmonia entre as duas funes bsicas da

organizao: funo econmica ( produzir bens e servios para garantir o
equilbrio externo) e funo social ( distribuir satisfaes entre os
134
participantes para garantir o equilbrio interno)
COMPARAES DAS TEORIAS
Teoria Clssica Teoria das Relaes
Humanas
Organizao como mquina Organizao como grupo de
pessoas
Enfatiza tarefas ou estrutura Enfatiza pessoas
Inspirada em sistemas de Inspirada em sistemas de
engenharia psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridade
Especializao e Confiana e abertura
competncia tcnica
Confiana nas regras e Confiana nos funcionrios
regulamentos
Separao entre linha e staff Dinmica grupal e
interpessoal 135
CRITICAS A TEORIA DAS RELAES
Oposio cerrada Escola Clssica (fatores considerados decisivos e cruciais para uma
escola mal foram citados pela outra)
Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais: ao invs de atuar sobre as
causas da alienao e dos conflitos, procurou tornar mais agradvel para o trabalhador as
atividades extra funcionais.
O trabalho tornou-se um sacrifcio compensado pela felicidade a ser gozada fora dele
Concepo romntica e ingnua do operrio ( nem sempre trabalhador feliz produtivo)
Limitao do Campo Experimental ( ateve-se ao ambiente restrito das fbricas, deixando de
verificar outros tipos de organizaes)
Crena de que o clima organizacional suficiente para o aumento da produtividade
Pouca ateno dada estrutura organizacional ( nfase exagerada nos grupos informais)
medida que se valoriza o operrio h uma diminuio da ateno dada aos consumidores
e empresa
No reconhecimento das condies econmicas, sociais e polticas da sociedade
Desconsiderao da diviso de classes 136
TEORIA ESTRUTURALISTA
137
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Teoria da nfase na estrutura

Burocracia
Abordagem
Estruturalista
nfase na estrutura,
Teoria pessoas e no ambiente
Estruturalista
138
ORIGEM DA TEORIA
ESTRUTURALISTA
Oposio entre a Teoria Tradicional e a Teoria da Relaes Humanas
incompatveis entre si - tornou necessria uma posio mais ampla da
organizao.
A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e

complexa, na qual interagem grupos sociais que compartilham objetivos
organizacionais.
Influncia do Estruturalismo nas cincias sociais.

O conceito de Estrutura ( estrutura mantm-se mesmo com alteraes de seus
elementos)
A Teoria Estruturalista representa uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da

Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max
Weber e, at certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.
139
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO
Parte do conceito de Estrutura vem do Grego ( Struo =
Ordenar )
Estruturalismo mtodo analtico e comparativo que

estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma
totalidade, salientando seu valor de posio.
Estrutura a anlise interna de uma totalidade em

seus elementos constitutivos, sua disposio e suas
inter-relaes, permitindo uma comparao pelo fato de
poder ser aplicado a coisas diferentes entre si. 140
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO
O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das
partes na constituio do todo
Suas caractersticas so:

A totalidade
A interdependncia das partes
O fato do todo ser maior do que a
simples soma das partes
Para que haja estrutura necessrio que existam outras relaes entre as
partes e no somente uma justaposio entre elas. Assim, o todo no a
soma das partes e todas as modificaes de um elemento acarretam
modificaes em outros elementos e relaes. 141
ESTUDO DO ESTRUTURALISMO
A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes,
principalmente na sua estrutura interna e na sua interao com outras
organizaes.
As organizaes so unidades sociais ou agrupamentos humanos

intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir
objetivos especficos
As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes

sociais estveis deliberadamente criadas, com a explcita inteno de
alcanar objetivos ou propsitos
142
ANALISE DAS ORGANIZAES
Os estruturalistas estudam as organizaes atravs de uma
ampla anlise organizacional, feita atravs de uma abordagem
mltipla levando em conta as primeiras teorias j apresentadas
envolvendo:
Tanto a organizao formal como a informal

Tanto recompensas salariais quanto sociais e simblicas
Todos os diferentes enfoques (racional e natural)
Todos os diferentes nveis hierrquicos da organizao
Todos os diferentes tipos de organizao
Tanto a anlise intra-organizacional quanto a inter-
organizacional 143
SOCIEDADE DAS ORGANIZAES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna uma sociedade composta de
organizaes, da qual o homem depende para nascer, viver e morrer. Tais
organizaes no so recentes e passaram por um perodo de desenvolvimento de 4
etapas:
Etapa da natureza (fatores naturais geravam a subsistncia humana)

Etapa do trabalho (ato de trabalhar condiciona as formas de organizao)
Etapa do Capital (capital supera trabalho e torna-se bsico na sociedade)
Etapa da Organizao (a natureza, o trabalho e o capital se submetem
organizao)
Para atingir essa etapa a sociedade passa por vrias fases: o universalismo da idade
mdia, o liberalismo econmico e social /capitalismo, o socialismo e a atual
sociedade caracterizada por organizaes. 144
AS ORGANIZAES ATUAIS
Existem razes que tornam as organizaes modernas mais eficientes que as

organizaes antigas e medievais:
As mudanas histricas ocorridas na prpria natureza permitiram paulatinamente
um ambiente social mais compatvel com as organizaes.
As teorias da Administrao desenvolveram as tcnicas de planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar, e aumentaram o racionalismo das organizaes.
A sociedade moderna atribui um elevado moral ao racionalismo eficincia e
competncia, pois a civilizao moderna depende das organizaes.
A organizao um poderoso instrumento social de coordenao de um grande
nmero de aes humanas. Combina o pessoal e os recursos, avaliando sua
realizao e ajustando-a a fim de atingir os seus objetivos.
145
AS ORGANIZAES FORMAIS
As burocracias constituem um tipo especial de organizaes: as
organizaes formais
As principais caractersticas das organizaes formais so:
Regras
Regulamentos
Estrutura Hierrquica
As principais vantagens da organizao formal so:
Reduo das diferenas decorrentes da variabilidade humana
Constituio de vantagens atravs dos benefcios sociais
Facilitao do processo decisrio
Segurana da implementao correta das decises tomadas 146
AS ORGANIZAES FORMAIS
Das organizaes formais decorrem as organizaes complexas.
O aparecimento de organizaes complexas em todos os campos de
atividades humanas no est separado das mudanas sociais: elas
fazem parte integrante e fundamental da sociedade complexa.
Apresentam um elevado grau de complexidade na estrutura e nos
processos devido: (1) ao grande tamanho-propores maiores; (2) a
natureza complicada das operaes. Ex: hospitais e universidades
Convergncia de esforos entre as partes (deptos/sees) mais difcil
devido a existncia de variveis complicadoras do funcionamento, tipo
diferentes caractersticas pessoais dos
participantes:mdicos/enfermeiras/administrador.
147
HOMEM ORGANIZACIONAL
Homem organizacional: desempenha papis em diferentes
organizaes
Papel um nome dado a um conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa
Papel a expectativa de desempenho por parte do grupo social
e a conseqente internalizao dos valores e normas que o
grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivduo
O homem organizacional reflete uma personalidade cooperativa
e coletivista que destoa com as caractersticas individualista da
tica protestante ( ao contrrio do exposto pela teoria da
burocracia) 148
CARACTERISTICAS DO
HOMEM ORGANIZACIONAL
Flexibilidade ( devido s constantes mudanas)

Tolerncia s frustraes ( para evitar o desgaste decorrente do
conflito entre as necessidades organizacionais e individuais)
Capacidade de adiar as recompensas ( Trabalho rotineiro em
decorrncia das vocaes pessoais)
Permanente desejo de realizao ( para garantir a conformidade e
cooperao com a organizao que assegura o acesso s posies
hierarquicamente mais altas)
Essas caractersticas no so exigidas ao nvel mximo e variam de
organizao para organizao e de cargo para cargo.
149
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES
No existem organizaes iguais. As organizaes so diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade.
Para facilitar a anlise comparativa entre as organizaes, os
estruturalistas desenvolveram tipologias de organizaes para
classific-las de acordo com caractersticas distintivas:
Tipologia de Etzioni
Tipologia de Blau & Scott
A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e possibilitar

a anlise comparativa das organizaes.
150
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES
Todas as organizaes formais controlam os seus membros
atravs de vrios meios de controle:
Controle Fsico: Aplicao de sanes ou ameaas fsicas
Controle Material: Aplicao de meios materiais e recompensas
Controle Normativo: Aplicao de smbolos puros ou valores
sociais.
Cada tipo de controle provoca um padro de obedincia:
Alienatrio: dependente da coao
Calculista: dependente de compensao ou vantagem
Moral: dependente de valores atribudos dentro da organizao.
151
TIPOLOGIA PARA ETZIONI
Diviso de Trabalho e atribuio de poder e responsabilidade ( planejamento
intencional para alcance de objetivos)
Centros de poder ( controlam e avaliam as realizaes das organizaes para
aumentar sua eficincia)
Substituio de Pessoal ( pessoas ingressam ou so demitidas e substitudas por
outras pessoas)
Para este autor, a estrutura de obedincia usada pela organizao determinada pelo
tipo de controle aplicado aos participantes. A Tipologia das organizaes de Etzioni
baseia-se no uso e no significado da obedincia:
Organizaes Coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles
baseados em prmios e punies. Ex: Prises.
Organizaes Utilitrias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Ex:
Empresas e comrcios.
Organizaes Normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e
mtodos organizacionais. Uso do controle moral para influenciar participantes. Ex:
Igrejas, universidades. 152
TIPOLOGIA PARA ETZIONI
Tipos de Tipos de Controle Ingresso e Envolviment Motivao
Organiza Poder Utilizado Permanncia o Pessoal
o dos Participantes dos
atravs de Participante
s
Coercitiva Coercitivo Prmios e Coao, Alienativo Negativa.

Punies imposio, fora, Punies
ameaa, medo
Utilitria Remunerativo Incentivo Interesse, Calculativo Benefcios e

Econmico vantagem Vantagens
percebida
Normativa Normativo Moral e Convico, f, Moral e Auto-

tico crena, ideologia motivacional Expresso
153
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT
necessrio observar que as organizaes existem para proporcionar
benefcios e resultados para a comunidade.
O benefcio para parte principal constitui a essncia da existncia da
organizao. H quatro categorias que se beneficiam da organizao
formal:
Os prprios membros da organizao
Os proprietrios, dirigentes e acionistas
Os clientes da organizao
O pblico em geral
Em funo do beneficirio principal, h quatro tipos de organizaes:
Associaes de Benefcios Mltiplos, Organizaes de Interesses
Comerciais, Organizaes de Servios e Organizao do Estado
154
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT
Beneficirio Principal Tipos de Exemplos
Organizaes
Os prprios membros da Associao de Associaes Profissionais,
organizao Beneficirios cooperativas, sindicatos,
Mltiplos fundos mtuos, consrcios
Os proprietrios ou Organizaes de Sociedades annimas ou

acionistas da interesses empresas familiares
organizao comerciais
Os Clientes Organizaes de Hospitais, universidades,
Servios organizaes religiosas e
filantrpicas
O pblico em geral Organizaes de Organizao Militar,
Estado segurana Pblica, correios
e telgrafos, saneamento
bsico.
155
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao quer
atingir.
Quem formula os objetivos organizacionais ?
1)Acionistas
2)Membros
3) Provedores
4) Proprietrio-Dirigente
A eficincia da Organizao determinada pela medida em que se
atingem os objetivos. A competncia de uma organizao medida pela
quantidade de recursos utilizados para realizar uma unidade de
produo.
A competncia cresce medida que os custos decrescem.
156
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser objetivo

desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe: um estado de
esprito que se procura e no um estado que se possui ...
Principais funes dos objetivos:

Estabelecer linhas mestras para a atividade da organizao
Justificar as atividades e a existncia da organizao
Servir como padres atravs dos quais se pode avaliar o xito da
organizao
Servir como unidade de medida para estudiosos que tentam verificar a
comparar a produtividade da organizao
157
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Sociedade em constante mudana. Fatores internos e externos

provocam mudanas nos objetivos organizacionais. A organizao no
busca s um objetivo, mas uma estrutura de objetivos que se dividem
em diferentes categorias:
1) Objetivos da Sociedade: baseados nas necessidades da sociedade
2) Objetivos de Produo: baseados no funcionamento e resultados do
sistema, independentemente dos produtos e servios que produz.
3) Objetivos de produtos: baseados nas caractersticas dos bens e servios
produzidos
4) Objetivos derivados: baseados no poder da organizao.
158
MODELOS DE ORGANIZAES
Os modelos organizacionais relacionam-se com a postura adotada
pela organizao para manter-se e funcionar com eficincia:
- Modelos de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe

permitem simplesmente existir e manter sua continuidade
- Modelos de Eficincia: quando a organizao desenvolve objetivos

que lhe permitem no apenas existir, mas funcionar dentro de padres de
crescente excelncia e competitividade.
O estabelecimento de objetivos intencional, mas no necessariamente racional,

pois um processo de interao entre a organizao e o ambiente: consiste em
determinar as relaes da organizao com a sociedade mais ampla, com o
que a sociedade deseja que seja feito ou pode ser persuadida a apoiar.
159
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizaes vivem em mundo humano, social, poltico e econmico. Elas
existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente tudo que
envolve externamente uma organizao.
Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas organizaes que

formam a sociedade.
Um organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e

atingir seus objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se
fundamental para a compreenso do estruturalismo.
A anlise interorganizacional est voltada para as relaes externas entre uma

organizaes e outras organizaes do ambiente. Dois conceitos so
fundamentais para anlise interorganizacional:
Interdependncia das organizaes com a sociedade

Conjunto Organizacional 160
INTERDEPENDENCIA DAS
ORGANIZAES
Nenhuma organizao autnoma ou auto-suficiente. Toda organizao
depende de outras organizaes e da sociedade em geral para sobreviver.
Como conseqncias disso temos:
Mudanas freqentes nos objetivos organizacionais medida que ocorrem
mudanas no ambiente externo
Existncia de um certo controle ambiental sobre a organizao, limitando sua
liberdade de agir
Para que uma organizao possa lidar com a variabilidade do ambiente
precisa desenvolver estratgias que podem ser de dois tipos:
Estratgias de Competio
Estratgias de Cooperao: ajuste, coopo, coalizo.
161
ESTRATEGIAS COMPETIO
uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes mediadas
por um terceiro grupo. No caso de uma indstria, o terceiro grupo de
poder pode ser a fornecedor, o comprador ou outros.
162
ESTRATEGIA DE COOPERAO
Ajuste ou negociao: Estratgia que busca negociaes para um acordo
quanto troca de bens e servios entre duas ou mais organizaes. O ajuste
uma negociao quanto ao comportamento futuro que seja satisfatrio para os
envolvidos.
Coopo ou cooptao: Estratgia que busca absorver novos elementos

estranhos na liderana ou nas tomadas de decises organizacionais, espcie de
recursos que impede ameaas externas a estabilidade e existncia da
organizao.
Coalizo: Estratgia que combina duas ou mais organizaes para alcanar um

objetivo comum, duas organizaes agem como uma s para buscar recursos
que no conseguiriam isoladamente.
163
CONJUNTO ORGANIZACIONAL
Cada organizao ou classe de organizaes tm interaes com uma

cadeia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto
organizacional.
Dentro desse conjunto organizacional h uma organizao que serve

como ponto de referncia e chamada de organizao focal.
Assim os estruturalistas inauguram um novo ciclo na Teoria

Administrativa: o gradativo despreendimento das coisas que ocorrem
dentro das organizaes para as coisas que ocorrem fora delas.
Comea a nfase sobre o ambiente de forma geral.
164
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Enquanto a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas ignorava o
conflito, a Teoria Estruturalista considera os conflitos como elementos
geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao.
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesses entre

patres e empregados, indicando as numerosas e importantes funes
sociais do conflito, no concordando com sua represso
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes, e interesses

antagnicos.
O autor Etzioni considera as situaes geradoras de conflitos e os autores

Blau & Scott colocam os dilemas da organizao frente aos conflitos.
165
CONFLITO SEGUNDO ETZIONE
conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a capacidade
Administrativa ( hierarquia)
Etzioni propem 3 tipos de organizaes do ponto de vista de como se organiza o
conhecimento:
1) Organizaes especializadas: especialmente criadas para a criao e aplicao do
conhecimento. Sua gesto exercida pelo tcnico e a estrutura administrativa serve
como mero apoio subsidirio (staff) Ex: Hospital.
2) Organizaes No especializadas: onde o conhecimento instrumental e subsidirio
para o alcance dos objetivos. Gesto exercida pelo administrador e a estrutura
tcnica subsidiria. Ex: exrcito.
3) Organizaes de servios: especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu
trabalho, no sendo empregados da organizao principal nem subordinados aos
administradores, a no ser por contratos de prestao de servios e acessorias.
166
CONFLITO SEGUNDO BLAU
E SCOTT
Tipos de conflitos gerados pelo choque entre interesses antagnicos:
1) O conflito entre a organizao informal e a organizao formal
2) O conflito existente entre os clientes e a organizao
3) Tipos de Dilemas (situao gerada por interesses inconciliveis)
4) Dilema entre coordenao e direo livre
5) Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional
6) Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de uma
iniciativa individual
7) Origem dos conflitos entre linha (detentora da autoridade linear) e staff ( autoridade de
apoio):
- Ambio e comportamento individualista dos funcionrios que ocupam posies
elevadas;
- Constante oferta de servios de assessoria para poder justificar a sua existncia
- Promoo para posies mais altas de assessoria depende da aprovao de
167
funcionrios de linha e vice-versa.
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO
Convergncia de vrias abordagens divergentes: teoria clssica,

humanstica e estruturalista.
Ampliao da abordagem: muda o foco do indivduo (clssica) e do

grupo (humanstica) para a estrutura da organizao como um todo.
Viso ampliada surgindo preocupao com o ambiente.
Dupla Tendncia Terica: coexistncia de duas tendncias

Integrativa aspectos integrativos, preocupao juntar e o objeto da
anlise a organizao como um todo.
De conflito divises nas organizaes. Preocupao mostrar uma
dinmica e o objetivo de anlise o conflito.
168
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO
Anlise Organizacional mais extensa: pode ser feita no nvel da sociedade (macro) e
no nvel intergrupal e interpessoal (micro).
Inadequao das Tipologias Organizacionais: tipologias de Etzioni e Blau e Scott
apoiadas em princpios bsicos no sendo capazes de distinguir as organizaes,
mas somente divid-las com base em aspectos significativos
Teoria da Crise: a teoria estruturalista assim chamada porque tem mais a dizer
sobre os problemas e patologias das organizaes do que sobre seus aspectos
normais
Teoria de Transio e de Mudana: Estruturalismo no propriamente uma teoria e
sim um mtodo introduzido nas cincias sociais. Esse mtodo estendeu-se pela
Economia, Psicologia, Sociologia e chegou at a administrao. O estruturalismo
visto como uma trajetria abordagem sistmica.
169
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Abordagem da Formal Formal e Informal

Organizao
Enfoque Sistema Mecnico (fechado) Sistema Natural ou Orgnico (aberto)
Teoria da Mquina Teoria da Crise
Conceito de Sistema social com um Sistema social intencionalmente construdo
Organizao conjunto de funes oficiais e reconstrudo para atingir objetivos
Carter da Sociologia da Burocracia Sociologia Organizacional
Administrao Abordagem Simplista Sociedade de Organizaes e Abordagem
Mltipla
Comportamento Ser isolado que reage como Ser social que desempenha papis dentro
Humano ocupante de cargo ou de de vrias organizaes
posio hierrquica
Concepo do Homem Homem Organizacional Homem Organizacional
Relao entre os Prevalncia dos objetivos Balano entre objetivos organizacionais e
objetivos organizacionais. No h conflito individuais. Conflitos inevitveis e at
perceptvel entre os objetivos desejveis, pois conduzem mudana e
organizacionais e individuais inovao.
Preocupao Eficincia Mxima Eficincia e Eficcia
170
TEORIA NEOCLASSICA
171
CONCEITO DA TEORIA
NEOCLASSICA
A Abordagem NeoClssica nada mais do que a redeno da Abordagem
Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje.
Em outros termos, A Teoria Neoclssica representa a Teoria Clssica

colocada em um novo figurino, aproveitando todas as demais teorias.
Na verdade, no decorrer de todo complexo emaranhado histrico de teorias

administrativas, a Abordagem Clssica nunca foi totalmente removida,
ressurgindo revista, melhorada e ampliada atravs da Teoria Neoclssica.
172
FUNDAMENTOS DA TEORIA
NEOCLASSICA
A Administrao um processo operacional composto de funes:
planejamento, organizao, direo e controle.
A Administrao envolve uma srie de situaes organizacionais e

precisa fundamentar-se em princpios bsicos e universais.
Os Princpios da Administrao, a exemplo dos princpios das

cincias lgicas e da fsica, so verdadeiros.
A cultura e o universo fsico afetam o meio-ambiente do

administrador.
Essa teoria primeiro identifica as Funes Bsicas do

Administrador e em seguida, coloca os Princpios Fundamentais
da prtica da Administrao. Principais Expoentes: Peter Drucker,
Ernest Dale, Cyril ODonnel e vrios outros entre 1935 e 1974.
173
CARACTERISTICAS DA TEORIA
NEOCLASSICA
Pragmatismo: nfase na prtica da administrao, busca de resultados concretos e
palpveis, embora no tenha se afastado de conceitos tericos.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos: pretendem colocar as coisas em sues
devidos lugares e reestruturam e ampliam a Teoria Clssica de acordo com as contingncias
atuais. A estrutura da organizao do tipo linear, funcional e linha-staff , as relaes de linha
e assessoria, o problema de autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e outros
conceitos foram realinhados dentro de uma nova abordagem.
nfase nos Princpios Gerias da Administrao: os neoclssicos estabelecem normas de
comportamento administrativo. Os Princpios da Administrao que eram considerados leis
cientficas para os clssicos so tidos como critrios elsticos capazes de auxiliarem na
busca de solues administrativas prticas. Esses Princpios Gerais, apresentados sob
forma e contedo variveis por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual a
administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
nfase nos objetivos e nos resultados: toda organizao existe, no para si mesma, mas sim
para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos resultados e dos objetivos
que a organizao deve ser estruturada. Um dos principais produtos da Teoria Neoclssica
a chamada APO ( Administrao por Objetivos)
Ecletismo:embora os autores neoclssicos se baseiem na teoria clssica, so eclticos e
absorvem contedos de outras teorias. Teoria Clssica atualizada a segunda metade do
sculo XX.
174
Para os neoclssicos, as funes do administrador correspondem uma
atualizao dos elementos da administrao que Fayol definiu como
prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Funes do Administrador so:
1. Planejamento
2. Organizao
3. Direo
4. Controle
Processo Administrativo: processo sequencial das funes do

administrador
Ciclo administrativo: funes do administrador como um ciclo
175
administrativo
CICLO ADMINISTRATIVO
Planejament
o
Controle Organiza
o
Direo
176
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Definir a Dividir o trabalho Designar as Definir
Misso pessoas padres
Designar as
Formular atividades Coordenar Monitorar o
Objetivos esforos desempenho
Agrupar as
Definir os atividades em Comunicar Avaliar o
Planos para rgos e cargos desempenho
Motivar
alcana-los
Alocar os Aes
Programar as Liderar
recursos corretivas
atividades Orientar
Definir a
autoridade e
responsabilidade
177
PLANEJAMENTO
Planejar definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao
para alcana-la. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em qual sequncia
Objetivos da empresa
Estabelecimento de Objetivos Objetivos de cada diviso ou departamento
Objetivos de cada especialista
Polticas Diretrizes- Metas-

Desdobramento dos
Programas- Procedimentos-
Objetivos Mtodos- Normas
Abrangncia do Planejamentos Estratgico-

Planejamento Planejamento Ttico- Planejamento
Operacional
Relacionados com mtodos (procedimentos) , com dinheiro

Tipos de Planos
(oramento), com tempo (programas ou programaes), com
comportamentos (regras)
178
ORGANIZAO
Organizar determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos
objetivos planejados (especializao), agrupar as atividades em uma estrutura
lgica (departamentalizao) e designar as especficas posies e pessoas
(cargos e tarefas)
Nvel Global Desenho Organizacional
(envolve a empresa como uma totalidade)
Abrangncia Nvel Departamental - Desenho

da Organizao Departamental (abrange cada departamento
da empresa)
Nvel das tarefas e Operaes Desenhos de

Cargos ou Tarefas ( focaliza cada tarefa ou
operao)
179
DIREO
O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. Sua funo
orientar e guiar o comportamento das pessoas na direo dos objetivos e
serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e
liderana que refere-se a pessoas.
Nvel Global (Direo)
Abrangncia da Direo Nvel Departamental (Gerncia)
Nvel Operacional (Superviso)
180
CONTROLE
Visa assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente
cumpriu os objetivos pretendidos. O controle pode ser visto como funo
restritiva e coercitiva, como um sistema automtico de regulao e como
uma funo administrativa.
Padres de Qualidade,
Estabelecimento de Quantidade, Tempo e
Padres ou critrios custos
Observao do
Desempenho
Comparao do
desempenho com os
padres estabelecidos
Ao corretiva
181
Teoria de Relaes Teoria Neo Clssica
Teoria Clssica
Humanas
Organizao formal Organizao formal e
formal
Organizao informal
informal
Estrutura formal como
exclusivamente
Sistema social com
conjunto de rgos, objetivos a serem
cargos e tarefas
Sistema social alcanados
como conjunto de racionalmente
Engenharia
papis sociais
humana/engenharia de Tcnica social bsica
produo
Cincia social
aplicada
Homo economicus Homem organizacional
Ser isolado que reage e administrativo
como indivduo
Homem social Ser racional e social
(atomismo tayloriano) Ser social que reage voltado para o alcance
Incentivos materiais e como membro do de objetivos individuais
salariais grupo e organizacionais
Mxima eficincia Incentivos sociais e Incentivos mistos
simblicos Eficincia tima
Satisfao do
operrio
182
ADMINISTRAO FORMAL
Os autores Neoclssicos definem as organizaes formais como um conjunto de posies
funcionais e hierquicas orientadas para o objetivo econmico de produzir bens e
servios. Os princpios bsicos da organizao formal so:
Diviso de Trabalho: para alcanar a eficincia, a diviso de trabalho a maneira pela

qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas simples.
Nveis de Aparato Administrativo: institucional, intermedirio e operacional.
Especializao: Decorre da diviso do trabalho e possibilita que cada rgo da
organizao formal tenha funes especficas.
Hierarquia: a pluralidade de funes imposta exige desdobramentos nas funes de
comando. Hierarquia divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade.
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies
inferiores na hierarquia. Existem tcnicas de delegao:
(1)Delegar a tarefa inteira a uma pessoa;

(2) Delegar a pessoa certa;
(3) Delegar responsabilidade e autoridade;
(4) Proporcionar informao adequada;
(5) Manter a retroao ou possibilitar comunicao;
(6) Avaliar e recompensar o desempenho.
183
AMPLITUDE DE CONTROLE
Amplitude administrativa diz respeito ao nmero de subordinado que
um nico supervisor pode supervisionar.
D ig it e o n o m e a q u i D ig it e o n o m e a q u i
D ig it e o t t u lo a q u i D ig it e o t t u lo a q u i
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Na prtica, para os neoclssicos, a tendncia achatar a estrutura

organizacional para aproximar a base da cpula administrativa e
melhorar a comunicao.
184
ORGANOGRAMA
Estrutura Organizacional Alta
Estrutura Organizacional
Baixa
185
CENTRALIZAO
Vantagens Desvantagens
As decises so tomadas por As decises so tomadas por
administradores que possuem uma viso administradores da cpula que esto
global da empresa, sendo normalmente distanciados dos fatos e das
esses melhores preparados e treinados circunstncias
dos que esto no nvel operacional
As decises so mais consistentes com Os tomadores de decises do topo
os objetivos empresariais globais raramente tm contato com as pessoas
e situaes
A centralizao elimina esforos As linhas de comunicao da cadeia
duplicados de vrios tomadores de escalar provocam demora e maior custo
decises e reduz custos operacionais operacional
Certas funes permitem maior As decises tem de passar pela cadeia
especializao e vantagens com a escalar, envolvendo pessoas
centralizao intermedirias e possibilitando
distores e erros pessoais no processo
de comunicao das decises
186
DESCENTRALIZAO
As decises so tomadas mais Pode ocorrer falta de informao e
rapidamente pelos prprios executores coordenao entre os departamentos
da ao envolvidos
Os tomadores de decises so os que Maior custo pela exigncia de melhor
tm maiores informaes sobre as seleo e treinamento de
situaes administradores mdios
A maior participao no processo Risco de subojetivao:
decisrio promove motivao e moral administradores podem defender mais
elevado entre os administradores os objetivos departamentais do que os
mdios empresariais
Excelente treinamento desenvolvido As polticas e procedimentos podem
entre os administradores mdios variar enormemente nos diversos
departamentos
187
CENTRALIZAO X
DESCENTRALIZAO
Organizao Organizao
centralizada descentralizada
-Centralizao: autoridade para tomar decises est no topo da organizao

(organizao linear de Fayol)
-Descentralizao: autoridade de tomar decises deslocada para nveis mais

baixos da organizao (organizao funcional de Taylor).
188
TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
1. Organizao de Linha :
- Princpio de Autoridade Linear - Generalizao

- Linhas Formais de Comunicao - nico Comando
- Centralizao nas Decises - Aspecto Piramidal
Vantagens:
Simples, Estvel, Ntida Responsabilidade, Facilidade de

Implantao
Presidente
G. de Vendas G. de Produo G. Financeiro

189
ORGANIZAO DE LINEAR
Tipo mais antigo e simples, baseia-se na unidade de comando.
Indicada
quando a organizao pequena, rotineira ou estiver em estgio
inicial
Estrutura simples e de fcil Comando Autocrtico
compreenso
Tendncia rigidez e no
Clara delimitao das flexibilidade
responsabilidade de cada
rgo Falta de especializao
Facilidade de implementao nfase em chefes

generalistas
Estabilidade e adequao
organizaes de pequeno porte Congestionamento dos
canais de comunicao
190
TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
2. Organizao Funcional
- Princpio Funcional - Autoridade Funcional
- Linhas Diretas de Comunicao - Especializao
- Descentralizao nas Decises
Vantagens:
Especializao, Melhor Superviso, Desenvolve Comunicaes
Diretas sem Intermediao, Separa as Funes de Planejamento &
Controle de Execuo
Presidente
Vice Presidente Vice Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

Produo Marketing Finanas RH
191
ORGANIZAO FUNCIONAL
Baseia-se no princpio da especializao. Suas caractersticas so:
autoridade
funcional ou dividida, linhas diretas de comunicao, descentralizao das
decises e nfase na especializao.
Melhor superviso tcnica Subordinao mltipla que
devido a especializao provoca a diluio da
autoridade de comando
Comunicao direta
Tendncia concorrncia
Comunicao sem entre especialistas
intermediao
Confuso de objetivos
Conflitos organizacionais
192
TIPOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
3. Organizao Produto/Mercado
Exemplo de uma Diviso por Produto de uma Empresa
Presidente
Vice Presidente Vice Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

Produo Marketing Finanas RH
Gerente Geral Gerente Geral Gerente Geral

Produtos Produtos Patenteados Produtos de Higiene
Farmacuticos Prprios Pessoal
193
RESPONSABILIDADE DE LINHA E
FUNO DE STAFF
PRESIDNCIA
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3
Depto 1 Depto 1 Depto 1
Depto 2 Depto 2 Depto 2
194
ORGANIZAO LINHA E STAFF
Combinao da organizao linear e funcional, maximizando a
vantagem
de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas ainda
predominando as
caractersticas lineares.
Oferta interna de assessoria Possibilidade de conflitos entre
especializada e inovadora a operao (linha) e a assessoria
Manuteno do princpio da (staff)
unidade de comando Dificuldade no equilbrio
dinmico entre o poder de linha e
Atividade conjunta e
o poder de staff
coordenada dos rgos de linha e
staff
195
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos
Bsicos. 6. Ed. So Paulo: Atlas S.A., 2007.
_____________, Idalberto. Gesto de Pessoas. 5. Ed. So Paulo: Campus, 2005.
_____________, Idalberto. Recursos Humanos - Edio Compacta. 7 Ed. So
Paulo/SP: Editora Atlas S. A, 2002.
DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. So Paulo/SP:
Editora Pearson Prentice Hall, 2004.
FAYOL, Henry. Administrao Industrial e Geral. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 1960.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: No enfoque nos Papeis Profissionais . 1
Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. 2
Ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos Do Operacional ao
Estratgico. 7 Ed. So Paulo: Editora Futura, 2003.
_____________, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do
operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: So Paulo, 2000.
196

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SOCIEDADE

Proporcionar satisfao das necessidades de bens e

COM FINS LUCRATIVOS SEM FINS LUCRATIVOS

Lojas Comercias; Igreja;

Hospitais e Laboratrios; Servios Pblicos;

Rdio e Televiso; Entidades Filantrpicas;

Satisfao dos Satisfao dos

Satisfao dos Satisfao dos

Utilize largamente certos conceitos e princpios descobertos e utilizados nas

A Administrao comeou como uma teoria pequena e limitada com que

ad: direo para, tendncia;

isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem,

Recursos fsicos ou materiais: o prprio espao fsico,

Recursos financeiros: dinheiro sob a forma de capital,

Recursos mercadolgicos: mercado de consumidores ou

Recursos Administrativos: Planeja, organiza, dirige e

A Atividade do administrador consiste em guiar e

O administrador alcana resultados atravs de suas

Tem uma responsabilidade bsica de assegurar que a

O propsito de toda a organizao

Bons Administradores fazem

Ser eficaz atingir os objetivos organizacionais. Ser

O que os administradores fazem para serem efetivos

Organizar: reunir e coordenar os recursos humanos,

Organizao: O processo de organizao compreende

Coordenao: Significa ajudlas a tomar

Controlar: Diferena entre os objetivos

Tarefa Gerencial do Administrador:

Administrao: Arte + Cincia

Scrates (470 a.C. - 399 a.C.)

Plato (429 a.C. - 347 a.C.)

Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.)

Francis Bacon (1561-1626)

Thomas Hobbes (1588-1679)

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)

A Igreja Catlica tem uma organizao hierrquica to simples e

A organizao militar tem influenciado muito nas teorias da

1 fase (1780 a 1860) carvo e ferro

A fora animal e do homem substitudas pelas mquina

O desaparecimento da pequena indstria.

Surgimento da diviso do trabalho.

Salrios baixos, promiscuidade nas fbricas.

Conflitos entre capital e trabalho.

Surgimento das primeiras legislaes do trabalho.

Princpios universais bsicos

Habilidades Tcnicas esta relacionada com

Habilidades Humanas relaciona-se com a compreenso das

Habilidades Conceituais envolve a capacidade de

Teoria Clssica Organizao Formal

Teoria Estruturalista Mltipla Abordagem:

Teoria das Relaes Humanas Organizao Informal.

Teoria do Desenvolvimento Mudana Organizacional Planejada.

Teoria Estruturalista Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental

TEORIA TEORIA DAS

Estados Unidos - Escola da Adm Cientfica

Nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de

Baixo Para Cima, Partes Para o Todo 50

Princpios de Adm. Cientfica

Organizao Racional do Trabalho

Anlise do Trabalho e Estudo dos T&M

2. Adaptao dos operrios tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e

4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de