Vous êtes sur la page 1sur 79

NORMAS DE CALIDAD:

LEY SAFCO, ISO,

Integrantes:
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo monogrfico a nuestras familias.
A nuestro Lic. Guzmn Duran Gonzalo quien ha estado pendiente y nos ha
asesorado en el presente trabajo todo el tiempo en el que se realiz el mismo.
A nuestros amigos, quienes nos han apoyado y a todos los que nos prestaron ayuda,
redactores, etc
Y a todos ellos dedicamos esta monografa con cario y un muy grande
agradecimiento.
CAPITULO I
ORGANIZACIN Y METODOS

Por qu? Justificacin


Qu? Contenidos (temas)
Para qu? Propsitos
Cmo? Metodologa
Cundo? Cronograma
Que tanto? Evaluacin
Ejemplos
astronoma
Objeto astros
Mtodo observacin
Herramientas telescopio

Contadura
Objeto estudio de hechos contables procesos

Registro de hechos econmicos

Interpretar toma de decisiones

Mtodo partida doble

Herramientas aplicaciones contables

Ley safco 1178

Sistema administrativo personal


Sistema de presupuestos
Sistema de contabilidad
Sistema tesorera y crdito
Sistema control interno
Sistema administracin de bienes y servicios
Sistema organizacin administrativa
Caracterizacin conceptual de la gestin de organizacin y mtodos

Conceptual
Tcnicas
Humanas
Polticas

Conceptual

Mtodos/pensamiento racional
Entretenimiento

1 Mtodo inductivo y deductivo

Ejemplo

Len) mamfero) animal) seres vivos


Puestos) cargos) departamento) gerencia) empresa

2 Mtodo comparativo

Ejemplo

General todo
Dios amo

4 Mtodo contrario

Ejemplo

Blanco negro
General particular

5 Mtodo de dialecto

Ejemplo

Bien es el portador esencial del mal


Mal es el portador esencial del bien
6 Mtodo triada
Ejemplo

padre madre

hijo

Mtodo tetralectica

Ejemplo

da

Luz oscuro

noche

7 Mtodo funcional

ejemplo

Que es silla y cul es la funcin? bien material que ocupa un espacio

Gestin

Publico

G.a.f. 1178 safco contempla 8 sistemas los cuales son:


Sistema administrativo personal
Sistema de presupuestos
Sistema de contabilidad
Sistema tesorera y crdito
Sistema control interno
Sistema administracin de bienes y servicios
Sistema organizacin administrativa

Privado

Tics tecnologa de informacin catico del ordenamiento


Gaf gestin administrativa financiera
Modelo general de sistemas
Subsistema
Macrosistema

Ejemplo

Clula) tejido) rgano) sistema

Este sistema genera resultado


Todos los objetos materiales son un sistema
Es la interrelacin de todo

Ejemplo

Actividad) procesos procedimientos) subsistemas) sistemas) gestin) institucin


Cotizar) compra por cotizacin) adquisicin y contratacin de bienes) sistema de administracin bienes o
servicio) gestin administracin financiera) UMSS.
Proceso: Es una actividad primordial
Procedimiento: Es una actividad de los servicios de apoyo.

Sistema de
Adquisicion y Gestion
Compras por administracion
Cotizar contratacion de Dministrativo UMSS
cotizacion donde se vende
bienes Financiero
el servicio.

Sistema: El sistema es todo formado por partes que interrelacionan entre si que genera un resultado donde
la alteracin de funcionamiento de una de las partes afecta al todo.

Tipos de sistema: El sistema puede ser natural, artificial, material y conceptual.

El sistema tiene propiedades:

1. Entropa:
Es la tendencia de desgaste.
Natural: Envejecimiento.
Artificial: Depreciacin de un equipo, obsoleto, desactualizacin.
2. Homeostasis: Es el equilibrio del sistema, el mantenimiento del sistema, que ayuda a
garantizar la funcionalidad del sistema. Ejemplo. Una maquinaria de 5 aos de antigedad
introduce 5000 calzados, y una maquinaria de 10 aos, introduce 6000 calzados.
MODELO GENERAL DEL SISTEMA: Un sistema organizacional funcional de con:

PRODUCTO O
PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTES CLIENTE
SERVICIO

Material Proceso
Proceso de apoyo Calidad
Primordial
Energia
Informacion
Documentos Recolectar Mezclado
Mercantiles
ordenar Amasado
Moldeado

Proceso: Secuencia para transformar insumos en productos o servicios


o Dimensiones:
Hardware: Activos fijos, plan de cuentas
Software: Receta: Estructura organizacional, Manual de procedimientos.
Humanware: Panadero, Contador Pblico.

o Calidad: Satisfacer al cliente al menor costo, por sus atributos del producto.
Una de las estrategias para mejorar la calidad es el mejoramiento de los procesos
indicando las dimensiones a travs de un programa de mejoramiento constante de
calidad y productividad.

o Indicadores: Es una forma de medir la actividad que realizan.

MODELO GENERAL DEL SISTEMA DE UN DEPARTAMENTO


Elaborar el modelo general de sistemas de un departamento: Departamento de almacenes

PRODUCTO
PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTES CLIENTE
O SERVICIO

Harware Sotware Humanware Atributos Indicadores


Objetivo cero
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Para que existe?
-Registro de hecho contable
-conocer la situacin financiera
-tomar buenas decisiones

Obtener informacin confiable sobre la situacin econmica o financiera de una empresa mediante registros
de hechos contables aplicando normas de contabilidad generalmente aceptadas, informacin que debe ser
apta para la toma de decisiones de la empresarial de los mandos jerrquicos.
Ejemplo: Modelo general del departamento de contabilidad.

PRODUCTO O
PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTE
SERVICIO

- ordenes
Documentso Documentos
- registros Doc. EE.FF.
mercantiles Normas vigentes
- ajustes
- ininformes
fianles Externo : Interno:
Atributo:
Servicio de Gerente genera,
Oportuno
Impuestos accionistas.
Harware Sotware Humanware
Objetivo:
Cero demoras
- Plan de cuentas
Activos fijos Contador
- Manual de
contabilidad Indicador:
N de dias demora
de facturas

Medio de
verificacion:
Revision de
documentos
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
PASO 1. IDENTIDICAR EL PROBLEMA DE CALIDAD
PASO 1.1. Caracterizar la unidad-describir su funcionamiento
Herramientas: diagrama de caracterizacin

Modelo general de sistemas

Departamento.
Misin.

PRODUCTOS
PROVEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTES
O SERVICIOS

Interno
DEPARTAMENTOS

estados financieros
Recopilar G.G. Social
Documentos
Ordenar
Mercantiles

Doc.
Registro
Panillas Externo
Transaccin
Inventarios
Ajustes
Etc.
Informe final Servicio
Impuestos
Nacionales
Requerimiento

Requerimiento
Objetivo cero

Objetivo cero
verificacin

verificacin
Indicador

Indicador
Atributos

Atributos
Medio de

Medio de
Calidad

calidad

Hardware Software Humanware

Activos fijos Plan de Jefe contador Oportuno 0 demoras Normado


Biblioteca cuentas Auxiliar N das de por escrito
Actualizada Manual de Bajo presin demora en el
Computadora contabilidad Trabajo en revisin de manual de
Mesas Manual de equipo documentos funciones
Gabeteros funciones
Confiable Errores
N errores en
los E.E.F.F.
revisin de
documentos

12
PROCESO MEJORAMIENTO CONTINUO:
Paso 1 identificar el problema de calidad
1.1 caracterizar la unidad
1.2 listar problemas => lluvia de ideas
1.3 Seleccionar problema =>t5ecnica grupo nominal
1.4 Jerarquizar problema
1.5 Evaluar problema

1.3 SELECCIONAR PROBLEMA. - Es una herramienta administrativa que ayuda en al toma de

decisiones optimizando los tiempos de decisiones.

1.4 JERARQUIZAR EL PROBLEMA. - Es una herramienta que permite elegir criterios para la

toma de decisiones.

Diagrama de jerarquizacin. - Es una matriz que relaciona los criterios con los

problemas.

A B C

5 mucho inters 5 muy alto 5 muy frecuente

4 inters 4 alto 4 frecuente

3 medio 3 medio 3 medio

2 bajo 2 bajo 2 bajo

1 muy bajo 1 muy bajo 1 muy bajo

13
Diagrama de jerarquizacin
PESO PORCENTUAL

POR LA SOLUCION

SOCIEDAD POR LA

OCURRENCIA DEL
FRECUENCIA DE
DEL PROBLEMA

IMPACTO EN LA
ESTUDIENATE
INTERES DEL

GENERAL
PROBLEMA
SOLUCION

TOTAL
PROBLEMA-CRITERIO 50% 25% 25%
1 Hacinamiento estudiantil 4*50=200 3*25=75 4*25=100 375
2 Malla desactualizada 4*50=200 4*25=100 3*25=100 375
3 Sobre demanda de estudiantes 5*50=250 5*25=125 5*25=125 500
4 Modificacin d notas fuera de norma 5*50=250 4*25=100 2*25=50 400
5 Equipamiento tecnolgico insuficiente 3*50=150 4*25=100 5*25=125 375

1.5 EVALUACION DEL PROBLEMA


ES MEDIBLE si
OBJETIVO CERO? cero masificaciones
INDICADORES # de estudiantes inscritos por encina de lo permitido
MEDIO DE VERIFICACION lista oficial de alumnos inscritos
SOLUCION ABVIA? no
REQUIERE DE UN MEJORAMIENTO si

PASO 2. DIVIDIR Y MEDIR EL PROBLEMA


Problema: Sobre demanda de estudiantes

Nmero de estudiantes inscritos por el encima del tope acadmico ptimo.


Nmero de grupos que tienen estudiantes por encima del tope ptimo.

II/2015 I/2016 II/2016 I/2017 II/2017


INDICADOR
600 650 690 830 0

1. Indicador: Es una unidad de medida que muestra la evolucin en el tiempo.


Sobre demanda de estudiantes de contadura pblica.

14
2 5
2 3
Contadura Publica Administracin de empresas
Ingeniera Comercial Economa
Ingeniera Financiera
80% 20%

2. Dividir medir problema


Propsito:

Entendimiento objetivo del problema


Causas

Herramientas:

Tcnicas de recopilacin de informacin

Encuestas
Revisin de documentos
Observacin

Tcnicas de anlisis:

Anlisis estadstico
Diagrama de Pareto
Diagrama de corrida
Otros

Diagrama de Pareto
Ejemplo:

Del 100% de estudiantes el 60% de los estudiantes abandonan 1 de 5 materias

CAUSA PROBLEMA MEDICION PORCENTAJE PORCENTAJE


ACUMULADO
Falta de tiempo 10 12,05 12,05%
Bajo rendimiento en la materia 30 36,10 48,19%
Problemas econmicos 5 6,02 54,21%
Mtodo de enseanza desactualizado 18 21,69 75,90%
Hacinamiento de estudiantes 20 24,10 100%

15
GRAFICA:

30

20

15

10

BR AE MFO FT PE

PASO 3 ANALISIS DE CAUSAS


Herramienta:

Diagrama causa-efecto.
Diagrama de Ishikawa.
Espina de pescado.

MAQUINARIA MATERIAL METODO

Harw-falta de aulas harw-insumo soft-desiciones polticas


HACINAMIENT
Sub Causa O ESTUDIANTIL
MOD MAGAGMENT MEDIO AMBIENTE

Causa Raz Human-pocos docentes soft-falta de presupuesto Presin por Ingresar

CAUSAS EFECTO

16
PASO 4. META DE MEJORAMIENTO
Administrativo:

Objetivo: procesos gerenciales

Planificar, controlar, dirigir, organizar.

Mtodo: modelacin

M= medible
E=especifico
R=real
A=alcanzable

EJEMPLO:

OBLETIVO salir profesionales hasta el II/2018 de la carrera de contadura pblica a nivel


de licenciatura.

META Aprobar la asignatura de organizacin y mtodos el semestre i/2017 con una nota de
80 puntos como mnimo.

ACTIVIDAD

MTODO

OBJETIVO
ACTIVIDAD
OPERATIVO

VISIN OBJETIVO
MTODO
ESTRATEGICO

MISIN OBJETIVO
OPERATIVO

OBJETIVO
ESTRATEGICO

DEPARTAMENTO DE CALIDAD

INSUMO PROCESO P/SERVICIO

Plan estratgico. PMCCP. Doc. Plan de mejor y su implementacin.

Indicador:

TOTAL # DE INSCRITOS/OPTIMO POR GRUPO*# DE GRUPOS =% DE HACINAMIENTO

17
Promedio

Disminuir el % de hacinamiento en un 50% de manera que al conducir la implementacin de la


mejora no sea mayor al 15% osea 45 estudiantes por aula.

PASO 5. PROGRAMACION DE SOLUCIONES


DIAGRAMA DE GANTT

CUANTO
QUIEN CUANDO
PROBLEMA CAUSAS QUE (SOLUCIN) CUESTA
(RESPONSABLE) (CRONOGRAMA)
(PRESUPUESTO)
Capacitar al personal del
multa por
dpto. De contabilidad en
contravencin falta de jefe de recursos
las ultimas normas inicio<--------->final 28000
tributaria --> paso 2 capacitacin humanos
tributarias y su aplicacin
$ 30000
va web.
Adquisicin De Nuevas
equipos
computadoras con jefe de compras inicio<--------->final 21000
desactualizados
conexin alterna a la web.

COMO QUE TANTO DONDE (MEDIO DE


SUPUESTO
(METODO) (INDICADOR) VERIFICACIN)
Cursos externos Capacitados en la ltima norma Que se ofertara los cursos por
Facturas, certificados.
del S.I.N. y su aplicacin web. S.I.N.

Computadoras con: sist. Factura, documento, proceso de Se realiz la provisin


Por cotizacin
Operativo, memoria RAM, etc. adquisicin y acta de recursos. presupuestaria.

PASO 6. IMPLEMENTACION, NUEVA MEDICIN Y CONCLUCIN.

Convertir metas en actividades.

ANALISIS Y
SEGUIMIENTO
REPROGRAMACIN

blanco ejecutivo
verde en ejecucin
roja demora
negro - reprogramacin

18
PROBLEMA

40000 A
30000
A) 40000 insuficiente
B) 15000 eficaz
C) 10000 eficiente
15000 B D) 5000 efectivo
E) 0 excelencia
10000 C

5000 D
E TIEMPO
2010 antes 2017 despus

PASO 7 ACCIONES DE GARANTIA

Anlisis organizacional y propuesto de solucin se divide en tres etapas:

1 MANDATO 2 INFORME DE DIAGNOSTICO


DIFERENCIACION VERTICAL
DIFERENCIACIN HORIZANTAL
ORGANIGRAMA GENERICO
A) Definicion metodologica
ORGANIGRAMA ESPECIFICO
CURVA SALARIAL
B) Trabajo de campo
MANUAL DE ORGANIZACIN
MANUAL DE CARGOS
C) Analisis
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
MANUAL DE CALIDAD
D) Sintesis MANUAL DE PROCESOS
OTROS
PROPUESTA
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL NUEVA
F) DOCUMENTO
ORGANIZACIN

19
* DEFINIR UN ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN.

* ROAD MAP

* ACCION Y SEGUIMIENTO

IMPLEMENTACIN

INFORME DE
IMPLEMENTACIN DE
ACCIONES DE GARANTIAS

RECURSOS HUMANOS
Procesos judiciales laborales

Acciones de garanta

DPA DPG DAF

GERATURA DEL JEFATURA DEL JEFATURA DEL PERSONAL


PERSONAL ACADEMICO PERSONAL PRE-GRADO ADMINISTRATIVO

Acciones de garanta

DIAGNOSTICO PROPUESTA IMPLEMENTACIN

20
Herramientas:

- Encuestas.
- Organigramas.

Que se diagnostica:

Fallas de diseo.
Fallas de estructuracin.
Fallas de integracin.
Problemas de cultura.
Problemas de norma de calidad.

Fallas de diseo: La representacin de la estructura.

GRENTE GENERAL

SECRETARIA

GERENCIA GERENCIA DE GERENTE DE


ADMINISTRATIVA PRODUCCION VENTAS

1. Utilizacin inadecuada de lneas.


2. Utilizacin inadecuada de lneas de autoridad.
3. Tamao de las casillas.
4. Mezcla de unidades y cargos.

Preguntas para diagnostico organizacional:

Las partes de la organizacin estn claramente definidas.


Los niveles organizacionales estn claramente definidos.

21
Las arcas organizacionales estn claramente definidas.
Existen errores de diseo
Existen errores de estructuracin o de integracin.

Informe de diagnstico:

PROPUESTA:
Configuracin estructural: Es una mediana o grande empresa.

MEDIANA/GRANDE EMPRESA (Maquinal)

TECNOESTRUCTURA

MODELO BASICO. SERVICIO DE


APOYO

22
MICRO EMPRESA (configuracin simple)

PROPIETARIO

PRODUCCIN VENTAS

INSTITUCIN (configuracin burocrtica)

RECTOR

FACULTAD ECONOMIA FACULTAD TECN. FACULTAD DERECHO

DIVISIONAL (compleja)

GERENCIA GENERAL COBOCE

SUC 1 SUC 2 GAF

23
DIFERENCIACIN VERTICAL POR NIVELES: Organigrama genrico
DIFETENCIACION HORIZONTAL O DEPARTAMENTALIZACIN

GERENCIA GENERAL COBOCE


DPTO. O Y M ESTRATEGICO

G. DE PRODUC. G. DE VENTAS G.A.F. TCTICO

Dpto. cortado Dpto. de armado Dpto. acabado Dpto. AG. 1 Dpto. AG.2 Dpto. de personal Dpto. contab. OPERATIVO

POR PROCESOS POR ZONAS GEOGRAFICAS POR FUNCIONES


PRODUSCA VENDA ADMINISTRE

ORGANIGRAMA ESPECIFICO (a nivel de cargos)


JEFE DE PERSONAL
SECRATARIA

AUXI. 2 CONTAB. AUXI. DE PLANILLAS

PUESTO) CARGO ) UNIDAD

Manual de funciones Manual de organizacin

PLANILLA SALARIAL/curva salarial


6000

4000-6000 4000

3000-4000 3000

GG G. AGEA DPTO

24
MANUAL DE ORGANIZACIN

1. Ttulo de la unidad: Departamento de contabilidad.

2. Diagrama de caracterizacin de la unidad.


PROVEEDOR INSUMO PROCESOS RESULTADOS CLIENTES

dpto. de ventas doc. Mercantil Recopilacion de informacion Estado de resultados Interno


Ordenar Externo
Regular
ajustar inv. Final.

3. Generalidades de la unidad.
Esta unidad se ubica en el rea administracin financiera a nivel operativo, y su funcin es la
elaboracin del estado de resultados.

4. Objetivo de la unidad.
El objetivo de la unidad est orientado ordenar informacin atreves del registro sistemtico de
las operaciones mercantiles utilizando normas bsicas de contabilidad generalmente aceptados

5. Funciones del cargo.


U.1 Funcin genrica:

- Elaborar el presupuesto de la unidad.


- Emitir reportes sobre las funciones de la unidad con carcter peridico.

U.2 Funciones especficas:

- Recopilar la informacin.
- Ordenar la informacin.
- Registro de los libros contables, etc.

6. Responsabilidades de la unidad. -
Dinero. - administracin de la caja chica asignada a la unidad.
Personas. - responsable de las personas que trabajan en la unidad.
Bienes. - responsable de los bienes asignados para su funcionamiento.
25
Resultados. - responsable de los estados financieros, pago de impuestos.

7. Caractersticas de la unidad.
Tiene autoridad sobre ninguna unidad.

Depende formalmente de Gerencia administrativa financiera.

Tiene relaciones internas con Personal, ventas, almacenes.

Tiene relaciones externas con S.I.N., Financiadores, Inversionistas.

8. Descripcin de la unidad.
Organigrama:

- Jefe de contabilidad.
- Secretaria.
- Asistente de los costos.
- Asistente contable.

Requisitos del cargo:

- Experiencia profesional: 1ao.


- Formacin acadmica: Tcnico medio en el arda de trabajo.
- Competencias habilidades: Manejo del proceso de palabras, trato amable,
relaciones pblicas.

26
CAPITULO 2

27
1.-NORMAS DE CALIDAD DE LOS DIFERENTES MODELOS DE CALIDAD ISO
PRESENTACIN
La puesta en prctica de los enfoques para la Gestin de la Calidad se realiza mediante el
diseo, implantacin y (en su caso) certicacin de Sistemas para la Gestin de la Calidad
(SGC) por las organizaciones. Los modelos de Gestin de la Calidad son marcos que brindan
consejo y gua sobre cmo operativizar y poner en prctica los principios, las prcticas y los
mtodos de control, gestin y mejora de la calidad, desde un cierto enfoque. Ofrecen
asistencia en la identicacin de los elementos que un SGC debe abarcar, en los principios
que deben inspirar su diseo y puesta en prctica, as como en la manera de implantarlo y
actualizarlo.

La denicin e implantacin de un SGC puede seguir criterios propios de la organizacin, o


atenerse a las directrices establecidas por un enfoque de Gestin de la Calidad. En este
captulo se introducen los modelos normativos para la Gestin de la Calidad ms importantes,
que las empresas con enfoques de aseguramiento pueden adoptar para llevar a la prctica la
aproximacin seleccionada, dejando para el Captulo 11 el estudio de los modelos recurribles
para la implantacin de un enfoque GCT.

Como su propio nombre indica, los modelos normativos estn compuestos por una serie de
normas comnmente aceptadas que regulan el proceso de diseo, implantacin y certicacin
del SGC de la organizacin. Durante las ltimas dcadas, las empresas han venido
desarrollando e implantando SGC basados en modelos normativos, como herramientas que
les permiten planicar, sistematizar, documentar y asegurar sus procesos de negocio. La
existencia de un SGC implantado y ecaz se ha llegado a estimar como un requisito
imprescindible para lograr resultados de calidad excelentes.
Ante la importancia que la certicacin tiene actualmente, nos ha parecido oportuno tratarla
adecuadamente. Para ello, en primer lugar, se presenta el marco institucional de
normalizacin, certicacin, homologacin y acreditacin internacional y nacional. Tras
explicar las diferencias y relaciones entre estos conceptos y los procesos en qu consisten, se

28
introducen las entidades responsables de cada uno de ellos recogiendo ideas ya anticipadas
en el Captulo 2.

29
1.1 INTRODUCCION

Las normas ISO 9000 parten de este criterio de entender el Sistema de Gestin de la Calidad
como un componente del sistema de gestin de una organizacin. As, la norma ISO
9000:2000 (punto 2.11) dene un SGC como aquella parte del sistema de gestin de la
organizacin enfocada en el logro de las salidas (resultados) en relacin con los objetivos de
la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas,
segn corresponda. En otro apartado (3.2.3), la misma norma adopta una denicin del SGC
como sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.

Los modelos normativos son, pues, herramientas que permiten planicar, sistematizar,
documentar y asegurar los procesos de negocio de una organizacin. Los SGC son la base y
el objeto de los modelos normativos de Gestin de la Calidad. El eje del SGC, segn los
modelos normativos, tiene tres pivotes:

La denicin de una serie de procedimientos estandarizados y bien documentados que


detallen la coordinacin de un conjunto de recursos y actividades para garantizar la calidad
de los procesos y la elaboracin de un producto ajustado a los requerimientos del cliente.

La documentacin de los requisitos de comportamiento en un Manual de Calidad.

El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos.

1.2 CONCEPTO

1.2.1 ISO (International Organization for Standardization), es una organizacin


internacional que tiene como finalidad generar estndares para fomentar el comercio entre
los distintos estados. las normas ISO 9000, son procedimientos de gestin de la calidad y no
estndares de producto. Es decir, las normas citadas no indican cules han de ser los
30
requisitos del producto, ni aseguran que la empresa vaya a elaborar productos de calidad.
Simplemente son especicaciones organizativas que indican cmo denir e implantar
patrones de conducta en todas las reas y departamentos de la empresa, y cmo controlar
todos los factores que potencialmente pueden afectar a la calidad del producto, asegurando
un funcionamiento sistemtico en las actividades relacionadas con la calidad.

1.2.3 Qu es una norma ISO?

Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser empleados
en organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios ofrecidos por dichas
organizaciones cumplen con su objetivo.

1.2.4 Para qu sirven las normas ISO?

El objetivo perseguido por las normas ISO es asegurar que los productos y/o servicios
alcanzan la calidad deseada. Para las organizaciones son instrumentos que permiten
minimizar los costos, ya que hacen posible la reduccin de errores y sobre todo favorecen el
incremento de la productividad.

Los estndares internacionales ISO son clave para acceder a mercados nacionales e
internacionales y de este modo, estandarizar el comercio en todos los pases favoreciendo a
los propios organismos pblicos.

Para la sociedad, las normas ISO tambin son importantes. Existen ms de 19.500 normas
que ayudan a casi todos los aspectos del da a da de una persona, como aquellas destinadas
a garantizar la seguridad vial o la seguridad de los juguetes. Si un producto y/o servicio
cumple con alguna de estas normativas, la sociedad puede estar segura que son fiables y que
cuentan con la calidad exigida a nivel mundial.

31
Durante la elaboracin de cualquiera de estas normas, ISO considera que es de gran
importancia que los consumidores de estos servicios y/o productos finales formen parte de
los comits de expertos responsables de dicha elaboracin.

En los negocios, los estndares ISO hacen posible que se:

Reduzca los costos: permiten una optimizacin de las operaciones.


Incremente la satisfaccin del cliente: colaboran a mejorar la calidad de los productos y/o
servicios cumpliendo con las exigencias de los usuarios.
Abra el acceso a nuevos mercados: reducen las barreras al comercio internacional.
Incremente la cuota de comercio: aportan una ventaja competitiva.

1.2.5 La familia de normas ISO 9000:2000


La evolucin de las necesidades de las empresas y los clientes en calidad, as como de los
propios enfoques para la Gestin de la Calidad, aconsej prudentemente a ISO a incluir un
protocolo que estableca la revisin de las normas al menos cada cinco aos, para adaptarlas
al cambio del marco empresarial. Los dos problemas bsicos de la segunda edicin de esta
serie de normas eran su dificultad de adaptacin a las empresas de servicios, al estar pensados
bsicamente para empresas industriales, y la creciente divergencia con los modelos de GCT.
Junto a ellos, se sealaba una serie de problemas que han marcado los modelos enfocados a
la certificacin durante toda su trayectoria: excesiva burocratizacin del sistema ligada sobre
todo a un nfasis desmedido en la documentacin, falta de flexibilidad asociada a la rigidez
en la aplicacin de los procedimientos e instrucciones de trabajo, complejidad y falta de
claridad en la estructura de la familia de normas, obstculos a la integracin entre normas
sobre distintos sistemas de gestin, y falta de presencia del principio de mejora continua en
la configuracin del propio SGC. En el Captulo 12 haremos una revisin de estas crticas a
partir de un anlisis comparativo con los modelos basados en la GCT.

32
1.2.6 Las normas de ISO pueden ser clasificadas en:

Sistemas de Gestin Normalizados


Los sistemas de gestin tambin conocidos como SG estn pensados para contribuir a la
gestin de procesos generales o especficos de una organizacin y tienen como finalidad
establecer y alcanzar unos objetivos definidos. Las organizaciones que los ponen en marcha
obtienen numerosas ventajas de su aplicacin.

1.2.7 Software ISO


El Software para ISO facilita la implementacin, automatizacin y mantenimiento de los

Sistemas de Gestin de Calidad.

Sistemas de Gestin Ambiental.

Sistemas de Gestin de Riesgos y Seguridad.

Sistemas de Gestin de Responsabilidad Social en su ltima versin.

Sistemas de Gestin de Calidad

1.2.8 ISO 9001


La ISO 9001 es una norma ISO internacional elaborada por la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO) que se aplica a los Sistemas de Gestin de Calidad de
organizaciones pblicas y privadas, independientemente de su tamao o actividad
empresarial. Se trata de un mtodo de trabajo excelente para la mejora de la calidad de los
productos y servicios, as como de la satisfaccin del cliente.

1.2.9 ISO 9004


Gestin para el xito sostenido de una organizacin
ISO 9004:2009, tiene como objetivo ayudar en la consecucin del xito
sostenido independientemente de las caractersticas de la organizacin. Aunque las premisas
en la gestin de la calidad son la mejora continua y la mxima satisfaccin de los
clientes, ISO 9004 incluye el concepto primordial de la supervivencia econmica.

33
ISO 9004 no necesita el reconocimiento de una certificacin externa y persigue el aumento
de la calidad de productos y servicios mediante herramientas de autoevaluacin.

Su propsito est basado en ocho principios de gestin de la calidad, entre ellas tenemos el
suministrar lineamientos para la aplicacin, el uso de un sistema de gestin y mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad.

1.2.10 ISO IEC 17025


Evaluacin de la conformidad. Requisitos generales para la competencia de los laboratorios
de ensayo y de calibracin

ISO 17025 es una norma orientada a la evaluacin de la conformidad. Contiene los requisitos
generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibracin. Este estndar
fue publicado por ISO en diciembre de 1999 y se revis en mayo de 2005. Es el resultado de
la asociacin entre La Organizacin Internacional de Normas y La Comisin Electrotcnica
Internacional.

El objetivo principal de la Norma ISO 17025 es garantizar la competencia tcnica y la


fiabilidad de los resultados analticos.

1.2.11 ISO TS 16949

1.2.11.1Calidad en el sector automovilstico


La ISO/TS 16949 o Requisitos particulares para la aplicacin de la norma ISO 9001 para la
produccin en serie y de piezas de recambio en la industria del automvil es la
especificacin tcnica que regula la gestin de la calidad del sector automocin.

Esta norma aplica el desarrollo de un Sistema de Gestin de Calidad focalizado en la mejora


continua y, especialmente en la prevencin de errores o fallos y en la minimizacin de
desechos en la etapa de produccin.

34
El sector automotor demanda la calidad en sus productos, por tanto, necesita de estndares
como este que garanticen a los fabricantes el control de sus proveedores, para obtener los
resultados previstos en cuanto a productividad, competitividad y mejora contina de la
calidad que define a este sector a nivel internacional.

El estndar ISO/TS16949 se centra en el proceso productivo en las fases de diseo, desarrollo


de un nuevo producto, produccin, instalacin y servicios de productos relacionados y surge
de la necesidad de estandarizar los requerimientos tcnicos y de calidad de diferentes pases.

1.2.12 Sistemas de Gestin Ambiental


1.2.12.1 ISO 14001
La ISO 14001 es una norma internacional que contiene los requisitos necesarios para
implantar un Sistema de Gestin de Medioambiental. Proporciona a las organizaciones la
posibilidad de instaurar un SGMA que demuestre un desempeo ambiental vlido.

El estndar ISO 14001:2015 aporta una vertiente verde a las organizaciones, siendo
considerado uno de los principales mecanismos competitivos a da de hoy en el mundo
empresarial.

La norma ISO-14001 para la Gestin Ambiental es certificable y se puede aplicar a cualquier


organizacin, independientemente del tamao o sector, que busque en su trabajo diario la
minimizacin de los impactos sobre el entorno y el cumplimiento con la legislacin ambiental
vigente.

1.2.13 ISO 50001


1.2.13.1Sistema de Gestin Energtica
El Sistema de Gestin Energtica es la parte del sistema de gestin de una organizacin
dedicada a desarrollar e implantar su poltica energtica, as como a gestionar aquellos
elementos de sus actividades, productos o servicios que interactan con el uso de la energa.

35
La norma ISO 50001 establece los requisitos que debe poseer un Sistema de Gestin
Energtica, con el fin de realizar mejoras continuas y sistemticas del rendimiento
energtico de las organizaciones.

1.2.14 OHSAS 18001


1.2.14.1 Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo
OHSAS 18001 es una norma britnica reconocida internacionalmente que establece los
requisitos para la implementacin de un Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el
Trabajo en aquellas organizaciones que voluntariamente lo deseen.

Este Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional est orientado a la identificacin


y control de riesgos y a la adopcin de las medidas necesarias para prevenir la aparicin de
accidentes.

La Norma OHSAS-18001 es certificable y est destinada a organizaciones comprometidas


con la seguridad y salud laboral y con la prevencin de riesgos laborales siendo una
herramienta fundamental y de reconocido prestigio ante las instituciones.

1.2.15 ISO 22301

1.2.15.1 Sistema de Gestin de Continuidad de Negocio


ISO 22301 es una norma internacional de gestin de continuidad de negocio. Esta ha sido
creada en respuesta a la fuerte demanda internacional que obtuvo la norma britnica original,
BS 25999-2 y otras normas.

ISO 22301 identifica los fundamentos de un Sistema de Gestin de la Continuidad de


negocio, estableciendo el proceso, los principios y la terminologa de gestin de continuidad
de negocio.

Proporciona una base de entendimiento, desarrollo e implantacin de continuidad de


negocio dentro de la organizacin. Se usa para asegurar a las partes interesadas clave que su
empresa est totalmente preparada y que puede cumplir con los requisitos internos,
regulatorios y del cliente.

36
La norma proporciona a las organizaciones un marco que asegura que ellos pueden continuar
trabajando durante las circunstancias ms difciles e inesperadas, siempre protegiendo a sus
empleados, manteniendo su reputacin y proporcionando la capacidad de continuar
trabajando y comercializando.

1.2.16 ISO 27001

1.2.16.1 Sistemas de Gestin la Seguridad de la Informacin


ISO 27001 es una norma internacional que permite el aseguramiento, la confidencialidad e
integridad de los datos y de la informacin, as como de los sistemas que la procesan.

El estndar ISO 27001:2013 para los Sistemas Gestin de la Seguridad de la Informacin


permite a las organizaciones la evaluacin del riesgo y la aplicacin de los controles
necesarios para mitigarlos o eliminarlos.

La aplicacin de ISO-27001 significa una diferenciacin respecto al resto, que mejora la


competitividad y la imagen de una organizacin.

La Gestin de la Seguridad de la Informacin se complementa con las buenas prcticas o


controles establecidos en la norma ISO 27002.

1.2.17 ISO 28000

1.2.17.1Sistemas de Gestin de la Seguridad para la Cadena de Suministro


La norma ISO 28000 Especificaciones para los Sistemas de Gestin de la Seguridad para la
Cadena de suministro se lanz en el 2007. Fue la primera norma internacional dirigida
exclusivamente a la seguridad de riesgos en la cadena de suministro.
El objetivo de la norma es proporcionar un marco de buenas prcticas para reducir
los riesgos para las personas y las cargas en la cadena de suministro. Trata temas potenciales
de seguridad en todas las fases del proceso de suministro, centrndose especialmente en las
reas de logstica. Tambin, se concentra en mitigar los efectos de los incidentes
de seguridad.

37
1.2.18 ISO 31000

1.2.18.1Sistemas de Gestin de Riesgos


La ISO 31000 es una norma internacional que ofrece las directrices y principios para
gestionar el riesgo de las organizaciones.

Esta norma fue publicada en noviembre del 2009 por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO) en colaboracin con IEC, y tiene por objetivo que organizaciones de
todos los tipos y tamaos puedan gestionar los riesgos en la empresa de forma efectiva, por
lo que recomienda que las organizaciones desarrollen, implanten y mejoren continuamente
un marco de trabajo cuyo objetivo es integrar el proceso de gestin de riesgos en cada una de
sus actividades.

1.2.19 ISO 39001

1.2.19.1 Sistemas de Gestin de la Seguridad Vial


La ISO 39001 es una norma internacional elaborada por la Organizacin Internacional para
la Estandarizacin (ISO) que especifica los requisitos para implantar un Sistema de Gestin
de Trfico de Seguridad (Road Traffic Security RTS) o de Seguridad Vial (SV) para
que las organizaciones que interacta con el sistema vial reduzcan el nmero de muertes y
lesiones y heridos graves derivados de los accidentes de trnsito.

El contexto de la Seguridad Vial est formado por cuatro factores sobre los que reposa la
norma ISO 39001:2013:

Factor humano
Factor vehculo
Factor va
Aspectos organizativos
La implementacin y certificacin de un Sistema de Gestin de la Seguridad
Vial conforme a la ISO39001 permite salvar vidas y fomentar comportamientos ms seguros

38
en la conduccin, suponiendo un impacto positivo en las organizaciones que implementan
este estndar y en la sociedad en general.

Normas como la ISO-39001 supone una ventaja competitiva para las organizaciones que la
implementan al reducir los riesgos viales y los impactos de la materializacin de los mismos
y representan una actitud responsable frente al personal, el medio ambiente y la sociedad.

1.2.20 ISO 45001

1.2.21.1Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo


ISO 45001 ser tras su publicacin, estimada para el ao 2016, un estndar
internacionalmente reconocido como la norma ISO que contiene los requisitos necesarios
para la implantacin de un Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Aparece para sustituir a OHSAS 18001, pues sta es una norma britnica y aunque es
reconocida internacionalmente no pertenece a la familia ISO, y viene cargada de potencial
para disminuir el nmero de accidentes, salvar vidas y aumentar la moral de los trabajadores.

Es una norma que est siendo elaborada en concordancia con el Anexo SL, documento que
est rigiendo el desarrollo de las nuevas normas de Sistemas de Gestin de la familia ISO y
de las que estn siendo revisadas.

1.3 Estructura de la ISO 45001


Hasta ahora solo conocemos de esta futura norma el documento ISO/CD 45001, y en l la
estructura del estndar aparece del siguiente modo:

1. Objeto y campo de aplicacin: Proporciona orientaciones generales sobre la norma.


2. Publicaciones para consulta: Recomienda la consulta de publicaciones tiles acerca de
la SST.
3. Trminos y definiciones: Describe la terminologa aplicable a este estndar.
4. Requisitos del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Laboral.

39
5. Alcance. Describe qu organizaciones son susceptibles de aplicacin para este estndar y
qu requerimientos tendrn.
6. Referencias normativas.
7. Trminos y definiciones. Contiene la terminologa aplicable a la norma.
8. Contexto de la organizacin. Expone la necesidad de determinar los problemas internos y
externos de la organizacin, as como las necesidades y expectativas de las partes interesadas
y las consideraciones a tener en cuenta en el alcance del sistema.
9. Liderazgo. Aporta indicaciones para que la organizacin muestre su compromiso y liderazgo
con el Sistema de Gestin de la SST, para la elaboracin de la poltica de seguridad y salud
ocupacional y otras a tener en cuenta para asignar roles, responsabilidades y autoridades
referentes al sistema.
10. Planificacin. Esta seccin contiene las prescripciones para planificar acciones que aborden
riesgos y oportunidades, para establecer objetivos y para alcanzarlos.
11. Apoyo. Describe algunos aspectos que la organizacin debe prever y suministrar como
recursos, competencia, conciencia, informacin, comunicacin, participacin o consulta.
12. Operacin. Aqu se contemplan elementos de planificacin y control operacional, gestin
del cambio, subcontratacin, adquisiciones, contratistas y preparacin y respuesta ante
emergencias.
13. La evaluacin del desempeo. Incluye una descripcin detallada para realizar un
seguimiento, medicin, anlisis y evaluacin del sistema, auditoras internas y una revisin
de la gestin.
14. Mejora. Esta ltima clusula aborda cmo actuar cuando se produce un incidente, no
conformidad o accin correctiva y cmo focalizar la mejora continua del sistema.
1.3.1 Gestin de la Responsabilidad Social

1.3.1.2SA 8000
La SA 8000 es una norma certificable de aplicacin voluntaria creada por la organizacin
estadounidense Social Accountability International SAI , con el objeto de promover la
Responsabilidad laboral a travs de mejores condiciones laborales.

40
Esta norma es la base sobre la que trabajan las organizaciones que respetan las condiciones
establecidas en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos de la ONU, la
Convencin Internacional de los Derechos del Nio y los convenios de carcter internacional
que promueve la Organizacin Internacional del Trabajo.

Por ello, este estndar se centra en alcanzar un ambiente de trabajo seguro y saludable, en el
que se respeten los derechos de los trabajadores (no discriminacin, libertad de asociacin,
negociacin colectiva, etc.) y que integre los aspectos sociales relacionados con el trabajo y
la estrategia empresarial.

Su certificacin demuestra ante clientes y terceras partes el compromiso de las


organizaciones con el bienestar de sus trabajadores.

1.3.3 Sistemas de Gestin de la Responsabilidad Social

1.3.3.1 ISO 26000


La ISO1 26000 es una norma internacional de aplicacin voluntaria que orienta a las
organizaciones en la que se establecen las definiciones, principios y materiales
fundamentales de la Responsabilidad Social Empresarial.

Para la elaboracin de la norma ISO26000 ha sido necesario el consenso de 90 pases y 40


organizaciones empresariales implicadas en diferentes aspectos de la Responsabilidad Social
Corporativa.

Esta norma es una gua de directrices que ayuda a cualquier tipo de organizacin, de carcter
pblico o privado, a la hora de operar de forma socialmente responsable, contribuir
al desarrollo sostenible y mejorar las relaciones con cada uno de sus grupos de
inters o stakeholders.

No es una norma certificable, por lo que no contiene requisitos especficos, pero s


orientaciones bsicas y de carcter universal sobre las que han de trabajar las organizaciones
para alcanzar un comportamiento responsable.
41
CAPITULO 3

42
2.-DISEO DE MANUALES ADIMINISTRATIVOS DESDE EL ENFOQUE DEL
S.O.A.

2.1 Introduccin:

Con base en principios de eficiencia y modernizacin la SFP se dio a la tarea de crear un


Sistema de Organizacin de Archivos (SOA), mismo que fue revisado y validado por el
Comit de Informacin de esta Secretara.

En los Lineamientos Generales para la organizacin y conservacin de los archivos de las


dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal1 se establece que para el
ejercicio de acceso a la informacin es indispensable que los documentos estn organizados
y conservados bajo criterios uniformes de tal manera que permitan su localizacin expedita,
disponibilidad e integridad.

Cabe sealar que el SOA cumple con lo establecido en la Norma Internacional 15489-1
(Gerencia de Expedientes), al estar instrumentado para normalizar las polticas,
procedimientos y prcticas de la gestin de archivos, con el fin de asegurar la adecuada
atencin y proteccin de los documentos, y permitir que la evidencia y la informacin que
contienen pueda ser recuperada de un modo ms efectivo.

Es as que la SFP ha instruido a todas sus unidades administrativas incluyendo a los OICs de
la Administracin Pblica Federal (APF) y a su rgano desconcentrado, Instituto de
Administracin y Avalos de Bienes Nacionales (INDAABIN), para que implementen el
SOA en su actividad diaria.

El contenido del manual describe, de acuerdo a las opciones que permite el sistema, el uso y
optimizacin del mismo paso a paso.

2.2 Generalidades de los manuales administrativos

43
Los Manuales Administrativos son instrumentos que apoyan el funcionamiento de la
institucin, a travs de la especificacin de bases jurdicas, atribuciones, estructuras,
objetivos, polticas, determinacin de campos de competencia, deslindamiento de
responsabilidades, funciones, actividades, operaciones o puestos en general; en ellos se
concentra informacin amplia y detallada acerca del quehacer de la misma, sin embargo no
son duplicados de los instrumentos legislativos o legales, tales como leyes, decretos,
reglamentos, etc.

2.3 Clasificacin de manuales

Los manuales administrativos reflejan en general la organizacin de la Dependencia o


Entidad, y de acuerdo a su alcance pueden ser:

F Manual de Organizacin.

F Manual de Procedimientos.

F Manual de Historia de la Organizacin.

F Manual de Polticas.

F Manual de Contenido Mltiple.

F Manual de Trmites, etc.

2.4 Objetivos

Dependiendo del tipo de Manual, los objetivos pueden ser:

Presentar una visin en conjunto de la institucin.


Precisar las funciones que se han encomendado a cada rea, a fin de, deslindar
responsabilidades, evitar duplicidades y detectar comisiones.
Coadyuvar a la correcta ejecucin de las labores encomendadas al personal y
propiciar uniformidad en el trabajo.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos disponibles.

44
Orientar al personal de nuevo ingreso. La elaboracin o actualizacin de los Manuales
Administrativos requiere de la aplicacin de una metodologa que permita obtener
informacin completa y oportuna para presentarla con la mayor exactitud posible,
evitando crear confusin en la interpretacin del contenido.
2.5 Etapas para la elaboracin de manuales
Para la elaboracin o actualizacin del manual administrativo de una Dependencia o Entidad
se pueden considerar las siguientes etapas:

1. Planeacin del Trabajo

2. Aplicacin de Tcnicas de Investigacin

3. Anlisis de la Informacin

4. Estructuracin

5. Validacin de la Informacin

6. Autorizacin del Manual

7. Distribucin

2.5.1.- Planeacin del trabajo


Para establecer un plan de trabajo es necesario designar al grupo de personas que elaborarn
el Manual, de las cuales se nombrar un Coordinador como responsable de conducir las
acciones para homogeneizar el contenido y la presentacin de la informacin.

Debe hacerse un estudio preliminar que permita conocer las funciones y actividades que se
realizan en las reas a trabajar, para definir la estrategia general de levantamiento de
informacin, a travs de fuentes ms representativas como son:

Los documentos jurdicos y administrativos de la institucin, que son base para la


realizacin de las funciones de la Dependencia o Entidad.
Archivos documentales de la Dependencia o Entidad.
Los Manuales Administrativos existentes.
Los directivos y empleados, por el conocimiento de las actividades y las limitaciones
o divergencias en cuanto a la documentacin existente.

45
Una vez recabados los elementos preliminares, se debe elaborar un Programa de Trabajo para
establecer en orden cronolgico, las actividades necesarias para la elaboracin de los
Manuales Administrativos de la Dependencia o Entidad, comprendiendo desde la integracin
del equipo de trabajo hasta la aprobacin y distribucin del Manual.

2.5.2.- Aplicacin de Tcnicas de Investigacin

Simultneamente a la elaboracin del Programa de Trabajo, se establecern y disearn las


tcnicas de investigacin a utilizarse, ya sean documentales o de campo.

Investigacin documental. - Consiste en recopilar documentos para la seleccin y anlisis de


aquellos escritos que contienen datos relacionados con los aspectos que se integrarn en los
Manuales Administrativos, estos pueden ser: bases jurdico-administrativas, reglamentos,
decretos, leyes, manuales anteriores, gacetas oficiales, disposiciones normativas, y todos
aquellos que contengan informacin relevante para el estudio.

Observacin. - Es la percepcin reflexiva de la realizacin de actividades, con la finalidad de


complementar y verificar los datos obtenidos en la investigacin documental.

Cuestionarios. - La aplicacin de esta tcnica se desarrolla a travs de preguntas escritas


predefinidas, que son contestados por el personal adscrito al centro de trabajo. Este medio de
captacin de informacin permite ahorrar recursos y tiempo, sin embargo, la calidad y
precisin de la misma depender del diseo y la presentacin del cuestionario, as como de
la disposicin del personal al que se aplica (Anexo I).

Entrevistas. - Consiste en obtener informacin verbal del personal que realiza directamente
las actividades a analizar. Este medio proporciona informacin completa, debido a la
interaccin que se da con el personal entrevistado, permitiendo la percepcin de actitudes.

Es conveniente que la entrevista se realice en el lugar de trabajo del entrevistado, con el fin
de que pueda dar explicaciones directas que faciliten la comprensin. Para que esta tcnica
se desarrolle con xito es conveniente observar lo siguiente:

F Utilizar la entrevista libre, dirigida o ambas.


46
F Tener claro el objetivo de la entrevista.

F Concertar previamente cita con el servidor pblico.

F Escuchar con atencin y objetividad para evitar el desvo del enfoque de la entrevista.

F Realizar las preguntas necesarias a efecto de entender completamente las actividades que
desarrolla el personal o esclarecer toda duda.

2.5.3.- Anlisis de la Informacin

En el anlisis de la informacin obtenida, se debe realizar un examen minucioso que permita


conocer cada uno de los elementos que la integran, para lo cual es necesario establecer la
secuencia:

F Conocer el hecho o situacin.

F Describir ese hecho o situacin.

F Descomponerlo en todos sus detalles y elementos.

F Examinarlos crticamente.

F Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos.

F Precisar las relaciones entre cada elemento. Para facilitar el anlisis de la informacin
podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:

Qu trabajo se hace? Para qu se hace?

Quin lo hace? Cmo se hace?

Con qu se hace? Cundo se hace?

Para obtener la informacin que dar la pauta para formular el Manual, es necesario que
despus de obtener las respuestas claras y precisas a las preguntas anteriores, se someta a un
nuevo interrogatorio planteando la pregunta por qu?

47
Una vez obtenidos los resultados del anlisis de la informacin se puede continuar con las
etapas de:

2.5.4. Estructuracin.
en esta etapa se debe establecer el diseo y la presentacin que se utilizar para la elaboracin
de los manuales administrativos.

2.5.5. Validacin de la informacin.


es necesario que la validacin la lleven a cabo los responsables de las reas a las que
corresponden los manuales, con la finalidad de que la informacin que se presenta en ellos,
sea acorde con las atribuciones y actividades que realizan cada una de las reas.

2.5.6. Autorizacin del manual.


Una vez llevada a cabo la validacin, debemos darle la formalidad al documento solicitando
la autorizacin del titular de la dependencia o del rea a la que corresponda el documento.

2.5.7. Distribucin.
Obtenida la autorizacin se procede a la distribucin en las reas correspondientes, con la
finalidad de que el personal conozca y haga uso de esta herramienta administrativa

2.6 Objetivo del Manual


Apoyar a los usuarios del Sistema de Organizacin de Archivos, en el manejo y obtencin
de la informacin de manera tal que agilice las labores encomendadas al personal encargado
del mismo.

2.7 Qu es el SOA?
Es un Sistema informtico que sirve para la organizacin, manejo y control de los archivos
generados por las unidades administrativas de esta Secretara incluyendo a los OICs de la
Administracin
Pblica Federal y al INDAABIN, y que tiene como caracterstica principal, almacenar la
informacin con base en criterios homogneos y realizar una administracin de
informacin eficaz,
oportuna y confiable para la toma de decisiones.

48
2.8 Objetivos del SOA
Dar cumplimiento a la normatividad vigente en materia de organizacin, conservacin y
control de archivos.
Lograr que las unidades administrativas de esta Secretara, incluyendo a los OICs de la
Administracin Pblica Federal y al INDAABIN, organicen y conserven los expedientes
generados
bajo criterios uniformes, mediante un sistema informtico que permita su localizacin
expedita y disponibilidad.

2.9 Rutas de Acceso al SOA


Para acceder al Sistema de Organizacin de Archivos (SOA) existen
dos opciones:
Para las unidades administrativas del edificio sede:
1) http://intraweb
o
2) Accesar a la siguiente pgina desde Internet
http://websrv02.funcionpublica.gob.mx:8080/Soa/error.jsp

2.10. Elementos de la pantalla

1.- Men Se encuentran el men de Captura, Consultas, Mantenimiento y Ayuda.


2.- Nombre de usuario Indica el nombre completo del usuario, ello para saber que estamos
trabajando en la sesin correcta.
3.- Tipo de usuario Indica el tipo de usuario al que perteneces, por ejemplo: [Resp. de
Archivo], [Aux. Captura], etc., cada uno de estos tiene diferentes permisos de acceso,
consulta y modificacin de registros.
4.- rea de trabajo Deben estar las tres palomas verdes habilitadas para acceder al sistema.
5.- Fecha y hora del SOA. Muestra la fecha y hora exacta en la que iniciaste la sesin.
nicamente cambiar siempre y cuando salgas del SOA y vuelvas a accesar, o en su caso lo
haga otro usuario con su respectiva clave.

49
2.11. Informacin Pblica
Expediente con documentos que contiene informacin pblica de conformidad con la Ley
Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental. Es decir, que
no contienen el carcter de reservado, ni confidencial.

2.12Fondo Conjunto de documentos producidos orgnicamente por la SFP, con cuyo


nombre se identifica y es el mismo para todas las unidades administrativas.

1.12.1.- Subfondo Subdivisin de un fondo, correspondiente a las unidades administrativas


orgnicamente adscritas a la SFP y debe estar integrada con 6 dgitos (si tiene 4 dgitos,
completar con ceros a la izquierda) Ejemplo con un OIC: CAPUFE cuya clave es:
113/009120 113 Corresponde a la Coordinacin General de rganos de Vigilancia y Control
y los 6 dgitos asignados de acuerdo al Cuadro General de Clasificacin Archivstica al OIC.
Este es el primer campo de la captura, mientras no selecciones la informacin que necesita
este campo, no podrs seleccionar la de la Adscripcin, y mucho menos la seccin y la serie.

2.12.2- Adscripcin: Unidad generadora de la informacin. Cuando seleccionas el Subfondo


automticamente se activa la opcin de Adscripcin; cuando seleccionas la informacin para
la Adscripcin se activan las opciones de la Seccin y as sucesivamente. Este mismo proceso
tambin se realizar con los campos de la Unidad Administrativa. As es que debes de llevar
un orden para poder completar los campos del SOA.

2.12.3.- Seccin Cada una de las divisiones del fondo, est basada en las atribuciones de las
diversas unidades administrativas de la SFP, OICs e Indaabin, previstas en sus respectivas
disposiciones reglamentarias.

2.12.4.- Serie documental Divisin de una seccin que corresponde al conjunto de documentos
producidos en el desarrollo de una atribucin general y que versan sobre una materia o asunto
especfico. A continuacin, se presentan algunos ejemplos de Secciones con sus respectivas
Series:
50
2.12.5.- Clasificacin de la informacin Se debe elegir el tipo de clasificacin que tendr
nuestro expediente con base en su contenido, stos pueden ser:
Pblico Reservado Confidencial

2.12.6.- Asunto Es una breve descripcin del expediente el cual ser capturado con
maysculas y no debe contener abreviaturas, a excepcin de las que se manejan a diario y
que consideren que todos conocen el significado, ejemplo: COCOA, SIP, SII, SFP,
CAPUFE, etc. No deber ser mayor a 250 caracteres y no utilizar caracteres especiales (# $
% & @ [ * ~ ).

2.12.7.- Soporte Debes seleccionar el medio en el que se encuentra el expediente, ste puede
ser: A) Papel: Son slo documentos. B) Electrnico: Pueden ser, videos, grabaciones,
disquetes, cassettes, DVDs, documentos electrnicos, etc., en cualquier tipo de formato. C)
Papel/Electrnico: Adems de tener documentos contiene elementos electrnicos.

2.12.8.- Estado El sistema cuenta con un catlogo de gobiernos estatales y municipios de la


Repblica Mexicana, los cuales se deben seleccionar de acuerdo a la ubicacin donde se
encuentra fsicamente el expediente, en el ejemplo este caso: Morelos.

2.12.9.- Delegacin/Municipio
Una vez que eliges el Estado, automticamente aparecern todos los

municipios que a l pertenecen. Elige el municipio donde se encuentra

2.12.10 /11.- Colonia y Direccin Estos campos no aparecern automticamente, los tendrs
que capturar, recuerda no introducir caracteres especiales.

2.12.12.- Ubicacin Fsica: Es la ubicacin fsica en donde se encuentra el expediente, en la


medida de lo posible especificar piso, oficina, etc. fsicamente el expediente, en este caso
del ejemplo: Cuernavaca.

2.12.13.- Fecha de apertura Da, mes y ao en que se dio de alta o apertura del expediente,
siguiendo el formato preestablecido (ao/mes/da): aaaa/mm/dd
51
2.12.14.- Fecha de cierre Da, mes y ao en que se realiz el cierre o terminacin del
expediente, siguiendo el formato preestablecido (ao/mes/da): aaaa/mm/dd Para colocar
ambas fechas slo debes dar clic al icono de calendario que est de lado de cada campo
donde se piden las fechas. Aparece un calendario en el que dar clic la fecha y
automticamente se colocar en el campo correspondiente.

2.13.Informacin Confidencial Expediente con informacin entregada con tal carcter por
los particulares y los sujetos obligados, as como los datos personales que requieren el
consentimiento de los individuos para su difusin, distribucin o comercializacin de
conformidad con los Artculos 18 y 19 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica Gubernamental. Si elegiste este tipo de clasificacin de la informacin
solo tienes que llenar los campos de Informacin pblica.

Guardar la informacin Una vez que capturaste todos los campos necesarios tienes que
dar clic al botn de Grabar para que tu captura quede almacenada en la base de datos de
precaptura (En caso de no querer grabar los cambios, dar clic en el botn Cancelar).

2.14. Consultas
El SOA permite realizar consultas de los registros existentes en la Base de Datos. Para
realizar una consulta elige el men Consultas

El SOA permite hacer dos tipos de consultas de acuerdo al modo de expediente que se haya
creado, ya sea como modo Pre-captura o
2.15 Expediente.

2.25.1 Bsqueda general

Puedes llenar los campos de Subfondo y de Adscripcin; al momento de hacer la bsqueda


tiene que arrojar resultados de bsqueda. En este caso se realiza una bsqueda general en la
base de datos, ya que no se seleccion la seccin, serie y ao, de esta manera, los resultados
de la bsqueda podrn arrojar bastantes expedientes, de acuerdo al total de expedientes que
contengan esa misma informacin.

2.15.2Bsqueda especfica

52
Para localizar algn expediente, se debern llenar los campos de Subfondo, seccin, serie
documental y ao. Adems de especificar si se encuentra en Pre-Captura o en Expediente. Si
deseas localizar un asunto en especfico, adems de lo anterior, tendrs que escribir una
palabra clave que forme parte del asunto que capturaste y el sistema mostrar todos los
expedientes que se relacionan con esa palabra.

2.16Posibles mensajes de error


Si no llenas alguno de los campos que te solicita el SOA, pueden aparecer los siguientes
mensajes de error: Este mensaje aparece cuando no escribes nmeros, sino que escribes letras
u otro carcter no es vlido en ese campo. Esto es cuando el sistema solicita el nmero total
de tomos.
Figura 52. Debes escribir la clasificacin de la informacin, ya sea Pblico, Reservado o
Confidencial, de lo contrario marcar un error.

Cabe sealar que si te muestra cualquiera de los errores antes citados, aparece la ventana
donde tienes que escribir el nmero total de tomos y enseguida las fojas, esto quiere decir
que en ese momento no podrs corregir los campos faltantes, sino que posteriormente tienes
que buscar ese expediente y modificarlo. Si no seleccionas el primer campo que pertenece al
subfondo, al dar clic al botn de grabar el expediente marcar error y por consiguiente, no
se grabar. Por otra parte si seleccionas el subfondo y alguno de los otros campos por error
llegara a quedarse vaco, entonces el sistema mandar mensajes especificando los campos
que faltaron por completarse; en este caso si grabar el expediente.

2.17Cerrar la sesin o salir del SOA


Para cerrar una sesin del SOA slo tienes que guardar tu informacin y cerrar la aplicacin.
Debes tener cuidado cuando te conectes al SOA, ya que permite que te conectes en dos o ms
computadoras al mismo tiempo con tu nombre y contrasea, sin que te puedas dar cuenta de
que tienes otras sesiones abiertas, esto implica que en cualquiera de ellas se puede trabajar
sin problemas e incluso guardar los cambios realizados. Para que no ocurra esto, es necesario
que cada vez que te conectes al SOA en computadoras diferentes, te cerciores que cerraste
sesin en las anteriores

53
CAPITULO 4

54
55
PASO 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA DE CALIDAD

PASO 1. 1 CARACTERIZAR LA UNIDAD

DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN
Unidad: Departamento de Personal

Misin: Obtener informacin de los hechos econmicos y reflejar la situacin en los estados financieros a objeto de mejorar el control
y utilizar la informacin en la toma de decisiones empresariales.

PRODUCTO/
PROVEEDOR INSUMO PROCESO CLIENTES
SERVICIO
Reclutamiento INTERNO
Capital Humano
planificacin de la planilla
Gerenciales
Descripcin de los puestos Departamentos que componen la
Conocimiento y Reclutamiento,
Definicin del perfil profesional empresa, ya sea como departamento
Agencia de empleo. Habilidades Planificacin y
Seleccin del personal de produccin y ventas.
Institucin y universidades de tcnicas humanas organizacin
Formacin del personal
educacin superior. Materiales de Del personal. EXTERNO
Capacitacin del personal
escritorio y Instituciones Pblicas, Ejemplo:
Evaluacin y desempeo Ministerio de Trabajo, AFPS, Caja
Tecnolgicos
Tramitacin de despidos Nacional, etc.
OBJETIVO CERO OBJETIVO CERO
INDICADOR INDICADOR
REQUERIMIENTOS ATRIBUTOS DE CALIDAD HARWARD SOFTWARE HUMANWARE ATRIBUTOS REQUERIMIENTOS
MEDIOS DE VERIFICACION MEDIOS DE
VERIFICACION

Procedimient Cero errores en Insumos de Equipo de Manual Jefe de Cero demoras


o Normativo planillas informacin confiable computacin de RR.HH Oportuna N de das de
Manual de Numero de y oportuna. Muebles y enseres funciones Planillero demora
Planillas erradas. Cdigo Personal
Funciones Material de Secretaria
Cero maquinas Insumos tecnolgicos. del trabjo Cero errores Capacitado y
obsoletas
escritorio Auxiliares
Confiable N de errores en calificado.
Numero de planillas
mquinas Cero retrasos
antiguas Eficiente
N de retrasos
PASO 1.2. LISTAR LOS PROBLEMAS DE CALIDAD

HERRAMIENTA / LLUVIA DE IDEAS

Personal no
Incomunicacin
capacitado
del personal
LLUVIA DE IDEAS

Mtodos de
Impuntualidad
seleccin
en el personal poco
Tiempo de apropiados.
demora de Numero de
entrega en Memorndums
informes

PASO 1.3 SELECCIONAR EL PROBLEMA

PROBLEMA ANGELES DAYSI FATIMA SORAYA ROMINA GIMENA TOTAL

Personal no capacitado 0
Impuntualidad en el 1/2
2
personal
Tiempo de demora de
3 3 2 3/8
entrega en informes
Numero de
0
memorndums
Mtodos de seleccin 1/3
3
poco apropiados
Incomunicacin del
3 1/3
personal

1
PASO 1.4 JERARQUIZACION DEL PROBLEMA
4 Alto
La herramienta que se utiliza se denomina:
3 Medio
DIAGRAMA DE JERARQUIZACIN 2 Bajo
1 Muy bajo

PESO PORCENTUAL

N CRITERIOS 25% 25% 50%


Frecuencia de Impacto Inters por
ocurrencia ante la la solucin
TOTAL
PROBLEMAS sociedad del
problema
1 Tiempo de demora de entrega en 100 75 200 375 1er
informes 4 3 4
75 75 200
2 Mtodos de seleccin poco 350 2do
3 3 4
apropiados
75 50 150
3 3 2 3 275 3er
Incomunicacin del personal

PASO 1.5 EVALUAR EL PROBLEMA

1 Es Medible? SI
2 Objetivo cero Cero demoras
3 Indicador N de Demoras en entrega de informes
4 Medio de verificacin Memorndums enviados al Dpto.
5 Solucin Obvia? No
6 Requiere PMCCP Si

2
PASO 2 DIVISION Y MEDICION DEL PROBLEMA

Considerando la siguiente medicin de un problema de calidad:

Se pide:

a. Construir la hoja de medicin que se utiliz para medir el problema de calidad.


HOJA DE MADICION DE UN MES

PROSENTAJE
QUEJA # TIPO DE QUEJA FRECUENCIA POESENTAJE
ACUMULADO
Q1 El servicio de postventa no se presenta a 26 30,23 30,23
tiempo
Q2 El personal de postventa no sabe cmo 20 23,26 53,49
instalar el producto
Q3 El personal de centro de contracto es 16 18,6 72,09
grosero y no tiene actitud de servicio
Q4 El personal de postventa es grosero o no 9 10,47 82,56
tiene actitudes de servicio
Q5 El precio del producto aumento mucho 4 4,65 87,21
Q6 El producto se daa muy rpido 3 3,49 90,7
Q7 El producto no cuenta con repuestos 3 3,49 94,18
Q8 Las piezas del producto no llegan 2 2,33 96,51
completas
Q9 El producto se demora mucho en 2 2,33 98,83
encender
Q10 El funcionamiento del producto es 1 1,16 100
confuso
TOTAL 86 100

3
b. Elaborar el diagrama de Pareto.

30

25

M 20
E
S 15
FRECUENCIA
E
S 10

0
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

PROBLEMAS

4
c. Si consideramos que la tabla muestra la medicin del mes 1, construir una
nueva tabla con los siguientes datos (considerando como mes base el mes 1 y
utilizar redondeo si sale un dato fraccionado):

I. Mes 2. El problema se increment en 20 por ciento en todos los tems


II. Mes 3. El problema se increment en 20 por ciento en los tems Q1, Q2, Q3, Q4,
Q5.
III. Mes 4 El problema se increment en 35 por ciento en los tems Q1, Q2, Q3, Q4.
IV. Mes 5 El problema se incrementa en 10 por ciento en todos los tems.
HOJA DE MEDICION DE LOS 5 MESES

TOTAL
QUEJA # TIPO DE QUEJA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
FRECUENCIA
Q1 El servicio de postventa no se presenta a tiempo 26 31 31 35 29 152
Q2 El personal de postventa no sabe cmo instalar el producto 20 24 24 27 22 117
El personal de centro de contracto es grosero y no tiene
Q3 16 19 19 22 18 94
actitud de servicio
El personal de postventa es grosero o no tiene actitudes de
Q4 9 11 11 12 10 53
servicio
Q5 El precio del producto aumento mucho 4 5 5 4 4 22
Q6 El producto se daa muy rpido 3 4 3 3 3 16
Q7 El producto no cuenta con repuestos 3 4 3 3 3 16
Q8 Las piezas del producto no llegan completas 2 2 2 2 2 10
Q9 El producto se demora mucho en encender 2 2 2 2 2 10
Q10 El funcionamiento del producto es confuso 1 1 1 1 1 5
TOTAL 86 103 101 111 95 496

QUEJA TIPO DE QUEJA TOTAL, PORSENTAJE PORSENTAJE


# FRECUENCIA ACUMULADO
Q1 El servicio de postventa no se presenta a tiempo 152 30,56 30,56
Q2 El personal de postventa no sabe cmo instalar el 117 23,59 54,15
producto
Q3 El personal de centro de contracto es grosero y no 94 18,87 73,02
tiene actitud de servicio
Q4 El personal de postventa es grosero o no tiene 53 10,67 83,69
actitudes de servicio
Q5 El precio del producto aumento mucho 22 4,52 88,20
Q6 El producto se daa muy rpido 16 3,29 91,49
Q7 El producto no cuenta con repuestos 16 3,29 94,77
Q8 Las piezas del producto no llegan completas 10 2,06 96,83
Q9 El producto se demora mucho en encender 10 2,06 98,89
Q10 El funcionamiento del producto es confuso 5 1,03 99,91
TOTAL 496 99,92
5
d. Con la nueva tabla elaborar el diagrama de corrida.

PORCENTAJE DE FRECUENCIAS
35.00

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

PORCENTAJE DE PRECUENCIAS

e. Con la nueva tabla calcular promedio, mediana y varianza del problema.

PROMEDIO 50

MEDIANA 19

VARIANZA 2494

6
PASO 3. ANALISIS DE CAUSAS.

Aplicar el diagrama de Ishikawa identificando por lo menos 20 causas cuando el problema de


calidad es: desperdicio de publicidad.

INSTRUMENTOS MATERIAL METODO

Falta de
Falta de
presupuesto
material
Falta de
distribucin de
actividades
No hay plan de
trabajo
Material de
Falta de mala calidad
mantenimiento
de maquinarias Falta de mtodos
de recoleccin de
informacin

Mala
Falta de muebles combinacin de
y enseres colores Mal planteamiento
de encuestas DESPERDICIO
DE
PUBLICIDAD

Falta de planeacin Medios de tv con


de produccin Falta de poca audiencia
dedicacin

Falta de control Poca


de calidad Falta de iluminacin
comunicacin

Pardicos poco
adquiridos
Falta de investigacin
y desarrollo de sus falta de
productos creatividad
Mala Ubicacin

MANAGNENT PERSONAL MEDIO


MARKETING AMBIENTE

7
PASO 4. META DE MEJORAMIENTO.

Considerando los datos de la tabla del paso 2 (tabla completa de los cinco meses) redactar la meta
con la mejora del 80 por ciento.

PROBLEMA MEDIR
Quejas 496 quejas recibidas durante
Demora del servicio Indicador
5 meses

Objetivo cero

Causas:

Falta de comunicacin con el vendedor


Falta de organizacin de las quejas
Falta de documentos de la venta
Cambio del domicilio de la empresa

META M.E.R. A (medible especifico real alcanzable)

Reducir el problema luego de la implementacin de soluciones en un 80% de manera que la


magnitud del problema sea 30 quejas en 5 meses.

8
PASO 5. PROGRAMACION DE SOLUCIONES.

En base a las causas identificadas en el paso 3 trabajar la programacin de soluciones.

Cronograma
Responsable

Metodologa
Presupuesto

verificacin
Actividades
Problemas

Indicador

Medio de

Supuesto
Causas

Del Que todas las


falta de BS Convocator Audio
Encargado de 15/06/17 10 sugerencias del personas
creatividad 7.000 ia interna video
Focos Grup Marketing Al Focos Grup convocadas
30/06/17 se presenten
DESPERDICIO
DE
PUBLICIDAD

Que todas las


Medios de tv personas
03/03/2017
con poca Encuestas a la Investigador de Encuesta 500 encuestas Hoja de puedan saber
al Bs10.0
audiencia poblacin mercado Encuesta sobre las
31/03/2017 00
ofertas de la
empresa

9
PASO 6. IMPLEMENTACION, NUEVA MEDICION, CONCLUSION.

Considerando los datos de la tabla del paso 2 (tabla completa de los cinco meses) y el resultado de
EFICIENCIA para los nuevos datos luego de la implementacin, se pide:

QUEJA TOTAL,
TIPO DE QUEJA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
# FRECUENCIA
Q1 El servicio de postventa no se presenta a tiempo 21 25 25 28 24 123
Q2 El personal de postventa no sabe cmo instalar el producto 16 19 19 23 18 95
El personal de centro de contracto es grosero y no tiene actitud
Q3
de servicio
13 15 15 17 15 75
El personal de postventa es grosero o no tiene actitudes de
Q4
servicio
7 9 9 11 8 44
Q5 El precio del producto aumento mucho 3 3 3 4 3 16
Q6 El producto se daa muy rpido 2 2 2 4 2 12
Q7 El producto no cuenta con repuestos 2 2 2 3 3 12
Q8 Las piezas del producto no llegan completas 1 2 2 2 1 8
Q9 El producto se demora mucho en encender 1 2 2 1 2 8
Q10 El funcionamiento del producto es confuso 1 1 1 1 0 4
TOTAL 67 79 79 93 79 397

397 EFICIENTE

10
TOTAL PROSENTAJE
QUEJA # CAUSAS PORSENTAJE
FRECUENCIA ACUMULADO
Q1 El servicio de postventa no se presenta a tiempo 123 30,98 30,56

Q2 El personal de postventa no sabe cmo instalar el producto 95 23,93 54,49


El personal de centro de contracto es grosero y no tiene
Q3 75 18,89 73,38
actitud de servicio
El personal de postventa es grosero o no tiene actitudes de
Q4 44 11,08 84,46
servicio
Q5 El precio del producto aumento mucho 16 4,03 88,49

Q6 El producto se daa muy rpido 12 3,02 91,52

Q7 El producto no cuenta con repuestos 12 3,02 94,54

Q8 Las piezas del producto no llegan completas 8 2,02 96,55

Q9 El producto ce demora mucho en encender 8 2,02 98,57

Q10 El funcionamiento del producto es confuso 4 1,01 100

TOTAL 397 100

a. Elaborar el nuevo diagrama de Pareto

DIAGRAMA DE PARETO
TOTAL FRECUENCIAS
35

30

25

20

15

10

0
Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10

Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10

11
b. Elaborar el nuevo diagrama de corrida.

PORCENTAJE DE FRECUENCIA
35.00

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

PORCENTAJE

12
c. Compara grficamente los resultados antes de la implementacin y despus de
la implementacin utilizando el diagrama de Pareto y diagrama de corrida.

DIAGRAMA DE PARETO (ANTES)


30

25

20

15
FRECUENCIA

10

0
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

DIAGRAMA DE PARETO (DESPUES)

TOTAL FRECUENCIAS
35

30

25

20

15

10

0
Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10

Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10

13
DIAGRAMA DE CORRIDA (ANTES)

PORCENTAJE DE FRECUENCIAS
35.00

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

PORCENTAJE DE PRECUENCIAS

PORCENTAJE DE FRECUENCIA
35.00

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

PORCENTAJE

14
PASO 7. ACCIONES DE GARANTIA.

Considerando la siguiente estructura organizacional de una empresa de limpieza:

Se pide:

a. Realizar el diagnostico organizacional.

15
TAMAO DE LA LINEA NO
CASILLAS DEBE SER
SEGMENTADAS

FALTA DE
UNIDAD DE
DEPENDENCIA MANDO
UNIPERSONAL

TAMAO DE
CASILLAR

b. Proponer la nueva estructura a nivel genrico y especifico, identificando las partes de la


organizacin, los niveles organizacionales, las reas organizacionales, la estructura salarial.

c. Elaborar e manual de organizacin de todas las unidades.

16
d. Elaborar el manual de descripcin de cargos de 15 cargos.

e. Elaborar el mapa de procesos de la empresa y el manual de un procedimiento administrativo


cualquiera.

a. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

17
OPINIONES DEL GRUPO

SE RECOMIENDA MEJORAR Y REALIZAR UN SEGUIMIENTO A TODOS LOS


SUPUESTOS QUE A CONTINUACION SE MENCIONAN:

El desperdicio por espera es el ms fcil de identificar, aunque puede estar escudado a veces
en los desperdicios por sobreproduccin o de transporte y procesamiento si en lugar de
esperar se produce lo innecesario; las medidas ms apropiadas para aprobarlo todo son:

1. Diseo de operaciones estndar y entrenamiento de los trabajadores en ellas, luego,


observancia estricta.
2. Evita la sobreproduccin, producir en cada estacin lo necesario en el momento
necesario.
3. Establecer normas y medios de informacin en la lnea (rayado, lnea de transporte) para
evitar que el trabajador adelante trabajo.

Desperdicio por transporte

Ocurre cuando un material, parte o pieza es movida innecesariamente a una distancia para
luego ser almacenada y temporalmente arreglada.

Por ejemplo, en el enfoque tradicional de manufactura las partes son trasladadas desde un
gran almacn a uno ms pequeo donde permanecern temporalmente y luego se trasladar
al pie de las mquinas y ms tarde a las manos del trabajador para finalmente ser procesadas,
en cada uno de estos pasos hay movimientos y traslados innecesarios, con algunas mejoras
de los medios de transporte del material (paletas por ejemplo), ubicacin y forma de
colocarlos en la lnea es posible obtener que un operador pase de alimentar una mquina
Desperdicio por el proceso mismo

Ocurre cuando el equipo o las operaciones no son costo-efectivas, hay exceso de capacidad
o cuando los equipos no son operados eficientemente. Podemos medir
la eficiencia basndonos en dos indicadores: El ratio de operacin y el de trabajo (ver figura
18
4). El primero mide el uso del equipo, la relacin entre la capacidad de las mquinas y
el tiempo que tardan en producir una cantidad determinada de productos buenos. Este ratio
flucta en relacin con las variaciones del mercado.
El segundo mide la diferencia entre operacin productiva (trabajo) y operaciones no
productivas (produccin de efectos, paradas no programadas, cambios insuficientes, etc.)
el objetivo es llevar este ratio a 100% eliminado la capacidad ociosa y la operacin
ineficiente.

Desperdicio por inventario en proceso

Se refiere al mantenimiento de inventarios en proceso entre cada operacin y el concepto de


inventarios de seguridad, ambas formas responden al objetivo de garantizar la continuidad
de las operaciones a pesar de la ineficiencia. Se acepta y se conviene con el hecho de que:
a. Producimos partes defectuosas.
b. Las mquinas se daan
c. La lnea est desbalanceada.
d. Los suministros fallan
e. Los tiempos de cambios son largos

Dado todo esto, para garantizar la continuidad de la produccin y la entrega, dejamos


inventarios entre las operaciones y multiplicamos nuestra programacin por un factor de
seguridad directamente proporcional a la ineficiencia del proceso.
En la perspectiva de los nuevos enfoques es necesario ir eliminado progresivamente el
inventario en proceso y los factores de seguridad para hacer evidente la ineficiencia y
superarla.

Desperdicio por movimientos innecesarios

Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios que no agregan valor; est vinculado a
la ergonoma del puesto de trabajo, la disponibilidad, la lejana de los elementos
(materiales, herramientas, etc.), necesarios para la operacin y el inadecuado e inoportuno

19
suministro de materiales, herramientas y partes al puesto de trabajo, creando la necesidad de
traslados innecesarios y repetidos de los trabajadores.
Desperdicio causado por defecto

Cuando un producto o parte estn fuera de especificacin, el desperdicio en materiales y


trabajo no incluye slo la manufactura del defectuoso, sino tambin el retrabajo, el desecho,
y otros costos indirectos.
No importa cun determinados estemos en nuestra decisin de eliminar el desperdicio, si no
conocemos qu lo constituye, no podremos hacer nada. El desperdicio no es algo que aparece
a veces en nuestros procesos productivos "est en l", en la perspectiva de los nuevos
enfoques; la forma tradicional de concebir y practicar la manufactura lleva consigo, por
definicin, el desperdicio en las distintas formas mencionadas.
Los nuevos enfoques y prcticas de manufactura tienen como objetivo su eliminacin
sistemtica.

CONCLUSIONES

El objeto del presente Proyecto, consiste en un estudio detallado con la finalidad de


desarrollar un sistema computarizado de inventario que permita mejorar dicho proceso en la
empresa Inversiones Miwill, C.A, Maturn Estado Monagas. Al proceder a la sistematizacin
de la informacin relacionada con dicho proceso se minimizaran las fallas detectadas en
cuanto a la cantidad de trabajo al realizarse ms rpido y con mayor seguridad por medio del
sistema computarizado.

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la


importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir
a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del
perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.

20
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la
venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada
al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.Por medio del siguiente
trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos de todo lo relacionado a
los Inventarios en una empresa, mtodos, sistema y control.

El presente proyecto est estructurado en Seis Captulos fundamentales:


El Captulo I: El Problema, consta del planteamiento del problema, los objetivos general y
especfico, justificacin de la investigacin, delimitacin y la empresa.

El Captulo II: Marco Terico, se desarrollan, antecedentes de la investigacin, bases


tericas, bases legales, definicin de trminos bsicos, definicin y operaciones de variables.

El Captulo III: Marco Metodolgico, se plantea el tipo de investigacin, diseo de la


investigacin, nivel de la investigacin, poblacin y muestra, instrumentos de recoleccin
de datos, validacin del instrumento y tcnicas de anlisis de los datos.

El Captulo IV: Presentacin y anlisis de los resultados se presentan los cuadros


y grficos obtenidos por el instrumento.

El Captulo V: Conclusiones y recomendaciones se concluye y se hacen recomendaciones


para resolver los problemas mediante una propuesta.

El Captulo VI: La propuesta en donde se presenta las caractersticas, objetivos de la


propuesta tanto general como especfica y el diseo tcnico.

BIBLIOGRAFIA
http://operativo.www.cencap.gov.bo

http://es.slideshare.net/Sago11/9-modelo-iberoamericano-de-excelencia-en-la-gestin

21
http://www.salta.gov.ar/descargas/archivos/ocspdfs/ocs_guia_de_autoevaluacion.pdf

http://www.um.edu.uy/_upload/_descarga/web_descarga_171_ModelosdeCalidadEdelma
nMemoriaN1.pdf

http://www.idi.es/docs/Modelo_Iberoamericano_General_V_2013.pdf

http://www.monografias.com/trabajos99/modelos-de-excelencia/modelos-de-
excelencia.shtml

http://www.portalcalidad.com/docs/196-modelo_iberoamericano_excelencia_gestion

http://www.um.edu.uy/_upload/_descarga/web_descarga_171_ModelosdeCalidadEdelma
nMemoriaN1.pdf

http://www.idi.es/docs/Modelo_Iberoamericano_General_V_2013.pdf

es.boliviayp.com Cochabamba Detallistas alimenticios

www.gastronomia.gnb.com.bo/.../PASTELERIA-PANADERIA-ZELADA

bolivia.gugadir.com/panificadora-zelada/

bolivia.gugadir.com/industria-panificadora-zelada/

amerpages.com/spa/bolivia/items/view/.../panaderia-y-pasteleria-zelada
www.iglobal.co Bolivia Cochabamba

www.amarillas-bolivia.com/.../Panificadoras.../PASTELERIA-PANADER

www.boliviaentusmanos.com/bolivia-industrias/1/panaderias.html
www.boliviaentusmanos.com/amarillas/.../panaderias-y-pastelerias.html

https://siaa.ucbcba.edu.bo/siaa/RepTesisAluPublico.asp?nsper=143581

22
23