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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
1. Introdução
Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático tem
limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional centrada na especialização e
na delegação da coordenação para a hierarquia. Este modelo revela-se restritivo para lidar
com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e
flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das organizações (ALVAREZ,
1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; GALBRAITH, 1995 e 2000;
SALERNO, 1999; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; SMITH & FINGAR,
2003; HARMON, 2003; JESTON & NELIS, 2006). Paim, Caulliraux & Cardoso (2007)
destacam a falta de definições convergentes e claras sobre o que é necessário fazer para
gerenciar processos.
Este artigo aborda as tarefas necessárias para a gestão processos. As tarefas emergem como
resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas e públicas em uma
constante busca por formas de aumentar produtividade, maximizar retorno, e adquirir
excelência em seus mercados (GROVER & KETTINGER, 2000; PAIM, 2002; BURLTON,
2003). Esta natureza desdobra influências externas às organizações que precisam de respostas
internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou re-projeto de processos, assim
como pelo acompanhamento sistemático do seu desempenho histórico, e pela promoção do
seu funcionamento ao longo da organização.
A influência do desdobramento da estratégia, ou o aprendizado estratégico e dinâmico das
capacitações, somado aos fatores de notório conhecimento como a competição internacional;
os referenciais globais de desempenho; a maior oferta de informações e tecnologia; a presença
mais influente dos clientes sobre os produtos novos e existentes; a integração das cadeias de
suprimentos; a consolidação de ferramentas informáticas de apoio à execução, suporte,
projeto e gestão de processos; aparatos normativos locais e globais para aumentar o controle,
maturidade e capacidade de entrega de bens e serviços; e o novo ciclo de publicações colocam
processos novamente como conceito e ferramenta gerencial de destaque (DAVENPORT,
1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; AALST, 2000; GROVER & KETTINGER, 2000;
BURLTON, 2001; HARMON, 2003; POIRIER & WALKER, 2005; HAMMER, 2007).
Estas mudanças criam e reforçam a necessidade de definições sobre:
a) quais são as funções gerenciais necessárias para que se tenha, internamente à organização,
práticas gerenciais para o objeto processo que permitam dar resposta satisfatória ao
ambiente externo.
b) qual a conseqüência do aumento da demanda das organizações pela utilização de
processos integrados, e da necessidade de definição de um profissional capaz de responder
pelo projeto, gestão e aprendizado sobre de processos.
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Por meio da revisão da literatura, este artigo apresenta os resultados da identificação das
tarefas para gestão de processos. Espera-se que estas tarefas sejam capazes de impactar o
desempenho e resultado da organização. Por fim, o artigo apresenta propostas de
desenvolvimento futuro do tema.
2. As Tarefas para Gestão de Processos
Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada,
departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser complementada ou até
mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre
horizontalmente nas organizações, através de seus processos. Este entendimento leva à
definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter
algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um conjunto
estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para
um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite às organizações
aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo diminuírem os ciclos de
tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa de mudanças significativas nas
práticas gerenciais e, principalmente, culturais das organizações (DAVENPORT, 1994,
PAIM, 2002 e HARMON, 2003).
Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com
o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo
governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta teoria,
para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam compreender
as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou através de mecanismos
de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000; SENGE, 1990). Assim, existe
um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de atuar otimamente junto aos
processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao cliente. Os ciclos de processo
precisam ser reduzidos e a simples implantação de filosofia enxuta do Sistema Toyota de
Produção - STP (SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998) ou a adoção de tecnologias de workflow
(VALADARES, 2001) não se mostram bastantes para promover essa melhoria, pois as
estruturas burocráticas e relações de cima-para-baixo se mantêm inalteradas (SALERNO,
1999). Nagel & Rosemann (1999) afirmam ser impossível gerir o que não se conhece e como
a estruturação funcional leva a um desconhecimento do processo desde o final de um elo da
cadeia de suprimentos até o final do próximo elo (visão do termo inglês end-to-end), a gestão
do processo transversal ou horizontal fica limitada.
2.1 Metodologia: Grupos e Autores
Para a identificação das tarefas, foram consultadas doze referências bibliográficas e foram
analisadas detalhadamente as propostas de autores selecionados. Estas tarefas foram
analisadas e em seguida agrupadas em três categorias, conforme esquematizado na Figura 1.
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Intervalo de
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Variáveis – Tarefas para gestão de processos Média Confiança
Padrão
Inferior Superior
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Intervalo de
Desvio
Variáveis – Tarefas para gestão de processos Média Confiança
Padrão
Inferior Superior
entender o ambiente externo e interno 4,4 0,68 4,19 4,54
estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de
mudanças 4,4 0,64 4,23 4,56
assegurar patrocínio para a mudança 4,3 0,86 4,06 4,51
entender, selecionar e priorizar processos 4,5 0,60 4,38 4,69
entender, selecionar e priorizar ferramentas de
modelagem 4,1 0,91 3,85 4,32
entender, selecionar e priorizar técnicas de miasp 4,1 0,87 3,84 4,29
formar equipes e times de diagnóstico de processos 4,3 0,82 4,07 4,49
entender e modelar processos na situação atual 4,4 0,69 4,23 4,59
definir e priorizar problemas atuais 4,3 0,80 4,07 4,48
definir e priorizar soluções para os problemas atuais 4,2 0,91 3,98 4,45
definir práticas de gestão e execução dos processos 4,3 0,75 4,12 4,51
entender e modelar processos na situação futura 4,3 0,90 4,05 4,51
definir mudanças nos processos 4,4 0,78 4,18 4,58
implantar novos processos 4,4 0,59 4,26 4,56
Projetar Processos (importância) 4,3 0,77 3,90 4,71
implementar processos e mudanças 4,4 0,76 4,20 4,59
promover a realização dos processos 4,2 0,87 4,01 4,46
acompanhar execução dos processos 4,3 0,70 4,15 4,52
controlar execução dos processos 4,3 0,83 4,05 4,48
realizar mudanças de curto prazo 4,1 0,62 3,94 4,26
Gerir Processos no Dia a Dia (importância) 4,3 0,76 3,86 4,66
registrar o desempenho dos processos 4,3 0,92 4,06 4,53
comparar desempenho à referenciais externos e internos 4,1 0,93 3,86 4,34
registrar e controlar desvios de impacto 4,0 0,86 3,75 4,19
avaliar desempenho dos processos 4,3 0,69 4,09 4,45
registrar aprendizado sobre processos 4,2 0,79 4,00 4,41
Promover Evolução e Aprendizado (importância) 4,2 0,84 3,73 4,61
*Nível de significância superior a 0,99
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Smith & Fingar (2003) e Jeston & Nelis (2006) estão centrados na engenharia, modelagem,
análise e melhoria de processos.
De acordo com a estrutura proposta por Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) as tarefas para
gestão de processos envolvem entender os ambiente internos e externos à organização, no que
tange principalmente a estratégia de negócio. Em seguida, essa estratégia deve ser
desdobrada em novos objetivos e abordagens para promover mudanças necessárias. Equipes
de gestão de processos devem ser formadas. Há necessidade de conseguir patrocínio para essa
mudança e, com destaque, entender, selecionar e priorizar processos. Ferramentas de
modelagem e técnicas de melhoria contínua devem também ser selecionadas e internalizadas
como instrumentos de apoio às tarefas. A modelagem dos processos atuais só é possível após
o entendimento adequado da complexidade da organização. Posteriormente, se originam os
processos de modelagem da situação futura, tendo sido definidas e priorizadas as soluções e
execução das mesmas. Neste grupo de tarefas, ainda há necessidade de definir as mudanças
nos novos processos, e implementá-las.
4. Grupo de Tarefas: Gestão no dia a dia
A função de promover o funcionamento, ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho
ocorra da forma adequada ou como esperado e projetado (DAVENPORT, 1994; HARMON,
2003). Para este fim, este grupo envolve tarefas para manejar ou lidar com o fluxo de objetos
nos sistemas produtivos industriais ou de serviços e basicamente fazer o “bastão” ser
transferido ao longo das etapas do processo no dia-a-dia da organização. Usualmente, as
etapas são realizadas por diferentes unidades organizacionais. Estes objetos, ou por analogia
o “bastão”, são freqüentemente informações, materiais, equipamentos, capital, pessoas, idéias
e conhecimentos, que - para dificultar um pouco mais o papel de quem está envolvido na
gestão de processos - em muitos casos, devem “andar em conjunto” de forma articulada,
integrada e coordenada intra e inter organizações (HAMMER, 2001; POIRIER & WALKER,
2005).
As passagens de bastão não ocorrem adequadamente nas organizações funcionais, pois
existem vazios entre uma etapa e a seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett
(1996), Antunes (1998), Caulliraux & Cameira (2000) e Paim (2002) afirmam que as
organizações estão engessadas e perdem flexibilidade. Isto ocorre devido às estruturas
hierárquicas, a burocratização e o modelo de divisões de trabalho que foram adequados a um
período e paradigma gerencial, entretanto encontra restrições no ambiente complexo
apresentado pela economia presente. Com toda a demora associada à tradicional passagem de
responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o ganho pela oportunidade
são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, quem assume tarefas para gestão de processos
também possui papel importante na comunicação interna entre as diversas etapas que
geralmente compõem as atividades e processos.
A parte final da definição de Davenport permite perceber que a gestão de processos também
deve ser realizada no dia-a-dia. Harmon (2003) apresenta práticas gerenciais que deixam
claro a necessidade de planejar a execução do processo, realizando mudanças e ajustes de
curto prazo, como alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar
resultados, que podem ser sintetizados como “promover com que as atividades dos processos
sejam realizadas”.
5. Grupo de Tarefas: Aprendizado sobre Processos
Este grupo de acompanhamento e formação de histórico de desempenho tem sido fortalecido
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