Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Tese de Doutorado
Florianpolis, 2006
Santa Catarina - Brasil
MONICA JUSTINO SENS
Florianpolis, 2006
Santa Catarina - Brasil
MONICA JUSTINO SENS
Esta tese foi julgada adequada para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo e
aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 2006
_________________________________
Prof. Dr. Antnio Srgio Coelho
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
__________________________________
Prof Dr. lvaro G. R. Lezana
Orientador
__________________________________ _________________________________
Prof. Dr. Narbal Silva Prof. Dr. Suzana da Rosa Tolfo
Examinador Examinadora
__________________________________ _________________________________
Prof. Dr. Cludio Reis Gonalo Prof. Dr. Alessandra Tonelli
Examinador externo Examinadora externo
s mulheres, mes,
pesquisadoras e profissionais
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. lvaro Guilhermo Rojas Lezana, pela pacincia,
sabedoria, conselhos e amizade sempre presentes durante estes anos de estudo.
De forma carinhosa, aos professores Narbal Silva e Suzana da Rosa Tolfo, que,
em muitos momentos dessa caminhada, puderam me acolher e me ajudar a pensar.
Aos alunos do TGES/SENAC, com carinho especial primeira turma, pelos belos
trabalhos em equipe e pela amizade que construmos.
Ao meu marido, grande incentivador desta etapa e aos meus filhos, Guilherme e
Julia, pela pacincia e por tentarem compreender a necessidade da realizao deste
trabalho.
minha me, pelo amor, carinho, incentivo e apoio, durante todos os passos
deste trabalho. Sem voc, o caminho seria ainda mais longo. Obrigada!
1 INTRODUO . 01
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA. 01
1.2 OBJETIVOS . . 11
1.2.1 Geral. 11
1.2.2 Especficos ... 11
1.3 JUSTIFICATIVA .. 12
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 16
2 REVISO DE LITERATURA 17
2.1 CRIATIVIDADE 17
2.1.1 Consideraes sobre o conceito .. 17
2.1.2 Contribuies tericas . 21
2.1.3 Criatividade Individual 35
2.1.4 Criatividade em Grupo 39
2.1.5 Criatividade nas Organizaes . . 42
2.2 EQUIPE .. 61
2.3 CONSIDERAES SOBRE ORGANIZA0 75
2.3.1 Estrutura Organizacional ..77
2.3.2 O Ambiente Organizacional .79
2.3.3 Consideraes sobre a Cultura Organizacional 81
2.3.3.1 A Formao da Cultura Organizacional .. .89
2.3.4 Consideraes sobre o Relacionamento Interpessoal 93
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .. 96
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA . .. 96
3.2 MTODO DE ABORDAGEM . 97
3.3 CLASSIFICAO DA PESQUISA .. 97
3.4 MTODOS DE PROCEDIMENTO . 98
3.5 ABORDAGEM DO PROBLEMA . .. 99
3.6 CRITRIOS DA PESQUISA. 101
3.6.1 Critrios para escolha das organizaes a serem pesquisadas. 101
3.6.2 Critrios para escolha de equipes 102
3.6.3 Categorias pesquisadas . .. 103
3.7 PARTICIPANTES DA PESQUISA . . 105
3.7.1 Perfil dos participantes da pesquisa . .. 108
3.8 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS . .. 109
3.9 COLETA DE INFORMAES 110
3.10 CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES 111
4 ANLISE E INTERPRETAO DAS INFORMAES.. 123
4.1 ANLISE DOS FATORES DA CATEGORIA CULTURA ORGANIZACIONAL .
123
4.1.1 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional da Organizao A ..131
4.1.2 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional da Organizao B ..141
4.1.3 Anlise dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional da Organizao C ..151
4.2 ANLISE DOS FATORES DA CATEGORIA RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
.158
4.2.1 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao A 165
4.2.2 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao B .173
4.2.3 Anlise dos Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal da Organizao C..181
4.3 ANLISE COMPARATIVA . ... 184
4.3.1 Fatores presentes nas organizaes pesquisadas . 188
4.3.1.1 Categoria Cultura Organizacional 188
4.3.1.2 Categoria Relacionamento Interpessoal 191
4.3.2 Tipo de Influncia dos fatores no ambiente de trabalho .. 194
4.3.2.1 Categoria Relacionamento Interpessoal 193
4.3.2.2 Categoria Cultura Organizacional 198
4.3.3 Fatores facilitadores e inibidores da criatividade . .. 201
4.3.3.1 Categoria Relacionamento Interpessoal 202
4.3.3.2 Categoria Cultura Organizacional .204
4.4 ANLISE DOS CONCEITOS DE CRIATIVIDADE E EQUIPE 207
4.4.1 Conceitos de Criatividade .. 209
4.4.2 Conceitos de Equipe ... 211
5 CONSIDERAES FINAIS. . 223
5.1 CONLUSES .... 223
5.2 RECOMENDAES.. .. 227
REFERNCIAS . ... 228
APNDICES .. 237
SENS, Monica Justino. Estudo comparativo dos fatores do ambiente de trabalho que
influenciam na criatividade das equipes. 2006. 202 f. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo) - Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianpolis, 2006.
RESUMO
A presente pesquisa tem por objetivo caracterizar a influncia dos fatores psicossociais
do ambiente de trabalho na criatividade das equipes. Especificamente, pretende-se
identificar que fatores das categorias - cultura organizacional e relacionamento
interpessoal - se fazem presentes nas Organizaes, objeto deste estudo, o tipo de
influncia que exercem na criatividade das equipes, quais se caracterizam como
facilitadores ou inibidores deste processo e como as equipes pesquisadas definem
criatividade e equipe. Por fim, analisar comparativamente os resultados. Para tanto, o
estudo foi realizado com trs organizaes de segmentos diferentes, tendo como
caracterstica principal o trabalho em equipe. As informaes foram obtidas por meio de
formulrios e entrevistas semi-estruturadas, totalizando trinta entrevistados. A pesquisa,
de natureza exploratrio-descritiva, com abordagem predominantemente qualitativa,
utilizou como mtodo de procedimento o estudo de campo e o estudo comparativo. Os
resultados apontaram a presena dos vinte fatores das duas categorias, nas organizaes
pesquisadas. O tipo de influncia que exercem na criatividade das equipes est
relacionado com a estrutura, com a cultura da organizao, com as necessidades e o
contexto das mesmas. Observou-se que, modificando o ambiente, modifica-se tambm a
presena dos fatores, o tipo de influncia e as caractersticas de facilitador ou inibidor da
criatividade. Com relao aos conceitos fornecidos pelos entrevistados, percebe-se que
eles relacionam criatividade com a atividade fim da organizao, com as experincias de
trabalho e com o contexto organizacional. Nos conceitos de equipe, enfatiza-se o
relacionamento interpessoal e a realizao de uma atividade.
ABSTRACT
The present study has for objective to characterize the influence of the psycho-socio
factors of work environment in the creativity of the teams. Specifically, to identify what
factors of the categories - organizational culture and interpersonal relationship - presents
in the Organizations studied; the type of influences they has in creativity of the teams,
which they are stimulate or inhibitors in this process and how the teams researched to
concept creativity and teams. Finally, to compare the results. This study was realized in
three differents organizations, with the principal characteristic is work in team. The data
was collected by the form and the structuralized interview, with 30 persons. The nature of
this research is exploratory-descriptive, with qualitative approche, uses with procedure
fieldwork and comparative study. The results identify 20 factors, of two categories, in the
organizations researchs. The type of influence that they have was associated structure,
organizational culture, necessities and the context of them. It was observed that we can
modified the environment, we modified the presence factors, the type of influence and
the characteristics of stimulate or inhibitors the creativity. The concepts about creativity
has relations with organizations activity, work experience, organizational context and the
team has interpersonal relationship and activity realization.
RESUM
Le prsent tude a pour but caractriser l'influence des facteurs psychosociaux du milieu
du travail sur la crativit des quipes. Plus prcisement, identifier quels sont les facteurs
des categories - culture organisationnelle et relation interpersonnelles - que sont prsent
dans les Organisations tudies; savoir quel type d'influence ils ont sur le dveloppement
de la crativit des equipes, les quels sont caracteriss comme facilitateurs ou inhibiteurs
du process cratif et comment les equipes recherches conceptualisent crativit et
equipe. Dernirement, faire une analise comparative des rsultats. Pour raliser cette
tude trois organisations ont t choisi, dont la caractristique principale - le travail en
equipe. Les donns obtenus par des formulaires et des interviews semi-structur, en
totalisant 30 interviews. Cette recherche est caracterise comme exploratoire -
descriptive, d'approche qualitatif a utilise comme mthode de procedure l'tude de
comparatif de champ. Les rsultats ont dmontr la prsence de 20 facteurs des deux
categories tudies, dans les organisations recherches. Le type d'influence qu'ils ont sur
la crativit des equipes est associ la structure de l'organisation, la culture
organisationnelle, les ncessites et le context des mmes. En changeant l'environement
du travail, les facteurs se modifient, aussi bien que l'influence autant que facilitateurs ou
inhibiteurs de la crativit. Par rapport aux concepts fournies par les interviews, la
crativit est associe l'activite objet de l'organisation, les expriences de travail et le
context organisationel. Pour quipe la rlation est tourne vers la ralisation d'une
activit.
As consideraes iniciais deste estudo apresentam o tema de pesquisa bem como sua
problemtica, traando uma viso geral do assunto. Em seguida, os objetivos do referido
estudo e as justificativas para sua realizao, encerrando com a estrutura do trabalho.
pensava que as capacidades mentais eram de origem gentica. Os estudos de Galton podem
ser considerados como o incio dos estudos empricos de criatividade. (LUBART, 2003)
no comeo do sculo XX que diversos autores e diferentes correntes tericas vo
aprofundar um pouco mais o estudo desta temtica. A criatividade encontrava-se associada
ao conceito de inteligncia, o que podia ser observado nos estudos de Alfred Binet, onde este
tema fazia parte. Por outro lado, nesta mesma poca, Freud concebia a criatividade como
resultado de uma tenso entre realidade consciente e pulses inconscientes. Em 1926, Wallas
desenvolve um estudo sobre o processo criativo, onde destaca quatro fases distintas
(preparao, incubao, iluminao e verificao). Outros estudos foram desenvolvidos com
base nesta distino de fases.
Em 1950, os trabalhos Guilford relacionam a criatividade com as capacidades
intelectuais e, posteriormente, com o pensamento divergente, elaborando ainda um modelo
sobre a estutura do intelecto. Aps estes estudos, nos anos sessenta e setenta, Torrance
desenvolve pesquisas sobre testes e medidas de criatividade. Em 1967, perodo em que
existia um crescente interesse em estimular a criatividade das pessoas, foi fundado o Journal
of Creative Behavior , que publicava artigos empricos e no empricos sobre
desenvolvimento da criatividade e educao. Com o foco em pesquisas, aparece The Creative
Research Journal, em 1988. (STERNBERG e LUBART, 1999)
J nos anos de 1960 1965, Osborn, Parnes, Gordon e outros trabalham com estudos
direcionados estimular a criatividade, como, por exemplo: brainstorming e creative
problem solving. Seguindo esta linha de pensamento, na dcada de 1970, Edward De Bono
desenvolve estudos sobre o pensamento lateral e conquista sucesso comercial com seus
exerccios prticos para desenvolver a criatividade. Nesta abordagem pragmtica de estudos
da criatividade, encontram-se Adams, nos anos 1974 e 1986, e Von Oech, em 1983, que
estudam os bloqueios e as falsas crenas que as pessoas desenvolvem, dificultando a
expresso da criatividade. (STERNBERG e LUBART, 1999)
Ainda na dcada de setenta aparecem tambm estudos sobre a personalidade criativa
e a motivao para criatividade com MacKinnon, Gough, Roe e outros. Maslow e Rogers,
com a corrente humanista, enfatizam que a criatividade um meio de realizao e depende
de coragem, aceitao de si mesmo e liberdade de esprito. (LUBART, 2003)
Nos anos 1980 e 1990, so as relaes da criatividade com os traos de personalidade,
com os estilos cognitivos e com a motivao que marcam presena nas pesquisas da poca.
Neste perodo, pesquisadores, como Amabile, estudam o papel da motivao intrnseca na
3
colocao de Becker (2001), ao relatar que o conceito de criatividade pode adotar diferentes
conotaes, dependendo da perspectiva em que estudado. Alm das diferentes perspectivas,
a diversidade de definies do termo criatividade amplia e dificulta a compreenso do
mesmo.
Considera-se, neste estudo, que a criatividade um fenmeno construdo atravs da
interao entre o indivduo (produtor) e a audincia (pblico). A criatividade no um
produto apenas do indivduo, mas de sistemas sociais que fazem julgamento sobre as
produes do indivduo. (CSIKSZENTMIHALYI, 1999 p.314) Assim, esta pesquisa adota a
definio de Csikszentmihalyi, para estudar a criatividade:
insero da criatividade foi, aos poucos, moldando as organizaes, seu modo de ser,
forando uma adaptao de todo sistema organizacional, da cultura, dos indivduos e dos
grupos. Esta necessidade levou as organizaes a buscarem uma nova configurao para
atender as possveis demandas do ambiente. O trabalho individualizado sede espao s
atividades em equipe. Autores como Hollenbeck e Wagner II (1999) enfatizam que a
necessidade competitiva que direciona esta nova configurao organizacional, pois as
estruturas baseadas em equipe favorecem a autonomia dos seus integrantes para decises e
proporcionam reduo de gastos.
O fortalecimento do trabalho em equipe decorrente da insero dos Crculos de
Controle da Qualidade (CCQ), que foram introduzidos na prtica organizacional brasileira
atravs do modelo Toyotista de produo, onde seus integrantes eram 'envolvidos' nas
decises dos trabalhos e tambm convidados a participar com novas idias para solucionar
problemas organizacionais. Neste contexto, novos modelos administrativos aparecem, as
organizaes buscam pessoas com habilidades de liderana, comprometidas e dispostas a
trabalhar em equipe. O momento marcado pelo fortalecimento, valorizao do trabalho
conjunto e da integrao de competncias para atingir os objetivos propostos. (PUENTE-
PALACIOS e BORGES-ANDRADE, 2005) O trabalho em equipe passa a ser valorizado e,
em muitos casos, desejado, substituindo os tradicionais sistemas hierrquicos, to
experimentados pelas organizaes. O novo desenho organizacional conta com o
desenvolvimento do trabalho em equipe, que, segundo Batitucci (2002), um novo modelo
que pode permitir s organizaes atingir a sobrevivncia e perpetuao nos cenrios do
terceiro milnio.
Percebe-se, com a estrutura de trabalho em equipe, que as organizaes atingem
vantagens tanto nos resultados, com a diferenciao, como no processo, que apresenta
diversas possibilidades, tornando-se mais rico. Segundo Smith (2002), o trabalho em equipe
proporciona vantagens, como: unir habilidades e experincias de vrios indivduos, fato que
torna o processo mais eficaz; melhora o desempenho global, pois as pessoas podem ajudar-se
de forma significativa; fortalece os indivduos para enfrentar mudanas e se envolverem mais
neste processo. Cabem aqui algumas consideraes a respeito destas vantagens,
primeiramente, com relao configurao de equipes, que pode apresentar modelos e
formas diferenciadas de uma organizao para outra; segundo, a valorizao e o sucesso
deste tipo de trabalho, depende da crena e do empenho que a organizao coloca no mesmo.
9
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
1.2.2 Especficos
1.3 JUSTIFICATIVA
Lubart (2003) comenta que o estudo da criatividade importante por ser mais um
trao que pode demonstrar nossas diferenas individuais. Logo, aprofundar o conhecimento
desta habilidade compreender um pouco mais sobre a essncia do prprio indivduo.
J na dcada de setenta, Juan Mosquera (1973, p.14) citava, em seu livro Psicologia
da arte, trechos de uma conferencista americana, de 1969, que ressaltava a importncia da
criatividade no futuro:
Pode-se dizer que esta afirmao bem atual, pois a busca por solues criativas tm
sido constante no mundo do trabalho. Contudo, ainda existe uma carncia de estmulos que
possam contribuir para o desenvolvimento da capacidade criadora do homem. Por esta razo,
trinta anos mais tarde, Veloso Filho (1999, p.132) cita uma afirmao de Alencar:
Esta observao chama a ateno para o fato que so as condies sociais e culturais
que vo facilitar ou restringir a expresso da criatividade dos indivduos nos sistemas sociais,
no caso deste estudo, o sistema social pode ser representado pelas organizaes, as quais vo
fornecer um julgamento a respeito da produo dita criativa dos indivduos deste sistema.
Com relao a estas condies sociais e culturais, Alencar & Fleith (2003), comentando que
"para compreender porque, quando e como novas idias so produzidas, necessrio
considerar tanto variveis internas quanto variveis externas ao indivduo" (p.2). Neste caso,
o sistema organizacional, enquanto ambiente complexo, fruto destas trocas e influncias,
apresentando diversas variveis externas ao indivduo, que podem aqui ser denominadas de
fatores do ambiente organizacional interno. Sendo assim, a cultura, a estrutura e as relaes
interpessoais de cada organizao podem contribuir ou dificultar para o desenvolvimento da
expresso criativa, conseqentemente, os fatores presentes neste ambiente podem influenciar
na criao, tanto individual como de equipe.
A escolha deste tema de pesquisa decorrente da observao e investigao da
literatura especializada sobre criatividade, que fornece informaes da necessidade de mais
pesquisas a respeito desta temtica, principalmente, na esfera organizacional. Conforme j
mencionado, o estudo da criatividade objeto de pesquisas preferencialmente na rea
educacional, deixando, assim, uma lacuna quando o foco criatividade nas organizaes e
nas relaes da criatividade com o sistema organizacional e suas influncias. O que pode ser
compartilhado com a observao de Bruno-Faria & Alencar (1996), ao considerarem que
existem diversos trabalhos sobre criatividade, mas chamam a ateno para a necessidade de
se estudarem os fatores influenciadores do potencial criativo dos empregados em
organizaes.
Percebe-se o crescente interesse por este tema, ao consultar os acervos da biblioteca
da Universidade Federal de Santa Catarina, em maio 2005, com a palavra chave criatividade,
onde se obteve dezenove teses e cinqenta e duas dissertaes, sendo trs teses e doze
dissertaes anteriores 2000. Lembrando ainda que muitos dos ttulos encontrados estavam
relacionados com a rea educacional.
Outro dado relevante o levantamento realizado por Egan (2005) em vinte e nove
revistas internacionais, onde ele encontrou cento e vinte um artigos dedicados ao estudo da
influncia da criatividade nas organizaes. A partir deste estudo ele considera que este
assunto ainda pouco explorado e necessita de mais pesquisas. Acrescenta ainda que se deve
conhecer mais sobre os impactos do ambiente de trabalho na performance criativa de
15
indivduos e equipes. Para este autor, o conhecimento de tais fatores seria benfico para
adoo de recompensas e incentivos quando do surgimento de "resultados criativos".
Ainda com relao aos fatores presentes no ambiente, Amabile (1999 p.110) lembra
que, para construir uma organizao que estimule a criatividade, preciso que entendamos
exatamente que prticas gerenciais estimulam e que prticas podem mat-la. Conhecer os
fatores que podem influenciar na expresso e no desenvolvimento da criatividade nas
organizaes pode contribuir com a gesto organizacional de forma a adapatar o ambiente e o
estilo de gesto. Csikszentmihalyi (1996, p.1) confirma a importncia do ambiente quando
escreve que " mais fcil desenvolver a criatividade das pessoas mudando as condies do
ambiente do que tentando faz-las pensar de modo criativo". Assim, conhecer como os
fatores fsicos (a estrutura, o layout, os equipamentos) e os fatores psicossociais (cultura, as
relaes interpessoais) do ambiente organizacional influenciam no desenvolvimento da
criatividade essencial neste contexto competitivo, onde se valoriza, preferencialmente,
produtos e servios diferenciados.
Vale acrescentar que outros estudiosos do tema consideram que existe tambm uma
carncia de estudos que relacionam a criatividade e a cultura organizacional, como o caso
de Ferreira (2002) e Westwood & Low (2003), que relembram que a expresso da
criatividade est interligada a questes culturais e no caso do ambiente organizacional,
cultura da prpria organizao.
Alm das consideraes mencionadas que justificam o desenvolvimento deste estudo,
cabe lembrar que o estudo da criatividade em equipes ainda escasso. Entretanto, do ponto
de vista emprico, pode-se observar que as novas estruturas organizacionais esto mais
voltadas ao trabalho em pequenos grupos, o que fornece abertura para novos trabalhos de
investigao sobre criatividade e equipes em ambientes organizacionais.
Diante do exposto, a relevncia do presente estudo centrada na relao dos fatores
do ambiente de trabalho com a criatividade e, mais precisamente, na expresso criativa das
equipes que compem as organizaes. Considera-se a viso de Amabile (1998), que
identifica a criatividade em todos os ambientes da organizao, e no apenas em setores
especficos, caracterizados como espaos de criao. Segundo a autora, a criatividade vista
no meio organizacional de forma limitada, restrita a alguns departamentos. Logo, o
conhecimento dos fatores que podem influenciar na criatividade das equipes pode contribuir
para um processo de reestruturao da organizao, visando facilitar o desenvolvimento desta
16
2. REVISO DE LITERATURA
2.1 CRIATIVIDADE
Outro pesquisador da criatividade foi o americano Ellis Paul Torrance, que, no fim da
dcada de cinqenta, dedicou seus estudos ao conhecimento da criatividade, elaborou
pesquisas sobre a personalidade criativa, pensamento criativo, talento criativo, testes,
avaliaes e medidas da criatividade, que resultaram em diversos artigos e conferncias sobre
o tema. Torrance ficou conhecido como The Creativy Man e Father of Creativity ele
elaborou o Teste de Pensamento Criativo de Minnesota, que comenta no livro Criatividade:
Medidas, testes e avaliaes, publicado como Guiding Creative Talent, em 1962. Nesta
obra, alm desta temtica, aborda assuntos como o desenvolvimento criativo, a identificao
da personalidade criativa, problemas de manuteno de criatividade, represso da
criatividade e o talento criativo. Define criatividade como um processo de tornar-se
sensvel a problemas, deficincias, lacunas no conhecimento, desarmonia, identificar a
dificuldade, buscar solues, formulando hipteses a respeito das deficincias, testar e,
retestar estas hipteses e finalmente, comunicar resultados. (TORRANCE, 1976). Fundou o
Torrance Center for Creative Studies com o objetivo de sensibilizar as pessoas a desenvolver
o talento criativo.
Ainda na mesma dcada, George Frederick Kneller que lanou nos EUA, em 1965,
o livro The Art and Science of Creativity, que tem sua traduo no Brasil em 1976, com o
ttulo Arte e Cincia da Criatividade. Esta obra se torna um referencial para os estudiosos
do assunto. Nela Kneller retrata os conceitos tericos da poca, as definies, compara
criatividade e inteligncia, aborda as fases do processo criativo, discute os meios pelos quais
se pode incentivar a criatividade, bem como o papel da educao para o despertar e
desenvolver da criatividade. Segundo Kneller, a criatividade existe quando descobrimos
uma idia, um artefato ou uma forma de comportamento que seja nova para ns. (1978 p.15)
Nesta definio, percebe-se a nfase no indivduo, na possibilidade que todos tm para criar.
O indivduo cria a partir do momento em que realiza algo novo para si mesmo. A criatividade
representa, aqui, algo atingvel por todo ser humano, no considerada um dom ou uma
caracterstica de poucos.
No foi e no nada fcil investigar a criatividade. Trata-se de uma tarefa rdua, visto
que decorrente de um processo individual e suas associaes entre influncias do momento,
do ambiente fsico e social, da personalidade do indivduo, das necessidades e do interesse
deste. A criatividade pode estar relacionada a insatisfaes, incertezas que levem o indivduo
a buscar outras alternativas, sair do convencional, mudar de hbitos, procurar o diferente e
inusitado. A criatividade requer uma superao pessoal, no sentido de libertar-se de padres
20
cada indivduo pode conceitu-la de modo diferente, dependendo das suas experincias, da
sua personalidade e da relao que ele tiver com o termo.
realizao de um desejo ainda no satisfeito, tornar real uma necessidade, e/ou uma forma
de compensar ou corrigir situaes que no foram prazerosas (satisfeitas/satisfatrias) ao
indivduo. Freud sugere ento que a criatividade resultado de uma tenso entre realidade
consciente e pulso inconsciente. (STERNBERG e LUBART, 1999 p.6) J os modernos
psicanalistas, representados pelos neopsicanalistas Kris e Kubie, contrariando a opinio
freudiana, acreditam que a criatividade produto do pr-consciente, pois neste que existe
maior facilidade e flexibilidade para trabalhar com as idias. Para estes autores, os conflitos
inconscientes tm efeito negativo para criatividade, pois levam a fixar pensamentos
repetitivos. Eles rejeitam a possibilidade de o indivduo criativo ser emocionalmente
desajustado, e afirmam que este deve ter um ego flexvel e seguro, capaz de viajar pelo
inconsciente e retornar com suas descobertas. Para eles, a criatividade no resultado das
neuroses. (Kneller, 1978 p.43)
Segundo os humanistas C. Rogers, A. Maslow e R. May, a criatividade no apenas
um meio de reduzir a tenso, mas uma forma de buscar uma atividade, de levar o indivduo
ao desafio e descoberta. A criatividade a tendncia do indivduo em buscar a auto-
realizao, em comunicar-se com o mundo e permanecer aberto a este. Segundo Schachtel
(in KNELLER, 1978 p.50),
Rogers (1991) vai um pouco mais alm na sua teoria da criatividade. Segundo ele,
existem trs condies internas essenciais para que o indivduo desenvolva a criatividade.
Primeiramente, a abertura experincia, que tem relao com a capacidade de o indivduo
libertar-se dos conceitos convencionais, de estar aberto aos novos estmulos. Em seguida,
um lugar interno de avaliao, que representa a confiana que o indivduo tem em si
mesmo, acreditando ser capaz de buscar a realizao, sem ter que mudar sua prpria essncia
em funo das opinies das outras pessoas. Ele cria para seu puro prazer, cria algo que lhe
satisfaz, que exprime um pouco de si mesmo, o que ele est sentindo. A outra condio rene
as duas anteriores. representada pela capacidade para lidar com elementos e conceitos,
ou seja, capacidade que o indivduo tem de adaptar-se, organizar-se e experimentar
elementos e conceitos novos ou no, procurando de forma espontnea uma nova soluo.
23
pensar nos modos diferentes de ver uma dada situao. As seis cores tm objetivos e
representaes diferenciados. O chapu branco utilizado para identificar informaes; o
vermelho representa o pensamento intuitivo, as emoes; o preto, o pensamento crtico,
simboliza o jugamento; o verde, para desenvolver idias, o amarelo representa o raciocnio
lgico positivo e o azul procura definir a situao, encontrar solues. uma tcnica
utilizada em reunies, em treinamentos de criatividade, e outros, sempre com o objetivo de
acelerar os processos e provocar reflexo sobre os assuntos em discusso, estimulando
diferentes pontos de vista.
Alencar e Fleith (2003) relatam que at a dcada de 70 do sculo XX, os estudos de
criatividade preocupavam-se em identificar o indivduo criativo e desenvolver programas e
tcnicas para estimular a criatividade. Somente mais tarde, os pesquisadores vo direcionar
seus estudos para influncia de fatores sociais, culturais e histricos na criatividade,
ampliando, assim, a forma de perceber este processo, que deixa de ser visto apenas como
individual. Neste mesmo artigo, as autoras apresentam trs abordagens recentes no estudo da
criatividade. A teoria do Investimento de Sternberg e Lubart, o Modelo Componencial de
Teresa Amabile e a Perspectiva Sistmica de Csikszentmihalyi sero abordadas em seguida.
Robert Sternberg, pesquisador americano cognitivista, realizou vrios estudos sobre
inteligncia, elaborando a teoria trirquica da inteligncia, dedicou-se a pesquisas sobre as
diferenas individuais e a criatividade. Juntamente com o pesquisador francs Todd Lubart,
exploraram o tema criatividade e elaboraram o que eles intitularam de Teoria do
Investimento. Sternberg e Lubart desenvolveram esta teoria a partir de estudos realizados
anteriormente por Sternberg. Em 1991, fizeram uma reformulao e passaram a considerar
seis fatores essenciais para criatividade. Conforme estes autores, as fontes de investimento
so aspectos especficos da inteligncia, do conhecimento, dos estilos cognitivos, da
personalidade, da motivao e do contexto ambiental, que podem fornecer estmulos fsicos
ou sociais para ajudar a produo de idias e para alimentar estas idias. Em 2003, Lubart
acrescenta a teoria do investimento, os fatores emocionais e realiza uma representao
grfica que engloba os componentes da teoria do investimento, conforme apresentado na
figura n 01, que leva o nome de abordagem multivariada da criatividade.
27
Potencial Criativo
Potencial Criativo
Arte Outros
domnios
Literatura
Cincia Comrcio
Produo Criativa
motores propulsores da criatividade, visto que muitas criaes representam a expresso das
emoes sentidas por seus autores. E, ainda, tais emoes podem facilitar a imerso do
indivduo num estado propcio criatividade.
Em seguida, apresentam-se os componentes da teoria do Investimento (LUBART,
2003):
a) Inteligncia, representada pelas habilidades de redefinir problemas, chamada de
sintticas, habilidade analtica que se traduz na facilidade de identificar as idias mais
apropriadas para se investir e, por fim, a habilidade de persuadir outras pessoas sobre suas
idias, conhecida como habilidade prtica-contextual;
b) Os estilos intelectuais, assim como para inteligncia, Sternberg e Lubart
diferenciam trs estilos intelectuais, que correspondem forma como o indivduo utiliza e
explora sua inteligncia. Representado inicialmente por pessoas que gostam de elaborar suas
prprias regras e trabalhar em problemas inesperados. O estilo seguinte diz respeito s
pessoas que gostam de implementar idias e trabalhar em problemas com estrutura clara e
definida. O terceiro estilo est relacionado com o julgamento: os representantes deste estilo
tm facilidade em avaliar pessoas, tarefas, regras e dar opinies;
c) O conhecimento do indivduo, postulado como essencial para criatividade, sem ele
pouco se pode criar. Este fator pode ser de dois tipos: formal, adquirido por meios
reconhecidos publicamente, e informal, aprendido pela experincia e dedicao a um dado
assunto;
d) Personalidade, o quarto fator da teoria do Investimento, representado por um
conjunto de traos de personalidade que inclui a tolerncia ambigidade, coragem para
expor novas idias, perseverana, dedicao, auto-estima. A presena de todos estes traos
no garante criatividade, alguns contribuem mais que outros e isto se diferencia de um
indivduo para outro;
e) Motivao, para Sternberg e Lubart, a interao entre a motivao intrnseca e
extrnseca que fortalecem a criatividade. na motivao que o sujeito encontra o impulso
necessrio realizao criativa, em especial na motivao intrnseca, que est relacionada
com os desejos do indivduo; e, por fim,
f) o contexto ambiental, que interfere tanto na produo criativa como na avaliao da
criatividade, visto que se relaciona com fatores pessoais e situacionais. Sternberg e Lubart
postulam que o contexto ambiental pode interferir na criatividade de trs formas:
29
Motivao, componente essencial para criatividade, pode ser de dois tipos: intrnseca
e extrnseca. Esta ltima externa ao indivduo e, normalmente, provm de recompensas, o
que em alguns casos pode agir de forma contrria, quando o indivduo se sentir ameaado.
Na criatividade, a motivao intrnseca tem um valor mais significativo, pois esta movida
pelo desejo, pela paixo e pelo prazer da pessoa em realizar algo, logo, a produo criativa
ser mais intensa e trar maior satisfao, quando o indivduo estiver motivado pelo interesse
e pelos desafios da prpria atividade, e no apenas pelas recompensas externas.
A integrao dos trs fatores: expertise, habilidade de pensar criativamente e
motivao so apresentados na figura n 02, que evidencia a criatividade como resultante da
juno destes trs elementos.
Habilidade de pensar
Expertise
Motivao
Criatividade
representado pela escolha da soluo, o momento marcado pela tomada de deciso, onde os
resultados so definidos.
O modelo apresentado por Amabile ressalta a importncia das caractersticas
individuais, ou seja, da prpria personalidade do indivduo em buscar possibilidades para
expressar sua criatividade, bem como demonstra a importncia das influncias sociais que
podem interferir positiva ou negativamente neste processo.
Percebe-se que os estudos sobre criatividade caminham para uma abordagem mais
sistmica, valorizando o ambiente no processo de criao. Com este foco, Mihaly
Csikszentmihalyi defende a perspectiva sistmica para compreenso da criatividade. Para
este autor,
a criatividade no ocorre dentro dos indivduos, mas resultado da
interao entre os pensamentos do indivduo e o contexto scio-cultural.
Criatividade deve ser compreendida no como um fenmeno individual,
mas como um processo sistmico. (CSIKSZENTMIHALYI, 1996, p.23).
criativo. Alencar e Fleith (2003, p.6) comentam que este modelo "define criatividade como
um ato, idia ou produto que modifica um domnio existente ou transforma esse em um
novo".
A abordagem de Mihaly Csikszentmihalyi enfatiza o quo importante a cultura e o
sistema social em que o indivduo est inserido. As idias criativas tero valor de acordo com
o momento, ressaltando que o prprio significado do que criativo passa pelo julgamento
cultural e social. Logo, esta perspectiva percebe a criatividade como resultado das relaes
entre indivduo, cultura e sociedade.
Seguindo este mesmo foco de estudo, encontra-se Howard Gardner (1996) que
desenvolveu o que ele chama de perspectiva interativa da criatividade. Nesta abordagem,
Gardner apresenta a proposta que desenvolveu juntamente com Mihaly Csikszentmihalyi e
David Feldman, que se traduz em uma interao dinmica que caracteriza a atividade criativa
" uma dialtica entre os indivduos talentosos, os domnios de percia e os campos
encarregados de julgar a qualidade das criaes". (GARDNER, 1996 p.289) No incio do
livro Mentes que Criam (1996), Gardner se prope a apresentar esta perspectiva em trs fases
que ele nomeia como: definio, estrutura multidisciplinar e reformulao.
Na primeira fase, chamada de definio, ele conceitua o indivduo criativo como
algum que normalmente soluciona problemas, cria produtos ou define novas questes em
um dado domnio. Logo, o que se prope acrescentar mais quatro caractersticas
consideradas por ele como reveladoras, as j existentes. Primeiramente, postula que um
indivduo deve ser criativo em um domnio, e no em todos os domnios. A criatividade
aparece medida em que o indivduo trabalha, se especializa e aprofunda nesses domnios.
Outra caracterstica que o indivduo criativo manifesta regularmente sua criatividade e no
em raros e exclusivos momentos. A criatividade faz parte da dinmica da vida do indivduo.
A terceira caracterstica se refere criao de produtos ou elaborao de novas perguntas, a
descobertas e novas exploraes. E, por fim, que s se pode considerar criativo o que aceito
por uma determinada cultura. Assim, a criatividade depende deste julgamento cultural. Nada
pode ser dito ou visto como criativo antes de passar pela avaliao da comunidade. Segundo
Gardner, pode-se apenas dizer "potencialmente criativo" (1996 p.31).
Na segunda fase, chamada de estrutura multidisciplinar, Gardner refora que o
conceito de criatividade no pode ser estudado por uma nica disciplina, necessitando estar
associado a outras, para um maior entendimento deste fenmeno. Ele acrescenta que, para
compreender a criatividade, necessrio explorar quatro nveis distintos de anlise:
33
Talento Individual
Campo
(juzes, instituies) Domnio/ Disciplina
Ainda sobre o processo de criao, Alencar (1993, p.33) cita Poincar, que no incio
do sculo XX falava em diferentes fases para compreender o processo criativo. primeira
chamava de fase reflexiva e de clculo, a seguinte constitua-se em fase inconsciente de
amadurecimento de idias, que pode ser comparada com a fase de iluminao; por fim, ele
denominou a terceira e ltima fase, de fase final de verificao de idias. Outro autor citado
foi Helmhotz, que descreveu o processo criativo em trs etapas: a saturao, momento de
reunio dos dados, atos, etc, para desenvolver uma nova idia; a segunda, chamada de
incubao, onde ocorriam novas combinaes de idias, e a ltima, divulgada como
iluminao, onde apareciam as respostas ou a soluo. Alencar apresenta tambm a viso de
Leontiev e Smirnov, que elaboraram uma anlise do processo criativo a partir do estudo da
criao cientfica. Destacam tambm trs fases diferentes, onde a primeira inclui a
formulao do problema, elaborao das hipteses e do mtodo de investigao, sendo
chamada de preparao; a segunda seria a fase da prpria investigao, com o teste das
hipteses e, para finalizar, a soluco do problema, que, dependendo da circustncia, pode ser
colocada em prtica. Na opinio destes dois autores, a atividade criadora na arte segue uma
seqncia semelhante: preparao, criao da obra e elaborao.
Mirshawka (1992) apresenta uma proposta de compreenso do processo criativo em
seis etapas: questionamento, coleta de dados, incubao, iluminao, verificao e
comunicao, onde cada etapa representaria na realidade um processo em si. Nesta obra,
tambm comenta a abordagem de Alex Osborn (apud MIRSHAWKA 1992), que distingue
sete etapas para criao: orientao (determinao do problema), preparao (coleta de
dados), anlise (separao do material relevante), idealizao (acumulao de idias),
incubao, sntese e avaliao.
Estas diferentes abordagens denotam mais uma vez a complexidade da criatividade. E
levam a perceber que a criatividade individual influenciada por diversas variveis como,
por exemplo, a motivao, a personalidade, as experincias pessoais e outras. O processo
criativo depende da dedicao, do empenho e do envolvimento do criador. Vale lembrar que
o processo criativo varivel de um indivduo a outro, assim como cada etapa deste processo
extremamente pessoal. preciso considerar, tambm, o estado emocional do indivduo no
momento, os seus interesses pessoais, as condies ambientais, sociais e culturais.
importante relembrar ainda que as mudanas econmicas deste incio de sculo,
impulsionam a procura de indivduos criativos para compor o atual cenrio das organizaes,
entretanto, este novo contexto de trabalho no investe somente na criatividade individual. A
39
Certamente, cada um tem uma forma de criar, de utilizar sua criatividade, de acordo
com suas necessidades, habilidades e o contexto. Conforme visto anteriormente, a
criatividade individual influenciada por fatores relacionados com o ambiente do indivduo,
sua personalidade, a motivao, seus interesses, e outros. Na criatividade em grupo, estes
mesmos fatores tambm apresentam sua interferncia e somam-se, ainda, aos fatores
presentes em todos os grupos. preciso considerar as caractersticas do grupo, como:
homogneo ou heterogneo, a tendncia a ser mais maduro ou imaturo, aberto ou fechado ao
dilogo, seus objetivos, o que ele prentende atingir, a atividade que ele se prope, o tamanho
do grupo, as lideranas. (MIRSHAWKA, 1992) Lembrando que estes componentes
diferenciam-se de um grupo para outro, considerando que cada grupo tem seu jeito prprio
de funcionar, pois composto por individualidades diferentes.
Assim, a criatividade em grupo sofre influncias tanto internas como externas, ou
seja, interferncias do prprio funcionamento e desenvolvimento do grupo, bem como as do
ambiente e da cultura na qual ele est inserido. E, neste caso, as reformulaes do ambiente
organizacional, a adoo de novos valores, mtodos de trabalho, novas estruturas e estilos
administrativos, provocam uma adaptao, um processo de modelagem de seus indivduos e,
por conseqncia, dos grupos presentes no interior das organizaes de trabalho.
Aps a insero dos crculos de controle da qualidade, o trabalho em grupo e em
equipe passou a ser mais valorizado e desejado no ambiente organizacional. Os crculos de
qualidade impulsionaram a criatividade nas organizaes e a acelerao de uma nova forma
de trabalho. Contudo, pode-se observar que tanto a estrutura, a cultura, como os
trabalhadores das organizaes, seguem modelos tradicionais de gesto, no demonstrando
estarem prontos para o trabalho em grupo e, menos ainda, para criar em grupo. Segundo
Mirshawka (1992), "as organizaes que quiserem criar crculos da criatividade (C.C.)
podem receber valiosas lies com as experincias j vividas pelas empresas que trabalharam
(trabalham) com os crculos de qualidade" (p.195).
40
Outro ponto a ressaltar est relacionado inovao, que normalmente aparece quando
se fala de criatividade em grupo, criatividade nas organizaes. A criatividade advm de um
processo individual, um processo de gerao de idias e a inovao decorrente da aplicao
destas idias. Logo, as organizaes esto mais habituadas a trabalhar com a inovao, ou
seja, com a aplicao das idias, que tendem a resultar em ganhos imediatos. Desenvolver a
criatividade no ambiente de trabalho e, principalmente, preparar seus integrantes para criar
coletivamente requer comprometimento, tempo e empenho da estrutura organizativa para
investir neste processo que envolve diferentes fatores individuais e organizacionais.
A preocupao em compreender este fenmeno complexo, que a criatividade, ainda
recente. Os estudos iniciaram com a criatividade individual, e pouco se falava nos fatores
do ambiente que poderiam interferir na produo criativa e, menos ainda, na possibilidade de
criar em grupo. A criatividade no ambiente de trabalho era vista de forma individualizada,
considerando alguns indivduos criativos, bem como algumas atividades. Contudo, sua
importncia era percebida e considerada.
Nos anos setenta, Kneller (1978) destacou que a criatividade contribuia para o xito
nas diferentes profisses, o que hoje ainda valorizado e considerado como grande
diferencial para praticamente todas as profisses e organizaes. O indivduo que demonstra
seu potencial criativo tanto na vida pessoal como profissional, tende a receber ateno
diferenciada dos demais que se enquadram num padro dominante (ou de "normalidade"). A
facilidade em quebrar paradigmas, em perceber a situao de outra forma, faz com que esses
profissionais sejam valorizados como diferentes e detentores de possveis solues para
eventuais problemas.
Com a insero de novos modelos administrativos nos anos oitenta do sculo
passado, inicia-se um novo olhar sobre as formas de trabalho nas organizaes. A
criatividade no ambiente de trabalho ganha valor significativo, visto que as organizaes por
necessidades de sobrevivncia, expanso e diversificao de produtos e servios a
consideram como essencial e indispensvel.(ALENCAR, 1993)
A preocupao com o estudo do processo de criao em grupo advm dos estudos da
criatividade no ambiente de trabalho, e tambm do estilo de trabalho japons, do savoir faire
dos japoneses. Westwood e Low (2003) citam que a cultura coletiva dos japoneses encoraja e
valoriza o processo de criao em grupo.
Vale lembrar que, anteriormente, nos estudos de dinmica de grupo e das relaes
interpessoais no ambiente de trabalho, praticamente no se falava de criatividade, porm
41
Assim, a influncia do grupo sobre os indivduos pode tanto estimular como bloquear
a criatividade e a expresso de idias novas, situao que vivnciada pelo indivduo em
diferentes momentos e contextos sociais. Cada vez mais o indivduo est participando de
grupos, seja na vida social ou profissional, e a nfase nas relaes intragrupais e intergrupais
tem se tornado freqente. O mundo do trabalho, aps a era da Qualidade e da Globalizao,
vem transformando-se rapidamente, saindo de sistemas hierrquicos tradicionais e adotando
novas prticas e modelos administrativos polivalentes, logo, necessitando de indivduos
capazes de trabalhar em equipe, de superar suas individualidades e pensar coletivamente,
pensar em benefcio do todo, construir e crescer com o grupo. Assim, a valorizao desta
nova forma de trabalho requer a flexibilizao individual e organizacional e, sobretudo, a
vontade de aprender a trabalhar em equipe.
A competitividade do mundo organizacional, a conquista de novos mercados e novos
modelos administrativos impulsionaram a demanda por pessoas criativas nas organizaes.
Entretanto, nem sempre o mundo organizacional est pronto e preparado para receber
indivduos capazes de pensar diferente, de ousar, de criar e, sobretudo, de estimular uma
mudana de postura no ambiente de trabalho. (VELLOSO F, 1999) Na inteno de melhor
compreender como a criatividade est se desenvolvendo nas organizaes, procurou-se, no
item seguinte, focalizar alguns trabalhos sobre o assunto e apresentar como o tema tem sido
estudado por diferentes pesquisadores.
Conforme Alencar (1995, 1998), Bruno-Faria & Alencar (1996, 1998), Amabile
(1998), Kao (1998), Vergara & Carpilovsky (1998), Veloso Filho (1999), Terra (2000),
Heerwagen (2002), Blattmann e Pinto (2002), Gramigna (2004), Egan (2005), a criatividade
nas organizaes necessita de um ambiente favorvel e uma constante estimulao dos que
nela participam. Neste sentido, Alencar (1993, p.100) descreve algumas propostas
apresentadas por Van Gundy, em 1987. Na viso deste autor, as caractersticas de um clima
favorvel criatividade so:
a) Autonomia - grau em que se d aos funcionrios liberdade para inovar.
b) Sistema de premiao dependente do desempenho - sistema justo e apropriado baseado na
competncia.
c) Apoio criatividade - demonstrao do quanto a organizao est aberta a novas idias e
apia mudanas.
d) Aceitao das diferenas e interesse pela diversidade entre membros - espao para
divergncia de pontos de vista e proposta.
e) Envolvimento pessoal - motivao intrnseca, reconhecimento das habilidades e do
esforo.
f) Apoio da direo - apoio dos nveis superiores da organizao.
Alencar (1993, p.101) destaca ainda outros fatores que podem contribuir para
expresso da criatividade; so eles: "motivar a produo de idias; tolerar o fracasso;
encorajar a experimentao e o risco; no impedir e at facilitar a realizao de um segundo
trabalho; criar espao para que os subordinados expressem suas opinies; fazer com que a
pessoa sinta que se confia nela".
Conforme exposto, verifica-se que muitos so os fatores presentes no ambiente
organizacional que influenciam a criatividade. As organizaes esto sujeitas as intervenes
ambientais, estruturais, econmico-sociais, mudana de valores, de foco de servio ou de
produtos, de acordo com o momento e as necessidades e, ainda, a variabilidade dos grupos e
indivduos que fazem parte do sistema organizacional.
Embora considerando que existem diversos fatores no ambiente organizacional que
podem interferir na expresso da criatividade, ainda so poucos os estudos destinados a
aprofundar o conhecimento destes, possibilitando uma melhor compreenso do tipo de
influncia que podem causar no desenvolvimento da criatividade individual, grupal e
organizacional.
48
a) Cabe ao lder formular e comunicar uma viso que justifique a importncia da criatividade
para todos na organizao.
b) Definir passos especficos para implementar a viso da cultura criativa.
Os autores incluem tambm, neste ltimo, a seleo de pessoas preparadas para o
pensamento criativo; posibilidades de treinamento e desenvolvimento voltados para
habilidades criativas; estabelecimento de metas; encorajamento, discusso e comunicao de
idias entre os indivduos da organizao; premiao das idias e ausncia das punies em
caso de fracasso.
Outro autor, que tambm apresenta idias de como promover um ambiente favorvel
criatividade nas organizaes, Norius, citado por Alencar (1998 p.24). Para ele existem
cinco maneiras de se alcanar um ambiente ideal:
Comprometimento com as metas organizacionais;
Cultivo de uma cultura organizacional voltada para flexibilidade, comunicao,
desafio, prazer e sentimento de pertencimento;
Incentivo e premiaes constantes s novas idias e produo criativa;
Constante processo de renovao;
Possibilidade de treinamentos e recursos para o desenvolvimento de projetos.
A pesquisadora Teresa Amabile (1998) prope seis aspectos que podem contribuir
para criatividade nas organizaes:
Mudanas constantes;
Liberdade para ao;
Existncia e disponibilidade de recursos;
Fomento ao trabalho em equipe;
Superviso encorajadora;
Suporte organizacional.
Seguindo a preocupao com fatores que podem promover a criatividade no ambiente
organizacional, Fitzherbert & Leito (1999, p.122) apresentaram resultados de um estudo
realizado em empresas no Rio de Janeiro. Neste estudo, destacaram a percepo dos
pesquisados sobre os fatores que geram a criatividade, entre eles: Motivao, bagagem de
conhecimentos, ambiente familiar na infncia, formao escolar, autoconhecimento, cultura
do pas, cultura da organizao, gentica, domnio de tcnicas e, por ltimo, treinamento em
criatividade.
51
Contribuindo com estes fatores, Velloso Filho (1999, p.141) apresenta, ainda, alguns
princpios, considerados por ele fundamentais para a criatividade na empresa:
Reconhecer que a criatividade uma caracterstica que difere de indivduo para
indivduo apenas em grau;
Ter certeza de que a criatividade pode se expressar em uma ampla variedade de
reas;
Saber que as habilidades criativas da pessoa afetam a forma como atua no ambiente
de trabalho;
Verificar que as habilidades criativas podem ser desenvolvidas atravs de
intervenes deliberadas sob a forma de treinamento ou instruo;
Perceber que a criatividade pode ser deliberadamente empregada, gerenciada e
monitorizada com vistas a alcanar as metas individuais e da organizao;
Proporcionar um ambiente favorvel que valorize e cultive a criatividade.
que partilhado e aceito por todos, que ela denomina de "aparato racional-legal". Para
realizar este estudo, analisou a percepo de dirigentes de uma Universidade Federal sobre a
gesto estratgica, que inclua a criatividade e o aparato racional-legal como elementos
influenciadores. Como resultado, o estudo enfatizou que o estmulo criatividade
necessrio, justamente para superar os obstculos causados pelo aparato "racional-legal", que
demonstrou ser desfavorvel.
Para verificar a relao entre criatividade e estrutura organizacional, Correia (2004)
desenvolve um estudo, em que ele avalia o potencial de uma empresa de grande porte do
setor cermico, para o desenvolvimento da criatividade. Para este fim, com base na literatura,
o autor define seis categorias de anlise da estrutura organizacional para avaliar os aspectos
favorveis e desfavorveis criatividade. As categorias analisadas foram: a forma
organizacional bsica, o sistema de planejamento e controle, regulao da tarefa, regulao
do comportamento, regulao da tomada de deciso e regulao dos ajustes mtuos. Com os
resultados, o autor identificou que a categoria regulao dos ajustes mtuos apresentava
aspectos mais desfavorveis, enquanto a categoria regulao da tarefa tende apresentar
aspectos favorveis, que tambm foram observados em regulao do comportamento, forma
organizacional bsica e regulao da tomada de deciso.
O estudo desenvolvido por Colossi (2004) tem por proposta identificar, a partir de um
estudo de caso em uma agncia de publicidade, caractersticas de ambientes organizacionais
orientados ao comportamento criativo. Apoiado na literatura, o autor investiga aspectos do
ambiente fsico, como: localizao geogrfica; organizao do espao; tecnologia disponvel;
clima fsico interno(temperatura, ventilao,etc); e psicossocial, como: necessidade de criar;
cultura organizacional; tolerncia criatividade; relacionamento interpessoal, motivao para
criar, clima de liberdade no local de trabalho, entre outros citados pelo autor, capazes de
influenciar na criatividade. Observou-se que a classificao dos aspectos ditos facilitadores
ou restritivos dependem do referencial terico escolhido e, tambm, do referencial pessoal,
pois o que representa bloqueio para algumas pessoas pode ter significado diferente para
outras.
Outro estudo que se encontra em fase de coleta de dados de Andrade (2004), que
pesquisa a relao entre cultura organizacional e criatividade em empresa do setor txtil.
Neste estudo, a autora pretende identificar se a cultura da organizao pesquisada favorvel
ou no ao desenvolvimento da criatividade.
55
Autores
Fatores do amb. de trabalho Influncia Influncia
Fator Fator Fator
Indivduo Campo Domnio Negativa Positiva
57
Fatores do Amb. de trabalho Fator Fator Fator Influncia Influncia
Indivduo Campo Domnio Autores
Negativa Positiva
Costume, rigidez e acomodao X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Alencar & Bruno-Faria, 1996
Tarefas repetitivas X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
No enferentamento de riscos X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Medo da mudana X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
No valorizao de idias criativas X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Medo do desconhecido X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Relutncia a brincadeiras X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Relutncia para exercer influncia X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Desafios - atividades desafiantes X X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Veloso Filho, 1999
Permitir o erro X X X Veloso Filho, 1999
Reduzir a presso e evitar punio X X Veloso Filho, 1999
Liberdade para ao X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996, 1998
Amabile, 1998 (in Alencar, 1998 RAE, p.20/21)
Autonomia X X Van Gudy, 1987 (in Alencar, 1993, p.100)
Constante processo de renovao X X Norius, 1990 (in Alencar, 1998, p.24)
Facilitar a realizao de um segundo trabalho X X Alencar, 1993 p.101
Espao para expressar as prprias opinies X X X Alencar, 1993
Encorajar projetos X X Veloso Filho, 1999
Aceitao das diferenas X X Van gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Abertura novas idias X X Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Motivar a produo de idias X X Alencar & Bruno-Faria, 1998
Veloso Filho, 1999
Valorizao da iniciativa X X X Alencar & Bruno-Faria,, 1996
Imaginao empobrecida X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Envolvimento pessoal X X Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Compromentimento com as metas organizacionais X X Norius, 1990 (in Alencar, 1998)
Idias e interesses pessoais X X X Veloso Filho, 1999
Quadro 02 B: Fatores do ambiente de trabalho
Fonte: reviso de literatura/adaptado pelo autor
58
Fatores do Amb. de trabalho Fator Fator Fator Influncia Influncia Autores
Indivduo Campo Domnio
Negativa Positiva
Esquiva da frustrao X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Tolerar desordem X X X Veloso Filho, 1999
Tolerar Fracasso X X X Alencar, 1993
Medo do desconhecido X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Necessidade de equilbrio X X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Medo da mudana X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Falta de treinamento X X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Vida emocional empobrecida X X Robbins, 1995 (in Veloso Filho, 1999)
Contexto Afetivo X X Heerwagen, 2002
Treinamento X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Heerwagen, 2002
Norius, 1990 (in Alencar, 1998)
Existncia e disponibilidade de recursos X X Amabile, 1998(in Alencar, 1998)
Recursos tecnolgicos e materiais X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Recursos para desenvolvimento de projetos X X Norius, 1990 (in Alencar, 1998)
Demonstrar confiana nos indivduos X X Alencar, 1993
Apoio da chefia X X Alencar, 1998
Alencar & Bruno-Faria, 1996
Tolerar fracasso e desordem X X Alencar, 1993
Veloso Filho, 1999
Permitir e valorizar o sucesso da equipe X X X Veloso Filho, 1999
Apoio e suporte organizacional X X Amabile, 1998(in Alencar, 1998)
Alencar & Bruno-Faria, 1996
Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Estrutura organizacional (normas flexveis e menos X X Alencar, 1998
burocracia, poder centralizado, n. reduzido de Alencar & Bruno-Faria, 1996
hierarquia)
Premiao dependente do desempenho X X Van Gundy, 1987 (in Alencar, 1993)
Reconhecimento das idias e solues criativas X X Veloso Filho, 1999
Recompensa a novas idias X X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Salrio e benefcios - Remunerao adequada X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Quadro 02 C: Fatores do ambiente de trabalho
Fonte: reviso de literatura/adaptado pelo autor
59
Fatores do Amb. de trabalho Influncia Influncia
Fator Fator Fator Autores
Indivduo Campo Domnio Negativa Positiva
Salrio e benefcios - baixos salrios, sistemas de X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
retribuio desistimulante
Recompensa ao trabalho criativo inexistente ou X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
inadequada
Estimular mltiplas solues para o mesmo X X X Veloso Filho, 1999
problema
Metas especficas para criatividade X X X Egan, 2005
Ambiente fsico adequado X X Alencar & Bruno-Faria, 1996, 1998
Informaes claras X X Alencar & Bruno-Faria, 1996
Superviso encorajadora X X Amabile, 1998(in Alencar, 1998)
Alencar & Bruno-Faria, 1996
Falta de cooperao e confiana entre colegas X X X Dualibi & Simonsen, 1989 (in Alencar, 1993)
Diversidade do grupo de trabalho X X X Heerwagen, 2002
Esprito de equipe X X Veloso Filho, 1999
Partilhar idias com a equipe X X X Veloso Filho, 1999
Equipe de trabalho X X X X Egan,2005
Clima de trabalho favorvel entre colegas X X Alencar & Bruno-Faria, 1998
Confiana, segurana e bom humor X X Veloso Filho, 1999
Estilo de trabalho X X X X Heerwagen, 2002
Quadro 02 D: Fatores do ambiente de trabalho
Fonte: reviso de literatura/adaptado pelo autor
60
61
2.2 EQUIPE
GRUPOS EQUIPES
Esforo individual Esforo coletivo
Responsabilidade por Responsabilidade compartilhada
resultados individuais pelos resultados globais
Objetivo de trabalho individual Objetivo de trabalho compartilhado
Unidades de trabalho dependentes Unidades de trabalho semi-autnomas
ou autnomas.
Quadro 03: Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho
Fonte: Albuquerque e Puente-Palacios (2004, p.371)
Considerando tais caractersticas, uma equipe esportiva, por exemplo, uma equipe de
vlei, permite identificar todos os aspectos citados, visto que apresenta um nmero reduzido
de integrantes, que possuem um vnculo afetivo e um sentimento de adeso ao grupo, bem
como cada integrante possui um papel especfico em quadra, que se complementa com o dos
seus pares e visa atingir um objetivo coletivo e desejado por todos, superando os interesses
pessoais em detrimento do coletivo. Cabe lembrar que todos estes aspectos mencionados
podem ser percebidos em todas as equipes, e no somente nas esportivas. No cenrio
organizacional, pode-se encontrar equipes com as respectivas caractersticas, nas equipes de
projeto, nas equipes do desenvolvimento da qualidade (ou crculo de qualidade), nas equipes
de pesquisa, entre outras.
Monaco (2001, p.62) acrescenta ainda que para um grupo constituir-se em equipe
ncessrio: "planejamento e organizao, competncia tcnica e profissional, e esprito de
colaborao e cooperao entre os membros. () autonomia plena e participao nas
decises que os afetam, em termos de concepo, coordenao e controle do processo de
trabalho".
As consideraes mencionadas colocam em evidncia os pontos principais da
caracterizao de uma equipe, divulgando sua evoluo e as sutilezas que as diferenciam dos
demais grupos. Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999), a grande interdependncia, o
agrupamento por fluxo de trabalho e aptides e habilidades diferenciadas formam as trs
caractersticas que distinguem e resumem equipes dos demais grupos. Para estes autores, as
estruturas baseadas em equipe apresentam vantagens competitivas, pois permitem que seus
produtos cheguem de forma mais rpida no mercado, possibilita maior autonomia de seus
integrantes nas decises e reduz gastos operacionais.
Vale lembrar que muitas vezes as equipes so chamadas de equipes, mesmo sem
apresentarem as caractersticas descritas. Com as caractersticas apresentadas pelos autores
acima citados, pode-se diferenciar grupos de equipe, e compreender o que um grupo
64
necessita para tornar-se uma equipe. Cabe agora apresentar as diferentes classificaes de
desenvolvimento de grupos e equipes, que tambm se fazem presentes no desenvolvimento
de todo e qualquer grupo. Tais classificaes possuem nomenclaturas diferenciadas, bem
como o nmero de fases, que diverge conforme o autor.
Apresentam-se, no quadro n 04, as fases de desenvolvimento de grupos, suas
caractersticas e seus respectivos autores.
O primeiro autor citado W. Schutz (1978), que define em nmero de quatro as fases
de desenvolvimento de grupos. Com a distino das etapas de desenvolvimento de grupos,
Schutz nos faz perceber como se processa a dinmica dos grupos, buscando compreender
justamente o momento em que ocorre o encontro nas relaes interpessoais. O estudo
desenvolvido por Schutz sobre grupos fundamentou diversos trabalhos na rea de dinmica
de grupos. O mesmo nmero de fases foi encontrado tambm em Bowditch e Buono (1997),
que utilizam uma nomenclatura diferente, porm as fases so equivalentes. A primeira
destina-se ao encontro das pessoas, a incluso do indivduo no grupo, a definio de metas e
65
acontecer quando existe mudana de atividades, ou, ainda, surgirem outras necessidades
apontadas, tanto interna quanto externamente equipe ou grupo. Cada equipe ou grupo tm
caractersticas prprias, e a forma de vivenciar cada uma destas fases pode ocorrer com
maior ou menor intensidade.
Percebe-se com este quadro que existe coerncia com relao s caractersticas das
fases. Os autores citados divergem na quantidade de fases e na nomenclatura, mas os
acontecimentos so de modo geral os mesmos. A identificao das diferentes fases permite
observar como uma equipe se forma e como ela vai definindo seu jeito de ser, sua forma de
atuar, suas regras, normas, valores e, ainda, delimitando seu espao. Somente com a
67
conhecimento destas fases possvel compreender quantos obstculos uma equipe necessita
enfrentar para se solidificar e realizar suas atividades. Obstculos internos que correspondem
superao das individualidades em detrimento do todo, obstculos externos, relacionados,
por exemplo, ao cumprimento da tarefa que a equipe se dispe a fazer. Enfim, estes
acontecimentos so apenas exemplos de situaes que uma equipe pode enfrentar, sem
dvida muitos outros podem ocorrer.
A apresentao das fases de desenvolvimento permitiram observar que uma equipe se
desenvolve da mesma forma que um grupo, passando por estgios semelhantes. Alguns
autores apenas mencionam grupos, assim como outros apenas falam de equipes, mas de
forma geral o desenvolvimento de uma equipe no deixa de ser o desenvolvimento de um
grupo, visto que toda equipe um grupo. Entretanto, cabe apresentar aqui as consideraes
feitas por Fela Moscovicci (1999, p.91) ao divulgar como elaborar um programa de
desenvolvimento de equipes. Segundo esta autora, para desenvolver equipes num ambiente
de trabalho necessrio realizar um exame da situao que se pretende mudar, buscando
identificar que necessidades devem ser atendidas, que objetivos devem ser formulados, que
pessoas devem participar, quais recursos estaro disponveis, e que estilo de mudana
psicossocial dever ser adotado e quando o processo de desenvolvimento dever iniciar. A
autora atenta para o fato que cada programa de desenvolvimento de equipes distinto, visto
que cada organizao, cada grupo, cada unidade, cada pessoa apresentam particularidades
que diferenciam o contexto dinmico em que o mesmo ocorrer. (1999, p.91)
Alm das fases apresentadas, preciso especificar que tipos de equipe podem ser
encontrados. Observa-se na literatura uma diversidade de propostas que fornecem variaes
de classificao, pois no existe ainda uma nica classificao. As consideraes
apresentadas sobre este item so baseadas nos autores Bowditch e Buono (1997),
Albuquerque e Puente-Palacios (2004), Katzenbach e Smith (2001).
O tipo de equipe pode ser classificado em funo do nvel de semelhana entre seu
membros e, neste caso, ser chamado de homogneo, quando existe uniformidade de idades,
gneros, especialidade; ou heterogneo, quando a diversidade maior que as semelhanas. A
classificao pode ocorrer pelo tempo de durao da atividade, quando esta tem um prazo
determinado e a equipe existe apenas para esta execuo, chama-se equipe temporria; mas
se a atividade permanente, pode-se falar de equipe permanente, visto que existir sem
tempo determinado. Em organizaes, pode-se exemplificar equipes permanentes as que
68
Logo, uma equipe para funcionar deve levar em considerao todos estes aspectos
citados e, ainda, ter claro que equipe comprometimento, unio, cumplicidade, todos devem
respeitar as mesmas normas, regras, devem procurar cumprir com suas atribuies e,
sobretudo, reconhecer que o esforo conjunto essencial para o alcance das metas definidas
e para que todos possam gozar do mesmo prestgio.
Para avaliar o funcionamento da equipe, preciso considerar tambm outras
particularidades comentadas por Moscovici (1997), que podem fazer a diferena na obteno
de seus resultados. Alm dos objetivos claros, de saber para onde caminhar, uma equipe
necessita de motivao, de interesse para executar suas atividades, necessita de comunicao
eficaz, todos devem falar a mesma linguagem, possuir um canal aberto para trocas,
questionamentos e feedbacks, que possam facilitar a tomada de decises, e que estas possam
ser aceitas por todos. E, ainda, preciso considerar a forma como a equipe se realciona,
como delega suas atividades, ou seja, seu estilo de liderana, as relaes com as novidades,
com as trocas que faz com o meio externo, como ela delimita o que pode ser mudado e o que
deve ser conservado, sua capacidade de inovao e criatividade.
Certamente, uma equipe que apresenta harmonia em todos os elementos citados, pode
ser considerada eficaz, uma vez que a sua efetividade mensurada, apoiada nos pilares da
satisfao dos integrantes, nos resultados produtivos do trabalho e na sobrevivncia da
equipe, conforme apresentado por Albuquerque e Puente-Palacios (2004).
Katzenbach e Smith (1993 Apud MOSCOVICI, 1999, p.14) propem cinco diferentes
estgios de avaliao de desempenho de equipe, onde possvel identificar outras
caractersticas que distinguem grupos de equipe. O primeiro estgio denominado pseudo-
equipe, onde seus integrantes definem o trabalho a fazer, mas no se preocupam com o
desempenho coletivo, entretanto, o trabalho individualizado no desejado, visto que existe
um nvel de interao entre os participantes. Este grupo no apresenta preocupao com o
crescimento do grupo; o segundo chamado de grupo de trabalho, neste caso, os integrantes
no desejam caracterizar-se como equipe. Eles partilham informaes, mas o trabalho
individualizado; os que desejam produzir um trabalho conjunto, so chamados de equipe
potencial; os integrantes ainda necessitam de orientao sobre os procedimentos a serem
executados, porm assumem o compromisso efetivo com o resultado grupal; o estgio
seguinte percebido como equipe real, que congrega indivduos com habilidades
complementares, comprometidos com a execuo da tarefa em busca do alcance de um
objetivo comum a ser atingido por uma abordagem bem definida. Neste caso, os integrantes
73
confiam uns nos outros e assumen a responsabilidade pelo desempenho do grupo; por fim,
encontra-se a equipe de elevado desempenho, que possui todas as caractersticas de uma
equipe real, e ainda apresentam compromisso com o crescimento pessoal e com o sucesso de
cada um de seus integrantes. Este tipo de equipe supera o desempenho de outras e apresenta
resultados alm das expectativas, e caracteriza-se como modelo para outras.
Ainda com relao a estes estgios de desenvolvimento, Fela Moscovici comenta, em
seu livro "A organizao por trs do espelho" (2003), que nos dois primeiros estgios no
existe preocupao com os fatores emocionais, somente a partir da equipe em potencial que
esta caracterstica aparece e atinge a equipe verdadeira. A continuidade destas equipes at o
estgio de equipes de elevado desempenho garantido pela juno dos componentes
emocionais, dos fatores cognitivos e tcnicos.
Atingir o status de equipe de elevado desempenho, ou seja, as equipes de alta
performance, como tambm conhecida, requer empenho e comprometimento de seus
integrantes. Os membros desta equipe tm o papel de fortalecer o vnculo afetivo entre eles,
bem como servir de referncia para outros grupos na organizao.
Outra autora que contribui com os estudos sobre caractersticas de equipes de elevado
desempenho Caproni (2001), que identifica seis caractersticas presentes nas mesmas.
Segundo ela, uma equipe necessita de: limites precisos, que definam suas fronteiras e
permitam sua identificao entre os demais grupos da organizao; outra caracterstica
corresponde aos objetivos comuns, que de responsabilidade e reconhecimento de todos; a
terceira caracterstica representada pelos papis diferenciados, onde cada integrante investe
individualmente para o crescimento da equipe; a caracterstica seguinte diz respeito
autonomia, que significa a liberdade que as equipes apresentam para conduzir seu prprio
funcionamento; a dependncia dos recursos externos, tambm representa uma caracterstica
que corresponde valorizao dos recursos externos pessoas, outros grupos, informaes,
enfim, tudo que possa garantir a realizao do trabalho deles; a ltima caracterstica a
responsabilidade coletiva, que deve ser avaliada e recompensada por todos.
Com estas consideraes pode-se efetuar a distino entre grupos e equipes,
observando que equipes so grupos com funcionamento qualificado e caractersticas
especiais, ou seja, apresentam um forte vnculo afetivo, que permite a seus integrantes
partilharem sentimentos, trabalham visando obteno dos objetivos, onde existe
comprometimento. No trabalho em equipe, o coletivo fala mais alto, as individualidades
cedem lugar ao todo, construo de atividades partilhadas. Este o diferencial das
74
Como sua estrutura? Que tipos de organizaes podem existir? Para tanto, procura-se nas
prximas linhas, responder a tais indagaes.
Hampton (1992, p.8) define organizao como uma combinao intencional de
pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Para este autor, uma empresa
uma organizao, assim como uma diviso, um departamento ou mesmo uma diviso dentro
de uma organizao maior, tambm representam organizaes. Conforme a opinio de
Hampton, pode-se dizer, resumidamente, que organizao a unio de um grupo de pessoas
que visam o alcance de alguns objetivos.
Outra definio de organizao pode ser encontrada no trabalho de E. Schein (1982).
Este o autor menciona quatro elementos necessrios compreenso do que se pode chamar
de organizao. Inicialmente, traz o conceito de coordenao, uma organizao necessita de
coordenao de esforos, de organizar suas necessidades. O segundo elemento
representado pelos objetivos comuns, que sinalizam a finalidade da prpria coordenao;
para Schein, uma organizao deve possuir objetivos partilhados com um determinado nvel
de concordncia para nortear o caminho que ser percorrido com a coordenao, o esforo e
ajuda de todos. O terceiro elemento caracteriza-se pela diviso do trabalho, que pode ser
compreendido como as diferentes funes que as pessoas realizam nas organizaes, os
diferentes tipos de tarefas. Por fim, encontra-se o ltimo elemento, a integrao ou, ainda, o
que pode ser chamado de hierarquia de autoridade, que tem por finalidade garantir que todos
os elementos trabalhem de forma coordenada pelos objetivos planejados. Segundo este autor,
"uma organizao a coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para
consecuo de algum propsito ou objetivo comum, explcito atravs da diviso de trabalho e
funo de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade".(SCHEIN, 1982 p.12)
Com base nestas definies, considera-se que uma organizao pode ser tanto uma
empresa, como um departamento ou grupo de pessoas reunidos por objetivos comuns, todos
com coordenao e planejamento de suas atividades, seguindo uma hierarquia de autoridade.
Cada organizao apresenta caractersticas prprias, mesmo possuindo os quatro elementos
citados anteriormente, distingue-se pelas pessoas que as compem, pelos objetivos, pela
forma como so coordenadas, pela diviso de tarefas, pelo nmero de funes, pelo controle
e orientaes, pelos limites impostosOrganizaes do mesmo tipo apresentam
caractersticas diferentes, logo, uma empresa do mesmo porte e do mesmo ramo pode ser
completamente diferente de outra, visto que os elementos que a compe adotam padres
diferentes.
76
Assim como os autores citados, Bowditch e Buono (1997) tambm apontam quatro
caractersticas para definir organizaes. Primeiramente, entidades sociais, ou seja, formadas
por pessoas e grupos de pessoas com interao entre elas, o foco no indivduo; a segunda
caracterstica identifica a organizao dirigida para metas, para alcance de um determinado
objetivo, existem com uma finalidade; a terceira caracterstica corresponde ao que os autores
denominam de sistema de atividade estruturado, que se identifica pela coordenao e direo
dos grupos e departamentos; por fim, o que eles chamam de limite identificvel, que indica o
que est dentro e o que externo organizao, indica o que pode afetar ou no a
organizao.
Alm destas consideraes, Schein (1982) lembra que existem organizaes formais,
sociais e informais. As organizaes sociais podem ser compreendidas como grupos que
apresentam coordenao espontnea, que surgem nas relaes entre as pessoas, como num
grupo de amigos, num grupo familiar, entretanto, quando os objetivos destes grupos so
oficializados e seguem regras e hierarquias, passa-se a um grupo formal, visto que perdem o
carter informal e implcito dos objetivos que os unem. J uma organizao informal aparece
normalmente a partir das relaes que existem nas organizaes formais, so atividades
coordenadas pelos integrantes das organizaes formais que no existem no organograma.
Pode ser exemplificado pelas confraternizaes de aniversrios, os churrascos, os jogos de
futebol, que sempre apresentam algum coordenando, entretanto, no fazem parte da
estrutura formal da organizao. Acompanhando estas definies, percebe-se que
organizao formal aquela que se apresenta de forma oficial, possui um organograma,
diferentes nveis hierrquicos, diferentes reas funcionais, possui registrado, tambm sua
forma de funcionamento, suas regras e normas, sua finalidade.
Nas organizaes deste ltimo tipo, encontramos estruturas diferenciadas de
funcionamento das organizaes. Segundo Robbins(2002 p.401), a estrutura organizacional
que define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. O mesmo
confirmado por Bowditch e Buono (1997 p.167), que consideram que a estrutura
organizacional definida pelos padres de trabalho, pelas disposies hierrquicas que
servem para controlar e distinguir as partes que compem a organizao.
animais e, ainda, no senso comum, cultura est sempre relacionada ao indivduo que aparenta
ter conhecimento sobre diversos assuntos, elegncia e ao requinte. Ferreira (1988) define
cultura como complexo de padres de comportamento, das crenas, das instituies e de
outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e caractersticos de uma
sociedade, civilizao; e ainda definido pelo mesmo autor como desenvolvimento de um
grupo social, uma nao, que fruto do esforo coletivo pelo aprimoramento desses valores.
O conceito de cultura tema de numerosos estudos na Antropologia, e deriva de
Edward Tylor a primeira definio de cultura, conforme usado atualmente. (LARAIA, 2004
p.25). Para este autor, considerando o sentido etnogrfico, "cultura este todo complexo que
inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou
hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade". (LARAIA, 2004 p.25) A
definio denota que a cultura se desenvolve em um ambiente social, aprendida no decorrer
do desenvolvimento do indivduo, resultado das interaes do homem com o meio,
transmitida socialmente, representa a totalidade das criaes do ser humano. Tylor refora
que a cultura um comportamento aprendido, independente de transmisso gentica.
(LARAIA, 2004) Desta forma, pode-se dizer que a cultura partilhada nas organizaes,
fruto das relaes existentes neste ambiente, e que a mesma passada e repassada pelos
indivduos que dela fazem parte enquanto agentes e atores deste processo, sendo os mesmos
responsveis pelos costumes, leis, cdigos morais, valores que conduzem e permitem a
continuidade de tal grupo social, que, neste caso, pode aqui ser denominado de organizao.
A preocupao dos antroplogos em estudar cultura poder distinguir entre o que
cultural e o que natural, ou seja, o que prprio do homem e o que este adquiriu em
sociedade. Alfred Kroeber, posterior a Tylor, ao ampliar o conceito de cultura, fornece
algumas distines entre o natural e o cultural. Kroeber (LARAIA, 2004 p.48) conceitua a
cultura:
organizacional, visto que esta formada por indivduos e representa uma organizao social.
neste sentido que Pfiffner e Sherwood (apud SOUZA, 1978, p.10) esclarecem:
Na medida em Respostas
que Pressuposto aprendidas
Internalizado subjacente
como
Alm da definio de Schein, muitas outras podem ser citadas. Alves (1997, p.10)
apresenta definio semelhante a de Schein, baseando-se em caractersticas que so
percebidas na cultura organizacional. Para este autor:
87
Considerando:
Crenas: representam as verdades concebidas ou aceitas a partir da observao de
fatos e pela convivncia em um grupo de pessoas;
Valores: simbolizados por elementos que determinam a importncia das coisas. Os
valores representam uma predeterminao consciente da ao das pessoas;
Costumes: esto materializados nos valores e crenas atravs dos atos realizados de
forma um tanto quanto sistemtica;
Ritos: representados por operaes rotineiras realizadas pela empresa com o objetivo
de reiterar os elementos que compem a cultura;
Cerimnias: so os encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam
como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenas e costumes;
Rede de comunicao informal: meio de atualizao de crenas, valores e mitos.
Atravs desta rede, a cultura da empresa reafirmada.
Endoculturao (ou socializao organizacional): processo de aprendizagem e
educao de uma empresa onde so inseridos os elementos que compem a cultura
da organizao.
Estas caractersticas se fazem presentes em maior ou menor grau nas organizaes,
dependendo do tamanho desta e da misso que a mesma se prope. Tal evidncia pode afetar
este processo de endoculturao e, por conseqncia, a prpria integrao e desempenho do
indivduo na empresa. O que leva Schein (1982, p.25) a comentar que o sentimento de
identificao do indivduo com a empresa depende mais dos contatos pessoais diretos com os
membros de um subgrupo do que com as regras formais da organizao. Para se obter maior
integrao, necessrio que a organizao formal se reordene e busque melhoras na
comunicao e no entendimento dos subgrupos.
De forma simplificada, Souza (1978) procura definir cultura organizacional,
utilizando-se de trs elementos que so interdependentes, so eles:
88
Dimenses Caractersticas
Formao de Identidade organizacional formada a partir das prticas culturais e dos valores;
identidade As prticas culturais, que englobam os smbolos, os heris, os rituais e cerimoniais,
representam um nvel mais superficial das expresses.Num nvel mais profundo encontram-se
os valores, que podem ser identificados na misso organizacional, nas estrias, lendas e anedotas.
A identidade organizacional pode facilitar ou dificultar a capacidade da organizao para
flexibilidade. E, neste caso, podem-se encontrar fatores, como: comunalidade, escopo e grau de
homogeneidade.
Acomunalidade representa o nvel de compartilhamento dos integrantes da organizao, o quanto
eles se identificam com a organizao;
J o escopo engloba os valores e crenas presentes no ambiente organizacional, porm distintos
dos da organizao;
Por fim, o grau de homogeneidade, que pretende uniformizar as interpretaes dos integrantes da
organizao a qual pertencem.
Orientao Representa as crenas dos integrantes da organizao sobre o relacionamento da organizao com o
externa ambiente na qual ela est inserida;
Possui trs dimenses: foco, abertura e atitude de planejamento;
Foco - rene as idias compartilhadas dos membros da organizao sobre o planejamento a
curto, mdio e longo prazo;
Abertura - representa o nvel de abertura que a organizao possui com relao ao desenvolvimento
do ambiente externo; pode ser fechada ou aberta ao ambiente externo;
Atitude de planejamento - simboliza as crenas dos indivduos sobre a extenso em que a
organizao pode controlar seu ambiente ou sujeita a suas foras;
organizaes. Contudo, vale lembrar que a cultura organizacional se forma desde o incio da
fundao da organizao. Conforme comentam Fleury e Fischer (1996), o fundador tem
papel essencial na construo da cultura organizacional, visto que, no incio, somente ele tem
a noo do todo, das metas e objetivos, e o poder para definir e desenvolver a estrutura de
forma condizente com os propsitos da mesma. Ambas as autoras (1996, p.39) acrescentam:
permitido e proibido, em suma, quais so seus limites. Estes valores so reforados atravs
dos ritos, que assumem diferentes formas, como compilados por Marras (2000):
Ritos de passagem: que correspondem mudana de uma situao para outra, como
no caso da aposentadoria;
Ritos de iniciao: conforme o nome indica, representa a fase de acesso a um grupo, a
uma situao, e podem ser exemplificados com os treinamentos iniciais;
Ritos de saudao: que podem ser compreendidos como ritos de confraternizao,
integrao, visto que procuram festejar datas comemorativas, como aniversrios, dia do
trabalho, natal
Alm destes, existem ritos como: inaugurao, viagem, nomeao e outros, que
podem ser formados de acordo com as necessidades de cada organizao. Assim, os ritos
contribuem para solidificar a cultura da organizao, de forma a mant-la mais coesa.
Outra forma de perceber os valores que permeiam o ambiente da organizao
atravs de seus mitos e histrias, que se preocupam em reforar as crenas organizacionais.
Normalmente, os mitos so reforados atravs dos ritos e rituais.
Ainda com relao observao dos valores organizacionais, podem-se citar os tabus,
que servem para orientar a atitude e o comportamento das pessoas com relao ao que
permitido ou proibido naquele espao. Os smbolos organizacionais, representados por
bandeiras, logotipos, vestimenta , tambm refletem os valores da organizao e
possibilitam a identificao do que importante para a organizao. Bem como as estrias
repassadas e cultivadas como exemplos de sucesso, que qualificam os heris, tambm so
transmissoras dos valores organizacionais. Enfim, vale lembrar que estes valores tambm se
fazem nos relacionamentos, na linguagem, na estrutura, nas decises, nos conflitosem todo
ambiente organizacional.
De acordo com estes referenciais e com Robbins (2002), a formao da cultura ou
mesmo a manuteno de uma forma de conduta no ambiente organizacional pode definir as
fronteiras da prpria organizao; distinguir uma organizao de outra; fornecer identidade
aos integrantes; facilitar o comprometimento do grupo com a organizao; proporcionar
estabilidade; sinalizar o sentido e o mecanismo de controle; orientar as atitudes e os
comportamentos, bem como fornecer adaptao ao meio e integrao interna.
Essas consideraes a respeito da cultura organizacional denotam a importncia desta
no ambiente das organizaes, e evidenciam a forma como ela permeia e direciona os
indivduos e conseqentemente, as equipes e a criatividade de ambos. Na cultura, esto
93
depositados os valores que a organizao julga importantes e necessrios para sua existncia,
para elaborao e produo de um produto ou servio. A cultura da organizao fornece
indicadores para os relacionamentos e trocas no ambiente de trabalho, rene diversas
variveis para estimular as relaes interpessoais ou mesmo para inibir tais interaes.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Convm destacar que toda pesquisa apresenta um referencial terico, ou seja, uma
linha filosfica, ideolgica, que conduz o pesquisador a compreender o estudo que realiza.
Segundo Rauen (2002), o referencial terico representa o pano de fundo que permite
97
identificar os vnculos entre a pesquisa e uma linha de pensamento. Contudo, vale lembrar
que a classificao destes referenciais tericos varivel, e existe grande diversidade na
literatura de metodologia da pesquisa. Ser utilizada a classificao apresentada por Rauen
(2002), para definir o referencial terico a ser adotado. Para este autor, os quadros tericos
podem ser classificados em positivismo, estruturalismo, sistemismo, dialtica e
fenomenologia.
Para atender aos propsitos da pesquisa, utilizou-se o referencial sistmico, que
considera o sistema superior s partes que o compem, a forma como elas se organizam
que o distingue dos demais. A integrao dos elementos que dele fazem parte essencial para
sua estabilidade, visto que a proposta caracterizar a influncia dos fatores do ambiente de
trabalho na criatividade de equipes.
Com relao aos objetivos propostos para realizao desta pesquisa, pode-se
referenciar as classificaes de Gil (1991) e Andrade (1998), que identificam trs classes
possveis de pesquisa, a saber:
Pesquisa exploratria - , de certa forma, uma caracterstica de todo trabalho
cientfico. Busca maior familiaridade com o problema, na inteno de torn-lo mais explcito.
98
Tem por finalidade aprimorar idias e levantar hipteses sobre assuntos novos ou pouco
explorados. Tipos mais comuns: pesquisa bibliogrfica, documental e estudo de caso.
Pesquisa descritiva - procura obter informaes e descrever caractersticas de uma
populao ou de um fenmeno, ou ainda, estabelecer relaes entre variveis. Segundo Gil
(1991), algumas pesquisas descritivas procuram determinar tambm a natureza da relao
existente entre as variveis, o que as coloca prximos da explicativa; outras, porm,
proporcionam uma nova viso do problema, aproximando-se mais das exploratrias.
Caracterizada tambm por utilizar tcnica padronizada de coleta de dados, como o
questionrio e a observao sistemtica.
Pesquisa explicativa - pretende explicar as razes de um fenmeno, identificando os
fatores que determinam ou contribuem para ocorrncia deste. considerado o tipo de
pesquisa mais complexo, pois tenta explicar o porqu das coisas.
Logo, esta pesquisa pode ser considerada exploratrio-descritiva, pois sua finalidade
o estudo dos diferentes fatores do ambiente de trabalho que influenciam na criatividade das
equipes.
Alm dos mtodos de abordagem, Rauen (2002), Vergara (2000) e Andrade (1998)
enumeram os mtodos de procedimentos, que representam as etapas mais concretas da
investigao, priorizando o conhecimento mais especfico do fenmeno estudado. J Lakatos
e Marconi (2000) comentam que o mtodo de procedimento pressupe uma atitude concreta
em relao ao fenmeno e est limitado a um domnio particular. Na opinio destes dois
autores, nas cincias sociais, possvel o uso de vrios mtodos concomitantemente. Entre os
mtodos de procedimentos, encontram-se: mtodo histrico, mtodo comparativo, mtodo
monogrfico ou estudo de caso, mtodo estatstico, mtodo tipolgico, mtodo funcionalista.
Vergara (2000) destaca outros, como: grounded theory, etnogrfico, anlise de contedo,
tcnica Delphi e mtodo sistmico.
Gil (2002) classifica em dez os mtodos de procedimentos, so eles: pesquisa
bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, pesquisa ex-post facto, estudo de
coorte, levantamento, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa-ao e pesquisa
participante. Segundo este autor, o mtodo de procedimento corresponde ao delineamento da
99
profundo das relaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser
reduzidos operacionalizaes de variveis.
1. Como as equipes se constituem nas organizaes pesquisadas (como e por que elas se
formam)? Que perfil possuem seus integrantes?
2. Como os integrantes das equipes definem trabalho em equipe? E como eles definem
criatividade?
3. Que fatores psicossociais do ambiente de trabalho, das categorias estudadas, esto
presentes nas organizaes pesquisadas? E quais interferem na criatividade das
equipes?
4. Que tipo de influncia os fatores estudados exercem sobre a criatividade das equipes?
5. Que fatores psicossociais do ambiente de trabalho da categoria cultura organizacional
e relacionamento interpessoal so considerados facilitadores e restritivos
criatividade das equipes?
103
Fatores Descrio
Fatores Descrio
Cooperao e confiana entre Presena de apoio e cooperao dos colegas para realizar as atividades;
colegas confiana nos colegas; cooperao e confiana entre colegas para cumprimento
das atividades de trabalho.
Compartilhamento de idias Possibilidade de dividir com os colegas as idias que surgem sobre o trabalho;
entre colegas
Presena de bom Relacionamento interpessoal favorvel a brincadeiras; presena de bom humor
humor e brincadeiras entre os colegas; clima de descontrao, amizade e alegria;
Presena do esprito Clima de colaborao e preocupao com a realizao das atividades de trabalho.
de equipe Sentimento de pertencimento entre as pessoas; valorizao das responsabilidades
do grupo.
Comprometimento com Presena de pessoas comprometidas com o trabalho e com a equipe;
a equipe responsabilidade com a elaborao das atividades e com os colegas;
Respeito e apoio aos colegas Respeito e apoio aos colegas de trabalho para execuo das atividades; Respeito
e reconhecimento das individualidades; apoio necessrio aos colegas
para aparecimento de novas idias, para novas formas de realizao da tarefa.
Facilidade de comunicao Possibilidades de questionamentos, dilogos freqentes entre colegas e lideranas;
informaes suficientes para realizao das atividades.
Relacionamento Clima de amizade, companheirismo e respeito entre os colegas.
interpessoal afetivo
Interesses pessoais Interesses pessoais mais fortes que os interesses do grupo;
interesses pessoais frente realizao das atividades; concluso
das tarefas mediante as necessidades e interesses pessoais.
Quadro n12:Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Fonte: o autor
participao na fora area e os outros seis de dezoito a vinte e dois anos. Dentre os
entrevistados, quatro possuem menos de cinco anos de trabalho no DTCEA, dois dez anos, os
outros trs de treze a vinte anos. Todos os integrantes entrevistados no so catarinenses: trs
so do Rio de Janeiro, trs do Rio Grande do Sul e os outros trs de MS, SP e PA.
Nesta organizao, os entrevistados receberam a seguinte identificao:
Controle de trfego areo - EQAPP, EQAPP1, EQAPP2, EQAPP3, EQAPP4,
EQAPP5
Torre de controle - EQTC1, EQTC2, EQTC3.
trabalha apenas com o objetivo bsico e procura a viso geral do entrevistado; focalizada,
pouco estruturada e procura manter o foco do assunto; por pautas, segue uma pauta prvia de
assuntos e procura explorar o discurso dos entrevistados e, por fim, a estruturada, que possui
uma relao de perguntas iguais para todos os entrevistados.
A tcnica da entrevista um procedimento usual em pesquisa qualitativa, para
recolher informaes tanto objetivas como subjetivas dos indivduos, conforme descrito por
Vergara (2000) e Minayo (2002), que define a entrevista semi-estruturada, semelhante
entrevista por pautas, pois parte de uma lista padronizada e pode acrescentar outras perguntas
conforme a necessidade de aprofundar o contedo. Por este motivo, optou-se neste trabalho
pela entrevista semi-estruturada, objetivando explorar mais as informaes fornecidas pelos
entrevistados.
A terceira tcnica utilizada neste estudo para obter informaes e aprofundar a
pesquisa foi a da observao, que permite extrair as sutiliezas do contexto pesquisado, ou
seja, o lado subjetivo, importante para compreenso da cultura organizacional.
Trivios (1995, p.153 Apud ZAPELINI, 2001) assim define esta tcnica:
O DTCEA/FL conta ainda com a Oficina local especializada (OLE), que tem por
finalidade realizar a manuteno dos auxlios de navegao, que inclui: os sistemas de pouso
por intrumentos (ILS), rdio farol no direcional (NDB), rdio farol onidirecional (VOR), os
equipamentos meteorolgicos, os radares, a parte eltro-eletrnica e informtica.
O controle de trfego areo, no DTCEA/FL, responsvel no momento por uma
mdia de noventa pousos e decolagens dirios, que nos ltimos doze meses chegou a atingir
uma mdia mensal de 2.800 pousos e decolagens. Cabe ressaltar que o trfego areo no
Aeroporto Internacional Herclio Luz sazonal, apresentando uma freqncia mais intensa
no vero e nos feriados. O fluxo de aeronaves neste aeroporto o terceiro da regio sul,
vindo aps Curitiba e Porto Alegre.
O corpo funcional do DTCEA/FL pde ser representado no quadro n 16.
realizao de mais um curso de trs meses de operao radar, com estgio de 180 horas. Em
ambos os casos, o candidato deve ter aprovao do conselho operacional regulamentar, que
confere um certificado de habilitao tcnica, adicional exame de sade anual, incluindo
psiquiatria.
Para as chefias responsveis pelo trabalho das equipes, proporcionado um
treinamento com cursos de gerenciamento de Recursos Humanos e TRM (team relation
management), destinados a prepar-los para o trabalho em equipe.
No DTCEA/FL, o trabalho em equipe foi iniciado h aproximadamente dois anos, em
funo do aumento do nmero de efetivos e aumento da carga de trabalho, atendendo, assim,
as necessidades da organizao, que j previa este tipo de configurao como forma de
trabalho.
Neste perodo, ento, a chefia de controle do trfego areo e os adjuntos definiram
alguns critrios para estruturao das equipes, dentre os quais pode-se destacar: o nmero de
componentes, que pode variar de trs a cinco integrantes por equipe, conhecimento de ingls,
misto de antigidade, que se refere ao tempo de servio, indivduos com mdio e pouco
tempo de servio, caractersticas de personalidade e tempo de experincia na rea. Alm
destes critrios, procurou-se identificar pessoas com iniciativa, boa audio e dico,
disciplina, responsabilidade, conhecimento de ingls e/ou facilidade para aprend-lo,
equilbrio emocional e conscincia de trabalho em equipe.
Na prtica, as equipes trabalham com a filosofia de superviso e responsabilidade
solidria, ou seja, existe um supervisor responsvel pela equipe, mas tudo realizado em
conjunto, todos so responsveis pelo que fazem. O supervisor distribui os horrios de
trabalho, mas no as funes. Os operadores tm responsabilidade e preparo para fazer as
atividades e s recorrem ao supervisor quando necessrio. Existe um clima de amizade,
confiana e solidariedade entre os colegas, que reforado pelas atividades sociais, como
torneio de futebol, churrasco, comemorao de aniversrios, que so organizadas pela chefia
e adjuntos. Outra forma de integrao ocorre com as reunies operacionais com os
supervisores de equipe, os adjuntos da sesso e os controladores mais experientes.
Neste ambiente, valoriza-se o comprometimento com o servio e prevalece a
cooperao. Procura-se valorizar o trabalho desenvolvido pelas equipes, bem como as novas
idias, atravs de discusses das mesmas e tentativa de aplicao aps estudo e avaliao.
Entretanto, a organizao no possui nenhum tipo de estmulo ao desenvolvimento da
criatividade; porm acredita-se que o fato de no haver bloqueios j facilita. Da mesma
forma, a receptividade da chefia para ouvir as novas idias pode contribuir como estmulo.
118
tempo depois, inaugura-se a PBIII, fazendo com que a produo aumente para 1 milho m2/
ms. Inicia-se neste perodo a parceria com o Senai , oferecendo cursos Tcnicos de
Ceramistas e Aprendizagem Industrial Mecnica.
Um ano depois, a empresa faz sua primeira participao em uma das feiras mais
importantes do mundo cermico, a Feira de Bologna, na Itlia. Neste mesmo ano, inaugura
na fbrica seu showroom e o nmero de colaboradores ultrapassa mil funcionrios.
No ano de 1989, cria-se o departamento tcnico e, no ano seguinte, a Portobello
Amrica, localizada no estado de Delaware, a empresa destina-se distribuio e venda dos
produtos para Amrica do Norte. Atualmente, a Portobello Amrica conta com cinco
escritrios e depsitos regionais, em diferentes regies dos EUA. Ainda no ano de 1990, a
empresa abre doze filiais em diversos estados brasileiros.
Em 1992, a parceria com a empresa italiana Graniti Fiandre a coloca como pioneira
na comercializao do porcelanato no Brasil. Pioneira tambm na tecnologia Belpoint, que
coloca pontos de plstico para unir peas 10X10.
Continuando com o lema de inovao tecnolgica, a empresa lana no ano de 1993, a
primeira linha rstica do mercado brasileiro. Neste mesmo ano, a Portobello aperfeioa a
estao de tratamento de gua, existente desde o incio da empresa. Todos os resduos so
separados e reaproveitados, e a gua purificada.
No ano seguinte, em 1994, a Portobello inaugura seu escritrio administrativo e
instala as fbricas de argamassa, peas especiais, terceira queima e monoporosa, levando sua
produo para 1,25 milho m2/ms e quadro funcional para 1.269 colaboradores. Conquista
neste mesmo ano a ISO 9002.
Um ano depois, a produo atinge 1,5 milho m2/ms, com a produo de grandes
formatos gres. Dois anos depois, em 1997, ocorre a instalao da unidade de polimento de
Porcelanato, inicia sua operao com atendimento local no Mercosul e ganha o Prmio
Catarinense de Design.
Em 1998, o nmero de colaboradores chega a 1.444 e o portiflio de produtos atinge
a variedade de mil produtos. Inicia-se o sistema de franquias Portobello Shop, ou seja, lojas
que apresentam produtos diferenciados com a marca Portobello. Atualmente, so mais de
sessenta lojas em todo Brasil.
No ano de 2000, a Portobello passa a utilizar o gs natural e inicia a produo na
fbrica Porcelanato, produzindo os primeiros Porcelanatos Portobello. Em 2001, a empresa
destaca-se na regio por sua Ao Social para comunidade local. Atinge, neste ano, 1.512
120
colaboradores e gera 5.600 empregos indiretos. No ano seguinte, 2002, conquista a ISO
9001/2000.
Em 2003, a empresa implanta o gs natural em todo parque fabril, que apresenta 205
mil m2 de rea construda, instalado em uma rea de 500 mil m2, sendo considerado a maior
indstria cermica da Amrica Latina concentrada em um mesmo local.
No ano seguinte, 2004, 70% da produo da empresa destinada ao mercado
nacional e 30% para exportao, que atende a mais de sessenta e cinco pases nos cinco
continentes. Por este motivo, a localizao da empresa pode ser considerada privilegiada,
pois encontra-se prximo, dos portos de Itaja e So Francisco do Sul, bem como dos
aeroportos de Navegantes e Florianpolis.
Hoje a produo da Portobello vai alm dos pisos cermicos. As unidades fabris
produzem revestimentos monoporosa, porcelanato, terceira queima, rodaps, cantoneiras,
argamassa, rejuntes e outras peas especiais.
A empresa tem como misso "Ajudar a construir um ambiente em que se viva melhor,
provendo produtos e servios de revestimento cermico e porcelnico". Sua viso "Ser
reconhecido como lder brasileiro em solues inovadoras e em excelncia comercial, no
segmento de revestimentos cermicos e porcelnicos e servios associados". Dentre os
valores organizacionais, destaca-se: Inovao, Qualidade, Integridade, Lucratividade,
Internacionalidade e Cliente/Consumidor.
A Cermica Portobello emprega atualmente 1.650 colaboradores, distribudos em
diferentes setores, incluindo parque fabril e administrao, conforme pode ser observado no
organograma da empresa, na pgina 114. Cabe aqui uma breve observao com relao
estrutura organizacional. No momento, a empresa est migrando da cultura departamental
para um processo de equipe, valorizando o coletivo, ser iniciado um treinamento para o
trabalho em equipe.
Conforme citado no livreto "Sinta-se em casa" (2005), a empresa proporciona
diversos benefcios aos seus colaboradores, bem como oferece programas especiais, que
recompensam o colaborador. Dentre estes, pode-se destacar o BIP - Boas Idias Portobello,
que consiste em um programa de melhorias contnuas da empresa, onde todos os
colaboradores (com exceo de diretores, chefes, funcionrios terceirizados e gerentes)
podem participar oferecendo idias e solues para o trabalho e o ambiente. Nos outros
nveis, no existe nenhum programa sistemtico, porm no se inibe uma idia, procura-se
dar abertura a todas as idias.
121
Presidncia
Assessor logstica
Gerente de recursos
humanos
Gerente de
armazenagem
e distribuio
Diretor Financeiro Diretor industrial Diretor Comercial Diretor Exportao
Gerente de
Informtica Gerente de Gerente Eng.
custos e Industrial
oramentos Gerente de
Marketing Gerente Gerente Gerente de
Gerente Gerente nacional de Nacional exportao
PBTEC planejamento revenda Vendas Eng.
Gerente
Qualidade Gerente Nacional
financeiro
de ADM de Vendas Gerente
rea
Gerentes
Gerente de Gerentes de regionais de
suprimentos Produo revenda/
Gerente nacional Gerentes
da PB Shop shop regionais Gerente
engenharia Produtos
Gerentes
dept.Tcnico
Gerente DPM
Produo
122
123
Esta categoria composta pelos onze fatores, citados no quadro n 11 da pgina 104.
Tais fatores sero apresentados e discutidos posteriormente, conforme os dados de cada
organizao.
Valorizao da iniciativa
Este fator considera a liberdade que a organizao concede a seus integrantes para
decidir como executar as atividades, indica se eles apresentam ou no autonomia, para
decidir, para administrar o tempo e a forma de realizao do trabalho. Bruno-Faria e Alencar
(1996, 1998),Van Gundy (1987) e Amabile (1998) comentam que a liberdade para agir, para
definir a forma de trabalho so aes que estimulam os colaboradores a criar.
Possibilidade de errar
Controle do trabalho
Centralizao do poder
Compreende-se este fator como representante das aes do ambiente de trabalho que
impedem as pessoas de realizarem qualquer atividade sem o conhecimento e aval dos
superiores, tudo deve ser feito com autorizao das lideranas. A presena desta ao tende a
inibir a criatividade e restringe a participao das pessoas envolvidas no processo.
Organizaes que apresentam este tipo de estrutura dificultam o desenvolvimento da
criatividade e acabam no valorizando o potencial dos indivduos que dela fazem parte.
Alencar (1993, p.98) lembra que quanto maior a concentrao de poder e autoridade, mais
baixa ser a participao dos colaboradores, fato que pode ser confirmado na opinio dos
entrevistados desta pesquisa.
Liderana participativa
Poucas informaes
Incentivo ao treinamento
Disponibilidade de recursos
Este ltimo fator desta primeira categoria caracteriza-se pela presena de recursos,
sejam eles financeiros, equipamentos e/ou materiais disponveis para realizao do trabalho,
a disponibilidade de material suficiente para elaborar o que foi solicitado e, talvez, a
possibilidade de outros materiais que possam facilitar ainda mais o uso da expresso criativa.
GRFICOS E ANLISES
CULTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO A
PROTEGIDOS DA PRINCESA
Fatores da Cultura Organizacional Organizao A
Tipos de Influncia
10
0
Val. Iniciat. Lib. A. Pos. de Contr. do Centr. do Lider. Falt. Ap. N. Poucas Rec. N. Incent. Disp. de
Aut. errar trab. poder partic. id. info. idias Treina. rec.
Sem influncia Pouca influncia Mdia Influncia Considervel influncia Muita influncia
128
Fatores da Cultura Organizacional - Organizao A
facilitadores/Inibidores
12
10
0
Valor. Liber. A. e Possib. Contr. Centr. Lider. Part. F. Ap. N. Poucas Rec. N. Incent. Disp. de
Iniciat. aut. Errar Trab. Poder idias info. idias Trein. rec.
Facilita Inibe
0
Valor. Inic. Lib. A. Pos. Errar Contr. Centr. Lider. F. A N. Pouc. Info. Rec. N. Incent. Disp. Rec.
aut. Trab. Poder Part. idias idias Trein.
Presente
130
131
Valorizao Iniciativa
Este fator pode ser confirmado pelo comentrio de alguns entrevistados que disseram
que suas iniciativas so valorizadas em funo da situao, do tempo que eles tm para
executar e, tambm, de acordo com o material disponvel. As idias so bem aceitas e bem
recebidas, tanto na equipe como pelo coordenador e carnavalesco, que esto abertos a trocar
idias e aceitar sugestes. No tipo de trabalho que realizam (confeco de fantasias), eles
no podem sair muito do modelo, mas quando as idias solucionam um problema na falta de
algum material, ou quando acreditam que a introduo de um novo detalhe pode enriquecer
mais a fantasia, participa o grupo que apia a idia e, com o aval do coordenador e
carnavalesco, colocam-na em prtica. Assim, eles sentem que suas idias so valorizadas,
que existe reconhecimento do trabalho que realizam. A valorizao da iniciativa se faz
presente no ambiente da Protegidos da Princesa. As equipes entrevistadas julgam que a
valorizao da iniciativa tem muita influncia na expresso da criatividade e, por
conseqncia, facilita e estimula a criao.
Possibilidade de errar
Controle do trabalho
133
Centralizao do poder
Liderana Participativa
134
Poucas informaes
Nas entrevistas realizadas, os participantes alegaram que este fator apresenta muita
influncia para criatividade, contudo, divergem com relao ao tipo de influncia, pois
alguns consideram que recompensar novas idias benfico e facilita o processo de gerao
de idias. Outros, porm, pensam que esta ao no ambiente de trabalho inibe a criatividade,
pois pode gerar uma competio no grupo, onde um queira se sobressair perante outro. Outro
comentrio feito sobre esta ao que a recompensa a novas idias pode inibir, porque
pressiona as pessoas a criarem, visando somente a recompensa. Alm destas justificativas,
135
um entrevistado fez o seguinte comentrio: "S recompensado aquele que tem boa idia.
Ento, como voc no sabe se a idia boa, voc no fala". (EQ201)
Com relao presena desta ao no ambiente de trabalho da Protegidos da
Princesa, os entrevistados afirmaram que no existe recompensa para novas idias, a Escola
no tem verba para recompensar, a recompensa vem pela satisfao e prazer em realizar um
trabalho para Protegidos, em v-la bonita na avenida. Um entrevistado citou que "a
recompensa da equipe, no valorizado, uma nica pessoa".(EQCC4) O reconhecimento
pelo trabalho realizado para eles mais significativo e gratificante que recompensar idias de
forma isolada.
Incentivo ao treinamento
Disponibilidade de Recursos
entrevistado relembrou que justamente nesta hora que se deve usar a criatividade. Para ele,
"a falta de recursos, de material, faz com que busquemos a criatividade, faz com que
possamos explorar mais o potencial criativo de cada um, neste momento que a criatividade
aflora"(EQCC4). Este comentrio remete a teorias que citam que a criatividade depende do
momento, da necessidade. O indivduo cria em resposta s necessidades do ambiente, de
acordo com o contexto.
137
GRFICOS E ANLISES
CULTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO B
DTCEA/FL
Fatores da Categoria Cultura Organizacional
Organizao B - Tipos de Influncia
8
0
Valor. Inic. Liber. A. Pos. Errar Contr. trab. Cent.Poder Lider. partic. F. ap. n. Poucas info. Rec. n. idias incent.Trein. Disp. de rec.
aut. idias
Sem influncia Pouca influncia Mdia Influncia Considervel influncia Muita influncia
0
valoriz. Liberd. ao Possib. de Controle do Centralizao Liderana Falta apoio Poucas Recomp. Incentivo ao Disponib. de
iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
139
Fatores da Cultura Organizacional
Presentes na Organizaco B
0
valoriz. Liberd. ao Possib. de Controle do Centralizao Liderana Falta apoio Poucas Recomp. Incentivo ao Disponib. de
Iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
140
141
Valorizao da Iniciativa
Possibilidade de Errar
Controle do Trabalho
Centralizao do Poder
Liderana Participativa
Para os entrevistados, a falta de apoio s novas idias tem de mdia a muita influncia
no desenvolvimento da criatividade, e a presena deste fator, para todos os entrevistados,
inibe a criatividade. Dentre os entrevistados apenas dois consideram que existe falta de apoio
s novas idias "Existe tendncia por ser um servio militar."(EQAPP1); " preciso estar
atento, toda idia implica em custo e pode acarretar financeiramente"(EQTC1), o que
justifica que nem sempre as idias podem ser aceitas por razes financeiras.
Para a maioria, esta ao no est presente no ambiente de trabalho. Assim como
pode ser percebido nos seguintes comentrios: "Quando as idias so apresentadas, o grupo
aceita bem. preciso manter a segurana. Toda idia quando para melhorar boa, bem
aceita."(EQAPP3); "As decises so feitas em consenso." (EQAPP5)
Poucas informaes
Incentivo ao treinamento
Com relao a este fator, as opinies so variadas; consideram que existe de pouca a
muita influncia para criatividade quando so incentivados ao treinamento. Todos concordam
que a presena deste fator facilita a criatividade. De forma unnime tambm, todos afirmam
que existe incentivo ao treinamento no DTCEA/FL e que isto ajuda no desempenho deles.
Um entrevistado comentou: "no incio, o treinamento obrigatrio, depois, ele passa a ser
incentivado".(EQTC2)
Disponibilidade de Recursos
GRFICOS E ANLISES
CULTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAO C
0
valoriz. Liberd. ao Possib. de Controle do Centralizao Liderana Falta apoio Poucas Recomp. incentivo ao Disponib. de
iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
Sem influncia Pouca influncia Mdia Influncia Considervel influncia Muita influncia
148
Fatores da Categoria Cultura Organizacional
Organizao C - Facilitadores/Inibidores
8
0
valoriz. Liberd. ao Possib. de Controle do Centralizao Liderana Falta apoio Poucas Recomp. Incentivo ao Disponib. de
Iniciativa e auton. errar trabalho do poder particip. novas idias informaes novas idias trein. recursos
149
Fatores da categoria cultura Organizacional
Presentes na Organizaco C
0
valor. Inic. Liber. A e Pos. de Contr. trab. Centra. Lider. part. Falt. a. n. Poucas Rec. N. Incen.trein. Disp. de
Aut. errar Poder idias infor. idias rec.
150
151
Valorizao da Iniciativa
para criar, mas dentro de limites, preciso seguir aprovao, existe uma hierarquia"
(EPBG3).
Para quatro dos entrevistados, este fator, como o anterior, tem uma presena modesta
e pode ser melhorado.
Possibilidade de errar
Controle do trabalho
Com relao a este fator, trs dos entrevistados consideram que tem muita influncia
e dois que tem mdia influncia para criatividade. Para os outros dois, um percebe pouca
influncia e outro, como sem influncia para expresso criativa. A maioria deles julga que o
controle do trabalho inibe a criatividade. Como citado pelo entrevistado (EPBG4), "a rigidez
atrapalha, ruim, no mostra muito os resultados". Outro diz que "a criatividade no tem
prazo, no d para controlar o trabalho e, sim, os resultados" (EPBG1). Apenas dois
acreditam que este fator facilita a criatividade, quando as atividades so controladas fica mais
fcil avaliar. Dentre os integrantes da equipe, quatro percebem a presena do controle do
trabalho na organizao. Citam que o controle sempre existe, por meio de registro de ponto,
realizao das atividades, mas no percebem que isto possa interferir no processo de
criatividade.
Centralizao do Poder
Liderana participativa
Quanto presena deste fator, cinco gerentes consideram que ele se faz presente na
organizao. Um deles comenta que a liderana participativa existe, "mas poderia ser
melhorada, no est presente em todas as reas, existe, nos dois nveis, hierarquia" (EPBG5).
Este fator foi considerado como muito influente para seis dos entrevistados, e um
percebe o mesmo, como pouco influente. Todos julgam que a presena deste fator no
ambiente organizacional pode inibir a criatividade. Para trs dos entrevistados, este fator esta
presente na Empresa. Um deles comenta que "Depende do apoio. difcil assumir a
criatividade do outro. Depende da liderana, depende desta compartilhar, mas no aplicado
na prtica se a liderana no compartilha"(EPBG1). Outro cita que existem "muitas restries
para se colocar idias" (EPBG5). Entretanto, para maioria deles, as idias so bem vindas,
toda idia bem aceita, existe apoio, a Empresa d abertura para as novas idias. Um
entrevistado diz que "o apoio presente, tem apoio com limites" (EPBG3).
Poucas Informaes
Cinco dos entrevistados consideram este fator como muito influente, dois outros se
dividem em mdia influncia e considervel influncia para expresso criativa. Para seis
deles, a presena deste fator pode inibir a criatividade e um considera que facilita. Este
comenta que o "processo criativo depende da formao da pessoa, a pouca informao no
obstculo para criatividade. Ter informaes bom, mas no determinante, mais da
vontade, do apoio"(EPBG6).
Para quatro dos entrevistados, este fator se faz presente nesta Organizao. Eles
acham que as informaes nem sempre so repassadas. Entretanto, tanto os que consideram
que existe poucas informaes, como os outros, os comentrios so voltados para forma
como as informaes so repassadas. A maioria deles considera que existem muitas
informaes, mas que as mesmas so muito gerais, a Organizao muito aberta apresenta
dados demais. Um entrevistado cita que a comunicao no eficaz. Existe um grande
volume de informaes, mas pouca objetividade" (EPBG4). Este mesmo indivduo comenta
155
que, sem informao, no sai nada, voc s cria quando tem conhecimento. Percebe-se que
valoriza este fator como essencial para criatividade.
Outro considera que so muitas informaes, mas no chegam em tempo hbil, como
cita um entrevistado: "As informaes chegam atrasadas, chegam, mas no no tempo hbil,
demoram muito para chegar" (EPBG5).
Incentivo ao Treinamento
Disponibilidade de Recursos
Cinco dos sete entrevistados consideram que a disponibilidade de recursos tem mdia
influncia para criatividade. Os outros dois divergem na opinio, um acredita que este fator
no tem influncia, para ele "a maioria de criatividade no precisa de recurso, o recurso o
meu tempo. Para implantar a idia, necessrio recurso. A materializao da idia precisa de
recurso. O que preciso tempo para criatividade"(EPBG3). O mesmo foi citado pelo
entrevistado (EPBG2); para ele, o tempo o recurso mais importante que o recurso material".
Outro acha que tem muita influncia para criatividade. Para seis dos entrevistados, este fator
facilita a expresso criativa, e dois deles consideram que pode tambm inibir a criatividade,
visto que, "quando se tem muito recurso no se cria nada. Muito recurso inibe. Recurso
investido em desenvolvimento facilita" (EPBG4). O entrevistado (EPBG5) tambm
compartilha da mesma idia, ao dizer que "quando se tem todos os recursos, no se utiliza a
criatividade".
Com relao presena deste fator na Organizao, seis consideram que est
presente. Para os entrevistados, a disponibilidade de recursos existe, um comenta que
"sempre que uma idia boa, vivel, sempre tem recursos" (EPBG3). O mesmo foi dito
pelo entrevistado (EPBG4), "os recursos existem desde que mostrem resultados".
157
Estes comentrios encerram as anlises dos fatores que compem a categoria cultura
organizacional. Como cada fator percebido pelos componentes das equipes nas trs
organizaes estudadas.
Este primeiro fator indica a presena de apoio e cooperao dos colegas para realizar
as atividades, bem como confiana entre os mesmos para cumprimento do trabalho. Tal fator
foi estudado em trabalhos como o de Bruno-Faria e Alencar (1996) e Velloso Filho (1999),
citados no quadro n. 02, pg. 57 . A existncia de cooperao e confiana entre colegas d
indcios do clima de trabalho e do envolvimento que as pessoas apresentam com seus pares.
Conforme o trabalho dos autores citados, a presena deste fator facilita a expresso criativa,
assim como sua ausncia inibe a criatividade. Indica o tipo de relacionamento social e
organizacional existente num ambiente de trabalho.
Este fator implica na possibilidade de dividir idias que surgem sobre o trabalho com
os colegas, de poder partilhar com os mesmos sugestes sobre a atividade que desenvolvem,
o que, de certa forma, facilita tambm a aproximao e a integrao entre eles. Este fator
demonstra tambm o nvel de confiana existente e d indcios do clima de trabalho. Velloso
Filho (1999) destaca este fator como integrante das relaes interpessoais no ambiente de
trabalho, sendo responsvel pela harmonia e entrosamento entre os colegas, facilitando o
processo criador. Assim, a possibilidade de dividir as idias que surgem com os colegas no
trabalho facilita e contribui para um clima favorvel criatividade.
amizade das pessoas no trabalho, permite identificar a influncia das lideranas e da cultura
organizacional.
Entende-se por este fator o clima de colaborao e preocupao com a realizao das
atividades de trabalho, o sentimento de unio e valorizao das responsabilidades do grupo.
A importncia do esprito de equipe foi destacada por Egan (2005), Alencar e Bruno-Faria
(1996) e por outros autores, citados no quadro j mencionado.
Pode ser identificado como a presena de respeito e apoio aos colegas durante a
execuo das atividades de trabalho, no reconhecimento das individualidades e no apoio s
novas idias que possam ocorrer sobre a forma de executar as atividades. O respeito e o
apoio do colega tambm foi estudado em trabalhos, como o de Alencar e Bruno-Faria (1996).
Facilidade de comunicao
Interesses pessoais
GRFICOS E ANLISES
FATORES DA CATEGORIA
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
ORGANIZAO A
PROTEGIDOS DA PRINCESA
Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Organizao A Tipos de Influncia
9
0
Cooper. e conf. Compart. de Bom humor e Esprito de Comprom. com a Respeito e Facilidade de Relacion. Interp. Interesses
colegas idias brincad. equipe equipe apoio colega comunic. afetivo pessoais
Sem influncia Pouca influncia Mdia Influncia Considervel influncia Muita influncia
162
Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Organizao A Facilitadores/Inibidores
12
10
0
Cooper. e conf. Compart. de Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e Facilidade de Relacion. Interesses
colegas idias brincad. equipe a equipe apoio colega comunic. Interp. afetivo pessoais
Facilita Inibe
Grfico n11: Facilitadores/Inibidores Organizao A
Fonte: Dados da Pesquisa
163
Fatores da categoria Relacionamento Interpessoal
Presentes na Organizao A
10
0
Cooper. e conf. Compart. de Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. Interesses
colegas idias brincad. equipe a equipe colega comunic. Interp. afetivo pessoais
Presente
164
165
Esprito de Equipe
demonstra o nvel de comprometimento que possuem no s com a equipe, mas com a Escola
e com os ideais do carnaval tambm.
Facilidade de Comunicao
Para os entrevistados, este fator tem considervel e muita influncia para criatividade
e sua presena facilita o processo criativo. Uma pessoa considera que o relacionamento
interpessoal afetivo no interfere na criatividade. Dos nove entrevistados, seis consideram
que este fator est presente na Escola, que existe companheirismo, amizade e respeito entre
todos. O mesmo foi relatado pelo presidente da Escola, que considera que todos so
168
companheiros, que existe uma boa convivncia entre todos. As pessoas que participam da
Escola possuem afinidades com a mesma, pertencem, na maioria, a mesma comunidade e
possuem vrios familiares que tambm fazem parte da Escola. O vnculo afetivo dos
integrantes com a Organizao grande e entre eles tambm.
Interesses Pessoais
GRFICOS E ANLISES
FATORES DA CATEGORIA
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
ORGANIZAO B
DTCEA/FL
Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Organizao B Tipos de Influncia
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe colega comunic. interp. afetivo pessoais
Sem influncia Pouca influncia Mdia Influncia Considervel influncia Muita influncia
170
Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Organizao B Facilitadores/Inibidores
9
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e Facilidade de Relacion. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe apoio colega comunic. interp. afetivo pessoais
Facilita Inibe
Grfico n14: Facilitadores/Inibidores Organizao B
Fonte: Dados da Pesquisa
171
Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Presentes na Organizao B
9
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e Facilidade de Relacion. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe apoio colega comunic. interp. afetivo pessoais
Presentes
Grfico n15: Fatores Presentes na Organizao B
Fonte: Dados da pesquisa
172
173
Este fator foi considerado apresentando de mdia a muita influncia para criatividade,
na opinio dos entrevistados. Eles foram unnimes em dizer que o compartilhamento de
idias entre colegas influencia positivamente, ou seja, facilita a criao. Da mesma forma,
todos consideraram que este fator est presente na Organizao na qual trabalham;
consideram que existe um bom clima de trabalho e que podem compartilhar as idias que
surgem sobre o trabalho e mesmo sobre fatos pessoais. Alguns citaram que poder falar no
grupo, expor suas idias e sentimentos ajuda na integrao e aumenta a confiana entre eles,
proporcionando um ambiente mais harmonioso para o trabalho.
Na opinio dos entrevistados, este fator pode apresentar de pouca a muita influncia
na criatividade e facilita o processo criativo. Dentre os entrevistados, sete julgam que este
fator est presente no ambiente de trabalho. Um entrevistado sugeriu que a presena de
brincadeiras, dependendo do momento, tambm pode inibir o processo criativo, entretanto,
acredita que deve existir, que importante para o relacionamento das pessoas (EQAPP1).
174
Outro comenta que a presena de brincadeiras depende de cada equipe, em algumas, isto
aparece mais fcil, em outras, quase no h (EQAPP5). Outros atentaram para o fato de que,
durante os procedimentos de instruo, a brincadeira deve ser evitada, tudo gravado e pode
ser prejudicial. Fora esta situao, o bom humor e as brincadeiras so bem vindos. Eles
procuram manter sempre um clima de amizade na equipe.
Esprito de Equipe
que esta influncia facilitadora, somente um considera que este fator no interfere na
criatividade. Para os entrevistados, este fator presente e valorizado no ambiente de trabalho.
O respeito est de certa forma implcito na cultura da Organizao, que trabalha de forma
hierrquica, o que corresponde ao fator campo de Csikszentmihalyi (1996), e
compartilhado por todos no mesmo ambiente.
Facilidade de Comunicao
Interesses Pessoais
GRFICOS E ANLISES
FATORES DA CATEGORIA
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
ORGANIZAO C
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. interp. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe colega comunic. afetivo pessoais
Sem influncia Pouca influncia Mdia Influncia Considervel influncia Muita influncia
178
Fatores do Relacionamento Interpessoal
Organizao C Facilitadores/ Inibidores
8
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. interp. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe colega comunic. afetivo pessoais
Facilita Inibe
179
Fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Presentes na Organizao C
8
0
Coop. e conf. Compart. idias Bom humor e Esprito de Comprom. com Respeito e apoio Facilidade de Relacion. interp. Interesses
colegas colegas brincad. equipe equipe colega comunic. afetivo pessoais
Presentes
180
181
Esprito de Equipe
Com relao a este fator, cinco dos gerentes indicam que ele tem considervel
influncia para criatividade e dois, muita influncia. Todos acreditam que a presena deste
fator facilita o processo criativo; um deles considera que pode tanto facilitar como inibir. Na
opinio dele, "quando existe muito compromisso, pode dificultar, apenas executa, no cria"
(EPBG4). Pode-se compreender que, na percepo deste entrevistado, o comprometimento
vincula as pessoas, dificultando que as mesmas possam se soltar para criar.
183
Facilidade de Comunicao
existe um bom relacionamento entre as pessoas, lembrando que pode ainda ser melhor, que
no o ponto alto.
Interesses Pessoais
Com base nas informaes obtidas, das anlises individuais das organizaes
estudadas, realizou-se uma anlise comparativa, na inteno de avaliar a influncia dos
fatores do ambiente de trabalho na criatividade das equipes.
Lembrando que o instrumento utilizado para obteno dos dados procurou identificar
que fatores das categorias cultura organizacional e relacionamento interpessoal se fazem
presentes nas organizaes pesquisadas, que tipo de influncia exercem na criatividade das
equipes e quais, dentre eles, funcionam como facilitadores e como inibidores do processo
criativo das equipes.
Desta forma, procurou-se, na seqncia, apresentar dois grficos comparativos,
referentes s duas categorias de fatores estudados, presentes nas trs organizaes. O
primeiro grfico retrata os resultados dos fatores da categoria cultura organizacional das trs
organizaes e o segundo, da categoria relacionamento interpessoal tambm das trs
organizaes.
185
GRAFICOS E ANLISES
CULTURA ORGANIZACIONAL
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
PRESENTES NAS
ORGANIZAES PESQUISADAS
Comparao dos Fatores da Categoria Cultura Organizacional
Presentes nas Organizaes
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Valor. Lib. ao Pos. Errar Contr. Centr. Lider. Falt. A.n. Poucas Rec. n Inc. Dispo.
Inic. aut. trab. Poder particip. idias infor. idias Treinam. Rec.
186
Comparao dos fatores da Categoria Relacionamento Interpessoal
Presentes nas Organizaes
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Cooper. e Compart. Bom Humor e Esprito de Comprom. Respeito e Facilidade de Relac. Interp. Interesses
conf. colegas Idias brincad. Equipe com equipe apoio colega Comunic. Afetivo Pessoais
187
188
Para realizar uma anlise comparativa dos fatores estudados nas organizaes
pesquisadas, procurou-se agrupar os resultados em porcentagem e apresentar separadamente
as duas categorias.
para que seus colaboradores realizem suas atividades. Contudo, cabe aqui uma observao: o
fator controle do trabalho, considerado desfavorvel ao desenvolvimento criativo, tem o
mesmo indicativo que o fator liberdade para ao e autonomia, o que contraditrio. Pode-se
tentar compreender esta contradio com os comentrios fornecidos durante as entrevistas,
onde a liberdade foi colocada como presente, porm, limitada, vigiada e controlada. Tm
autonomia para realizar suas atividades, entretanto, com limites, o que pode ser justificado
pela natureza do prprio trabalho, o controle do espao areo.
Logo, pode-se dizer que as Organizaes A e B so mais coerentes nos fatores
ligados categoria cultura organizacional, no existem investimentos significativos, porm
no impedem o desenvolvimento deste processo. Comparando ainda as duas Organizaes, o
ambiente de trabalho de B possui mais fatores da categoria cultura organizacional, favorveis
criatividade que A, da mesma forma que tambm possui mais desfavorveis, o que deixa a
Organizao A mais prxima da neutralidade, nem investimento nem impedimento.
mesma concluso chega-se ao comparar a Organizao A com a C.
Na comparao da Organizao B e C, percebe-se, que B apresenta dados menos
expressivos que A tanto para os fatores relacionados com os aspectos favorveis como para
os desfavorveis ao desenvolvimento da criatividade. Dados que permitem dizer que a
Organizao B possui um ambiente de trabalho que investe pouco em criatividade, mas no
impede que a mesma possa se desenvolver.
Assim, os dados gerais dos fatores da categoria cultura organizacional demonstram
que a Organizao A no investe, nem impede a expresso criativa. J a Organizao B
investe pouco, porm no dificulta que a criatividade possa aflorar e, por fim, a Organizao
C, investe no desenvolvimento desta habilidade, mas ao mesmo tempo apresenta aes que
inibem sua expresso.
Analisando os dados gerais das trs organizaes, com relao aos fatores da
categoria relacionamento interpessoal, que esto presentes no ambiente de trabalho das
mesmas, conforme a percepo dos entrevistados, observou-se que todos os nove fatores se
fazem presentes nestas organizaes.
192
relaes podem estar boas no geral, mas para o desenvolvimento da criatividade em equipe
preciso considerar tambm os outros fatores. Dessa forma, possvel considerar que o
ambiente de trabalho da Organizao B possui, em termos de relacionamento interpessoal,
condies mais apropriadas para o desenvolvimento da criatividade em equipe.
Outro item a ser comparado est relacionado com o tipo de influncia que os fatores
exercem no ambiente de trabalho. A pesquisa procurou identificar a partir da percepo dos
componentes das equipes como os fatores analisados podem influenciar na criatividade das
equipes. Analisando, primeiramente, os fatores da categoria relacionamento interpessoal.
com o fator facilidade de comunicao, tambm aparece como pouco influente para
criatividade no ambiente de trabalho.
Cinco dos nove fatores foram apontados como medianos, ou seja, na opinio de
alguns entrevistados, recebem mdia influncia para criatividade em equipe no ambiente de
trabalho.
Ainda na mesma Organizao, oito fatores foram apontados tambm como
apresentando considervel influncia, apenas o fator compartilhamento de idias entre
colegas no foi includo.
No geral, os dados da Organizao A indicam que os fatores desta categoria so
muito influentes para o desenvolvimento da criatividade em equipe no ambiente de trabalho.
Deve-se considerar que os outros graus de influncia tambm apareceram para os diferentes
fatores, porm apresentando baixos indicadores. Assim, os resultados desta Organizao
indicam os quatro fatores j citados anteriormente como os mais expressivos.
Realizando a mesma anlise na Organizao B, observa-se tambm, de modo geral,
que todos os fatores desta categoria foram considerados muito importantes, sendo os mais
expressivos a cooperao e confiana entre colegas, o respeito e apoio ao colega e o
relacionamento interpessoal afetivo.
O fator respeito e apoio ao colega, apontado como um dos mais relevantes, aparece,
tambm, como sem influncia para um pequeno nmero de entrevistados. Com a mesma
proporo encontra-se o fator interesses pessoais, apontado tambm como no influente para
criatividade.
O fator presena de bom humor e brincadeiras foi o nico que recebeu indicativo para
pouco influente. J no caso da mdia infuncia, cinco obtiveram 25% de indicao e quatro,
12,5%. Dentre os nove fatores, sete receberam de 12,5% a 37,5% de influncia considervel
para criatividade, ficando excludo deste indicador os fatores cooperao e confiana entre
colegas e respeito e apoio ao colega.
Logo, os dados da Organizao B demonstram que, alm dos trs fatores j citados
como muito influentes para criatividade, deve-se considerar, ainda, o compartilhamento de
idias entre colegas e a facilidade de comunicao, que tambm tiveram ndices expressivos.
Na Organizao C, trs fatores se sobressaram perante os demais como muito
influentes, a cooperao e confiana entre colegas, o respeito e apoio ao colega e o
relacionamento interpessoal afetivo, que obtiveram os ndices mais altos, na opinio dos
entrevistados. Outro fator, apontado como muito influente, foi facilidade de comunicao,
que apresenta o mesmo indicativo para considervel influncia.
197
considerados muito influente para criatividade. Fato bem contrastante com a Organizao A,
onde todos os fatores foram percebidos como muito importantes.
Outra comparao pode ser feita com as Organizaes B e C. Como j comentado
anteriormente, os dados da Organizao B evidenciam que todos os fatores so percebidos
como muito influentes para criatividade, enquanto na C, apenas trs deles recebem esta
avaliao. Entre estas duas Organizaes, percebe-se que na C existe maior diversidade de
percepes sobre a influncia dos fatores da categoria relacionamento interpessoal no
ambiente de trabalho, que possam influenciar na criatividade.
Considerando os resultados gerais das trs organizaes, para a categoria de fator
relacionamento interpessoal, possvel dizer que, na Organizao A, as opinies so mais
uniformes quanto influncia dos fatores, os entrevistados das equipes na Organizao A
julgam que todos os fatores so muito importantes para a expresso criativa. Resultado
semelhante ocorre para a Organizao B, onde os mesmos fatores tambm so percebidos
como muito influentes, porm, com intensidades diferenciadas, no sendo to uniforme
quanto na primeira Organizao. J para Organizao C, pode-se perceber maior diversidade
nas percepes dos entrevistados, o que denota um padro bem diferente das outras
organizaes. Assim, os dados gerais apresentam que os fatores - cooperao e confiana
entre colegas, respeito e apoio ao colega, facilidade de comunicao e relacionamento
interpessoal afetivo - da categoria realcionamento interpessoal so os que mais influenciam
na criatividade das equipes.
Os dados gerais da Organizao A denotam que quase todos os onze fatores desta
categoria apresentam, na viso dos integrantes das equipes entrevistadas, muita influncia
para o desenvolvimento da criatividade. Apenas o fator - possibilidade de errar - divide as
opinies entre pouca e muita influncia. Ficando como os mais expressivos o incentivo ao
treinamento, disponibilidade de recursos e a falta de apoio s novas idias.
200
fatores inibidores so os que dificultam, impedem a expresso criativa das equipes no mesmo
ambiente. Assim, nesta categoria apenas, o fator interesses pessoais considerado inibidor.
Com relao aos fatores da categoria cultura organizacional, pretende-se aqui iniciar
as anlises dos fatores considerados facilitadores e/ou inibidores da criatividade. Cabe
ressaltar que alguns dos fatores apresentam valores que no completam 100%, por serem
considerados pelo entrevistado como no influentes na criatividade.
205
Para Organizao A, observa-se que dos onze fatores apresentados nesta categoria,
seis foram apontados como facilitadores, sendo os mais expressivos a valorizao da
iniciativa, a liberdade para ao e autonomia e a liderana participativa. Quatro foram
considerados inibidores do processo, a falta de apoio s novas idias, poucas informaes,
possibilidade de errar e centralizao do poder. De considerao unnime apareceram os
fatores liderana participativa como facilitador e falta de apoio s novas idias como inibidor.
206
portanto, sendo considerado altamente inibidor. Outro fator apontado por 100%, nas duas
Organizaes, como inibidor, foi a falta de apoio s novas idias. No caso dos fatores
considerados facilitadores, encontra-se valorizao da iniciativa, liberdade para ao e
autonomia, recompensa novas idias e incentivo ao treinamento.
EQCC01: " um dom da pessoa, pode ser aperfeioado, nasce da pessoa, voc pode se
especializar, tem muito da pessoa, pode aprender, aliada ao aperfeioamento".
EQCC03: "Olhar um figurino de fantasia, tirar do papel para colocar na prtica, acrescentar
criatividade."
EQCC04: " criar quando se quer fazer algo. Quando no se tem matria prima. Criar para
fazer igual, buscar outros materiais para fazer."
EQCC02: "Capacidade de desenvolver as coisas. Capacidade de desenvolver o que foi
proposto, a prpria idia. Poder desenvolver o que foi proposto com sua idia, seu gosto,
conhecimento."
EQCC: "Criatividadesubstituio do material. Utilizar um que d o mesmo efeito e a
qualidade."
EQ19.3:"Criar encima do que j existe, do que j est criado ".
EQ19.2: "Imaginar e colocar em prtica, criar".
EQ19.1:"Criar algo com vida, deixar com brilho para chamar a ateno, para impressionar
mais".
EQ20.4: "Criar".
EQ20.3: "Saber fazer, saber criar coisas".
EQ20.2: "Ter uma idia e colocar em prtica. Saber colocar a idia na produo".
EQ20.5: "Momento de inspirao".
EQ20.1: "Facilidade, poder de alguma pessoa para fazer algo, olhar e elaborar".
Organizao B - DTCEA/FL
EQAPP4: " um instrumento que a pessoa tem, que pode melhorar o ambiente de
trabalhotudo na vida."
EQTC02:"Qualidade que um indivduo tem, de conseguir desdobrar, desenvolver situaes,
que at ento, no tem alguma coisa pr-definida."
EQTC01: "Encontrar solues, descobrir problemas novos."
EQTC03: "Olhar alm do que os olhos enxergam."
Organizao C - Portobello
EQCC: "Quando tem um grupo de pessoas para montar um processocada um faz a sua
parte. No pode um trabalhar por todos. Todos tm que fazer sua parte."
EQ19.3: "Grupo de pessoas que trabalham em harmonia".
EQ19.2: "Trabalhar com pessoas responsveis do incio ao fim. Quem vai ajudar desde o
incio".
EQ19.1: "Grupo de funcionrios que trabalham juntos".
EQ20.4: "Um grupo de pessoas".
EQ20.3: "Unio"
EQ20.2: "Companheirismo, respeito entre os integrantes da equipe".
EQ20.5: "Comprometimento. Trabalho conjunto, todos trabalham unidos at terminar.
Enquanto o trabalho no termina ningum vai embora".
EQ20.1: "Um grupo de pessoas".
Organizao B - DTCEA/FL
EQAPP: "Grupo de indivduos unidos em torno de um objetivo comum, que haja harmonia
de interesses e predisposio a ajuda mtua."
EQAPP1: "Equipe integrada, responsvel, aplicam as tcnicas previstas. Boa habilidade,
qualidade, boa de habilidades, espontneos e amigos."
EQAPP3: "Grupo com objetivo comum."
EQAPP5: "Pessoas que trabalham juntos e procuram atingir os objetivos que so comuns
todos eles."
EQAPP2: "Conjunto de pessoas que tm um trabalho especfico, que tm uma afinidade e
desempenham trabalho comum."
EQAPP4: "Vrias pessoas unidas com objetivo em comum. Sempre tem o respeito entre
elas. Sem competitividade, todos buscando o mesmo ideal."
EQTC02: " como um conjunto de engrenagens trabalhando em sincronismo. Cada um tem
o seu tempo, se algum passar na frente do outro pode dar problema."
EQTC01: "Conjunto de pessoas que trabalham com objetivo comum."
EQTC03: "Conjunto de indivduos que concentram esforos para atingir objetivo comum."
Organizao C - Portobello
EBPG2 "Pessoas que trabalham para um fim comum, em busca de um resultado estabelecido
pela empresa, pelas metas da empresa."
EPBG1 "Grupo que trabalha com objetivo comum"
EPBG3 " Soma das individualidades que possa enriquecer o grupo. A no equipe trabalha em
prol das individualidades. As individualidades devem ser conhecidas por todos para se tornar
uma equipe. Conhecer individualidades para valorizar o indivduo."
EPBG4 "Grupo de pessoas dispostos a fazer o mesmo trabalho com o mesmo objetivo."
EPBG5 " Grupo de pessoas destinados fazer uma atividade com um nico objetivo. Uma
pessoa depende da outra. Todos tm que trabalhar juntos, quando faz sozinho no adianta."
EPBG6 " Time que trabalha com o mesmo objetivo. Cada um com a sua funo, trabalhando
com o mesmo objetivo, mesma dinmica. Grupo multidisciplinar, que pode ser estimulada.
Nada esttico, dinmico. Estimuladas pelo desafio tcnico."
213
EPBG7 " Reunio de pessoas com propsito de retirar melhor idias e melhor resultado."
EPBG8 " Grupo de pessoas que se reunem para alcanar um propsito comum."
Percebe-se, com estes dados, que os fatores cooperao e confiana entre colegas e
esprito de equipe so apontados pelos entrevistados da Organizao A como os mais
presentes no ambiente de trabalho. Entre os mais influentes para criatividade de equipe,
apontaram cooperao e confiana entre colegas, compartilhamento de idias, csprito de
219
5 CONSIDERAES FINAIS
Aps as anlises dos dados obtidos com a pesquisa, possvel tecer concluses
acerca do tema investigado. Assim, pretende-se, num primeiro momento, apresentar as
concluses que o estudo proporcionou, seguido de recomendaes, para futuras pesquisas na
rea.
5.1 CONCLUSES
organizao direciona que fatores so mais presentes e quais, dentre eles, atuam como
facilitadores ou como inibidores do processo criativo.
Conforme os dados recolhidos, as Organizaes pesquisadas apresentam critrios
diferenciados para formao das equipes. Na Escola de Samba, prioriza-se a afinidade com a
escola, o tempo de vinculao e a experincia com o trabalho a ser desenvolvido. Na Torre
de Controle, considera-se a experincia e o domnio do trabalho. Na Empresa Cermica,
valoriza-se o conhecimento da atividade e formao profissional. Em todas as trs
Organizaes, a busca pelo trabalho em equipe prioriza o desempenho da(s) atividade(s),
acreditando que a realizao de uma atividade em conjunto pode ser melhor solucionada.
Com relao aos conceitos fornecidos, pelos integrantes das equipes entrevistadas nas
trs Organizaes, percebe-se que associam criatividade com atividade - fim da organizao;
normalmente relacionam criatividade com o trabalho que realizam na Organizao. Tendem
a conceituar criatividade com base na experincia de trabalho, no contexto organizacional e
na vivncia. Os conceitos de equipe so voltados para a harmonia, o relacionamento
interpessoal e a realizao de uma atividade.
Para se concluir este trabalho, so necessrios ainda, algumas consideraes.
Primeiramente, no se pode esquecer que duas das Organizaes no visam lucro, fato que
pode justificar os resultados da categoria relacionamento interpessoal, onde o ambiente de
trabalho de ambas foi considerado favorvel ao desenvolvimento da criatividade. A primeira
Organizao no visa lucro, porm trabalha com a finalidade de conseguir o ttulo de
primeiro lugar do carnaval, apresentando, assim, concorrncia com as demais escolas, o que
a leva a utilizar a criatividade no planejamento do carnaval. Na Torre de Controle, o trabalho
desenvolvido no apresenta concorrncia, nem visa lucro, dado relevante para justificar a
falta de investimento em criatividade no ambiente de trabalho. A terceira Organizao, a
empresa do ramo cermico, direcionada ao lucro e concorrncia, fato que faz com que a
mesma invista no desenvolvimento criativo, entretanto, no se esperava que, no mesmo
espao, os fatores desfavorveis a este processo pudessem superar os estmulos.
As equipes de trabalho na Organizao A se reunem por tempo determinado, o que
facilita a reduo de conflitos, pois elas tm um tempo de aproximadamente trs meses para
realizar a confeco das fantasias e outros detalhes para o carnaval. Logo, a necessidade de
cumprir prazo e a realizao das atividades, o foco do trabalho das pessoas, que se unem
por ideologia, por identificao cultural. As pessoas que integram as equipes possuem
vnculos de parentesco, pertencem mesma comunidade e/ou possuem afinidade com a
Escola e trabalham para o sucesso da mesma, so unidos por um ideal. Assim, o
226
5.2 RECOMENDAES
REFERNCIAS
ALBERT, R.S. and RUNCO, M.A. A History of Reseach on Creativity (pp16 -31). In:
STERNBERG, R. J. Handbook of Creativity. Cambridge University Press. NY,USA. 8th
printing, 2005.
CERVO, A.L. e BERVIAN, P.A. Metodologia Cientfica. 4ed. SP: Makron Books, 1996
CSILLAG, J.M. Anlise do valor: metodologia do valor. 3ed.; SP: Atlas, 1991
DITTBERNER, M.R. Causas e efeitos das turbulncias nas operaes aras do aeroporto
internacional Herclio Luz. Florianpolis, SC. Monografia. Universidade Estadual de Santa
Catarina. Geografia. Dezembro, 2001.
FERREIRA, A.B. de H. Dicionrio Aurlio bsico da Lngua Portuguesa. RJ: ed. Nova
Fronteira, 1988
FLEURY, M.T.L. e FISCHER,R.M. Cultura e poder nas organizaes. 2.ed. SP: Atlas,
1996.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ed. SP: Altas, 1991.
KRAFT, Ulrich. Em busca do gnio da lmpada. Revista Viver: Mente & Crebro, n142,
nov. 2004
MALHOTRA, N.K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001
MERRIAN, S.B. Qualitative research and case study application in education: Revised
and Expanded from Case Study Research in education. San Francisco: Jossey-Bass
publishers, 1998
MINAYO, M.C. de Souza. Pesquisa Social: teoria, mtodo e criatividade. 21 ed. Petrpolis,
RJ: Vozes, 2002
QUICK, T.L. Como desenvolver equipes bem sucedidas. RJ: Campus, 1995
REY-DEBOVE, J. & REY, A. Le nouveau Petit Robert. Paris: Les Dictionnaires Le Robert,
1993
RUIZ, J.A. Metodologia Cientfica: guia para eficincia nos estudos.3ed. SP:Atlas, 1995.
STERNBERG, R. J. and LUBART, T.I. The concept of creativity: Prospects and Paradigms
(pp.3 -15) in STERNBERG, R. J. Handbook of Creativity. Cambridge University Press.
NY,USA. 8th printing, 2005.
TERRA, J.C.C. Gesto da criatividade. Revista de administao. So Paulo v.35, n.3, p.38-
47, Julho/Set.2000.
TORRANCE, E.P. Criatividade: medidas, testes e avaliaes. SP: Ibrasa, 1976
WESTWOOD, R. & LOW, D.R. The Multicultural Muse Culture,Creativity and Innovation.
Cross Cultural Management. SAGE Publications. 2003 vol. 3(2): 235-259.
Estado civil:
Idade:
Sexo:
Formao escolar:
Local de origem:
Tempo que trabalha na organizao:
1. Qual equipe participa:
2. Quanto tempo est nesta equipe:
3. Que atividade executa:
4. Como voc conceitua equipe?
5. Como voc conceitua criatividade?
Estado civil:
Idade:
Sexo:
Formao escolar:
Local de origem:
Tempo que trabalha na organizao:
1. Qual equipe participa:
2. Quanto tempo est nesta equipe:
3. Participou de outra equipe nesta organizao:
4. Que atividade executa
5. Como voc conceitua equipe?
6. Como as equipes so formadas?
7. Quais so os critrios utilizados na distribuio das equipes na organizao?
8. Como feita a distribuio do trabalho? (pensar/fazer)
9. Existe algum critrio para fazer parte de uma equipe? Voc os conhece? Quem os define?
10. Qual o perfil de pessoas que a organizao busca para integrar suas equipes?
11. Na sua opinio, o trabalho de equipe valorizado na Organizao?
12. Na sua opinio, a equipe de que voc participa utiliza criatividade?
13. Como sua equipe valoriza as novas idias?
14. Como voc conceitua criatividade?
15. Existe algum tipo de estmulo criatividade na equipe?
16. Existe algum tipo de estmulo criatividade na organizao?
17. Que aes da organizao voc considera que podem facilitar a criatividade?
E que aes podem dificultar?
18. Como o relacionamento das pessoas na Organizao?
19. Que aes (fatores) so consideradas importantes na Organizao? (o que valorizado ?)
20. Prevalece o individualismo ou a cooperao? (entre pares, diferentes nveis).
21. Como as decises so tomadas na Organizao?
22. As pessoas se antecipam aos problemas, reagem a eles ou agem de acordo com as
necessidades das tarefas?