Vous êtes sur la page 1sur 14

Empresa familiar, suas vantagens, desvantagens e desafios: o caso da

empresa Recuperadora Bras Soldas Ltda


Jnior de Andrade Centurion1 Jos Jair Soares Viana1
juninho.pj@terra.com.br jair100@gmail.com
1 Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD), Faculdade de Administrao, Cincias Contbeis e
Economia (FACE) Dourados MS, Brasil

RESUMO
A empresa familiar advm de longa data, praticamente quando a clula bsica da sociedade negociava
seu trabalho, tanto na produo como na prestao de um servio, comercializando-o para obter seu
sustento e sua sobrevivncia. Apesar disso, os desafios enfrentados e as dificuldades permanecem os
mesmos e, ou, se elevam medida que a competitividade aumenta. Este trabalho discute alguns dos
principais aspectos relacionados com a administrao das empresas familiares, culminando com o estudo
do caso da EMPRESA RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA. Apesar da preocupao de um dos
autores, que pertence segunda gerao na sucesso da empresa estudada, tambm essa organizao
apresenta grande parte dos problemas apontados pela literatura, como a pouca utilizao de estratgias
formalizadas, a resistncia modernizao e falta de profissionalizao. Portanto, conclui-se que o
caminho se buscar uma adequada formao administrativa para saber conduzir a empresa rumo a um
futuro promissor, o que, o presente trabalho busca contribuir, ainda que preliminarmente.
Palavras-Chave: Gesto de empresas familiares, modernizao, sucesso.

1. INTRODUO
Embora desconhecido e ignorado e longe de ser uma organizao retrgrada, a empresa
familiar, em suas diversas formas administrativas tanto tradicional, hbrida ou at mesmo a de
influncia familiar , apresenta grande participao e importncia frente ao quadro empresarial.
Nesse sentido, quando se consulta a literatura especializada, percebe-se, por exemplo, de acordo
com Lethbridge (1997), que em nvel mundial, empresas controladas e administradas por
familiares so responsveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do pas, geram de
metade a dois teros do PIB. Essas estimativas so enquadradas como muito conservadoras, uma
vez que o Brasil apresenta entre seis e oito milhes de empresas, 90% das quais so empresas
familiares (RICCA, 2007).
Dentre as coisas que os seres humanos consideram de maior importncia podem-se
destacar a convivncia com sua famlia e o desempenho de suas atividades trabalhistas. A
empresa familiar tem a interessante possibilidade de agrupar essas duas necessidades, tornando o
trabalho mais harmonioso e produtivo. Nesse sentido, quando os vrios cargos so preenchidos
com integrantes da prpria famlia, facilita-se o desenvolvimento da empresa em razo de o
interesse tornar-se unificado e os investimentos, incluindo os sacrifcios pessoais, para a criao
da empresa acabam sendo amenizados. Assim, a empresa sob gesto familiar tem suas vantagens,
as quais podem viabiliz-la e lev-la ao caminho do sucesso. Em contrapartida, porm, a empresa
sob esse tipo de administrao tambm apresenta muitas desvantagens e enfrenta muitos desafios,
que se no adequadamente enfrentados podem vir a destruir a organizao.
Assim sendo, muitos so os motivos que preocupam os administradores de uma empresa
familiar. Nesse sentido, dentre esses, problemas familiares particulares que abatem sobre os
membros das famlias tem levado muitas empresas ao fracasso, uma conseqncia das
desvantagens desse tipo de organizao. Os problemas so os mais diversos e o nvel de
complexidade varia de acordo com o porte da empresa e as caractersticas da estrutura familiar.
Conforme Ricca (2001: 07):
A maior preocupao das empresas familiares a sua sobrevivncia. A maioria delas enfrenta
problemas existenciais ou estratgicos, isto , dificuldades relacionadas inadequao, tanto na
utilizao, quanto na escolha dos recursos disponveis para o alcance das vantagens de mercado.
Isso posto, e considerando o interesse particular do primeiro autor, que pertence segunda
gerao na sucesso da RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA, uma empresa familiar,
questiona-se: quais so as principais vantagens desse tipo de organizao empresarial? Quais so
suas principais desvantagens e desafios? Como se encontra a RECUPERADORA BRAS
SOLDAS LTDA no contexto dessas questes, conforme apontado na literatura especializada?
Quais os possveis caminhos a empresa em questo pode e, ou, deve seguir?
Este trabalho procura um aprofundamento no assunto, buscando respostas a essas
inquietaes. Para tanto, a seqncia desse artigo composta por quatro partes. Na primeira,
apresentam os seus objetivos. Na segunda parte, apresenta-se o referencial terico das empresas
familiares, incluindo sua origem e administrao. Na terceira parte, rene-se e se discutem as
vantagens e desvantagens que as organizaes familiares apresentam. Por ltimo, na quarta parte,
mediante um estudo de caso realizado na RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA, uma
empresa familiar da cidade de Dourados Mato Grosso do Sul, busca-se junto aos seus
administradores e a pessoas envolvidas no dia-a-dia da empresa, a viso que eles tm sobre a
realidade da organizao, incluindo uma proposta de ao e, ou, soluo para o futuro da
empresa.

2. OBJETIVOS
Este artigo, em termos gerais, buscou uma melhor compreenso de algumas das principais
questes que afetam a administrao das empresas familiares.
Em termos especficos, este trabalho props:
a) Identificar e discutir as principais vantagens, desvantagens e desafios que as
organizaes familiares apresentam na conduo de sua gesto;
b) Confrontar as vantagens, desvantagens e desafios das organizaes sob gesto familiar
dentro do contexto da empresa RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA, uma
organizao familiar, para uma melhor compreenso das questes evidenciadas.
c) Sugerir aes que possam proporcionar melhorias para a empresa RECUPERADORA
BRAS SOLDAS LTDA.

3. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste artigo foram utilizadas a pesquisa exploratria e o estudo de
caso.
Na pesquisa bibliogrfica, conforme destaca Aaker, Kumar, Day (2004) se busca se busca
um entendimento sobre a natureza geral de um problema de pesquisa, as possveis hipteses
explicativas e variveis relevantes, nesse caso, sobre as empresas familiares e sua administrao.
Segundo Mattar (2001), esse tipo de pesquisa permite municiar o pesquisador de um maior
conhecimento do tema, auxiliando e, ao mesmo tempo, desenvolvendo a formulao mais precisa
do problema de pesquisa.
No estudo de caso, um mtodo da pesquisa exploratria, conforme Mattar (2001),
levantaram-se documentos e fatos de uma empresa localizada na Cidade de Dourados, Mato
Grosso do Sul, uma empresa familiar que se encontra em atividade a mais de trinta anos no ramo
de prestao de servios automotivos. Assim, o foco da pesquisa foi a Empresa
RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA, como objeto de estudo, aprendizado e
comprovao de fatos levantados.

4. DISCUSSO

4.1 EMPRESAS FAMILIARES


No mundo gerencial, a influncia da cultura do pas em que a empresa est inserida reflete
diretamente sobre suas formas de gesto, principalmente quando se analisa os modelos de gesto
importados, que freqentemente so implementados em nossas organizaes ou trazidos por
multinacionais. Muitos desses modelos e prticas gerenciais, portanto, podem fracassar ou ser
tmidos em seus resultados, justamente por no terem respaldo em alguns traos bsicos de nossa
cultura.
O modelo de administrador na gesto empresarial brasileira, conforme se pesquisou em
Prates (1996: 26), pode ser caracterizado como um sistema composto de quatro subsistemas:
O institucional, o pessoal, o dos lderes e o dos liderados. Os institucionais esto relacionado
com os traos culturais que encontramos no espao da rua, enquanto os traos tpicos do
espao da casa compem o subsistema pessoal. O subsistema dos lderes faz um corte,
reunindo traos encontrados naqueles que detm o poder, enquanto o subsistema dos liderados
abrange os aspectos culturais mais prximos daqueles subordinados ao poder.
importante perceber que esse conjunto de traos culturais com maior ou menor
intensidade, chega at a formar um nico conjunto que tem o outro como subconjunto. Este
fenmeno denominou-se de englobamento, conforme Prates (1996), e pode existir influncia nos
dois sentidos: tanto no indivduo contaminando a pessoa, como a pessoa contaminando o
indivduo.
Carrega-se em nossa sociedade o valor de que patriarca tudo pode e aos membros do cl
s cabe pedir e obedecer, caso contrrio, a rebeldia pode ser premiada com a sua excluso do
mbito das relaes. O patriarcalismo, a face supridora e afetiva do pai, atendendo ao que dele
esperam os membros do cl, e o patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta, impondo com a
tradicional aceitao sua vontade a seus membros, convivem lado a lado em nossa cultura.
Segundo Floriani (2002:37):
O nome da famlia surge, quando em pocas mais remotas e primitivas, representava a atividade
do chefe principal da mesma e, por decorrncia, de todos os seus componentes, notadamente os
do sexo masculino que acabavam por suceder mais cedo ou mais tarde, o progenitor, deste
herdado as habilidades.
Deve-se considerar que a partir da surge o mercado econmico formal, organizado e
estruturado, contendo regras, moeda, mercadoria, incorporando, ento as transaes comerciais
acrescidas do lucro, justificando assim se o aparecimento na empresa da figura que vai coordenar,
controlar, transformar e correr alguns riscos com o seu funcionamento.
Nesse sentido, Floriani (2002:40), ressalta que:
Uma instituio social bsica, que aparece sob as formas mais diversas em todas as sociedades
humanas. Descartadas as diferenas societais e culturais, d-se o nome de famlia a um pequeno
grupo caracterizado pela residncia em comum e pelo convvio de pais e filhos, isolados dos
demais parentes.

Nas estruturas primitivas da famlia, ao pai cabia a misso de prover o sustento, segurana
e ditar as normas da vida. Atualmente pode-se encontrar significados diversos para famlia.
A famlia deixou de ser apenas uma instituio do direito privado para a transmisso dos
bens do nome, e passou a assumir a funo de inter-relacionamento que foi surgindo com o
prprio desenvolvimento intelectual, econmico e social do indivduo, transmitido de pais para
filhos num verdadeiro crculo de sucesso (LEITE, 2006).
A nova sociedade, ao contrrio de sua estrutura anterior, nem sempre estvel, passando,
no decorrer de sua histria, por diversas etapas de aprimoramento, assegurando a cada gnero de
vida um espao reservado (OLIVEIRA, 2002).
A empresa familiar surge mais concretamente aps a passagem da famlia matriarcal para
a patriarcal, quando se observou a formao de grandes famlias, compostas por indivduos de
vrias geraes, solteiros e casados, que viviam juntos.
Ao examinar-se as origens dessas sociedades, pode-se perceber que essa preocupao,
evidentemente, no levada em conta com o incio. A principal preocupao do fundador a
viabilizao de seu sonho, aspirao e ideal.
Segundo Montigeli (1995), apud Barros (1996) os estudos referentes a empresas
familiares enquanto sistemas comearam com alguns artigos isolados nos anos sessenta e setenta.
Lodi (1998: 7), por sua vez, afirma que:
O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da sua vida com
dificuldade de partilhar os seus valores com a segunda gerao. O tecido dos sonhos da segunda
gerao precisa ser produto de trabalho de todas as pessoas envolvidas. Para isso, preciso que
quem assuma o comando da famlia encarne os traos e os valores que a segunda gerao
descobre da primeira.
A segunda gerao vai apresentar ao longo dos anos e principalmente no seu processo de
crescimento, uma srie de questes pertinentes cultura e valores da gerao anterior, que
podero influenci-la mais do que as complexas atividades de gesto. Nesse sentido, vale lembra
que uma das peculiaridades da sociedade familiar no Brasil que a grande maioria dos
fundadores imigrante ou filhos de imigrantes, o que influencia diretamente na busca da
solidificao e durao do negcio familiar.
Como descrito anteriormente, a maioria das empresas brasileiras tambm so controladas
e gerenciadas por famlias. A histria destes empreendedores tem muito a ver com a prpria
histria. Os dirigentes se mostram dinmicos e criativos. So empresrios que mesmo em tempo
de crise conseguem enxergar as oportunidades e gerar a vitalidade necessria para super-la. Sull
(2003), por exemplo, destaca que existem vrios brasileiros que so um marco do
empreendedorismo, seja pelo trabalho que realizam para a criao de verdadeiros imprios
econmicos ou pelo sucesso conquistado por sua ousadia, coragem e criatividade.
Lodi (1998:11), por outro lado, afirma que Toda lisura pouca no trato do bem comum
da empresa familiar e que muitos conflitos entre scios, tm sua origem no comportamento tico
entre os mesmos.
Para lidar adequadamente com tal situao, faz-se necessrio criar um conselho que
realmente represente os interesses dos scios, para dar diretrizes e poderes claros a fim de
fiscalizar, avaliar e cobrar a atuao do executivo-chefe, pois as relaes entre os indivduos, em
uma situao de desigualdade de poder, podem causar conflitos entre lderes e liderados.
Os membros de uma famlia no precisam de um modelo de desenvolvimento para saber
que as coisas esto sempre mudando, mas sim para entender as provveis conseqncias dessas
mudanas, inevitveis em seus sistemas complexos e interligados. Em conseqncia disso, pode-
se melhorar as chances de a empresa familiar continuar a sustent-los e tambm s pessoas a
quem amam, de uma gerao para a outra.
Portanto, para que situaes relacionadas questo tica no aconteam, necessrio que
todos os scios tenham condutas, seno iguais, ao menos semelhantes no que diz respeito s
principais diretrizes que conferem a essa empresa uma personalidade. necessrio que os
atuais empreendedores sigam e transmitam aos seus futuros sucessores uma espcie de filosofia
organizacional que lhes garanta a sobrevivncia, no s em caso de bito, mas da eventual
ausncia de um membro importante para a estrutura do empreendimento.
Floriani (2002), Lodi (1998) e Sull (2003), dentre outros, relatam sua preocupao com a
garantia da sobrevivncia de empresas de origem familiar e evidenciam o papel dessas, num
referencial histrico e tico, pois os valores estabelecidos nesse tipo de gesto se atm tradio
dominada por uma pesada herana cultural levando a uma averso ao risco de extino de suas
empresas e por conseqncia a empresas de terceiros ligados a sua cadeia de negcios. As foras
concentram-se em explorar o nome, o poder e a glria da famlia. Para esses autores, muitos
empresrios vivem de conquistas passadas, podendo-se afirmar, ainda, at de certo saudosismo.
A construo, o crescimento, o desenvolvimento e a sobrevivncia da empresa familiar de
forma sucinta, parte de pr-requisitos indispensveis para o seu sucesso, pois em sua fase inicial,
esse tipo de empresa marcada pela garra e viso de mercado que o fundador possui
(FLORIANI, 2002; LODI, 1998; SULL, 2003). Desse modo, o perfil e as crenas do fundador
acabam passando para seus gestores e funcionrios iniciando assim, a chamada cultura
organizacional.
Com o crescimento da organizao, destaca Gersick (1997), verificou-se a necessidade de
descentralizao das decises e poderes, que inicialmente encontravam-se somente nas mos do
fundador. Os limites dessas decises e poderes sero definidos e estabelecidos previamente
pelo(s) fundador(es) considerando o grau de competncia inerente ao cargo que ocupa o gestor ou
qualquer outro funcionrio, visando flexibilidade da organizao quanto s necessidades
urgentes de mudanas de aes e comportamentos frente a alteraes nos cenrios que possam vir
a influenciar nos negcios da empresa.
Como os seres humanos no tm as mesmas expectativas e qualificaes, aparecem os
conflitos, os quais devem ser tratados com tcnicas de gesto inovadoras, capazes de transformar
a administrao, seno haver o risco de ver o crescimento comprometido. Lembra Diniz (2003),
prticas gerenciais adequadas quando a empresa era de porte menor tornam-se inadequadas ou
prejudiciais quando ela se torna grande e complexa. Portanto, ressalta o mesmo autor, muito
importante que os membros da famlia estejam engajados no negcio, porm isso no o bastante
para garantir o sucesso da empresa, visto que o mercado torna-se a cada dia mais exigente e
competitivo. Questiona-se tambm a problemtica dos equvocos que muitos empreendedores
cometem quando imaginam que ao criarem uma empresa, esto deixando aos filhos ou herdeiros
todas as solues para os seus problemas futuros, esquecendo-se de que alguns mecanismos de
coordenao e controle devero fazer parte dos futuros sucessores.
A tica informal d sentido e legitima moralmente todo procedimento da ao humana,
o que entende Floriani (2002:128), o qual, literalmente, afirma que:
Considerar o lugar da tica na iniciativa empreendedora no um exerccio vo, nem as
exigncias ticas iro resultar num acrscimo desnecessrio, fruto de atitudes voluntrias ou de
af moralizador. Pelo contrrio, deixar de analisar o aspecto tico da iniciativa empreendedora
nos levaria a um conhecimento incompleto desta realidade que poderia dar lugar a decises
futuras.
H todo um envolvimento diferente entre a administrao da empresa e os seus membros
empreendedores que fazem parte de um cl, necessitando, portanto, de uma linha de conduta tica
para se direcionarem. Um cdigo de tica, segundo Floriani (2002:138), no fcil de ser
criado, devido quantidade de detalhes que envolvem todos os requisitos indispensveis
situao que podem atingir a famlia empresria porm, ressalta que se deve levar em conta
algumas consideraes cruciais (FLORIANI, 2002:138), entre elas:
a) Conscincia de que a entidade uma pessoa com personalidade prpria;
b) Os scios e suas famlias devem estar comprometidos com a continuidade da empresa;
c) A empresa deve estar acima dos interesses pessoais;
d) A unidade familiar deve ser permanentemente investida em suas foras sabendo-se
respeitar as diferenas pessoais;
e) As relaes interpessoais devem ser excelentes nas famlias;
f) Os scios e seus familiares devem estar sempre comprometidos com a excelncia da
empresa;
g) Respeitar as linhas hierrquicas na empresa evitando-se ingerncias em chefias e
funcionrios subordinados;
h) Descobrir e reforar os valores da famlia em cada um dos seus herdeiros;
i) Estar comprometido com a profissionalizao;
j) Os scios devem agir com evidenciao e transparncia de seus atos e assim tambm
difundir essa filosofia entre os colaboradores da empresa.
A seguir discutem-se os tpicos relacionados acima com algum detalhe, sob a perspectiva
de autores diversos.

a) Conscincia de que a entidade uma pessoa com personalidade prpria


A existncia de reunies para apresentar deveres e responsabilidades aos membros da
famlia empresria referentes a bens, direitos e obrigaes da empresa, deve ser colocados desde
cedo, para que os mesmos entendam seus direitos e deveres e sejam capazes de respeit-las na
ntegra juridicamente falando e no confundi-las com as dos scios que assumem
responsabilidades operativas, estratgicas e gestoras. Todos devem explicaes sociedade entre
si e ao Governo em maiores estncias (SULL, 2003).

b) Os scios e suas famlias devem estar comprometidos com a continuidade da empresa


A lealdade e o comprometimento dos elementos da famlia deve ser incondicional, em
todos os sentidos para servir de exemplo, de esforo para que os scios, funcionrios, herdeiros e
sucessores entendam a filosofia empresarial e reconheam os avanos da empresa, trazendo
benefcios no somente para os membros da famlia, mas tambm para o corpo geral da
sociedade e de colaboradores, aperfeioando qualidade de seus produtos, servios, estabelecendo
diretrizes e critrios que possam servir para a empresa e utilizados como orientao para outras
organizaes que desejam gerenciar com qualidade (FLORIANI, 2002).

c) A empresa deve estar acima dos interesses pessoais


A soluo para que essa empresa cresa realmente adquirir um alto grau de
profissionalizao, pelo qual todos os familiares sejam vistos como exemplo pelo trabalho
duro, colocando a empresa em primeiro plano. Ela deve priorizar o interesse sobre o da famlia,
onde o coletivo deve estar acima do individual. O trabalho deve acender ao confronto. Blecher
(2003), nessa direo, enfatiza que como os valores da famlia e da empresa nem sempre so os
mesmos, a postura contrria a esse princpio levar a mesma a sofrer desgastes graduais que
mimam suas bases atravs da insatisfao, insegurana entre os colaboradores, profissionais e at
mesmo dos prprios membros da famlia.

d) A unidade familiar deve ser permanentemente investida em suas foras sabendo-se


respeitar as diferenas pessoais
O empresrio o produto de uma dedicada combinao de personalidade e ambiente. O
aprendizado dos filhos deve ser feito fora da empresa da famlia, para que a influncia de pocas
passadas no continue se refletindo na gerao atual, e a harmonia deve ser fator de destaque nas
famlias dos scios.
A empresa familiar deve ser preservada de qualquer conflito ou confronto de geraes. O
respeito pela experincia dos mais velhos deve ser o ponto de partida para manter o bom
relacionamento interfamiliar, para que a juventude tambm possa apresentar as suas idias
inovadoras.

e) As relaes interpessoais devem ser excelentes nas famlias


Na base do subsistema pessoal, como foi citado anteriormente, esto a segurana e a
harmonia. Em sua constituio, ele tem a categoria do personalismo, alm da lealdade pessoal e
do trao cultural evitar conflito.
essencial a prtica da sinceridade, da justia, do respeito, da honestidade, do consenso e
da capacidade de ouvir.
Para Blecher (2003), este princpio muito parecido com o anterior, a famlia deve-se
reunir numa mesa de discusso e direcionar as posies assumidas, seja profissional ou familiar
f) Os scios e seus familiares devem estar sempre comprometidos com a excelncia da
empresa
A objetividade indispensvel para elevar o nvel de desempenho pessoal e coletivo.
Direo firme e aproximao direta dos diretores com a estrutura da empresa, transmitem
segurana e confiana. O objetivo maior do cl familiar dar continuidade e integrao das
regras administrativas e o centro de interesse da empresa. Uma das mais legtimas delas a
tradio de mudana, de olhar para o futuro. A primeira permite aes e decises rpidas, com
base na constante pesquisa e criatividade em busca de novos desafios.

g) Respeitar as linhas hierrquicas na empresa evitando-se ingerncias em chefias e


funcionrios subordinados
Para Diniz (2003), a opo compatvel com o estilo mais livre de algumas empresas
familiares sair do foco de ateno da empresa. Para tanto, destaca o autor, a incluso de um
cdigo de tica exigir que os herdeiros dos scios respeitem a cadeia de comando. Suas posies
no lhes do a classificao antecipada de sucessor, graas certamente clareza de idias e
firmeza de propsito da parte de quem dirige a organizao alm do forte apoio familiar, e muito
menos lhes autorizam ingerncias descabidas, que menosprezam o respeito pela experincia e
pela escala hierrquica.

h) Descobrir e reforar os valores da famlia em cada um dos seus herdeiros


Se a figura do fundador um bom exemplo, a empresa como um todo cria valores
consentneos com ele. Os traos positivos da cultura da famlia devem ser preservados e
solidificados para a conquista e respeito da comunidade familiar; destacando-se: estreita
aproximao no trabalho entre o empreendedor e seus colaboradores, determinao de crescer,
dedicao, trabalho intenso, criatividade, lealdade e respeito.
Destes traos acima citados o que mais se aplica empresa familiar a criatividade que
capaz de transformar o ambiente organizacional.
Para essas empresas, o importante no a criatividade em geral, mas a criatividade
aplicada gerncia; interessa no tanto a genialidade de poucos, mas a criatividade de muitos, ou
as condies para as pessoas se realizarem por intermdio da utilizao de seus talentos criativos
(BLECHER, 2003).
Administrativamente, a criatividade significa alcanar uma nova viso da empresa e
originalidade em seus produtos, servios, tecnologia e mtodos de ao. No se trata de construir
algo extemporneo e fora da realidade, mas uma imagem nova, realista, compreensvel e
comunicvel (BLECHER, 2003).
A criatividade um dos aspectos de suma importncia no executivo empreendedor, que
o indivduo que procura alterar o futuro da empresa na evoluo em seu ambiente.

i) Estar comprometido com a profissionalizao


A famlia empresria deve estar ciente de que o funcionamento de uma empresa
assegurado quando as pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescries para
satisfazer ou exceder os padres quantitativos de desempenho estabelecidos pelos objetivos a
desafios empresariais.
Deve ser adotado um comportamento totalmente profissional, respeitando-se a autoridade
e responsabilidade dos profissionais, procurando estimul-los e motiv-los.
Como j se frisou no referencial histrico e tico, todo e qualquer negcio se rege por
normas estritamente profissionais e, como tanto, deve manter sempre presente essa postura
formal, juntamente cuidando do aspecto social e humano da sua estrutura operacional.
O membro da famlia que estiver disposto a entrar no negcio, deve, antes de tudo,
assumir uma postura igualmente profissional. Sugere-se de preferncia que seja em outra
empresa.

j) Os scios devem agir com evidenciao e transparncia de seus atos e assim tambm
difundir essa filosofia entre os colaboradores da empresa
Sull (2003) discute essa questo e destaca vrios pontos como se segue. Nessa direo,
assumir o posicionamento acima significa, em suma, que cada scio saiba reconhecer que, de
maneira isolada, nada poder conseguir; todos devem tomar conhecimento das operaes
realizadas, do desempenho, do resultado independente da sua rea de atuao. Os relatrios e
demonstrativos contbeis devem ser evidenciados e transparentes na famlia para facilitar a
interao social, possibilitando a liberdade, interao afetiva, transparncia nas operaes e
confiana mtua, entre scios e colaboradores.
Rigorosas regras ticas devem nortear o comportamento de seus membros. Se assim no
acontecer, se esta no for a prtica da empresa, provavelmente estar destinada ao fracasso
mesmo que demande algumas geraes.
Essas organizaes formais so os tipos de sistemas sociais predominantes das sociedades
familiares. O empreendedor, ressalta Sull (2003), deve, ao nortear suas aes, possuir o quesito
tica, que permanentemente indispensvel.
Portanto, pode-se perceber que para desenvolver uma administrao familiar com o
mximo de perfeio, os integrantes da gesto tero que estar em plena sintonia. Unificando seus
interesses para com a empresa, tanto em relao a sua permanncia no mercado competitivo,
quanto na fixao dos integrantes familiares e seus sucessores.

4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE EMPRESAS FAMILIARES


Nas concepes de Lodi (1993:3) notam-se alguns pontos considerados como foras da
empresa familiar:
a) A lealdade dos empregados mais acentuada dentro deste tipo de empresa.
b) O nome da famlia pode ter grande reputao na regio, no estado, ou no pas inteiro.
c) A escolha correta do sucessor na direo do negcio, causa um grande respeito pela
empresa.
d) A unio entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicao entre a Diretoria
Executiva, o Conselho de Administrao e a Assemblia dos Acionistas, e tambm faz
com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a empresa.
e) O sistema de deciso mais rpido.
f) A sensibilidade social e poltica do grupo familiar influenciam os interesses nacionais e
regionais.
g) As geraes familiares em sucesso permitem uma troca de unio entre o passado e o
futuro.
Outro ponto que no se pode deixar em branco, a profissionalizao da empresa
familiar. Quando se fala em profissionalizao dentro da organizao, refere-se ao processo pelo
qual a empresa assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos
personalizadas. Quando h uma integrao de gerentes contratados e assalariados no meio de
administradores familiares. preciso substituir mtodos intuitivos por mtodos impessoais e
racionais (LODI, 1998).
Segundo Lodi (1993:25) a profissionalizao da empresa familiar implica em trs pontos
bsicos:
a) O sucesso em integrar profissionais familiares na direo e na gerncia da empresa
b) O sucesso em adotar prticas administrativas mais racionais
c) O sucesso em recorrer consultoria e assessoria externa para incorporar sistemas de
trabalho j exitosos em empresas mais avanadas ou recomendadas nas universidades e
nos centros de pesquisa.
Ainda de acordo com Lodi (1993:4), a empresa familiar apresenta algumas fraquezas que
podem ser classificadas como:
a) Os conflitos de interesse entre famlia e empresa.
b) O uso indevido de recursos da empresa por membros da famlia, o famoso complexo da
"galinha dos ovos de ouro".
c) A falta de sistema de planejamento financeiro.
d) A resistncia modernizao do marketing.
e) O emprego e promoo de parentes por favoritismo e no por competncia,
anteriormente provada.
Conforme Martins e Bernhoeft (1999:113), cada vez mais os estudiosos do assunto
chegam mesma concluso: "a questo da sucesso o ponto chave do sucesso da empresa
familiar". O fundador deve se preocupar em oferecer uma formao adequada a seus filhos, e
precisa estar ciente de que no viver para sempre; portanto, para ele muito mais fcil resolver
o problema da sucesso enquanto vivo, pois, se no o fizer, depois de sua morte a famlia pode
acabar entrando em conflito; isso far com que a empresa quebre, ou seja, vendida. Assim, uma
sucesso mal resolvida pode acabar com o patrimnio de anos.

5. O CASO DA EMPRESA RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA

5.1 APRESENTAO DA EMPRESA


A empresa estudada encontra-se instalada em rea central da cidade de Dourados Mato
Grosso do Sul, com aproximadamente 1.280 m de rea total construda. Composta de recepo,
dois escritrios de negociaes diretas com os clientes, almoxarifado com balco de vendas
diretamente ao cliente, salo central de retfica, laboratrio de bombas injetoras e ptio,
localizados no trreo e departamento financeiro, sala de reunies e sala do arquivo morto, no
primeiro andar. No primeiro andar se localiza o escritrio administrativo com sacada e ao lado
um pequeno anfiteatro para eventos, tais como palestras, confraternizaes, reunies gerenciais.
A empresa RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA est a mais de trinta anos
prestando servios automotivos para toda a regio do Estado do Mato Grosso do Sul. Vindo de
Campo Grande como filial no ano de 1975, tendo como scios Sr. Joo Damsio Centurion e Sr.
Rubens Wakamatsu, localizada na Rua Cuiab, 2855, a RECUPERADORA BRAS SOLDAS
LTDA instala-se em Dourados com a atividade de recuperao de cabeotes (tanto veculos
gasolina, diesel e lcool) e servios de soldas em geral.
No ano de 1980 a empresa torna-se independente, desligando-se os vnculos com a matriz
em Campo Grande, pelo fato de o Sr. Joo Damsio comprar as cotas de participao de seu
scio. Seus novos proprietrios passam a ser o Sr. Joo Damsio Centurion e Sra. Lcia Fleitas
Centurion, sua esposa, transformando-se em uma empresa familiar, em que os seus seis filhos
compem a malha administrativa e operacional. No incio, sempre compartilhando as atividades e
no obtendo um cargo fixo entre ambos. Com o crescimento da empresa, os cargos foram
formulados de modo a fixar para cada filho, um departamento.
Em particular a esta empresa, o presidente da mesma relatou que o seu sucesso advm da
equipe na qual ele tem: seus filhos. Sua famlia muito unida, e com isso as decises so
acatadas de maneira unnime entre os membros.
Mas como se sabe, o ambiente empresarial contemporneo acirrado e est em constante
mudana. Novos modelos e estratgias de conquistar o mercado vem sendo aplicado a cada
momento com intuito de captao e satisfao da clientela.
Infelizmente a empresa acabou acomodando no mbito empresarial no qual obteve
sucesso no passado, ficando estacionada no tempo. Seus gestores, por ser filhos dos proprietrios,
deixaram de lado a profissionalizao seguindo a administrao aplicada desde a composio da
empresa. Como conseqncia surgem outras deficincias:
a) Pouca mo-de-obra qualificada no setor operacional;
b) Falta de uso de estratgias administrativas;
c) Falta de uso de dados administrativos;
d) Baixo controle com despesas;
e) Baixa estratgia de marketing;
f) Pouca reunio entre diretores;
g) Gastos descontrolados;
h) Falta de interesse em expanso empresarial.
Essa problemtica bem comum no ambiente da administrao familiar, e difcil de ser
resolvida, pois entra em conflito com os vcios e resistncias conquistadas com o passar do
tempo. Um entender comum entre os administradores desta empresa pode ser resumido na
seguinte frase: Se vem dando certo desde antigamente nosso modelo de trabalho, dar certo nos
tempos atuais. Infelizmente quem ainda tem esta mentalidade administrativa, cada vez mais vem
sendo expulso do mercado.
5.2 PROPOSTAS DE SOLUES
Com o desenvolvimento do estudo da empresa RECUPERADORA BRAS SOLDAS
LTDA, pde-se verificar que a empresa ainda tem como base para suas prticas da maioria de
suas aes o empirismo. Tal fato muito preocupante, uma vez que pode comprometer a sua
sobrevivncia a longo prazo. Prope-se, portanto, a profissionalizao da empresa, qual, desde
que seja adequadamente desenvolvida trar resultados expressivos e compensatrios.
De fato, conforme ressalta Semler (1988), uma profissionalizao para garantir conforto
aos empresrios e executivos deve seguir os seguintes passos:
a) Conscientizao em pelo menos 70% da famlia que o processo extremamente
necessrio para garantir o sucesso e crescimento do negcio;
b) A famlia deve coordenar o processo, Um consultor poder auxiliar nessa transio,
mas no tomar as rdeas da gesto. Necessariamente, o executivo precisa estar frente
dessa etapa para no sentir que teve seu negcio "arrancado" de suas mos;
c) necessria determinao e insistncia do empresrio. Se o processo for causar
desentendimentos na famlia e isso for essencial para o bem estar do empresrio,
prudente parar o processo;
d) Dissociao da famlia com a empresa: d-se de maneira lenta, mas, necessrio;
e) Reviso dos cargos dos familiares que ainda estiverem na empresa: anlise da real
capacitao de cada um e a melhor posio a ser ocupada por este na empresa;
f) Estabelecimento de alguns procedimentos para esclarecer coisas como assinaturas de
cheques e grau de autoridade.
Isso realmente necessrio para que futuros executivos contratados ou promovidos, no
criem as suas prprias normas e procedimentos segundo sua vontade; ou para provar sua
competncia e real necessidade para o cargo, fazendo grandes mudanas, apenas para deixar
sua marca; ou ainda, com a falta de organizao ver que a coisa no vai muito para frente.
Bethlem (2002) destaca que o caminho se inicia com a realizao de um plano de
participao de gerentes, supervisores e chefias nas decises da empresa. Por exemplo, a criao
de grupos-tarefa e a convocao para reunies com pessoas de nveis inferiores da estrutura
hierrquica da empresa podem mostrar o real interesse pela descentralizao e aproveitar pessoas
que normalmente seriam esquecidas. Outra preocupao importante que merece destaque
elaborao de um plano de carreira, colocado como o passo seguinte, para que o funcionrio
saiba at onde pode chegar com seu esforo, estudo e dedicao. Essa transparncia e
profissionalismo adotados pela empresa vai deixar claro para os colaboradores que existem
reconhecimento, por um lado, mas que, por outro lado, existem tambm reciclagem das pessoas
dentro da empresa.
Finalmente, vale citar algumas recomendaes apontadas por Lodi (1993), as quais devem
ser analisadas de antemo no desenvolvimento do processo de profissionalizao, que so:
a) Defina o seu objetivo ao contratar um profissional;
b) Conceitue o cargo antes de procurar o homem;
c) Especifique o tipo de pessoa adequada;
d) Defina o apoio e as condies de trabalho que lhe sero dados; e,
e) D-lhe apenas um superior imediato.

6. CONSIDERAES FINAIS
O estudo das vantagens, desvantagens e desafios da gesto das empresas familiares,
permitiu um aprofundamento e proposio de aes para a RECUPERADORA BRAS SOLDAS
LTDA. Alguns aspectos que merecem destaque refere-se aos processos de planejamento,
profissionalizao, estrutura organizacional, desenvolvimento, crescimento, sucesso e
sobrevivncia da organizao.
Observou-se que a empresa familiar advm de longa poca, praticamente quando a clula
bsica da sociedade negociava seu trabalho, tanto na produo como na prestao de um servio,
comercializando-o para obter seu sustento e sua sobrevivncia.
Descobriu-se que as empresas familiares no esto acabando. Elas marcam presena
significativa no mundo dos negcios. Muitos se surpreendem com o fato de que as empresas
familiares correspondem a mais da metade dentre as maiores empresas em funcionamento, so
responsveis pela maioria dos empregos e do Produto Nacional Bruto nos Estados Unidos da
Amrica. Em outros pases, como no Brasil, esses nmeros so ainda maiores, considerando
pequenas, mdias e grandes empresas, que operam na maioria dos setores da economia e
dominam muitas indstrias.
Observou-se que nem todas as famlias gerenciam ou administram sua empresa de forma
responsvel. No obstante, na maioria dos casos, empresas familiares so bem gerenciadas por
competidores que pensam, investem e agem pensando em ganhos em longo prazo, produzindo
grandes lderes empresariais, donos de empresas ticas e responsveis. Mesmo assim, muitas
enfraquecem ou morrem, porque se tornam vagarosas, ineficientes ou no conseguem encontrar e
preparar o seu sucessor.
Assim, com a elaborao do estudo, teve-se a oportunidade de conhecer melhor a empresa
RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA, ao permitir confrontar a realidade de suas prticas
com aquilo que se identificou na literatura especializada. De fato, constatou-se vantagens,
desvantagens e, sobretudo, desafios que as empresas familiares tem que enfrentar no seu dia-a-
dia. O mesmo pode ser dito em relao RECUPERADORA BRAS SOLDAS LTDA, a qual,
inclusive, carece de um processo de profissionalizao, entendido como determinante para sua
sobrevivncia a longo prazo face ao ambiente de competitiva crescente e de constantes mudanas
vigentes no mundo atual.

7. REFERNCIAS
AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

BARROS, B. T. & Prates, M.A.S. O Estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Atlas, 1996.

BETHLEM, Agrcola. Estratgia empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica. 4


ed. So Paulo: Atlas, 2002.
BLECHER, Nelson. Em Busca da Eternidade: o que alguns dos maiores grupos familiares
brasileiros esto fazendo para perpetuar seus negcios. Revista Exame, edio 794, ano 37, n. 12,
jun de 2003.

DINIZ, Ablio (Coord.). Reforma econmica para o Brasil. So Paulo: Nobel, 2003.

DRUCKER, Peter Ferdinand. A profisso de administrador. So Paulo: Pioneira, 1998.

FLORIANI, Dimas. Aprender a conhecer: saber desejar aprender o que no se sabe = Learn to
know: know is to desire the learning of what is not known. Revista dilogo educacional, Curitiba,
2002.

GERSICK, Kelin E. De gerao para gerao: ciclos de vida da empresa familiar. So Paulo:
Negcio, 1997.

LETHBRIDGE, ERIC. Tendncias da empresa familiar no mundo. Revista do BNDES. V. 7, n.


1, jun de 1997.

LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. 4 ed. So Paulo: Pioneira, 1993.

LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. 5 ed. So Paulo: Pioneira, 1998.

MARTINS, Ives Gandra da Silva; MENEZES, Paulo Lucena de; BERNHOEFT. Empresas
familiares brasileiras: perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio Editora, 1999.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001. (Edio compacta).

MORRIS, Thomas V. A nova alma do negcio: como a filosofia pode melhorar a produtividade
de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JNIOR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002.

PRATES, Marco Aurlio Spyer. O estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Atlas, 1996.

RICCA, DOMINGOS. Empresas familiares: contexto. Disponvel em


http://www.empresafamiliar.com.br/artigos/Empresas%20Familiares%20%20Contexto.html.
Acessado em 27/07/2007.

RICCA, DOMINGOS. Quem so as empresas familiares? Revista Empresa Familiar. V. 1, n. 1,


2001.

SEMLER, Ricardo. Virando a prpria mesa. Ed. Rocco, 1988.

SULL, Donald N. De volta ao sucesso: por que boas empresas falham e como grandes lderes as
reconstroem. Rio de Janeiro: Campus, 2003.