Instituto Tecnolgico de Mrida

Departamento de Ciencias
Econmico-Administrativas
Licenciatura en Administracin

Asignatura
PLAN DE NEGOCIO

UNIDAD 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

T1 DEFINICIONES

Modalidad
Distancia

Integrante
Erick Javier Peniche Pech

Facilitador
Carlos Alberto Cupul Rosado

Mrida, Yucatn, Mxico.

14 DE septiembre DE 2017
Concepto de negocio.

El concepto o trmino negocio debe su etimologa al latn negotium, es decir una negacin

del ocio: la ocupacin que realizan las personas con fines lucrativos. Este carcter

etimolgico es bastante particular porque define a la palabra de un modo distinto

al mayor uso que le damos en la actualidad: no entendemos por negocio a la

actividad laboral de cualquier persona, sino particularmente a las que se dedican al

comercio de bienes y servicios. Sin embargo, es una acepcin reconocida por la

RAE aquella que entiende al trmino como una forma de llamar a cualquier

ocupacin que realicen las personas

Es en esta etapa y con la informacin proveniente del anlisis de las variables de la tcnica

FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas,

podemos definir el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin,

misin, filosofa, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos,

servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes (actuales,

potenciales, nucleares), as tambin las fuerzas y tendencias del mercado que

afectan directamente a la organizacin como un todo, resultado del anlisis de

problemas genricos y especficos detectados en el FODA.

Evolucin de los negocios.

La evolucin entre los procesos de intercambio ha dado lugar a ciertas etapas de los

negocios en el mundo, para ello, se ha considerado la orientacin y el aumento de

la competencia de la industria.
4.1. ACCESO A LA MATERIA PRIMA (1940)

Es el inicio de la actividad industrial tuvo que enfrentar realidades como la dificultad en el

acceso a la materia prima. Los emprendedores que fundaron sus empresas en esta

poca manifiestan que el desarrollo de las actividades industriales supona incluso

contactos con el rgimen. Es que era tan bsica la situacin de la empresa que

hacan falta cosas como sta.

4.2. ETAPA DE LA PRODUCCIN (1950)

Aparecen productos muy emblemticos. El nivel de la demanda era mayor a lo que se

produca, por tal razn, las empresas se concentraron en la produccin de bienes y

servicios a todo lo que su capacidad productiva les permita, no se hacan

variaciones y el producto era estndar para todos.

El ms importante: El Jefe de Produccin.

Objetivo: Producir la mayor cantidad posible.

Ejemplo: La industria del automvil, el Ford T producido por Ford Motor Company desde

1908 hasta 1927, se lo produjo en serie y todos los modelos eran iguales hasta en

el color negro.

4.3. ETAPA DE LA CALIDAD (1950)

El nivel de demanda sigui siendo mayor pero se incorpor ms competencia en la oferta,

lo que hizo que algunas empresas se centraran en la calidad del producto como
 medida para disminuir los costos de produccin defectuosa o inconforme. En esta

etapa se aplican las primeras teoras sobre calidad total.

El ms importante: El Gerente General.

Objetivo: Administrar eficientemente los recursos y enfocarse en calidad.

Ejemplo: La empresa Ford lanz el modelo Thunderbird que en 1970 hizo su gran

aparicin y que no tena ningn defecto de fbrica, esto permiti a Ford Motor

Company ahorrar dinero en garantas y le dio recursos para combatir la llegada de

los

autos japoneses y alemanes ms baratos y de menor consumo.

4.4. ETAPA DE LAS VENTAS (1960)

La demanda y la oferta se igualan, creando cierta tensin en las empresas, por lo que,

haba que vender todo lo que se produca y se necesitara habilidades especiales de

persuasin para lograrlo. Se crean los departamentos comerciales y aparece la

Administracin de Ventas.

El ms importante: El Gerente de Ventas y su equipo.

Objetivo: Vender todo lo que se produce.

Ejemplo: En la dcada del ochenta, la industria de autos en Estados Unidos se vio saturada

con autos importados, as, Ford vendi el auto nmero 1.000.000 del modelo

Fiesta, en 1979, despus de desarrollar sus ventas en Estados Unidos y Europa.

4.5. ETAPA DE LA PUBLICIDAD (1970) - MARKETING TRADICIONAL

Algunos autores la conocen como la etapa del marketing tradicional. La empresa necesita

que cuando el vendedor vaya a ofrecer sus productos, el consumidor ya haya odo

hablar de este. Es la poca del anunciado en televisin. La oferta supera a la

demanda, las empresas tienen problemas para vender su produccin. Las tcnicas

de persuasin no son suficientes y se comienza a investigar profundamente a los

consumidores para elaborar productos en funcin de lo que necesitan. En un

principio, a esta accin se la conoci como Marketing, que en su definicin ms

sencilla es: gestin de mercados (market = mercado + ing = accin, accin en el

mercado).

El ms importante: Gerente de Marketing.

Objetivo: Promover la venta a travs de acciones de mercado. Investigar el mercado y

producir lo que los consumidores desean.

Ejemplo: Ford lanza al mercado una variedad de modelos luego de una segmentacin

profunda de su mercado local e internacional.

4.6. ETAPA DEL MARKETING (1980)

poca del auge del Marketing, entendido como la produccin en funcin del estudio de las

necesidades del cliente. Se incorpora ms competencia en la oferta y las empresas

se especializan en Marketing, considerando la relacin de todos los involucrados

en los negocios y su percepcin de valor, lo que resulta finalmente, en la

investigacin y la especializacin para la creacin de valor y satisfaccin para todos

ellos.

El ms importante: Todos los miembros de la empresa.

Objetivo: Crear valor para sus clientes y todos los contactos del proceso.

Ejemplo: En nuestros das, Ford Motor Company es duea de las marcas Ford, Lincoln,

Mercury, Mazda, Volvo, Jaguar y Land Rover. .

En la pgina www.ford.com. encontrarn un buen ejemplo de la aplicacin de la filosofa

de mercado.

4.7. ETAPA DE LA FIDELIZACIN. (1990)

La retencin de los clientes se ha convertido en uno de los temas de discusin ms

habituales en las empresas. La causa de esta nueva obsesin es fcil de adivinar,

incrementar la retencin de un cliente aumenta la rentabilidad y los beneficios.

Es tan complicada la situacin del mercado que an con todas las herramientas

disponibles del marketing se hace difcil captar un cliente nuevo, que cuando una

empresa logra captarlo debe hacer todo lo posible para no perderlo. Un plan de

fidelizacin debe mostrar tres C: captar, convencer y conservar.

El ms importante: Todos los miembros de la organizacin.

El objetivo: Conseguir una relacin estable y duradera con los usuarios finales de los

productos que vende.

El ejemplo: Los planes de fidelizacin ms conocidos son: programas de puntos de las

aerolneas, los hoteles, las tarjetas de crdito

4.8. ETAPA DE LAS EXPERIENCIAS. (2000)

La marca, la reputacin de los directivos y de las prcticas empresariales, el know how de

procesos o la responsabilidad social corporativa se llaman intangibles, pero no

por eso dejan de ser un activo muy valioso de las empresas, que se hace

imprescindible comunicar dentro y fuera de la empresa.

La mayora de las pymes considera estos recursos denominados intangibles como un

gasto y no como un elemento clave de la valoracin de la empresa.

El ms importante: Todos los miembros de la organizacin.

El objetivo: Aadir drama y entretenimiento a lo que de otra forma podra suceder de una

forma aburrida.

El ejemplo: Apple sabe gestionar y comunicar sus valores intangibles. Asegura tener los

diseos ms elegantes e innovadores del mercado, liderar la lucha por conservar el

medio ambiente y controlar a sus proveedores en China para que cumplan con las

normas laborales internacionales. Muchas empresas daran todo por saber

gestionar su marca tan bien como la firma de la manzana.

4.9. ETAPA DE LA RSC. (2010)

Quiz lo que viene para la dcada del 2010 es justamente la responsabilidad social en un

sentido muy simple. Es ms complicado todava an ms como ha sucedido cada

10 aos. En esta etapa no basta con que la empresa satisfaga al cliente, sino que ha

de hacerlo al tiempo que mejora el planeta, mejora y satisfaccin de la sociedad en

general. No quita los requerimientos anteriores pero nos eleva el nivel de

exigencia. Aqu encuentran las empresas la oportunidad de diferenciarse, de crear

una marca y

de generar negocios a travs de esto.

La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin llamada responsabilidad social

empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al

mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas,

generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su

valor aadido. La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento

de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto

cumplimiento.

El ms importante: Todos los miembros de la empresa y la comunidad.

El objetivo: Lograr la satisfaccin del cliente, al tiempo que se mejora el planeta y se

satisface a la sociedad.

El ejemplo: Google.org, entre otras iniciativas mantiene el ITRecharge que tiene como

objetivo la promocin entre sus trabajadores as como forma de concienciacin, la

utilizacin de vehculos elctricos para el desplazamiento intraurbano mediante

programas de car sharing. Otra de sus iniciativas es la utilizacin de paneles solares

 en sus tejados que les permite producir 1.600 kWs de energa o lo que es

equivalente a ms de 80.000 televisores LCD consumiendo, sino de cmo su propia

web nos ensea la manera en la cual nuestras casas incluirn todo tipo de paneles

informativos que permitan conocer en tiempo real lo que consumimos y as como

lo que estamos expulsando de CO2 a la atmsfera. Se puede imaginar a la

perfeccin este tipo de informacin en todos los edificios cotidianos: viviendas

pblicas o privadas.

Factores de xito de la empresa

Los factores claves de xito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los

objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia

hacindola nica

Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber

cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o servicio y

cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta

identificacin suele ser fcil en la mayora de los casos en que el producto o

servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy

competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta.

Una herramienta que facilita el proceso de mirar hacia adentro de la empresa o proyecto

es la matriz DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls) que consiste en un

anlisis tanto interno como externo de la organizacin o iniciativa y que permite

establecer, en el mbito interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y

Amenazas del entorno en que se desenvuelve o desenvolver.

Para realizarlo hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, razn por la

cual al echar esta mirada interna se debe tener muy presente el mbito externo

que no es otra cosa que la competencia. El anlisis DOFA compara objetivamente

la empresa con los competidores con lo cual se establecen los patrones del

mercado y las competencias que identifican a la firma, ya que, si se conoce qu es

lo que hacen los dems y cmo lo hacen, se podr establecer qu es lo que nuestra

propia iniciativa hace diferente y cmo lo hace.

Otra herramienta que sirve para determinar estos factores claves es el anlisis de las cinco

fuerzas, incorporacin de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, poder de

negociacin de los clientes y de los proveedores y finalmente la rivalidad entre los

competidores existentes; con l se puede ver ms all de la misma empresa y se

detectarn cules son los elementos crticos para competir en el mercado.

Factores de riesgo de la empresa

Las organizaciones sufren cambios constantemente, tanto en su componente operativo

como en su estructura, cambios que se deben a los ajustes propios de la economa,

principalmente, o a las innovaciones en esquemas y modelos de trabajo

organizacional. Ahora bien, estos cambios implican riesgos, los cuales deben ser

tenidos en cuenta por todo aquel profesional interesado en analizar el contexto

empresarial.

El anlisis de riesgos, ms all de revelar si una empresa tiene liquidez, si es

rentable o no, es til a la hora de determinar qu terrenos pisa la organizacin y,

por lo tanto, sirve para determinar tambin su rendimiento.

Hay tres clases de riesgos que deben tomarse en cuenta:

1. Riesgo operativo, financiero y total

2. Riesgo sobre el comportamiento de la rentabilidad

3. Riesgo del entorno o riesgo-pas

Los riesgos operativo, financiero y total surgen de la actividad de la empresa y su

entorno. La operacionalidad se refiere a la probabilidad de que la empresa no

pueda enfrentar los costos y los gastos fijos de la operacin inherente a su

actividad; lo financiero se refiere a la probabilidad de no poder enfrentar sus

gastos fijos por financiamiento; por su parte, el riesgo total se refiere a la

probabilidad de que la empresa no pueda enfrentar sus costos y gastos fijos, tanto

de operacin como financieros.

Ahora bien, en determinado momento una empresa puede tener un riesgo alto

y estar generando un alto rendimiento, pero inconstante, es decir, puede que su

estructura financiera se mantenga igual, pero sus operaciones s sufren cambios. A

esto se le conoce como riesgo sobre el comportamiento de la rentabilidad. Si una

empresa tiene un comportamiento errtico en cuanto a los rendimientos, no habr

seguridad en la estimacin del rendimiento futuro, lo que implica un riesgo. En

este caso, el riesgo de la empresa depende de lo errtico de este comportamiento.

De otra parte, aunque la empresa tenga poco riesgo estructural (operativo y

financiero) y poco riesgo sobre el rendimiento de la inversin, puede estar en un

ambiente adverso o econmicamente riesgoso.

Al integrar los tres tipos de riesgos es posible evaluar una empresa en cuanto a
 qu tan riesgosa es y, por ende, establecer un nivel de rendimiento que compense

este riesgo. Esta informacin facilita la toma de decisiones de la parte

administrativa de toda empresa, ya sea PyME o empresa grande. El riesgo es

inherente a los negocios. Es tarea de la empresa identificar y saber administrar sus

riesgos, disminuirlos. Por esta razn, el administrador de empresas, ms que ser un

ente reactivo frente a situaciones empresariales, cumple un papel proactivo en el

diseo de los perfiles de desempeo organizacional. l como profesional de su

campo ha de tener la habilidad para determinar riesgos y con base en ello, tomar

decisiones sobre la organizacin que dirige.

http://www.tisoc.com/el-rincon-del-coach/vison-factores-de-riesgo-en-la-empresa.php?3

Plan de negocio

Como concepto de plan de negocios, podemos definir al plan de negocios como un

documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe

los mtodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve como el mapa

con el que se gua su compaa.

El plan de negocios es un documento nico que rene toda la informacin necesaria

para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas y

sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa.

En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la

actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar

sobre sta de una determinada manera.

Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de

recursos para ponerlo en marcha.

Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan de negocios puede llevar unos

das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino

de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica.

Durante la elaboracin del plan es necesario dar respuesta a un sin nmero de preguntas

acerca de la organizacin es por ello que en el anexo se presentan algunas de las

preguntas claves ms importantes que usted debera contestarse antes de

empezar con su plan de negocios.

Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son

fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a clculo econmicos y

nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas

estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

http://www.100negocios.com/concepto-de-plan-de-negocios

Contexto de un plan de negocios.

1. El sector. Es determinante entender el contexto en l se mover la estructura del

plan de negocios y aqu tiene que ver a qu tipo de sector o sectores nos estamos

moviendo. La estructura del plan de negocios cambiar, se mover dependiendo

de esto. Ms anlisis de competencia en sectores muy maduros y ms anlisis del

consumidor en sectores menos maduros y con ms trayectoria.

2. La persona que lo realiza. La personalidad del individuo, sus valores, definen la

estructura del plan de negocios, pues dedican a una u otra pata del plan de
 negocios ms o menos importancia. La estructura del plan de negocios se define

cuando se da ms o menos importancia a determinados aspectos, como la

definicin de la persona a la que nos dirigiremos a la consecucin de objetivos y a

costa de qu. Por otro lado, tambin define la persona la estructura del plan de

negocios cuando sta tiene ms o menos medios, ms o menos problemas a la

hora de desarrollar la idea o, incluso, a la hora de tener ms o menos paciencia

para su implementacin.

3. El objetivo que se pretende. Es el foco y est intimamente ligado con la

estructura del plan de negocios. El o los objetivos marcan como debe ser la

estructura del plan de negocios porque es el fin que se debe conseguir.

http://www.mixideas.com/cual-es-la-estructura-de-un-plan-de-negocios/

Utilidad de un plan de negocios.

Las razones por las que es importante elaborar siempre un plan de negocios, son

bsicamente tres:

Razones de administracin

Un plan de negocios sirve como gua para poner en marcha y posteriormente administrar

un negocio, al fungir de instrumento de planeacin, organizacin, coordinacin y

control y evaluacin.

ste sirve principalmente como instrumento de planeacin ya que nos permite planificar

el uso de recursos, estrategias y cursos de accin o pasos a seguir, y as ser ms

eficientes en la puesta en marcha y posterior gestin del negocio, reducir la

incertidumbre y minimizar el riesgo.

Pero tambin sirve como instrumento de organizacin ya que nos permite, entre otras

cosas, determinar quines sern los encargados de realizar las actividades

necesarias para la implementacin y administracin del negocio, como

instrumento de coordinacin ya que nos ayuda a coordinar dichas actividades, y

como instrumento de control y evaluacin ya que nos permite comparar los

resultados obtenidos con los planificados.

Razones de viabilidad

Un plan de negocios permite tambin comprobar la viabilidad o factibilidad de un negocio;

es decir, saber si ste se puede llevar a cabo o es necesario buscar nuevas ideas.

Por ejemplo, a travs del estudio del mercado, nos permite saber si el producto o servicio

que se va a ofrecer tendr o no una buena aceptacin en los consumidores, o si

contamos con los recursos y la capacidad necesarios para poder hacer frente a la

competencia existente.

Asimismo, a travs del clculo de la inversin y la proyeccin de los ingresos y egresos, nos

permite conocer la rentabilidad del futuro negocio, y as saber, adems de si el

negocio es o no viable, si es lo suficientemente atractivo en trminos de

rentabilidad como para que se lleve a cabo o es mejor buscar otras alternativas.

Razones de financiamiento

Por ltimo, un buen plan de negocios permite demostrar a terceros la viabilidad de un

negocio y lo atractivo de ste y, por tanto, ayuda a conseguir financiamiento.

Por ejemplo, en caso de querer obtener un prstamo, nos permite demostrar ante un

banco, entidad financiera o prestamista (incluyendo familiares y amigos que duden

 de prestarnos dinero) que nuestro negocio ser rentable y que seremos capaces de

pagar la deuda contrada oportunamente, y as poder convencerlos de que nos lo

otorguen.

O, en caso de buscar un inversionista o un socio para nuestro negocio, nos permite

demostrar lo atractivo de nuestra idea, la seriedad de nuestro proyecto y la

rentabilidad del futuro negocio, y as poder convencerlos de que inviertan o se

asocien con nosotros.

https://www.crecenegocios.com/que-es-un-plan-de-negocios-y-cual-es-su-utilidad/

Fuente: http://concepto.de/negocio/#ixzz4shMXKpzK