egotia En este cpfako exaninaran el papel que despa ba compet yc se poskionan las empresas en lain con sus competiores Michael Porte identi cinco fuerza que deternian qué tan aac es a ago pla un mercado 0 segment de mercado en cuanto a su rentable: compeidores dent de a indus, compeidorespotencales,susitutos,compradoesyprovedores, Su modelo se mes | ten la gua 8.1. Las amenazas que presentan ets fverzas son as siguientes Es los dos capitulos anteriores examinamos la dinémica de los mercados de consumo y de 1. Amenaza de rvalidad intensa en el segmento: Un segmento es poco atractivo si ya con- tiene competidores numerosos, fuertes agresivos; y es todavia menos atractivo si es estable 0 esté en decadencia, si las adiciones de capacidad de planta se efectian en incrementos grandes, silos costos flios son altos, si las barreras de salida son altas 0 si los competidores tienen mucho que ganar en caso de que permanezcan en el seg- ‘mento. Estas condiciones dan pie a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias € introducciones de nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso. 2. Amenaza de competidores potenciles: El atractivo de un segmento varia segin la altura de sus barreras para el ingreso y la salida.' El segmento mas atractivo es aquel en el {que las barreras para el ingreso son altasy las barreras para la salida son bajas (ig. 8.2). Pocas empresas nuevas pueden ingresar en la industria, y las empresas que no tienen tun buen desempefio pueden salirse fécilmente. Si tanto las barreras para el ingreso como para la salida son altas, las utiidades potenciales también son altas, pero las empresas enfrentan més riesgo porque las empresas con bajo desempefio se quedan yy luchan por sobrevivir. Si las barreras tanto para el ingreso como para la salida son bajas, las empresas entran y salen con facilidad de la industria, y los rendimientos son estables y bajos. El peor caso es aquel en el que las barreras para el ingreso son bajas y las barreras para la salida son altas: aqui las empresas entran durante las buenas pocas pero tienen problemas para salirse durante las malas épocas. El resultado es tuna sobrecapacidad crénica y una baja en las ganancias para todos. 3. Amenaza de productos suttutos: Un segment es poco atractvo siexisten susttutos reales 0 potenciales del producto. Los susttutos limitan los precios y as utilidades que se pueden lograr en un segmento, La empresa tiene que vigilar de cerca las tendencias ficur s aay urs comet Cinco fueras que determina e ao ta ste a rnd Sacaanmennans : eearenariestnaa nr Fomine iat Come Se provedores) a soma) ~camprodoes)Barreras de soda Baja Alta Fay anion Rennes : bojsy eels boos esgoss 3 lg Rendimienos ———_Rendiniontas 5 alos etbles os yriesgoas de precios de los susttutos. Sila tecnologia avanza o aumenta la competencia en estas industrias susttutas, es probable que bajen los precios y las utiidades en el segmento, ‘Amenaza del creciente poder de negociaci6n de los compradores: Un segmento es poco atractivo silos compradores tienen un poder de negociacin fuerte o creciente. Los compradores tratardn de hacer que los precios bajen, exigirén mas calidad o servicios, y enfrentardn a los competidores entre si, todo a expensas de la rentabilidad de los proveedores. El poder de negociacién de los compradores crece cuando se concentran © se organizan, cuando el producto representa una fraccién importante de los costos de los compradores, cuando el producto no esté diferenciado, cuando los costos que para el comprador implican cambiar de proveedor son bajos, cuando los compradores son sensibles alos precios porque sus margenes de utildad son bajos, o cuando los compradores se pueden integrar hacia arriba en la cadena de suministro. A fin de pro- tegerse, os proveedores podrian seleccionar a los compradores que tengan menos poder para negociar o para cambiar de proveedor. Una mejor defensa consiste en crear ofertas supetiores que los compradores fuertes no podrén rechazar. “Amenaza del crecente poder de negociacién de los proveedores: Un segmento es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios o reducir la canth- dad que abastecen. E| poder de los proveedores suele aumentar cuando éstos se con- ccentran u organizan, cuando hay pcos sustitutos, cuando el producto suministrado 5 un insumo importante, cuando los costos de cambiar de proveedor son elevados ¥y cuando los proveedores se pueden integrar hacia abajo en la cadena de suministro. Las mejores defensas consisten en forjar relaciones mutuamente provechosas con los proveedores o utilizar miltiples fuentes de abasto. Hoy dia, la competencia no s6lo es intensa, sino que lo es mas cada afio que pasa, Muchas ‘empresas estadounidenses, europeas y japonesas estén realizando su produccién en paises de mas bajo costo y estén aportando mercancia més barata al mercado. Estas tendencias explican los temas de moda como “guerras de marketing” y “sistemas de inteligencia compettiva”? Dado que los mercados se han vuelto tan competitvos, ya no basta con entender a los clientes. Las empresas tienen que comenzar a estudiar con detenimiento a sus competidores. Las empresas de éxito disefian y operan sistemas para obtener inteligencla continua acerca de sus competidores.* f ENTIFIC Podriamos pensar que para una empresa es cosa facil Identificar a sus competidores. Coca- Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal competidor, y Sony sabe que Matsushita es un competidor importante.* Sin embargo, la gama de competidores reales y potenciales de una Barreras y rentabitidad. Cronologia En Europa alrededor del ah 1000, un caballo con herraduras vals e! ble que uno sin elas, debido a a es ‘casez de hero colado, capitulo ®Los neaaelandeses celebraron el milenio con el Monumento de la Boveda del Tempo, que lave a hitora de News Zelanda en el siglo parte dos ‘empresa es en realidad mucho mas amplia. Hay mayores posibilidades de que una empress resulte perjudicada por la emergencia de nuevos competidores 0 nuevas tecnologias, que por sus competidores actuales. En afios recientes, a muchos negocios no se les ha ocurrido buscar sus competidores ‘mas fuertes en Internet. Por ejemplo, hace unos cuantos afios las cadenas de librerias Barnes & Noble y Borders estaban compitiendo para ver quién podria construir el mayor ntimero de megatiendas donde los clientes podian arrellanarse en cémodos sillones y beber café capu- chino mientras hojeban libros. Sin embargo, mientras estas gigantescas cadenas de librerias estaban decidiendo qué productos manejar en sus cafés, Jeffrey Bezos estaba construyendo un imperio en linea llamado Amazon.com. La nueva e innovadora cibertienda de Bezos tenfa la ventaja de ofrecer un surtido casi ilimitado de libros sin el gasto de mantener inven- tarios, Ahora tanto Barnes & Noble como Borders estan tratando de alcanzar a Amazon construyendo sus propias tiendas en Iinea. Sin embargo, la “miopia hacia los competidores” —concentrarse en. os competidores actuales y no en los latentes— ha hecho que desaps- rezcan algunos negocios:> Encyclopaedia Britannica En 1996, después de 230 afios de existencia, la Ency- clopaedia Britannica despidié a toda su fuerza de ventas caseras después de que Ia aparicion de su sitio Internet a una tarifa de $5 délares al mes hizo que la idea de poseer un juego de libros de 32 volimenes, con un costo de $1,250 fuera menos atractiva para los padres. Los chicos, avezados en el manejo de computadoras, pueden obtener Informacion en linea y de un CD-ROM, comy Encaita de Mie soft, una enciclopedia en un CD-ROM que se introdujo y vendié a s6lo $50 dolares. Lo que mas duele es que Encyclopaedia Britannica tuvo la oportunidad de aso- iarse con Microsoft para suministrar el contenido de Encarta, pero rehus6 por terquedad. Otros negocios editoriales se sienten amenazados de forma similar por la invasion de sus territorios por parte de Internet. Los sitios Web que ofrecen empleos, listas de bienes rafces y automéviles en linea amenazan a los diarios, que derivan una buena parte de sus ingresos de anuncios clasificados para empleos, bienes raices y automéviles. Y ahora que ‘uno puede recibir contenido noticioso en linea de forma gratuita, zqué razon podria haber para comprar un diario? Los negocios que mas tienen que temer de la tecnologia Internet son los intermediarios de todo el mundo. Vea el recuadro de Marketing para el milenio, "Dex plazado pero no desanimado: qué sucede cuando el comercio electronico hace a un lado. al intermediario”. Podemos estudiar la competencia considerando varios niveles (de marca, de indus tria, de forma, genérica) 0 viendo la competencia desde un punto de vista industrial y de marketing. CONCEPTO INDUSTRIAL DE COMPETENCIA. 2Qué es exactamente una industria? Una industria es un grupo de empresas que ofrecen un producto 0 clase de pro- ductos que son sustitutos aproximados unos de otros. Las industrias se clasifican segiin el ntimero de empresas vendedoras; el grado de diferen- iacién del producto; la presencia o ausencia de barreras para la entrada, la movilidad y la salida; la estructura de costos; el grado de integraci6n vertical; y el grado de globalizacién. Namero de empresas y grado de diferenciacién EH punto de partda para describ una industria es la especifcacin del niimero de empresss que la integran y si el producto es homogéneo o muy diferenciado. Estas caractristicas ddan pie a cuatro tipos de estructuras en una industria: Monopolio puro: S6lo una empresa ofrece cierto producto o servicio en cierto pais 0 rea (empresa de electricidad o gas local). Un monopolista no regulado podria cobrar un precio elevado, usar poca 0 ninguna publicidad, y ofrecer un servicio minimo. Si hay sustitutos parciales y existe cierto peligro de competencia, el monopolista podria invertir en mis servicio y tecnologia. Un monopolista regulado se ve obligado a co- brar un precio mas bajo y prestar mas servicios porque asi lo exige el interés publico.