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lEnass

Ecole nationale dassurances

Lapport du contrle de gestion dans le


pilotage de lentreprise dassurance
Quelle perspective dvolution de la fonction
contrle de gestion dans une industrie en
transformation ?

Pierre-Henri SACHE
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

REMERCIEMENTS

Mes premiers remerciements seront pour Valery BORDES, directeur


administratif et financier du groupe Nord Europe Assurances, qui ma soutenu
dans toute cette aventure.

Mes remerciements vont galement aux diffrents professionnels et collgues


qui ont eu la gentillesse de mapporter conseils et expriences :

Marie-Pierre BRANDELY, charge des tudes mtiers Observatoire de


lvolution des mtiers de lassurance
Pierre FLORIN, groupe Axa
Victor SITBON, consultant et enseignant au CNAM
Franck SETTBON, responsable contrle de gestion - groupe Prvoir
Antony MEYER, responsable de contrle de gestion groupe Allianz
Philippe ROUSSE, responsable finance placement ACMN VIE / NEA
Christophe BAUDRANT, responsable consolidation ACMN VIE / NEA
Jean Christophe HUYGUE, responsable tudes et valorisation ACMN
VIE / NEA
Philippe WAUQUIER, responsable gestion dlgue et finance ACMN
IARD / NEA

Et bien videmment toute lquipe de contrle de gestion du groupe NEA :


Patricia CYPRIEN, Emilie SAMUYLLO, Grgoire STENTZEL, Jean-Claude
COMPPER et Emmanuel LE MOAL.

Jai galement une pense particulire pour toute la promotion avec qui jai
vcu dexcellents moments de partage et dchange ainsi que pour Anne
RAMIN responsable du MBA.

Enfin, last but not least, je tiens remercier Snjezana, Eva et Luka, pour leur
patience et leur comprhension.

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LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

RESUME
Lobjectif de cette thse professionnelle est de comprendre comment le contrle de
gestion contribue favoriser le pilotage de lentreprise, et comment compte tenu des
transformations en cours dans notre secteur dactivit, la fonction doit se positionner et
voluer.

Si le secteur de lassurance est globalement solide, il est cependant confront des


dfis importants qui contribuent depuis quelques annes une monte en puissance
de la fonction contrle de gestion.

Les spcificits du modle conomique de lassurance expliquent lexistence dune


rglementation spcifique, qui dbouche sur des rgles comptables et prudentielles
propres. Lvolution constante de ces rgles ainsi que les exigences concurrentielles
de plus en plus fortes ncessitent des outils de pilotage toujours plus nombreux,
frquents et adapts.

De plus, lacclration des mouvements de concentration et de croissance interne


ncessitent une expertise afin de prparer au mieux ces oprations et den valuer
aprs-coup les rsultats.

Des missions traditionnelles

Le contrleur de gestion est le principal producteur de tableaux de bord dans


lentreprise. Le dveloppement des systmes dinformation dcisionnels reprsente
une opportunit puisquil permet dindustrialiser la production des chiffres et ainsi de
dgager des ressources nouvelles qui permettent un repositionnement de la fonction.

Lautre mission classique du contrleur de gestion concerne le suivi des frais et plus
gnralement de la comptabilit analytique. La crise et le dveloppement des offres
low cost qui entrainent une pression forte sur les marges ont renforc le besoin de
pilotage des dpenses. En outre la rglementation impose des contraintes de
prsentation des frais qui doivent tre concilies avec les contraintes de suivi que se
fixe lentreprise.

aux missions plus forte valeur ajoute.

Au-del du pilotage de lactivit au travers de la production des reportings et du suivi


des frais, le contrle de gestion va intervenir soit directement soit en collaboration avec
les services techniques ou comptables dans lanalyse des rsultats et de la rentabilit.

La production de comptes de rsultat par produits permet de comprendre la


construction des marges et de voir si celles-ci sont cohrentes par rapport ce qui
avait t prvu dans le cadre de la tarification ou des budgets. Ces analyses
permettent dajuster les prvisions de fin danne et dapporter si possible des mesures
correctives pour piloter le rsultat comptable.

En complment de ces tudes qui rpondent une logique de pilotage court terme
(lexercice comptable), le pilotage de lentreprise suppose danalyser la rentabilit dans
une optique de long terme. Cette analyse passe par le calcul de la valeur des
portefeuilles (embedded value) et de lentreprise. Le contrle de gestion contribuera en
fournissant un certains nombre de donnes aux experts que sont les actuaires.

2
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Enfin le lien entre le pilotage court terme et le pilotage long terme sera fait grce au
plan et aux budgets. La dmarche prvisionnelle permet de valider si la stratgie et les
plans dactions qui en dcoulent permettent datteindre les critres de performance que
la direction a pu fixer cette fois ci dans un horizon moyen terme.

Dans ce contexte, le contrle de gestion, discipline finalement rcente et aux frontires


pas toujours clairement dfinies, doit voluer de son rle de fournisseur de chiffres
vers un rle de consultant interne, ouvert sur lentreprise, et tourn vers lavenir.

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LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

SOMMAIRE
INTRODUCTION................................................................................................ 5
1ERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION FACE AUX SPECIFICITES DU
MODELE ECONOMIQUE DE LASSURANCE ................................................. 7
CHAPITRE 1 - LECONOMIE DE LASSURANCE ........................................................ 7
1.1 Une industrie spcifique, varie et en transformation....................... 7
1.2 Aperu des principaux rsultats du march de lassurance............ 13
CHAPITRE 2 - ENVIRONNEMENT COMPTABLE ET PRUDENTIEL ............................... 20
2.1 Introduction aux principes comptables de lassurance ................... 20
2.2 Les rgles de solvabilit et limpact de solvabilit 2........................ 35
CHAPITRE 3 - LE CONTROLE DE GESTION DANS LASSURANCE ............................ 41
3.1 De la notion de contrle de gestion ................................................ 41
3.2 Position du contrle de gestion dans le secteur de lassurance ..... 42
RESUME & CONCLUSION DE LA 1ERE PARTIE ....................................................... 44
2EME PARTIE : LE SUIVI DE LACTIVITE - RATIOS, INDICATEURS CLES,
TABLEAUX DE BORD ET SUIVI DES FRAIS ................................................ 45
CHAPITRE 1 - RATIOS ET INDICATEURS CLES EN ASSURANCES ............................. 45
1.1 Ratios et indicateurs en assurance non vie ................................... 45
1.2 Ratios et indicateurs en assurance vie .......................................... 52
CHAPITRE 2 - LES TABLEAUX DE BORD ............................................................. 57
2.1 Les tableaux de bord : outils de mesure de la performance ........... 57
2.2 Dveloppement de tableaux de bord.............................................. 60
CHAPITRE 3 - LANALYSE DES FRAIS DE GESTION................................................ 62
3.1 Rgles spcifiques au traitement des frais dans lassurance ......... 62
3.2 Besoin interne de suivi des frais de gestion ................................... 69
RESUME & CONCLUSION DE LA 2EME PARTIE ..................................................... 71
3EME PARTIE : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET PILOTAGE PROSPECTIF
DE LENTREPRISE DASSURANCE .............................................................. 72
CHAPITRE 1 - CONSTRUCTION ET ANALYSE DES MARGES ................................... 72
1.1 Marges en assurance non vie ........................................................ 72
1.2 Marges en assurance vie ............................................................... 76
CHAPITRE 2 - MESURE DE LA RENTABILITE ET VALORISATION DE PORTEFEUILLE .... 83
2.1 Taux de Rentabilit Interne / Valeur Actualise Nette .................... 83
2.2 Valorisation dune entreprise dassurance : embedded value et
goodwill ..................................................................................................... 86
CHAPITRE 3 - ELABORATION DES BUDGETS ET DES PLANS .................................. 88
3.1 Processus dlaboration ................................................................. 89
3.2 Exemple dapplication : le cas MBA................................................ 93
RESUME & CONCLUSION DE LA 3EME PARTIE ................................................... 104
CONCLUSION ............................................................................................... 105
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................... 106

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LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

INTRODUCTION

Entre mondialisation de lconomie, concurrence, harmonisation internationale des


rglementions, nouvelles attentes des clients mais aussi des dirigeants dentreprises,
innovation technologique et avnement de la socit de linformation, lexigence en
matire de comptabilit et de contrle de gestion ne cesse de saccrotre 1

Derrire le terme assurance se cache des ralits et des modles conomiques bien
diffrents.

En assurance non vie les marchs franais sont globalement matures et la collecte
peine se dvelopper. Le dveloppement de nouvelles offres (sant, dpendance)
et limplantation dans des marchs mergents apparaissent comme des enjeux
majeurs pour trouver des relais de croissance.

En assurance vie et plus particulirement en pargne, aprs plusieurs annes de


progression, lrosion de la collecte nette et la baisse des valorisations des units de
comptes ont entran en 2008 une stagnation des provisions mathmatiques gres et
donc des frais de gestion prlevs par les assureurs. Ce phnomne apparait alors
que les chargements sur chiffre daffaires sont orients durablement la baisse
(concurrence des livrets, offres frais zro sur internet).

La crise financire, enfin, nous a rappel (mais lavait-on oubli ?) combien le modle
conomique de lassureur est dpendant du niveau du rsultat financier.

Dans ce contexte o les marges sont sous tension, la matrise des structures de cots
de gestion apparait galement comme une priorit pour assurer un dveloppement
rentable et durable.

Dans cet univers dincertitude, complexifi par lmergence de nouvelles normes


(IFRS, solvency 2), la ncessit dun contrle de gestion performant apparait sous un
jour nouveau. Plus que jamais un contrle de gestion efficace est celui qui permet de
comprendre et mesurer tous les impacts de la stratgie de lentreprise en matire de
rsultat, de solvabilit et de cration de valeur.

Lobjectif de cette thse professionnelle est de comprendre comment le contrle de


gestion contribue favoriser le pilotage de lentreprise, et comment compte tenu
des transformations en cours dans notre secteur dactivit, la fonction doit se
positionner et voluer.

Le pilotage de lentreprise et de sa performance est le rle de la direction gnrale et


des responsables oprationnels. Le rle du contrle de gestion est de favoriser ce
pilotage en mettant disposition des outils et dispositifs sur lesquels ils pourront
sappuyer.

1
Observatoire de lvolution des mtiers de lassurance - Les mtiers de la comptabilit et du contrle de
gestion p2
5
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Cette ide est rsume dans cette dfinition donne par R.N Anthony en 1965 :

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les
objectifs de lorganisation 2.

Le contrle de gestion est donc un processus visant accompagner et faciliter


le dploiement de la stratgie de lentreprise. Ce processus vise la performance qui
est dfinie par lefficacit et lefficience. Lefficacit consiste atteindre les objectifs
fixs alors que lefficience recherche loptimisation des moyens.

La premire partie de cette thse sattache dgager les spcificits de lindustrie de


lassurance, de ses rgles comptables et prudentielles et leurs consquences sur la
fonction contrle de gestion :

Quelles sont les particularits du modle conomique de lassurance ?


Quelles sont les rgles en vigueur, comment tendent-elles voluer et avec
quelles incidences ?
Comment se prsente la fonction contrle de gestion aujourdhui, et comment
les spcificits voques prcdemment lamnent jouer un rle pivot dans le
pilotage de lentreprise.

La deuxime partie traite du suivi de lactivit, rle traditionnel du contrle de gestion :

Quels sont les indicateurs et ratios utiliss la fois en assurance vie et en


assurance non vie ?
Comment mettre en uvre le suivi de ces indicateurs dans le cadre de tableaux
de bord afin de faciliter le pilotage commercial et financier de lentreprise ?
Comment se prsente lanalyse et le suivi des frais de gestion qui font lobjet
dans lassurance dun traitement spcifique ?

La troisime partie traitera de lanalyse et du pilotage prospectif de lentreprise


dassurance:

Comment lanalyse des marges va-t-elle permettre de comprendre la cration


du rsultat technique, et du rsultat comptable ?
Et par extension comment calculer la rentabilit future dun produit ou dun
portefeuille dassurance et comment valoriser lentreprise dassurance ?
Et enfin, comment sont labors les budgets et plans, outils fondamentaux dans
le pilotage prospectif ?

2
Anthony R.N (1965) - Planning and control systems : a framework for analysis
6
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1re Partie : Le contrle de gestion face aux spcificits du modle conomique


de lassurance

Chapitre 1 - Lconomie de lassurance

Lassurance repose sur une ide simple : La vocation premire de lassurance est de
rduire lincertitude. Pour cela, elle prend en charge les risques, elle indemnise en cas
de sinistre et facilite la prise de risque 3.

Lassurance est une industrie part entire. Elle prsente deux caractristiques
essentielles qui sont lexistence dun cycle de production invers, et une grande
htrognit dans loffre de produits et dans les modes de distribution. Aprs avoir
voqu ces caractristiques, nous passerons en revue les diffrentes branches pour
en mesurer la croissance, la rentabilit et les volutions.

1.1 Une industrie spcifique, varie et en transformation

1.1.1 Le cycle de lassurance

Lindustrie de lassurance relve dune logique industrielle spcifique par rapport aux
autres secteurs de lconomie. En effet lassurance est caractrise par une inversion
de son cycle de production.

En assurance, le chiffre daffaires (la prime dassurance) est encaiss immdiatement,


c'est--dire en dbut de cycle. La prestation, quil sagisse dune indemnit ou dun
capital verser, nintervient quultrieurement. Ce phnomne est amplifi par le
dcalage possible entre la survenance du fait gnrateur de lindemnit (le sinistre) et
le rglement effectif de cette indemnit.

Il en dcoule les consquences suivantes :

Lassureur va dtenir une masse de capitaux extrmement importante, quil devra


grer, et qui lui permettra de dgager des rsultats financiers.

Lassureur doit constituer des provisions qui serviront couvrir ses engagements vis--
vis de ses assurs. Nanmoins le prix de revient rel (lindemnit et les frais de
gestion) ne sera connu qu long terme. Les assureurs devront tre en mesure dtablir
des rsultats par exercice de survenance en plus de la comptabilit classique tenue en
exercice dinventaire (lanne civile).

En outre, si toute prime ne correspond pas obligatoirement un sinistre, une prime


faible peut correspondre un sinistre important, voire dmesur, do limportance de la
coassurance et de la rassurance.

Ces spcificits expliquent lexistence dune rglementation comptable propre et


de rgles prudentielles fortes (marge de solvabilit, rgles sur les placements). Ces
rgles, face lmergence de nouveaux risques, tendent voluer et se dvelopper
au travers notamment de la mise en place de la directive solvabilit 2 (solvency 2).

3
Michel Albert - Encyclopdie de lAssurance p9
7
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1.1.2 Notions de branches, catgories et produits

Lassurance regroupe des familles de produits bien diffrentes.

La rglementation diffrencie lassurance vie de lassurance non vie.

Lassurance vie regroupe les contrats qui reposent sur lala de la vie humaine. Elle
regroupe dune part les contrats dpargne et de retraite et dautre part les contrats de
prvoyance. Ces contrats peuvent tre souscrits titre individuel ou collectif.

Lassurance non vie regroupe les assurances sant qui couvrent la maladie, laccident
et linvalidit et les assurances de biens et de responsabilit (automobile, assurance de
biens, responsabilit civile, )

Une autre distinction frquemment utilise est celle dassurances de personnes par
opposition aux assurances de biens et responsabilit.

(Source : observatoire de lvolution des mtiers de lassurance4)

Notion de branche dagrment

Pour pratiquer son activit une socit doit obtenir des agrments auprs du ministre
de lconomie et des finances. Ces agrments sont obtenus branche par branche. Les
branches et sous branches de lassurance sont dfinies dans larticle R321-1 du code
des assurances5 :

Branche dommages :
1. Accidents 2. Maladie 3. Corps de terrestres (automobile) 4. Corps de vhicules
ferroviaires 5. Corps de vhicules ariens 6. Corps de vhicules maritimes, lacustres et
fluviaux 7. Marchandises transportes 8. Incendie et lments naturels 9. Autres
dommages aux biens (vol) 10. Responsabilit civile vhicules terrestres automoteurs
11. RC vhicules ariens 12. RC vhicules maritimes, lacustres et fluviaux 13. RC
gnrale 14. Crdit 15. Caution 16. Pertes pcuniaires diverses 17. Protection juridique
18. Assistance

Branche Vie :
20. Vie-Dcs 21. Nuptialit-natalit 22. Assurance fonds dinvestissement 23.
Oprations tontinires 24. Capitalisation 25. Gestion de fonds collectifs 26. Toutes
oprations caractre collectif

4
La notion IARDT signifie Incendie, Accidents, Risques Divers, Transport
5
Code des assurances - Article R321-1 version en vigueur au 10 novembre 2008
8
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Une socit dassurance nest donc pas agre pour lensemble des branches. Elle
peut galement tre agre pour certaines branches quelle ne pratique pas ou plus.

Notion de catgorie ministrielle

Une socit est tenue dtablir des comptes de rsultats par catgorie de contrats. On
parle alors de catgories ministrielles . En effet il sagit dun systme de
classement par type de garanties dfinies par larrt du 20 juin 1994.

Ces comptes font lobjet dune publication dans les annexes aux comptes sociaux et
dune communication lorganisme de tutelle dans le cadre du reporting annuel (tat
ministriel C1). Ainsi dans le secteur de lassurance la notion de comptabilit
analytique est une obligation rglementaire. Il sagit l dune spcificit forte par
rapport aux autres secteurs conomiques.

Les diffrentes catgories dfinies larticle A344-26 sont les suivantes :

Assurance Vie
1. Contrats de capitalisation prime unique (ou versements libres) 2. Contrats de capitalisation
primes priodiques 3 Contrats individuels d'assurance temporaire dcs 4. Autres contrats
individuels d'assurance vie prime unique (ou versements libres) 5. Autres contrats individuels
d'assurance vie primes priodiques 6. Contrats collectifs d'assurance en cas de dcs 7.
Contrats collectifs d'assurance en cas de vie 8. Contrats d'assurance vie ou de capitalisation en
units de compte prime unique (ou versements libres) 9. Contrats d'assurance vie ou de
capitalisation en units de compte primes priodiques 10. Contrats collectifs relevant de
l'article L. 441-1 11. Contrats relevant de l'article L. 144-2 12. Contrats de retraite
professionnelle supplmentaire ne relevant pas des articles L. 142-1 et L. 441-1 13. Contrats
relevant du chapitre II du titre IV du livre Ier 19. Acceptations en rassurance (vie)

Assurance Non Vie


20. Dommages corporels (contrats individuels) (y compris garanties accessoires aux contrats
d'assurance vie individuels) 21. Dommages corporels (contrats collectifs) (y compris garanties
accessoires aux contrats d'assurance vie collectifs) 22. Automobile (responsabilit civile) 23.
Automobile (dommages) 24. Dommages aux biens des particuliers 25. Dommages aux biens
professionnels 26. Dommages aux biens agricoles 27. Catastrophes naturelles 28
Responsabilit civile gnrale 29. Protection juridique 30. Assistance 31. Pertes pcuniaires
diverses 34. Transports 35. Assurance construction (dommages) 36. Assurance construction
(responsabilit civile) 37. Crdit 38. Caution 39. Acceptations en rassurance (non-vie).

Notion de produit

La notion de produit nexiste pas dans les textes. Un produit est un contrat vendu un
client (individu ou entreprise) pour couvrir un risque spcifique. Il peut offrir des
garanties qui correspondent des catgories ministrielles diffrentes.
Ainsi un contrat automobile relve des catgories suivantes :
23. pour la garantie dommage
22. pour la garantie RC

Un contrat de groupe en retraite et prvoyance peut relever des catgories suivantes :


6. pour la garantie en cas de dcs
7. pour la garantie en cas de vie
21. pour la garantie de dommage corporel

6
Code des assurances - Article A 344-2 version modifie par Arrt du 7 novembre 2008
9
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Un contrat dassurance vie multisupports individuel relvera des catgories :


4. Autres contrats individuels d'assurance vie prime unique pour la partie en euro
8. Contrats d'assurance vie ou de capitalisation en units de compte pour la partie
libell en UC

Des problmes de rpartition vont donc se poser lors de llaboration du compte de


rsultat par catgories dans la mesure o laxe danalyse habituellement retenu par
lentreprise pour le suivi de son activit est celle du produit.

1.1.3 Acteurs et modes de distribution

Acteurs

Le nombre total dorganismes habilits pratiquer des oprations dassurance slvait


1.420 fin 2008 (1.522 fin 2007). Le secteur de lassurance tend se concentrer
depuis le milieu des annes 1990. Ce mouvement sexplique par laccroissement de la
concurrence et lvolution des mtiers et de lenvironnement rglementaire
(modification du capital minimum, perspective des nouvelles rgles de solvabilit).
Ces volutions incitent les organismes, en particulier les plus petits, se
rapprocher dans le but datteindre une taille critique. Mais le mouvement touche
aussi des acteurs plus importants ; on pourra en particulier citer lexemple rcent de
Groupama avec la fusion-absorption par Gan Assurances Vie de Groupama Vie et
de Gan Eurocourtage Vie et du transfert des portefeuilles de Gan Patrimoine et de Gan
Prvoyance7.

Les organismes dassurance dpendent de trois rglementations diffrentes : le code


des assurances, le code de la mutualit et le code de la scurit sociale. Les
dispositions rglementaires de ces trois codes sont similaires.

Forme juridique
Code 2006 2007 2008
socits anonymes d'assurance
Code des assurances (SA) 407 389 386
socits dassurance mutuelle
(SAM)
socits mutuelles dassurance
(SMA)
socit forme tontinires

Code de la mutualit mutuelles 1158 1070 973

Code de la scurit sociale Institution de Prvoyance (IP) 66 63 61


Total 1631 1522 1420
(source : ACAM8)

Les SAM et les SMA sont des socits civiles sans but lucratif par opposition aux SA
qui sont des socits commerciales but lucratif. Elles nont pas de capital social mais

7
Lopration ralise fin 2009 effet rtroactif au 01/01/2009 avait notamment pour motif De mieux
assurer le contrle interne et la matrise des risques dans la perspective de Solvabilit 2 . Source
communiqu de presse Groupama 28.01.2010
8
ACAM - Rapport dactivit 2008 les chiffres du march franais de lassurance - 2009

10
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

un fonds dtablissement. Les assurs ont alors la qualit de socitaires et peuvent


ce titre, selon lorganisation de la socit, participer aux dcisions de gestion de
lentreprise.

Modes de distribution

Les modes de distribution de lassurance sont trs varis. Dans sa forme de


distribution traditionnelle lassurance sappuie sur des intermdiaires, notamment les
agents gnraux et les courtiers dassurances. Ces intermdiaires en assurance sont
des personnes physiques ou morales qui appartiennent la catgorie des travailleurs
non salaris. Ils sont rmunrs par des commissions verses par lassureur.

Lagent gnral exerce une profession librale. Il est le mandataire dune socit ou de
plusieurs socits dassurances pour des branches diffrentes. Le portefeuille
constitu par les clients de son agence est la proprit de la socit dassurance quil
reprsente.

Le courtier a un statut de commerant (inscrit au registre du commerce et des


socits). Il est le mandataire de lassur et nest pas li une socit dassurance. Il
place les contrats auprs des socits dont les produits sont les plus adapts aux
besoins de ses clients. Le portefeuille de clients lui appartient.

La distribution peut galement tre ralise par des rseaux salaris, ainsi que les
bureaux des socits sans intermdiaires (MSI), et les rseaux bancaires (rseaux de
bancassurance).

Paralllement ces rseaux, les assureurs peuvent travailler en vente directe. Ce


mode de distribution suppose quil ny a pas de contact physique entre lassureur et le
client final. Ce mode de distribution sest dvelopp par correspondance et par
tlphone (Direct Assurance), puis depuis le milieu des annes 2000 par Internet
(Amaguiz).

A noter lexistence de canaux de distribution alternatifs tels que la grande distribution,


les rseaux de pompe funbre (contrats obsques) ou les constructeurs
automobiles.

Rpartition du chiffre daffaires 2008 selon les modes de distribution


En % Vie-capitalisation Dommages
Rseaux de bancassurance 60% 10%
Agents gnraux 8% 35%
Courtiers 14% 18%
Salaris 16% 2%
Socits sans intermdiaires 33%
Autres modes de distribution 2% 2%
100% 100%
(Source : rapport annuel FFSA)

11
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Dans la pratique de nombreux assureurs optent aujourdhui pour le


dveloppement dune approche multicanal soit en ralisant des oprations de
croissance interne ou externe ou par la mise en uvre de partenariat. Ces oprations
se sont multiplies ces dernires annes, avec par exemple :

le dveloppement de Suravenir (Crdit Mutuel Arka) sur le march Internet


(Fortuno/Symphonis) puis sur le march des gestionnaires de patrimoine
indpendants (CGPI) au travers du rachat de Vie Plus en 2007 ;
le lancement de Amaguiz par Groupama en juin 2008 ;
le partenariat annonc de Groupama avec La Poste pour la commercialisation de
contrats dassurance dommage ;
le rachat par BNP Paribas fin 2009 de Dexia Epargne Pension (DEP) acteur spcialis
sur le march des gestionnaires de patrimoine et des banques prives.
la cration de Dolcea Vie par le Crdit Agricole fin 2009 afin de dvelopper des offres
sur Internet (Bforbank) ;
...

Ainsi, entre les oprations de rapprochement visant optimiser les moyens et les
ressources, et celles visant assurer le dveloppement de lentreprise, le secteur de
lassurance connait des mouvements importants.

Toutes ces oprations ont un impact au niveau des services de contrle de


gestion. En effet elles ncessitent en amont des tudes dopportunits auxquelles sont
associs les services de contrle de gestion. De plus ces oprations, en particulier les
rachats de socit, sont ralises sur des priodes assez courtes (en moyenne
quelques mois) ce qui ncessite une grande ractivit et fait peser une certaine
pression sur les diffrents intervenants.

Puis lorsque ces oprations se ralisent elles ncessitent :

un suivi des rsultats (sont ils conforment ce qui avait t prvu ?) ;


une remise en cause et une homognisation des outils de pilotages existants.

Il dcoule en outre de la grande diversit des activits et des acteurs que le systme
de pilotage mettre en uvre devra sadapter aux caractristiques de
lentreprise. Il sera diffrent selon :

le statut et les objectifs de lentreprise (but lucratif ou non) ;


sa taille, son organisation et son histoire ;
les marchs sur lesquels lentreprise se positionne (vie, non vie, environnement
concurrentiel,);
les caractristiques de son mode de distribution, le systme de pilotage de la
performance commerciale mettre en uvre pour une mutuelle sans intermdiaires
sera par exemple diffrent de celui mettre en uvre pour le suivi dun rseau de
courtiers.

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LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1.2 Aperu des principaux rsultats du march de lassurance

Le chiffre daffaires de lassurance franaise sest lev 183,3Md en 2008. Il est


compos 75% par les assurances de personnes et 25% par lassurance de biens et
de responsabilit.

Avec un total dactif gr de 1.409Md majoritairement investi en obligations et en


actions, le secteur de lassurance joue un rle fondamental dans le financement de
lconomie franaise.

Malgr un environnement conomique peu favorable en 2008, le secteur de


lassurance reste un secteur solide. En 2008, les rsultats ont t de 9,5Md pour
un taux de rentabilit des fonds propres de 11,5%. Si le rsultat tait en baisse de
prs de 13% par rapport 2007, il restait suprieur ceux de 2004 et 2005. Ces
rsultats sont nanmoins relativiser puisquils saccompagnent dune baisse
importante des plus-values latentes qui, termes, risque de peser sur les
performances du secteur.

Rsultats nets En Md
2004 2005 2006 2007 2008
Socits vie 3,1 4 5,1 5,5 4,2 -23,6%
Socits dommages 3,6 4 5,6 5,4 5,3 -1,9%
6,7 8 10,7 10,9 9,5 -12,8%
(Source rapport annuel FFSA)

Cest logiquement le rsultat des socits vie, plus dpendants du niveau du rsultat
financier, qui a le plus baiss (-24%) alors que le rsultat des socits dommages est
rest assez stable :

avec un total de 4,2Md de rsultat les socits vie, capitalisation et mixtes ont affich
une rentabilit des fonds propres de 9,5% ;
les socits dommages ont ralis un rsultat de 5,3Md, soit 14,7% des fonds
propres.

Les rsultats sont galement trs diffrents selon les branches et les diffrents acteurs
du march.

Dans les paragraphes qui suivent trois indicateurs vont tre mis en avant :

le S/P qui mesure le poids des sinistres par rapport aux primes ;
le ratio combin qui reprsente le total des sinistres plus les frais de gestion rapport
aux primes.
le rsultat technique exprim en pourcentage des primes. Le rsultat technique
intgre le rsultat financier.
Ces ratios seront plus largement dvelopps dans la deuxime partie.

13
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1.2.1 Assurances de biens et de responsabilit

Le chiffre daffaires en assurance de biens et de responsabilit reprsentait 44,8Md


en 2008 en croissance modre (+2,5%). Le march des particuliers connait une
croissance de 3% (contre 2,1% en 2007) et le march des professionnels une hausse
limite 1,8% (contre 2,8% en 2007).

Chiffre daffaires en Md
2006 2007 2008
Automobile
Particuliers 14,5 14,4 14,6
Professionnels 3,2 3,3 3,3
Dommage aux biens
Particuliers 6,4 6,8 7,2
Professionnels 5,7 5,8 5,9
Agricoles 0,9 0,9 1,0
Transport 1,1 1,1 1,1
Responsabilit civile gnrale 3,3 3,3 3,4
Construction 2,3 2,5 2,5
Catastrophes naturelles 1,3 1,3 1,4
Divers (crdits, protection juridique, assistance) 3,9 4,3 4,4
Assurances de biens et de responsabilits 42,7 43,7 44,8
Particuliers 23,4 23,9 24,6
Professionnels 19,3 19,8 20,2
(Source rapport annuel FFSA)

Assurance automobile

Avec un total de 17,9Md lassurance automobile prsente un chiffre daffaires atone


depuis plusieurs annes en raison de la stagnation de la matire assurable et du
vieillissement du parc de vhicules. Il sagit dun march fortement concurrentiel ce qui
a incit les principaux acteurs ne pas augmenter leurs tarifs. La part des particuliers
est de 14,6Md et celle des professionnels de 3,3Md

Si la sinistralit est globalement en baisse en termes de frquence depuis plusieurs


annes cette baisse est annule par une inflation des cots et en particulier des
dommages corporels graves. Les ratios combins sont suprieurs 100% depuis
2005. Ils remontent progressivement depuis 2003 o ils avaient atteint un plancher aux
alentours de 98%.

14
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le rsultat technique de lassurance automobile reprsente 3,3% des primes contre


5,5% en 2007. Cette dtrioration sexplique par leffet conjugu de la baisse des
produits financiers et de la hausse des chargements.

Branche automobile
Rsultat technique en % des primes (soure FFSA)

10,00%
8,20% 8,10%
8,00% 7,20%
6,70%
5,50%
6,00%
4,30%
3,40% 3,40%
4,00%

2,00% 1,60%

0,50%

0,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ann e

Assurance dommages aux biens

Le march des dommages aux biens slve 13,3Md. Il est rparti entre les risques
des particuliers (7,2Md, +6,4%) et les risques des biens des professionnels (6,9Md,
+2,1%).

March des particuliers

Le march des particuliers est compos 95% par lassurance multirisques habitation
(6,8Md). Lvolution de ce march sexplique essentiellement par lvolution de
lindice FFB9 du cot de la construction.

Du point de vue de ses rsultats la branche est tout juste bnficiaire fin 2008 avec un
rsultat technique de 0,8% des primes (contre 3,1% en 2006 et 3,8% en 2007).

Biens des particuliers


Rsultat technique en % des primes (soure FFSA)

10,00%
8,00%

6,00% 3,80%
3,10%
4,00% 2,40% 2,00%
0,90%
2,00%

0,00%
-2,00% -1,10%
-1,90%
-4,00% -3,20%

-6,00% -7,10%
-8,00%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ann e

9
Lindice du cot de la construction est publi par la fdration franaise de btiment.
15
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Cette dtrioration des rsultats sexplique par la baisse du rsultat financier (4% des
primes contre 5,8% en 2007) et par une hausse des dotations aux provisions qui
impacte le ratio combin et ceci malgr la hausse des primes. Le ratio combin slve
96,5% avant rassurance et 102% aprs rassurance. Le cot de la rassurance est
donc extrmement significatif et ceci depuis 2001 (consquence des temptes de
1999).

Les rsultats sont sensiblement diffrents selon les modes de distribution. Si les
rsultats des socits avec intermdiaires sont rests stables, les socits sans
intermdiaires ont vu leurs rsultats se dtriorer

Ratio combin (aprs


CA (en Md) rass) Rsultat
2007 2008 2007 2008 2007 2008
Socits avec
Intermdiaires 3,12 3,28 104,5 103,8 2,3 1,6
Socits sans
Intermdiaires 3,63 3,91 97,4 100,4 5,1 0,2
dont MSI 2,04 2,18 100,8 103,9 3,9 -1,6
dont bancassurance 0,96 1,08 94,3 98,8 6,2 -0,5

16
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

March des professionnels

Le march de dommages aux biens des professionnels et agricoles slevait 6,9Md


en 2008. Il se rpartit entre les assurances des risques dentreprises (1,8Md), les
multirisques artisans, commerants et prestataires de services (1,6Md), les contrats
spcifiques risques techniques (0,4M) et les dommages aux biens agricoles.

Cette branche affiche des rsultats important depuis quelques annes : 7,9% des
primes en 2007 et 10,6% en 2008.

March des biens professionnels


Rsultat technique en % des primes (soure FFSA)

15,00% 12,10%
10,60%

10,00% 8,50% 7,90%


7%

5,00% 3,20%

0,00%
-2,30%
-3,60%
-5,00%
-5,60%

-10,00% -10,30%

-15,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ann e

Transports

Le total des cotisations de la branche transport slve 1,1Md en 2008 (+5,1%). Ce


montant se rpartit entre les assurances maritimes (0,9Md) et lassurance aviation (et
spatial) pour un total de 0,2M.

Le rsultat de la branche sest lev 18,3% des primes en 2008, en progression


constante depuis 2003.

Branche transport
Rsultat technique en % des primes (soure FFSA)

20,00% 18,30%

14,70%
15,00% 13,40%
11,60%
10%
10,00%

4,40%
5,00% 4,30% 4,90%

0,00%
-0,90%
-2,10%
-5,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ann e

17
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Responsabilit Civile Gnrale

Lassurance de responsabilit civile gnrale (RC) reprsente un total de 3,3Md de


cotisations, majoritairement composes de RC professionnels (95%), et de faon plus
marginale par de la RC des particuliers (RC chasse essentiellement).

Il sagit dune branche fortement bnficiaire puisque le rsultat technique slevait


1Md en 2008 soit 29% des primes.

Branche Responsabilit Gnrale


Rsultat technique en % des primes (soure FFSA)

29,00%
30,00% 26,80%
25,90%
25,00%
19,80%
20,00%
15,20%
15,00% 13,10% 13,50% 12%
10,00%
10,00%

5,00%

0,00%
-1,00%
-5,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ann e

A noter que la RC est typiquement une branche longue, et que le poids des produits
financiers rapports aux primes est trs significatif (20% des primes en 2008).

18
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1.2.2 Assurances de personnes

Aprs avoir connu des taux de croissance levs depuis 1999, la collecte a stagn en
2007 et a baiss en 2008. Cette diminution sest explique par la baisse de lassurance
vie. En revanche les contrats de prvoyance ont continus de progresser de faon
constante.

en Md
2006 2007 2008
Assurances en cas de vie & capitalisation
Assurances en cas de vie 127,6 122,4 105,8
Capitalisation 4,8 5,8 7,2
Assurances en cas de dcs, maladie et accidents
Assurances en cas de dcs 7,7 8,8 9,4
Maladie & accident corporel 14,2 15 16,1
Assurances de personnes 154,3 152,0 138,5
Assurance vie 140,1 137 122,4
Assurance non vie 14,2 15 16,1
(Source rapport annuel FFSA)

Assurance vie & capitalisation

Le total des cotisations en assurance vie a baiss de 11% en 2008 pour atteindre un
total de 122,4Md. Cette baisse essentiellement enregistre sur les produits dpargne
sexplique par la concurrence des produits dpargne liquide (notamment le livret A
dont le taux de rmunration tait mont jusqu 4%) et par les consquences de la
crise financire. La baisse a t particulirement importante sur les supports en units
de comptes qui ont atteints 20,1Md contre 33,5Md en 2007.

En 2008 les prestations ont fortement augment (+13%) pour atteindre 94,1Md. Cette
hausse sexplique par une hausse du taux de rachats suite une crise de mfiance qui
a suivi le dbut de la crise financire.

Ainsi la collecte nette (cotisations nettes de prestations) a baiss de 48% sur lexercice
pour atteindre 28,3Md soit le niveau le plus faible des dix dernires annes.

Le total des provisions mathmatiques atteignait 1.127Md fin 2008 soit un niveau
comparable celui de fin 2007, en raison dun baisse de 25% des provisions en units
de compte.

Assurance maladie et accidents corporels

Les cotisations en assurances de dommages corporels ont atteint 16,1Md en 2008


soit une hausse de 7%. Les cotisations se rpartissaient entre les garanties au titre de
soins de sant (8,5Md, +9%), et les garanties incapacit, invalidit et dpendance
(7,6Md, +6%). Les primes progressent, non seulement du fait de laugmentation du
nombre des assurs, mais aussi en raison de la hausse des tarifs, qui intgrent
linflation des dpenses de sant, du vieillissement de la population, et du transfert du
rgime gnral vers le rgime priv.

19
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Chapitre 2 - Environnement comptable et prudentiel

La comprhension des rgles comptables est une condition ncessaire pour pouvoir
analyser les performances financires de lentreprise (au travers des ratios
notamment) et comprendre les mcanismes propres lactivit dassurance. Nous
voquerons en premier lieu les rgles comptables lies la production des comptes
sociaux des entreprises dassurance. Puis dans un deuxime temps les volutions en
cours la fois au niveau des rgles comptables (IFRS) et des rgles prudentielles
(solvabilit 2).

2.1 Introduction aux principes comptables de lassurance

Les tats financiers dune compagnie dassurance sont composs :

du bilan ;
du compte de rsultat lui-mme spar entre un compte de rsultat technique (vie ou
non vie ou les deux) et un compte de rsultat non technique ;
de lannexe aux comptes.

2.1.1 Le bilan

Le bilan de lentreprise reprsente ltat du patrimoine. Il sagit de la photographie de


lentreprise un moment donn, les comptes de rsultat tant le film des mouvements
intervenus dans la situation patrimoniale entre deux bilans. 10

Du fait de linversion du cycle de production, le bilan dune entreprise dassurance


prsente des caractristiques fortes par rapport une entreprise traditionnelle:

lactif le montant des placements est extrmement significatif ;


au passif lengagement envers les assurs (les provisions) dpassent trs largement
le montant des fonds propres.

Exemple : Bilan de la socit PACIFICA au 31/12/2009 issu du rapport annuel de la socit en M


ACTIF 2008 PASSIF 2008

1. Capital souscrit non appel 1. Capitaux propres 436


2. Actifs incorporels 74 2. Passifs subordonns 60
3. Placements 1 636 3. Provisions techniques brutes 1 713
Placements reprsentant les provisions
Provisions techniques des contrats en
4. techniques des contrats en units de 4.
units de compte
compte
Part des cessionnaires et
5. rtrocessionnaires dans les provisions 135 5. Provisions pour risques et charges 4
techniques
Dettes pour dpts en espces reus
6. Crances 741 6.
des cessionnaires
7. Autres actifs 430 7. Autres dettes 877
8. Comptes de rgularisation - Actif 107 8. Comptes de rgularisation - Passif 33

TOTAL DE L'ACTIF 3 123 TOTAL DU PASSIF 3 123

10
Guy Simonet - La comptabilit des entreprises dassurance - p13
20
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Composition de lactif

Lactif reprsente lensemble des avoirs et crances de lentreprise. Il prsente les


emplois du patrimoine de lentreprise. Les lments sont en principe comptabiliss
leur valeur nette comptable, c'est--dire leur valeur dorigine diminue des ventuels
amortissements et provisions pour dprciation.

Les diffrentes rubriques sont les suivantes :

(1) Capital souscrit non appel

Il sagit de la part du capital pour laquelle lentreprise dispose dun engagement de la


part des associs, mais qui na pas t appele et donc verse. Il sagit dune crance
sur les associs.

(2) Actifs incorporels

Il sagit essentiellement de la valeur des fonds de commerce acquis (goodwill) et des


logiciels acquis ou cres par lentreprise.

(3) Placements

Ce poste reprend tout les placements de lentreprise ventils en quatre rubriques :

terrains et constructions (y compris les immeubles dexploitation) ;


placements dans les entreprises lies ou avec lien de participation (titres, prts,
dpts);
autres placements qui incluent par consquent les obligations, les actions et autres
titres revenus fixes ou variables ;
crances pour espces dposes chez les cdantes.

Cette prsentation est finalement assez sommaire. Une vision plus dtaille est fournie
en annexe dans ltat rcapitulatif des placements. Cest un tableau particulirement
intressant pour analyser la structure de lactif dune socit, ainsi que pour en valuer
la qualit puisquon peut en dduire le montant des plus ou moins values latentes par
catgorie dactif.

La rglementation diffrentie les titres dits amortissables c'est--dire


essentiellement les obligations, des valeurs non amortissables (actions,
immobilier).

Les placements obligataires sont comptabiliss lors de leur entre dans le


patrimoine pour leur valeur dachat ou de revient, hors intrts courus et frais
dacquisition.

A chaque arrt comptable les obligations et autres valeurs amortissables font lobjet
dun calcul dintrt couru et dun talement de la prime (surcote) ou de la dcote qui
peut exister du fait de la diffrence entre la valeur dentre et la valeur de
remboursement lchance du titre. Ce calcul est fait sur la dure de vie rsiduelle
des titres et repose sur lide que les titres seront dtenus jusqu leur terme. Ainsi le
gain ou la perte qui sera constate au moment du remboursement doit tre lisse dans
le temps. Les intrts courus ainsi que lamortissement de surcote et dcote sont
comptabiliss en comptes de rgularisation (bas de bilan).

21
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

En outre dans le cas dun risque de dfaillance avr de lmetteur (risque de


contrepartie) le titre doit faire lobjet dune provision pour dprciation qui viendra en
diminution de la valeur comptable du titre au bilan.

En cas de cession dune obligation, si une plus-value est ralise, elle sera neutralise
par une dotation la rserve de capitalisation. Il sagit dune provision technique,
nanmoins sa dotation est une charge financire et le montant de la rserve de
capitalisation est inscrit dans le poste autres rserves des capitaux propres. A ce
titre elle est considre comme un lment constitutif de la marge de solvabilit au
mme titre que le capital. Au contraire, dans le cas o la socit viendrait raliser
une moins value en cdant une obligation, la moins-value serait neutralise par une
reprise la rserve de capitalisation.

Les autres placements (actions, immeubles, autres valeurs non amortissables)


sont inscrits au bilan pour leur valeur dentre, corrige par les amortissements
pratiqus sur les immeubles.

Dans le cas o pour un titre donn, la valeur de ralisation du titre est significativement
infrieure sa valeur nette comptable et que cette moins-value potentielle peut tre
considre comme durable il y a lieu de comptabiliser une provision pour dprciation
durable. Cette provision vient en dduction de la valeur nette comptable du titre.

En outre, dans le cas o la valeur au bilan de lensemble de ces placements est


globalement infrieure la valeur de ralisation de ces mmes placements, la moins-
value doit faire lobjet dun provisionnement, non par une dprciation dactif, mais par
une dotation la provision pour risque dexigibilit. Il sagit dune provision
technique donc inscrite au passif du bilan en autres provisions techniques . Cette
provision a pour objet de faire face une insuffisance de liquidit des placements,
notamment en cas de modification du rythme de rglement des sinistres 11. Lide
sous jacente est quen cas de hausse des sinistres ou daugmentation des rachats
lassureur pourrait tre contraint de cder des actifs en moins-value et constater des
pertes financires. Cette provision a vu ses rgles de dotation modifies une premire
fois en 2002 (suite la crise boursire) puis en 2008. Initialement prvue pour tre
dote intgralement, elle est dsormais dote par tiers avec possibilit dtalement sur
une priode de 8 ans. La provision constituer est calcule dans les conditions
dfinies l'article R. 331-5-1. Fin 2008, la majorit des assureurs sest retrouve en
situation de dotation de PRE. Le choix entre une dotation par tiers ou sur 8 ans
entraine donc une distorsion dans lanalyse des rsultats et la comparaison entre
socits.

La latitude laisse aux entreprises (choix des rgles de PDD, option dtalement de la
PRE), ainsi que la possibilit deffectuer des oprations correctives (par exemple
lachat de titres pour remonter la moins-value latente au dessus du seuil de
dprciation) permet un pilotage du rsultat financier et donc du rsultat
comptable de lexercice. La connaissance de ces rgles, et des stratgies induites,
savre tre une obligation pour les directions financires.

(4) Placements couvrant les contrats en UC.

Il sagit de la valeur de ralisation de lensemble des units de compte dtenues par la


socit en couverture des provisions techniques en UC. Le montant de ces supports
fait lobjet dune rvaluation la date du bilan et ceci contrairement aux autres
placements du portefeuille gnral. Cette rvaluation se traduit au niveau du compte

11
Art. R331-3 et R331-6 code des assurances
22
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

de rsultat par le constat de produits (plus-values) ou charges (moins-values) appels


ajustement dACAV (ajustement des contrats capital variable).

Les provisions techniques en UC faisant galement lobjet dune rvaluation, il y a


donc thoriquement symtrie avec le poste 4 du passif; on parle de congruence.

(5) Parts des rassureurs dans les provisions techniques

Ce poste reflte la crance que lentreprise possde sur les rassureurs au titre de
leurs parts dans les provisions techniques. La ventilation est symtrique celle des
provisions techniques au passif.

(6) Crances

Elles comprennent :

les crances lies lexploitation c'est--dire issues doprations dassurance de


coassurance ou de rassurance ;
les autres crances : personnel, tat et collectivits locales, et dbiteurs divers.

(7) Autres actifs

Il sagit principalement :

des actifs corporels dexploitation c'est--dire tout les biens acquis ncessaires
lexploitation (meubles, matriels informatiques, ) lexclusion des immeubles qui
doivent tre classs en placement. Ces actifs sont prsents nets damortissement.
des avoirs dtenus en banques (et marginalement caisse) ;
des actions propres.

(8) Compte de rgularisation, actif

Ce poste se compose des intrts et loyers acquis et non chus, des frais dacquisition
reports, des charges rpartir sur plusieurs exercices et diffrences sur les prix de
remboursement des obligations (aussi appel la dcote).

Composition du Passif

Le passif reflte lensemble des dettes de lentreprise. On parlera aussi de


ressources dans la mesure o elles permettent de financer les emplois que sont les
actifs.

(1) Capitaux propres

Les fonds propres comprennent le capital social (pour les socits anonymes) ou le
fonds dtablissement (pour les socits dassurances mutuelle).

Ils comprennent galement les rserves de tout type y compris la rserve de


capitalisation.

Enfin les capitaux propres incluent le rsultat de lexercice, quil sagisse dun bnfice
ou dune perte (le montant sera alors ngatif), et ceci avant affectation par lassemble
gnrale.

23
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

(2) Passifs subordonns

Il sagit de titres mis ou dettes de toutes natures venant un rang infrieur toutes
autres crances en cas de liquidation de la socit. Ces passifs sont considrs
comme des quasis fonds propres et sont admis dans certaines limites comme
lments constitutifs de la marge de solvabilit. Il sagit en gnral de TSD (titre
subordonn) ou TSDI (titre subordonn dure indtermine)

(3) Provisions techniques

Les provisions techniques reprsentent lensemble des engagements de lassureur


envers les assurs et les cdantes.

Elles sont dfinies par le code des assurances aux articles R331-3 (provisions
dassurance vie, nuptialit-natalit et oprations de capitalisation) et R331-6 (autres
oprations d'assurance)

Rubrique bilan R331-3 R331-6


/ Provisions associes
Provisions pour primes non acquises (non vie)
Provision pour primes non acquises X
Provisions dassurance vie
Provision mathmatique X
Provision de gestion X
Provision pour frais d'acquisition reports X
Provisions pour sinistres (vie)
Provisions pour sinistres (non vie)
Provision pour sinistres payer X
Provisions pour participation aux bnfices et ristournes (vie)
Provision pour participation aux bnfices X
Provisions pour participation aux bnfices et ristournes (non vie)
Provision pour galisation X X
Autres provisions techniques (vie)
Provision pour alas financiers X
Provision pour risque d'exigibilit X
Autres provisions techniques (non vie)
Provision pour risques en cours X
Provision pour risques croissants X
Provision mathmatique des rentes X
Provision pour risque d'exigibilit X

Provision de diversification X

Les provisions relatives lassurance vie sont les suivantes :

Le poste le plus important est celui des provisions dassurance vie

La principale provision est la provision mathmatique (PM). Elle est dfinie comme la
diffrence entre les valeurs actuelles des engagements respectivement pris par
l'assureur et par les assurs . Pour les contrats dpargne, elle correspond
lpargne acquise par lassur.

La provision de gestion (PGG) est destine couvrir les charges de gestion futures
des contrats non couvertes par ailleurs.

24
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La provision pour frais d'acquisition reports est destine couvrir les charges
rsultant du report des frais d'acquisition .

Les provisions pour sinistres payer correspondent lensemble des dcs,


capitaux terme, arrrages de rentes et rachats survenus et restant payer. Elle tient
compte des sinistres survenus dans lanne, mais connus tardivement.

La provision pour participation aux bnfices correspond au montant des


participations aux bnfices dues aux assurs mais non encore attribues
individuellement. Elle doit tre distribue dans les huit ans qui suivent sa constitution.

La provision pour galisation est une provision destine faire face aux
fluctuations de sinistralit sur les oprations d'assurance de groupe contre le risque
dcs.

Les autres provisions techniques vie comprennent :

La provision pour alas financiers (PAF) qui doit tre constitue lorsque les intrts
garantis sont suprieurs 80% au taux de rendement des actifs.

La provision pour risque d'exigibilit (PRE), qui comme nous lavons vu est destine
faire face aux engagements dans le cas de moins-value latente de l'ensemble des
actifs non obligataires.

Les provisions relatives lassurance non vie sont les suivantes :

La provision pour primes non acquises est destine constater la part des primes
mises et des primes restant mettre se rapportant la priode comprise entre la
date de l'inventaire et la date de la prochaine chance de prime ou, dfaut, du
terme du contrat.

La provision pour sinistres payer qui est la valeur estimative des dpenses en
principal et en frais, tant internes qu'externes, ncessaires au rglement de tous les
sinistres survenus et non pays.

La provision pour galisation qui est destine faire face aux fluctuations de
sinistralit sur les oprations relatives aux risques nuclaire, spatial, responsabilit
civile, pollution, attentats et crdit.

Les autres provisions techniques non vie comprennent :

La provision mathmatique des rentes qui correspond la valeur actuelle des


engagements de l'entreprise en ce qui concerne les rentes et accessoires de rentes
mis sa charge .

La provision pour risques croissants (PRC) qui concerne les oprations d'assurance
contre les risques de maladie et d'invalidit lorsque les primes sont niveles, cest
dire lorsque les primes annuelles sont constantes sur la dure de vie du contrat. Dans
ce cas en effet lassur paye plus que le prix du risque au dbut du contrat et moins
que le prix du risque en fin de contrat : lobjet de la provision est de lisser le rsultat en
provisionnant le surplus des premires annes pour faire face linsuffisance des
primes des dernires annes. Elle est gale la diffrence des valeurs actuelles des
engagements respectivement pris par lassureur et par lassur (ce qui lapparente la
provision mathmatique en assurance vie).

25
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La provision pour risques en cours qui est destine couvrir, pour l'ensemble des
contrats en cours, la charge des sinistres et des frais affrents aux contrats, pour la
priode s'coulant entre la date de l'inventaire et la date de la premire chance de
prime pouvant donner lieu rvision de la prime par l'assureur ou, dfaut, entre la
date de l'inventaire et le terme du contrat, pour la part de ce cot qui n'est pas couverte
par la provision pour primes non acquises .

La provision pour risque d'exigibilit (PRE) qui existe donc en vie et en non vie.

La rserve de capitalisation bien qutant rglementairement une provision technique


est prsente dans le poste autres rserves des capitaux propres.

Les provisions techniques sont prsentes brutes de rassurance ; la part des


rassureurs dans ces provisions est porte lactif du bilan.

(4) Provisions techniques des contrats en units de compte

Il sagit de lpargne acquise par lassur exprime en parts dunits de compte et


contre-valorise en euros.

(5) Provisions pour risques et charges

Une provision pour risques et charges reprsente une perte ou une charge probable.

(6) Autres Dettes

Ce poste comporte :

les dettes lies lexploitation, c'est--dire issues doprations dassurance de


coassurance ou de rassurance ;
les dettes financires : emprunt obligataire et dettes envers les tablissements de
crdit ;
enfin, les autres dettes comprennent :
Les autres dettes financires : titres de crance ngociables mis par lentreprise et
autres emprunts, dpts et cautionnement reus.
Les autres dettes : dettes sur le personnel, ltat, les organismes de scurit sociale et
collectives publiques, cranciers divers

(7) Compte de rgularisation, passif

Il sagit essentiellement des surcotes obligataires, des diffrences de conversion de


devises et de tout produits constats davance ou taler.

26
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2.1.2 Le compte de rsultat

Le compte de rsultat prsente les flux de la priode (lexercice comptable). Il


comprend deux parties bien distinctes : le compte technique et le compte non
technique.

Le compte technique permet de prsenter le rsultat issu de lactivit dassurance. Il


est compos de deux parties : une partie vie qui concerne les entreprises agres
et une partie non vie pour les autres. Les entreprises mixtes qui sont autoriss
pratiquer la fois des oprations vie et des oprations relatives des risques
corporels (accident et maladie) doivent en principe tablir la fois un compte de
rsultat vie et un compte de rsultat non vie.

Le compte de rsultat non technique prsente les lments non lis lactivit
dassurance, cest le cas notamment du rsultat financier issu de la gestion des fonds
propres, du rsultat exceptionnel et de limpt sur les bnfices.

Compte de rsultat non vie

Le rsultat technique non vie est gal la diffrence entre :

(+) Les primes acquises lexercice


(-) La charge des sinistres de lexercice
(+) Le rsultat financier de lexercice
(-) Les frais de gestion
(+/-) Plus ou moins le rsultat des oprations de rassurance.

Il se prsente de la manire suivante :

27
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

(1) Les primes acquises lexercice

Les primes sont comptabilises hors taxes. Lmission (ou quittancement) de la prime
peut prendre des frquences diffrentes. Elle peut tre mensuelle, trimestrielle,
semestrielle ou annuelle. On parle alors de primes mises. De fait une prime mise
peut couvrir deux exercices comptables diffrents. Cest pourquoi les socits
calculent une provision pour primes non acquises (PNA) afin dannuler la partie des
primes mises qui couvre lexercice comptable suivant. Ce concept correspond au
concept comptable de produits constats davance. La provision pour primes non
acquises doit en outre intgrer les provisions pour primes acquises non mises
(PANE).

Le montant des primes de lexercice doit galement prendre en compte :

les primes mettre, qui sont des primes qui se rattachent lexercice mais qui nont
pas pu tre mises temps (retard administratif, police dclaration) ;
les primes annuler, qui sont les primes qui sont susceptibles dtre annules au
cours des exercices futurs (impayes, modification contrat, retard administratif).

(2) Produits des placements allous

Il sagit du montant de produits financiers dgags par lentreprise entre lencaissement


de la prime et le rglement des sinistres. Dun point de vue comptable le rsultat
financier passe par le compte non technique et la quote part lie lactivit technique
est ensuite alloue au compte de rsultat technique. Un montant inverse est donc
prsent au niveau du compte de rsultat non technique.

(3) Autres produits techniques

Ce poste regroupe les produits techniques accessoires.

(4) Charges des sinistres

La charge de sinistre brute de recours est gale aux :


(+) Sinistres pays
(+) Frais de gestion des sinistres
(+/-) Variation de la provision pour sinistres payer
(+/-) Variation de la provision pour frais de gestion des sinistres
La charge de sinistre nette de recours intgre les recours encaisss, les prvisions de
recours, dduction faite des frais de recouvrement de ceux-ci.

Le montant des sinistres pays dans lanne correspond aux paiements faits au titre de
sinistres de lanne ou des exercices antrieurs (ceux-ci ayant fait en principe lobjet
dun provisionnement).

La provision pour sinistres payer est compose de deux types de provisions :

une provision au titre des sinistres connus mais non rgls. Ceux-ci font lobjet dune
valuation dossier par dossier ou par le biais de mthodes statistiques dans le cas de
sinistres de masse ;
une provision au titre des sinistres non connus, ou parle alors dIBNR (incurred but not
reported). Lvaluation peut tre faite de faon statistique ou forfaitaire.

Le montant des frais de gestion des sinistres non rgls fait galement lobjet dune
estimation au travers de la provision pour frais de gestion des sinistres.
28
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Dans le cas particulier de lassurance construction, la provision pour sinistre est


alourdie dun montant de provision pour sinistres non encore manifest.

(5) Charges des autres provisions techniques

Ce poste englobe notamment les variations des provisions suivantes :

la provision pour risque croissant (PRC) ;


la provision mathmatique des rentes ;
la provision pour risque dexigibilit des engagements techniques (PRE).

(6) Participation aux rsultats

En non vie cette rubrique reprend les ristournes dduites des primes et les intrts
techniques intgrs aux versements de rentes ou aux provisions mathmatiques de
rentes.

(7) Frais d'acquisition et d'administration

Il sagit de lensemble des frais lis lacquisition et ladministration des contrats. Il


sagit aussi bien de commissions verses aux apporteurs daffaires que de frais
gnraux.

(8) Autres charges techniques

Il sagit des frais gnraux lis lactivit dassurance mais qui ne peuvent pas tre
rattachs lune des autres destinations (gestion des sinistres, acquisition ou
administration des contrats, gestion des placements)

(9) Provision pour galisation

Cette provision est constitue pour faire face aux charges exceptionnelles affrentes
aux oprations garantissant certains risques : lments naturels (grle, catastrophes
naturelles, autres), risque atomique, risque de RC d la pollution et risques spatiaux.
Ces risques prsentent en effet un caractre cyclique ou alatoire, et lanalyse de la
sinistralit ne peut se faire que sur une priode bien plus longue quun exercice
comptable. Lobjectif est de mettre en rserve, en franchise dimpt, une partie du
rsultat des bonnes annes pour pouvoir combler le rsultat des mauvaises.

Fiscalement les dotations annuelles ne peuvent excder 75 % du bnfice technique


de la catgorie de risque concerne. Par rapport aux primes mises au cours de
lexercice, le montant global de la provision ne peut excder certains seuils (par
exemple 200% pour lassurance grle, 300% pour les risques de catastrophe naturelle,
etc). Les dotations non utilises dans un dlai de 10 ans sont rapportes au bnfice
imposable de la onzime anne.

La provision pour galisation est galement utilise pour compenser les fluctuations de
sinistralit relatives aux assurances de groupe contre le dommage corporel.

29
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Compte de rsultat vie

Les contrats dassurance vie rpondent plusieurs attentes de la part des assurs :
une volont de prvoyance (contrat dassurance en cas de dcs), ou une volont
dpargner et/ou prparer sa retraite (contrat dassurance en cas de vie). En assurance
dcs (prvoyance), le rsultat sapparente au rsultat en non vie. En revanche en
pargne la logique est diffrente.

Les produits dpargne peuvent tre, schmatiquement, classs en deux types de


contrats : en euros ou en units de compte (UC).

Les contrats en euros sont des contrats o lassureur investit les sommes verses afin
de dgager des rsultats financiers. Chaque anne, en fonction du rendement de lactif
et des caractristiques du contrat, il revalorisera lpargne (la provision mathmatique)
de lassur. Ces gains sont dfinitivement acquis par lassur (on parle deffet cliquet).

Les contrats en UC sont des contrats o les fonds sont investis sur des units de
placement telles que des SICAV ou des parts de SCI. La liste des supports
admissibles est dtaille dans le code des assurances12. La valeur de lpargne de
lassur varie donc en fonction de lvolution de la valeur des units. Le risque de
placement est ainsi en thorie port par lassur.

On parlera de contrat multi-supports lorsque le contrat est adoss plusieurs


supports, dont ventuellement un support euro.

En assurance vie, la rmunration de lassureur est donc fonction des revenus


financiers (qui permettent des prlvements sur les encours) et des primes
(chargement dacquisition) ; elle est fortement limite par lobligation rglementaire de
distribuer au moins 85% des rsultats financier et 90% du rsultat technique aux
assurs.

12
Article L131-1 et R131-1
30
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le compte de rsultat technique vie se prsente de la manire suivante :

(1) Primes

Les primes sont exprimes brutes de commissions dacquisition.

(2) Produits des placements & (9) charges des placements

Le rsultat financier est gal aux produits des placements dduction faite des charges
des placements. Par rapport au rsultat financier de lassurance non vie ( Produits
des placements allous ) le rsultat financier vie est beaucoup plus dtaill.

Les produits des placements sont composs :

des revenus de placements : produits financiers rcurrents du portefeuille (coupons


dobligations, intrts de prts, loyers dimmeubles, dividendes dactions,) ;
des autres produits des placements : dcotes obligataires, reprise sur la provision
pour dprciation des placements ;
des profits provenant de la ralisation des placements (ralisation de plus-values) et
prlvements sur la rserve de capitalisation.

Les charges des placements sont composes :

des frais internes et externes de gestion des placements et intrts ;


des autres charges des placements : surcotes obligataires et dotations aux
amortissements et provision pour dprciation des placements ;
des pertes provenant de la ralisation des placements (ralisation de moins-values) et
dotation la rserve de capitalisation.
31
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

(3) Ajustement ACAV (plus-values) (10) Ajustements ACAV (moins-values)

Les ajustements ACAV (ajustement des contrats capital variable) traduisent la


rvaluation positive (plus-value) ou ngative (moins-value) la date du bilan des
placements relatifs aux contrats en UC.

(4) Autres produits techniques

Ils sont composs des produits accessoires (pnalits de rachat par exemple).

(5) Charges des sinistres

Les charges des sinistres regroupent les prestations suivantes :

les sinistres qui correspondent aux capitaux verss en cas de dcs de lassur. Dans
le cas dun contrat dpargne la valeur du sinistre correspond la valeur de rachat au
moment du dcs ventuellement majore dun capital complmentaire ;
les chances qui sont les capitaux verss lorsque le contrat est arriv son terme et
en cas de vie de lassur ;
les rachats qui correspondent une rcupration des versements effectus. Ils
peuvent tre totaux ou partiels ;
les arrrages, qui sont des versements priodiques servis des rentiers ou des
retraits.

Au montant de la prestation rgle dans lexercice est ajout le montant de la variation


pour sinistre payer. Ce poste prend galement en compte les cots de gestion de
ces prestations quils soient internes ou externes.

(6) Charges des autres provisions techniques

Ce poste reprend les variations des provisions suivantes :

les variations des provisions dassurance vie c'est--dire essentiellement les


provisions mathmatiques et les provisions de gestion ;
les variations des provisions des contrats en units de compte ;
les variations des autres provisions techniques.

Par dduction ce poste reprend donc la variation de toutes les provisions techniques
lexception des provisions pour sinistres (en charge des sinistres) et la provision pour
participation aux bnfices qui est incluse dans la participation aux rsultats.

(7) Participation aux rsultats

La participation aux rsultats se compose des intrts techniques et de la


participation aux bnfices. Lintrt technique reprsente un intressement
financier prvu au contrat pour toute la dure de celui-ci.

Les intrts techniques :

sont garantis par lassureur ;


constituent la revalorisation des provisions, directement lie lapplication dun taux
dactualisation dans le calcul ;
se calculent partir dun taux technique.

32
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La participation aux bnfices relve dun calcul annuel contractuel, qui permet
dattribuer plus dintressement aux assurs en fonction du niveau du rsultat financier
ou technique. Elle peut tre :

paye aux assurs, si le contrat le permet ;


incorpore aux provisions mathmatiques ;
mise en provision pour participation aux bnfices. Cette provision doit tre reverse
aux assurs dans les 8 ans. On parle galement de participation aux excdents
(PPE)

La participation aux rsultats doit globalement respecter un minimum rglementaire13 :


90 % du rsultat technique (100 % sil est ngatif) + 85 % du rsultat financier. Ce
calcul est effectu uniquement sur les catgories 1 7 cest dire les contrats de
capitalisation, contrats vie individuels et collectifs lexclusion des contrats en units
de comptes.

(8) Frais d'acquisition et d'administration (11) Autres charges techniques

Tout comme en assurance non vie il sagit de lensemble des frais lis lacquisition,
ladministration des contrats et aux autres charges techniques.

(12) Produits des placements transfrs

Il sagit de la quote-part du rsultat financier lie aux placements issus des capitaux
propres de lentreprise (apports par les actionnaires dans le cas dune SA).

Ces produits ne sont pas considrs comme des produits techniques cest pourquoi ils
sont transfrs au compte de rsultat non technique.

Compte non technique

Le compte de rsultat non technique reprend le rsultat des comptes techniques non
vie (1.) et vie (2.) ainsi que les lments non techniques.

13
art. A 331-3 A 331-8
33
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Les lments considrs comme non techniques sont les suivants :

Le rsultat de la quote-part des placements non lis lactivit dassurance c'est--dire


issus des capitaux propres.

Les produits et charges exceptionnels (9.) se composent dlments de rsultat sans


lien avec lactivit et ayant un caractre non rcurent.

La ligne participation des salaris ne reprend que la participation rglementaire, et


exclue donc lintressement qui doit tre considr comme un lment de frais
gnraux.

En dduisant limpt sur les bnfices (11.) on arrive ainsi au rsultat de lexercice.

2.1.3 Lassurance face aux normes IFRS

Les IFRS (International Financial Reporting Standards) sont des normes comptables
internationales qui sappliquent aux comptes des socits cotes ou faisant appel
public lpargne. Elles reposent sur le souhait de renforcer la qualit et la clart des
informations financires.

Bien quinternationales ces rgles sont principalement appliques en Europe. En effet


cest par le rglement CE 1606/2002 que lunion europenne a rendu obligatoire son
application dans ses pays membres partir du 1er janvier 2005.

Les IFRS regroupent 38 normes diffrentes numrotes de IAS 1 IAS 41 puis IFRS 1
9. Chaque norme couvre un thme prcis.

Les normes les plus importantes pour les socits dassurance sont la norme IAS 39
qui concerne les actifs financiers et la norme IFRS 4 relative aux contrats dassurance.

Le secteur de lassurance se trouve dans une phase transitoire. En effet la norme


relative aux passifs dassurance (IFRS 4) ntant pas encore dfinitive, ceux-ci restent
valus selon les rgles locales. Il en dcoule une incohrence de traitement entre les
actifs valus essentiellement en valeur de march et les passifs. Ces incohrences
( mismatch ) sont temporairement attnues par des mcanismes tels que le
shadow accounting . La phase 2 des IFRS ayant pris du retard par rapport
solvabilit 2 ont peut esprer une convergence des deux projets dans la construction
des bilans.

La mise en place des IFRS sest traduite par ladaptation ncessaire des
systmes dinformation comptables et financiers afin dintgrer ce double
rfrentiel.

Elle sest galement traduite par la multiplication et ladaptation de la


communication financire (en normes franaise et en normes IFRS) ce qui na pas
t sans impact pour les services de contrle de gestion. Ceux-ci ont du intgrer ces
volutions dans leurs outils et mthodes afin de pouvoir suivre, expliquer, et anticiper
les carts de rsultats entre ces deux normes.

34
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2.2 Les rgles de solvabilit et limpact de solvabilit 2

La nouvelle norme de solvabilit des socits dassurance europennes (solvabilit 2)


va avoir des impacts importants sur la gestion des risques des entreprises du secteur.

Elle impose davoir un niveau de fonds propres disponibles qui refltera le profil
de risque propre chaque assureur. Ce calcul sera fait sur la base dun modle
standard ou dun modle interne lentreprise. Au-del de ces exigences quantitatives
solvabilit 2 introduit des exigences de qualit dans la gestion du risque, des contrles
internes, une plus grande transparence en particulier dans linformation au public.

En outre solvabilit 2 devrait entraner une gestion plus prudente des placements en
favorisant les placements liquides et bien nots. Elle devrait galement inciter les
assureurs diversifier leur portefeuille de produits et mieux tarifer en fonction du
risque rel (arrt des financements croiss). Enfin cette rforme donne une importance
nouvelle la gestion du risque oprationnel.

2.2.1 De solvabilit 1 solvabilit 2

Les compagnies dassurance sont rglementairement tenues de disposer dun


niveau de fonds propres suffisant afin de pouvoir scuriser les engagements
quelles contractent envers leurs assurs.

Ce niveau de fonds propres minimum est dans le systme actuel (solvabilit 1) calcul
de la manire suivante :

en assurance vie : 4% des provisions mathmatiques libelles en euros, 1% des


provisions mathmatiques libelles en units de compte et 3 des capitaux sous
risque (risque dcs) ;
en assurance non vie : de 16 18% des primes ou de 23 26% des sinistres.

Cela signifie concrtement quun assureur vie doit disposer dun montant de fonds
propres de 4M par tranche de 100M de provisions mathmatiques en euros, et 1M
par tranche de 100M de provisions libells en UC.

Ce systme qui a le mrite dtre simple, nintgre que de faon imparfaite les
spcificits de chaque assureur et les risques qui y sont lis. Cette rgle de calcul
uniforme implique un niveau de fonds propres requis identique quelles que soient les
branches dassurance. En outre elle nintgre pas les risques lis la gestion dactif et
aux inadquations actif-passif. Enfin le risque oprationnel nest pas pris en compte.

Dans le mme temps lmergence de nouveaux risques (climatique, pandmie,


terrorisme) et la complexification des techniques et produits financiers a incit les
organisations internationales tenter dassainir et rendre plus transparente la gestion
des organismes financiers

Cest pourquoi, en sinspirant de ce qui ft fait dans dautres pays (Etats-Unis,


Royaume-Unis, Japon), et dans le secteur bancaire (Ble 2), le projet solvabilit 2 a
t lanc au niveau europen afin de mieux adapter les fonds propres exigs des
compagnies d'assurance et de rassurance avec lensemble des risques que celles-ci
rencontrent dans leurs activits.

35
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2.2.2 Le projet solvabilit 2

Aujourd'hui, le Comit europen des superviseurs [Ceiops] est en train de susciter


une leve de boucliers gnrale en Europe. Il faut dire que les consquences de ses
calibrages seraient dsastreuses pour le financement de l'conomie et particulirement
pnalisante pour la dtention d'actions : rien qu'en France, on voque plusieurs
dizaines de milliards d'euros de recapitalisation pour les assureurs ! C'est beaucoup
d'argent pour pas grand-chose, quand on sait que le secteur a travers la crise sans
encombre et que l'assurance franaise n'a pas demand un euro au contribuable. 14

Le projet solvabilit 2 est structur en trois piliers :

Le premier pilier traite des aspects quantitatifs. Il vise recalculer le montant des
capitaux propres de la compagnie aprs avoir pass les actifs et les passifs en juste
valeur (fair value) et dfinir deux niveaux de fonds propres cibles :

le MCR qui reprsente le niveau minimum de fonds propres en-dessous duquel


l'intervention de l'autorit de contrle sera automatique.
le SCR qui reprsente le capital cible ncessaire pour absorber le choc provoqu par
une sinistralit exceptionnelle.

Le deuxime pilier vise fixer des normes qualitatives de suivi des risques en
interne aux socits et dfinir comment l'autorit de contrle doit exercer ses
pouvoirs de surveillance dans ce contexte.

Le troisime pilier traite de la transparence, il a pour objectif de dfinir l'ensemble


des informations dtailles qui devront tre publies.

La directive Solvency 2 adopte en mai 2009 reprend en un seul document 13


directives concernant lassurance vie, non vie, la rassurance et les groupes. Elle pose
les principes fondateurs du projet. Ces principes sont actuellement suivis de mesures
techniques dimplmentation (niveau 2). La transposition en droit national devrait avoir
lieu entre 2011 et 2012 pour une entre en vigueur de la directive fixe au 31 octobre
2012.

14
Bernard Spitz, prsident de la fdration des socits dassurances Les chos 11/03/10
36
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1er pilier : exigences quantitatives

Dans le cadre du pilier 1 les socits sont amenes prsenter un bilan retrait et de
confronter le niveau de fonds propres calcul des exigences de capital reposant sur
une valuation des diffrents risques.

Retraitement des postes du bilan :

Le pilier 1 suppose le passage en valeur de march des actifs et passifs. Pour les
passifs une distinction est faite entre les passifs rplicables ( hedgeables ) valus
en valeur de march et les non-replicables estims sur un calcul du best estimate
accompagn dune marge de risque.

Les exigences de capital rglementaire :

Les exigences de capital dans solvabilit 2 reposent sur une valuation des risques de
lassureur retranscrit au travers de 2 niveaux de capital cible :

Le MCR (Minimum Capital Requirement) :

Il reprsente un seuil minimum des fonds propres au dessous duquel lentreprise


verrait la poursuite de son activit menace. Il y aura alors possibilit dans ce cas dun
retrait dagrment par lautorit de contrle ou la mise en place d un plan de
sauvetage . Il est calcul par une formule liant les provisions et les primes. Il devrait
se situer entre 25% et 45% du SCR surtout pour les socits non vie, le MCR pourra
tre plus faible pour les socits vie (grce la participation aux bnfices).

Le SCR (Solvency Capital Requirement ) :

Le SCR devrait devenir l'outil principal de surveillance des autorits de contrle. Il


correspond une possibilit de ruine de 0,5% sur un an ce qui reprsente un cas tout
les 200 ans. Le modle sera recalcul priodiquement et ds que le profil de risque de
la socit changera de faon significative.

Le SCR est bas sur l'exposition aux principaux risques : le risque de souscription en
vie, non vie et sant, le risque oprationnel, le risque de march et de contrepartie. Les
assureurs et rassureurs seront contraints de mesurer leurs risques et de s'assurer
qu'ils ont suffisamment de fonds propres pour les couvrir.

37
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Au niveau de lactif une approche spcifique appele de lhomme prudent se


substitue aux rgles actuelles de limitation et de dispersion des actifs. Ce principe
suppose que lassureur est libre dans le choix de ses actifs financiers mais sera
pnalis par une exigence de capital plus leve travers le calcul du SCR risque de
march. En ltat actuel de lavancement du projet on lui reproche de pnaliser les
placements actions. Une mthode alternative est mise en avant, le dampener ,
permettant de corriger les effets courts termes et procycliques sur le calcul du capital
requis en modulant les taux de chargement des actions en fonction de la duration des
passifs.

Pour le calcul du SCR les compagnies devraient avoir le choix entre deux options.
Elles pourront, soit utiliser la mthode de calcul standard, soit adopter un modle
interne.

L'approche standard est actuellement en cours de calibrage. Il est probable que ceux
ayant opt pour l'approche standard se voient imposer une exigence de capital
suprieure ceux ayant opt pour un modle interne. Pour les compagnies voulant
opter pour le modle interne, un accord de l'autorit de contrle sera requis
pralablement la dtermination effective du SCR. L'approche par le modle interne
est certainement plus contraignante mais, au-del du seul respect des contraintes
rglementaires, elle devrait permettre une meilleure connaissance et analyse des
risques par lentreprise.

La mise en place dun modle interne suppose un investissement important


(ressources internes, systmes informatiques, ressources externes). Cet
investissement sera plus facilement support par les groupes de tailles significatives
avec des comptences actuarielles dveloppes. Solvabilit 2 devrait permettre une
approche mixte autorisant des modles simplifis incluant des lments standards.
Cette approche devrait intresser les assureurs et rassureurs de petite et moyenne
taille qui ne seront pas en mesure de fournir une modlisation complte de leur
activit.

2me pilier : Exigences qualitatives

La premire et principale obligation du pilier 2 pour les compagnies est davoir un


systme de gouvernance permettant un management pertinent et prudent. Ce
systme de gouvernance doit inclure au minimum une organisation transparente avec
une allocation claire et approprie des responsabilits et un systme effectif assurant
la transmission dinformation.

Il existe ainsi six aspects cls attendus par la directive :

la mise en place dun dispositif de gestion des risques efficace ;


la mise en place dune fonction audit interne forte et indpendante. La fonction
d'audit interne valuera notamment l'adquation et l'efficacit du systme de contrle
interne et d'autres lments du systme de gouvernance. Elle sera exerce d'une
manire objective et indpendante des fonctions oprationnelles.
la mise en place dune fonction actuarielle efficace. Elle sera charge de coordonner
le calcul des provisions techniques, garantir le caractre appropri des mthodes, des
modles sous-jacents et des hypothses utilises pour le calcul des provisions
techniques.
la mise en place dune fonction conformit. Cette fonction permet de sassurer que
lintgralit des activits de lentreprise est conforme avec les rglementations en
vigueur. Cette fonction, faisant partie intgrante du dispositif de contrle interne,
38
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

identifie, value, contrle et reporte lexposition au risque de non-conformit de


lentreprise.
la mise en place dun systme de contrle interne efficace labor autour dune forte
culture de contrle mettant laccent tous les niveaux de lentreprise sur limportance
du contrle interne. Un reporting du dispositif de contrle interne est mis en place au
sein de lentreprise. Ce reporting, permettant de suivre les risques inhrents
significatifs lis lactivit, sera rgulirement transmis au management de la socit.
sassurer que les entreprises dassurance et de rassurance conservent lentire
responsabilit du respect de lensemble des obligations qui leur incombent en vertu de
la directive mme si certaines activits sont sous-traites.

La seconde obligation du pilier 2 constitue un dveloppement majeur par rapport


solvabilit 1. Elle encourage les compagnies adopter la dmarche ERM (Enterprise
Risk Management) afin qu'elles soient en mesure par elles-mmes d'apprcier et de
mesurer leurs risques. Un modle est mis en avant : LORSA (Own Risk & Solvency
Assesment).

Enfin l'autorit de contrle aura les pouvoirs de contrler la qualit des donnes et des
procdures d'estimation, des systmes mis en place pour mesurer et matriser les
risques au cas o ils se matrialiseraient.

L'autorit de contrle aura aussi le pouvoir d'imposer une marge de solvabilit


complmentaire (capital add-on), sous certaines conditions, dans le cas o il aura
t jug que les risques ont t mal apprcis par la compagnie.

3me pilier : Discipline de march

Le pilier 3 traite de la publication / communication des informations afin de permettre


au public (actionnaires et analystes) et aux autorits de contrle de juger si l'analyse
effectue est fidle la ralit. Les assureurs et rassureurs auront donc fournir les
informations cls qui seront vrifiables et ncessaires la dtermination de leur
exigence de capital. Ces informations devront, en particulier, couvrir les lments
suivants:
Performance financire ;
Profils de risques, donnes et hypothses sur lesquelles ils sont bass ;
Mesures d'incertitudes, incluant mesure d'adquation des estimations antrieures et la
sensibilit des rsultats la volatilit du march ;

La commission europenne explique que les assureurs appliquant les meilleures


pratiques se trouveront l encore rcompenss, cette fois ci par les investisseurs, les
participants au march et les consommateurs. 15. On peut craindre cependant que
ceux qui seront les plus transparents soient indirectement pnaliss. Soit parce quils
donneront trop dinformations leurs concurrents, soit parce quils pourraient tre
pnaliss par le march si celui-ci estime que tel ou tel risque est mal pris en compte.

15
Cf. Rsum de lanalyse dimpact Commission des Communits Europennes p. 5 10/07/2007
39
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La directive de la commission europenne a pour principaux objectifs dencourager


une meilleure allocation des fonds propres, de mieux protger les assurs en tentant
de prendre en compte les risques ports par les organismes dassurance et favoriser la
comptitivit des organismes dassurance europens.

En consquence, une dmarche de mise en conformit avec les futures exigences de


solvabilit 2 doit rpondre aux impratifs suivants :

avoir une vision de lensemble des risques (financiers, techniques, oprationnels et


organisationnels).
se doter des outils et des comptences suffisantes.
assurer une implication de tous les acteurs

Si le renforcement des fonctions actuarielles et de laudit interne est clairement mise en


avant par le projet, il en va de mme pour les fonctions comptables et financires, et
donc pour la fonction contrle de gestion. Le systme de gouvernance doit
permettre la ralisation de la stratgie en rapport avec lapptence aux risques
dfinie par le management et par la mise en place dune structure de gouvernance
(personnes adquates, comits, ) supporte par un processus de gestion des
risques assurant une remonte dinformation solide des risques encourus par la
compagnie. Le contrle de gestion dont la finalit est de favoriser le pilotage en
mettant disposition des dirigeants et principaux responsables des outils et
dispositifs sur lesquels ils pourront sappuyer, sinscrit donc parfaitement dans
lobjectif dune meilleure gouvernance.

40
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Chapitre 3 - Le contrle de gestion dans lassurance

3.1 De la notion de contrle de gestion

A lheure o les contraintes de lenvironnement se multiplient, le chef dentreprise doit


laborer une stratgie, sassurer de la mise en uvre des dcisions adoptes, corriger
les drives de la ralit par rapport aux prvisions. Telles sont les missions du
contrleur de gestion - Henri Bouquin16

La notion de contrle de gestion se heurte une confusion smantique. Le terme


contrle renvoie traditionnellement la notion de vrification but disciplinaire
(contrler pour sanctionner). Il est plus satisfaisant de prendre le terme contrle dans
son sens de maitrise (contrle de soi). Ce que vise le contrle de gestion cest la
maitrise de la performance, donc son pilotage.

On peut retenir cette autre dfinition : le contrle de gestion peut tre dfini comme
une dmarche de pilotage de la performance de lentreprise, expression qui restitue
toute sa richesse au terme contrle et indique clairement la nature de lobjectif vis 17.

Les critres de mesure de la performance sont propres chaque entreprise, et cela est
particulirement vrai dans le secteur de lassurance. Pour certaines entreprises la
performance se mesurera par la rentabilit, pour dautres par la croissance (dans le
cas dactivits nouvelles, au dtriment de la rentabilit immdiate). Pour dautres la
performance passe par le respect de ses valeurs (mutualisme). Il ny a donc pas
priori de systme type de contrle de gestion. On notera nanmoins que les volutions
rglementaires en cours tendent gnraliser la logique de performance financire
(solvabilit).

Le contrle de gestion est une fonction au centre de la vie de lentreprise o elle


traite linformation, lanalyse et la transmet.

Son rle et la manire dont la fonction est dveloppe au sein de lentreprise dpend
de :

la taille de lentreprise ;
son organisation (dcentralisation ou non) ;
des moyens disponibles ;
sa culture et plus particulirement de lapptence de direction gnrale pour le
contrle de gestion.

Les principales missions sont les suivantes :

le recueil d'informations ;
llaboration de tableaux de bord ;
lanalyse et contrle des rsultats et de leurs volutions ;
la mesure des carts entre les prvisions et les rsultats, et lanalyse de leurs causes ;
la prconisation d'actions correctives en vue d'optimiser les ressources techniques,
financires et humaines de l'entreprise ;

16
Henri Bouquin est professeur lUniversit Paris dauphine. Il est directeur du Centre de Recherche
Europen en Finance et Gestion (CREFIGE) et responsable du Master Contrle de Gestion de Paris-
Dauphine
17
Giraud / Saulpic / Bonnier / Fourcade - Contrle de Gestion et Pilotage de la Performance p.21
41
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

lassistance et la sensibilisation de l'ensemble des services la ralisation de ces


objectifs ;
la participation l'volution des systmes d'information en relation avec les services
informatiques et/ou d'organisation.

En matire de positionnement, le contrle de gestion est en gnral une fonction


situe sous la responsabilit de la direction financire. Plus rarement il sagit dune
fonction indpendante et par consquent directement rattache la direction gnrale.

Dans le cas des grands groupes la question de la centralisation ou de la


dcentralisation de la fonction se pose. Un contrle de gestion fortement centralis
au niveau de la holding permet davoir un contrle de gestion fort et cohrent en
relation directe avec la direction gnrale mais risque dtre dconnecte de la base
oprationnelle et de ne plus rpondre aux besoins de celle-ci.

3.2 Position du contrle de gestion dans le secteur de lassurance

En octobre 2008, lobservatoire de lvolution des mtiers de lassurance a men une


tude sur les mtiers de la comptabilit et du contrle de gestion. Cette tude avait
pour but dactualiser une premire tude publie en mars 2001. En prambule de cette
tude lobservatoire soulignait la grande diversit des activits dcrites sous
lappellation contrle de gestion. Centr sur lensemble des contrles et sur lanalyse
des donnes comptables, ce terme par trop gnrique revt des ralits diverses, voire
une htrognit certaine lie directement la taille de lentreprise, son
organisation et son mode de management. Entre contrle stratgique et contrle
oprationnel, la palette dintervention est large .

3.2.1 Missions et volutions

Le contrle de gestion dans les socits et plus particulirement dans le secteur de


lassurance est une discipline relativement rcente puisquelle sest dveloppe dans
les annes 90.

Il sest dans un premier temps focalis sur la production de tableaux de bord et


sur le contrle budgtaire (signalement des dpassements). Ce nest que
progressivement que le contrle de gestion sest transform en un contrle de gestion
orient mtier. Ce qui la conduit se dvelopper sur les axes suivants :

lanticipation ;
la mesure de la performance ;
la proposition daction en vu daccrotre cette performance.

Depuis le milieu des annes 2000 le cadre rglementaire et prudentiel sest modifi
avec la mise en place des normes IFRS et de Solvabilit 2.

La mise en place de ces normes place lexigence de pilotage de lentreprise sous un


angle de plus en plus financier. Cette multiplication des rfrentiels a eu pour
impact laugmentation et la financiarisation des reportings ce qui a, et va
continuer renforcer le rle des directions comptables et du contrle de gestion.

Elle entraine galement un dcloisonnement des fonctions de lentreprise


puisquelle ncessite une collaboration troite et rnove entre les directions

42
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

comptables, les directions financires (ALM), lactuariat et le contrle de gestion. Cette


collaboration accrue renforce le rle du contrle de gestion qui est par nature une
fonction transverse et pivot.

Les frontires qui pouvaient exister dans le modle traditionnel dorganisation dune
entreprise dassurance avec dun cot des services de contrle de gestion ddis au
suivi de lactivit et la production des budgets et de lautre cot les services
dactuariat chargs de tarifer les produits et calculer les provisions tendent donc
disparaitre.

3.2.2 Aspects statistiques

Selon lobservatoire de lvolution des mtiers de lassurance la famille contrle de


gestion compte 1.242 personnes aux 31/12/2008. Le poids relatif du contrle de
gestion dans les effectifs totaux du secteur reste faible 0,9% mais tend augmenter
(0,7% en 1999).

Dans la ralit on peut considrer que les effectifs sont suprieurs. En effet si lon
considre le contrle de gestion comme un processus et non plus comme une simple
fonction nomme, on peut considrer que de nombreuses personnes dans
lorganisation contribuent au contrle de gestion de lentreprise. Cest le cas
notamment de certaines tches et reporting effectus par des services de comptabilit
technique, service financier ou encore actuariat. Il en est de mme pour les salaris
dautres directions qui vont tre affects au suivi des budgets,des achats ou
dindicateurs.

Enfin le mtier est caractris par :

un taux demploi cadre lev : 88% soit deux fois la moyenne de la profession ;
un niveau de formation lev au moment du recrutement : plus de 70% des
embauches Bac + 5 (contre 49% en 1999). Ce niveau lev de formation et demploi
cadre et son volution sexpliquent par la technicit requise par le mtier (techniques
financires, systmes dinformation) ;
un ge moyen de 38,4ans, et de nouveaux entrants se trouvant majoritairement dans
la tranche 20/29 ans ( prs de 70%) ;
enfin, signalons la parit de la fonction entre hommes et femmes.

43
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Rsum & conclusion de la 1ere partie

Lassurance est un secteur spcifique et vari.

Il est spcifique dans son modle conomique qui est trs loin des modles
classiques de types industriels et commerciaux. Linversion du cycle de production
amne les assureurs grer des fonds significatifs et en contrepartie comptabiliser
des engagements vis--vis des assurs. Cette particularit explique lexistence dune
rglementation spcifique, qui dbouche sur des rgles comptables propres et des
rgles de solvabilit, le tout dans un contexte o le contrle de lEtat est omniprsent.
Cest aussi un environnement mouvant : ces rgles loin dtre arrtes sont en
volution constante (solvabilit, fiscalit, ) .

Lassurance est aussi un secteur caractris par une grande diversit. A la fois au
niveau des produits commercialiss, entre lassurance des biens (automobile,
habitation, biens des professionnels,) ou des personnes (sant, prvoyance,
pargne, ), ou dans ses modes de distribution et dans le statut des diffrents
acteurs.

Le secteur de lassurance est globalement solide mme si les rsultats peuvent tre
trs diffrents selon les branches ou selon les types dacteurs. Il est cependant soumis
des dfis importants qui lobligent voluer : maturit des portefeuilles, rosion des
marges, sensibilit la volatilit des marchs financiers, volution des risques

Toutes les transformations en cours contribuent de facto une monte en puissance


de la fonction contrle de gestion dans lentreprise:

Les exigences concurrentielles ncessitent des outils de pilotage toujours plus


nombreux et adapts pour sassurer de la bonne mise en uvre de la stratgie et
prendre si besoin des mesures correctives.

Lvolution des normes comptables et prudentielles entraine galement une


augmentation de la frquence et du nombre des reportings dans des rfrentiels
diffrents.

Les mouvements de concentration, ou les oprations de croissance interne et externe,


auxquels lon assiste depuis quelques annes ncessitent une implication du
contrle de gestion la fois pour prparer ces oprations mais aussi pour en
valuer les rsultats.

Dans ce secteur complexe et en mutation, lexistence dun contrle de gestion


performant semble vitale pour faciliter le pilotage de lentreprise.

Ce besoin se trouve dailleurs renforc par la mise en place des nouvelles rgles de
solvabilit qui visent renforcer galement la gouvernance, et donc le pilotage.

Dans ce contexte il apparat que les modles classiques de contrle de gestion


doivent tre adapts pour rpondre aux spcificits du secteur de lassurance. Le
systme mettre en uvre dpendra des branches pratiques, des modes de
distribution, des objectifs de la structure.

Nous verrons dans les parties suivantes quels sont les outils qui peuvent tre mis en
uvre pour favoriser le pilotage de lentreprise.

44
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2me Partie : Le suivi de lactivit - ratios, indicateurs cls, tableaux de bord et


suivi des frais

Dans sa mission traditionnelle le contrle de gestion facilite le pilotage de lactivit en


mettant en place et en diffusant des tableaux de bord afin de suivre les principaux
indicateurs financiers et dactivit. En outre il est le garant de la comptabilit analytique
et de la matrise des budgets.

Chapitre 1 - Ratios et indicateurs cls en assurances

Les ratios reprsentent des outils importants pour analyser les caractristiques et la
sant propre chaque socit. Ils sont notamment largement utiliss par les analystes
financiers externes. Ceux-ci cherchent alors mesurer la sant et la performance de la
socit soit pour donner un avis en termes de valorisation boursire ou une valuation
de la capacit de lassureur faire face ses engagements (agence de notation).

Pour le contrleur de gestion ils reprsentent un outil de pilotage particulirement


important. Ils permettent :

de fournir des indications sur la structure de lactivit ;


danalyser lvolution de la socit ;
de se fixer des objectifs atteindre dans le cadre de plans court, moyen ou long
terme ;
de se comparer dautres socits, dans la limite des informations disponibles. Pour
cela le contrleur de gestion dispose de diffrentes sources dinformations. En premier
lieu les comptes publis des socits, cependant ceux-ci sont parfois partiels. Le
contrle de gestion peut galement exploiter des bases de donnes comptables
(bases FFSA), des donnes publies par lACAM, ou des benchmarks raliss par des
cabinets indpendants.

1.1 Ratios et indicateurs en assurance non vie

Les ratios et indicateurs sont spcifiques selon lactivit tudie.

1.1.1 Ratios dactivit

Taux de croissance des primes (mises ou acquises)

Primes mises N / Primes mises N-1


Primes acquises N / Primes acquises N-1

Ce ratio de base, reflte la croissance du chiffre daffaires de la socit. Le calcul sur la


base des primes mises reflte la croissance du quittancement alors que le ratio sur
les primes acquises traduit la croissance du chiffre daffaires comptable. Dans la
pratique ces ratios peuvent tre trs proches lorsque le taux de report des primes sur
lexercice suivant est faible. Cest le cas notamment des socits dont lchance des
contrats est le 31 dcembre.

45
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Ce ratio peut tre calcul de faon globale mais aussi par catgories ministrielles en
exploitant les rsultats de ltat C1 repris dans les annexes. Il est galement
particulirement intressant en fonction des caractristiques de la socit de pouvoir le
calculer par type de rseau, par type de march (particuliers, professionnels), ou par
zones gographiques. Cette analyse ne peut tre alors mene que sur la base dune
comptabilit analytique donc de faon interne la socit.

Ce ratio permet de constater la croissance ou la baisse du chiffre daffaires mais


ne permet pas de comprendre son volution. En effet lvolution de la production
est lie la variation des tarifs et la variation du nombre de contrat. Des indicateurs
complmentaires sont donc ncessaires pour pouvoir mieux apprhender les
variations de primes.

Ce ratio peut tre calcul brut de rassurance et net de rassurance. On a alors :

Primes mises brutes N / Primes mises brutes N-1 Vs


Primes mises nettes N / Primes mises nettes N-1

La comparaison entre ces ratios permet de mesurer limpact de la politique de


rassurance et en particulier comment la croissance a t plus ou moins cde au
rassureur.

Taux de rtention des primes

Primes mises nettes N / Primes mises brutes N

Ce ratio traduit la politique de rassurance de la socit. Un taux de 100% signifie que


la socit conserve lensemble du risque et ne recourt pas la rassurance.

Taux de croissance des affaires nouvelles

Nb affaires nouvelles N / Nb affaires nouvelles N-1

Ce ratio peut galement tre calcul en montant. Il sagit dun ratio interne la socit
puisquil ne peut pas tre calcul sur la base de documents publis. Il traduit le
dynamisme des rseaux de distribution et permet de mesurer limpact des oprations
commerciales.

Il est cependant important dtre vigilant lors de lanalyse de ce ratio notamment sil est
calcul sur lensemble de la socit puisquil peut mlanger des contrats de natures
trs diffrentes. Une analyse par branche ou par type de produits est souvent
ncessaire.

Taux de rsiliation

Nb de rsiliations N / portefeuille 1/1/N

Il sagit dun indicateur trs utilis qui ne peut tre calcul que sur la base de donnes
internes lentreprise.

46
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Taux de croissance du portefeuille

Nb contrats en portefeuille 31/12/N / Nb contrats en portefeuille 31/12/N-1

Ce ratio mesure la croissance du portefeuille en nombre de contrats. Il sexplique dune


part par le nombre daffaires nouvelles souscrites et dautre part par le nombre de
rsiliations enregistres.

1.1.2 Ratios techniques et financiers

Ratio de sinistralit (S/P)

Charges des sinistres brutes N / Primes acquises N

Ce ratio trs utilis en assurance non vie reflte la charge de sinistre rapporte aux
primes.

Exemple de s/p en % de la branche automobile (source FFSA)

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Automobile 96 94 93 89 83 82 83 84 86 86

Ce ratio est galement calcul aprs prise en compte de la rassurance. On a alors :

Charges des sinistres nettes N / Primes acquises nettes N

La charge des sinistres regroupe le montant des sinistres pays, plus le montant des
frais de gestion affrents au rglement de ces sinistres ainsi que la variation des
provisions pour sinistres payer. On peut donc le dcomposer de la manire suivante :

(Sinistres pays N + var. prov. sinistres) / Primes acquises N


+
(Cot de gestion des sinistres) / Primes acquises N

Cette dcomposition permet de mesurer le poids respectif des deux composantes


(charges pures et frais de gestion) dans le ratio de sinistralit.

La limite de lapprciation de ce ratio rside dans le fait que la charge de


sinistres intgre les gains (bonis) et pertes (malis) dgags lors du rglement
des sinistres antrieurs lexercice tudi.

Si le rglement de ces sinistres anciens est suprieur au montant des provisions


constitues la socit est globalement en situation de mali (sous provisionnement). Au
contraire si le rglement de ces sinistres anciens est infrieur au montant des
provisions constitues la socit est globalement en situation de boni. Lexistence de
bonis est rvlatrice dune politique de provisionnement plus ou moins prudente
adopte par la socit.

La compagnie doit prsenter des informations relatives la liquidation des sinistres


dans le cadre des tats C10 et C12. Des informations simplifies doivent en outre tre
publies dans lannexe aux comptes dans le tableau Evolution au cours des trois
47
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

derniers exercices des rglements de sinistres et de la provision pour sinistres


payer .

Dautres ratios et indicateurs sont galement calculs de faon interne pour suivre et
analyser la charge de sinistres :

Cot moyen= (sinistres pays N + var. prov. sinistres) / nombre de sinistres

Le cot moyen des sinistres peut tre calcul par anne de survenance des
sinistres.

Frquence des sinistres = nombre de sinistres / nombre de contrats

La frquence est gnralement exprime en pour mille ().

La prime pure = (sinistres pays N + var. prov. sinistres) / nombre de contrats

La prime pure correspond au cot moyen du risque pour un contrat. Il


correspond donc au cot moyen multipli par la frquence. Ces indicateurs
serviront dans le cadre de la tarification.

Exemple dvolution de la charge de sinistres des contrats multirisques artisans,


commerants et prestataires de services (MACPS)

Sinistre
moyen Frquence
Anne () () Prime pure S/P (%)
1999 2 480 247 613 93
2002 2 790 180 502 72
2005 3 140 149 468 60
2008 3 150 137 432 56
(source FFSA)

On observe une hausse constante du montant moyen de sinistre entre 1999 et 2008.
Cette hausse est largement compense par la baisse de la frquence de survenance
qui passe de 227 137. Le cot du risque est donc en baisse.

Ratios de frais

Les frais de gestion sont composs des frais dacquisition, des frais d'administration,
des autres charges techniques et des frais de gestion des sinistres.

Plusieurs ratios de frais peuvent donc tre calculs. Le calcul habituellement retenu est
sur la base des primes mises. Au niveau du compte de rsultat les frais de gestion
des sinistres sont inclus dans les charges des sinistres.

Le ratio de frais de gestion est le suivant :

Frais de gestion (hors frais de gestion des sinistres) / primes mises

Ce ratio peut tre dcompos entre un ratio sur frais dacquisition et un ratio sur frais
dadministration.

48
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Ratio de frais dacquisition

Frais acquisition N / primes mises N

Ce ratio reflte le cot dacquisition des primes, essentiellement li au cot du rseau


de distribution soit au travers de commissions (agents gnraux, courtiers) ou de frais
gnraux (rseaux salaris).

Ratio de frais dadministration

(Frais administration N + autres charges techniques N) / Primes mises N

Ce ratio mesure le poids relatif des frais non directement lis lacquisition des
contrats et la gestion des sinistres.

Ratio de frais de gestion des sinistres

Les frais de gestion des sinistres sont inclus dans la charge des sinistres. En interne
on pourra donc ressortir le montant de ces frais et calculer diffrents ratios :

Frais de gestion des sinistres N / charges des sinistres N

Frais de gestion des sinistres N / (Sinistres pay N + var. prov. Sinistres N)

Le premier ratio mesure le poids des frais de gestion des sinistres dans la charge des
sinistres totale alors que le deuxime ratio mesure le cot de gestion des sinistres par
rapport au montant des sinistres. Lvolution de ces ratios devra tre interprte avec
prudence dans le cas de bonis ou malis significatifs.

Exemple : le cot total des sinistres slve 100 et se dcompose entre 80 de


sinistres pays et 20 de cot de gestion des sinistres. Le cot de gestion des sinistres
reprsente donc 20% du montant de la charge des sinistres (20/100) et 25% des
montants rgls.

Ratio combin (combined ratio)

Le ratio combin est avec le ratio de sinistralit un lment danalyse et de


communication financire important en non vie. Il combine le ratio de sinistralit et le
ratio de frais de gestion.

Charges des sinistres brutes N / Primes acquises N


+
Frais de gestion N (hors frais de gestion des sinistres) / primes mises N

Le ratio combin permet dvaluer la marge existante avant prise en compte du rsultat
financier. On notera quil ne sagit que dune approximation puisque lon additionne des
ratios dont les dnominateurs sont lgrement diffrents.

Un ratio suprieur 100% signifie que la marge avant prise en compte du rsultat
financier est ngative ce qui est gnralement le cas pour les branches longues o le
montant des produits financiers attendu est proportionnellement plus important du fait
49
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

du dcalage quil existe entre lencaissement de la prime et le rglement du sinistre. Ce


ratio est donc comparer au ratio de revenus financier.

Ratio de revenus financier

Ce ratio mesure la contribution du rsultat financier au rsultat technique exprime en


pourcentage des primes mises.

Rsultat financier N / Primes mises N (ou primes acquises)

Si le montant des actifs financiers allou lactivit correspond une anne de primes
alors ce ratio sera gal au rendement de lactif. Dans le cas des branches longues le
total des provisions techniques reprsente plusieurs annes de primes ce qui fait que
le rsultat financier contribue de faon significative au rsultat technique.

Exemple : un assureur possde un total de placement gal une anne de primes, si


le rendement de lactif slve 4% alors limpact du rsultat financier sur le rsultat
technique exprim en % des primes sera de 4%. Si le total des placements reprsente
2 ans de primes limpact est de 8%.

Taux de rendement des actifs

Le taux de rendement des actifs peut tre calcul de la faon suivante :

Rsultat financier N / Actifs grs

Ce ratio permettra de connaitre le rendement financier dgag pour 100 euros dactifs
grs.

Pour lactivit non vie le rsultat financier peut tre analys partir du compte non
technique. Le rsultat financier est gal aux produits des placements moins les
charges des placements.

Le montant des actifs grs correspond la valeur des placements indique dans ltat
dtaill des placements de lannexe aux comptes. On pourra retenir soit la valeur nette
comptable, soit la valeur de ralisation. Par simplification on pourra aussi prendre la
valeur des placements indique au bilan. Le calcul pourra tre fait sur la base dun
montant de placements moyen.

Pour une analyse plus fine, il est intressant de scinder dune part le rsultat financier
courant , c'est--dire issu des lments rcurrents, du rsultat financier li la
ralisation des plus-values (cf. partie ratio en assurance vie).

50
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1.1.3 Ratios sur les rsultats

Ratio de rsultat technique

Il est gal :

Rsultat technique N / Primes mises N (ou primes acquises)

Il exprime pour 100 euros de primes mises le rsultat technique dgag par
lentreprise.

Ce ratio peut tre calcul net de rassurance et brut de rassurance.

Il peut galement tre calcul branche par branche, ce qui permet de comparer la
rentabilit des branches entre elles et de voir celles qui contribuent le plus la
construction du rsultat technique global.

Ratios lis au rsultat de lexercice

Pour arriver au rsultat de lexercice il faut ajouter au rsultat technique le rsultat non
technique qui est essentiellement compos de la part du rsultat financier non lie aux
provisions techniques et de la charge dimpt sur les bnfices.

Sur la base du rsultat net on peut calculer le ratio suivant :

Rsultat net N / Primes mises N (ou primes acquises)

Il exprime le rsultat net de la socit pour 100 euros de primes.

On pourra galement calculer le retour sur fonds propres investis ou ROE (retun
on equity) :

Rsultat net N / Capitaux propres

Le ROE mesure la rentabilit dgage durant lexercice par rapport aux capitaux
propres engags. Il sagit dun indicateur trs utilis. Il permet de mesurer la
performance de la socit notamment en comparant cet indicateur au taux sans risque.

Au numrateur le rsultat net correspond au rsultat de lexercice aprs impt.

Au dnominateur le montant des capitaux propres est celui louverture, aprs


affectation du rsultat de lexercice prcdent. En cas de variations du capital en cours
dexercice il convient de les intgrer prorata temporis.

Le ROE ne mesure pas la rentabilit long terme de la socit mais seulement la


rentabilit comptable de lexercice en question. Celle-ci peut dpendre de facteurs
exceptionnels tels que la ralisation de plus-values ou la ralisation de bonis et malis
importants. Son interprtation doit tre faite avec prudence en particulier aprs une
anne de dficit qui va gnrer non seulement une baisse du dnominateur (les
51
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

capitaux propres) mais aussi une crance fiscale qui maximisera le rsultat net
comptable de lanne suivante.

Cette indicateur est nanmoins trs utilis la fois en tant quoutil de communication
financire ou comme objectif de performance financire.

1.2 Ratios et indicateurs en assurance vie

1.2.1 Ratios dactivit

Taux de croissance des primes (mises ou acquises)

Tout comme en assurance non vie ce ratio se calcule de la manire suivante :

Primes mises N / Primes mises N-1

Ce ratio qui est un lment de communication financire pour les entreprises


dassurance doit cependant tre interprt avec une certaine prudence du fait de la
coexistence dune activit pargne et dune activit prvoyance moins significative en
terme de prime mais plus haut niveau de marge.

Cette remarque est galement valable pour les groupes qui rassemblent une activit
non vie et une activit vie et qui communiquent sur leur chiffre daffaires global. Les
variations de lactivit pargne la hausse ou la baisse peuvent masquer lvolution
de la progression de lactivit non vie. Les variations de la collecte pargne peuvent
tre beaucoup plus importantes que celles de lactivit prvoyance, en fonction de
facteurs exognes (variation des taux de rmunration des livrets, modification de la
fiscalit etc)

En assurance vie les marges se construisent essentiellement sur le montant des


encours grs et une socit peut donc connatre une baisse de sa production et
continuer voir son rsultat progresser. A lextrme une socit ayant cess toute
collecte (mise en run-off) peut raliser un chiffre daffaires nul et tre parfaitement
profitable.

Le taux de croissance peut tre calcul par activit (prvoyance, pargne), par type de
contrat (individuel, collectif), par contrat et par rseau.

Il peut galement tre calcul net ou brut de rassurance. Dans le cas de lactivit
pargne le poids de la rassurance est en gnral peut important et rpond soit une
volont doptimisation du besoin de marge, soit un besoin de couverture de garanties
de prvoyance associes aux produits dpargne (pep, plancher, accident).

En complment et afin de mieux analyser la performance commerciale lentreprise va


sur la base dinformations internes calculer des taux de croissance en fonction des
types de versements.

Le chiffre daffaires est compos :

de versements sur des contrats primes uniques ;


de versements initiaux ou libres sur des contrats versements libres ;

52
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

des versements programms ou priodiques sur des contrats qui peuvent avoir t
souscrit durant lexercice ou sur des exercices antrieurs.

Dans le cas des versements programms ou priodiques il est galement possible


dannualiser le montant des primes priodiques sur les contrats souscrit dans lanne
pour raliser une analyse plus fine.

Collecte nette / taux de croissance collecte nette

Cet indicateur prend tout son sens pour lactivit pargne. La collecte nette est gale
la diffrence entre les primes et les prestations.

Primes mises N Prestations N

Les prestations sont gales la somme des sinistres, des rachats (partiels ou totaux)
et plus marginalement des arrrages. On peut galement calculer le taux de
croissance de la collecte nette.

Collecte nette N / Collecte nette N-1

La collecte nette est un bon indicateur sur les flux de trsorerie gnrs par lactivit
des assureurs. Par consquent elle permet dapprcier la capacit de lassureur
gnrer de lencours supplmentaire qui lui permettra daugmenter sa marge future.

Cet indicateur a pris une importance toute nouvelle fin 2008. En effet suite
lacclration de la crise financire et de la droute de certains acteurs financiers
importants (Lehmann, AIG, Dexia, Fortis..) les assureurs vie ont connus une
augmentation du taux de rachat et paralllement une baisse de la collecte. Pour la
premire fois de leur histoire les assureurs vie se sont retrouvs en situation de
collecte nette ngative. Le risque tait que cette situation perdure et que les assureurs
se retrouvent contraints de cder des actifs pour couvrir les rachats, entrainant au
passage la ralisation de moins-values. Cette inquitude a dailleurs conduit lACAM
mettre en place en urgence en octobre 2008 un suivi hebdomadaire de la collecte nette
et du taux de rachat de certaines socits dassurance. Ce suivi est toujours en
vigueur en 2010.

La collecte nette peut tre associe au taux de chute :

Taux de chute

Le taux de chute se calcule de la manire suivante :

Prestations N / Provisions mathmatiques 01/01

Ce taux exprime le pourcentage des encours sortis en cours danne. En situation


normale ce taux est dautant plus fort que la socit est ancienne. En effet lge moyen
des assurs influe sur le taux de sinistres et lge des contrats influe sur le taux de
rachat du fait de lexistence de dissuasions fiscales lors des 8 premires annes du
contrat. Il permet, de faon approximative, destimer le nombre dannes dcoulement
de lencours en labsence de production nouvelle.

53
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Taux de collecte

Symtriquement au taux de chute on peut calculer le taux de collecte :

Primes N / Provisions mathmatiques 01/01

Ce ratio exprime le poids des primes de lanne compare aux encours de dbut
danne. Ce taux est dautant plus fort que la socit est jeune et en croissance.

On arrivera ainsi au taux de collecte nette qui est gal :

Taux de collecte Taux de chute

Cest dire :

(Primes N Prestations N ) / Provisions mathmatiques 01/01

1.2.2 Ratios techniques et financiers

Taux de croissance des provisions mathmatiques

Ce ratio se calcule ainsi :

Provisions mathmatiques N / Provisions mathmatiques N-1

Cest un indicateur primordial en assurance vie puisque cest sur la gestion de ses
provisions mathmatiques que lassureur va raliser une grande partie de sa marge.

Pour les contrats libells en euros la croissance des provisions mathmatiques est
gale aux provisions mathmatiques au 31/12/N-1 + collecte nette N frais prlevs
aux contrats sur primes + revalorisation des contrats. En absence de collecte les
provisions mathmatiques peuvent donc continuer progresser.

Pour les contrats en units de compte la revalorisation des contrats dpend de la


variation de la valeur des parts. En priode de baisse des marchs, les provisions
mathmatiques peuvent donc diminuer entrainant une baisse des frais de gestion
prlevs par lassureur. Cette situation a t observe en 2008.

Il sera intressant de comparer lvolution des provisions mathmatiques lvolution


des frais de gestion.

Ratios de frais de gestion

Si les ratios proposs dans le cadre de lassurance non vie peuvent tre utiliss pour
lassurance vie, ils seront surtout pertinents pour lactivit prvoyance. Pour lactivit
pargne, il sera plus intressant de calculer le ratio de frais dadministration sur la base
des provisions mathmatiques.

54
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Analyse du rsultat financier

En assurance vie lanalyse du rsultat financier revt une grande importance. Comme
en assurance non vie on pourra calculer dune part le rendement comptable des
actifs et dautre part le rendement rel des actifs.

Le rsultat financier comptable sexplique par :


Les revenus rcurrents perus sur les actifs obligataires et immobiliers ;
Les plus et moins-values constates lors de la vente dactifs immobiliers ou dactions.
Les plus-values dgages lors de la vente dobligations sont en principe neutralises
par une dotation la rserve de capitalisation ;
Les dotations aux provisions ;
Les frais de gestion des placements.

Une socit peut donc augmenter son rsultat financier en cdant des actifs en plus
value. Le rsultat financier comptable est diffrent du rsultat financier rel. Le rsultat
financier comptable peut donc faire lobjet dun pilotage la condition que la socit
dispose de plus-values latentes et que celles-ci soient facilement ralisables ce qui
nest pas forcement le cas (exemple de plus-values immobilires).

Le rendement comptable des actifs est gal :

Rsultat financier N / Actifs grs

Le rsultat financier est gal aux produits des placements moins les charges des
placements. Le montant des actifs correspond aux placements prsents au bilan et
repris au niveau de ltat dtaill des placements de lannexe aux comptes (hors
contrat en units de compte).

Ce rendement doit tre compar au taux de rendement distribu aux assurs


dans le cadre de la participation aux rsultats.

Ce rendement comptable peut tre scind entre le rsultat hors plus-values et le


rsultat financier issu des plus ou moins values de cessions.

Rsultat financier N hors plus-values / Actifs grs


+
Plus ou moins-values ralises / Actifs grs

En parallle il est ncessaire de suivre et danalyser le stock de plus-values et la


consommation de ce stock. Le taux de ralisation des plus-values peut tre calcul
de la faon suivante :

Plus ou moins-values ralises / Plus-values latentes au 01/01

Lobjectif de la ralisation des plus-values est de permettre soit la majoration de la


participation aux rsultats, soit laugmentation du rsultat (dans la limite des conditions
contractuelles et rglementaires), ou plus gnralement les deux. Une entreprise peut
donc lisser son rsultat financier en ralisant des plus-values, mais lorsque les
marchs sont peu favorables son stock de plus-values peut diminuer, voire devenir
ngatif. Ainsi il convient de suivre le stock de plus-values.

55
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

On pourra calculer lvolution des plus values latentes ainsi que le taux de plus-value
latente

Plus values latentes au 31/12 / plus values latentes au 01/01

Plus values latentes au 31/12 / actifs grs

Ces ratios peuvent tre calculs en global et par catgories dactifs. Il est en particulier
important de diffrencier les plus-values obligataires des autres plus-values.

Le rendement rel des actifs est gal :

Rsultat financier N + variation des plus values latentes / Actifs grs

Le rsultat financier rel intgre la variation du stock de plus values-latentes. Ce


rendement rel sera comparer lvolution des indices de march pour situer la
performance relative du portefeuille. En cas de baisse des marchs actions ou de
hausse des taux, le rendement des portefeuilles des assureurs peut tre ngatif
alors que le rendement comptable reste positif du fait de lexistence dun rsultat
rcurrent.

Le suivi du portefeuille et du rsultat financier rel et comptable fait lobjet de


reportings. Ceux-ci peuvent tre labors soit par le contrle de gestion soit
directement par les directions financires. Ils intgrent galement les impacts IFRS
des variations de plus et moins-values en fonction de la classification des titres.

1.2.3 Ratios sur les rsultats

Les ratios voqus dans la partie non vie peuvent tre galement utiliss en
lassurance vie. Toutefois :

Les ratios sur la base des primes mises sont moins pertinents quen assurance non
vie puisque la relation entre primes et rsultat nest pas aussi forte en assurance vie.
On pourra donc exprimer le rsultat technique et le rsultat net en fonction des
provisions mathmatiques.

Le ROE est interprter avec prudence en raison de lexistence de cycles longs qui
font que la rentabilit doit tre mesure dans une logique de long terme. Ceci
suppose donc lutilisation doutils de mesure de la rentabilit long terme adquats
(Cf. 3me partie).

56
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Chapitre 2 - Les tableaux de bord

Les tableaux de bord sont des documents produits de faon priodique prsentant un
ensemble dindicateurs structurs et formaliss, et visant apprcier les performances
dune activit.

2.1 Les tableaux de bord : outils de mesure de la performance

2.1.1 Les tableaux de bord dans lentreprise

Les tableaux de bord sont des outils privilgis dans la dmarche de contrle de
gestion dans la mesure o :

ils apportent une information au management en vue dapprcier lactivit et linciter


prendre des mesures correctives dans le cas de drives par rapport au cap prvu
(lobjectif) ;
ils rationnalisent lactivit autour dindicateurs cls qui doivent tre partags.

Un tableau de bord comporte des indicateurs qui peuvent tre quantitatifs (financiers
ou non) et qualitatifs. Ils mettront en avant des indicateurs qui seront en gnral
confronts des objectifs fixs dans le cadre des budgets ou du plan.

Si la notion de tableaux de bord renvoie traditionnellement aux tableaux de bord


commerciaux et financiers, dans la pratique chaque manager reoit ou produit des
tableaux de bord qui peuvent tre trs varis. Si lon prend lexemple dun tableau de
bord de suivi de lactivit dune plate forme tlphonique celui-ci ne comprendra pas
dindicateurs financiers mais uniquement des indicateurs qualitatifs tels que le taux de
dcroch, ou le taux de rponse avant x minutes etc

De nombreux tableaux de bord sont donc produits dans lentreprise. Si tous ces
tableaux de bord contribuent au contrle de gestion de lentreprise, ils ne sont donc
pas tous produits et diffuss par le service de contrle de gestion.

Voici quelques exemples de tableaux de bord :

Type Objectif du document Frquence Destinataire


Suivi production production par famille de produits mensuel direction Gnrale
suivi du stock hebdo direction commerciale
suivi des Commissions
rfrence aux objectifs
Suivi production production par produits / rseaux mensuel direction Gnrale
dtailles suivi du stock hebdo direction commerciale
suivi des Commissions journalier marketing
rfrence aux objectifs gestion

Suivi production production par produits / gammes mensuel direction commerciale


dtaille par point de suivi du stock hebdo Rseaux
vente / rseaux suivi des Commissions journalier Point de vente
rfrence aux objectifs

57
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Note dactivit production par produits / gammes mensuel ensemble des salaris
/ rseaux
stock
rfrence aux objectifs
Frais gnraux suivi des charges par nature trimestriel direction gnrale
rfrence aux objectifs mensuel directeurs oprationnels
Frais gnraux dtaills suivi des charges par sections trimestriel responsables
budgtaires (service) mensuel oprationnels

Suivi dpenses suivi des dpenses, achats trimestriel direction gnrale


Informatiques suivi des projets mensuel DSI
rfrence aux objectifs
Tableau de bord RH suivi de la masse salariale mensuel directeurs oprationnels
recrutement
turn over
suivi intrim / prestations
rfrence aux objectifs
Rendement des actifs suivi des portefeuilles mensuel Direction gnrale
rendement comptable / rendement direction financire
rel comits financiers
suivi des plus ou moins value par
catgories de titres
suivi des PDD, PRE
rating

Diffrents exemples de tableaux de bord sont prsents en annexes :

Annexe Type Frquence destinataire


p.2/6 Rapport dactivit mensuel direction
groupe
p.7/10 Tableau de bord mensuel direction dveloppement
prvoyance (extrait) direction rseau
responsable service
P11/14 Tableau de bord mensuel direction dveloppement
pargne spcifique direction rseau
un rseau de responsable service
distribution (extrait)
P15 Tableau de bord mensuel direction
production MRH direction dveloppement
(extrait) direction rseau
responsable service

Plus on descend dans lorganigramme plus le niveau dinformation sera dtaill. Au


contraire, plus lon se rapprochera de la direction gnrale plus linformation devra tre
synthtique.

Parmi les nombreux tableaux de bord produits dans lentreprise les plus classiques
sont ceux qui permettent le suivi de lactivit commerciale et du portefeuille de contrat.

Si le contrle de gestion nintervient pas ncessairement dans la production de chaque


tableaux de bord il semble souhaitable quil sassure :

de la cohrence des informations diffuses dans les diffrents tableaux de bord. Des
incohrences peuvent en effet conduire des incomprhensions et erreurs
dapprciation. De plus elles peuvent entrainer un discrdit de la fonction contrle de
gestion qui sera terme dommageable au pilotage de lentreprise ;

58
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

de la cohrence des informations par rapport aux donnes comptables. Dans la


pratique le cadrage des donnes issues des tableaux de bord et des donnes issues
des systmes comptables nest pas une chose aise. Le contrleur de gestion devra
tre en mesure dexpliquer le cas chant les divergences entre les donnes publies
dans le cadre des tableaux de bord et celles publies dans le cadre des reportings
comptables (chiffres daffaires, commissions, provisions) ;
de la cohrence par rapport aux donnes communiques aux autorits de contrle
(reportings trimestriels et annuels).

2.1.2 Systmes dinformation dcisionnels

Le contrle de gestion est, avec lactuariat le service qui va le plus rgulirement


extraire et traiter des donnes issues des systmes de gestion et des systmes
financiers. Il doit donc contribuer lvolution des systmes dinformation
dcisionnels.

Linformatique dcisionnel dsigne les moyens, les outils et les mthodes qui
permettent de collecter, consolider, modliser et restituer les donnes de
lentreprise afin de permettre aux responsables de la stratgie de l'entreprise
davoir une vue densemble de leur activit et donc de permettre les prises de
dcision.

Larchitecture repose en gnral sur lutilisation dune base de donnes appele


entrept de donnes (le datawarehouse) dont le but est de recevoir et stocker de faon
structure et rationnalise les donnes issues des diffrents systmes dinformation.

Le datawarehouse est en gnral associ des datamarts qui sont des sous
ensembles thmatiques cibls vers un mtier spcifique.

Si la mise en place ou lvolution des datawarehouses correspondent souvent des


projets complexes et couteux, ils permettent au final :

une fiabilisation des donnes extraites puisquelles proviennent dune source unique,
structure et contrle ;
une meilleure cohrence des donnes disponibles puisquelles doivent faire lobjet
dune dfinition claire et partage entre les utilisateurs ;
une meilleure ractivit, lalimentation de telles ou telles donnes peut en fonction des
besoins tre journalire, hebdomadaire ou mensuelle ;
une simplification et une meilleure automatisation de lextraction des donnes et de la
production des diffrents tableaux de bord.

Le dveloppement des systmes dinformation dcisionnels reprsente donc


une opportunit pour les services de contrle de gestion puisquil permet
dindustrialiser la production des tableaux de bord et ainsi de rallouer des ressources
sur des tches plus forte valeur ajoute.

59
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2.2 Dveloppement de tableaux de bord

2.2.1 Mise en place dun nouveau tableau de bord

La question de la mise en place dun nouveau tableau de bord (ou ladaptation dun
ancien) se fait ressentir lors du lancement ou du dveloppement dune nouvelle activit
ou suite la mise en place de nouveaux objectifs. Le dveloppement dun nouveau
tableau de bord passe schmatiquement par les phases suivantes :

Dfinition du besoin

Le rle du contrleur de gestion va tre de recueillir et dvaluer les besoins des futurs
destinataires du tableau de bord. Il devra assurer une fonction de conseil et sassurer
de la cohrence des besoins par rapport aux objectifs recherchs. Le risque est que
les futurs utilisateurs demandent:

un nombre dinformations ou dindicateurs trop important qui au final nuira la lisibilit


et lexploitation du document. Le contrleur de gestion doit donc accompagner
lutilisateur dans sa dmarche de recherche dindicateurs pertinents ;
des informations difficilement disponibles qui ncessiteront soit une adaptation des
systmes dcisionnels, soit des traitements rcurrents lourds pour obtenir ces
donnes. Le contrleur de gestion doit pouvoir estimer le cot et lopportunit de ces
demandes et initier si besoin les adaptations ncessaires des systmes dcisionnels.

Elaboration dune maquette et validation du rsultat

Une fois les besoins dfinis et discuts le contrleur de gestion pourra tablir une
maquette du futur tableau de bord. Il faudra galement dfinir la priodicit ainsi que
les destinataires de ce tableau de bord.

Mise en production

La mise en production du tableau de bord ne signifie pas que celui-ci nvoluera plus.
Au contraire il devra suivre lvolution de lactivit et des besoins de pilotage. Si celui-ci
ne rpond plus aux besoins, la question de sa disparition devra tre pose.

2.2.2 Lapport du balanced scorecard

Le balanced scorecard (BSC) est une mthodologie de construction de tableaux de


bord dveloppe au dbut des annes 90 par Robert Kaplan et David Norton. Elle
rpond une critique des outils de pilotage classiques trop centrs sur les indicateurs
financiers. Le BSC vise construire un outil de pilotage destination de la
direction gnrale de lentreprise. Elle nest donc pas en principe adapte pour les
chelons hirarchiques infrieurs.

60
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le BSC suggre de dfinir quatre catgories dindicateurs :

les indicateurs de rsultat financier, qui traduisent les attentes de lactionnaire (chiffre
daffaires, marges, rsultat) ;
les indicateurs qui mesurent la satisfaction des clients (parts de march, taux de
rsiliation, taux de rachats) ;
les indicateurs lis aux processus internes, qui visent piloter la qualit des
principaux processus (dlais, productivit, ) ;
les indicateurs dapprentissage qui concernent la comptence et la motivation du
personnel (turn-over, absentisme, heures de formation ), et les performances des
systmes dinformation.

Ces indicateurs sont relis entre eux dans le cadre dune carte stratgique qui
reprsente un outil particulirement intressant dans une dmarche de pilotage.

61
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Chapitre 3 - Lanalyse des frais de gestion

Lanalyse et le suivi des frais de gestion revtent un caractre spcifique dans les
socits dassurance. En effet les frais sont soumis des contraintes de prsentation
propres (comptabilit par destination, reporting par catgories ministrielles). Ces
contraintes sont concilier avec les besoins danalyse interne. Le contrleur de gestion
doit mettre en place une comptabilit analytique lui permettant danalyser la rentabilit
des produits, ainsi que de suivre et piloter les dpenses des centres de cot de
lentreprise.

3.1 Rgles spcifiques au traitement des frais dans lassurance

Les frais de gestion sont composs :

des frais gnraux ;


des commissions verses aux intermdiaires.

Les frais de gestion sont prsents au niveau du compte de rsultat en fonction de leur
destination. Nanmoins ces frais sont comptabiliss pralablement en fonction de leur
nature comptable. Cest seulement au terme dun processus daffectation spcifique
chaque entreprise que les frais se trouvent dnaturs et rpartis entre les diffrentes
destinations.

3.1.1 Charges par nature et charges par destination

Enregistrement des frais en fonction de leur nature

Les textes prcisent que les frais de gestion sont comptabiliss en fonction de leur
nature dans des comptes de classe 9 par opposition aux comptes de classes 6 dans le
plan comptable gnral (PCG). Il est prcis que des comptes sont crs, autant que
de besoin, pour enregistrer par nature les charges de l'entreprise, selon les rgles du
plan comptable gnral. Ces comptes sont solds priodiquement 18.

18
Code assurances - annexe art A343-1 (al 3)
62
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Par analogie avec le PCG les classifications suivantes sont traditionnellement


retenues :

Comptes Rubriques Principaux postes


90xx Achats
91xx Services extrieurs Sous traitance
Crdit Bail
Location immobilire
Charges locatives et de coproprit
Entretiens et rparations
Etudes et recherches
Documentation
92xx Autres services extrieurs Personnel extrieur
Rmunration dintermdiaires et honoraires
Publicit, publications et relations publiques
Frais de dplacement, de mission et rception
Frais postaux et de tlcommunication
Frais bancaires
93xx Impts taxes et versements Taxe professionnelle
assimil Contribution sociale de solidarit des socits
Taxe sur les salaires
Contribution aux frais de contrle
94xx Charges de personnel Rmunration
Charges de scurit sociales
Charges de prvoyance
Autres charges sociales
96xx Commissions

98xx Dotations aux


amortissements et aux
provisions

Charges de personnel

Les charges de personnel reprsentent en gnral le principal poste de cot des


entreprises du secteur. Lassurance compte 142.000 salaris19 dont 40,9% de cadres,
lanciennet moyenne est de 14,1ans.

Les charges de personnel sont composes :

des rmunrations brutes ;


des charges sociales et de prvoyance la charge de lemployeur qui reprsentent en
moyenne 50% des salaires bruts.

Dans le cas de ladhsion un regroupement de moyens type GIE ou lors de recours


la sous-traitance, les charges de personnel peuvent tre moins importantes. En
contrepartie les prestations factures viendront alourdir le montant des charges
externes.

Loyers & charges locatives

Le cot des loyers et des charges locatives reprsentent glement un poste de charge
significatif. BNP Paribas Real Estate a rcemment valu que le cot immobilier global
moyen par salari des secteurs banques et assurances slevait 14.193 pour une
implantation dans les quartiers daffaires parisiens20. Ce cot est variable en fonction

19
Rapport 2009 de lObservatoire sur les Mtiers des salaris de lAssurance (ROMA)
20
BNP Paribas Real Estate - Indicateur de cot immobilier moyen par salari 2008-11
63
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

de la localisation gographique des bureaux ou locaux utiliss avec des carts types
trs importants.

Il est noter que dans le cas o lentreprise dassurance utilise des locaux dont elle est
propritaire, elle est tenue de constater un loyer thorique qui est port en frais
gnraux en contrepartie du constat dun produit financier fictif.

Impts taxes et versements assimils

Les socits dassurances sont notamment soumises aux impts et taxes suivants :

Taxe professionnelle :
Les socits dassurances sont soumises la TP au titre de la contribution minimum
sur la valeur ajoute, soit 1,5% du montant de celle ci. Depuis quelques annes des
contentieux opposaient les compagnies ladministration fiscale sur la dfinition de la
valeur ajoute. Le principal dsaccord portait sur la prise en compte des plus ou
moins-values ralises lors des cessions de titres. Deux arrts21 du Conseil dEtat ont
apport une rponse en dfaveur de la position dfendue par la place.

Contribution sociale de solidarit des socits (C3S) :


La contribution sociale de solidarit des socits est due par toutes les socits
ligibles dont le chiffre d'affaires hors taxes a atteint 760 000 en 2009. Le taux de la
contribution est fix 0,16% du chiffre d'affaires (0,13% au titre de la contribution
sociale de solidarit des socits et 0,03% au titre de la contribution additionnelle). Il
sagit donc dune charge extrmement lourde notamment en assurance vie o le chiffre
daffaires est particulirement lev.

Taxe sur les salaires :


Les entreprises dassurances ntant pas soumises la TVA dans le cadre de leur
activit normale, elles doivent sacquitter de la taxe sur les salaires. Celle-ci reprsente
en moyenne 11% des salaires bruts. La charge estime par la FFSA est de 500M. en
2008.

Contribution pour frais de contrle de lEtat :


Il sagit dune contribution due au titre des frais de fonctionnement de lACAM dont le
montant est gal 0,12 des cotisations de lanne prcdente (estimation totale de
24M en 2008).

Charges par destination

Le plan comptable des socits dassurance prcise que les charges techniques sont
classes par destination 22. Les textes fournissent une liste limitative des destinations
que lon peut rapprocher des fonctions classiques dune socit dassurance.

Les destinations sont les suivantes :

Frais dacquisition

Les frais dacquisition rassemblent lensemble des frais lis la signature dun
nouveau contrat.

21
Arrts du Conseil dEtat du 27 juillet 2009 Affaires SA AXA France Vie et SA Fdration
Continentale
22
Code assurances - annexe art A343-1 (al 3)
64
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Les frais d'acquisition incluent notamment les commissions d'acquisition, les frais des
rseaux commerciaux, et des services chargs de l'tablissement des contrats, de la
publicit, du marketing, ou exposs leur profit ; ces frais comprennent donc :

les commissions verses aux intermdiaires en rmunration des primes encaisses ;


les frais des rseaux commerciaux salaris qui englobent les salaires, charges
sociales et frais de fonctionnement (loyers, dplacements, formation etc.)
les frais des services administratifs affects au traitement des nouveaux contrats
(gestion, comptabilit), ce qui intgre l aussi les rmunrations et frais de
fonctionnement ;
les frais informatiques pouvant tre rattachs la production ;
les frais de publicit, de marketing ;

Frais de rglement des sinistres

Les frais de gestion de sinistres reprsentent lensemble des tches lies la gestion
des prestations (sinistres, rachats, chances, rentes).

Les frais de rglement des sinistres incluent notamment les frais des services
rglements ou exposs leur profit, les commissions verses au titre de la gestion des
sinistres, les frais de contentieux lis aux sinistres ; ces frais comprennent donc :

les commissions relatives la gestion des prestations


les frais des services en charge de la gestion des prestations ;
les frais informatiques pouvant tre rattachs la gestion des prestations ;
les frais lis aux contentieux ;

Frais d'administration

Les frais d'administration regroupent les frais lis la gestion du portefeuille de


contrats.

Les frais d'administration incluent notamment les commissions d'aprition, de gestion


et d'encaissement, les frais des services chargs du terme, de la surveillance du
portefeuille, de la rassurance accepte et cde ou exposs leur profit, ainsi que les
frais de contentieux lis aux primes ; ces frais sont donc composs :

des commissions relatives la gestion du portefeuille ;


des frais lis lensemble des actes administratifs effectus durant la vie du
portefeuille tels que : avenants, transformations, arbitrages, gestion des avances,
envoie des relevs de comptes, communications aux assurs
des frais informatiques lis aux tches ci-dessus ;
des frais lis au suivi du portefeuille (actuariat, comptabilit technique, contrle de
gestion).

Autres charges techniques

Les autres charges techniques reprsentent les frais dadministration gnrale.

Les autres charges techniques sont celles qui ne peuvent tre affectes ni
directement ni par application d'une cl l'une des destinations dfinies par le plan
comptable, notamment les charges de direction gnrale. ;
65
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La dfinition semble assez restrictive. On pourra retenir les frais suivants :

direction gnrale, secrtariat gnral ;


audit interne ;
une partie des frais de contrle de gestion, dactuariat et comptabilit. ;

Dans la pratique laffectation la destination autres charges techniques va


dpendre de la finesse du systme de rpartition.

Les charges des placements

Les charges des placements regroupent les frais lis la gestion des actifs financiers
de lentreprise.

Les charges des placements incluent notamment les frais des services de gestion
des placements, y compris les honoraires, commissions et courtages verss ; ces
frais regroupent :

les commissions et honoraires verss au titre de la gestion des portefeuilles


(convention de conseil avec une socit de gestion dactifs)
les frais lis aux titres (frais dachat, droits de garde, frais de transaction) ;
les frais des services de gestion des placements (front office, back office)
les frais informatiques lis la gestion des placements.

3.1.2 Processus daffectation23

Le passage des charges par nature vers les diffrentes destinations suit un processus
propre chaque entreprise.

Ce processus sera plus ou moins complexe :

selon la taille de la structure, son organisation, son activit (vie/non vie) et/ou de la
complexit et de la diversit de son offre produit ;
selon le niveau de finesse recherch.

Le contrleur de gestion doit assurer la prennit du processus. Il doit notamment


sassurer de son volution en fonction de celle de lorganisation. Il doit pouvoir
reconstituer la piste daudit du passage de telle ou telle charge vers telle ou telle
destination/branche. Ce processus fait dailleurs lobjet dun contrle des commissaires
aux comptes dans la mesure o le rsultat de cette affectation influe sur la
prsentation des comptes annuels et sur le calcul de certaines provisions (provision de
gestion, provision pour frais de gestion des sinistres). Il est donc important que les
rgles utilises fassent lobjet dune documentation prcise.

Le processus classique est schmatiquement le suivant :

lentreprise est dcoupe en sections analytiques (centres de profit et centres de


frais) ;
les charges sont enregistres en fonction de leur nature et sont rattaches une ou
plusieurs sections analytiques ;

23
Un schma de processus daffectation est prsent en annexe p 16.
66
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

de faon priodique le cot de certaines sections est factur dautre sections de


cot (charges communes, services fonctionnels) ;
le cot des sections non soldes est rparti dans les centres de profit et destinations ;

Chaque dpense est affecte un compte en fonction de sa nature. Elle est en outre
affecte de faon analytique :

soit directement un produit (centre de profit) et une destination si cela est possible ;
soit une section budgtaire (ou centre de frais).

Les centres de frais correspondent en gnral des centres de responsabilit qui


dcoulent du dcoupage de lentreprise. Mais il existe aussi des centres de frais
fictifs qui correspondent des charges communes plusieurs centres de
responsabilit (cest le cas par exemple des charges immobilires). Ces centres de
frais seront rpartis sur la base de cls de rpartition aux centres de responsabilit.

Exemple :

une commission de commercialisation au titre dun produit X peut tre directement


affecte au produit X et la destination acquisition ;
en revanche les salaires du service prestations pargne en charge de plusieurs
produits ne peuvent pas tre directement affects un produit. Ils seront donc affects
la section budgtaire Prestation Epargne ;
les charges lies aux locaux ne pourront pas tre ventiles directement aux services,
elles seront alors imputes un centre de cot provisoire avant dtre rparties entre
les diffrentes sections budgtaires.

A chaque section budgtaire est en gnral associ un budget.

Le dcoupage dune socit dassurance en centre de frais est en gnral le suivant :

Services oprationnels
Il sagit des services en rapport direct avec la gestion du portefeuille :

services de production
services commerciaux
services de gestion des prestations

Ces services pourront alors tre plus ou moins facilement associs une destination et
des produits soit par lintermdiaire de feuilles de temps ou de cls de rpartition. Les
cls de rpartition retenues doivent tre objectives, fondes sur des critres quantitatifs
pertinents et contrlables. Il peut sagir par exemple du nombre de contrats
(portefeuille), du nombre daffaires nouvelles, du nombre de prestations

Services fonctionnels ou gnraux qui sont en gnral des fonctions supports aux
services oprationnels :

informatique
actuariat / direction technique
organisation, MOA
contrle de gestion
audit interne
ressources humaines
67
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

logistique

Leurs cots pourront tre facturs aux services fonctionnels, ou tre affects des
produits et destinations soit par lintermdiaire de feuilles de temps ou des cls de
rpartition.

Exemple :
le cot des locaux peut faire lobjet dune facturation aux centres de frais sur la base
des effectifs ou des m2 occups ;
le cot du service ressources humaines fait rgulirement lobjet dune facturation aux
autres services sur la base des effectifs (ou des salaires moyens).

En parallle des mthodes de rpartition classiques qui supposent la rpartition des


couts indirects sur la base de cls de rpartition, il existe des mthodes alternatives
telles que la mthode ABC (activity based costing). Celle-ci repose sur lide que les
produits consomment des activits qui consomment elles-mmes des ressources. La
mthode suppose donc de cartographier les processus de lentreprises, et de
dterminer les inducteurs de cot de chaque activit. Puis de calculer le cot des
inducteurs.

Cette mthode est cependant lourde mettre en place. Elle ncessite le


dveloppement de solutions informatiques coteuses et engendre des cots de
maintenance importants. Sa mise en place doit donc faire lobjet dune rflexion
pralable et dune forte adhsion de la direction. On pourra citer lexprience de la
MACIF qui a mis en place ce type de mthode en 2002.

68
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

3.2 Besoin interne de suivi des frais de gestion

3.2.1 La matrise des frais de gestion

Le suivi des frais en vue de leur maitrise est un objectif classique des services
de contrle de gestion. Dans lassurance les frais ont un poids significatif et la crise a
redonn un sens nouveau au suivi des frais de gestion et donc la mission des
contrleurs de gestion.

Comme nous lavons voqu, il existe un certain nombre de ratios qui peuvent tre
calculs afin de pouvoir suivre lvolution des frais et de se comparer aux autres
acteurs du march. La maitrise des frais rpond un objectif de comptitivit
puisque ceux-ci entrent dans le calcul du tarif et que le consommateur est aujourdhui
de plus en plus attentif au niveau des prix.

La comptabilit analytique et les outils de pilotage mettre en uvre doivent rpondre


principalement deux objectifs :

Permettre le suivi des frais par section budgtaire (service, dpartement, entit).

Ce suivi repose sur les outils suivants :

Le budget, qui fixe une limite et qui doit rsulter dune rflexion partage en
vue datteindre les objectifs fixs par la direction (lefficacit) en utilisant aux
mieux les moyens (lefficience).

Les tableaux de bord qui doivent de faon rgulire reporter du montant des
frais engags et le comparer au budget. Ces documents doivent permettre de
dtecter les carts qui pourront faire lobjet dune analyse par le contrle de
gestion en vue de mettre en uvre avec les oprationnels des actions
correctives ou de revoir les prvisions fin danne. Pour que le suivi soit
efficace les sections budgtaires doivent correspondent des centres de
responsabilit.

Permettre le suivi des frais par centre de profit.

Lobjectif de la comptabilit analytique est aussi daffecter les cots aux centres de
profit afin de dterminer le rsultat de chacun deux et donc leur rentabilit. Au del
des catgories ministrielles, diffrents axes danalyses peuvent tre retenus :

le produit ;
le rseau ;
le march (professionnel, particuliers, collectif, individuel) ;
la zone gographique.

Lanalyse des frais par centre de profit permettra :

de mesurer la rentabilit de chaque activit ;


de fournir des lments qui serviront de base la tarification des produits ;

69
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

de dfinir des modles de frais de gestion qui serviront se projeter dans le futur la
fois dans le cadre de business plan ou de calcul de valeur de portefeuille ;
et de base de calcul pour certaines provisions.

3.2.2 Les provisions lies aux frais de gestion

Un suivi efficace des frais de gestion ne va pas servir qu viter des drives
budgtaires. En effet, la comptabilit analytique va tre exploite par les services
dactuariat afin de calculer au plus juste certaines provisions.

Provision pour frais de gestion des sinistres

Le montant de la provision pour sinistres payer intgre le montant estim des frais de
gestion de ces sinistres. Pour pouvoir calculer et justifier (notamment dun point de vue
fiscal) le calcul de cette provision pour frais de gestion des sinistres, lentreprise va
donc exploiter les donnes issues de sa comptabilit analytique. Les cots prendre
en compte seront en principe ceux issus de la destination frais de rglement des
sinistres .

Calcul de la provision de gestion

Cette provision dassurance vie mise en place en 1998 a pour but de garantir la
capacit de lentreprise pouvoir grer les contrats en portefeuille. Elle est dote
due concurrence, de l'ensemble des charges de gestion future des contrats non
couvertes par des chargements sur primes ou par des prlvements sur produits
financiers prvus par ceux-ci. .

Elle est calcule sur la base dun compte de rsultat prvisionnel ralis par catgorie
homogne de contrats. Pour raliser ce compte de rsultat lentreprise doit :

Modliser le taux de rendement comptable de ses actifs.


Une diffrence est faite entre les actifs obligataires dont la chronique des revenus est
connue et les actifs non obligataires. Pour ces derniers les revenus simuls slvent
70 % du rendement du portefeuille obligataire constat en moyenne sur l'exercice
considr et les deux exercices prcdents.

Modliser les flux du passif


En fonction dune loi de rachat prvisionnelle et des contraintes lies aux taux
techniques et aux clauses de participation aux bnfices, lentreprise va projeter les
flux et provisions mathmatiques.

Projeter les frais de gestion


Le texte prcise que lentreprise va prendre en compte les charges correspondant
aux frais d'administration, aux frais de gestion des sinistres et aux frais internes et
externes de gestion des placements retenus pour l'valuation de produits, dans la
limite des charges moyennes unitaires observes au titre de l'exercice considr et
des deux exercices prcdents.

Dans le cadre du compte de rsultat prvisionnel les marges techniques et financires


vont ensuite tre confrontes aux frais de gestion. Dans le cas o la valeur
actualise des rsultats prvisionnels est ngative une provision de gestion est
constate.

70
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Rsum & conclusion de la 2me partie

Pour pouvoir analyser de faon rapide lactivit et la sant de lentreprise dassurance


les dcideurs auront besoin de suivre un certain nombre dindicateurs qualitatifs et
quantitatifs. Ces indicateurs seront spcifiques selon lactivit tudie (vie ou non vie).

Certains de ces indicateurs sont notamment suivis de faon priodique dans le cadre
de tableaux de bord.

Le contrleur de gestion est le principal producteur de tableaux de bord dans


lentreprise. A ce titre, il joue un rle de conseiller et doit sassurer de la cohrence de
la production des tableaux de bord, et de la pertinence de cette production notamment
aux regards des objectifs recherchs.

Le contrleur de gestion est galement un acteur cl dans lvolution des systmes


dinformation dcisionnels. Ce point est dautant plus critique que les socits
dassurance prsentent en gnral des systmes de gestion morcels selon les
diffrents types de produits ou de gnration de contrats, ou issus de rapprochement
de structure.

Un autre point fondamental dans le suivi de lactivit concerne le suivi des frais c'est--
dire des commissions et des frais gnraux.

Le besoin de pilotage des frais a t accentu par limpact de la crise et la


pression concurrentielle que fait peser le dveloppement des offres low cost .
Le rle du contrleur de gestion se trouve ainsi renforc.

La rglementation de lassurance impose une prsentation spcifique des frais qui


implique lexistence dune comptabilit analytique. Cette contrainte de prsentation doit
tre concilie avec les contraintes de suivi que se fixe lentreprise pour faciliter le
pilotage de ses frais.

Enfin les donnes issues de la comptabilit analytique servent analyser la rentabilit


des diffrents centres de profits retenus et galement calculer certaines provisions.
Ils servent en outre tablir des projections, dans le cadre de business plan ou de
calcul de valeur de portefeuille ce qui implique une collaboration avec les services
dactuariat.

71
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

3me Partie : Analyse de la rentabilit et pilotage prospectif de lentreprise


dassurance

Au-del de ses missions classiques (production de tableaux de bord / suivi des frais),
le contrle de gestion va intervenir dans lanalyse des rsultats et de la rentabilit la
fois dans une logique de court terme et de long terme ce qui impliquera des approches
et des outils diffrents.

Chapitre 1 - Construction et analyse des marges

La construction des marges et leurs analyses suivent une logique diffrente selon les
branches tudies.

1.1 Marges en assurance non vie

1.1.1 Les tapes de la vie du contrat

La souscription

Un contrat au moment de sa souscription est attach une priode de garantie qui est
gnralement annuelle. Elle peut cependant tre plus courte ou plus longue voire
stendre sur plusieurs annes (branche construction par exemple).

La prime est dtermine par lassureur pour couvrir le cot statistique des sinistres,
plus ses frais de gestion ainsi que sa marge bnficiaire. La prime est en principe
clairement connue au moment de la souscription du contrat. Dans certains cas (primes
rvisables), la prime dpend de caractristiques de lactivit de lassur (par exemple
le chiffre daffaires) qui ne pourront tre connues qua posteriori. Lassureur va donc
mettre une provision au moment de lchance principale du contrat.

La prime est en principe mise intgralement au moment de la souscription ou alors


fractionne c'est--dire paye en plusieurs fois. Cette facilit de trsorerie accorde
lassur fait en gnral lobjet de frais pour couvrir les cots administratifs lis aux
appels de primes et labsence de produits financiers qui dcoule de ltalement des
rglements (on parle alors de frais de fractionnement).

Les sinistres

Lorsquun sinistre intervient durant la priode de garantie il est, sauf exclusion, couvert
par ce contrat. Il est alors gr par lassureur jusqu sa clture dfinitive qui peut
intervenir plusieurs annes aprs la survenance du sinistre.

Au moment de louverture du sinistre une valuation est faite sur la base dun barme
ou dune estimation faite par le gestionnaire. Cette valuation va donc varier jusqu la
liquidation dfinitive du sinistre souvent bien au-del de lexercice de survenance du
sinistre.

Au moment de louverture du sinistre le cot de celui-ci repose donc entirement sur


une valuation. Au fur et mesure des rglements, lvaluation du restant payer va
72
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

tre corrige. A la liquidation du sinistre le cot dfinitif est donc connu. Il est compos
des rglements faits plus les frais accessoires (expertises et frais avocats). Par rapport
lvaluation initiale lassureur peut donc tre en gain ou en perte. Ce gain peut tre
total lorsque le sinistre est plac en sans suite .
Du fait de lexistence dun dlai entre le fait gnrateur et la connaissance du sinistre
par lassureur, au moment de linventaire, lensemble des sinistres en cours nest donc
pas connu. Lassureur va donc devoir valuer le montant de ces sinistres. On parlera
alors de sinistres tardifs ou dIBNR (Incurred but not reported). Il sagit dvaluations
faites sur des bases statistiques (nombre de dclarations, cots moyens).

1.1.2 Principes de tarification

Afin de dterminer son tarif lassureur va estimer le cot statistique des sinistres
attendus (la prime pure), ainsi que ses frais dacquisition et de gestion.

La prime pure

La prime pure correspond lesprance mathmatique de la charge de sinistre.


Elle repose sur deux hypothses fondamentales : la frquence et le cot moyen des
sinistres.

Pour valuer la prime pure lassureur va utiliser des statistiques issues de son
portefeuille ou des donnes de march (INSEE, FFSA, GEMA). La qualit de la
tarification dpend donc de la qualit des informations disponibles et du primtre de
mutualisation retenu pour tablir la tarification.

Il va galement intgrer limpact des modifications contractuelles apportes aux


produits sur le portefeuille : politique de souscription plus ou moins restrictive
(slection), modification des franchises, des options du contrat
Il va en outre fixer des hypothses dvolution de la sinistralit moyenne et des cots
moyens (inflation).

La prime commerciale

Pour arriver la prime commerciale, lassureur doit intgrer la prime pure :

Les frais dacquisition et de gestion des contrats. Cela suppose une connaissance et
une analyse adquate de la structure des cots de la socit. Pour cela lactuaire
charg de la tarification du produit devra travailler en collaboration avec les services de
contrle de gestion.

Limpact des produits financiers attendus entre lencaissement de la prime et le


paiement de la prestation. Pour estimer cet impact il faudra tenir compte des cadences
de rglements observes dans le portefeuille ou sur le march. Le poids du rsultat
financier dans le tarif sera dautant plus important que la branche sera longue.

La marge bnficiaire et la marge de scurit. Lassureur doit intgrer une marge de


scurit pour pouvoir tre en mesure dabsorber un cart entre la sinistralit attendue
et la sinistralit relle. Pour attnuer les risques de volatilit de la sinistralit il pourra
avoir recours la rassurance pour couvrir les sinistres les plus importants. La
rassurance reprsentant un cot quil devra intgrer son tarif.

Lassureur sera alors en mesure de calculer un S/P mort c'est--dire le niveau de


sinistres pour lequel le rsultat attendu sera nul.
73
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Dans la pratique la prime commerciale est aussi dpendante des conditions de


march. On considre traditionnellement que ceux-ci connaissent des cycles :

Bas de cycle : priode de perte

Suite une priode de forte concurrence, et/ou une sinistralit forte, les rsultats
techniques enregistrs par le march deviennent dficitaires durant plusieurs
exercices. Face cette situation de sous tarification chronique les acteurs vont
finalement augmenter leurs tarifs pour prserver leur solvabilit. Cette phase peut voir
la disparition ou le retrait de certains acteurs permettant un assainissement du march.

Phase de redressement puis de bnfice:

La hausse des tarifs permet aux rsultats de se redresser progressivement.

Haut de cycle : phase de bnfice

Les bnfices sont maximums, ce qui va finalement inciter certains acteurs baisser
leurs tarifs afin de conqurir des parts de march. Ce durcissement de la concurrence
va globalement entrainer une baisse des tarifs de lensemble du march, les diffrents
acteurs cherchant prserver leur portefeuille. Progressivement les rsultats vont
donc baisser pour finalement devenir ngatifs. Le cycle sest alors invers.

Ces cycles peuvent tre acclrs par des phnomnes naturels (grosse tempte,
sinistre majeur), des retournements de marchs financiers, ou des modifications de
rglementation (solvabilit 2).

74
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1.1.3 Analyse des marges

Le critre de prsentation des comptes sociaux est lexercice comptable (lanne


civile). Le rsultat est donc compos dlments lis lexercice en question, ainsi que
de la rvaluation des provisions pour sinistres constitues lors des exercices
prcdents.

Pour analyser et suivre la cration du rsultat il sera donc ncessaire dtablir des
comptes de rsultat par centre de profit. Ceux-ci seront tablis selon lorganisation de
lentreprise, soit par les services dactuariat, soit par les services de contrle de gestion
ou les services de comptabilit technique.

En sinspirant de la prsentation comptable un compte conomique peut tre tabli de


la manire suivante :

(1) Primes mises (nettes d'annulations) 105


(2) Variation de la provision pour primes non acquises -5
(a) Primes acquises nettes d'annulations (1+2) 100
(3) Sinistres rgls -50
(4) Variation des provisions pour sinistres -10
(b) Charges des sinistres (3+4) -60
(5) Frais de gestion des sinistres -10
(6) Variation des provisions pour frais de gestion des sinistres -2
(c)Frais de gestion des sinistres (5+6) -12
Marges technique brute (a+b+c) +28
(d) Solde de rassurance 0
Marge technique nette de rassurance (a+b+c+d) +28
(e)Commissions -10
(f) Frais gnraux -15
Marge technique nette de rassurance et de frais (a+b+c+d+e+f) +3
(g) Produits financiers 4

Rsultats technico financier (a+b+c+d+e+f+g) +7

Ce compte peut tre tabli en fonction des besoins de suivi, par produits, par garanties
ou segment de clientle. Lentreprise peut donc se trouver face des difficults en
termes de rcupration et rpartition des donnes. La qualit de la restitution va donc
dpendre en grande partie de la qualit des infocentres do elles seront extraites.

Cette prsentation est relativement simple. Elle permet de calculer les principaux ratios
dactivit : S/P, ratio de frais, ratio combin ce qui permettra de suivre les rsultats par
rapport des objectifs pralablement fixs.

Cependant elle prsente le mme dfaut que la prsentation comptable puisquelle


agrge le rsultat issu des affaires de lanne et le rsultat li la liquidation des
sinistres issus des exercices antrieurs. Il est donc souhaitable dajouter cette
prsentation lindication de limpact de la liquidation des sinistres.

Des exemples de comptes de rsultat sont prsents en annexe (p.17).

75
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

1.2 Marges en assurance vie

En assurance vie les garanties offertes peuvent tre spares en deux catgories :

Les garanties en cas de dcs, il sagit doprations de prvoyance ;


Les garanties en cas de vie, qui correspondent en gnral des oprations
dpargne.

Dans les deux cas les mcanismes de tarification et de suivi sont diffrents.

1.2.1 Principes de tarification

La prime pure

La prime pure se dcompose entre la prime de risque et la prime dpargne.

La prime pure est le prix de la couverture du risque abstraction faite des frais de
gestion et de commercialisation, et sans marge bnficiaire certaine. Il sagit du
montant qui permet davoir quivalence entre la valeur actuelle probable des
engagements de lassur (les primes verser) et la valeur actuelle probable des
engagements de lassureur (la prestation). Le montant de la prime pure dpend donc
du montant des capitaux assurs, de la probabilit de survenance du risque, de la
dure de la garantie et du taux dactualisation retenu. Le calcul de la prime de risque
est ralis sur la base de table de mortalit.

Dans le cas dun contrat dpargne la technique est particulire. Ces contrats sont
essentiellement de nature financire. La technique de tarification est la capitalisation,
cest dire que les primes verses vont tre capitalises afin de constituer le capital.

La prime commerciale

Lassureur va ajouter son tarif les chargements ncessaires pour couvrir ses frais et
assurer sa marge bnficiaire. Lassureur va tablir un compte prvisionnel des
charges relatives la production et la gestion du contrat. Ces frais inclus le
commissionnement qui sera fait aux apporteurs daffaires la fois sur les primes et sur
les encours. Pour financer ces frais lassureur va prlever des chargements
dacquisition et de gestion.

1.2.2 Analyse des marges

En assurance vie le compte de rsultat dans sa prsentation lgale ne permet pas de


connaitre et analyser lorigine des marges dgages par la socit. Il ne permet pas de
distinguer si le rsultat provient de garanties dpargne ou de garanties de prvoyance.
Il ne permet pas de savoir si les marges sont de nature:

techniques, c'est--dire issues dcarts entre la mortalit observe et la mortalit


prvue au tarif ;
administratives, c'est--dire issues dcarts entre les diffrents frais de gestion
prlevs aux clients et les frais internes et externes (frais de gestion) ;
financires, c'est--dire issues dcarts entre les produits financiers et les intrts
techniques et la participation aux bnfices servie aux assurs.

76
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Il est donc ncessaire dtablir des comptes conomiques par produits ou nature de
produits

Assurances en cas de dcs

Une assurance en cas de dcs prvoit le versement dun capital (ou dune rente) en
cas de dcs de lassur, durant la priode de garantie du contrat, et condition que le
dcs ne fasse pas lobjet dune clause dexclusion au contrat. Les principaux contrats
dassurance dcs sont les temporaires dcs et les contrats vie entire .

Les temporaires dcs

Dans un contrat temporaires dcs lassureur sengage verser un capital en cas


de dcs de lassur dans une priode dtermine, en contrepartie du rglement dune
prime unique ou de primes priodiques. La ralisation de la prestation est donc
incertaine.

Les contrats vie entire

Dans ce type de contrat lassureur sengage verser un capital au dcs de lassur,


quelle que soit sa date de survenance. Lassur verse soit une prime unique, soit des
primes priodiques qui peuvent tre fixes pour une dure limite (temporaire) ou
viagre (jusquau dcs). La ralisation de lvnement est donc certaine, mais la date
de ralisation de celui-ci est alatoire. On rencontre ce type de contrat essentiellement
dans le cadre dassurance obsque.

Analyse des marges dans le cadre dune garantie dcs

Le compte de rsultat analytique peut tre prsent ainsi :

Structure d'un compte de rsultat de type temporaire dcs

(1) Prime pure brute acquise 100


(2) Sinistres bruts pays -60
(3) Variation brute de provisions pour sinistres payer -10
(a) Marge technique brute (1+2+3) 30
(4) Chargement sur primes 10
(5) Chargement sur capital dcs 5
(6) Commissions -10
(7) Frais gnraux -8
(b) Marge administrative (4+5+6+7) -3
(8) Produits financiers 5
(c) Marge financire (8) 5
(9) Primes cdes -20
(10) Sinistres la charge des rassureurs 12
(11) Variation psap la charge des rassureurs -2
(12) commissions de rassurance 2
(d) Marge de rassurance (9+10+11+12) -8
Rsultat technique (a+b+c+d) 24

Dans cet exemple le total des primes sest lev 115 rparti entre 100 de prime pure
et 15 de chargements.

77
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La marge technique brute rsulte de lcart entre les sinistres prvus (la prime pure)
et les sinistres rels.

La marge administrative rsulte de lcart entre les chargements prlevs lassur


et les frais rellement engags. Dans cet exemple les chargements sont de 15 et les
frais de 18 (10 de commissions verses au titre des primes et 8 de frais internes) soit
une marge ngative de 3.

La marge financire rsulte des produits dgags entre lencaissement de la prime et


le rglement effectif des sinistres.

La marge de rassurance est en principe une charge. Dans lexemple ci-joint elle
correspond une quote-part de 20% avec une commission de rassurance de 10%.

Le rsultat technique correspond la somme des marges prcdentes.

Assurances en cas de vie

La garantie en cas de vie prvoit le paiement dune prestation si lassur est vivant au
terme du contrat. Thoriquement aucun versement nintervient en cas de dcs de
lassur. Pour remdier cet inconvnient il y a en gnral une contre assurance en
cas de dcs. Les principaux produits dassurance en cas de vie sont les contrats
capital diffr, la rente immdiate et la rente diffre.

Le capital diffr

On peut distinguer les contrats diffrs sans contre assurance et les contrats avec
contre assurance.

Dans le cas des contrats sans contre assurance, lassur peroit en contrepartie du
paiement dune prime unique ou de primes priodiques un capital une date donne
condition dtre vivant cette date. Ces contrats, peu rpandus, ont lavantage de
garantir aux assurs un capital plus lev lchance puisquils anticipent la
redistribution de lpargne des assurs dcds.

Les contrats capital diffr avec contre assurance, prvoient en cas de dcs le
remboursement du capital constitu. Ils rpondent donc une volont dpargne.

La rente diffre

Associe un contrat capital diffr, une rente est verse au terme du contrat, en
remplacement du capital. Il peut sagir dune rente viagre (jusquau dcs de
lassur), dune rente temporaire ou certaine.

La rente immdiate

En contrepartie du versement dune prime unique lassur peroit une rente, pendant
un certain temps ou jusqu son dcs.

78
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Analyse des marges dans le cadre dun produit pargne

La plupart des contrats dassurance en cas de vie sont donc pour lessentiel des purs
produits dpargne. Il va sagir de contrats de long terme, dont la marge ne va pas tre
dgage de faon linaire.

Les produits dpargne sont rpartis entre les produits en euros, les produits en UC, et
les produits mixant les deux types de garanties:

Les produits en euros prsentent les caractristiques principales suivantes :

lpargne (la provision mathmatique) est exprime en euros ;


lassur peroit une participation aux bnfices ;
les intrts acquis les annes prcdentes ne peuvent pas tre remis en cause. On
parle deffet cliquet ;
le risque financier est port par lassureur.

La provision mathmatique est la diffrence entre les valeurs actuelles des


engagements respectivement pris par lassureur et par lassur. En pratique, on peut
considrer que la provision mathmatique correspond lpargne acquise par le
souscripteur.

Pour les contrats euros, on vrifiera que :

PM 31/12/N hors intrts techniques et participation aux bnfices =


(+) PM 31/12/N-1
(+) primes nettes de commissions
(-) rachats / sinistres (hors intrts crdits aux prestations)

Le rsultat de lassureur sexpliquera par :

les commissions conserves sur les primes


la diffrence entre le rsultat financier et la participation aux rsultats due aux assurs
(les frais de gestion).
les frais gnraux et les commissions verses aux rseaux de distribution.

Exemple simplifi :

Le total des PM euros au 31/12/2008 slve 1.000 M.


Le total des primes de lanne 2009 est de 200M dont 4M de chargements (soit 2%
du total).
Le montant des rachats et sinistres sest lev 100M.
La PM au 31/12/2009 avant intrts techniques et participation aux rsultats est donc
gale 1.000M + 196M - 100M = 1.096M.

Le rsultat financier est de 55M soit un rendement de 5,24% (55 / moyenne (1.000 ;
1.096)). Lassureur a prlev un total de frais de gestion de 0,80% soit 8,4M et
attribu le reste en participation aux bnfices soit 46,6M. En outre lassureur a
revers aux apporteurs daffaires une commission gale 1% des primes (soit 2M) et
0,30% des provisions mathmatiques (soit 3,1M) et le total des frais gnraux sest
lev 6M.

79
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le rsultat de lassureur est donc gal :

Commissions sur primes et encours: (+) 12,4M (4M+8,4M)


Commissions verses : (-) 5,1M (2M+3,1M)
Frais gnraux (-) 6,0M
1,3M

Les produits en units de compte

Par rapport aux produits en euros les produits en UC prsentent les caractristiques
suivantes :

les montants verss par lassur sont investis sur des supports financiers choisis, en
principe, par celui-ci ;
lpargne est exprime en nombre de parts contre-valorises en euros ;
les frais de gestion sont prlevs en nombre de parts ;
le risque est thoriquement port par lassur.

Pour les contrats UC, on vrifiera, en nombre de parts que :

nb de parts au 31/12/N =
(+) nb de parts au 31/12/N-1
(+) nb de parts lies aux primes nettes de commissions
(-) nb de parts lies aux rachats / sinistres
(+/-) arbitrages vers ou depuis dautres fonds

En montant la cohrence sexprime de la faon suivante :

PM 31/12/N avant frais de gestion =


(+) PM 31/12/N-1
(+) primes nettes de commissions
(-) rachats / sinistres
(+/-) arbitrages vers ou depuis dautres fonds
(+/-) ajustement ACAV

La marge de lassureur est donc constitue par les commissions conserves sur les
primes et les frais de gestion prlevs sur le contrat.

Il existe galement des chargements prlevs par le gestionnaire de lUC (socit de


gestion). Une partie de ces frais est en gnral verse lassureur qui en redonne une
grande partie voir la totalit aux apporteurs daffaires.

Les produits mixant garanties en euros et en UC

Dans le cas de contrats multi-supports lassur peut investir ses primes soit dans un
fonds euros, soit dans des supports en UC. Il peut galement effectuer des arbitrages
dune garantie vers une autre.

80
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le compte de rsultat analytique dun produit pargne de type euros peut tre prsent
ainsi :

Structure d'un compte de rsultat de type pargne

(1) Prime investie 97


(2) Variation des provisions mathmatiques (hors IT/PB) -67
(3) Prestation : sinistres, rachats, chus -31
(4) IT et PB crdits aux prestations 1
(a) Marge technique brute (1+2+3+4) 0
(5) Chargement sur primes 3
(6) Pnalits de rachats etc 0
(7) Commissions -2
(8) Frais gnraux -10
(b) Marge administrative (5+6+7+8) -9
(9) Produits financiers 50
(10) IT et PB crdits aux prestations -1
(11) IT crditer aux PM -10
(12) PB crditer aux PM -29
(c) Marge financire (9+10+11+12) 10
Rsultat technique (a+b+c) 1

Marge technique

La prime investie correspond la prime verse par lassur (le chiffre daffaires)
dduction faite des frais dentre. Ces frais se situent en gnral entre 0% et 5% des
primes. Ils sont fortement orients la baisse depuis quelques annes. Cette baisse
peut sexpliquer par :

limpact de la baisse des rendements qui rend plus difficilement acceptable des frais
dentre levs.
une concurrence forte, renforce par larrive des contrats frais zro sur Internet.

Dans lexemple ci-joint la prime est de 100 dont 3 de frais, soit une prime nette de 97.

Les prestations payes se dcomposent entre :

la prestation hors intrts techniques et PB soit 30


les intrts techniques et la participation aux bnfices incorpors aux prestations soit
1.
les pnalits de rachats retenues aux clients, ici considres comme nulles.

La variation de PM correspond donc la somme des primes nettes investies dduction


faite des prestations payes soit 97 - 30 = 67

La marge technique brute est donc thoriquement nulle par construction dans le
cas dun produit euros.

Marge administrative

La marge administrative est constitue par les chargements prlevs aux clients au
titre des primes verses. Il existe selon les contrats des chargements supplmentaires
sur les diffrents actes de la vie du contrat (arbitrages, pnalit sur rachats).

81
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

De cette marge sont dduits les frais et commissions pays par lassureur.

Marge financire

La marge financire rsulte de lcart entre les produits financiers raliss sur le
produit et la participation aux rsultats revenant lassur. Cette marge est dtermine
dans les conditions gnrales du contrat (les frais de gestion). Elle se situe en gnral
entre 0,50% et 1% des provisions mathmatiques. Cependant, lorsque le rsultat
financier disponible est faible, lassureur peut tre contraint pour des raisons
concurrentielles de diminuer cette marge.

82
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Chapitre 2 - Mesure de la rentabilit et valorisation de portefeuille

La production des comptes techniques permet dexpliquer et suivre les lments qui
concourent la construction du rsultat comptable. Cela sinscrit donc dans une
logique danalyse et de pilotage de la rentabilit court terme. Lanalyse des rsultats
comptables dun exercice ne donne quune vision imparfaite de la rentabilit long
terme dgage par lactivit et en particulier des marges qui seront dgages suite
lactivit nouvelle gnre dans lanne. Cest pourquoi, dans le cadre dune analyse
de la rentabilit long terme, dautres outils danalyse vont tre utiliss : TRI, VAN et
Embedded Value

2.1 Taux de Rentabilit Interne / Valeur Actualise Nette

Les principaux outils de mesure de la rentabilit long terme sont le Taux de


Rentabilit Interne (TRI) et la Valeur Actuelle Nette (VAN) aussi appel Valeur
Intrinsque.

2.1.1 Taux de Rentabilit Interne (TRI)

Le TRI mesure la rentabilit dgage par une activit nouvelle, en prenant en compte
lensemble des rsultats que cette activit va dgager dans le temps. Le TRI est donc
utilis :

soit pour estimer la rentabilit des nouvelles affaires produites dans lanne ;
soit pour valider le lancement dun nouveau produit (profit testing).

Le TRI reprsente le taux dactualisation qui annule la valeur des flux investis et
dgags par le produit ou lactivit. Ce calcul est fait en tenant compte des contraintes
lies aux rgles de solvabilit et intgre donc les flux ncessaires pour couvrir les
exigences de capital minimum que lactionnaire doit affecter lactivit.

Le TRI est gal :

Fi / (1+t)i =0

Exemple :
Un produit gnre un flux initial de -100 puis des flux positifs dont la chronique est la
suivante.

n 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Fi -100 10 11 12 13 14 15 16 117
TRI 12,9%

Le TRI est gal dans cet exemple 12,9%.

Les flux correspondent :

lensemble des marges techniques, administratives et financires prvues sur la


dure de vie des contrats ;
au capital minimum ncessaire que doit immobiliser lactionnaire pour pouvoir exercer
son activit (marge de solvabilit);
83
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

aux produits des placements lis cette marge de solvabilit ;


la charge dimpt des socits de chaque exercice. Lorsque le rsultat comptable
sera ngatif lon tiendra compte dune charge dimpt ngative ce qui suppose que ce
gain fiscal puisse tre imput sur le rsultat positif gnr par dautres produits de la
socit.

Exemple simplifi
:
Un contrat dpargne en euros prsente les caractristiques suivantes :
Primes verses en T0 : 100M - frais sur primes payes par lassur : 2%
Taux de frais de gestion prlev sur les provisions moyennes : 1% chaque anne
Revalorisation des PM : 4% nette de frais de gestion.
Les frais supports par la socit sont de 3% des primes et 0,50% des provisions
moyennes chaque anne (inclus commissions et frais gnraux)
Taux de rachats 2% chaque anne 100% fin T8.
La marge de solvabilit constituer slve 4%. Elle est suppose tre place au
taux de rendement de 5%.

Calcul TRI 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Rsultat technique - 0,51 0,50 0,51 0,52 0,53 0,54 0,55 0,57
Placement marge solvabilit 0,20 0,20 0,21 0,21 0,21 0,22 0,22 0,23
Impts socit 0,10 - 0,24 - 0,24 - 0,24 - 0,25 - 0,25 - 0,26 - 0,26
Rsultat exercice - 0,20 0,47 0,48 0,49 0,50 0,51 0,52 0,53
Flux de marge se solvabilit - 3,92 - 0,08 - 0,08 - 0,08 - 0,08 - 0,08 - 0,08 - 0,08 4,48
Flux total - 3,92 - 0,28 0,39 0,40 0,41 0,42 0,43 0,43 5,01
TRI 9,11%

CA 100,0
PM 98,0 99,9 101,8 103,8 105,7 107,8 109,8 112,0 114,1
Marge (4% des PM) 3,9 4,0 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6
Frais prlvs sur primes 2,00 - - - - - - -
Frais prlvs sur encours 0,99 1,01 1,03 1,05 1,07 1,09 1,11 1,13
Frais d'acquisition - 3,00 - - - - - - -
Frais admnistration - 0,49 - 0,50 - 0,51 - 0,52 - 0,53 - 0,54 - 0,55 - 0,57

Le rsultat technique de chaque anne correspond la diffrence entre les frais


prlevs sur les primes et sur les provisions moyennes et les frais dacquisition et
dadministration. Soit :

Frais sur primes Frais sur encours


Anne prlevs prlevs Frais d'acquisition Frais d'administration
1 2 (100x2%) 0,99 (98,9x 1%) -3 (100x3%) -0,49 (98,9x0,50%)
2 1,01 (100,8x 1%) -0,50 (100,8x0,50%)

La marge de solvabilit est suppose verse en dbut danne 1 (T0) pour un total de
4% x 98. Chaque anne un appel de marge est ralis du fait de la croissance des PM.
En fin danne 8 lensemble des contrats vont tre rachets et lactionnaire rcupre la
marge verse.

Dans cet exemple le TRI est gal 9,11%. Ce qui revient dire que pour lactionnaire
lensemble des flux consacrs cette activit a gnr un rendement de 9,11%.

Les TRI prvisionnels saccompagnent dtudes de sensibilit des diffrents


paramtres. En effet en changeant telle ou telle variable le TRI peut varier de faon
parfois importante.

84
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2.1.2 Valeur Actuelle Nette (VAN / NPV)

Le calcul du TRI peut tre rapproch de celui de la VAN (Valeur Actuelle Nette ou Net
Present Value).

La VAN est la valeur actualise des flux au cot du capital (risk discount rate). Le cot
du capital correspond au rendement attendu par lactionnaire. Il est gal au taux sans
risque (rendement dobligation dEtat) plus une prime de risque fixe par lactionnaire.

TRI et VAN sont donc des concepts lis :


Le TRI correspond au taux du capital pour lequel la VAN est nulle ;
Si la VAN est positive cela signifie que le TRI est suprieur au taux du capital. Le
projet est donc rentable ;
Si la VAN est nulle cela signifie que le TRI est gal au taux du capital. Le projet est
donc rentable ;
Si la VAN est ngative cela signifie que le TRI est infrieur au taux du capital. Cela ne
veut pas forcment dire que le projet est dficitaire mais que celui-ci gnre une
rentabilit infrieure celle attendue par lactionnaire.

Exemple : dans lexemple prcdent voici la VAN calcule pour diffrents niveaux de
taux dactualisation. La VAN devient ngative pour un taux de 10% ce qui est cohrent
puisque le TRI calcul tait de 9,11%.

Taux
actualisation 6% 7% 8% 9% 10%
VAN 0,87 0,57 0,29 0,03 -0,21

Si le TRI est principalement utilis pour calculer la rentabilit dgage par les affaires
nouvelles ou dans le cadre des projets, la VAN est plutt tourne vers lvaluation du
portefeuille dans son ensemble.

85
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2.2 Valorisation dune entreprise dassurance : embedded value et goodwill

2.2.1 Calcul de lembedded value

Lembedded value (EV) ou valeur intrinsque reprsente la valeur de lentreprise hors


prise en compte dun goodwill . Il sagit donc dun des principaux indicateurs de
pilotage de la performance pour la direction gnrale de lentreprise puisquil permet
destimer la cration de valeur entre deux priodes. Cest aussi un lment de
communication financire important notamment vis--vis de lactionnaire.

Le calcul de lembedded value est en gnral ralis par des actuaires ou fait lobjet
dexternalisation auprs de cabinets spcialiss. En effet, la dtermination de
lembedded value, en particulier dans ses volutions actuelles (european embedded
value24) implique des techniques de modlisation complexes (techniques
stochastiques). La collaboration avec les services de contrle de gestion est
ncessaire puisque le calcul de lembedded value ncessite lexploitation de donnes
relatives aux frais gnraux issues de la comptabilit analytique. Il sagit dailleurs de
paramtres particulirement sensibles.

Lembedded value est gale la somme de lactif net rvalu de la socit plus la
valeur actualise du portefeuille (value in force).

Embedded value (EV)


=
Actif net rvalu (ANR) + Valeur du portefeuille (value in force)

Lactif net corrig reprsente la part des actifs de la socit tant rputs appartenir
aux actionnaires. Il est gal aux fonds propres comptables aprs retraitements. Les
principales corrections portent sur le traitement de la rserve de capitalisation et sur la
prise en compte des plus ou moins-values sur les actifs.

La valeur du portefeuille correspond la valeur actuelle des rsultats futurs probables


issus des contrats en portefeuille compte tenu du cot dimmobilisation des fonds
propres (ce qui correspond donc la NPV).

2.2.2 Goodwill et valorisation dentreprise dassurance

Le goodwill correspond la valeur actuelle des rsultats probables issus des


contrats futurs. Cela correspond donc la valorisation du potentiel de dveloppement
rentable de lentreprise. Cette valorisation tout comme la valeur du portefeuille intgre
le cot dimmobilisation des fonds propres. Lactualisation est alors ralise un taux
suprieur la valorisation du stock en raison de la prise en compte dune sur-prime de

24
Leuropean embedded value a t mise en avant en 2004 par le CFO Forum. Lobjectif tait
dune part darriver une harmonisation des mthodes de calcul, et dautre part de palier aux
dfauts de lembedded value classique. Le CFO Forum a alors rig 12 principes gnraux
visant uniformiser et amliorer les mthodes de calcul.

86
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

risque. Le calcul du goodwill peut tre ralis sur la base dun business plan ou sur la
base dun multiple dune anne de production.

La valeur de lentreprise (appraisal value) est gale la somme de lembedded value


et du goodwill

Valeur de lentreprise (appraisal value) = Valeur intrinsque (EV) + Goodwill

Actif Net
rvalu

embedded Valeur de la
value socit
(appraisal
Valeur du value)
portefeuille
(VIF)

Valeur
affaires
futures
(goodwill)

Le calcul de lembedded value et de la valeur de lentreprise est ralis en gnral une


fois par an. Il saccompagne :

dune analyse de la variation de lembedded value depuis le dernier calcul qui


permettra de comprendre la variation de la valeur de lentreprise ;
dune analyse de la sensibilit de lembedded value aux diffrentes hypothses.

87
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Chapitre 3 - Elaboration des budgets et des plans

La dmarche prvisionnelle repose sur trois types de planification :

le budget qui est une planification avec un horizon court (1 an)


le plan oprationnel qui est une planification moyen terme (de lordre de 3 5 ans
en gnral). On peut parler aussi de business plan.
le plan oprationnel dcoule lui mme du plan stratgique (dont lhorizon peut tre
plus long).

Le budget est lanne numro un du plan oprationnel, il en fait donc parti. Le budget
sera en gnral beaucoup plus dtaill que les autres annes du plan oprationnel.

Dans la pratique le budget peut tre ralis soit aprs le plan oprationnel, soit en
mme temps.

Plan stratgique Plan oprationnel Budget

La dmarche prvisionnelle permet de clarifier la stratgie de lentreprise et


dfinir les plans dactions.

Lun des objectifs du plan est galement dtablir des comptes de rsultat et des bilans
prvisionnels. Cest loccasion de valider si la stratgie et les plans dactions qui en
dcoulent permettent datteindre la performance financire que la direction a fixe.

Cela permet en outre :

destimer les besoin en termes de marge de solvabilit pour les annes venir ;
danalyser la sensibilit du rsultat aux diffrentes hypothses retenues ;
de mettre en avant les principaux inducteurs et leviers sur la performance de
lentreprise.

88
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

3.1 Processus dlaboration

Le plan et le budget sont les traductions les plus objectives possibles des dcisions
dcoulant de la stratgie dfinie par la direction gnrale de lentreprise. Llaboration
du plan et du budget repose sur une organisation en plusieurs niveaux.

Stratgie

Alignement
stratgique /
navette
budgtaire

Objectifs

Plan daction Plan daction Plan daction Plan daction


1 2 3 4

Cohrence horizontale

Plan Budget

3.1.1 Les acteurs du plan

La direction gnrale

La direction gnrale dtermine la stratgie de lentreprise ainsi que les objectifs


principaux associs atteindre moyen terme. On parlera de plan stratgique. La
stratgie est labore sur la base dune analyse des forces et faiblesses de
lentreprise, ainsi que de ses menaces et de ses opportunits. Ce diagnostic intgre
donc une analyse de la concurrence et de lenvironnement. Dans le contexte actuel de
lassurance les plans stratgiques vont par exemple intgrer limpact de lvolution des
contraintes rglementaires.

Si le contrleur de gestion nintervient pas dans la dfinition de la stratgie, il peut


nanmoins tre sollicit pour apporter une expertise au mme titre que les services
dactuariat, ou les directions comptables et financires.

89
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La direction va donc fixer les grands objectifs en matire de :

Politique commerciale :

comment faire voluer la gamme de produits ? Quels nouveaux produits lancer ? Doit-
on mettre en run-off certains portefeuilles
quels objectifs de production viser ? Comment doit voluer la part de march ?
quels canaux de distribution privilgier, doit on chercher de nouveaux partenariats ?

Objectifs financiers :

quel niveau de rsultat et de rentabilit est attendu (ROE) ?;


en IARD quel objectif de S/P et de ratio combin viser, et en consquence quelle sera
la politique tarifaire adopter ?;
comment financer la croissance de lactivit et de la marge?.

La direction doit fixer les principales hypothses de travail :

Environnement de march :

quelle est la croissance attendue sur les marchs o lentreprise est prsente ou
cherche se dvelopper ?;
comment va voluer la matire assurable (en automobile, en MRH,) ;
quelle volution des tarifs en assurance peut-on anticiper (environnement
concurrentiel, nous situons nous dans un haut de cycle ou un bas de cycle?) ;
quel sera le cot de la rassurance ?;
quelle volution attendue de la rglementation et quelle peut tre son impact (par
exemple rforme de la fiscalit en assurance vie).

Environnement conomique et financier :

taux de croissance prvu, volution du chmage


quelle inflation est attendue ? Quel sera limpact sur les cots ? (frais et charges des
sinistres) ;
hypothse dvolution des marchs actions ;
volution des taux courts, des taux longs, des spreads ;
rmunration de lpargne liquide (livret A)

Du plan stratgique va dcouler le plan oprationnel.

Les directions oprationnelles

Les directions oprationnelles dterminent les plans dactions mener qui dcoulent
de cette stratgie (plan de dveloppement, plan marketing, plan informatique) et les
moyens ncessaires (effectifs, organisation, ). La procdure dlaboration des plans
et des budgets doit permettre de favoriser les discussions entre les diffrentes entits
oprationnelles puisque les plans dactions peuvent tre interdpendants.

Le processus sera dautant plus complexe que la taille de la socit est importante et
que le niveau de dlgation des responsabilits est fort. Cest le cas des groupes o
les directeurs de branches ou de filiales peuvent avoir des prrogatives importantes.
La dmarche prvisionnelle va alors se trouver confronte des problmes de
coordination entre les plans (cohrence dun plan informatique avec les besoins des

90
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

directions oprationnelles, dun plan marketing avec les objectifs dune direction de
branche etc).

Les plans oprationnels peuvent mme tre en contradiction avec lintrt de


lorganisation. La prparation du plan et du budget doit donc tre loccasion de discuter
sur la finalit de chaque plan et sur leur contribution au plan dans son ensemble. Le
rle dorganisateur assur par le contrle de gestion est donc primordial, en particulier
dans la mesure o il contribue faire prvaloir lintrt collectif sur les intrts
individuels.

Le contrle de gestion

Le contrle de gestion anime donc le processus et valorise les plans dactions. Il doit
aider mesurer si ceux-ci contribuent atteindre les objectifs fixs par la direction
gnrale.

3.1.2 Le planning

La procdure de construction des budgets et du plan est gnralement la suivante.

Approbation
Lettre de des pr- Budget de
cadrage budgets lentreprise

Pr budgets / navettes budgtaires Consolidation

Septembre Octobre Novembre Dcembre

Lancement du processus

Le lancement de la dmarche prvisionnelle est en gnral marqu par la


communication dune lettre de cadrage adresse aux directeurs oprationnels. Cette
lettre mane de la direction gnrale. Elle reprend le planning dlaboration. Elle fixe
les grandes orientations ainsi que les rgles du jeu (grandes hypothses,
environnement, politique salariale).

Phase pr-budgtaire

Les responsables oprationnels tablissent leurs plans dactions et des pr-budgets.


Ces pr-budgets seront revus, discuts afin dassurer la cohrence entre les plans
dactions entre eux (cohrence horizontale) et avec la stratgie de lentreprise
(cohrence verticale). On parle de navettes budgtaires . Il sagit dune phase de
ngociation dautant plus active et importante que in fine cest sur ces plans dactions
et ces objectifs que les responsables oprationnels seront jugs.

91
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Consolidation des budgets

Une fois les plans et budgets adopts, ils sont dfinitivement consolids. Le contrle
de gestion tablit alors des comptes de rsultat et des bilans prvisionnels. Il sagit
dune phase essentiellement technique.

Le planning sera dautant plus long que la structure sera complexe et les niveaux de
responsabilits importants. Dans une structure plus petite un planning plus court est
tout fait possible.

3.1.3 Cohrence horizontale et verticale

Lune des principales difficults du processus prvisionnel, essentiellement dans les


structures avec une forte dcentralisation, est dassurer la fois une cohrence des
diffrents plans dactions entre eux (cohrence horizontale) et avec la stratgie de
lentreprise (cohrence verticale).

Cohrence verticale : alignement stratgique

Plus les niveaux de responsabilit sont nombreux, plus il y a un risque que les plans
dactions ne soient pas aligns avec les objectifs collectifs (stratgiques).

Cela peut tre le cas, par exemple :

lorsque la direction na pas connaissance de facteurs ou de difficults rencontrs


des niveaux infrieurs rendant la ralisation des objectifs impossibles ;
lorsquun responsable oprationnel en cherchant maximiser ses rsultats se trouve
en conflit dintrt avec lorganisation ;
les objectifs stratgiques ont t mal compris ou mal exprims.

La cohrence est assure par la remonte des prsbudgets qui est loccasion de
discuter, comprendre et ngocier. Pour viter de nombreux allez retour qui peuvent
compliquer et ralentir le processus, il est possible de lacclrer en fixant des objectifs
prcis au niveau infrieur (procdure descendante ou top-down). Cependant cela peut
conduire une limitation de la rflexion sur le plan daction mener par le niveau
infrieur.

Cohrence horizontale : alignement des plans dactions entre eux

Dans la mesure du possible le contrle de gestion doit inciter au maximum les


changes entre les diffrents services afin de sassurer de la cohrence des plans
entre eux. Les plans dactions sont en effet souvent interdpendants et lamlioration
de la coordination des moyens doit permettre in fine une amlioration de la productivit
et donc de la performance (efficience).

92
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

3.2 Exemple dapplication : le cas MBA25

La compagnie MBA (Marc Beau Assurances) est une entreprise dassurance vie cre
en 1990 par Marc Beau, ancien banquier daffaire. La compagnie est prsente sur
deux principaux marchs : celui des banques prives et des socits de gestion et
celui des gestionnaires de patrimoine indpendants (cgpi).

MBA est filiale dun groupe dassurance tranger allemand depuis 200526. La
compagnie dveloppe des produits dpargne multi-supports destination dune
clientle haut de gamme (assurance vie et contrat de capitalisation). Elle fait preuve
dune expertise reconnue sur le march de la gestion de patrimoine et des units de
compte. Elle bnficie dune image de qualit en particulier au niveau de son back
office.

Au cours des dernires annes elle a connu une forte croissance de sa collecte
(1,9Md en 2007) et de ses provisions mathmatiques (7,7Md en 2007).

En 2008, elle a souffert de la crise financire double titre :

sa collecte, majoritairement axe sur les UC (60% de la production en 2006 et 2007) a


fortement baiss (-45%) ;
ses provisions mathmatiques ont fondues entranant la baisse des frais de gestion
prlevs.

3.2.1 Prsentation de la compagnie et de son activit

Organisation de la compagnie

Au 30 juin 2009, lorganigramme de Marc Beau Assurances et le suivant :

Direction
Gnrale

Ressources Audit Interne


humaines

Direction Direction Direction


Direction des
commerciale Technique et Systmes
oprations
Financire dInformation

25
Le cas suivant est purement fictif
26
Marc Beau la retraite, coule des jours heureux dans un petit village de Provence.
93
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

La socit compte 135 salaris rpartis dans les directions suivantes :

La direction commerciale est compose de deux dpartements :

le dveloppement charg de lanimation commerciale des rseaux. Cette direction est


elle-mme dcoupe en deux sous-direction banque prive et CGPI . Elle
compte 12 salaris.
le marketing qui pilote le lancement des offres, ralise les tudes de marchs et
assure la communication interne et externe. Le marketing est compos de 5 salaris

La direction des oprations est compose de quatre dpartements :

la gestion production qui soccupe de la gestion des affaires nouvelles et du


portefeuille en cours (versements libres, arbitrages, avenants). Il sagit de la plus
grosse sous direction avec 27 salaris.
la gestion prestation en charge du rglement des prestations (rachats, sinistres) qui
compte 13 salaris.
la relation clientle qui traite les appels et courriers entrants et gre les questions et
rclamations des assurs (10 salaris).
le service juridique et expertise (5 salaris)

La direction financire & technique regroupe les dpartements suivants :

la comptabilit, compose de 13 salaris rpartis entre les services de comptabilit


gnrale, technique et comptabilit des placements.
le contrle de gestion compos de 3 salaris.
la gestion dactifs qui gre les placements de la compagnie (3 personnes).
lactuariat qui compte 3 salaris.

La direction des systmes dinformation compose de trois dpartements :

le dpartement systmes et rseaux qui gre le parc informatique et logiciel (5


salaris).
le dpartement tudes et dveloppements qui assure la maintenance et le
dveloppement du logiciel de gestion et des outils priphriques (12 personnes).
le dpartement organisation et maitrise douvrage qui pilote les projets transverses.

La compagnie dispose galement dun service RH qui assure la gestion administrative


du personnel (paye, contrats de travail), le suivi du recrutement et des formations
externes (3 personnes).

La fonction audit interne est aujourdhui embryonnaire avec un seul salari.

La direction gnrale (le comit excutif) est compose du directeur gnral, du


directeur commercial, du directeur des oprations, du directeur financier et du directeur
des systmes dinformation.

94
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

2006 2007 2008 2009


Direction Gnrale 5 5 5 5
Secrtariat / moyens gnraux 5 5 5 5
Ressources humaines 2 3 3 3
Audit Interne 1 1 1
Direction commerciale 12 15 19 17
Dveloppement 8 11 14 12
Marketing 4 4 5 5
Direction Oprations 37 46 50 55
Gestion production 20 25 26 27
Gestion prestation 5 8 10 13
Relation clientle 8 8 9 10
Jurique & expertise 4 5 5 5
Direction Financire & techniques 18 21 21 22
Comptabilit 10 12 12 13
Contrle de Gestion 2 3 3 3
Gestion d'actifs 3 3 3 3
Actuariat 3 3 3 3
Direction des Systmes d'information 21 22 24 27
Systmes et rseaux 5 5 5 5
Developpement 10 10 10 12
Organisation / MOA 6 7 9 10
TOTAL EFFECTIFS 100 118 128 135
MASSE SALARIALE BRUTE (en M) 4,1 5,0 5,5 5,9

Analyse de lactivit

Aprs avoir connu une croissance importante en 2006 (1,5Md, +12%) et 2007
(1,9Md, +28%), lactivit a enregistr un brusque recul au cours du 2me semestre
2008 (1,4Md, -30%). Cette baisse, plus forte que celle enregistre sur le march (-
12%), sest explique par lexposition de la socit au march des UC et par des
inquitudes sur la solidit financire de MBA (taille, appartenance un groupe
financier tranger).

Pour 2009, le chiffre daffaires sest stabilis et devrait atteindre 1,4Md soit un niveau
proche de 2006; en revanche la collecte en UC a continu se dgrader.

CA 2006 2007 2008 2009 (p)


Banques prives / socits de gestion 1 098,0 1 123,0 699,0 1 000,0
Gestionnaires de patrimoine 405,0 801,0 651,0 400,0
CHIFFRE D'AFFAIRES 1 503,0 1 924,0 1 350,0 1 400,0
Dont Euros 601,2 769,6 810,0 1 120,0
Dont UC 901,8 1 154,4 540,0 280,0
soit UC en % du total 60,0% 60,0% 40,0% 20,0%

Au niveau de la collecte nette, la compagnie a enregistr une hausse du taux de


rachats en 2008 entrainant une collecte nette ngative sur la partie UC. En revanche
sur la partie euros la collecte nette est reste positive (+286M).

Collecte nette 2006 2007 2008 2009 (p)


Chiffre d'affaires 1 503,0 1 924,0 1 350,0 1 400,0
Frais clients - 31,6 - 34,6 - 21,6 - 19,6
Prestations - 353,4 - 469,5 - 1 534,1 - 727,7
COLLECTE NETTE 1 118,1 1 419,9 - 205,7 652,7
Dont Euros 476,4 605,5 286,5 752,4
Dont UC 641,7 814,4 - 492,2 - 99,7
Taux rachat 8,0% 7,9% 19,8% 11,8%

95
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le total des provisions mathmatiques aprs avoir connu une forte progression en
2007 a baiss en 2008 (de 7,7Md 6,2Md). Cette baisse est lie la dcollecte en
UC (-0,5Md) ainsi qu la baisse de valorisation des UC (-1,5Md).

Provisions 2006 2007 2008 2009 (p)


Provisions en euros 1 963,9 2 669,0 3 048,8 3 939,1
Provisions en UC 3 954,3 5 071,6 3 103,6 3 218,9
TOTAL PROVISIONS 5 918,2 7 740,6 6 152,4 7 158,0
Dont PPE 16,6 23,2 6,8 10,1
PPE en % des PM euros 0,42% 0,46% 0,22% 0,31%

Le portefeuille de placement tant trs faiblement investi en actions, le rsultat


financier a donc t relativement pargn par la crise financire. Le total des
provisions comptabilises en 2008 a t de 20M. La socit a donc t en mesure de
servir un taux de rendement de 4,30% en puisant dans la PPE. Cette dernire slevait
6,8M fin 2008 soit 0,22% des provisions mathmatiques. Pour fin 2009, la
compagnie anticipe une baisse des taux de rendement sur le march et des reprises
de provisions qui lui permettront de reconstituer en partie la PPE tout en servant un
taux de participation aux bnfices de 4%.

Analyse des rsultats / marges

Les rsultats observs sur les dernires annes sont les suivants :

Oprations 2 006 2 007 2 008 2 009


Brutes (p)
1. Primes 1 503,0 1 924,0 1 350,0 1 400,0
2. Produits des placements 91,9 121,9 145,4 171,5
3. Ajustement ACAV (plus-values) 333,6 348,9 - 1 447,7 244,3
4. Autres produits techniques
5. Charges des sinistres - 355,2 - 471,7 - 1 537,1 - 730,6
Charges des provisions techniques
6. dassurances vie
6a. Provisions d'assurance-vie - 483,0 - 612,1 - 270,0 - 755,8
6b. Provisions sur contrats en units de compte - 939,3 - 1 117,3 1 968,0 - 115,3
6c. Autres provisions techniques
7. Participation aux rsultats - 68,9 - 93,1 - 109,7 - 134,5
8. Frais d'acquisition et d'administration
8a. Frais d'acquisition - 29,0 - 32,6 - 30,2 - 27,1
8b. Frais d'administration - 28,1 - 36,3 - 31,9 - 34,2
8c. Commissions reues des rassureurs
9. Charges des placements - 2,6 - 3,3 - 28,9 - 4,8
10. Ajustements ACAV (Moins values)
11. Autres charges techniques - 1,8 - 2,2 - 3,0 - 2,9
12. Produits des placements transfrs
RESULTAT TECHNIQUE 20,5 26,1 4,8 10,6

2. Resultat technique Vie 20,5 26,1 4,8 10,6


3. Produits des placements 11,0 11,5 9,9 11,9
4. Produits des placements allous
5. Charges des placements
6. Produits des placements transfrs
7. Autres produits non techniques
8. Autres charges non techniques
9. Rsultat exceptionnel
10. Participation des salaris - 0,3 - 0,4 - 0,1 - 0,2
11. Impt sur les bnfices - 17,6 - 21,6 - 6,6 - 11,2
RESULTAT DE L'EXERCICE 13,6 15,7 8,0 11,1

96
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le rsultat technique sest logiquement dgrad en 2008, entrainant une baisse du


rsultat net comptable 8,0M contre 15,7M fin 2007.

Le rsultat brut est construit de la manire suivante :

Analyse des marges (en M) 2006 2007 2008 2009 (p)


Frais sur primes prlvs aux assurs 31,6 34,6 21,6 19,6
Frais sur encours 50,7 66,0 52,9 59,5
Marge brute 82,2 100,6 74,5 79,1
Frais sur primes reverses - 18,0 - 19,2 - 13,5 - 11,2
Frais sur encours reverss - 25,3 - 33,0 - 25,8 - 28,4
Marge net 38,9 48,4 35,1 39,5
Frais gnraux - 18,3 - 22,2 - 30,3 - 28,9
Rsultat technique 20,5 26,1 4,8 10,6
Taux de frais sur primes clients 2,10% 1,80% 1,60% 1,40%
Taux de frais sur encours clients 0,90% 0,90% 0,90% 0,90%
Taux de frais sur primes conserv 0,90% 0,80% 0,60% 0,60%
Taux de frais sur encours conserv 0,45% 0,45% 0,46% 0,47%

La compagnie a t confronte en 2008 un effet ciseau entre dune part la baisse de


la marge brute et dautre part une hausse des frais gnraux.

La marge brute sest dtriore en raison :

de la baisse de la collecte et dune rosion du taux de chargement sur primes (en


baisse de 0,2%) ;
de la baisse des frais de gestion prlevs due la baisse des provisions
mathmatiques. En revanche le taux de frais gestion moyen conserv par lentreprise
tend augmenter, les apporteurs tant mieux rmunrs sur les provisions
mathmatiques en uc que sur la partie en euro.

Le total des frais gnraux a connu une progression importante ces dernires annes.
Le ratio de frais de gestion sur provisions mathmatiques sest fortement dgrad en
2008 (0,44% contre 0,33% en 2007).

Frais gnraux 2006 2007 2008 2009


Charges de personnel 7,0 8,4 9,4 10,1
Salaires 4,1 5,0 5,5 5,9
Charges sociales 2,1 2,5 2,8 3,0
Autres 0,8 1,0 1,1 1,2
Impts et taxes 4,4 5,5 4,9 5,2
Charges patronales 1,2 1,5 1,7 1,8
Autres impots et taxes (TP, organic) 3,2 4,0 3,2 3,4
Charges externes 6,2 7,4 15,1 12,5
Amortissements 0,8 0,9 1,0 1,1
TOTAL FRAIS GENERAUX 18,3 22,2 30,3 28,9
Par destination
Frais d'acquisition 11,0 13,3 16,7 15,9
Frais d'administation 2,7 3,3 6,1 5,8
Gestion des sinistres 1,8 2,2 3,0 2,9
Autres charges techniques 1,8 2,2 3,0 2,9
Gestion des placements 0,9 1,1 1,5 1,4
18,3 22,2 30,3 28,9
En % des PM moyenne 0,35% 0,33% 0,44% 0,43%

97
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Marge de solvabilit

La compagnie devrait disposer de 248M de fonds propres fin 2009. La marge sera
donc largement couverte (excdent de 58M). Cependant la situation se dgrade
puisque la croissance des provisions mathmatiques euros savre couteuse (4% des
provisions contre 1% pour les units de compte). La socit nest pas en mesure
dautofinancer la croissance de son activit.

Marge de solvalit 2006 2007 2008 2009 (p)


Besoin de marge 118,1 157,5 153,0 189,8
Marge euros 78,6 106,8 122,0 157,6
Marge UC 39,5 50,7 31,0 32,2
Elments constitutifs 213,6 229,4 237,3 248,4
Fonds propres 213,6 229,4 237,3 248,4
passifs subordonns - - - -
Excdent / Deficit de couverture 95,5 71,9 84,3 58,6
Taux de couverture 181% 146% 155% 131%

3.2.2 Elaboration des plans dactions

Le comit de direction dans le but de lancer le plan 2010-2015 tablit le diagnostic


suivant :

Forces Faiblesses
Image de marque Produit MBA 2000 dpass
Qualit reconnue de son back office Frais sur primes conservs par la compagnie
trop levs
Force commerciale bien implante dans le Nombre dapporteurs levs
milieu des banques prives / socits de
gestion
Gestion conservatrice et pertinente du fonds
euros (PPE)

Menaces Opportunits
Image vieillissante Croissance des marchs de gestion de
patrimoine
Concurrence sur la clientle haut de gamme Rebond des marchs en UC

Mise en place de Solvabilit 2 Partenariats dormants de qualit


Evolution de la marge de solvabilit

Lanalyse des faiblesses de lentreprise montre que :

le produit principal MBA 2000 ne rpond plus aux attentes des distributeurs en
particulier du point de vue des options offertes (arbitrages automatiques, possibilit
dalerte par mail/sms, gamme de support). Ainsi le produit, autrefois considr comme
une rfrence na plus obtenu de prix depuis 3 ans.
si les tarifs du produit en lui-mme ne sont pas hors march il apparait que la politique
de la socit en matire de frais dentre conservs (incompressible) est trop stricte et
pnalise ainsi sa commercialisation et en particulier la ralisation de grosses
affaires .
Le nombre dapporteurs notamment sur le march des CGPI est lev et demande
des efforts danimation commerciale importants pour des rsultats parfois trs

98
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

dcevants. En revanche certains apporteurs aujourdhui peu actifs avec la compagnie,


possdent des potentiels de dveloppement importants.

Sur la base de ce diagnostic les axes suivants sont retenus :

Commercial :
lancer une nouvelle version du produit MBA 2000 afin de relancer lattractivit de
loffre ;
revoir la politique de rmunration en matire de frais pour la rendre plus comptitive ;
rationnaliser le portefeuille dapporteurs et abandonner certains partenariats.

Organisation :
stabiliser les effectifs et les frais gnraux ;
dvelopper les fonctions audit interne et lactuariat financier.

Financier :
Des premires discussions sur les objectifs atteindre lhorizon 2013 font ressortir
les souhaits suivants :
doubler le niveau des provisions mathmatiques c'est--dire atteindre un total de
14Md ;
afficher un retour sur fonds propres suprieur 10% (contre 4,7% fin 2009).

Plan daction de la direction commerciale

La fixation des objectifs de production fait alors lobjet de discussions passionnes.

Lobjectif de provisions mathmatiques suppose une collecte suprieure 2Md ce qui


suppose de retrouver un niveau de croissance suprieur ce que lon peut attendre
sur le march.

Le directeur du dveloppement fixe alors les conditions pour que de tels niveaux de
production soient atteints. Il dessine alors les grands traits du produit btir et des
services que lentreprise doit tre en mesure doffrir pour tre comptitif.

Il voque ensuite le problme des ressources (effectifs) et des moyens mettre


disposition pour lanimation commerciale (incentives).

Ces points sont en contradiction avec lobjectif de maitrise des effectifs et des cots et
ncessiteront un arbitrage du directeur gnral. Certains partenariats dont les rsultats
sont jugs insuffisants seront donc abandonns ce qui permettra de dgager des
ressources pour dvelopper les partenariats prsentant le meilleur potentiel de
dveloppement.

Sur la base des partenariats en cours et sous rserve de disposer du produit adapt le
directeur commercial estime pouvoir retrouver rapidement un niveau de collecte proche
de celui de 2007 soit 2Md. Atteindre un niveau de collecte suprieur suppose donc
que lentreprise puisse nouer de nouveaux partenariats. Un objectif de 2 3 nouveaux
partenaires par an semble ralisable.

99
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Un budget chiffr est alors tabli :

CA 2009 2010 2011 2012 2013


Banques prives / socits de gestion 1 000,0 1 100,0 1 500,0 1 500,0 1 600,0
Getsionnaires de patrimoine 400,0 600,0 800,0 1 000,0 1 000,0
CHIFFRE D'AFFAIRES 1 400,0 1 700,0 2 300,0 2 500,0 2 600,0
Dont Euros 1 120,0 1 360,0 1 610,0 1 750,0 1 820,0
Dont UC 280,0 340,0 690,0 750,0 780,0
soit UC en % du total 20,0% 20,0% 30,0% 30,0% 30,0%

Une simulation faite par le contrle de gestion sur la base dune revalorisation des
provisions mathmatiques en euro de 4% et en uc de 5% permet de valider lobjectif de
14Md fin 2013.

Provisions 2009 2010 2011 2012 2013


Provisions en euros 3 939,1 5 064,7 6 386,6 7 772,9 9 148,1
Provisions en UC 3 218,9 3 363,3 3 846,8 4 361,1 4 873,8
TOTAL PROVISIONS 7 158,0 8 428,0 10 233,4 12 134,1 14 021,9
Dont PPE 10,1 10,1 10,1 10,1 10,1
PPE en % des PM euros 0,31% 0,30% 0,26% 0,23% 0,21%

Plan daction de la direction des systmes dinformation & direction des


oprations

Le lancement du nouveau produit va ncessiter un certain nombre de dveloppements


qui seront assurs par la direction informatique. Compte tenu des ressources actuelles
le DSI estime que les dveloppements pourront schelonner sur une priode de deux
ans ce qui apparat trop long au directeur commercial. Aprs discussions la mise en
place dune version allge du produit serait envisageable en septembre 2010 soit
dans un dlai dun an. Pour atteindre cet objectif la socit devra temporairement
augmenter ses ressources externes et ajourner certains dveloppements en cours. La
livraison des fonctionnalits et services supplmentaires pourra ensuite schelonner
sur la base de lotissements dans les 12 mois qui suivront.

Lobjectif de maitrise des effectifs suppose des gains de productivit importants au


niveau de la gestion administrative des produits. Le directeur des oprations souhaite
profiter de la mise en place du nouveau produit pour faire un tat des lieux des
processus afin de les optimiser et de les automatiser.

100
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

3.2.3 Dtermination du budget et du plan

Finalement les effectifs prvisionnels sont les suivants :

2009 2010 2011 2012 2013


Direction Gnrale 5 5 5 5 5
Secrtariat / moyens gnraux 5 5 5 5 5
Ressources humaines 3 3 3 3 3
Audit Interne 1 4 4 4 4
Direction commerciale 17 17 18 18 18
Dveloppement 12 12 13 13 13
Marketing 5 5 5 5 5
Direction Oprations 55 56 59 61 62
Gestion production 27 28 30 32 33
Gestion prestation 13 13 14 14 14
Relation clientle 10 10 10 10 10
Jurique & expertise 5 5 5 5 5
Direction Financire & techniques 22 24 24 25 26
Comptabilit 13 13 13 14 15
Contrle de Gestion 3 3 3 3 3
Gestion d'actifs 3 3 3 3 3
Actuariat 3 5 5 5 5
Direction des Systmes d'information 27 27 25 25 25
Systmes et rseaux 5 5 5 5 5
Developpement 12 12 10 10 10
Organisation / MOA 10 10 10 10 10
TOTAL EFFECTIFS 135 141 143 146 148
MASSE SALARIALE BRUTE (en M) 5,9 6,3 6,5 6,8 7,0

Les gains de productivit devraient permettre une croissance limite des effectifs de
gestion.

Limpact de la mise en conformit au regard des obligations de solvabilit 2 se traduit


par le recrutement de 2 personnes la direction financire et technique et 3 personnes
au service audit interne.
Le plan des frais gnraux est alors le suivant :

Frais gnraux 2009 2010 2011 2012 2013


Charges de personnel 10,1 11,1 11,5 11,9 12,3
Salaires 5,9 6,3 6,5 6,8 7,0
Charges sociales 3,0 3,2 3,3 3,4 3,5
Autres 1,2 1,6 1,6 1,7 1,8
Impts et taxes 5,2 5,9 7,1 7,6 8,0
Charges patronales 1,8 1,9 2,0 2,0 2,1
Autres impots et taxes (TP, organic) 3,4 4,0 5,1 5,6 5,9
Charges externes 12,5 11,4 11,8 8,2 7,8
Amortissements 1,1 1,1 1,0 1,0 0,9
TOTAL FRAIS GENERAUX 28,9 29,5 31,3 28,7 29,0
Par destination 0
Frais d'acquisition 15,9 17,7 18,8 15,8 15,9
Frais d'administation 5,8 4,4 4,7 5,7 5,8
Gestion des sinistres 2,9 2,9 3,1 2,9 2,9
Autres charges techniques 2,9 2,9 3,1 2,9 2,9
Gestion des placements 1,4 1,5 1,6 1,4 1,4
28,9 29,5 31,3 28,7 29,0
En % des PM moyenne 0,38% 0,34% 0,26% 0,22%

101
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Les charges de personnel vont connaitre une hausse la fois en raison des
recrutements prvus et de la revalorisation des salaires fixe 2%.

Pour atteindre lobjectif de stabilit des frais gnraux, un effort trs important est
prvu au niveau des charges externes et en particulier des frais marketings et des
prestataires informatiques et ceci partir de 2012.

Rsultats techniques

Les rsultats techniques simuls sont les suivants :

Analyse des marges (en M) 2009 2010 2011 2012 2013


Frais sur primes prlvs aux assurs 19,6 22,1 29,9 30,0 31,2
Frais sur encours 59,5 70,2 84,6 101,0 117,6
Marge brute 79,1 92,3 114,5 131,0 148,8
Frais sur primes reverses - 11,2 - 13,6 - 18,4 - 20,0 - 20,8
Frais sur encours reverss - 28,4 - 33,5 - 38,5 - 44,9 - 49,7
Marge net 39,5 45,1 57,6 66,1 78,4
Frais gnraux - 28,9 - 29,5 - 31,3 - 28,7 - 29,0
Rsultat technique 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4
Taux de frais sur primes clients 1,40% 1,30% 1,30% 1,20% 1,20%
Taux de frais sur encours clients 0,90% 0,90% 0,90% 0,90% 0,90%
Taux de frais sur primes conserv 0,60% 0,50% 0,50% 0,40% 0,40%
Taux de frais sur encours conserv 0,47% 0,47% 0,49% 0,50% 0,52%

Ces prvisions intgrent une baisse des chargements sur primes conservs par la
socit de 20cts entre 2009 et 2013. En revanche le taux de chargement sur les
provisions devrait continuer de progresser en raison de laugmentation de la part des
provisions en euros.

La croissance des provisions mathmatiques va entrainer une croissance du


besoin de marge de 225M sur les 4 prochaines annes (sur la base des rgles de
solvabilit actuelles). La croissance du rsultat ne permettra donc pas de financer le
dveloppement.

Aprs discussion avec les actionnaires il est act que MBA va mettre un TSDI dun
montant de 50M au taux fixe de 6,5% qui sera souscrit par la maison mre. Cet
apport permettra de couvrir la marge pour les deux prochaines annes. En revanche
les besoins en fonds propres horizon 2012 suite la mise en place des nouvelles
rgles de solvabilit sont encore difficilement estimables. Pour les besoins du plan la
socit fait hypothse de lmission dun nouveau TDSI en 2012.

Marge de solvalit 2009 2010 2011 2012 2013


Besoin de marge 189,8 236,2 293,9 354,5 414,7
Marge euros 157,6 202,6 255,5 310,9 365,9
Marge UC 32,2 33,6 38,5 43,6 48,7
Elments constitutifs 248,4 310,7 326,7 396,2 420,1
Fonds propres 248,4 260,7 276,7 296,2 320,1
passifs subordonns - 50,0 50,0 100,0 100,0
Excdent / Deficit de couverture 58,6 74,5 32,8 41,7 5,4
Taux de couverture 131% 132% 111% 112% 101%

102
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Le rsultat prvisionnel est le suivant :

Oprations 2 009 2 010 2 011 2 012 2 013


Brutes
1. Primes 1 400,0 1 700,0 2 300,0 2 500,0 2 600,0
2. Produits des placements 171,5 220,2 275,9 341,1 407,5
3. Ajustement ACAV (plus-values) 244,3 161,3 176,7 201,2 226,3
4. Autres produits techniques -
5. Charges des sinistres - 730,6 - 717,7 - 830,4 - 1 006,6 - 1 192,0
Charges des provisions techniques
-
6. dassurances vie
6a. Provisions d'assurance-vie - 755,8 - 949,4 - 1 101,2 - 1 113,4 - 1 049,2
6b. Provisions sur contrats en units de compte - 115,3 - 144,4 - 483,4 - 514,4 - 512,6
6c. Autres provisions techniques -
7. Participation aux rsultats - 134,5 - 176,1 - 220,7 - 272,9 - 326,0
8. Frais d'acquisition et d'administration -
8a. Frais d'acquisition - 27,1 - 31,3 - 37,2 - 35,8 - 36,7
8b. Frais d'administration - 34,2 - 38,0 - 43,2 - 50,6 - 55,5
8c. Commissions reues des rassureurs -
9. Charges des placements - 4,8 - 5,9 - 7,1 - 8,3 - 9,6
10. Ajustements ACAV (Moins values) -
11. Autres charges techniques - 2,9 - 2,9 - 3,1 - 2,9 - 2,9
12. Produits des placements transfrs -
RESULTAT TECHNIQUE 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4

2. Resultat technique Vie 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4


3. Produits des placements 11,9 14,6 15,2 18,5 19,4
4. Produits des placements allous -
5. Charges des placements - - 3,3 - 3,3 - 6,5 - 6,5
6. Produits des placements transfrs -
7. Autres produits techniques
8. Autres charges techniques
9. Rsultat exceptionnel -
10. Participation des salaris - 0,2 - 0,3 - 0,4 - 0,6 - 0,7
11. Impt sur les bnfices - 11,2 - 14,4 - 21,8 - 29,3 - 37,7
RESULTAT DE L'EXERCICE 11,1 12,3 16,0 19,5 23,9

ROE 4,7% 5,0% 6,1% 7,0% 8,1%

Le niveau de rsultat net prvisionnel fin 2013 est de 23,9M. Lobjectif initial de
ROE de 10% ne semble pas ralisable lissu du plan.

Nanmoins si lentreprise russit atteindre ses objectifs ambitieux de croissance de


provisions et de maitrise des cots, sa valeur devrait fortement sapprcier. En
complment du plan des tudes de valorisation vont tre ralises afin de valider ce
point.

103
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Rsum & conclusion de la 3me partie

Au-del du pilotage de lactivit au travers de la production de tableaux de bord et du


suivi des frais, le contrle de gestion va intervenir soit directement soit en
collaboration avec les services techniques ou comptables dans lanalyse des
rsultats.

La production de comptes de rsultat par produits permet de comprendre la


construction des marges et de voir si celles-ci sont cohrentes par rapport ce qui
avait t prvu dans le cadre de la tarification ou des budgets. Ces analyses
permettent dajuster les prvisions de fin danne et dapporter si possible des mesures
correctives pour piloter le rsultat comptable.

Ces analyses servent galement de base de travail pour llaboration des budgets et
plans et pour ajuster la politique de tarification des annes suivantes.

Nanmoins ces analyses sinscrivent essentiellement dans une logique de pilotage de


la rentabilit court terme. Si le pilotage de lentreprise consiste sassurer que la
stratgie dfinie par la direction est bien applique, cela suppose que la direction
puisse sassurer aussi tout instant :

que les contrats commercialiss sont bien tarifs et rentables ;


que la valeur du portefeuille est conforme aux attentes.

Ainsi en complment des tudes court terme dont lhorizon est lexercice comptable,
le pilotage suppose danalyser la rentabilit dans une optique de long terme.
Cette analyse passe par le calcul de la valeur des portefeuilles et de lentreprise. L
encore le contrle de gestion contribuera en fournissant un certain nombre de donnes
aux experts que sont les actuaires.

Enfin, le lien entre le pilotage court terme et le pilotage long terme sera fait
grce au plan et aux budgets. En effet, la dmarche prvisionnelle permet de valider
si la stratgie et les plans dactions qui en dcoulent permettent datteindre la
performance financire que la direction a pu fixer cette fois ci dans un horizon moyen
terme.

104
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

CONCLUSION

Dans son rapport sur les mtiers de la comptabilit et du contrle de gestion


lobservatoire de lvolution des mtiers de lassurance concluait : il apparat surtout
que le contrle de gestion et la comptabilit connaissent un repositionnement
significatif au sein des entreprises. Bien que la finalit de ces mtiers demeure dans
une sphre apolitique, la financiarisation de lassurance leur alloue, ex professo, une
importance et une responsabilit de premier plan. De simples photographes des flux
financiers de lentreprise () leur mission stend aujourdhui davantage vers un rle
dacteur, lorsquil sagit dclairer les dirigeants sur les options de gestion possibles et,
surtout, sur les consquences que ces orientations pourraient avoir au regard du
respect des rglementations applicables et de la valorisation de lentreprise. Cette
dimension dsormais stratgique se traduit par une reconnaissance nouvelle qui tire
ces mtiers vers le haut et les rapproche dautres mtiers dexpertise avec lesquels ils
partagent de nombreuses proximits 27.

Le contrle de gestion est par nature idalement plac pour jouer un rle de premier
plan dans le pilotage de lentreprise dassurance.

Le contrleur de gestion doit aujourdhui voluer vers un rle de consultant


interne auprs de la direction gnrale de lentreprise et plus gnralement
auprs du management.

Pour pouvoir jouer ce rle il faut que la fonction soit reconnue au-del de son
rle traditionnel de fournisseur de chiffres.

Pour cela le contrleur de gestion doit accrotre sa crdibilit au sein de la


structure. Sa crdibilit dpend dans un premier temps de la fiabilit des donnes
quil produit et de la ractivit avec laquelle il est en mesure de rpondre aux
demandes qui lui sont faites, en particulier en temps de crise ou en situation durgence.

Cette tape implique la matrise des systmes dinformation dcisionnels et des


principes comptables et financiers propres au mtier de lassurance. Cette
maitrise nimplique pas que le contrleur de gestion se substitue aux experts, les
volutions rcentes de la rglementation et des techniques notamment financires et
surtout actuarielles rendent dailleurs cet objectif inaccessible. En revanche ceci
suppose que le contrleur de gestion soit en mesure de sapproprier les donnes et
rsultats fournis par ceux-ci en vue de les exploiter de manire intelligente et
intelligible.

Il doit donc se positionner en fonction pivot entre les directions comptables et


financires auxquels la fonction est gnralement attache et les directions techniques
(actuariat). Le dcloisonnement des fonctions auquel on assiste depuis quelques
annes devrait saccentuer suite la mise en place de solvabilit 2 et incite dailleurs
un tel positionnement.

Enfin le contrleur de gestion doit viter le syndrome de la tour divoire . Il doit


savoir s'engager, et tre ouvert sur lentreprise et sur son environnement. Il doit tre
en mesure daccompagner celle-ci dans son volution et de laider relever les
nombreux dfis auxquels elle se trouve confronte

27
Observatoire de lvolution des mtiers de lassurance- Les mtiers de la comptabilit et du contrle de
gestion p33
105
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Bibliographie

AXA Befec PriceWaterhouse - Gestion et analyse financire - Largus Editions, 1994


Befec

AXA Befec PriceWaterhouse - Normes et rglementation comptables - Largus Editions, 1997


Befec

Ewald Franois, Lorenzi Jean-Herv - Encyclopdie de lAssurance - Economica, 1998

Luzi Michel - Assurance IARD Interprtation des chiffres - Economica, 2006

Petauton Pierre - Thorie et pratique de lassurance vie - Dunod, 2000

Giraud Saulpic Bonnier Fourcade - Contrle de gestion et pilotage de la performance, 2008

Bouquin Henri - Le contrle de gestion - PUF, 2008

Simonet Guy - La comptabilit des entreprises dassurances - Largus Editions, 1998

Vernimmen - Finance dentreprise - Dalloz, 2009

ACAM :

ACAM - Rapport dactivit 2008 les chiffres du march franais de lassurance - 2009

ACAM - Rapport dactivit 2007 les chiffres du march franais de lassurance 2008

ACAM Principaux enseignements de la quatrime tude quantitative dimpact (QIS4) 2008

FFSA :

FFSA - Rapport annuel 2008 2009

FFSA - Rapport annuel 2007 2008

FFSA - Lassurance automobile en 2008 Analyse des rsultats comptables, 10/09

FFSA - Le march de lassurance automobile en 2008 Analyse des rsultats dtaills, 08/09

FFSA - Les assurances de bien et de responsabilit - Donne cls 2008

FFSA - Le march des risques particuliers et professionnels - Analyse des rsultats 2008, 07/09

FFSA - Lassurance habitation en 2008 Rsultats dtaills, 10/09

Observatoire de lEvolution des Mtiers de lAssurance :

OEMA Rapport 2009 de lObservatoire sur les Mtiers des salaris de lAssurance (ROMA) -
2009

OEMA - Les mtiers de la comptabilit et du contrle de gestion - 2008

OEMA - Les mtiers de la comptabilit et du contrle de gestion - 2001

106
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

TABLE DES MATIERES


INTRODUCTION................................................................................................ 5
1ERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION FACE AUX SPECIFICITES DU
MODELE ECONOMIQUE DE LASSURANCE ................................................. 7
CHAPITRE 1 - LECONOMIE DE LASSURANCE ........................................................ 7
1.1 Une industrie spcifique, varie et en transformation....................... 7
1.1.1 Le cycle de lassurance ............................................................. 7
1.1.2 Notions de branches, catgories et produits ............................. 8
1.1.3 Acteurs et modes de distribution ............................................. 10
1.2 Aperu des principaux rsultats du march de lassurance............ 13
1.2.1 Assurances de biens et de responsabilit ............................... 14
1.2.2 Assurances de personnes ....................................................... 19
CHAPITRE 2 - ENVIRONNEMENT COMPTABLE ET PRUDENTIEL ............................... 20
2.1 Introduction aux principes comptables de lassurance ................... 20
2.1.1 Le bilan.................................................................................... 20
2.1.2 Le compte de rsultat.............................................................. 27
2.1.3 Lassurance face aux normes IFRS ........................................ 34
2.2 Les rgles de solvabilit et limpact de solvabilit 2........................ 35
2.2.1 De solvabilit 1 solvabilit 2 ................................................. 35
2.2.2 Le projet solvabilit 2............................................................... 36
CHAPITRE 3 - LE CONTROLE DE GESTION DANS LASSURANCE ............................ 41
3.1 De la notion de contrle de gestion ................................................ 41
3.2 Position du contrle de gestion dans le secteur de lassurance ..... 42
3.2.1 Missions et volutions ............................................................. 42
3.2.2 Aspects statistiques................................................................. 43
RESUME & CONCLUSION DE LA 1ERE PARTIE ....................................................... 44
2EME PARTIE : LE SUIVI DE LACTIVITE - RATIOS, INDICATEURS CLES,
TABLEAUX DE BORD ET SUIVI DES FRAIS ................................................ 45
CHAPITRE 1 - RATIOS ET INDICATEURS CLES EN ASSURANCES ............................. 45
1.1 Ratios et indicateurs en assurance non vie ................................... 45
1.1.1 Ratios dactivit ....................................................................... 45
1.1.2 Ratios techniques et financiers................................................ 47
1.1.3 Ratios sur les rsultats ............................................................ 51
1.2 Ratios et indicateurs en assurance vie .......................................... 52
1.2.1 Ratios dactivit ....................................................................... 52
1.2.2 Ratios techniques et financiers................................................ 54
1.2.3 Ratios sur les rsultats ............................................................ 56
CHAPITRE 2 - LES TABLEAUX DE BORD ............................................................. 57
2.1 Les tableaux de bord : outils de mesure de la performance ........... 57
2.1.1 Les tableaux de bord dans lentreprise.................................... 57
2.1.2 Systmes dinformation dcisionnels ...................................... 59
2.2 Dveloppement de tableaux de bord.............................................. 60
2.2.1 Mise en place dun nouveau tableau de bord .......................... 60
2.2.2 Lapport du balanced scorecard .............................................. 60
CHAPITRE 3 - LANALYSE DES FRAIS DE GESTION................................................ 62
3.1 Rgles spcifiques au traitement des frais dans lassurance ......... 62
3.1.1 Charges par nature et charges par destination ....................... 62
107
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

3.1.2 Processus daffectation ........................................................... 66


3.2 Besoin interne de suivi des frais de gestion ................................... 69
3.2.1 La matrise des frais de gestion............................................... 69
3.2.2 Les provisions lies aux frais de gestion ................................. 70
RESUME & CONCLUSION DE LA 2EME PARTIE ..................................................... 71
3EME PARTIE : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET PILOTAGE PROSPECTIF
DE LENTREPRISE DASSURANCE .............................................................. 72
CHAPITRE 1 - CONSTRUCTION ET ANALYSE DES MARGES ................................... 72
1.1 Marges en assurance non vie ........................................................ 72
1.1.1 Les tapes de la vie du contrat................................................ 72
1.1.2 Principes de tarification ........................................................... 73
1.1.3 Analyse des marges................................................................ 75
1.2 Marges en assurance vie ............................................................... 76
1.2.1 Principes de tarification ........................................................... 76
1.2.2 Analyse des marges................................................................ 76
CHAPITRE 2 - MESURE DE LA RENTABILITE ET VALORISATION DE PORTEFEUILLE .... 83
2.1 Taux de Rentabilit Interne / Valeur Actualise Nette .................... 83
2.1.1 Taux de Rentabilit Interne (TRI) ............................................ 83
2.1.2 Valeur Actuelle Nette (VAN / NPV).......................................... 85
2.2 Valorisation dune entreprise dassurance : embedded value et
goodwill ..................................................................................................... 86
2.2.1 Calcul de lembedded value .................................................... 86
2.2.2 Goodwill et valorisation dentreprise dassurance.................... 86
CHAPITRE 3 - ELABORATION DES BUDGETS ET DES PLANS .................................. 88
3.1 Processus dlaboration ................................................................. 89
3.1.1 Les acteurs du plan ................................................................. 89
3.1.2 Le planning.............................................................................. 91
3.1.3 Cohrence horizontale et verticale .......................................... 92
3.2 Exemple dapplication : le cas MBA................................................ 93
3.2.1 Prsentation de la compagnie et de son activit ..................... 93
3.2.2 Elaboration des plans dactions............................................... 98
3.2.3 Dtermination du budget et du plan ...................................... 101
RESUME & CONCLUSION DE LA 3EME PARTIE ................................................... 104
CONCLUSION ............................................................................................... 105
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................... 106

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LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Liste des annexes

1. Modle de bilan p1
2. Exemple de rapport dactivit dun groupe dassurance p 2/6
3. Exemple de tableau de bord prvoyance p 7/10
4. Exemple de tableau de bord pargne p 11/14
5. Exemple de tableau de bord production MRH p 15
6. Processus daffectation des frais de gestion p 16
7. Exemple de compte de rsultat IARD par produit / garantie p 17

109
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 1
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 2
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 3
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 4
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 5
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 6
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 7
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 8
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 9
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 10
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 11
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 12
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 13
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 14
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 15
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

Extrait de AXA Befec PricWaterhouse - Gestion et analyse financire - Largus Editions, 1994
Befec

annexe 16
LAPPORT DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE DE LENTREPRISE DASSURANCE

annexe 17
Thse professionnelle
soutenue en mars 2010

MBA
pour lobtention du
Manager dentreprise
dassurance

Sous la direction de :
Valery BORDES NEA

Prsident du Jury :
Franois EWALD

Une cole est un lieu de production et de diffusion de connaissances.

LEcole nationale dassurances sorganise pour rpondre le mieux possible cette mission en
direction de ses lves dabord, mais aussi de la profession de lassurance et de ses partenaires :

les sminaires innovation anims par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes
dAssurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles
quon peut les observer ltranger ;

les dialogues de lEnass clairent lactualit par le dbat avec une personnalit remarquable ;

les travaux de lEnass , que nous lanons aujourdhui, sont destins faire bnficier la
profession des travaux mens au sein de lEnass par ses professeurs et ses lves, tous les
niveaux, dans la mesure o les jurys qui les ont valus ont not leur qualit et leur originalit. Ces
travaux vous seront adresss par Internet, certains dentre eux pouvant faire lobjet dun tirage sur
papier ou mme, tre dits.

Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.

Franois Ewald
Directeur de lEcole nationale dassurances

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