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Cmo decirlo, para los nuevos

gerentes
Palabras y estrategias decisivas para ganarse la
confianza de su equipo
Jack Griffin

Prentice Hall Press 2010


getAbstract 2014

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Ideas fundamentales
Las palabras que usan los gerentes, y cmo las usan, tienen un efecto en sus
empleados, ya sea positiva o negativamente.
Los gerentes que no pueden comunicarse estn en el trabajo equivocado.
Los gerentes deben tener fluidez en el idioma de los negocios para poder
establecer autoridad.
Tambin deben dominar el idioma del liderazgo, que requiere
conocimientos bsicos verbales y no verbales del vocabulario de
liderazgo.
Los empleados toman en cuenta los mensajes no verbales que los gerentes
comunican mediante el lenguaje corporal.
De manera que se comunique eficazmente con sus empleados, practique
escuchar activamente.
Asegrese de tener conocimientos slidos de los temas que trata.
Hable clara y contundentemente.
Tenga una actitud positiva en todo lo que haga y diga.
Asegrese de que las reuniones que se lleven a cabo no sean una prdida de
tiempo para los empleados.

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Resea
Los gerentes deben poder comunicarse con sus empleados, pero los nuevos
supervisores generalmente no son ascendidos por sus habilidades de
comunicacin. Los ejecutivos que les dan el ascenso suponen, a menudo
errneamente, que los estupendos vendedores o contadores mgicamente se
convertirn en grandes comunicadores. Si los gerentes recin asignados no
pueden comunicar sus ideas, indicaciones e instrucciones, las reas que
supervisan se derrumbarn. El valioso libro de Jack Griffin sobre comunicacin
para nuevos gerentes dicta qu deben decir, y cmo y cundo decirlo. Sugiere
las mejores palabras y tambin aquellas que deben evitarse, e incluso el
lenguaje corporal que deben adoptar los gerentes inexpertos. Para getAbstract
este libro es perspicaz, informativo y exhaustivo, lleno de consejos y tcnicas
tiles que beneficiarn a quien quiera comunicarse.

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Resumen

No puede dirigir si no puede comunicarse


Para dirigir gente, debe poder comunicarse. La comunicacin eficaz depende
de la fluidez en el idioma del liderazgo, una habilidad que se puede
desarrollar, y se empieza por construir un slido vocabulario de liderazgo
que sea tanto verbal como no verbal. Los gerentes deben estar conscientes de
los mensajes que transmiten sus expresiones faciales y gestos, ya que la gente
se comunica mediante el lenguaje corporal tanto como con palabras. El
lenguaje corporal negativo puede sabotear los esfuerzos de un gerente de
dirigir, vigorizar o motivar a los empleados. Trate de transmitir una sensacin
de energa relajada. Mantenga los ojos bien abiertos durante comunicaciones
directas. No se inquiete ni bostece. Para mostrar su atencin, asienta con la
cabeza o inclnese hacia el frente mientras habla la otra persona. Evite
estrechar la mano dbilmente, pero tampoco pretenda romperle la mano a la
otra persona. No se frote la nariz, los ojos ni los odos es seal de duda.
Rascarse la cabeza es seal de confusin. Sonra.

Habla usted en trminos de negocios?


La fluidez en el idioma del liderazgo ayuda a los nuevos gerentes a establecer
autoridad y credibilidad. Los supervisores siempre deben hablar el idioma de
los negocios, que tiene que ver con tiempo y dinero. Hable en trminos del
dinero requerido o dinero ganado y tiempo requerido o tiempo
ahorrado. stas deben ser las 10 piedras de toque en la comunicacin
cotidiana de todo gerente:
1. Rendicin de cuentas Es importante que en todos los proyectos haya
una persona que asuma la responsabilidad y rinda cuentas.
2. Colaboracin El trabajo en equipo exitoso es esencial en los negocios.
Nace de la colaboracin.
3. Decisiones Los gerentes toman decisiones difciles da con da. Es la
esencia de las empresas.
4. tica Los hombres y mujeres de negocios sin tica van camino al
fracaso.
5. Evaluacin Use su mejor criterio cuando tome decisiones de valor.
6. Excelencia Dirija a sus empleados para que realicen trabajo de calidad.
7. Aprendizaje Aprender implica obtener conocimiento de la
experiencia. Use el trmino aprender en lugar de encontrar o
descubrir, pues este uso activo se escucha y funciona mejor.
8. Misin Un sentido de propsito bien definido eleva una meta u
objetivo especfico.

9.
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9. Desempeo Aliente a otros a la mejora continua.
10. Calidad Ningn negocio puede tener xito sin enfocarse en la
excelencia.

Es usted un buen oyente?


La comunicacin efectiva requiere escuchar activamente. Los gerentes no
son dictadores. Dependen del dilogo para tener cooperacin. Para demostrar
que escucha atentamente, responda a las personas con un lenguaje corporal
abierto. Por ejemplo, no se cruce de brazos ni ponga las manos en las caderas.
Repita las expresiones de la otra persona. Por ejemplo, si un empleado dice:
Le aconsej que invirtiera en una buena computadora de escritorio, usted
puede responder: Entonces le sugiri que se comprara una computadora de
escritorio. Es buena idea. Otros consejos:
Incline la cabeza Esto indica atencin.
No disienta con la cabeza Indica rechazo.
Haga contacto visual Mantngase enfocado en la persona que est
hablando.
No baje la cabeza Indica una actitud defensiva.
Ponga atencin a la respiracin de la otra persona La respiracin
rpida es indicador de ansiedad.

El primer da en el cargo
Lo que uno hace como gerente comunica tanto como lo que dice. Una
preparacin adecuada antes del primer da puede tener un impacto sobre qu
tan eficiente es usted en su cargo. Por ejemplo, investigue exhaustivamente a
su nueva compaa. Cuando empiece a trabajar, no se esconda en la oficina.
Camine, salude a las personas y conzcalas. Pregunte qu proyectos manejan.
No cambie las cosas de inmediato. Siempre hable con conocimiento. Si usted
no est seguro de lo que dice, no diga nada. Planee cuidadosamente cmo se
comportar en la primera reunin con el personal. Cuando se levante para
hablar, tome tres o cuatro segundos para establecer su presencia. Esto implica
seguridad y confianza en uno mismo. Adems, da a los empleados tiempo para
enfocarse en usted y en lo que dir. No se hunda en sus notas. Establezca
contacto visual con una persona y luego con otra. Despus hable. En
conversaciones de uno a uno, use palabras y frases que permitan entablar
relaciones. Si un empleado comenta una situacin negativa, no diga: Tiene
usted un verdadero problema, sino: Tenemos un verdadero problema. Esto
indica que usted y el empleado estn en el mismo barco.

La claridad debe ser su objetivo


La claridad en la comunicacin escrita y oral depende de mantenerse enfocado,

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ir al grano y ser transparente. Cuando comunique informacin, refuerce los
valores que comparte con sus empleados para relacionarse con ellos y alentar
mayor comunicacin. Cuando requiera informacin, especifique exactamente
de qu tipo la quiere, cundo y cmo prefiere recibirla. Para dar instrucciones,
use estas cinco preguntas: Quin, qu, cundo, dnde y por qu. No
microadministre la forma en la que se hace el trabajo. No haga las
instrucciones largas y fastidiosas. Use un formato paso por paso, basado en un
programa cronolgico. Escriba todas las reglas, normas y procedimientos.
Detalle los beneficios que brinda una nueva regla. Los gerentes deben delegar
trabajo y apoyar a la gente que dirigen. Algunas palabras y frases motivan a las
personas y las ayudan a trabajar ms eficazmente. Considere usar te apoyo,
conversar, determinar, hacer frente, puntos de referencia, reconsiderar y
hacerlo suyo. Otras palabras y frases desalientan y debe evitarlas, entre ellas,
estropear, meter la pata, engaoso, imposible, falla, catstrofe e
incompetente. Cuando delegue trabajo, no empiece con una pltica
motivacional. Defina sus objetivos y metas en este orden:
Explique detalladamente la meta global.
Explique los beneficios.
Hable de cmo se integra la meta en el marco general de la empresa.
Enumere los objetivos que los empleados deben cumplir para alcanzar la
meta.
Indique las tareas que son necesarias para lograr los objetivos individuales.
Delegue cada tarea.
Explique lo que implica cada tarea y cundo debe completarse.
Establezca indicadores para cada objetivo que ayuden a mostrar que las cosas
van avanzando, y tambin fechas lmite. Sea especfico; por ejemplo:
Debemos encuestar a 10 clientes antes del 3 de junio.

Adiestramiento y asesora
Adems de delegar y apoyar, los gerentes deben proporcionar adiestramiento y
asesora, por lo que debe conocer la diferencia entre estas habilidades
administrativas bsicas. El adiestramiento permite mejorar una habilidad
particular. Los gerentes ayudan al adiestramiento al expresar las metas y los
objetivos de los empleados, y enumerar sus actividades y obligaciones. La
asesora es un arreglo de uno a uno en el que se aconseja a un subalterno,
generalmente en el transcurso de una relacin laboral de largo plazo. Los
asesores sirven de guas para el desarrollo profesional del empleado, comparten
su conocimiento y experiencia, y lo ayudan a crear relaciones y redes de apoyo.
El asesor sirve de catalizador y sostiene reuniones peridicas y programadas
con el subalterno. Cuando adiestre o asesore a sus empleados, alintelos a fijar
metas ambiciosas que les cueste trabajo alcanzar. stas son las palabras de
apoyo que el asesor podra usar: Reiniciar, superar, emprender y volver a

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intentar. Las frases destructivas son, entre otras: No hacer olas, obedecer
las rdenes, castigar y jefe.

A nadie le gusta la negatividad


Los gerentes deben ser consistentemente optimistas, lo que no significa ignorar
problemas ni engaar a nadie, sino tener esperanza y ser positivos. Despus de
delegar un trabajo, anime al personal. Acente lo favorable. Use estas palabras
y frases: Reto (no problema), inversin (no costo) y
retroalimentacin (no crtica). Inicie cada sesin de retroalimentacin
refirindose a algn logro de los empleados que pueda mencionar. Exprese su
aprecio y admiracin por otras personas, no su crtica ni preocupacin. No
suponga que entienden todo lo que usted dice. Pregunte: Est claro, o tienen
alguna duda?. Los buenos gerentes inspiran y motivan. Las palabras que usa
levantan o deprimen el nimo. No se enfoque en metas imprcticas, sino que
posibilite un buen trabajo y aliente a los empleados. Sea entusiasta. No reste
importancia a los problemas u obstculos reconzcalos. Despus proponga
soluciones con un tono de seguridad. Ser gerente no es slo liderar a la gente
que le agrada; tambin implica tratar con empleados difciles, como stos:
El pelen Comunquese con los peleones por correo electrnico en vez
de conversaciones cara a cara. Esto deja las emociones fuera de la
ecuacin. Evite mensajes instantneos en los que las respuestas rpidas
puedan acalorarse.
El pasivo-agresivo Es aqul que es poco fiable. Es probable que este
tipo de persona diga no se preocupe acerca de un trabajo que debe
terminarse. Supervise el trabajo de este empleado constantemente. No trate
de psicoanalizarlo. Slo trate de que mejore su conducta.
El quejumbroso crnico Ignore las quejas del empleado siempre y
cuando ste haga su trabajo. Intervenga cuando la persona sea
improductiva. Evite involucrarse. Apguese al mensaje: El trabajo tiene que
hacerse.
El abusador verbal No tolere ninguna conducta abusiva en ningn
momento. Evite regaar. Intervenga para tranquilizar el enojo de esa
persona y contenga el flujo de palabras.
Casi a toda la gente le gusta decir s, pero los gerentes con frecuencia deben
decir no, especialmente a los empleados problema descritos anteriormente.
Siga estas pautas cuando no pueda evitar decir no:
Hable abierta y claramente. No sea evasivo. No d falsas esperanzas.
Explique su respuesta negativa.
D alternativas. Cambie la conversacin de lo que no funcionar a lo que
s.
Sea metdico al decir no. Trate de decir s a alguna parte de la solicitud.

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Nadie es perfecto. Tarde o temprano, usted cometer un error. Cuando suceda,
acepte la responsabilidad ante sus empleados, su jefe o quien sea. No exagere
con un mea culpa de lgrimas y emociones. Sea objetivo y franco a medida que
evala las consecuencias del error. Tenga un remedio que lo corrija. No evada
la responsabilidad.

Las juntas
Tenga una agenda clara para cada junta. Sin planeacin previa, sus juntas sern
una prdida de tiempo. Una agenda debe incluir el propsito expreso de la
reunin y una lista de temas a tratar. Evite las juntas que se alargan
indefinidamente porque arruinan el horario de los empleados. Sepa de
antemano cunto tiempo quiere invertir en cada parte de la junta. No incluya
ms gente de la necesaria. Si es una reunin informativa, no invite a ms de 30
empleados. Si la reunin es para identificar problemas, no incluya a ms de una
docena. Las juntas para resolver problemas slo necesitan cinco participantes o
menos. Las que son para motivar a la gente o responder a una crisis deben
incluir a tantos participantes como quepan en la sala. Las reuniones de
negocios deben incluir un llamado inequvoco a la accin, por ejemplo: X,
Y y Z se implementarn de inmediato. Use este plan bsico para todas las
reuniones de lluvias de ideas:
Defina el tema o problema de la junta.
Solicite ideas. Querr tantas como sea posible. Sin opiniones personales.
Acepte cada idea como viable potencialmente, por descabellada que sea.
Tenga a alguien que escriba cada idea de forma que todos la puedan ver.
Evale las ideas. Fltrelas para encontrar las mejores y descartar el resto.
Examine estas ideas detalladamente en las siguientes reuniones.

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Sobre el autor
Jack Griffin escribi How to Say It at Work y How to Say It Best.

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Citas
El liderazgo eficaz requiere comunicacin eficaz.
Las palabras explican, motivan, animan, desaniman, inspiran, deprimen,
exigen, invitan, guan, engaan, aclaran, confunden, alientan y aterrorizan.
Todo gerente necesita un vocabulario til, eficaz y productivo.
Tenemos dos odos y una boca para poder escuchar el doble de lo que
hablamos. (Epicteto)
Nada resuena ms que la falta de sinceridad y la duda.
Si el idioma de los negocios es el dinero, un subdialecto importante es el
tiempo.
Cambie cada una de sus conversaciones relacionadas con el trabajo de un
monlogo de yo y t a un dilogo de nosotros y nuestro.
Resista el impulso de recitar monlogos y dominar conversaciones.
El elogio es ms motivador que la crtica. No slo haga un elogio, narre una
historia.
Fije ... puntos de referencia inequvocos, metas claramente definidas y los
objetivos necesarios para alcanzarlas.
Si quiere inspirar a travs de un medio ms poderoso que el correo
electrnico, d un discurso.
Si no es naturalmente entusiasta, aprenda a ser entusiasta.
Hable el idioma de los negocios cuando pueda.

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