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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA GEOLGICA, MINERA Y METALRGICA
APLICACIN DE LAS BUENAS PRACTICAS DEL PMBOK A

LA INICIACIN, PLANIFICACIN, EJECUCIN, MONITOREO
Y CIERRE DEL PROYECTO CAMINOS MINEROS EN LAS
BAMBAS
TESIS
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO DE MINAS
ELABORADO POR:
DARIO CECILIO, VIVANCO HUAYTARA
ASESOR
ING. JUAN FRANCISCO ZUTA RUBIO

LIMA - PER
2015
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a los dos pilares ms importantes de
mi vida, mis padres Isaac Vivanco Soto y Cristina Huaytara
Huamn que con su infinito amor, esfuerzo y apoyo pudieron
educarme y guiarme con el nico fin de alcanzar mis sueos.
A mis hermanos Fredy Vivanco y Nancy Vivanco por
ensearme que todo esfuerzo en la vida es recompensado con
al menos una sonrisa.
A los ingenieros Erick Ponce y Jos Luis Tafur por haberme
enseado sobre mis debilidades y guiarme sobre cmo
convertirlos en una oportunidad.
A mis amigos de la universidad: Javier Moya, Joel Machaca,
Judver, etc. con los cuales mis estudios universitarios fueron
los mejores.
A mi amiga Mara Zamora por haberme ayudado a superar
momentos difciles de mi vida como una segunda hermana.

AGRADECIMIENTO
En forma muy especial Agradezco a los miembros de la Familia
que conforma esta Gran casa de estudios que es la
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA, a sus
Autoridades, Profesores y Empleados, quienes siempre dieron
un ejemplo a seguir, gracias a sus enseanzas y principios que
impartieron en m desde el momento que llegue a esta casa de
estudios.
A mi Asesor Ing. Juan Zuta por sus sabios consejos, durante el
dictado de clases de relaciones laborales dndonos a entender
sobre las habilidades que todo ingeniero debe de tener.
A la compaa Minera Las Bambas que me brind la
oportunidad de conocer las operaciones del proyecto minero
ms importante del Per.

RESUMEN
La actual ejecucin de proyectos mineros en el Per tales como el megaproyecto
minero las Bambas, Constancia, Toromocho y la expansin de Cerro Verde
involucran grandes sumas de capital (miles de millones de dlares), dichos proyectos
conllevan a la construccin de grandes infraestructuras tal es el caso de la planta
concentradora, Caminos mineros, Truck Shops, Botaderos de desmonte, presa de
relaves, etc. Estas infraestructuras que son importantes para el arranque de
operacin de la empresa minera conllevan a realizar en un primer momento la
Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Control y seguimiento y el cierre. En dichos
proyectos mineros, el control de los costos, el tiempo y la calidad son muy
importantes.
En la presente tesis aplicaremos la gestin de proyectos PMI a uno de los principales
proyectos que generalmente encontramos en una mina, Los Caminos Mineros
especficamente al camino minero Cruce del rio Tramo 1, realizado en la Compaa
minera Las Bambas
Este proyecto no solo consta de realizar el plan de minado, Perforacin y voladura,
carguo y acarreo que es lo que usualmente encontramos en un proyecto dentro de
una mina, sino que lo veremos de una manera macro es decir veremos todos
procesos que involucra profundizando en las reas de conocimiento que son de
mayor importancia tales como gestin de integracin , alcance, cronograma y costos
.Los procesos mencionados inicialmente formaran parte de un grupo de procesos

denominado Planificacin, ejecucin y control que se vern dentro de las reas de
conocimientos
Una vez aplicada la gestin de proyectos veremos, veremos que el control realizado
involucra Costos, Calidad, Tiempo nos da mejores resultados que el sistema
tradicional de control en el cual en la mayora de casos solo se ve avance.

ABSTRACT
The current implementation of mining projects in Peru such as Las Bambas mining
megaproject, Constancia, Toromocho and the expansion of Cerro Verde involve large
sums of capital (billions of dollars), these projects involve the construction of major
infrastructure such as the concentrator plant, roads for mining, Truck Shops, waste
dumps, tailings dam, etc. These infrastructures that are important for starting
operation of the mining company implies to make first the Initiation, Planning,
Implementation, Monitoring and Reporting and closure. In these mining projects,
control of costs, time and quality are very important.
In this thesis, we apply the PMI project management for one of the main projects that
we usually find in a mine, Miners Paths specifically to mining road Cruce Del Ro
Section 1, done at the Las Bambas Mining Company.
This project not only has the mining plan, drilling and blasting, loading and hauling
what is usually found in a project within a mine, if not we'll see it in a macro form; that
is see all processes involved focusing in knowledge areas that are most important
such as integration management, scope, schedule and costs. Initially, the processes
mentioned were part of a group of processes called planning, execution and control,
those will be in the areas of knowledge.
Once applied project management, we'll see that the control performed involves
costs, quality and time giving us better results than the traditional system of control
which in most cases only look progresses.

NDICE
CAPITULO I ASPECTOS GENERALES
1.1 PROYECTOS MINEROS DEL PERU 13

1.1.1 Etapas de un proyecto minero 14
CAPITULO II GESTIN DE PROYECTOS PMBOK
2.1 GESTION DE PROYECTOS 16
2.1.1 Guia de PMBOK 16
2.1.2 Breve resea historica del PMBOK 17
2.2 PROYECTOS 17
2.2.1 Caracteristicas de un proyecto 17
2.3 DIRECCION DE PROYECTOS 19
2.3.1 El director de proyectos 20
2.3.2 Responsabilidad social, ambiental y economica
del gerente de proyectos 22
2.3.3 Proyect management office 23
2.4 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO 25
2.4.1 Culturas y estilos de organizacin 26
2.4.2 Comunicaciones de la organizacin 27
2.4.3 Estructuras de la organizacion 28
2.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 31
2.5.1 Fases de un proyecto 32

2.6 INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO 33
2.7 RELACION ENTRE DIRECCION DE PROYECTOS Y
GESTION DE LAS OPERACIONES 34
2.8 PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 35
2.8.1 Proceso 35
2.8.2 Iniciacion 36
2.8.3 Planificacion 37
2.8.4 Ejecucion 37
2.8.5 Monitoreo y control 37
2.8.6 Cierre 37
2.9 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE LA

DIRECCION 38
CAPITULO III AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
3.1 LAS REAS DE CONOCIMIENTO 39
3.2 GESTION DE INTEGRACION DEL PROYECTO 41
3.3 GESTION DE ALCANCE DEL PROYECTO 46
3.4 GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO 49
3.5 GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO 55
CAPITULO IV APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO MINERO
4.1 APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO CAMINOS MINEROS 65
4.1.1 Caminos mineros 65
4.1.2 Proyecto caminos mineros cruce del rio (Tramo 1) 66
4.2 INICIACION 69
4.2.1 Acta de constitucion 69
4.3 PLANIFICACION 71
4.3.1 Gestion de alcances 71

4.3.2 Gestion del tiempo 73
4.3.3 Gestion de costos 75
4.4. CONTROL Y SEGUIMIENTO 76
4.4.1 Control de costos 76
4.4.2 Reposte de control de proyectos tradicional 79
4.4.3 Reporte de control de proyectos PMI 81
4.5 CIERRE DEL PROYECTO 82
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Inversion de proyectos por regin 14
Figura 2.1 Modular Dispatch 18
Figura 2.2 Proyecto mediano 19
Figura 2.3 Habilidades de un gerente de un gerente de proyecto 22
Figura 2.4 PMO 24
Figura 2.5 Valore de MMG 27
Figura 2.6 Organizacin Funcional 28
Figura 2.7 Organizacin Orientada a proyectos 30
Figura 2.8 Organizacin de proyectos 31
Figura 2.9 Fases de un proyecto 32
Figura 2.10 Interesados de un proyecto 34
Figura 2.11 Interacin entre los procesos 38
Figura 3.1 reas del Conocimiento 40
Figura 3.2 Sistema Dispatch 51
Figura 3.3 Cronograma Dispatch 51
Figura 3.4 Start Finish 53
Figura 3.5 Valor Ganado 59
Figura 3.6 Curva S 59

Figura 3.7 Canal de Coronacin 60
Figura 3.8 Estructura EDT 61
Figura 3.9 Estimacin de costos EDT 62
Figura 4.1 Caminos Mineros 65
Figura 4.2 Caminos Mineros/ Inicial 66
Figura 4.3 Caminos Mineros/ Planeado 67
Figura 4.4 Proyecto cruce del ro tramo 1 68
Figura 4.5 Plan del Proyecto 72
Figura 4.6 Estructura de la EDT 73
Figura 4.7 Cronograma del Proyecto 74
Figura 4.9 Semana 4 Cruce del ro Tramo 79
Figura 4.10 Entrega del Proyecto 83
Figura 4.11 Entrega del Proyecto- Plano 83

INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Iniciacin 43
Tabla 3.2 Planifiacacin del alcance 47
Tabla 3.3 Definicin del alcance 47
Tabla 3.4 Creacin de la EDT 48
Tabla 3.5 Verificacin del alcance 49
Tabla 3.6 Planificacin del cronograma 49
Tabla 3.7 Definicin de las actividades 51
Tabla 3.8 Secuenciamiento de las actividades 52
Tabla 3.9 Desarrollo del cronograma 55
Tabla 3.10 Variacin del costo 58
Tabla 3.11 Variacin del cronograma 58
Tabla 3.12 Indice de rendimiento de costos 58
Tabla 3.13 Indice de rendimiento del cronograma 58
Tabla 3.14 EG,VP,VA 63
Tabla 3.15 CV,CPI,SV,SPI 64
Tabla 4.1 Plan del Proyecto 71
Tabla 4.2 Valor ganado, Valor Real, Valor Ganado 72
Tabla 4.3 Indicadores 77
Tabla 4.4 Semana 78

13
CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1 PROYECTOS MINEROS DEL PER
El Per cuenta con un gran potencial geolgico, para realizarse grandes
proyectos mineros es as que en el ao 2015, La cartera estimada de
inversin en minera se encuentra compuestapor 51 principales proyectos.
Incluye proyectos de ampliacin de unidades mineras, proyectos en etapa
de exploracin avanzada, as comoproyectos con estudio ambiental
aprobado o en proceso de evaluacin yque en conjunto ascienden a US$
63,928 millones. Cabe mencionar quesi bien existen otros proyectos en
etapa de exploracin que no se encuentran en la cartera, esta solo es de
carcter referencial e intenta recoger las principales comunicaciones
formales de los titulares mineros.

14
Figura 1.1 Inversin de proyectos por regin
1.1.1 Etapas de un proyecto minero
El llegar a transformar un depsito de minerales en un yacimiento
econmicamente rentable y operarlo como una mina es un proceso
complejo, que consta de distintas etapas que demandan capital, tiempo,
precisin y mucho trabajo de un gran equipo humano.
Estas etapas de trabajo estn divididas como sigue:
Prospeccin
Exploracin
Evaluacin del proyecto
Desarrollo y Construccin
Produccin o Explotacin
Cierre.
15
La etapa de desarrollo consiste en los trabajos previos que se realizan en la
mina para poder tener acceso al mineral desde la superficie en el caso de
una mina a tajo abierto, es durante la etapa de desarrollo y construccin en
el cual vemos los caminos mineros, Accesos a los frentes de minado, estos
caminos mineros involucran grandes movimientos de tierra tanto corte como
relleno ello de acuerdo al diseo.
Esta construccin de caminos mineros es sobre la cual aplicaremos la
gestin de proyectos guiado del PMBOK.

16
CAPTULO II
GESTIN DE PROYECTOS
2.1 GESTIN DE PROYECTOS
2.1.1 Gua del PMBOK
El ms famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management
Body of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un
conjunto de conocimientos y de prcticas aplicables a cualquier situacin
que requiera formular, las cuales han sido concebidas luego de evaluacin y
consenso entre profesionales pares sobre su valor y utilidad. Tales prcticas
han sido compiladas y mejoradas durante los ltimos veinte aos gracias al
esfuerzo de profesionales y acadmicos de diversos mbitos profesionales y
especialmente de la ingeniera.
17
2.1.2 Breve resea histrica del PMBOK
La Gua del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es un
estndar en la gestin de proyectos desarrollado por el Project
Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas:
ingls, espaol, chino simplificado, ruso, coreano, japons, italiano,
alemn, francs, portugus de Brasil y rabe.
La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar en la
gestin de proyectos, sin embargo existen algunas crticas: La mayor de
ellas viene de los seguidores de la Cadena Crtica (en oposicin al
Mtodo de la ruta crtica).
2.2 PROYECTOS
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos.
2.2.1 Caractersticas de un proyecto:
Un proyecto es temporal tiene un principio y un fin no es continuo en
el tiempo.
Los proyectos son nicos creando un resultado nico.
Cuenta con un conjunto limitado de recursos.
Necesita la concurrencia de varias personas en funcin de unas
necesidades especficas.
18
EJEMPLOS DE PROYECTOS:
La realizacin de un trabajo de investigacin.
El desarrollo de la adquisicin de un Software para un proceso definido.
La construccin de una mina (Las Bambas, Cerro verde, Constancia).
La implementacin, mejora o potencia de los procesos y procedimientos
de negocios existentes.
En funcin del tamao y envergadura del proyecto lo podemos clasificar de la
siguiente forma:
PEQUEOS PROYECTOS: Proyectos que cuentan con unos recursos monetarios
de hasta 5 millones de dlares, estos pueden ser implementacin de Softwares,
Pequeas edificaciones, etc.
Figura 2.1 Modular Dispatch

19
MEDIANOS PROYECTOS: Proyectos que cuenta con unos recursos monetarios de
10 a 20 millones, estos pueden ser medianas edificaciones, Caminos Mineros, etc.
GRANDES PROYECTOS: Proyectos que cuentan con recursos monetarios de
hasta miles de millones de dlares, tal es el caso de los grandes proyectos mineros
como Las Bambas o la expansin de Cerro Verde.
Figura 2.2 Proyecto mediano.
En estos tres tipos de proyectos veremos una mayor aplicacin de la gestin de
proyectos para un correcto control de costos, calidad y tiempos.
2.3 DIRECCIN DE PROYECTOS
Dirigir, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua en su quinta
acepcin, es "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una
dependencia, empresa o pretensin".
La gestin de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y
administrar los recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo
20
requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, el coste y la calidad
previamente definidos.
Segn PMI, La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de los proyectos para
cumplir con los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos
de la direccin de proyectos, agrupados de manera lgica, categorizados en
cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y control
Cierre
2.3.1 El director de proyectos
El Gerente de Proyectos es el responsable de alcanzar los objetivos del
Proyecto. Estos objetivos consistirn bsicamente en finalizar las obras de
ejecucin segn el alcance previsto, en tiempo, plazo y costes, y con los
estndares de calidad requeridos por el proyecto; todo ello con el objetivo
final de lograr la satisfaccin del cliente o interesados
El gerente de Proyectos debe administrar eficientemente:
Los esfuerzos.
El tiempo.
21
Controlar los bienes o servicios producidos.
Los costos y recursos asociados.
Un gerente de Proyectos es muchas veces un representante del cliente y
debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente,
basndose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de
adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la
forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es
esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y,
sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan
Realidad. Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser
capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la
habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad. De ah la importancia
de la formacin multidisciplinar del Director de Proyectos y de su Equipo.
En mi opinin el gerente de proyectos debe contar con una gama de
habilidades personales y/o tcnicas aplicadas al proyecto a direccionar,
estas habilidades a mi criterio estn ms pegadas a la realidad de acuerdo a
la Gua PMBOK que establece lo siguiente:
El gerente de Proyectos debe manejar las siguientes Habilidades y/o
conocimientos:
22
Figura 2.3 Habilidades de un gerente de proyecto
Las habilidades con la cual principalmente debe tener una gerente de
proyectos son como la de un director de Orquesta es decir un Lder el cual
debe tener las siguientes caractersticas:
Flexibilidad y Adaptabilidad
Iniciativa y Liderazgo
Agresividad, confiabilidad, influencia verbal
Ambicin, Actividad
Amplia gama de intereses personales
Entusiasmo, imaginacin, espontaneidad.
Organizado y disciplinado
Dirigido a toma de decisiones, etc.
2.3.2 Responsabilidad social, ambiental y econmica del gerente de
proyectos:
El Gerente de Proyectos tambin debe asumir una responsabilidad
social en el caso nuestro el mbito minero, puesto que el empresario u
promotor normalmente tendr solo una mirada fija hacia los resultados
es decir los beneficios. Esta tarea constara principalmente tomar un rol

23
de funcionario de relaciones comunitarias el cual implica tener en
cuenta los aspectos culturales, sociales, de las comunidades que se ven
influenciadas en la ejecucin del proyecto.
El gerente de proyectos adems debe tener muy en cuenta el tema
medio ambiental, ello debido a que es uno de los principales puntos
sobre el cual por data histrica o por experiencia muchos proyectos
mineros no han podido ser viables, tal es el caso de Conga, Ta Maria,
etc.
Y no por ltimo el menos importante el tema econmico, en el cual el
gerente de proyectos debe buscar oportunidades de reduccin de
costos, por ejemplo mejoras en el plan de minado, para el inicio de
prestripping en una mina a tajo abierto
2.3.3 Project management office
La PMO es el acrnimo para Project Management Office, en espaol
Oficina de gestin de proyectos.
En trminos simples, una PMO es responsable de supervisar los proyectos a
fin de que estos sigan un patrn estndar de buenas prcticas y/o
metodologa, estas con el principal objetivo de incrementar los xitos de los
proyectos y al mismo tiempo proveer a la alta direccin de la organizacin
de una mejor visibilidad del desempeo del mismo
Servicios de una PMO

24
Figura 2.4 PMO
METODOLOGA Y SOPORTE
Manejo de procesos, Herramientas, Templates, Estndares de gestin,
lecciones aprendidas este punto siendo muy importante si lo aplicamos al
mbito de proyectos mineros relacionndolo a la gestin de comunidades.
ENTRENAMIENTO Y MENTORIA:
Desarrollo de competencias, establecer una curricular de entrenamiento y
mentoria adems de la correspondiente certificacin

25
PORTAFOLIO:
Proyectos de acuerdo al plan estratgico de la empresa, es decir los
lineamientos de crecimiento de la empresa, realizndose una seleccin
priorizada del portafolio de proyectos.
GERENCIA DE GESTIN DE PROYECTOS:
La PMO realiza un anlisis de proyectos, los gerentes de proyectos, entrena
los futuros gerente de proyectos (Junior, Snior).
2.4 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
Durante la vida de un proyecto la cultura, estilo y estructura de una
organizacin influyen en la forma que se llevan los proyectos es decir
cuando una empresa tiene bien definidos su objetivos estratgicos los
proyectos a viabilizar deben estar alineados a estos objetivos estratgicos,
por ejemplo en una compaa minera encontramos que todos los proyectos
mineros se ven lineados a un objetivo estratgico que en particular este
puede ser el incremento de activos fsicos, ello dicho objetivo estratgico lo
podran lograr mediante una campaa intensiva de exploracin.
Tambin influyen en el proyecto el nivel de madurez de la direccin de
proyectos que la organizacin presenta y sus sistemas de direccin de
proyectos.
26
2.4.1 Culturas y estilos de organizacin
Las organizaciones son estructuras definidas destinadas a lograr objetivos
dentro de un periodo de tiempo, generalmente un ao, estos objetivos son
conocidos como Objetivos Estratgicos, estos tiene una funcin normativa
es decir los proyectos a trabajar van a seguir estos objetivos. Las normas
incluyen enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios
considerados aceptables para realizar el trabajo y las autoridades
reconocidas que toman o influyen en las decisiones.
En una cultura de organizacin los miembros de esta definen est de
acuerdo a la experiencia que se ha tenido, generalmente en grandes
organizaciones ellas han definido sus culturas de acuerdo a la puesta en
prctica y los buenos resultados que estas le trado.
La Minera Las Bambas (MMG Limited.) genera valor a travs de los
siguientes 4 eje estratgicos:
Crecimiento: Adquiriremos y descubriremos activos de metales base
que transformen nuestro negocio. Daremos rienda suelta al valor
potencial de nuestra cartera de proyectos.
Transformacin de las Operaciones: Desarrollamos planes eficaces
para generar oportunidades innovadoras de crecimiento y mejorar la
productividad.
Nuestra Gente y Organizacin: Brindaremos un lugar de trabajo
saludable, seguro y con la proteccin necesaria, y fomentaremos una
cultura que valore la colaboracin, la responsabilidad y el respeto.

27
Reputacin: Somos valorados por nuestro compromiso con el
progreso, alianzas de largo plazo y gestin internacional.
Valores:
Figura 2.5 Valor de MMG
2.4.2 Comunicaciones en la organizacin
El xito en la gerencia de proyectos de una organizacin depende en gran
medida de la comunicacin efectiva que se presente. Las capacidades de
comunicacin dentro de la organizacin tienen gran influencia en la forma en
que se llevan a cabo los proyectos.
Las comunicaciones son muy importantes dentro de la direccin del
proyecto utilizndose diferentes medios tales como comunicaciones
electrnicas (correo electrnico, mensajera de texto, redes sociales,
videoconferencia y conferencia por Internet y otros medios electrnicos)
para comunicarse formal o informalmente con el director del proyecto.

28
2.4.3 Estructuras de la organizacin
La estructura de una organizacin es un factor muy importante ya que esta
direcciona la disponibilidad de recursos e influye en el modo de dirigir los
proyectos y el grado importancia que se les da.
Las estructuras organizacionales van dirigidas desde una estructura
funcional hasta una estructura funcional orientada a proyectos con una
variedad de estructuras matriciales entre ellas. Con una variedad de
estructuras matriciales entre ellas (Dbil, Equilibrada y Fuerte).
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL:
En una organizacin funcional clsica cada empleado tiene un superior
definido. Los miembros del personal agrupados en especialidades. Ejemplo
Planeamiento Mina, Operaciones, Geologa, Seguridad.
Figura 2.6 Organizacin funcional

29
Ocurre una coordinacin del proyecto, en esta organizacin cada gerencia
funcional se va venir beneficiado de toda la informacin brindada por parte
de todo el negocio a travs del gerente del proyecto, en esta organizacin el
personal brinda mas prioridad a los trabajos que les da su gerente funcional,
debido a que es por ello que se les contrato. Quedando el gerente de
proyectos un poco relegando quedando como alternativa u solucin
establecer una correcta comunicacin con los dems gerentes del proyecto.
Ventaja:
Mejor manejo de especialistas.
Equipo reporta a un solo jefe.
Recursos similares centralizados. Agrupacin por especialistas
Lnea de carrera claramente definida en areas de especializacin.
Desventaja:
El personal da ms nfasis a su especialidad que al proyecto.
No hay lnea de carrera en direccin de proyectos.
El director de proyecto no tiene o tiene muy poca autoridad.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN MATRICIAL:
Muestra una mezcla de las caractersticas de las organizaciones funcionales
y el de orientadas a proyectos.
Organizacin Matricial Dbil: Con muchas caractersticas de una
organizacin funcional, el rol de director del proyecto es el de un
coordinador.
30
Organizacin Matricial Equilibrada: Cuentan con un director de proyecto;
pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.
Organizacin Matricial Fuerte: Con muchas caractersticas de una
organizacin orientada a proyectos, pueden tener directores de proyectos
(con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de
tiempo completo.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN ORIENTADA A PROYECTOS:
Se trata exclusivamente en una direccin de proyectos en el cual solamente
se manejan recursos y se tiene claramente definido los recursos para cada
proyecto.
Figura 2.7 Organizacin orientada a proyectos (Resumen).

31
Visin comparativa en el cual se observa la autoridad del gerente de
proyectos, disponibilidad de recursos, control de presupuestos en una
cuadro.
Figura 2.8 Organizacin de proyectos
2.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto define serie de fases por las que atraviesa
un proyecto desde su inicio (Acta de constitucin) hasta su cierre. Las fases
son generalmente secuenciales y sus nombres y nmeros se determinan en
funcin de las necesidades de gestin y control de la organizacin u
organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su rea de aplicacin.
Caractersticas del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un
Proyecto con su fin.

32
En un proyecto de construccin (Mina) se elabora en un primer lugar un
estudio de viabilidad en el cual se decide si el proyecto es emprendido o
no.
No se debe de confundir las fases del ciclo de vida de un proyecto con los
grupos de procesos direccin de proyectos, ya que estos son conceptos
distintos.
2.5.1 Fases de un proyecto
La estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos
lgicos para facilitar su direccin, planificacin y control. El nmero de fases,
la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen
del tamao, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.
Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto,
todas ellas poseen caractersticas similares:
Figura 2.9 Fases de un proyecto

33
2.6 INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que
participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin,
Stakeholders.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al
participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde
el promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la
ejecucin del proyecto, pasando por todos los tcnicos y mandos
intermedios.
El gerente de Proyecto debera mantener una comunicacin con los grupos
de inters esta ser clave para aportar y recibir informacin al proceso de
planificacin, incorporando en su caso las necesidades de los interesados.
En el caso de actores imprescindibles, como los responsables de la
financiacin externa, sera conveniente incluso integrarlos en el equipo de
proyecto, para que participen y apoyen las decisiones que se tomen durante
el ciclo de vida del proyecto.
La mayora de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:
Patrocinador: Un patrocinador es la persona o grupo que provee
recursos y apoyo para el proyecto y que es responsable de facilitar su
xito.
Clientes: Los clientes son aquellas personas u organizaciones que
aprobarn y gestionarn el producto, servicio o resultado del proyecto.

34
Usuarios: Los usuarios son aquellas personas u organizaciones que
utilizarn el producto, servicio o resultado del proyecto.
Director de Proyecto DP
Trabajadores
Gobierno
Comunidad
etc.
Figura 2.10 Interesados de un proyecto
2.7 RELACIN ENTRE DIRECCIN DE PROYECTOS Y GESTIN DE LAS
OPERACIONES
La gestin de las operaciones es responsable de la supervisin, la direccin
y el control de las operaciones del negocio. Las operaciones evolucionan

35
para dar soporte al negocio en el da a da, y son necesarias para alcanzar
los objetivos estratgicos y tcticos del negocio. Los cambios en las
operaciones de negocio pueden dar lugar a un proyecto especfico, en
particular cuando se producen cambios sustanciales en las mismas como
consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio.
Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas,
con recursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de
tareas segn los estndares institucionalizados en un ciclo de vida de
producto. A diferencia de la naturaleza continua de las operaciones, los
proyectos son esfuerzos temporales.
2.8 PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
2.8.1 Proceso
Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algn tipo de lgica
que se enfoca en lograr algn resultado especfico.
Segn el PMI, Proceso es un conjunto de acciones y actividades,
relacionadas entre s, que se realizan para crear un producto, resultado o
servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las
herramientas y tcnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se
obtienen.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los
objetivos del proyecto;

36
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos;
Establecer y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados
con los interesados;
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados; y
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,
cronograma, presupuesto, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado
especificado.
La Gua del PMBOK describe exclusivamente los procesos de la direccin
de proyectos. Si bien los procesos estn orientados al producto estn fuera
del alcance de este documento, el director del proyecto y el equipo del
proyecto no debieran ignorarlos. Los procesos de la direccin de proyectos y
los procesos orientados al Producto se superponen y actan los unos sobre
los otros a lo largo de la vida de un proyecto.
2.8.2 Iniciacin
El objetivo principal del proceso de iniciacin es autorizar de manera formal
el comienzo del proyecto. Adicionalmente, con la ejecucin de este proceso
se asigna un gerente de proyecto, se identifican los principales stakeholders
y se genera el Acta de Constitucin del Proyecto en el cual se consigna el
objetivo, el alcance y se definen las principales condiciones y restricciones
que se deben tener en cuenta durante su ejecucin.

37
2.8.3 Planificacin
La planificacin es el proceso de eleccin entre diferentes cursos de accin
y de priorizacin de los pasos a seguir para un determinado fin.
Por lo comn, el tiempo y los recursos (materiales, financieros y humanos)
son limitados.
2.8.4 Ejecucin
La ejecucin es la etapa donde se materializan los aspectos planteados en
el estudio tcnico en especial, pero soportado en la estructura
organizacional para la implementacin del proyecto y en la financiacin del
mismo.
2.8.5 Monitoreo y control
El monitoreo y control consta en Realizar verificaciones constantes para
comprobar que la implementacin avanza como se realiz en el grupo de
procesos de planificacin.
2.8.6 Cierre
La fase de cierre se inicia cuando se completa la ejecucin del proyecto y el
cliente acepta el resultado. El propsito de realizar de realizar un cierre
formal, adicionalmente a ser un escenario de verificacin de cumplimiento
de objetivos y criterios de xito, es aprender de la experiencia ganada en el
mismo, con el fin de mejorar el desempeo en el futuro.

38
2.9 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE LA
DIRECCIN DE PROYECTOS
Los procesos de la direccin de proyectos se presentan como elementos
diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la prctica se
superponen y actan unos sobre otros de mltiples formas, La mayora de
los profesionales con experiencia en este mbito reconocen que existe ms
de una forma de dirigir un proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y
los procesos que los constituyen sirven de gua para aplicar los
conocimientos y las habilidades adecuados en materia de direccin de
proyectos durante el desarrollo del proyecto. La aplicacin de los procesos
de la direccin de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo
largo del proyecto.
Figura 2.11 Interaccin entre los procesos

39
CAPTULO III
REAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
3.1 LAS REAS DE CONOCIMIENTO
Los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados en la Gua del
PMBOK se agrupan a su vez en diez reas de Conocimiento
diferenciadas.
Un rea de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,
trminos y actividades que conforman un mbito profesional, un mbito de la
direccin de
Proyectos o un rea de especializacin. Estas diez reas de Conocimiento
se utilizan en la mayora de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo.
Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de Conocimiento,
as como otras reas de conocimiento, de la manera ms adecuada en su
proyecto especfico.
40
Las reas de Conocimiento son:
1. Gestin de la Integracin del Proyecto
2. Gestin del Alcance del Proyecto,
3. Gestin del Tiempo del Proyecto,
4. Gestin de los Costos del Proyecto,
5. Gestin de la Calidad del Proyecto,
6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto,
7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto,
8. Gestin de los Riesgosdel Proyecto,
9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
10. Gestin de los Interesados del Proyecto.
Relacin de las reas de conocimientos de la gestin de proyectos segn
los 5 grupos de procesos de la gestin de proyectos.
Figura 3.1 reas de conocimiento

41
3.2 GESTIN DE INTEGRACIN DEL PROYECTO
Est rea de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos
para identificar, definir, combinar unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de gestin del proyecto.
Se articula desde el inicio hasta la terminacin del proyecto teniendo como
objetivo la gestin exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los
requisitos
Gestin de integracin es el nica rea que cuenta con procesos en las 5
verticales de los grupos de procesos, entendiendo en cuenta que con
participacin de todos ellos.
Por ejemplo si deseamos realizar un plan de estimacin de costos para un
plan de contingencia en un proyecto, esta estimacin implicara la
integracin de procesos como el rea de conocimiento de costos, tiempo, y
gestin de riesgos del proyecto
DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN DE INTEGRACIN DEL
PROYECTO
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: Desarrollar el acta de
constitucin del proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase
de un proyecto.
Desarrollar el plan para la direccin del proyecto: Desarrollar el
enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripcin
del alcance de alto nivel.

42
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Ejecutar el trabajo definido en
el plan de gestin del proyecto para lograr los requisitos del proyecto
definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Monitorear y controlar los
procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a
fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de
gestin del proyecto.
Realizar el control integrado de cambios: Revisar todas las solicitudes de
cambio, aprobar los cambios, y controlar los cambios en los productos
entregables y en los activos de los procesos de la organizacin.
Cerrar el proyecto o fase: Finalizar todas las actividades en todos los
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el
proyecto o una fase del proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
El acta de constitucin del proyecto es un documento emitido por el iniciador
del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para hacer uso,
aplicar adecuadamente los recursos de la organizacin a las actividades
que involucre el proyecto.
El desarrollar el acta de constitucin establece el inicio formal del proyecto,
es el primer paso.
Caractersticas del acta de constitucin.

43
Documento que autoriza fase o proyecto.
Documenta los requisitos inciales.
Establece relacin entre organizacin ejecutante y organizacin
solicitante.
El proyecto se inicia formalmente con su firma.
Selecciona y asigna al director del proyecto (preferible participe en la
elaboracin).
La autorizacin es dada por un ente externo al proyecto (patrocinador,
comit de direccin, PMO, etc.).
El desarrollo del acta de constitucin es un resultado de un proceso el cual
involucra entradas estas descritas de la siguiente manera:
Tabla 3.1 Iniciacin
Enunciado del Trabajo del Proyecto: El Enunciado del Trabajo del
Proyecto (SOW) es una descripcin narrativa de los productos, servicios o
resultados que debe entregar el proyecto. En el caso de proyectos internos,
el iniciador del proyecto o patrocinador proporciona el enunciado del trabajo
sobre la base de las necesidades de la empresa o de los requisitos del
producto o servicio.
44
Factores Ambientales de la Empresa:
Estndares gubernamentales, estndares de la industria o reglamentos
(p.ej., cdigos de conducta,
Estndares de calidad o estndares de proteccin del trabajador);
Cultura y estructura de la organizacin, y Condiciones del mercado
Juicio de Expertos
Podemos someter ciertos aspectos del proyecto o incluso el proyecto entero
al juicio de organizaciones u empresas expertas o personas que por sus
conocimientos y formacin pueden asesorarnos en la mejora del proyecto y
en la correccin de errores. Estos grupos de expertos podran ser
clasificarse en:
Consultoras que nos revisen el clculo de la estructura del proyecto,
clculo de instalaciones, etc.
Empresas de seguridad que nos revisen la seguridad e higiene del
proyecto y de la ejecucin de la obra.
Expertos de dentro de la propia organizacin.
Asociaciones profesionales tales como Colegios de arquitectos,
aparejadores o ingenieros.
Agrupaciones tcnicas tales como Laboratorios de control de calidad.
Otras agrupaciones o asociaciones tecnolgicas de materiales
cermicos, Pavimentos, cubiertas, etc.

45
TEMPLATE- ACTA DE CONSTITUCIN

46
3.2 GESTIN DE ALCANCE DEL PROYECTO
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
Garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo
requerido para completarlo con xito. El objetivo principal de la Gestin del
Alcance del Proyecto es definir y controlar qu se incluye y qu no se
incluye en el proyecto.
47
Planificar La Gestin Del Alcance: Es el proceso de crear un plan de
gestin del alcance que documente cmo se va a definir, validar y controlar
el alcance del proyecto.
Tabla 3.2 Planificacin del alcance
Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar
las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
Definir El Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripcin detallada del proyecto y del producto. (GRUPO DE PROCESO
DE PLANIFICACIN).
Tabla 3.3 Definicin del alcance
Crear El EDT/WBS: Es el proceso que consiste en subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN).

48
EDT
Un Mtodo para lograr una Descomposicin Lgica de un elemento grande
o complejo
El EDT es un anlisis orientado a los resultados del trabajo
(entregables) involucrado en el proyecto para definir el alcance total del
proyecto.
Es un documento fundamental para la gerencia de proyectos porque
proporciona las bases para planear y administrar los cronogramas del
proyecto, as los costos y los cambios
Se trata de identificar todos los productos que deber generar el
proyecto, para confirmar lo que debe conseguir.
El EDT es la base para toda planeacin y define los entregables para el
proyecto.
Tabla 3.4 Creacin de la EDT
Verificar El Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin
de los entregables del proyecto que se han completado. (GRUPO DE
PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO).

49
Tabla 3.5 Verificacin del alcance
Controlar El Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la lnea
base del alcance. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO).
En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a:
Alcance del producto.Las caractersticas y funciones que definen un
producto, servicio o resultado.
Alcance Del Proyecto.El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las caractersticas y funciones
especificadas.
3.4 GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
PLANIFICAR LA GESTIN DEL CRONOGRAMA: Proceso por medio del
cual se establecen las polticas, los procedimientos y la documentacin para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto.
Tabla 3.6 Planificacin del cronograma

50
Esta planificacin de cronogramas nos permitir responder a preguntas tales
como:
Con que herramientas trabajare el cronograma?
Cmo y cundo se actualizara la lnea base del tiempo?
Cmo mido el avance de las actividades?
Cul ser el nivel de tolerancia de los desvos del cronograma con
relacin a la lnea base?
Definir las actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones
especficas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
Las entradas para definir las actividades son los paquetes de trabajo
generados al crear la EDT que se toman y descomponen en componentes
ms pequeos llamados actividades, estas actividades proveen una base
para la estimacin, calendarizacin, ejecucin, monitoreo y control del
trabajo del proyecto.
La descomposicin de los paquetes de trabajo en actividades del
cronograma proporciona una base con el fin de:
Estimar y establecer el cronograma.
Ejecutar el proyecto.
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

51
Tabla 3.7 Definicin de las actividades
Ejemplo:
Implementacin del Dispatch en minera las Bambas.
Figura 3.2 Sistema Dispatch

52
Actividades definidas en la implementacin del dispatch
Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

Hitos
6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28
Initiation Prog. 01
Ejec.
Configuration (Oficina MMS) Prog. 01
Ejec.
Deployment (en mina) Prog. 01
Ejec.
Instalacin Baja Precisin Prog. 01
Ejec.
Inslatacin Alta Precisin Prog. 01
Ejec.
Dispatch, Provision, Minecar Prog. 01
Ejec.
Comisionamiento Prog. 01
Ejec.
Closure Prog. 01
Ejec.
Figura 3.3 Cronograma Dispatch
Secuenciar Las Actividades:
Implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades
del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de
forma lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin
adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible.
Tabla 3.8 Secuenciamiento de las actividades

53
Relacin de precedencia
Figura 3.4 Start finish
Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son aqullas
requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. El
equipo del proyecto determina qu dependencias son obligatorias
durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades.
Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se
establecen con base en el conocimiento de las mejores prcticas dentro
de un rea de aplicacin determinada o a algn aspecto poco comn
del proyecto, donde se desea una secuencia especfica, aunque existan
otras secuencias aceptables.
Dependencias externas. Las dependencias externas implican una
relacin entre las actividades del proyecto y aqullas que no pertenecen
al proyecto. Normalmente, estas dependencias estn fuera del control
del equipo del proyecto.

54
Estimar los recursos de las actividades: Proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
Estimacin Ascendente. Cuando una actividad no puede estimarse con un
grado razonable de confianza, el trabajo dentro de esa actividad se
descompone a un nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de
recursos. Estos estimados se suman luego en un total para cada uno de los
recursos de la actividad.
Software de Gestin de Proyectos. El software de gestin de proyectos tiene
la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos de
recursos, y de desarrollar estimados de los mismos. En funcin de la
complejidad del software, pueden definirse las estructuras de desglose de
recursos, su disponibilidad y sus costos, as como diversos calendarios, para
ayudar en la optimizacin del uso de recursos.
Estimar la duracin de las actividades: Proceso de estimar la cantidad de
perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados.
Este proceso est estrechamente ligado a la planificacin de costes ya que
normalmente los recursos cuestan dinero, y los diferentes recursos de
costos diferentes cantidades.
Para cumplir con el presupuesto necesario, una combinacin adecuada de
los recursos tendrn que ser identificado

55
Desarrollar el cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear
el modelo de programacin del proyecto.
Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin
planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.
Tabla 3.9 Desarrollo del cronograma
Controlar el cronograma: Proceso de monitorear el estado de las
actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los
cambios a la lnea base del cronograma a fin decumplir con el plan.
3.5 GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO
La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar
y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
56
Planificar la Gestin de los Costos: Es el proceso que establece las
polticas, los procedimientos y la documentacin necesarios para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.
La estimacin de costos es una prediccin basada en la informacin
disponible en un momento dado.
Incluye la identificacin y consideracin de diversas alternativas de cmputo
de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo ptimo
para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y
riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de
alquilar, y el intercambio de recursos.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de
trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto
para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la lnea
base de costos.
Gestin del Valor Ganado
La gestin del valor ganado (EV) en sus diferentes formas es un mtodo que
se utiliza comnmente para la medicin del desempeo. Integra las
mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al

57
equipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeo y el
avance del proyecto.
Es una tcnica de direccin de proyectos que requiere la constitucin de una
lnea base integracin respecto a la cual se puede medir el desempeo
durante la ejecucin del proyecto.
Valor Planeado:
El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado al
Trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que
debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo, sin contar con la reserva de gestin.
Valor ganado:
El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado en trminos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con
el trabajo autorizado que se ha completado. El EV medido debe
corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente.
Costo real.
El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un perodo de tiempo especfico. Es el costo total en el que
se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV.

58
Esos tres elementos se miden en determinados momentos, y se usan para
calcular los ndices de desempeo y las variaciones respecto del plan
original, que son:
Tabla 3.10 Variacin del costo
Variaciones del Costo

CV = EV - AC
CV = 0 Presupuesto correcto
CV > 1 Se gasto menos de los presupuestado
CV <1 Costos mayores a los presupuestado
Tabla 3.11 Variacin del cronograma
Variaciones del Cronograma

SV = EV - PV
SV = 0 Cronograma al dia
SV > 1 El proyecto esta adelantado
SV <1 El proyecto esta retrasado
Tabla 3.12 ndice de rendimiento de costo
Indice de rendimiento de Costo

CPI = EV/AC
CPI=1 Igual a lo planeado
CPI <1 Menor a lo planeado
CPI >1 Mayor al planeado
Tabla 3.13 ndice de rendimiento del cronograma
Indice de rendimiento de Cronograma

CPI = EV/AC
SPI=1 Igual a lo planeado
SPI <1 Menor a lo planeado
SPI >1 Mayor al planeado
59
Los tres parmetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden
monitorearse e informarse, por periodos (normalmente semanalmente o
mensualmente) y de forma acumulativa. El Grfico emplea Curvas S para
representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el
presupuesto y cuyo plan de trabajo est retrasado.
Figura 3.5 Valor ganado
Figura 3-6 Curva S
Aplicacin:
Se est realizando el Diseo del Canal de Coronacin de un botadero y un
tajo que presentan la siguiente topografa:

60
Figura 3.7 Canal de coronacin

61
Estructura de EDT Canal de Coronacin
Figura 3.8 Estructura EDT

62
Estimacin de costos del proyecto canal de coronacin.
Figura 3.9 Estimacin de costo EDT

63
Realizamos el control de los costos en la semana 1520
El siguiente cuadro muestra nuestros costos planeados, reales y el valor
ganado calculado hasta la semana de control 1520.
Tabla 3.14 EG, VP,VA
1501 1502 1503 1504 1512 1513 .. . 1520

Valor Planeado ($) 52530 112950 176520 240090 763557 914665 . . 1613209
Valor Ganado ($) 8140 16448 29296 42463 449694 594402 . . 797328
Valor Real ($) 0 0 224 27287 584907 690809 . . 932788
Figura 3.10 Curva S
De esta curva S en base a nuestros indicadores de desempeo y
cronograma obtenemos los siguientes resultados.

64
Tabla 3.15 CV, CPI, SV, SP

65
CAPTULO IV
APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO MINERO
4.1 APLICACIN DEL PMBOK AL PROYECTO CAMINOS MINEROS
4.1.1 Caminos mineros
Los caminos mineros forman parte de la operacin diaria y rutinaria de
cualquier mina, siendo un componente esencial del punto de vista de la
eficiencia de la operacin.
Figura 4.1 Caminos mineros

66
4.1.2 Proyecto caminos mineros: cruce del ro (Tramo 1).
El proyecto Cruce del ro (Tramo 1) se llev a cabo con el fin de reducir el
tiempo de acarreo en l envi de material desde los frentes de minado
(AltoJahuapaylla y Cantera 1), hacia la construccin de la presa de relaves.
Este acarreo comprenda un distancia aproximada de 4.3 Km, con la
construccin del Cruce del ro Ferrobamba se redujo a 2.4 Km.
Esto lo podemos visualizar en la siguiente figura:
Ciclo de acarreo de envi de material hacia el dique de relaves (Inicio)
Figura 4.2 Caminos mineros/inicial
A: Punto de Minado
B: Destino de material a minar (Dique de relaves).
Ciclo de acarreo de envi de material hacia el dique de relaves (Proyecto)

67
Figura 4.3 Caminos mineros /planeados
El proyecto cruce del ro tramo 1, nos da como resultado una menor
distancia de acarreo de 1.9 Km.

68
Figura 4.4 Proyecto cruce del rio Tramo 1
La aplicacin del PMBO K a la gestin de proyectos se realizara siguiendo
el orden de los grupos de procesos, que contempla los siguientes procesos
como se mencion en el captulo I.
Iniciacin
Planificacin.
Ejecucin
Control y Seguimiento
Cierre
69
4.2 INICIACION
4.2.1 Acta de constitucin
Proyecto: Cruce del ro Tramo 1 Fecha de Preparacin: 04/03/2015
Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG
Duracin del Proyecto:
21 marzo del 2015 31 de mayo 2015
Justificacin:
El proyecto tiene como fin reducir el tiempo y costo de acarreo entre los
puntos de minado (Jahuapaylla y Cantera 1) y el punto de descarga (Dique
de relaves).
Descripcin del proyecto:
Las gerencias de servicios tcnicos, Operaciones Minas y Mantenimiento
mina deben gestionar la construccin del puente del ro que consta
principalmente de una ruta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para
trnsito de camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el
dique.
Requerimientos de Alto Nivel:
Se debe contar con el permiso de las comunidades cercanas al rea de
influencia del proyecto debido a que se va a realizar una reubicacin del rio
Ferrobamba con el objetivo de crear el puente.

70
Se debe tener presupuestado todos los recursos a utilizar en la elaboracin
del proyecto ello en un plan de cuentas (1, 200,000 $).
Riesgos de Alto Nivel:
Paralizacin de los trabajo por problemas de comunidades, Tormentas
elctricas que generen paradas de equipos priorizndose la seguridad.
Alcance:
EDT, Entregables, Fases del proyecto, Gestin de los interesados.
Director del Proyecto:Gerente de Servicios Tcnicos
Equipo del Proyecto: Gerencia de Servicios Tcnicos, Gerencia de
Operaciones Minera, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia de Recursos
Humanos, Gerencia de Servicios Generales.
Hitos Principales del Proyecto.
Relleno OLC - Fase 1
Entrega de Culvert HHR - Fase 1
Relleno masivo HHR - Fase 1
Relleno OLC - Fase 2
Entrega de Culvert HHR - Fase 2
Relleno masivo HHR - Fase 2
Bermas y sistema de drenaje HHR

71
Presupuesto del Proyecto.
El proyecto tendr un presupuesto de1, 200,000 $, Cargada a un estado de
cuentas.
Firma del Director del Proyecto
Firma del Sponsor del Proyecto
Firma del Cliente del Proyecto
4.3 PLANIFICACIN
4.3.1 Gestin de alcances
Duracin del Proyecto:
21 marzo del 2015 31 de mayo 2015
Descripcin del producto del proyecto
La construccin del puente del ro en un primer momento implicara la
reubicacin de trayectoria del rio Fuerabamba, para el efecto de realizar el
relleno con material.
El recorrido original del rio tendr construido un Culvert para la libre
circulacin del rio luego de haberse realizado el relleno.

72
La construccin del puente tendr 2 fases, explcitamente constara con 2
fases de relleno. Luego se proceder a realizar la elaboracin de bermas de
seguridad de 1.5 m de altura, adems de sus respectivo sistema de drenaje.
Plan de Descargas:
Figura 4.5 Plan del proyecto
Plan Semanal de Descarga de material al cruce del rio
Tabla 4.1 Plan de proyecto
Semana Kt ( Descarga)
Semana 1 56,360
Semana 2 148,630
Semana 3 168,630
Semana 4 168,630
Semana 5 168,630
Semana 6 209,130
Semana 7 168,700
Semana 8 103,600
Semana 9 42,690
Total 1,235,000
73
Estructura de la EDT
Figura 4.6 Estructura de la EDT
4.3.2 Gestin del tiempo
Duracin del Proyecto: 21 marzo del 2015 31 de mayo 2015

74
Figura 4.7 Cronograma del Proyecto

75
4.3.3 Gestin del costo
Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas
MMG
Presupuesto del Proyecto:
Se tiene presupuesto de US$ 1, 200,000 referido a la construccin de OLC.
El material descargado (ROM) est cargado al prestripping, es parte de la
operacin.
Razones aceptables para cambios en el Costo del Proyecto:
Una de las principales razones por la que es aceptado el cambio en los
costos del proyecto es debido a la aparicin de cambios en el alcance y ello
lo podemos ver influenciado por factores externos de consecuencia mayor
como el tema de comunidades, condiciones climticas, paros regionales,
etc.
En el proyecto del cruce del ro los principales factores que influenciaron en
la ejecucin del proyecto fue el factor climtico, explcitamente las tormentas
elctricas que generaban paradas de equipo y por ende horas perdidas,
priorizndose la seguridad.
76
Administracin en los cambio de costos:
Los cambios se realizan a travs de cambios de rdenes, estn son emitidas
por el cliente (MMG) y dirigidas a las gerencias responsables, en la cual
ambos se renen llegando a acuerdo, firmndose este acuerdo por ambas
partes, este acuerdo contemplara la variacin de los costos estimndose el
impacto que se genere.
En el proyecto del cruce del ro no hubo variaciones de costos, pero si hubo
cambios en ingeniera que poda ser manejado interiormente.
4.4 CONTROL Y SEGUIMIENTO
4.4.1 Control de costos
En el control de costos se utiliz el concepto de valor ganado (Vp, VryVg).
Reporte de Costos:
Con el concepto de valor ganado, generamos el siguiente cuadro:
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Total
Valor Planeado $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $1,200,000
Valor Real $125,430 $134,689 $105,000 $120,012 $99,453 $122,450 $139,872 $102,001 $250,093 $1,199,000
Valor ganado $120,000 $144,000 $60,000 $156,000 $180,000 $144,000 $60,000 $144,000 $192,000 $1,200,000
Procedemos a graficar nuestra curva S, con los acumulados, teniendo el
siguiente grafico continuacin:

77
Figura 4.8 Curva S
Los resultados mostrados son el reporte de costos de todo el proyecto. Si
deseamos ver el comportamiento de nuestros costos en el tiempo,
analizaremos los ndices mencionados en el captulo Gestin de costos
Tabla 4.3 Indicadores
NDICES Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8

CV -$5,430 $9,311 -$45,000 $35,988 $80,547 $21,550 -$79,872 $41,999
CPI 1.0 1.1 0.6 1.3 1.8 1.2 0.4 1.4
SV -$13,333 $10,667 -$73,333 $22,667 $46,667 $10,667 -$73,333 $10,667
SPI 0.9 1.1 0.5 1.2 1.4 1.1 0.5 1.1
En base a los ndices calculados analizamos, en cada semana de control.
Ejemplo:
78
Semana 4
Tabla 4.4 Semana 4
NDICES Semana 4
CV $35,988
CPI 1.3
SV $22,667
SPI 1.2
Se observa
Cv> 0, esto quiere decir que se gast menos de los presupuestado.
CPI =1.3, Esto nos indica que los costos recurridos para la ejecucin del
proyecto fueron menores a lo planificado, algo que es muy bueno.
Sv>0, el proyecto est ligeramente adelantado acorde al cronograma
SPI = 1.2, esto nos indica que estamos realizado el proyecto acorde al
cronograma, sin retrasos.

79
Figura 4.9 Semana 4 Cruce del rio Tramo
4.4.2 Reporte de control de proyectos tradicional
Project Status Reporting

Fecha del
Proyecto HHR & Crusher & Bridge Responsable 2015 05 27
Direccin de SSTT Reporte
Descripcin del Ruta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para trnsito de
Descarga de material del cruce del ro y el tramo 01. Objetivo
Proyecto camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el dique.
Codigo Ellipse y/o Temporal: C12SPX53 Fecha meta para la finalizacin del proyecto 2015 05 27
Semaforo de Control de Proyectos
Progreso Normal Preocupacin Menor Gran Amenaza
Progreso General Comentarios Relevantes:
Cronograma Seguridad: no hubo incidentes
Seguridad 100%
89%
94%
100%
80%
% Avance
60% 103% Objetivo: Tener una menor distancia de acarreo de chancadora

55%
40%
45% hacia el tramo 01.
29%
Objetivo 20%
0% Cronograma: Se tiene un avance de 48 %, por encima del forecast

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9
Programa Inicial Acumulado % Forecast Acumula do % Produccin Real Acumulado %

planeado. Culminandose el plan antes de lo estimado.
Tonelaje
Cronograma 1,500,000
1,235,000 Presupuesto: Se tiene presupuesto de US$ 1,200,000 referido a la
1,090,000 construccin de OLC. El material descargado (ROM) esta cargado al
Tone laje
1,000,000 907,664
710,000
prestripping, es parte de la operacin.
Comentarios Adiconales: Se completo el tonelaje requerido para el
500,000 680,000
359,326
Presupuesto 0
cruce del rio HHR, relizandose trabajos de conformacin de bermas.
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9
Produccin Real Acumulado Forecast Acumula do Programa Inicial Acumulado

80
Estado Financiero del Proyecto

Costos Actuales
Costos Actuales del
Budget Original Budget Actual Acumulados a la
Descripcin Mes de 2015 05 27
Aprobado (USD) Aprobado (USD) Fecha
(USD)
(USD)
1 HHR Crusher & Bridge $1,200,000 $1,200,000
$0
$0
$0
$0
$0
Total Proyecto $1,200,000 $1,200,000 $0 $0
Comment
Observamos que se est controlando avance en el tonelaje a enviar,
seguridad y cronograma.
81
4.4.3 Reporte de control de proyecto PMI
Project Status Reporting

Fecha del
Proyecto HHR & Crusher & Bridge Responsable 2015 05 27
Direccin de SSTT Reporte
Descripcin del Ruta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para trnsito de
Descarga de material del cruce del ro y el tramo 01. Objetivo
Proyecto camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el dique.
Codigo Ellipse y/o Temporal: C12SPX53 Fecha meta para la finalizacin del proyecto 2015 05 27
Semaforo de Control de Proyectos
Progreso Normal Preocupacin Menor Gran Amenaza
Progreso General Comentarios Relevantes:
Seguridad: no hubo incidentes
Costos Curva "S"
Seguridad
$1,500,000
$(Costos)
$1,000,000 Valor Planeado Objetivo: Tener una menor distancia de acarreo de chancadora
$500,000 Valor Real hacia el tramo 01.
Objetivo $0 Valor Ga nado
Sema na 1 Sema na 5 Sema na 6 Sema na 7 Sema na 8 Sema na 9 Cronograma: Se tiene un avance de 48 %, por encima del forecast
planeado. Culminandose el plan antes de lo estimado.
Produccin Curva "s"
Cronograma 100 %
89%
94%
100%
Presupuesto: Se tiene presupuesto de US$ 1,200,000 referido a la
80%
construccin de OLC. El material descargado (ROM) esta cargado al
% Avance
60%
prestripping, es parte de la operacin.
103%
55%
45%
40%
29% Comentarios Adiconales: Se completo el tonelaje requerido para el
Presupuesto
20%
cruce del rio HHR, relizandose trabajos de conformacin de bermas.
0%
Se ma na 1 Se ma na 2 Se ma na 3 Se ma na 4 Se ma na 5 Se ma na 6 Se ma na 7 Se ma na 8 Se ma na 9
Prog rama I nicial A cumulad o % Foreca st Acu mu la do % Prod ucci n Rea l Acu mu lado %
Reporte de Costos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Total
Valor Planeado $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $300,000
Valor Real $125,430 $134,689 $105,000 $120,012 $99,453 $122,450 $139,872 $102,001 $250,093 $1,199,000
Valor ganado $120,000 $144,000 $60,000 $156,000 $180,000 $144,000 $60,000 $144,000 $192,000 $1,200,000
Indicadores de Costos y Cronograma
NDICES Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
SV -13333 10667 -73333 22667 46667 10667 -73333 10667
SPI 0.9 1.08 0.45 1.17 1.35 1.08 0.45 1.08
Fases Programadas
Progreso normal Ligeramente atrasado Atrasado
Estado Descripcin de la Fase Fecha Planeada Fecha Estimada
1 Relleno OLC - Fase 01 22-Apr-15 24-Apr-15
2 Entrega de Culvert HHR - Fase 01 02-Apr-15 02-Apr-15
3 Relleno masivo HR - Fase 01 09-May-15 10-May-15
4 Relleno OLC - Fase 02 25-May-15 25-May-15
5 Entrega de Culvert HHR - Fase 02 07-May-15 07-May-15
6 Relleno masivo HHR - Fase 02 24-May-15 24-May-15
7 Bermas y sistemas de drenaje HHR 31-May-15 31-May-15
Riesgos y Preocupaciones Relevantes
Problema tcnica menor / Retraso ligero del Proyecto Problema tcnico mayor / Retraso mayor del Proyecto Proyecto amenazado
Estado Riesgo / Preocupacin relevante Mitigacin
1 Paro de las comunidades que afecten el programa de descarga. Coordinacin permanente con Relaciones Comunitarias
82
Los beneficios de la aplicacin del control de proyectos de acuerdo al
PMBOK se presentaran en las conclusiones
4.5 CIERRE DEL PROYECTO
Descripcin de entrega: El proyecto Cruce ro Tramo 1, fue finalizado con
xito, entregndose el proyecto en la fecha establecida del cronograma y de
acuerdo al alcance planteado inicialmente.
Puntos importantes:
El proyecto presento variaciones en la ingeniera, debido a estudios
geotcnicos que no se haban contemplado, estos cambios no generaron un
gran impacto en los costos o el tiempo.
El tema de comunidades se trat con una mesa de dialogo entre las
comunidades influenciadas. Teniendo como acuerdo la participacin de
personal de la comunidad de Coyllurqui en el proyecto.
Se presentaron paradas de seguridad por alertas de tormenta elctrica.
Lecciones Aprendidas:
Realizar un estudio geotcnico relacionado a estabilidad del puente y el tipo
de material a utilizar en el relleno.

83
Presentacin del proyecto: 31 de mayo 2015
Firma del Director del Proyecto
Firma del Sponsor del Proyecto
Firma del Cliente del Proyecto
Figura 4.10 Entrega del proyecto
Figura 4.11 Entrega de proyecto plano

84
CONCLUSIONES
1. La aplicacin de gestin de proyectos en el cuadro de control de proyectos
nos permite controlar mejor los costos comparado con el control de reportes
tradicional.
2. El Proyecto cruce ro Tramo 1 se tuvo una inversin de 1, 200,000 $.
3. Los indicadores CPI, SPI> mayores a 1 nos indican que nuestro proyectos
est de acuerdo al cronograma y costos
4. En la Semana 4, CV=35,998 $ y un SV= 22,667 $ mayores a 0,
indicndonos que nuestro proyecto est ligeramente adelantado acorde al
cronograma y costos planeados.
5. La aplicacin de la Curva S en el control de proyectos nos permite

85
6. La aplicacin de la gestin de proyectos en el Proyecto Cruce del rio nos ha
permitido obtener resultado beneficios dentro de los recursos, tiempos y
calidad planeados.
7. La aplicacin de la gestin de gestin de proyectos nos ha permitido
controlar de manera adecuada los costos en las semanas de control, ello
usando el concepto de valor ganado.
8. La aplicacin de la Gestin de proyectos en este proyecto nos brinda un
template de cmo podemos aplicarlo a los diferentes proyectos que se
elaboran dentro de una mina.
9. La Curva S es una herramienta que nos brinda una visin macro dentro de
los costos ejecutados y cronograma dentro del proyecto. Trabajando esta
curva con los valores ganados, valores planeados y valores reales
10. El acta de constitucin es el documento formal de inicio de nuestros
proyectos en el cual plasmamos la descripcin del proyecto, los interesados
en el proyecto y el alcance del proyecto.
11. La gestin de tiempo nos brinda el cronograma en el establecemos fechas
de cumplimiento para las actividades de la EDT elaborada.
12. El proyecto que realizamos ha contribuido de manera muy importante para
identificar y resaltar los puntos que hay que cubrir y considerar para llevar a
cabo una implementacin exitosa de los sistemas de informacin. Nos deja
muchas cosas importantes que reflexionar y muchas otras las ha reforzado
como puntos angulares para llevar a cabo una buena implementacin.

86
13. La experiencia en la elaboracin de planes de descarga del rio es muy
importante ya que nos brinda una perspectiva de lecciones aprendidas.
RECOMENDACIONES
1. Documentar las lecciones aprendidas para futuros proyectos.
2. Se debe de capacitar al personal sobre tema de proyectos para que estn
familiarizados, ello para un correcto trabajo durante la gestin del proyecto.
3. Se debe de contar con una estructura de organizacin de direccin de
proyectos, ello para darle un poder de decisin al gerente de proyecto y de
esa forma tener ms consideracin por las dems gerencias funcionales.

87
BIBLIOGRAFA
1. Project Management Institute, PMI ET alt (2004) PMBOK Project
Management Base of Knowledge. PMI .4 edicin.
2. Project Management Institute, PMI ET alt PMP Code of Ethics. PMI [en
lnea] http://www.pmi.org/About-
Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics.ashx.
3. Jennifer Greene, Andrew Stellman ET alt PMP Head First. OReilly.
4. Informacin acerca de la certificacin PMP ET alt Informacin acerca de la
certificacin PMP. PMI [en lnea] www.pmi.org/Certification/Project-
Management-Professional-PMP.aspx.
5. Office of Government Commerce (OGC) ET alt (2009) xito en la Gestin de
Proyectos con PRINCE2. The Stationery Office .2009 edicin.
6. Harold D. Kerzner ET alt Project Management: A Systems Approachto
Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley &Sons .10 edicin.

88
7. R. WYSOCKI, R. Beck, D. B. Crane ET alt Effective Project Management.
Wiley .2 edicin.
8. PMBOK 5 Edicin
ANEXOS
Costos planeados y Reales
VALOR PLANEADO
1.0 Cruce rio Tramo 1 CANTIDAD SUB TOTAL ($) CU ($)
1.1 Movimiento de Tierras 3,277,611.55
1.1.1 Excavacin de Material Orgnico Valor Planeado 557,638.55
102,319.00 m3 5.45
1.1.2 Corte de Material Inadecuado Valor Planeado 494,289.00
109,842.00 m3 4.50
1.1.3 Corte de Roca Valor Planeado 1,090,134.00
181,689.00 m3 6.00
1.1.4 Relleno Controlado Valor Planeado 610,750.00
174,500.00 m3 3.50
1.1.5 Capa de Rodadura Valor Planeado 524,800.00
80,000.00 m3 6.56
1.2 Trabajos de Drenajes 420,000.00
1.2.1 Revestimiento de Concreto 240 Kg/cm2 Valor Planeado 1,612,800.00
53,756.00 m3 30.00
1.2.2 Revestimiento con Geotextil 300gr/m2 Valor Planeado 73,600.00
32,000.00 m2 2.30
1.2.3 Alcantarilla TMC 48" Valor Planeado 40,000.00
200.00 m 200.00
1.2.4 Tuberia HDPE 20" Valor Planeado 87,080.00
1,244.00 m 70.00
1.2.5 Material Drenante Valor Planeado 37,224.00
3,600.00 m3 10.34
1.2.6 Construccin de canal de coronacion Valor Planeado 360,479.00
2,300.00 m 156.73
1.2.7 Revestimiento con Geomembrana HDPE 1mm Valor Planeado 28,000.00
10,000.00 m2 2.80
VALOR PLANEADO ACUMULADO ($) $1,200,000
COSTO REAL
1.0 Canal de Coronacin
EQUIPOS MINA CODIGO MODELO Costo HM ($)
Tractor D8 DZ008 CAT D8 151.23
Camion Iveco TP001 Trakker 420 26.68
Tractor 3 DZ003 KOMATSU D475 283.99
Cargador Frontal LD004 CAT 966 133.81
Cargador Frontal LD002 CAT 988 205.82
Exacavadora EX001 CAT 390 240.34
Camion Grua CT001 KENWORTH T800 26.57
Perforadora TD011 SANDVIK DR560 230.37
Perforadora TD012 SANDVIK DR560 230.37
Retroexcavadora BE001 CAT 420E 51.94
Rodillo Liso Vibratorio RV001 CAT CS56 45.32
Camion Cisterna WT011 KENWORTH T800 0.00
SUBTOTAL ($)
EQUIPOS Contratista CODIGO MODELO Costo HM

Cargador Frontal CF-02 VOLVO L150G 124.60
Volquete 15m3 CV-29 MERCEDES 77.73
Exacavadora EC-02 CAT336DL 119.94
Exacavadora EC-03 VOLVO EC 360 BLC 119.94
Exacavadora EC-04 HYUNDAI 305 LC-7 115.38
Exacavadora EC-11 HYUNDAI R300LC9S 115.38
Motoniveladora MN-01 VOLVO G940 110.24
Motoniveladora MN-02 VOLVO G940 110.24
Retroexcavadora RE-01 CAT 420E 72.60
Retroexcavadora RE-05 CAT 420E 72.60
Tractor TR-08 CAT D8T 194.67
SUBTOTAL ($)
OTROS COSTOS ($)
TOTAL ($) 1,200,000.00
INDICES DE DESEMPEO DE COSTO Y CRONOGRAMA
1.80
1.56
1.60
1.40
INDICE DE DESEMPEO
1.20 1.09
1.00 0.90 CPI

0.89 0.86 0.86 0.85 0.87 0.86 0.87
0.83
0.78 0.77 SPI
0.74
0.80
0.65
0.55 0.59 0.57
0.60 0.52 0.51 0.49
0.45 0.47 0.44 0.46 0.44 0.42 0.40
0.34
0.40
0.24
0.18 0.18 0.19 0.18
0.20
0.00
1414
1415
1416
1417
1418
1419
1420
1421
1422
1423
1424
1425
1426
1427
1428
1429
1430
SEMANA
Corte: 19 Kt Rampa
Tramo 01
3870
Inicio etapa I:
23 Abril
C=8 m
3870
Fecha de termino 22 Abril

Total Rellenado 156 Kt
Relleno a nivel y corte con tractor a
diseo de rampa dejando 25 de
plataforma para la siguiente descarga
Fin Relleno 10:

26 Mayo
-8%
25m
0%
3845
-8%
45m
-8%
Relleno a nivel y corte con tractor a
diseo de rampa dejando 25 de
plataforma para la siguiente descarga
Fin Relleno 11:

27 Mayo
Fin etapa II:
27 mayo
-8%
25m
0%
3845
-8%
45m
-8%

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA GEOLGICA, MINERA Y METALRGICA

APLICACIN DE LAS BUENAS PRACTICAS DEL PMBOK A

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE

DARIO CECILIO, VIVANCO HUAYTARA

ING. JUAN FRANCISCO ZUTA RUBIO

Este trabajo va dedicado a los dos pilares ms importantes de

mi vida, mis padres Isaac Vivanco Soto y Cristina Huaytara

Huamn que con su infinito amor, esfuerzo y apoyo pudieron

educarme y guiarme con el nico fin de alcanzar mis sueos.

A mis hermanos Fredy Vivanco y Nancy Vivanco por

ensearme que todo esfuerzo en la vida es recompensado con

al menos una sonrisa.

A los ingenieros Erick Ponce y Jos Luis Tafur por haberme

enseado sobre mis debilidades y guiarme sobre cmo

convertirlos en una oportunidad.

A mis amigos de la universidad: Javier Moya, Joel Machaca,

Judver, etc. con los cuales mis estudios universitarios fueron

A mi amiga Mara Zamora por haberme ayudado a superar

momentos difciles de mi vida como una segunda hermana.

En forma muy especial Agradezco a los miembros de la Familia

que conforma esta Gran casa de estudios que es la

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA, a sus

Autoridades, Profesores y Empleados, quienes siempre dieron

un ejemplo a seguir, gracias a sus enseanzas y principios que

impartieron en m desde el momento que llegue a esta casa de

A mi Asesor Ing. Juan Zuta por sus sabios consejos, durante el

dictado de clases de relaciones laborales dndonos a entender

sobre las habilidades que todo ingeniero debe de tener.

A la compaa Minera Las Bambas que me brind la

oportunidad de conocer las operaciones del proyecto minero

ms importante del Per.

La actual ejecucin de proyectos mineros en el Per tales como el megaproyecto

minero las Bambas, Constancia, Toromocho y la expansin de Cerro Verde

involucran grandes sumas de capital (miles de millones de dlares), dichos proyectos

conllevan a la construccin de grandes infraestructuras tal es el caso de la planta

concentradora, Caminos mineros, Truck Shops, Botaderos de desmonte, presa de

relaves, etc. Estas infraestructuras que son importantes para el arranque de

operacin de la empresa minera conllevan a realizar en un primer momento la

Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Control y seguimiento y el cierre. En dichos

proyectos mineros, el control de los costos, el tiempo y la calidad son muy

En la presente tesis aplicaremos la gestin de proyectos PMI a uno de los principales

proyectos que generalmente encontramos en una mina, Los Caminos Mineros

especficamente al camino minero Cruce del rio Tramo 1, realizado en la Compaa

minera Las Bambas

Este proyecto no solo consta de realizar el plan de minado, Perforacin y voladura,

carguo y acarreo que es lo que usualmente encontramos en un proyecto dentro de

procesos que involucra profundizando en las reas de conocimiento que son de

mayor importancia tales como gestin de integracin , alcance, cronograma y costos

.Los procesos mencionados inicialmente formaran parte de un grupo de procesos

involucra Costos, Calidad, Tiempo nos da mejores resultados que el sistema

tradicional de control en el cual en la mayora de casos solo se ve avance.

Implementation, Monitoring and Reporting and closure. In these mining projects,

control of costs, time and quality are very important.

Section 1, done at the Las Bambas Mining Company.

those will be in the areas of knowledge.

which in most cases only look progresses.

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES

1.1 PROYECTOS MINEROS DEL PERU 13

CAPITULO II GESTIN DE PROYECTOS PMBOK

2.1 GESTION DE PROYECTOS 16

2.1.1 Guia de PMBOK 16

2.1.2 Breve resea historica del PMBOK 17