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LOS PROCESOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES SEPTIEMBRE 2014 1

LOS PROCESOS DE CAMBIO


EN LAS ORGANIZACIONES
"La mejor manera de predecir el futuro
NO ESTAMOS EN UNA
consiste en inventarlo"
POCA DE CAMBIOS,
Alan Kay
ESTAMOS EN UN CAMBIO
DE POCA

2 Las organizaciones requieren


aprender la cultura del cambio, que
implica mantener un espritu
creativo y flexible que permita, ante
las transformaciones del entorno,
valorar y renovar los modelos
1 Esta etapa de la historia nos invita a que seamos tradicionales de administracin y
gerencia diseados para manejar la
capaces de abrir nuestras mentes. La experiencia es complejidad, y crear nuevos
una gran fuente de aprendizaje, pero no siempre modelos y normas que respondan
encontramos soluciones en las tradiciones pasadas; en a las necesidades del presente.
muchos casos, se requiere inventarlas. Los equipos de trabajo de las
organizaciones necesitan aprender
Las organizaciones son creaciones del ser humano, y a navegar en las olas del cambio, lo
en igual medida que ste cambia su pensamiento y sus que requiere la capacidad de retar
creencias, requieren renovacin. los paradigmas y sistemas de
creencias, tanto personales, como
los que rigen en la empresa, ya que
pueden ser fuerzas aceleradoras o
retardadoras del proceso de
transformacin. Quienes dirigen el
cambio deben ser surfistas y
utilizar la energa de las olas del
cambio en funcin de la
efectividad y rentabilidad de la
organizacin.

3 No es posible cambiar tratando nicamente de adaptar viejos esquemas y modelos de


solucin a nuevas realidades; es necesario generar, renovar, inventar las soluciones requeridas
para las realidades nuevas, lo cual no significa despreciar la experiencia, sino aprender a
utilizarla para crear e innovar en el tiempo presente.

Las organizaciones se ven cada vez ms expuestas a afrontar nuevos retos y desafos, para lo
cual deben gestar su propio proceso y seguir un camino natural y autntico alejado de los
"modos perfectos previamente establecidos". No toda solucin del pasado, es una solucin del
presente.
2 LOS PROCESOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES SEPTIEMBRE 2014

ES POSIBLE DEFINIR EL CAMBIO?


El Cambio es un fenmeno inherente a la naturaleza, un proceso
indetenible, es energa, vida, transformacin, evolucin, innovacin. La
vida es cambio.

La conocida y muchas veces citada frase de Herclito: lo nico


permanente en la vida es el cambio, indica que existe una relacin
entre permanencia y cambio, relacin que necesariamente tiene que
ser equilibrada, pues hay que cuidarse de enfermar de "cambios", o de
llegar a la parlisis por temor a "lo que puede pasar" s se cambia.

El cambio est ms presente en nuestras vidas que la permanencia, lo


que sucede es que creemos que la permanencia es sinnimo de
estabilidad, y el cambio de inestabilidad y vivimos intentando no No cambiar es
hacer cambios, o en todo caso, hacer la menor cantidad de cambios estancamiento e
inestabilidad.
posibles (slo los imprescindibles). Esto sucede cuando se le tiene Para lograr los cambios, el
miedo el cambio y no nos atrevemos a fluir con l. principal obstculo a
superar es la resistencia
que origina el miedo al
cambio.
Para afrontar la aventura
del cambio, se requiere
valor y ser conscientes
que haciendo ms de lo
mismo, se obtendr ms
de lo mismo.

A partir del miedo que produce el cambio, puede decirse


que el problema real en muchos casos, es cmo se
percibe el cambio, es decir, qu creencias y paradigmas
tenemos sobre el cambio. El manejo efectivo de los
procesos de cambio en la vida personal y en las
organizaciones, requiere la toma de conciencia de estos
aspectos y el desarrollo de estrategias, que permitan retar
las resistencias internas.
El cambio puede ser planificado o no, pero es un fenmeno
altamente significativo en la existencia de las personas y
ocurre en todos los contextos donde ellas se desenvuelven:
Personal, Profesional, Familiar, Organizacional, Social:
Cultural (cientfico), tecnolgico, econmico y poltico.
Actualmente, estamos viviendo cambios en mltiples
mbitos, a la par, que esto sucede a una alta velocidad, sin
que tengamos el control de muchos de estos cambios, que
sin dudas, impactan sobre nosotros, lo queramos o no, por
tanto se hace necesario aprender a manejarlos de manera
estratgica.
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QU ES EL CAMBIO?
El cambio es imprescindible para
que toda organizacin evolucione,
ya sea una pareja, una familia,
una empresa, la sociedad, una
nacin, y hasta comunidades de
naciones. El mundo est en
constante evolucin y las
empresas han de entender que
deben transformarse para mejorar
sus niveles de efectividad,
rentabilidad y posicionamiento,
trazarse objetivos acordes con los
tiempos, e innovar
permanentemente, para capaces de crear el guin, de hacer las definiciones para
solidificarse y posicionarse en los transformar sus vidas y las organizaciones.
mercados. Estas reflexiones iniciales sirven para profundizar en la
W. Bridges (2000) ha sealado definicin del cambio; un proceso sencillo y complejo,
recientemente que la revolucin necesario y temido, que siendo tan comn, se vuelve
tecnolgica es tan rpida que no inesperado por el mismo miedo a verlo de cerca. Nos atan las
sirve tener el stock de datos, sino rutinas llenas de falsas seguridades, de aparentes
la capacidad de captar el flujo de comodidades, que en el fondo no nos benefician, sino que nos
los mismos. Hay estudiosos del apresan en un ciclo sin fin de no cambiar para no alterar
cambio que sugieren la formacin nuestros ritmos y que a la larga, no hacen sino conducirnos a
de equipos que crean en los un cambio, slo que no previsto y dirigido por nosotros
cambios y sean capaces de mismos, sino movidos forzosamente por fuerzas que se
implementarlos, y que como imponen en el entorno.
parte de sus acciones diarias, den
seguimiento a los procesos para
detectar esas seales que
indican la necesidad del cambio.
Todo apunta al cambio, y esto
requiere un personal preparado
tcnica y emocionalmente para
manejarlo. Se necesitan
diseadores y actores del cambio,

El xito del cambio depende de la forma cmo se aborda. Las concepciones, actitudes y destrezas
de las personas (y por tanto, de las organizaciones) generan reacciones diversas, de las cuales
destacaremos dos, por ser las ms frecuentes:
La disposicin a cambiar, a navegar exitosamente dentro del cambio, transformando los
acontecimientos en oportunidades, y las nuevas situaciones en fuente de xito, alegra y
autorrealizacin
La negacin al cambio, por lo cual, ste les sorprende de manera inesperada y sin
estrategias para abordarlo.
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LA TRANSICIN
Estas actitudes son las que pueden hacer ms larga o corta la 3 NUEVO COMIENZO
transicin o parte interna e intangible del cambio. La transicin se
requiere para vivir, asimilar y manejar los cambios. Es NUEVO ENFOQUE
progresiva, puede ser inconsciente, y casi nunca se produce en Empieza a hacerse palpable, a
forma lineal, ni siempre se siente o percibe como un avance. tomar forma, la nueva
Consta a su vez, de varias fases o etapas (W. Bridges, 1.991). construccin, la nueva
1. Fase de Terminacin o culminacin del pasado: El cambio estructura, el nuevo modelo. Se
comienza con el cierre de alguna situacin, estrategia, ven ms claras las perspectivas,
estructura. En la generalidad de los casos, se presentan se empieza a vislumbrar de
forma ms ntida que se est
sentimientos de prdida, de miedo y rechazo a lo
concretando. Es la etapa de
desconocido, por la tendencia a tratar de mantener el consolidacin y renovacin de la
status quo. Para avanzar, es imprescindible abandonar la visin inicial, hacia una ms
vieja situacin (despedirla, cerrarla), dejarla ir, y soltar las precisa y pertinente. Es la etapa
amarras que pueden atarnos al pasado de manera ms creativa, ya que se deben
improductiva. inventar nuevas cosas.
2. Zona de Exploracin: Es un paso intermedio entre lo viejo y
lo nuevo, lo conocido y lo desconocido, lo que se va y lo que Los lderes para manejar la
transicin deben tener en cuenta:
llega. Normalmente se siente confusin, pero a la vez, esta
fase puede utilizarse para lanzar con efectividad el proceso 1. Ser conscientes de la misma,
de cambio. que debe vivirse y
Cmo manejar la Exploracin? gerenciarse, para establecer
Reconocer, asumir y aclarar la confusin: Se necesita una direccin efectiva y
aceptar y obtener toda la informacin posible de las armoniosa en el proceso de
resistencias internas (personales, de los equipos de cambio que se aborde.
trabajo, de los lderes). 2. Las tres etapas de la
transicin son inevitables.
Aporte de las resistencias: Las resistencias aportan las
3. El avance de lderes y
objeciones que se tienen; las razones para mantener
colaboradores no va al mismo
esquemas conocidos; y mucha informacin sobre
ritmo a travs de estas fases.
paradigmas, miedos, que pueden estar detenindonos. Es
Los lderes lo saben
por ello que manejadas como grandes olas que se pueden
previamente, por tanto,
surfear, pueden ser grandes oportunidades de
cuando ellos estn en los
aprendizaje, de reajustes, de creacin de nuevos modelos
puntos 2 y 3, su gente est
mentales y establecimiento de alianzas. La exploracin
apenas est recibiendo la
permite transformar las resistencias en asistencias.
noticia del cambio, y
Reforzar la comunicacin: Hay que buscar apoyo, y comenzando el ciclo.
redes que nos permitan obtener mayores niveles de
informacin del entorno. Las reuniones de equipo
benefician mucho este punto, pues de opiniones dismiles
se pueden obtener ideas distintas y fortalecer las
propuestas para dirigir los cambios. Disear, prever,
proyectar un sueo; planificar los cambios de manera
estratgica; actuar en el presente coordinando la
experiencia del pasado y teniendo como norte la visin del
futuro, debe ser el resultado de una comunicacin efectiva
durante este proceso.
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El objetivo de las Organizaciones es desarrollar


la capacidad de moverse con los tiempos y conservar su estabilidad.
EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso de globalizacin ha generado Las organizaciones tienen la caracterstica de ser,


transformaciones en las organizaciones y por un lado, una comunidad de rendimiento (su fin
empresas que no pueden quedar atrapadas en es aportar productos o servicios al entorno), y por
modelos del pasado, sino que deben evolucionar otro lado, una comunidad social (determinado por
hacia formas de existencia cada vez ms giles, planes de vida individuales y relaciones, poder
adaptativas y eficientes. etc), por lo que el cambio organizacional debe
apuntar a estos dos niveles: objetivos claros para
Las organizaciones estn conformadas por
un mejor rendimiento y un mejor clima en la
personas que evolucionan con ellas al ritmo de los
organizacin.
cambios. Asumir el proceso de cambio implica el
cuestionamiento de lo que se vena haciendo: Las dos primeras entregas estuvieron destinadas
productos, mercados, sistemas, procesos. Los a ubicar a los lderes en la definicin del proceso
procesos de cambio en las organizaciones pueden de cambio y la necesidad de cambiar los
optimizarse a travs de procedimientos por medio paradigmas personales y organizacionales sobre
de los cuales puede re-orientarse el el cambio. Esta tercera y ltima entrega pretende
comportamiento de las personas, los equipos, o de apoyar la comprensin de la velocidad de este
toda la organizacin. proceso y que hacer ante su inevitable presencia

EL RITMO DE LOS CAMBIOS


Vivimos un tiempo de cambio social especialmente acelerado. La aceleracin del cambio es una realidad
ampliamente documentada desde hace ya varias dcadas (Toffler, 1.970).
Resulta contundentemente obvio que si cambian aceleradamente todos los modelos conocidos: polticos,
econmicos, tecnolgicos, cientficos, sociales, de seguridad, las organizaciones empresariales que aspiren
sobrevivir, debern adaptarse, renovarse, es decir, cambiar para ir al ritmo de los tiempos.
El cambio se ha instalado como lo nico permanente y en la actualidad prosperan los que aprenden a
navegar y surfear en las transformaciones, aquellos que encuentran oportunidades en el cambio y
reconocen en sus seales los requerimientos para la accin estratgica y gua de las organizaciones.
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El liderazgo debe trabajar para dotar a


QU HACER? sus equipos de:
Alta Capacidad de Ajuste (Flexibilidad), lo cual hay que
instalar en las reas, departamentos, equipos de lderes,
equipos multidisciplinarios, colaboradores.
Alta Velocidad de respuesta, que depende de la calidad y el
mejoramiento contino de los procesos.
Alto Nivel de Soporte a las iniciativas, lo que se relaciona con
las polticas de calidad, el acceso a los recursos y la
capacidad para identificarlos y generarlos.
Habilidad para enfocar y concebir el cambio como un orden o
modelo Vs. la vieja concepcin de la permanencia estable
como el nico orden o modelo.
Inteligencia Emocional para revisar los sistemas de seguridad (personales u organizacionales) y
crear estrategias de seguridad en el nuevo orden, y para asumir las emociones y miedos
personales, del equipo, de la organizacin como energas y fuerzas que pueden ayudar mucho a
la estrategia y medidas de prevencin.
Metodologas y tcnicas para retar los paradigmas, sistemas de creencias, modelos de trabajo,
liderazgo que se utilizan y para establecer los nuevos patrones requeridos. Esto permite conjugar
la experiencia acumulada con las ideas nuevas (propias o de otros).

Los lderes deben:


Identificar la necesidad de cambio con el equipo, de modo que todos estn conscientes de la
importancia que tiene llevarlo a cabo.
Relacionar el impulso inicial para el cambio con la fuerza para lograr las mejoras que requiere la
persona, el equipo, o la organizacin.
Planificar las fases del cambio y los pasos a seguir, a la vez que se reordenan las labores diarias.
Presentar los efectos como parte del cambio.
Realizar un anlisis de los costos-beneficios del cambio.
Visualizar los efectos del cambio en el mediano y largo plazo, y establecer estrategias para
maximizar los impactos favorecedores del mismo y minimizar los no deseables.
Informar exactamente que est sucediendo y cules son los pasos a seguir. qq Contribuir con la
clarificacin y comprensin del proceso de cambio. El grupo que tenga claridad en los objetivos
sabr qu hacer.
Dosificar y graduar la informacin de manera que cada quien reciba la que requiere, en el
momento preciso.
Referencias bibliogrficas
1. Bridges, William: Managing Transitions", Ed. Perseus Books, 1991.
2. Toffler, Alvin. El Shock del Futuro, 1970.
3. Watzlawick, Paul: "Cambio" (con John Weakland y Richard Fisch) . Barcelona, Herder, 1976.