MOTOROLA

1-Cules son los principales factores de xito de la divisin ASIC de Motorola?

Asuman la funcin de solucionar problemas al recibir las quejas de los clientes
Se programaban pedidos indicando el inicio y trmino de la elaboracin de los productos.
El rendimiento sera satisfactorio cuando la produccin pasara rpidamente por la curva de aprendizaje
(70%) que significa que los costos unitarios del volumen total de produccin disminuyen 30% cada vez
que se duplica el volumen acumulado de produccin.
AC comunicaba a manufactura los criterios para rechazar el producto.
2-Un sistema tradicional de costos estndares incluye estos factores de xito?
No, debido a que este sistema fue diseado para un estilo ms antiguo o sistema de produccin
tradicional, estos cambios dinmicos como volumen de produccin rpida y el nmero de diferentes
salidas de la divisin ASIC no encajaron en el marco del actual sistema funcional de contabilidad basado en
ASIC.
3. Cules son las buenas medidas de estos principales factores de xito?
Los estndares ms amplios, ya que deben estar bien definidos ( 9 clulas en Chandler metodologa de
inventario justo a tiempo y procesos especficos) para que la estrategia corporativa sea la mejor manera
de acercarse a establecer la medida de la divisin de ASIC, la cual detect que los requisitos para el xito
de los circuitosintegrados semiconductores eran distintos a la de los productos de consumo.
4. Cmo controlara usted la planta con estas medidas y con la estructura actual de dicha planta?
La estructura de la planta de Chandler fue diseada para satisfacer las necesidades de la exigencia de
produccin por encargo exclusivo.
El sistema debe ser diseado para cada clula de la planta , puesto que que cada clula no est conectada
entre s , y por esto, el control deber reconocer la entrada y la salida para proporcionar las expectativas
de cada clula.
 ENCICLOPEDIA BRITANNICA Inc (A)
Describa la estrategia y tcticas de la EBI en 1990

Lo que ocurri fue desde que comenz esta Era de Informacin decidieron aprovechar para ingresar a la sociedad con la
Encyclopedia Britannica. Ahora bien mencionare algunas de las Estrategias y Tcticas que se implementarlos:

Invitaron a participar en su Encyclopedia a notables cientficos y eruditos.

Trataba temas de actualidad es decir de los temas del momento. ( un ejemplo de ello es la teora evolutiva de
Darwin)
Actualizaciones constantes de sus lanzamientos es decir de las Encyclopedias. (Anualmente)
Extensin del alcance mundial es decir no se limitaban a temas domsticos.
Aceptar el cambio y adaptarse a la era digital lo implementaron.
Innovar, al crear la primera enciclopedia multimedia en CD-ROM.
Gran nmero de representantes de ventas.
Ventas de puerta en puerta, hablaban con personas y familias y los convencan de invertir en el voluminoso almacn
de conocimientos que era la Encyclopedia Britannica, apostaron a la venta directa.
Su prestigio era un factor clave en las ventas porque eran temas del momento.

Por qu el modelo de negocios de la EBI tuvo tanto xito durante ms de 200 aos?

Tuvo xito porque cada ao hacan actualizaciones constantes de acuerdo a la necesidad de la sociedad de sus clientes es
decir realizaban Encyclopedias de acuerdo a temas que las personas es decir la poblacin les interesaba. Tambin se vio
favorecido por ser un producto innovador, nico en su gnero, muy superior al resto durante esos aos y porque se encontr
un entorno muy favorable, debido a la gran demanda de informacin y al alto crecimiento econmico de la clase social que
estaba naciendo, lo que facilit que las familias demandaran este tipo de producto. En pocas palabras la inclusin o
participacin de personajes ms temas de necesidad empujo a una gran demanda de estas publicaciones.

Qu tan vulnerable era este modelo a comienzos de la dcada de 1990?

Considero que a la vez la competencia en este caso a un gigante de la industria que decidi dedicarse a las Encyclopedias
como un producto ms de los que ofreca, complico o vulnero el modelo por las facilidades que ofreca Microsoft. El proceso de
anlisis para identificar la manera de alcanzar ventaja competitiva determino los cambios necesarios en las actividades y en el
entorno para conseguir aumentar la diferencia entre costos y disposicin a pagar del consumidor y adaptarse a posibles
cambios de la manera ms rpida.

EBI debi responder a las estrategias de Microsoft? Si es as, cmo y por qu debi hacerlo?

Claramente que si debi hacerlo, la amenaza exactamente era de sustitucin se analiza en trminos de reemplazo de un
producto por otro; entonces, esta amenaza debe verse de forma ms amplia, es decir, como la sustitucin de un modelo de
negocio por otro totalmente nuevo. Microsoft Encarta, a pesar de ser un producto de inferior calidad que la tradicional
Enciclopedia Britnica, en poco tiempo lleg a ser la fuente de consulta de millones de colegiales y universitarios, claramente
por la influencia que tena Microsoft. Considero que a la vez que le copiaron sus estrategias considero que ellos debieron
responder de manera similar es decir apuntando directamente a lo que a la competencia les estaba haciendo efectivo, es decir
apuntando a los institutos educativos, escuelas, colegios y porque no hasta universidades, de manera que incluyeran temas
como punto de influencia los avances emergentes de la tecnologa.
Qu sistemas de control recomendara para EBI para hacerle ver las posibilidades de transformar su modelo de
negocios?

Partiendo que su modelo debida de inspirarse en lo que haban hecho en su momento es decir innovar, no quedarse
simplemente con lo que les daba xito en el momento, ellos en sus Encyclopedias, cuando empezaron a lanzarlas cada vez
incluan nuevo material, fresco, de igual manera deben o debieron hacer con sus lanzamientos de Encyclopedias, no quedarse
en el mismo formato es decir ir ms all de lo normal hacia un futuro a lo grande de la empresa que no se quede con el
sistema analgico en CD-ROM que llegue con sistemas flexibles, prcticos y precio accesible para diferentes usos y apuntando
a todos los niveles educativos.
 ENCICLOPEDIA BRITANNICA Inc (B)
Fue eficaz la respuesta de EBI a la amenaza de la revolucin digital?

EBI fue completamente ineficaz a la amenaza de la revolucin digital. Ellos de cierto modo la iniciaron, pero no tuvieron la
visin necesaria para seguir adelante. La compaa estana utilizando la estrategia de cosechar ya que seguan vendiendo sus
cds a un precio altsimo. Esta estrategia fue errnea, debido a que su competencia estaba vendiendo un producto similar
(sustituto) a un precio mucho accesible para los clientes.

2. Qu estrategia debe seguir Jacob Safra para enderezar EBI?

Crear un modelo de negocios bien estructurado. La estrategia que debera seguir es la de liderazgo por costos para poder
reducir el precio y poder llegar a todo tipo de mercado, desplazandoa Microsoft ya que el EBI cuenta con un mayor prestigio y
calidad de sus productos, o bien, seguir con la estrategia de diferenciacin e innovar en sus productos para desplazar a
Microsoft sin descuidar el precio para que pueda ser accesible para todos.

Cul sera su recomendacin de sistemas de control de EBI?

Redefinir la misin y visin de la empresa. Por ejemplo se podran hacer un anlisis FODA de la propia compaa, el cual
aportara con informacin para la definicin de la estrategia.
 ENCICLOPEDIA BRITANNICA Inc (C)
Evale la estrategia y las tcticas de internet de EBI.

No estamos en el negocio de los libros, si no el de la informacin. EBI decidi darle un giro total a su empresa. Decidieron
dejar la estrategia de cosechar y pasaron a reforzar, ya que el cambio inmediato a internet sacrificara las ganancias a corto
plazo, pero como pudimos ver en el texto finalmente ayud a la compaa. La empresa sigui con su estrategia predominante,
la diferenciacin. Teniendo una alta calidad en su producto, y ya adaptada al cambio digital, no tena una debilidad tan grande.

La experiencia de EBI ofrece lecciones tiles para las empresas tradicionales?

Lo que le sucedi a EBI puede ocurrirle a cualquier empresa. No por ser una empresa de mayor prestigio tiene asegurada la
supervivencia en el mercado. Si no se innova y se adapta rpidamente al cambio, que es muy probable que la empresa muera.
Tal como seala el texto, llegaron muy tarde al juego. Casos como Kodak y otras empresas sufrieron experiencia similares y se
vieron desplazadas del mercado por no innovar y carecer de una visin que proyectara la empresa hacia el futuro.
 Cisco Systems (A)
Otras corporaciones podran beneficiarse en la misma medida que Cisco al invertir en negocios electrnicos?

En la actualidad la mayora de las compaas invierten en negocios electrnicos para las operaciones internas. La mayora de
las empresas tienen sistemas como intranet que facilita la comunicacin entre empleados y se ha extendido a extranet para la
comunicacin con los clientes. Incluso empresas incluyen dentro de su intranet a los proveedores para coordinar actividades
de entrega de producto bajo la modalidad just in time.

Qu pueden aprender otras corporaciones del mtodo de Cisco para transformar sus negocios electrnicos?
 Cisco Systems (B)
Qu piensa de la manera en que Cisco financia sus nuevas iniciativas de negocios electrnicos?

Cree usted que Cisco debera centralizar algn aspecto de sus procesos de innovacin?
Cul de las tres posibilidades anteriores le parece la ms apropiada?

Por qu? Puede sugerir alguna ms? Cmo hara el acta especfica de la nueva organizacin?
Cisco puede medir sus esfuerzos de innovacin? Puede ofrecer un pago por esos esfuerzos? Cmo?