APLICACIN DEL LIBRO " LA QUINTA DISCIPLINA "

SOBRE LA EMPRESA CORAZA CREASEGUROS LTDA

Por

LILIANA MARIA TAVERA P.

MARIA PATRICIA CANO Z.

MARTIN TAPIAS GOMEZ

HELMER DE J. GARCIA H.

Mdulo : Desarrollo Humano

Profesora : Beatriz Rico

UNIVESIDAD DE MEDELLIN

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE INFORMACIN

MEDELLN

1999.
 INTRODUCCION

Las siguientes pginas contienen un sueo, un sueo que a travs del presente trabajo
lo haremos posible y realizable, utilizando como herramientas fundamentales los
conceptos adquiridos en la lectura del libro La Quinta Disciplina y la experiencia de los
miembros del equipo. Pero ms que un simple deseo vehemente de materializar un
sueo, el objetivo principal es el de posibilitar la subsistencia de CORAZA
CREASEGUROS LTDA, que ser la empresa para la cual disearemos un modelo
Inteligente, capaz de reformar estructuras personales y generar valores compartidos
para triunfar en una cultura sana cuyo imperativo sea la calidad en el servicio de sus
clientes tanto internos como externos.

Adems de lo anterior, esperamos con este proyecto adquirir el conocimiento necesario

para poder continuar otros que, aplicados a nuestro proyecto de vida, sirvan para
fortalecer nuestros valores y visiones a todo lo que nos rodea, logrando que nuestro
servicio trascienda mucho ms y podamos hacer del cambio una fortaleza que refuerce
nuestra continua evolucin.
 OBJETIVO GENERAL

Construir un modelo de aplicacin para la compaa Coraza ltda, a partir de los

fundamentos ofrecidos por la Quinta Disciplina que permita obtener como producto una
compaa que sobreviva, que sea inteligente y que aprenda, mediante la accin, que su
ventaja competitiva se basa en el desarrollo y crecimiento de su personal, una compaa
en donde sus lideres sean cada vez mas multidisciplinarios y transnacionales, que
comprendan los puntos de vista globales, que escuchen y sinteticen, que confen y
participen del poder a otros.

ANTECEDENTES

CORAZA LTDA, es una compaa dedicada a negociar seguros a travs del sistema de
intermediacin (comisionista), fundada en Enero de 1972 con el propsito de administrar
eficientemente los seguros (en todos los ramos) de sus clientes para lograr un
posicionamiento en el mercado y por supuesto, su permanencia en l.

Actualmente se encuentra vinculada con prestigiosas Compaas Aseguradoras como :

Suramericana de Seguros, Liberty seguros, Colmena, latinoamericana de seguros entre
otras y posee una base de datos de Ocho mil Clientes ( Personas Naturales y Jurdicas)
con una planta de Personal de Treinta y dos empleados.

Hoy, vsperas de un nuevo milenio, CORAZA, se encuentra inmersa en la incertidumbre

y desorientacin sobre su destino, propias de empresas que no cuentan con lderes
capaces de gestar cambios, con altos, medios y bajos mandos atrapados en modelos
mentales negativos (tratados mas explcitamente en el diagnstico), con un poder
centralizado y jerrquico tornando an mas borroso su futuro.
 DIAGNOSTICOS

Efectuaremos una descripcin separada en dos niveles : Alta Gerencia y empleados,

analizando aspectos como motivacin, expectativas frente a la compaa, lo que
piensan de la empresa y sus lderes y lo que opinan de si mismos haciendo parte de la
empresa.

Comentamos a continuacin, nuestras primeras impresiones del estado actual de la

empresa:

Se trabaja como si tu rea fuera una isla desconectada del mundo ( de la empresa)
No hay Trabajo en Equipo
No sentimos que la empresa nos pertenece
La Gerencia no cuenta con los empleados para ninguna la toma de decisiones"
No existen verdaderos lderes en la compaa. Solo hay jefes.
La Gerencia opina que los empleados trabajan sin gusto por su trabajo. Son
"mediocres etc.

Diagnstico Empleados

De acuerdo a estas ideas pudimos inferir, que la Compaa posee una Visin y una
Misin que se limita al papel, pues a pesar de haber sido construida por todos, no es el
propsito superior para ninguno, incluyendo los gerentes, y por tanto no la vivencian ni
la hacen parte de su desempeo laboral y se evidencia una carencia absoluta del
sentido de pertenencia, reflejada en la baja calidad del trabajo y por consiguiente en la
prestacin del servicio a sus clientes.

Diagnstico Gerencia y Altos funcionarios

Encontramos una Gerencia con un estilo administrativo obsoleto y desempoderad,

autocrtico y con decisiones centralizadas, sin una visin clara que es lgicamente
trasmitida a sus empleados.

A raz de ello, se presenta un Liderazgo incapaz de liberar el potencial de la gente,

que no ve en la educacin y el respeto por la diversidad de los individuos, el fundamento
para maximizar su talento, su creatividad y todas sus capacidades.

La Gerencia de Coraza Ltda no muestra consistencia entre el mensaje y su

comportamiento. No viven lo que predican, no son conscientes de que el reto clave para
los lderes consiste en articular proactivamente la cultura de la organizacin con su
visin, sus valores, estrategias y estructura.

Partiendo de los diagnsticos anteriores, propondremos un modelo para la citada

empresa en el que como puntos claves tomaremos en su orden: Dominio Personal,
Visin Compartida, Liderazgo y Trabajo en Equipo.

DOMINIO PERSONAL

Para formar personas ntegras y comprometidas con su labor se propone llevara a

cabo las siguientes actividades:

Se aplicarn talleres y cursos de desarrollo, en forma mensual con 8 horas de

duracin, encaminados a que cada individuo aprenda desde su interior y
relacione su propio modo de pensar con la capacidad de mirar desde adentro,
priorizando que "primero estoy YO", luego mirar al exterior y con esto mejorar el
conocimiento que tiene cada persona de la organizacin y en esa medida
satisfacer su autoestima y autorealizacin.

Se prepararn reuniones con los empleados cada 2 meses con una duracin
de 3 horas, mediante las cuales se haga un feek back de lo aprendido en los
talleres, con el objetivo de clarificar con ejemplos claros que es tener una visin
personal, que quieren, como lo quieren y cuando lo quieren y as llegar a un
destino o fin especifico. Para lograr estos resultados nos apoyamos en el
domino y la destreza que cada empleado posea de si mismo, luego se
comunicara cada visin individual al grupo y as sensibilizaremos a los
colaboradores para que sean proactivos frente a su proceso de bsqueda que
en ltima instancia va a tocar el que hacer de la compaa.

Con el entrenamiento se espera proveer de elementos de juicio al personal

sobre la importancia que tiene su compromiso con la verdad, asumiendo su
propia responsabilidad

Por ltimo se motivar al individuo para que sea asertivo, para que exprese lo
que siente y piensa sin daar a los dems, teniendo al otro como prolongacin
de si mismo, no jugndole y buscando siempre el GANA GANA.

VISIN COMPARTIDA
En el nivel ms simple, una Visin Compartida es la respuesta a la pregunta Qu
deseamos crear ? y cuando se tiene clara dicha respuesta se genera un vnculo
comn que impregna a toda la organizacin y brinda coherencia a cada una de
las actividades por mas distintas que sean. A pesar de que Coraza ya posee una
Visin Empresarial bien estructurada no ha logrado vivirla, ya que no est
interiorizada en los empleados ni en el rea administrativa; Coraza ha olvidado
que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin Logra. La Visin
Compartida modifica la relacin de la gente, la cual ya no habla de la empresa de
ellos sino de nuestra empresa encontrando as la palabra clave para la
cohesin y materializacin de cualquier Visin Compartida: COMPROMISO.

Cuando se construye una Visin Compartida se debe tener en cuenta que los
frutos se comienzan a recoger a largo plazo; la visin no es inmediata pero su
esquema y estrategia deben ser dinmicas para lograrla, cambiando a medida
que cambia el entorno de los negocios. Si al comienzo de Coraza los clientes se
suscriban a ella, esto no implicaba que siempre iba a ser as, la competencia ha
crecido y ellos salen a conseguir clientes, devorando el mercado; si Coraza no se
posiciona frente al logro de su visin tambin ser devorado.

La visin es promocionada por retos individuales y colectivos. La visin de

Coraza a partido desde los propios trabajadores fundamentada sobre el principio
anterior, pero no se ve el empoderamiento de ella y quedan algunas preguntas en
el aire como:
La visin actual ha nacido desde la visin individual de cada persona?
Tienen presente que si la empresa crece ellos tambin crecen?
Se ha pensado que para crear una empresa dinmica y competitiva los
empleados deben ser dinmicos y capacitados para ser competitivos?
Volvemos a recordar que la falta de compromiso anula la visin, no es necesario
tener escrita e implantada una visin, es necesario sentirla, apropiarse de ella y
vivirla.
La visin puede ser generada y liderada por la alta gerencia (un proceso de arriba
hacia abajo y que a veces tiene la apariencia de ser impuesto) o por los
empleados (un proceso de abajo hacia arriba y tiene una apariencia democrtica)
pero debe llevar consigo un requisito fundamental: Los lderes deben
permanecer en contacto con la gente si esto no se conserva el modelo pierde
sinergia y por lo tanto aparece como consecuencia erosiva el desgaste de la
organizacin y por ltimo su desaparicin.

Cuando hay Visin Compartida las personas no se concentran en hacer sus

tareas (que las perciben impuestas) sino que crean nuevas y mejores formas de
hacerlas, las hacen a voluntad, poseen autocontrol y disfrutan de ellas porque
reconocen el beneficio que les trae.

Cuando se expone la Visin Compartida para la empresa se debe tener en cuenta

al individuo y demostrarle como su factor CVY (Cmo Voy Yo) se incrementa a
medida que se logra la visin, entrando a jugar en un gana / gana,
infortunadamente el juego de la gente consiste en reaccionar al cambio en forma
obligada y no juegan a ser proactivos, o sea a generar el cambio.

Si Coraza desea volverse competitiva y alcanzar su Visin Empresarial debe

organizar su forma de trabajo as:
Detectar el modo de trabajo en cada empleado.
Verificar si su visin personal se acomoda a la visin de la empresa.
Tener presente las aspiraciones de cada individuo.
Conocer el compromiso que tiene cada persona con la empresa. Si alguien no
tiene un perfil que colabore a liderar el cambio que necesita la empresa
colaborarle para que sea ubicado en otra empresa sin atentar contra su
estabilidad laboral. Esto lo digo porque existirn personas que slo les
interesa el sueldo y poseen sentido de pertenencia.
Implementar talleres de crecimiento personal.
 Detectar las fortalezas y debilidades de cada persona para tener una mejor
ubicacin de su labor.
Encontrar las personas que cuentan con un liderazgo innato para que
conformen equipos de alto desempeo.
Esto se llevara a cabo con la ayuda de una contratacin externa especializada en
motivacin y sicologa organizacional. Ellos poseen las herramientas y
conocimientos precisos para apalancar este tipo de proceso.

LIDERAZGO

Tal como lo observamos y planteamos en el diagnstico efectuado a los niveles que

intervienen en los procesos de Coraza ltda, no existe un verdadero Liderazgo , mas bien
es un liderazgo disfrazado que solo se limita a las simples jefaturas y al acatamiento de
ordenes.

Adicional a esto, tanto los directivos como los demas empleados, viven en funcin de
modelos mentales errneos como : Lucha por la Territorialidad ( actuar a la defensiva
con el otro), Juzgar a los dems sin suficientes argumentos, Pensar siempre lo malo del
compaero, La falta de confianza en los Jefes etc; que se han difundido en toda la
organizacin y se han encargado de hacer que cada persona, rea o departamento
trabaje sin miras a ninguna parte, y que su trabajo no sea fuente de motivacin interna,
por cuanto no se espera nada de l y mucho menos de la compaa ( solo se ve como
fuente de subsistencia).

Otro de los inconvenientes que en nuestro concepto, impide el surgimiento de lderes en

la compaa, es la Seleccin de Personal. Desde sus inicios, las directivas de la
compaa han utilizado un esquema de seleccin que no cumple con los mas mnimos
requisitos para obtener del futuro colaborador una informacin que permita conocer
aspectos como psicolgicos y emocionales, estabilidad familiar, entorno, nivel de
escolaridad, visin y expectativas laborales entre otros, lo cual hoy da se refleja en un
nivel de educacin a nivel superior de tan solo el 5%.

Se hace pues, urgente e imprescindible la necesidad de contar con lderes en CORAZA

que formulen nuevas respuestas, dado que la organizacin actualmente se enfrenta a un
reto ( y decisin) que nunca previ y es : DECIDIR SI CAMBIA Y SOBREVIVA O SIGUE
IGUAL Y DESAPARECE.
De optar por la primera alternativa : La del cambio, le ofrecemos el siguiente proyecto
para que sea analizado y puesto en prctica:

1. REPLANTEAMIENTO DEL PERSONAL: Determinar desde el mas alto hasta el mas

bajo nivel de la compaa, cuales empleados son realmente calificados para
desempear las funciones relativas al cargo, tocando aspectos como Capacitacin,
Proyectos de Educacin, y Perfil adecuado para dicha labor.

Sugerimos para ello, la contratacin de una empresa experta en la determinacin de los

perfiles adecuados para cada cargo, para que ayudado con la trayectoria de cada
empleado en la empresa ( evaluaciones de desempeo) en cuanto a Gestin, Aptitudes,
Actitudes y Liderazgo, defina quien se queda y quien no.

2. REDEFINICION DE LA MISION Y VISION DE LA EMPRESA: No es cambiar la que

ya existe en un papel y un marco bien bonito; es transcribirla en la mente de cada
empleado, no sin que antes ellos determinen su propia misin y visin frente a si mismos
y a la empresa, para luego adaptarla a la de la compaa y que ambas sean
complementarias y no opuestas.

Para el xito de esto, es necesario que los altos directivos hablen con los empleados de
todos los niveles para comprender sus necesidades, sus problemas y la solucin que
daran si ellos fueran los altos directivos; luego con un equipo gerencial y con el
insumo de todos los niveles de la organizacin se desarrollar o redisear y pondr en
prctica su visin ( reforzndola con incentivos tangibles e intangibles que la sustenten)
y as tambin se lograr conceptualizarla, comunicarla y realizarla dando
empoderamiento a sus empleados para que asuman una porcin del liderazgo.

Obteniendo estos resultados CORAZA ser propiedad de unos empleados con una
visin emocional y no racional, una visin que se siente en el corazn y que evoca
sentimientos, capaz de mover por si misma a su gente.

3. RECLUTAMIENTO DE LIDERES. Cuando la visin es clara, el concenso es

inevitable y por lo tanto de ella surgirn lderes comprometidos con su ejecucin.

Y CUAL ES EL MODELO DE LIDER QUE REQUIERE CORAZA LTDA ?

Tanto a alto, medio y bajo nivel de la compaa, se requieren Lderes que eliminen la
lnea imaginaria (Modelo mental) o divisoria existente entre: Area Administrativa y Area
Tcnica ( o productiva) que hace que cada una trabaje en sentido opuesto, contagiand
de este mismo mal a las subreas o dependientes.
Se requieren Lderes que instauren en CORAZA una nueva cultura que refleje la
personalidad de la empresa ( forma de hacer las cosas) as como su sentido y su
direccin, para llegar a sus logros mas elevados o misin.

Los lderes seleccionados debern ser capacesr de inculcar en el resto del personal
valores como:

INTEGRIDAD Y HONESTIDAD
LIDERAZGO CON EMPOWERMENT ( Dar confianza a otros para asumir el
liderazgo)
FRANQUEZA Y CONFIANZA
TRABAJO EN EQUIPO Y APOYA MUTUO
PREOCUPACION POR LOS DEMAS
CALIDAD SERVICIO Y ORIENTACION AL CLIENTE
RESPETO POR LAS PERSONAS Y POR LA DIVERSIDAD
GANAR Y SER EL MEJOR
INNOVACION
ACTITUD DE PODERLO HACER
EQUILIBRIO EN SU VIDA

Para dar redondez a lo anterior, a continuacin enunciaremos algunas barreras, modelos

o fallas en la cultura y aprendizaje del personal de CORAZA y al frente su antdoto
( valores compartidos), que los lderes deben encarnar para triunfar junto con la
compaa.

BARRERA VALOR
Liderazgo Jerrquico Liderazgo Compartido
Territorialidad y estructura piramidal Equipos y redes con empowerment
Oportunismo y falta de principios Etica e Integridad
Agendas ocultas y poca franqueza Comunicacin abierta y directa
Desconfianza y temor Confianza
Cortoplacista motivada por ingresos Calidad y excelencia a largo plazo
Orientacin a la tarea enfocada internamente
Orientacin al cliente enfoque ext
Actitud de No puede Hacerse Espritu de Puede Hacerse
Culpabilidad y Excusas Responsabilidad Personal
Codependencia o Exceso de independencia Interdependencia
Prejuicios y Juzgamientos Acogimiento a diferencias y divers
Entrenamiento Insuficiente Aprendizaje continuo. Desarrollo conoc.
Aferrado al pasado. Resistente al cambio Innovacin, Ingeniosidad. Rupturas
Reglas estrictas y Polticas rgidas Reglas flexibles. Polticas fluidas
Juegos de Ganar/ Perder Juegos de Ganar/ Ganar
Aislamiento y Separacin Responsabilidad por la Comunidad
Para dar el paso de la columna izquierda ( actualidad de Coraza) a la columna de la
derecha ( modelo ideal para Coraza), proponemos los siguientes pasos:

1. El primer paso requiere un anlisis de la cultura actual (quines somos), por ejemplo
los lderes de Coraza se pueden preguntar:

Que valores tiene el personal de Coraza?

Como se realiza el trabajo?
Cuales son los niveles de responsabilidad y de Trabajo en equipo en la organizacin?
Son abiertos o resistentes al cambio?
Cul es el nivel de franqueza o de confianza?
Como es realmente nuestro servicio al cliente?
Cmo nos presentamos en el mercado?
Que dicen nuestras polticas de personal y remuneracin sobre la manera como nos
preocupamos por nuestra gente?
Que buscamos cuando seleccionamos personal?
Quien va evolucionando?
Cuales son nuestros estilos de Liderazgo y de Gerencia?

2. El segundo paso es determinar los elementos deseados de la nueva cultura

( Quienes queremos ser), lo cual exige un exmen cuidadoso de los valores de la
organizacin, su estrategia y su estructura y el diagnstico sobre si los valores y
estructuras le ayudarn a desempearse y competir con xito.

3. Se debe iniciar por arriba: Tal como lo expresamos en el diagnstico efectuado a la

gerencia de la compaa, ella se enfrenta a un modelo de administracin al que no
le pasan loa aos, poco innovador y con la antigua creencia de que el cliente no
se busca y se satisface, sino que por el contrario es el cliente quien debe buscar el
servicio de la empresa, con un estilo directivo que aparenta tener en cuenta la
opinin de los empleados, pero que solo lo hace como mero formalismo, una
gerencia que no se capacita desde hace 15 aos y que solo se fija en el nivel de
ingresos y no quien los produce.

Consideramos que este ser el mayor reto del modelo que proponemos puesto que a
nuestro criterio, CORAZA LTDA, requiere con urgencia un cambio de gestin gerencial e
iniciar con una nueva con perfil adecuado, capacitada para asumir esta gran
responsabilidad y que propicie el cambio de cultura.
4. Descongelar la cultura mediante el entrenamiento de equipos: Esta fase comprende
un entrenamiento que rebase los muros culturales de la compaa hacia los equipos
formados para apoyar la nueva cultura.

5. Cambiar las polticas relacionadas con los recursos humanos y sus programas de
modo que reflejen los nuevos valores del personal (o la compaa). Se debe revisar
todo el sistema de remuneracin (Salarios, Auxilios educativos, Bonificacin,
Capacitacin etc), y es importante desarrollar nuevos perfiles de contratacin
(retomamos la idea de una empresa externa) y de seleccin de personal de forma
que el Jefe de personal (o la Gerencia) tome las decisiones adecuadas, pues de una
buena seleccin que cuide los detalles, depende de la continuidad en el proceso de
consecucin de la visin de CORAZA.

6 Por ltimo, los lderes verdaderos de CORAZA se encargarn de supervisar este

proceso y sern los guardianes de la cultura.

Para culminar con el modelo de Liderazgo para la compaa, es importante aclarar que
este prevalecer en ella siempre y cuando posea como pilar fundamental: LA
EDUCACION, esa educacin capaz de formar mentes flexibles y dctiles al cambio, con
capacidad para innovar y visionar a largo plazo; una educacin que no se base solo en
adiestramiento al personal en funciones rgidas, sino que provea herramientas para
trascender mas all de esas funciones, hacia la creacin de nuevos modelos mentales
que las contengan, las conviertan en propsitos superiores y desarrollen la autoestima
de su personal.

TRABAJO EN EQUIPO

Las lneas de accin para esta seccin, pasan por la formacin de los empleados,
algunos de estos desmotivados en su mismo lugar de trabajo, buscando al mismo
tiempo un cambio de actitudes y el deseo de llevar a cabo un proyecto de cambio.
Desde el rea de influencia de este proyecto, es posible mantener el inters por
un cambio de filosofa, lo que exige una educacin continua, extensible
absolutamente a todos los empleados de la empresa.

Hay que llegar, paso a paso, a lograr un convencimiento general sobre el derecho
que asiste a toda persona a crecer en la misma empresa, como tambin dar los
pasos necesarios para desarrollar seminarios de formacin, prcticas de trabajo
en equipo y reconocimiento por parte de la administracin.
PASOS PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO

Debemos primero tener en cuenta los siguientes factores:

Factores Clave de xito para los Equipos:

Alineamiento y Claridad de Direccin
Esquema de gerenciamiento del proyecto con mecanismos y
responsabilidades asignadas en los procesos de toma de decisiones,
validacin de productos, medicin de resultados, control del avance y
administracin de recursos
Conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el desarrollo de las
tareas y la obtencin de resultados
Alineamiento de los procesos de trabajo del equipo con la cultura necesaria:
"Cmo haremos las cosas aqu"
Infraestructura organizacional adecuada para dar soporte a los equipos.

Crear su propia misin y visin

Es necesario que cada equipo cree su propia visin y misin, orientada con la de
la empresa. Un ejemplo de esto sera:

Misin
Implantar los procesos, los sistemas y la estructura organizativa necesaria
para poder hacer realidad Nuestra Visin en un plazo no mayor a dos aos,
administrando adecuadamente los aspectos humanos del cambio .

Visin
Lograr la lealtad de los clientes a travs de la implantacin de mecanismos
de gestin que garanticen la satisfaccin de sus necesidades

Fortalecer la toma de decisiones

Determinar qu decisiones son o no responsabilidad del equipo para asegurar

que no se malgaste tiempo en reas que se han definido por fuera del alcance de
la autoridad del equipo. Esto da claridad de los alcances a los miembros del
equipo y crea responsabilidades en los temas apropiados.

Crear una matriz de toma de decisiones ayuda a comunicar al equipo las

responsabilidades y autoridad para la toma de decisiones. Sirve tambin como
preludio para definir los roles y responsabilidades especficas de los miembros
del equipo.

Los elementos ms comunes en la toma de decisiones se resaltan en cinco reas

claves del proyecto.
 Alcance
Procesos
Presupuesto
Recursos
Procesos de Recursos Humanos

DEFINIR RESPONSABILIDADES

1. Responsabilidad por el Alcance

Definicin de lo que el proyecto impacta y la magnitud del impacto es un elemento
crtico para controlar la direccin del Equipo durante dicho proyecto. Lo que es
importante acerca del alcance es que el Equipo entienda qu es lo que tiene que
hacer y si esto cambia, cuales son los cambios, de tal manera que se pueda
manejar la planificacin del trabajo.

2. Responsabilidad por los Procesos

El control sobre el plan de trabajo lo mismo que su medicin, permite a los
miembros del Equipo eliminar trabajo sin valor agregado de tal forma que mejore
la productividad y la calidad final. Si se espera de los equipos que mejoren su
proceso de trabajo, stos deben tener autoridad y responsabilidad en la forma
cmo se hace el trabajo.

3. Responsabilidad por el Presupuesto

Administrar y tomar responsabilidad sobre el presupuesto asegura que se tengan
en cuenta las implicaciones de los costos asociados a los resultados. Es
importante que el equipo se concentre en el impacto financiero de sus decisiones.

4. Responsabilidad por los Recursos

Tener acceso a los recursos necesarios con conciencia de racionalizacin para
llevar a cabo el trabajo (con un buen poder de negociacin) conduce a resultados
ms rpidos y permite mayor creatividad e innovacin. Los equipos necesitarn
informacin y asistencia de otros equipos y departamentos. Su habilidad para dar
y recibir dicha asistencia razonablemente facilitar la obtencin de resultados
positivos.

5. Responsabilidad por los procesos de Recursos Humanos del equipo

Los miembros del equipo que comparten responsabilidad por el xito del proyecto
pueden incrementar su disposicin al rendimiento del equipo si se da claridad en
las actitudes y habilidades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. El
gerenciamiento de estos recursos humanos: la seleccin de los miembros, la
retroalimentacin que provee la evaluacin del desempeo y los reconocimientos
del equipo son factores muy importantes para su propio desarrollo.
Las Responsabilidades asignadas:

Establecen claramente quin toma las decisiones en cada caso?

Define las responsabilidades del Equipo por la obtencin de resultados?
Permiten a los miembros del equipo de trabajo tener una visin integral del
proyecto ms all de sus responsabilidades especficas?
Consideran los puntos de vista y las expectativas del Comit Directivo y de
los lderes de Proyecto?
Facilita al equipo cierto grado de autonoma en el manejo de los recursos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos y la obtencin de los
resultados previstos?

Interrogar sobre las Destrezas de mi Equipo

Aseguran el logro de la ejecucin de los trabajos?

Facilitan el intercambio de roles?
Cubren las necesidades de anlisis inherentes a las tareas que se deben
desarrollar?
En Resumen. Aseguran la alineacin entre el desempeo esperado y las
destrezas reales del equipo?

Principios Gua (Nuestros Compromisos)

Vamos a comprometer lo "mejor y ms brillante" de nosotros y nuestros

equipos a este proyecto y proveeremos las herramientas y el entrenamiento
necesario para alcanzar el xito.
Vamos a crear y a sostener un ambiente de trabajo desafiante y estimulante
donde las esperanzas personales y profesionales puedan hacerse realidad.
Vamos a fortalecer (empoderar) a nuestro equipo de proyecto, para que
tomen las decisiones necesarias.
Aseguraremos que el producto de nuestro trabajo sea de la ms alta calidad
y cumpla con las necesidades ms crticas de los negocios de nuestros clientes
internos y externos.
Nuestros equipos se comprometern en cumplir con todos los hitos del
proyecto y su presupuesto en los plazos previstos.
La cultura de nuestro equipo de proyecto ser siempre el reflejo de la imagen
de calidad, creatividad y alegra de nuestra organizacin.

Valores: Disvalores:
Confiables Arrogantes
Concretos Incumplidos
 Ejecutivos Indecisos
Comprometidos Desorganizados
Entusiastas No Participativos
Participativos Individualistas

De la misma forma que los maratonistas, los miembros de un equipo de trabajo

necesitan de un constante refuerzo de sus comportamientos para sostener la
energa y la motivacin

As, una slida infraestructura es un ingrediente clave de un equipo de proyecto

exitoso. Los equipos que carecen de la misma estn caracterizados por la
desorganizacin y frecuentemente se encuentran dominados por uno o dos
miembros de fuerte personalidad.

Existen ciertos factores clave que ponen la importancia del manejo de las
comunicaciones del Equipo del Proyecto. Las acciones a seguir son:

Asegurar que todos los miembros de los equipos cuentan con toda la informacin
necesaria para el desarrollo de sus tareas, asimismo, para desarrollar una
adecuada integracin con miembros de los dems equipos.

Garantizar que la informacin llegue por los canales apropiados, evitando que los
mensajes se distorsionen a travs del radio pasillo.

Asegurar la credibilidad de los lderes de los proyectos manteniendo una

comunicacin de dos vas transparente con los equipos, para evitar que los
miembros crean que se les est restringiendo informacin.

Garantizar la integracin de los equipos desde el punto de vista de la

comunicacin para evitar que existan duplicaciones o redundancias de tareas por
falta de informacin.
 CONCLUSIONES

El xito de una organizacin a largo plazo est basado en la capacidad colectiva

de sus recursos humanos para gestionar procesos de cambio.

Las organizaciones que pueden fcilmente movilizar sus recursos para resolver
problemas de negocio complejos, desarrollar soluciones innovadoras, iniciar e
implantar mejoras y educar a sus recursos humanos, tienen el potencial de
obtener fuertes ventajas competitivas.

Los miembros de los equipos habrn ganado destrezas nuevas (administracin de

proyectos, administracin del cambio, comunicacin, solucin de problemas) que
beneficiarn a la organizacin de mltiples maneras.

Anlisis realizados durante el proyecto habrn ofrecido informacin importante

acerca de la organizacin (cultura, competencias, etc.) que podran ser
previamente desconocidas o inarticuladas.

Es de vital importancia que todos los elementos mencionados se trabajen en

forma integral, con el fin de lograr una solucin que perdure y evitar columnas
dbiles que al caer arrastren con todo el esfuerzo que se haya hecho. Es aqu
donde se obtiene la visin sistmica de lo trabajado.