A GESTO ESTRATGICA COM O USO DO BALANCED SCORECARD COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO NO SETOR SUPERMERCADISTA

Rubens Tavares de Faria

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________
Prof. Rodrigo Martins Brum

________________________________________________
lvaro Pereira Lage Filho

________________________________________________
Prof. Carlos Frederico Corra Ferreira

JUIZ DE FORA, MG BRASIL

JUNHO DE 2007
 ii

FARIA, RUBENS TAVARES DE

A Gesto Estratgica com o uso do
Balanced Scorecard como diferencial
competitivo no setor supermercadista
[Minas Gerais] 2007
IX, 45 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Gradu-
ao, Engenharia de Produo, 2007)
Monografia - Universidade Federal de
Juiz de Fora, Departamento de Engenha-
ria de Produo
1. Gesto Estratgica
2. Balanced Scorecard
I. EPD/UFJF II. Ttulo (srie)
 iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar a Jesus Cristo, porque nele foram criadas todas as coisas que
h nos cus e na terra, visveis e invisveis, sejam tronos, sejam dominaes, sejam
principados, sejam potestades. Tudo foi criado por ele e para ele. E ele antes de todas as
coisas, e todas as coisas subsistem por ele. (Colossenses 1.16,17)

Agradeo tambm a meus pais, e toda minha famlia, por todo o apoio e suporte durante
toda minha caminhada at aqui. E especialmente a minha namorada, por todo amor,
carinho, pacincia e compreenso em todos os momentos.

Por fim, agradeo aos meus orientadores, por todas as sugestes e direes, e ao
Supermercado Bahamas, pelas informaes cedidas e pelo aprendizado ao longo dos
ltimos anos como profissional da empresa.
 iv

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo

como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo.

A GESTO ESTRATGICA COM O USO DO BALANCED SCORECARD COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO NO SETOR SUPERMERCADISTA

Rubens Tavares de Faria

Junho/2007

Orientadores: Rodrigo Martins Brum

lvaro Pereira Lage Filho

Curso: Engenharia de Produo

O atual cenrio do mercado varejista, em especial dos supermercados, mostra uma acirrada
concorrncia, onde um pequeno nmero de grandes redes domina, e inmeros pequenos
mercados lutam por sobrevivncia. H uma intensa disputa travada nas campanhas de
marketing, e a participao no mercado por parte das grandes redes , de certa forma,
equivalente. Nas polticas de preo, v-se tambm bastante similaridade, no havendo
diferenas significativas entre os concorrentes. Tal panorama faz com que o diferencial
competitivo dos supermercados resida na melhoria de sua gesto e na eficcia de suas
operaes, pois dessa forma conseguem angariar recursos que podem ser convertidos em
investimentos, sendo ento percebidos pelos clientes como vantagens sobre a concorrncia.
E para obter tais vantagens competitivas, um supermercado deve controlar seus processos
internos, seus resultados e sua eficcia, atravs de indicadores que mostrem sua real
situao perante o mercado. O uso do Balanced Scorecard essencial na implantao de
uma gesto estratgica que d os resultados esperados, pois permite a mensurao e o
acompanhamento dos indicadores de desempenho, levando a organizao a progredir rumo
s suas metas de longo prazo, garantindo assim sua posio competitiva no mercado.
 v

Abstract of the monograph presented to the Coordination of the Production Engineering

Course as part of the necessary requirements for graduating in Production Engineering.

STRATEGICAL MANAGEMENT WITH THE USE OF BALANCED SCORECARD AS A

COMPETITIVE DIFFERENTIAL IN THE SUPERMARKET AREA

Rubens Tavares de Faria

June/2007

Advisors: Professor Rodrigo Martins Brum

lvaro Pereira Lage Filho

Course: Production Engineering

The current scene of the retail market, specially of the supermarkets, shows one incited
competition, where a small number of big networks dominates, and several small markets
struggle for survival. There is an intense dispute waged in marketing campaigns, and the
participation in the market by part of the big networks is, somehow, equivalent. In price
matters, there is also lots of similarity, not having significant differences between the
competitors. Such panorama makes that the competitive differential of the supermarkets be
in the improvement of its management and the effectiveness of its operations, thus earning
resources that can be converted into investments, this way being then noticed by customers
as advantages over other competitors. And to get such competitive advantages, a
supermarket must control its internal processes, its results and its effectiveness, through
indicatives that show its real situation before the market. The use of the Balanced Scorecard
is essential in the implantation of a strategical management that gives the expected results,
therefore allows the measurement and the accompaniment of the performance indicatives,
leading the organization to go foward toward its long stated goals, thus guaranteing its
competitive position in the market.
 vi

SUMRIO

CAPTULO I - INTRODUO................................................................................................10
1.1. Consideraes iniciais..................................................................................................10
1.2. Objetivos........................................................................................................................10
1.3. Justificativas..................................................................................................................10
1.4. Escopo do trabalho, ou condies de contorno........................................................11
1.5. Metodologia....................................................................................................................11

CAPTULO II - REVISO BIBLIOGRFICA (ESTADO DA ARTE)......................................13

2.1. Estratgia empresarial..................................................................................................13
2.2. Balanced Scorecard......................................................................................................17
2.2.1. Viso geral....................................................................................................................17
2.2.2. As quatro perspectivas do BSC....................................................................................19
2.2.3. Mapa estratgico..........................................................................................................21
2.2.4. Implantao do Balanced Scorecard............................................................................22
2.2.5. Benefcios do Balanced Scorecard...............................................................................22

CAPTULO III: O SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO..........................................25

3.1. Histrico.........................................................................................................................25
3.2. Panorama atual do setor...............................................................................................26
3.3. Concentrao do mercado...........................................................................................27

CAPTULO IV: A GESTO ESTRATGICA E O GANHO DE COMPETITIVIDADE...........32

4.1. A importncia da Gesto Estratgica..........................................................................32
4.2. Investimento em novas tecnologias............................................................................35
4.3. Investimento em recursos humanos...........................................................................35
4.4. Tendncias atuais..........................................................................................................36

CAPTULO V: ESTRUTURA DE INDICADORES.................................................................38

5.1. Perspectiva financeira..................................................................................................39
5.2. Perspectiva dos clientes...............................................................................................40
5.3. Perspectiva dos processos internos...........................................................................41
5.4. Perspectiva do aprendizado e crescimento................................................................43

CAPTULO VI: ASSOCIAES E REDES: A ALTERNATIVA DOS PEQUENOS..............46

 vii

CAPTULO VII: CONCLUSO...............................................................................................50

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................52
 viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: As quatro perspectivas do BSC.............................................................................20

Figura 02: Estratgia, aes e resultado................................................................................23
Figura 03: Taxa mdia de concentrao de mercado............................................................29
 ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Diagrama de Gantt: Metodologia do trabalho.......................................................12

Tabela 02: Nmeros do setor.................................................................................................27
Tabela 03: As maiores empresas do setor.............................................................................28
Tabela 04: Evoluo do grau de concentrao do setor........................................................28
Tabela 05: Fuses e aquisies no setor supermercadista...................................................30
Tabela 06: Perspectiva financeira..........................................................................................40
Tabela 07: Perspectiva dos clientes.......................................................................................41
Tabela 08: Perspectiva dos processos internos.....................................................................43
Tabela 09: Perspectiva do aprendizado e crescimento..........................................................45
Tabela 10: Os cinco maiores..................................................................................................48
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Captulo I
INTRODUO

1.1. CONSIDERAES INICIAIS

A idia para a elaborao deste trabalho surgiu da vivncia prtica, por parte do
autor, dos assuntos abordados, da necessidade de adquirir e aprimorar mais conhecimento
sobre este tema para posterior aplicao em ambiente de trabalho, e de uma afinidade
natural com a rea da gesto estratgica organizacional. Partindo de uma anlise da
evoluo histrica e do panorama atual do mercado supermercadista brasileiro, percebe-se
uma grande concentrao de mercado nas mos de poucas empresas, e uma parcela bem
menor do mercado disputada arduamente por micro, pequenas e mdias empresas. Esse
cenrio de intensa concorrncia revela que, para manter-se em condies de operao e
sustentabilidade, as empresas devem buscar uma gesto aprimorada de suas operaes,
baseando-se na gesto estratgica, acompanhada pelo uso do Balanced Scorecard (BSC),
como forma de monitorar e gerenciar o desenvolvimento de suas estratgias. Somente
tendo um total controle dos indicadores de desempenho nas diversas reas da organizao
ser possvel uma administrao cada vez mais eficiente, reduzindo custos, perdas, quebras
e gastos desnecessrios, o que por sua vez, permitir empresa investir em melhorar seus
servios ao cliente, as condies fsicas de suas lojas, rea de atendimento, treinamento e
capacitao de funcionrios, e outros fatores que sero percebidos pelos clientes como
vantagens sobre a concorrncia.

1.2. OBJETIVOS
O objetivo do presente trabalho foi mostrar como a gesto estratgica com o uso do
Balanced Scorecard, uma ferramenta para implantao e controle das estratgias, pode
tornar-se um grande diferencial competitivo para empresas do setor supermercadista, num
cenrio de intensa e acirrada competio.

1.3. JUSTIFICATIVAS
Este tema foi escolhido, dentre outras justificativas, por ser extremamente
relacionado com atividades desenvolvidas na vida de trabalho, por ser um tema de muita
afinidade em relao ao autor, e por ser extremamente necessrio em qualquer organizao
supermercadista que deseja manter sua sustentabilidade e competitividade, levando ao
cliente um diferencial de qualidade na prestao de seus servios. Tendo em vista o alto
grau de concentrao de parcelas de mercado por parte de grandes redes, em grande parte
multinacionais, e o quadro de intensa concorrncia da resultante, faz-se extremamente til
e necessria a gesto estratgica com o uso do Balanced Scorecard como alternativa de
 11

melhoria de desempenho e resultados, gerando assim recursos para investimentos, que

podero ser percebidos pelos clientes como diferencial competitivo.

1.4. ESCOPO DO TRABALHO, OU CONDIES DE CONTORNO

Este trabalho foi desenvolvido em torno de um conjunto de empresas do ramo
supermercadista brasileiro, de grandes redes ou de pequenas lojas. Esse enfoque foi dado
porque, independente do tamanho da organizao, os princpios do Balanced Scorecard e
da gesto estratgica competitiva so os mesmos, produzindo o mesmo resultado, o de
permitir melhorias e ganho de competitividade.

1.5. METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido por meio de atividades e aes seqenciais e/ou
concomitantes, e tem embasamento na teoria do Balanced Scorecard, um modelo de
Gesto Estratgica que auxilia na mensurao e acompanhamento do progresso das
organizaes rumo s suas metas de longo prazo, a partir da traduo da viso em
objetivos, indicadores, metas e projetos estratgicos.
De acordo com seus criadores, Robert S. Kaplan e David P. Norton (KAPLAN;
NORTON, 1997), a construo do BSC d-se em quatro etapas:
1) Traduo da viso em termos operacionais, com um conjunto de objetivos e
indicadores.
2) Comunicao e comprometimento da organizao com os objetivos.
3) Desenvolvimento de Planos de Negcios, a partir dos desdobramentos do
direcionamento estratgico.
4) Feedback e aprendizado, que proporcionam ao gestor a correo de erros e a
reviso da estratgia.
Este trabalho mostra que o uso do BSC pode ser um fator determinante de sucesso
de um supermercado perante seus concorrentes, e as atividades para sua elaborao
podem ser resumidas em:
Reviso e estudo bibliogrfico a partir dos temas desenvolvidos no trabalho;
Levantamento de dados histricos do setor supermercadista brasileiro;
Utilizao das ferramentas estratgicas, dentre elas: anlise dos ambientes externo e
interno, matriz SWOT, identificao de fatores crticos de sucesso, recursos,
capacidades e competncias essenciais; anlise da matriz de Ansoff, que confronta
mercado versus produtos existentes, para visualizao da dificuldade de penetrao no
mercado.
Elaborao de uma gesto estratgica com o uso do BSC, partindo da definio de
objetivos e indicadores, a partir da misso e da viso de longo prazo, tendo em vista que
 12

se trata de uma gesto genrica, com aes que podem, de uma maneira geral, trazer
os resultados esperados dentro do setor;
Proposio de metas e delineamento de aes genricas para melhoria dos resultados e
da competitividade, baseada na anlise dos dados histricos do setor e na metodologia
do BSC. Como exemplo, o ndice de perdas mdio do setor gira em torno de 2%, ento
uma boa gesto no deve apresentar um ndice mais alto que a mdia do setor;
Anlise das melhorias que podero ser obtidas com a utilizao do BSC;
Concluses e recomendaes.

A tabela 01 abaixo expe de maneira cronolgica a metodologia.

Tabela 01 - Diagrama de Gantt: Metodologia do Trabalho

Meses Set/ Out/ Nov/ Dez/ Jan/ Fev/ Mar/ Abr/ Mai/ Jun/
06 06 06 06 07 07 07 07 07 07
Reviso e estudo bibliogrfico x x x x
Levantamento de dados histricos x x x x
Utilizao das ferram entas estratgicas x x x x
Elaborao do BSC x x
Proposio de metas e aes x X
Anlise de melhorias X x
Concluses e recomendaes x
 13

Captulo II
REVISO BIBLIOGRFICA (ESTADO DA ARTE)

2.1. ESTRATGIA EMPRESARIAL

A formulao da estratgia empresarial uma atividade que envolve a identificao
das oportunidades e das ameaas do ambiente onde a empresa opera, ou pretende operar,
bem como a incluso de alguma estimativa de risco em relao aos cenrios encontrados.
CAVALCANTI (2001, p.19), cita que cenrios so histrias que do significados a
acontecimentos; no tratam da administrao do futuro, mas da percepo dos futuros no
presente. A idia avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando
os fatores internos e externos que possivelmente iro afetar suas operaes. Para este
propsito, uma projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro
com a organizao. A gesto estratgica tem sido exaustivamente estudada, em inmeras
pesquisas e publicaes nos ltimos anos. Devido s turbulncias ambientais cada vez mais
amplas e intensas, e a inegvel dependncia que as organizaes tm do ambiente, torna-
se praticamente obrigatrio para as empresas o xito em alcanar seus objetivos
organizacionais, e uma maior rentabilidade. Para tanto, deve-se fazer uma anlise das
foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s
necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os
concorrentes.
A estratgia da empresa define a configurao especfica de suas atividades e a
maneira como se compatibilizam entre si. As diferentes posies estratgicas envolvem
atividades sob medida para a produo de determinada variedade de produtos e servios,
para atender s necessidades de um determinado grupo de clientes. (PORTER, 1999).
Todavia, a estratgia se preocupa basicamente com "o que fazer", que est muito
relacionado com a definio de prioridades, e no com "como fazer". Dizendo em outras
palavras, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua
execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir
incumbncias a todos os nveis da empresa: o nvel estratgico, o nvel ttico e o nvel
operacional. PORTER (1996), tambm afirma que a estratgia uma combinao dos fins
que a empresa busca com os meios pelos quais est buscando chegar l.
Para que os objetivos possam ser alcanados, faz-se necessrio determinar a
estratgia a ser utilizada. As decises estratgicas dizem respeito ao estabelecimento da
interao entre a empresa e o meio ambiente. Muitas podem ser as estratgias escolhidas
pela organizao. Entretanto, esta deve estabelecer um filtro para executar a que lhe
possibilita um melhor resultado dentro dos limites e recursos disponveis, de acordo com o
mercado em que atua, e com suas diretrizes funcionais. As estratgias que no aproveitam
 14

as potencialidades da empresa, no exploram suas oportunidades, no reduzem as

vulnerabilidades e no eliminam as ameaas do ambiente externo e interno, devem ser
desconsideradas. Segundo afirma PORTER (1999, p.40), aps avaliar as foras que
influenciam a competio no setor e as respectivas causas subjacentes, o estrategista
empresarial tem condies de identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Uma vez
selecionadas as estratgias, elas devem ser relacionadas juntamente com os objetivos
estratgicos a que se referem e com as estimativas de investimentos necessrias.
As estratgias para o desenvolvimento das empresas dependem do momento, e so
formuladas basicamente em funo do tempo no ciclo das vidas organizacionais. Um dos
principais componentes o controle dos faturamentos, que se refere a uma carteira de
clientes iniciais que uma empresa de um determinado ramo de negcios possa ter e, a partir
da, determinar o pblico alvo desejado.
Quando uma organizao passa por uma relativa estabilizao do seu faturamento,
sinalizada por um declnio da taxa de crescimento das vendas, a estratgia passa a ser um
fator de combinao administrativo e financeiro, que pode ser traduzida na prtica pela
adoo de um programa de qualidade, associado a um bom controle dos custos de suas
atividades operacionais. Duas devem ser as principais preocupaes da estratgia: a de
possibilitar o crescimento do negcio e a de manter (e posteriormente aumentar) a
lucratividade. Segundo JOO (2001), as estratgias iniciais so baseadas no tempo ou
voltadas para inovao e conhecimento. O planejamento estratgico deve envolver toda a
cultura organizacional. Durante dcadas, as empresas utilizaram intensivamente o
planejamento estratgico, sendo que com essa demanda, planejamento tornou-se sinnimo
de estratgia. Mas deve-se ir mais longe, tentando compreender a natureza das coisas, as
razes das mudanas e dos fenmenos. Para ser considerado efetivo, o planejamento
estratgico deve ser compartilhado com muitos indivduos, atravs dos quais um caminho
de ao pode ser independentemente coordenado atravs da organizao. (JOO, 2001).
O planejamento estratgico, como toda ferramenta de gesto, tem apenas um
propsito: ajudar a organizao a realizar um trabalho melhor. Isso significa, dentre outras
coisas, focar sua energia, garantir que os membros da organizao estejam trabalhando em
direo aos mesmos objetivos, medir e ajustar a direo da organizao em resposta a
mudanas do ambiente. o esforo disciplinado para que sejam tomadas decises
fundamentais e que sejam colocadas em prtica as aes que modelem e guiem a
organizao para que ela saiba o que , o que faz e por que faz, com foco no futuro. O
processo estratgico porque envolve a preparao da melhor maneira de responder s
circunstncias do ambiente da organizao, se estas circunstncias so conhecidas
antecipadamente. Ser estratgico, ento, significa que os objetivos da organizao devem
 15

ser claros, estando atentos aos recursos, e incorporando ambos - objetivos e recursos - em
atitudes conscientes para um ambiente dinmico, em constante mudana.
Kaplan e Norton conceituam estratgia como

a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de

negcios pretendem servir, identificando os processos internos crticos nos
quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas
de valor aos clientes dos segmentos alvo, e selecionando as capacidades
individuais e organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos,
dos clientes e financeiros. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.38).

Normalmente, fala-se em planejar porque esta atividade envolve, intencionalmente, a

determinao de objetivos (por exemplo, escolher um futuro almejado) e o desenvolvimento
de uma abordagem para atingir tais objetivos. O planejamento estratgico determina o rumo
da organizao nos prximos anos, como ela vai chegar l e como ela vai saber se chegou
l ou no. Bem mais importante que o documento do plano estratgico o processo de
planejamento em si. H uma grande variedade de perspectivas e de abordagens utilizadas
nos processos de planejamento estratgico. Com freqncia, os responsveis pelo
planejamento estratgico sabem o que necessrio num plano (estratgico ou de
negcios). Contudo, o desenvolvimento do plano estratgico ajuda a tornar mais claros e
patentes os propsitos da organizao e assegurar que os lderes-chave estejam todos
alinhados.
Certamente no suficiente apenas descobrir e descrever detalhadamente a
estratgia adequada. A chave para melhorar o desempenho est em implementar
corretamente a estratgia. Alm disso, as empresas precisam descobrir formas de utilizar o
planejamento estratgico como ferramenta de aprendizado para o desenvolvimento de
mentes preparadas, que so os profissionais responsveis pelas decises. Eles precisam
ter uma viso slida do empreendimento, compartilhar a mesma base de conhecimento e
concordar com a equipe em decises sobre questes essenciais. Esses profissionais
contribuem para a tomada de decises no dia-a-dia e ajudam a empresa a evitar
movimentos equivocados. O segredo para que as reunies de planejamento passem de
mera exibio individual a veculos de aprendizado est em encar-las como oportunidade
de dilogo. Certamente poucas decises estratgicas so tomadas a partir de um processo
formal, mas o planejamento formal uma fonte real de vantagem competitiva.
Para MINTZBERG (1991), assim como as pessoas desenvolvem personalidades
atravs da interao de suas caractersticas com o meio, da mesma forma as organizaes
desenvolvem um carter a partir das interaes com o mundo, por meio de suas habilidades
e propenses naturais. Planejar requer pensar, que um processo fsico e mental. Requer
ainda comprometimento das pessoas - da a importncia do lado humano do planejamento:
 16

os envolvidos devem ter credibilidade pessoal e abertura mudana. Isso porque

planejamento estratgico diz respeito a planejar a mudana. Desta forma, devem ser
escolhidas pessoas dispostas a considerar mudanas significativas, sem criar resistncias
que podem atrapalhar todo o desenvolvimento. Credibilidade tambm importante, porque
so estas pessoas que vendem as mudanas para as outras, e fundamental que o clima
na organizao seja propcio s mudanas que precisarem acontecer.
Um plano estratgico confere propsito organizao, independentemente do
tamanho e da rea de atuao. As pequenas e mdias empresas so imprescindveis, tanto
nas economias desenvolvidas quanto nas que esto em desenvolvimento. Apesar de sua
importncia, tais empresas normalmente so ineficazes nas decises estratgicas. Muitos
dos problemas apresentados nas pequenas e mdias empresas so de natureza
estratgica, e apenas uma pequena parte resulta de recursos insuficientes. Certamente
dever existir simplificao, e tambm adaptao da metodologia de planejamento utilizada
nas grandes corporaes, mas sem dvida o planejamento estratgico permite que o
pequeno e o mdio empresrio detectem problemas e se antecipem a eles. Essa uma das
grandes virtudes do planejamento estratgico, e particularmente do Balanced Scorecard:
sua ampla aplicabilidade.
Muito se fala em planejamento estratgico, e nas organizaes de maneira geral
ainda pode-se encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta ferramenta da
administrao. KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilizao, prope o seguinte
conceito: o planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer
a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.
A direo engloba os seguintes itens: mbito de atuao, macro polticas, polticas
funcionais, filosofia de atuao, macro estratgia, estratgias funcionais, macro objetivos e
objetivos funcionais. O planejamento estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta
administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder
tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno
sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa, e pea fundamental para sua
evoluo, ou at mesmo sobrevivncia. Empresas pequenas, mdias e grandes,
distribuidores e fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de
organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. E o
quadro no diferente quando se trata do mercado supermercadista.
As razes dessa ateno crescente estratgia empresarial so muitas, algumas
mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente da
importncia do planejamento estratgico, pode-se citar que os ambientes de praticamente
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanas ocorrem nos
 17

ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico. A empresa somente poder crescer e

progredir se conseguir ajustar-se conjuntura, e o planejamento estratgico uma tcnica
comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligncia. O mais importante em sua
utilizao o seu estreito vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No
se pode tratar isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos
seus resultados.

2.2. BALANCED SCORECARD

2.2.1. VISO GERAL

BSC, ou Balanced Scorecard, uma abordagem estratgica de longo prazo
sustentada por um sistema de gesto, comunicao e medio de desempenho, cuja
implementao permite criar uma viso ampla dos objetivos da empresa, e atingir todos os
nveis da organizao.
O BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan, professor da Harvard
Business School (Estados Unidos), e por David Norton, executivo principal do Instituto Nolan
Norton, no incio da dcada de 90. Essa ferramenta nasceu com o objetivo de transformar
em realidade as estratgias antes fadadas a permanecerem no papel. Sua criao surgiu
devido ao fato de que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deveria
mais se restringir a informaes econmicas ou financeiras, como h muito vinha sendo
feita pela grande maioria das empresas. Havia a necessidade de solues inovadoras frente
aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento
e na era da informao. De acordo com os estudos e pesquisas desenvolvidas por Kaplan e
Norton, as razes motivadoras foram:
Somente 5% do nvel operacional de trabalho tm conhecimento da estratgia da
empresa.
Apenas 25% dos gerentes tm incentivos ligados ao alcance da estratgia
organizacional.
60% das empresas no vinculam oramentos estratgia.
85% dos executivos gastam menos que uma hora por ms discutindo a estratgia.
O BSC , portanto, um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho
empresarial, e tem como principais objetivos: implementar estratgias efetivas, transformar a
estratgia em medidas de aes especficas, comunicar e alinhar a estratgia em todos os
nveis da organizao, direcionar as mudanas operacionais com a estratgia, e a criao
de valor aos ativos intangveis.
 18

O Balanced Scorecard o instrumento ideal para as empresas que tm o propsito

de transformar sua estratgia em ao, por meio de objetivos, indicadores de desempenho,
e uma aplicao integrada de medidas. Trata-se de uma tima oportunidade para a empresa
transmitir sua misso e estratgia em objetivos tangveis e mensurveis. O BSC no
apenas um sistema de controle, mas tambm um sistema de informao, comunicao e
aprendizado, j adotado pelas maiores empresas norte-americanas e em crescente
expanso no Brasil e em todo o mundo. A metodologia utilizada pelo Balanced Scorecard
consiste, basicamente, nas seguintes etapas:
Mobilizao dos lderes para o processo de mudana cultural.
Traduo da estratgia e elaborao do mapa estratgico, com indicadores e metas.
Alinhamento da organizao e dos processos estratgia, com o desdobramento da
mesma nos diversos nveis.
Motivao, conscientizao e educao do comportamento das pessoas em direo
estratgia.
Monitoramento dos desempenhos, avaliao da implementao, reviso e ajuste da
estratgia.
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard uma tcnica que visa
integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes
em uma empresa, desde os financeiros e administrativos at os relativos aos processos
internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis
relevantes dentro da organizao. Ou seja, o desdobramento dos indicadores corporativos
em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a
estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o
equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as
medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o
crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que
clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. O
Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos
executivos que precisam tomar uma srie de decises a respeito de suas operaes, de
seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes. Os autores ainda
afirmam que

o Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de

negcios alm das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem
agora avaliar at que ponto suas unidades de negcios geram valor para os
clientes atuais e futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas
e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos,
visando a melhorar o desempenho futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).
 19

2.2.2. AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC

Ainda de acordo com Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard baseado em quatro
perspectivas, que so: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Juntas, elas formam um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e
indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se
inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar
resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento,
e tambm para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem
ser considerados, constam: o retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a
lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho
financeiro que estejam alinhados com a estratgia.
A perspectiva dos clientes identifica os segmentos de mercado visados e as medidas
do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na
concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se, em
geral, em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos
de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam a participao de
mercado, aquisio, reteno, fidelidade e nvel de satisfao dos clientes.
A perspectiva dos processos internos deve ser elaborada aps as perspectivas
financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os
processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que
possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes.
Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo
e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). A
melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no
futuro.
Por fim, a perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a base para a
obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura
necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provm de trs
fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica tambm as
capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de
criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser
considerados: nvel de satisfao, rotatividade, capacitao e treinamento dos funcionrios,
lucratividade por funcionrio, e a participao dos mesmos com sugestes para reduo de
custos ou aumento de receitas.
A figura a seguir, proposta por Kaplan e Norton, ilustra essas quatro perspectivas, as
perguntas que devem ser feitas para se pensar corretamente cada uma delas, seus
 20

objetivos, medidas metas e iniciativas, e seu relacionamento com a viso e a estratgia

adotadas pela organizao.

Figura 01 - As quatro perspectivas do BSC. (Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma

viso ponderada da situao atual e futura do desempenho do negcio, produzindo um
equilbrio entre os seguintes quesitos:

Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;

Indicadores financeiros x indicadores no financeiros;
Medies com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos
de negcio, inovao, aprendizado);
Medies de resultado de esforos passados x impulsionadores de desempenho
futuro.
 21

2.2.3. MAPA ESTRATGICO

De acordo com GREBIN (2004), o mapa estratgico do Balanced Scorecard mostra
como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que criam valor. A estratgia
consiste em um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, cujas relaes ligam os
objetivos entre si, nas quatro perspectivas. De cima para baixo, a hiptese inicial a de que
os resultados financeiros s sero alcanados se os clientes estiverem satisfeitos. A meta
de aumentar o valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade.
Na prtica, so os processos internos que criam o aumento de valor percebido pelos
clientes. Os ativos intangveis que possibilitam os processos internos sustentam os pilares
da estratgia. O alinhamento com os objetivos das perspectivas a chave para a criao de
valor e, portanto, para uma estratgia focada e dotada de consistncia.
Esta relao de causa e efeito, interligando as perspectivas, a estrutura em torno
da qual se desenha o mapa estratgico, que um diagrama que mostra todas essas
relaes. Ainda segundo GREBIN (2004), a construo do mapa fora a organizao a
esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor. O mapa estratgico uma
representao visual da estratgia, que mostra numa nica pgina como os objetivos de
cada perspectiva se integram e se combinam para descrever a estratgia. Cada empresa
adapta o mapa estratgico ao seu conjunto especfico de objetivos estratgicos.
Para KAPLAN e NORTON (1997), o sistema de medio deve tornar explcitas as
relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que
elas possam ser gerenciadas e validadas.
O processo deve ser iniciado na perspectiva financeira e terminar na de aprendizado
e crescimento, para que os objetivos do mapa estratgico sejam alcanados. Tais objetivos
so obtidos atravs de entrevistas com a liderana da organizao. No mapa estratgico, as
relaes de causa e efeito so demonstradas atravs de setas que interligam os objetivos
considerados estratgicos pela empresa. Os objetivos estratgicos so acompanhados de
indicadores de desempenho e suas respectivas metas, e iniciativas estratgicas sero
criadas para alcanar tais metas. O mapa ilustra as relaes de causa e efeito que
conectam os resultados almejados. Alm disso, o mapa identifica as competncias
especficas dos ativos intangveis da organizao capital humano, capital de informao e
capital organizacional necessrios para o desempenho excepcional nos processos
internos crticos.

2.2.4. IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD

O processo de construo e implantao do balanced scorecard s deve ser iniciado
se houver a participao e o comprometimento da alta administrao e de todo seu corpo de
executivos. Sem isso, o BSC no dar certo, pois uma iniciativa que parte de cima para
 22

baixo, e que busca a sinergia atravs de um processo sistemtico que procura o consenso e
a clareza sobre como traduzir a misso e a estratgia da organizao em objetivos e
medidas operacionais.
Olve, Roy e Wetter afirmam que

o balanced scorecard inclui medidas de vrios aspectos e condies que

so importantes para um negcio. Temos enfatizado que as medidas, em si
mesmas, no so o que interessa. O fato de apenas se colocar algumas
medidas no papel no nos dar um balanced scorecard. A essncia do
scorecard o processo de discusso relativo s medidas antes, durante e
depois. (OLVE et al, 2001, p. 169).

Portanto, o primeiro passo obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o

scorecard, ou quadro de indicadores, identificando e chegando a um acordo quanto aos
principais propsitos do projeto. Esses propsitos serviro para orientar o estabelecimento
de objetivos e medidas para o scorecard. Alcanado o consenso, a organizao deve definir
a pessoa que atuar como arquiteto do projeto, que ser o responsvel pela organizao,
filosofia, metodologia e pelo desenvolvimento do scorecard. Ele manter o processo no
rumo certo, disponibilizando todos os recursos necessrios, abrangendo a orientao,
superviso do cronograma de entrevistas e reunies, disponibilidade de documentao,
material de leitura, informaes de mercado e informaes competitivas. Para a construo
adequada do BSC existem quatro etapas que se seguidas produziro um scorecard til e
ajudaro a alcanar os objetivos:
1. Definio da arquitetura de indicadores;
2. Obteno do consenso em funo dos objetivos estratgicos;
3. Escolha e elaborao dos indicadores;
4. Elaborao do plano de implementao.

2.2.5. BENEFCIOS DO BALANCED SCORECARD

Para Kaplan e Norton,

o Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao

da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard
oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em
objetivos, medidas e metas especficas. (KAPLAN; NORTON, 1997).

Nesse contexto, CAMPOS (1998) ressalta que o BSC deve preocupar-se em

espelhar a estratgia e que, ao faz-lo, soluciona uma das principais deficincias
 23

normalmente encontradas nos sistemas gerenciais tradicionais: a incapacidade de integrar

e sintonizar a estratgia a longo prazo com as aes e os resultados a curto prazo.
Kaplan e Norton tambm afirmam que

o scorecard deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos

financeiros de longo prazo e relacionando-os depois seqncia de aes
que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos
clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a
fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econmico
desejado. (KAPLAN; NORTON, 1997).

A figura 02 ilustra esse conceito.

Figura 02 - Estratgia, aes e resultado. (Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

Na concepo de Olve, Roy e Wetter (OLVE et al, 2001), os principais benefcios

conseguidos atravs da implantao do BSC, esto relacionados com:
Fornecer gerncia um controle de dimenses estratgicas;
Comunicar, de forma clara, qual o compromisso individual de cada funcionrio para
com a organizao;
Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de fatores importantes
para o sucesso da organizao;
Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todos as decises e investimentos
realizados pela empresa resultaro em resultados imediatos de aumentos dos lucros
ou reduo dos custos.
 24

Conforme sua evoluo e uso, o BSC tornou-se uma importante ferramenta de

gesto estratgica. Mais que um exerccio de medio, ele motiva melhorias no-
incrementais em reas crticas, como o desenvolvimento de produtos, processos, clientes e
mercados. A abordagem do BSC tem sido utilizada por grandes organizaes, no mundo e
no Brasil, e vem despertando a ateno de organizaes de menor porte tanto do setor
privado quanto do terceiro setor. O sucesso desta abordagem deve-se, em grande parte,
sua capacidade de vincular a viso s aes do dia-a-dia e, simultaneamente, em delinear o
impacto dessas aes sobre o sucesso da estratgia traada pela organizao.
 25

Captulo III
O SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO

3.1. HISTRICO
Na atual conjuntura econmica de competitividade da oferta de produtos e servios,
o setor tercirio apresenta-se como o de maior importncia, representando cerca de 50% do
produto interno bruto, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE). Entre os vrios servios ofertados por esse setor, destaca-se o varejo, uma
atividade integrada e relevante pela enorme expresso econmica, mas tambm por ser o
elo final de todos os participantes de uma cadeia de abastecimento e por manter contato
com os consumidores, servindo como um indicador das tendncias do mercado de consumo
e da distribuio de bens em geral.
Em praticamente cinco dcadas de implantao no Brasil, o supermercado tornou-se
um elemento indissocivel do modo de vida e das preocupaes de qualquer consumidor.
Os principais supermercados foram instalados no pas a partir da dcada de 60, e na
dcada seguinte houve sedimentao das grandes cadeias, inclusive com a abertura dos
primeiros hipermercados (MARQUES; NORONHA, 2001). A dcada de 80 foi caracterizada
por instabilidades polticas e econmicas no pas, enquanto que a dcada de 90 marcada
por uma enorme competio no setor, inclusive com o aparecimento de grandes aquisies
e expanses realizadas por alguns grupos supermercadistas (ROJO, 1998). Na transio
dos anos 90 para o novo sculo, esse processo foi muito intenso, tanto pela incorporao de
vrias redes nacionais pelas estrangeiras, como tambm pela aquisio das redes de
pequeno e mdio porte pelas redes nacionais maiores, resultando em uma mudana
estrutural do mercado, com a presena de maiores concentraes nesta rea de varejo
(GHISI et al, 2003). O ano de 2002 foi de acomodao das aquisies antes realizadas
pelas empresas do setor.
O cenrio atual, bem como as projees para o futuro do segmento varejista
supermercadista, revelam uma continuao desse movimento de concentrao, que se
justifica pela grande quantidade de fuses e aquisies locais e globais, reflexo do prprio
processo de abertura da economia, iniciado no governo Collor, e liberalizao do fluxo de
bens e capital. Acompanhando tendncias mundiais, esse segmento no Brasil passou a ser
assediado por grandes redes mundiais, as quais dominam o segmento na Europa e Estados
Unidos. Pases como a Frana, Alemanha, Inglaterra e Estados Unidos j experimentam
esse fenmeno. Nos EUA, surgiu o maior representante do segmento varejista e atualmente
a maior empresa do mundo em faturamento, a rede Wal-Mart. Esse lugar era anteriormente
ocupado pelo setor de combustveis. A rede comeou a sua internacionalizao na dcada
de 90 no Mxico, e desde ento, j conseguiu conquistar presena em onze pases: Estados
 26

Unidos, Mxico, Canad, Brasil, Argentina, Porto Rico, Alemanha, China, Coria, Inglaterra
e Japo. So nove bandeiras em todo Brasil: Wal-Mart Supercenter, SAM'S CLUB, Todo
Dia, Bompreo, Hiper Bompreo, Nacional, Mercadorama, Hipermercado Big, Maxxi
Atacado, totalizando 300 lojas, e empregando 55 mil funcionrios. importante salientar que
a Wal-Mart tem se distanciado cada vez mais do modelo tradicional de supermercados e
hipermercados, e migrado para o modelo lojas de departamentos, oferecendo aos seus
clientes uma gama de produtos muito maior do que os seus concorrentes, incluindo eletro-
eletrnicos, informtica, livros, cds, presentes, artigos esportivos, dentre outros. Assim, a
comparao entre essa grande rede americana e seus concorrentes tem que levar em
considerao estas diferenas, a fim de que no se comparem segmentos distintos.

3.2. PANORAMA ATUAL DO SETOR

O Ranking Abras 2006, estudo oficial do setor de supermercados realizado pela
Associao Brasileira de Supermercados em parceria com a AC Nielsen, com as 500
maiores empresas do setor, com faturamento anual acima de 100 mil reais, e que contempla
dados relativos ao ano de 2005, apresenta um cenrio de contnuo desenvolvimento,
demonstrado pelos altos investimentos em novas lojas, equipamentos e diversificao das
operaes. O que confirma a importante participao dos supermercados na sociedade, no
s como canal de abastecimento alimentar, mas tambm como grande gerador de
empregos, tendo terminado 2005 com cerca de 800 mil empregos diretos, nmero 1,6%
maior que o total de 2004. O setor movimentou no ano de 2005, ainda segundo o ranking da
Abras, aproximadamente R$ 106 bilhes em vendas. Esta cifra representa
aproximadamente 5,5% do PIB (Produto Interno Bruto), o que revela o peso deste negcio
no panorama econmico brasileiro. Porm, apesar dos nmeros significativos, o lucro
lquido manteve-se abaixo da mdia histrica de 2%, registrando uma pequena queda em
relao ao ano anterior, com 1,7% sobre o faturamento (considerando que 341 empresas,
das 500 pesquisadas, informaram seus percentuais de lucro lquido). Em 2004 este ndice
havia sido de 1,8%. Mesmo assim, os investimentos realizados foram 85,1% acima do
realizado em 2004. Somaram mais de R$ 2,3 bilhes em 2005, divididos em novas lojas,
reformas, automao e equipamentos, entre outros.
A tabela 02 mostra alguns dos principais dados de 2005, comparados com o ano de
2004.
 27

Tabela 02 Nmeros do setor. (Ranking Abras edio 2006)

2005 Variao (2005 x 2004)
Faturamento nominal R$ 106,4 bilhes +0,9%
Nmero de lojas 72.884 +1,3%
Nmero de Check-Outs 169.853 +1,8%
Nmero de funcionrios 800.922 +1,6%
2
rea de vendas, em m 18,4 milhes +1,7%

3.3. CONCENTRAO DE MERCADO

O padro de crescimento do setor tem acompanhado as tendncias de globalizao
econmica. H evidncias de aumento de concentrao de mercado, logo aps a
implantao do Plano Real, em 1994, e maior entrada de redes supermercadistas
estrangeiras. Paralelamente ao aumento da concentrao, as fuses dentro do setor
aumentaram expressivamente em meados da dcada de noventa, enquanto a participao
de redes estrangeiras, como a francesa Carrefour, a norte-americana Wal Mart, a
portuguesa Sonae e a holandesa Royal Ahold, entre outras, se acentuou no Pas (AGUIAR;
SILVA, 2002). Em 2005, cerca de 50% das vendas do setor foram geradas pelas 20
maiores, enquanto os outros 50% so repartidos por centenas de empresas, reforando esta
tendncia de concentrao de receita ocorrida, em especial, nas duas ltimas dcadas.
Existe um princpio estatstico do qual essa realidade do setor est prxima: o
Princpio de Pareto. Ele foi criado no sculo XIX por um economista italiano chamado
Vilfredo Pareto que, ao analisar a sociedade concluiu que grande parte da riqueza se
encontrava nas mos de um nmero demasiado reduzido de pessoas. Aps concluir que
este princpio estava vlido em muitas reas da vida quotidiana, estabeleceu o designado
mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido como dos 20:80 e que significa que um
pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos fenmenos
(geralmente 80%).
A regra clssica formulada por Pareto est baseada na proporo 80:20, mas ela
poderia ser de 70:30, ou de 90:10. Assim, quando se fala em problemas de qualidade, pode-
se concluir, por exemplo, que 20% das ocorrncias causam 80% de um dado problema.
Quando se fala de receitas, ou dos lucros da empresa, geralmente percebe-se que 80%
deles so obtidos com 20% das categorias de produtos vendidos. Analogamente, observa-
se que 30% dos vendedores so responsveis por 70% das vendas. Que 20% das cores de
automveis - entre elas a prata e o preto - disponveis no mercado so preferidas por 80%
dos compradores. Que numa sorveteria onde se oferecem 40 sabores, oito deles
respondem por 80% das vendas.
A tabela 03 apresenta as 20 maiores empresas, segundo o Ranking abras 2006.
 28

Tabela 03 As maiores empresas do setor. (Ranking Abras 2006)

Classif. Classif. FATURAMENTO BRUTO PART. SOBRE
EMPRESA SEDE
2005 2005 EM 2005 (R$) O SETOR (%)
1 1 COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIO SP 16.168.968.046 15,2
2 2 CARREFOUR COM E IND LTDA SP 12.546.232.768 11,8
3 3 WAL-MART BRASIL LTDA SP 11.731.759.991 11,0
4 5 CIA ZAFFARI COMRCIO E INDSTRIA RS 1.410.185.010 1,3
5 7 GBARBOSA COMERCIAL LTDA SE 1.227.023.563 1,2
TOTAL 5 MAIORES 43.084.169.378 40,5
6 6 DMA DISTRIBUIDORA S/A - EPA MG 1.212.276.038 1,1
7 8 IRMOS BRETAS, FILHOS E CIA LTDA MG 1.144.635.735 1,1
8 9 COOP - COOPERATIVA DE CONSUMO SP 1.076.619.724 1
9 10 A. ANGELONI & CIA LTDA SC 992.810.531 0,9
10 - PREZUNIC COMERCIAL LTDA RJ 781.709.800 0,7
TOTAL 10 MAIORES 48.292.221.206 45,4
TOTAL 6 AO 10 5.208.051.828 4,8
11 15 Y. YAMADA S/A PA 767.725.801 0,7
12 12 CONDOR SUPER CENTER LTDA PR 765.895.534 0,7
13 13 SONDA SUPERMERCADOS EXP E IMP LTDA SP 752.195.264 0,7
14 14 LIDER SUPERMERCADOS E MAGAZINE LTDA PA 733.881.395 0,7
15 16 EMPRESA BAIANA DE ALIMENTOS S/A BA 496.123.154 0,5
16 17 SAVEGNAGO SUPERMERCADOS LTDA SP 424.125.485 0,4
17 22 SUPERMERCADO GIMENES LTDA SP 423.298.693 0,4
18 19 CARVALHO & FERNANDES LTDA PI 405.905.643 0,4
19 20 SUPERMERCADO BAHAMAS LTDA MG 397.979.384 0,4
20 18 D'AV SUPERMERCADOS LTDA SP 394.149.650 0,4
TOTAL 20 MAIORES 53.853.501.209 50,6
TOTAL 11 AO 20 5.561.280.003 5,3

A concentrao no segmento de supermercados uma tendncia mundial. No Brasil,

em apenas dez anos, o ndice de concentrao em relao s cinco maiores redes passou
de menos de 30% para mais de 40%. Este fenmeno ainda est a meio caminho se
tomarmos como parmetro os Estados Unidos e a Europa, onde a concentrao das
maiores redes se aproxima da casa dos 70%.
At o ano de 1994, perodo anterior abertura econmica brasileira, o faturamento
das duas maiores redes de supermercado, representava 26% do faturamento das trezentas
maiores, como pode ser verificado na tabela 04.

Tabela 04 Evoluo do grau de concentrao do setor. (Revista SuperHiper, Maio/1999)

1994 1997 1998
Faturamento das duas maiores redes/faturamento das 300 maiores 26 26 33
Faturamento das cinco maiores redes/faturamento das 300 maiores 37 40 48
Faturamento das dez maiores redes/faturamento das 300 maiores 47 49 58
Faturamento das vinte maiores redes/faturamento das 300 maiores 57 50 67
 29

De acordo com a tabela, pode-se notar que o faturamento das duas maiores redes
de supermercado passou de 26% do faturamento das trezentas maiores, para 33% em
1998, o que tambm um indicador de concentrao da economia do pas. A figura 03
abaixo ilustra a evoluo da taxa de concentrao de 2000 a 2005.

Figura 03 Taxa mdia de concentrao de mercado. (Ranking Abras 2006)

A partir da dcada de 90, ocorreu uma grande retomada de investimentos em funo

da entrada de novas empresas estrangeiras no pas, impulsionando o movimento de fuses
e aquisies de grandes grupos brasileiros e internacionais. Analisando a concentrao sob
outros aspectos alm do analisado faturamento, podemos verificar a intensificao do
movimento de negociao de lojas, principalmente tendo como compradores grupos
estrangeiros.
A tabela 05 ilustra esse movimento de disputa pela aquisio e fuso no Brasil.
 30

Tabela 05 Fuses e aquisies no setor supermercadista. (Abras/Imprensa)

Negociao/operao
Ano Rede compradora Origem do capital Rede comprada UF
(Quantidade adquirida)
1995 Nacional Brasil CIA do Sul RS 14 lojas
Royal Ahold Holanda Bom Preo PE 50%
1996
Super Mambo Brasil Bazar 13 SP Total
Bom Preo Brasil Supermar BA Total
Carrefour Frana Eldorado SP 8 lojas
Irmos Breta Brasil SAB (Braslia) DF Concesso
Jernimo Martins Portugal S SP Total
Po de Acar Brasil Freeway RJ Total
1997
Po de Acar Brasil Super Mambo SP 3 lojas
Po de Acar Brasil Pamplona SP 2 lojas
Po de Acar Brasil SM Ipcal SP 2 lojas
S Brasil So Jorge SP Total
Sonae Portugal Cia. Real Distribuio RS Total
Carrefour/Comptois
Frana Lojas Americanas RJ 23 lojas
Modernes (*)
Continente Brasil Paes Mendona RJ 4 lojas
Nacional Brasil Superm. Zottis RS Total
Po de Acar Brasil Rede Barateiro SP Total
Po de Acar Brasil Millo's SP Total
1998
Superm. Dallas Brasil Chave de Ouro RJ 2 lojas
Sonae Portugal Mercadorama PR Total
Sonae Portugal Cndia SP Total
Superm. ABC Brasil SM Max Box RJ 9 lojas
Superm. Zona Sul Brasil Bonjour RJ 2 lojas
Casas Sendas Brasil Superm. Parle RJ Total
Po de Acar Brasil Peralta SP Total
Po de Acar Brasil Superm. Iguau SP Total
Po de Acar Brasil Paes Mendona BA 25 lojas (arrendamento)
Po de Acar Brasil Mappin SP 2 lojas (arrendamento)
Sonae Portugal Nacional Central RS Total
Sonae Portugal Superm. Coleto RS Total
Sonae Portugal Exxtra Econmico RS Total
Carrefour Frana Planalto DF 16 lojas
1999
Carrefour Frana Roncetti ES 13 lojas
Carrefour Frana Mineiro MG 33 lojas
Carrefour Frana Rainha RJ 10 lojas
S/Jernimo Martins Portugal Superm. Sto. Antnio SP Total
Vitria Brasil Superm. Angelina SC Total
ABC/Garantia Brasil Serra e Mar RJ 2 lojas
BomPreo/Ahold Brasil/Holanda Peti Preo BA Total
Sendas Brasil Trs Poderes RJ Total
(*): Em agosto/98 o Carrefour comprou parte dessa rede na Frana.
 31

As redes Carrefour e Po de Acar continuam a disputar o primeiro lugar no ranking

brasileiro. O Carrefour, por exemplo, adquiriu em 1999 o supermercado Planalto, de
Braslia, e o Roncetti, de Vitria, e nesse mesmo ano, comprou 33 lojas da rede de
supermercados Mineiro, de Belo Horizonte. O Po de Acar, por sua vez, j tinha
incorporado, atravs de arrendamento, 25 lojas do Paes Mendona, em 1999, duas das
maiores lojas do Mappin em So Paulo, e em 2000, 60 lojas do S Supermercados, alm da
retomada da bandeira Comprebem de Pernambuco, que ficou durante mais de 20 anos
arrendada ao Grupo Arranja.
Mais recentemente, houve uma disputa acirrada pela rede Bompreo, do grupo
holands Ahold, na qual Po de Acar e Wal-Mart disputaram a aquisio do grupo, que
acabou sendo negociado ao grupo americano, que chegou ao Brasil em 1995, e at ento
no havia conseguido aumentar sua atuao, ficando com suas operaes restritas ao
sudeste do pas. A compra do Bompreo era a oportunidade que faltava para uma
expanso. No final de 2005, o Wal-Mart d outro passo no processo de expanso,
comprando a rede portuguesa instalada no sul do pas, a Sonae.
Segundo dados da Abras, o maior grupo varejista brasileiro o CBD (Central
Brasileira de Distribuio), que atende pelas bandeiras: EXTRA, Po de Acar, Barateiro e
Comprebem. Este grupo segue as estratgias dos grandes grupos globais como Wal-Mart,
frente disputa pelo mercado nacional, passando a comprar as grandes (exemplo:
Barateiro) e pequenas e mdias redes (exemplo: S Supermercados). Em 2005, o grupo
que at ento tinha a maior parte de suas aes nas mos da famlia Diniz, passou 50% das
mesmas para o grupo Casino, para o qual deve passar todo o restante nos prximos sete
anos. O grupo Casino, depois do Carrefour, a maior rede de supermercados da Frana.
O processo de concentrao do segmento varejista supermercadista no Brasil, deve
continuar, embora num ritmo menos agressivo, uma vez que as redes grandes e mdias j
foram quase todas compradas. Nesse momento, o que se observa uma estratgia de
compra de redes menores (com faturamento anual inferior a R$ 150 milhes) e com atuao
predominantemente em reas mais perifricas dos grandes centros urbanos e de regies do
interior.
 32

Captulo IV
A GESTO ESTRATGICA E O GANHO DE COMPETITIVIDADE

4.1. A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA

A estabilidade econmica alterou, significativamente, a forma de atuao de grupos
varejistas e reestruturou o mercado de consumo. A nova realidade econmica, aliada ao
avano tecnolgico, globalizao e ao surgimento de novos formatos, provocou mudanas
relevantes na forma de o varejo operar, abrindo espao para questionamentos e
aprimoramento do seu gerenciamento. A disparidade entre as grandes cadeias
supermercadistas e o pequeno varejista no est limitada apenas concentrao de receita,
mas aprofunda-se no emprego de ferramentas de gesto e tecnologia, impactando
diretamente nos resultados das respectivas empresas.
At 1994 o varejo, em especial o supermercadista, tinha em sua gesto financeira a
principal fonte de resultados, pois em um ambiente hiper-inflacionrio, que chegou ao ndice
de 82,18% ao ms (INPC maro/1990), pouco interessava administrao dos negcios a
eficincia na operao comercial, bem como na gesto dos produtos ou ainda no
treinamento de seus colaboradores, mas sim na rapidez com que o dinheiro poderia migrar
do caixa para o banco, para que as taxas de overnight (taxa de financiamento no mercado
interbancrio para operaes de um dia) pudessem remunerar os recursos financeiros. Um
curioso paradigma estava implantado, o diretor financeiro era a pea mais importante da
equipe de uma empresa varejista, enquanto as diretorias comercial e operacional eram
consideradas apenas geradoras de despesas.
Com a implantao do Plano Real em 1994, e conseqente estabilizao da moeda,
as empresas passaram a preocupar-se com as operaes que pudessem gerar eficincia ou
naquelas onde o desperdcio nunca fora observado anteriormente. A ordem natural do
negcio varejista estava restabelecida, as operaes de compra e venda, mas
especialmente as gestes de produtos e pessoas tornaram-se prioridades na pauta de
decises das empresas.
Associado a esta estabilidade, o acirramento da concorrncia, com o desembarque
de bandeiras mundiais como o francs Casino e a americana Wal-Mart, obrigaram os
supermercadistas a manterem suas margens em nveis reduzidssimos e suas despesas
operacionais sob controle permanente. Foram criados mecanismos de repasse para outros
participantes da cadeia, como o contrato de fornecimento entre o fabricante e o varejista, na
tentativa de vitaminar margens anmicas. O varejo investiu pesadamente em tecnologia
para a obteno de informaes que pudessem nortear suas decises e, certamente dentro
 33

desta mirade de dados observou-se um ralo por onde parte de sua rentabilidade esvaa: as
perdas.
Perdas so todas as diferenas observadas entre o estoque fsico e contbil,
geradas atravs de furtos, fraudes, erros, ineficincia administrativa, deteriorao, violao
de produtos, m manipulao, deficincia na armazenagem e falhas nos processos internos,
dentre outros fatores. Dados da Pesquisa Nacional de Preveno de Perdas no Varejo
Brasileiro, realizado em 2002 pelo GPP (Grupo de Preveno de Perdas) ligado ao Provar
(Programa de Administrao do Varejo) da Universidade de So Paulo, expressa a urgncia
no tratamento das perdas: a Preveno de Perdas torna-se uma varivel imprescindvel e
de extrema importncia na obteno de resultados superavitrios das empresas, podendo
significar, inclusive, a sobrevivncia de muitas. (Pesquisa Nacional de Preveno de
Perdas no Varejo, 2002). Entretanto, segundo este mesmo estudo, os supermercadistas no
esto organizados, nem aptos a gerir e atuar sobre as causas das perdas, que atingiram
1,98% sobre a receita, ou seja, um ndice prximo rentabilidade total lquida percebida
pelo setor. Observa-se, portanto, uma carncia de informaes e de atuao sobre esta
causa que corri os resultados da empresa, muitas vezes condenando o negcio ao
fracasso. Avaliando a forte concorrncia que pressiona as margens cada vez mais para
baixo e os altos investimentos necessrios para inaugurar uma nova loja ou bancar uma
campanha promocional, os ganhos representados pelo combate s perdas podem
representar o lucro ou o prejuzo da empresa.
Existe um fosso que separa os grandes varejistas dos pequenos e mdios
supermercadistas, especialmente no que se refere ao instrumental tecnolgico aplicado aos
seus respectivos negcios, que podem revelar caminhos e solues para a otimizao de
resultados, da a nfase na implantao e implementao da preveno de perdas pelas
grandes cadeias supermercadistas nos ltimos anos, preocupao esta que necessita ser
despertada no mdio e pequeno varejo. E a utilizao do Balanced Scorecard uma forma
extremamente eficaz de se obter avanos na rea de preveno de perdas, e
consequentemente, na melhoria contnua e no ganho de competitividade.
Como no caso citado do ndice de perdas, diversos outros indicadores podem ser
melhorados com a utilizao do BSC, e de uma gesto estratgica efetiva. Como exemplos,
podem-se citar:
Perspectiva financeira: volume de vendas, lucratividade, ndice de inadimplncia,
EBITDA (sigla em ingls para Earnings before interest (or incoming), taxes,
depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o portugus significa:
lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao.)
Perspectiva dos clientes: satisfao, fidelizao, e reteno de clientes, captao de
novos clientes.
 34

Perspectiva dos processos internos: ndice de giro de estoque, reduo de

despesas, produtividade dos funcionrios, ndice de perdas, ndice de falta de
mercadorias em estoque.
Perspectiva da aprendizagem e do crescimento: treinamento de funcionrios,
satisfao e motivao dos funcionrios, rotatividade de pessoal.
Em virtude do quadro de alto ndice de concentrao do mercado, e da concorrncia
acirrada, as empresas ficam impossibilitadas de buscar melhores resultados atravs de
aumentos de preos, pois isso levaria boa parte de seus clientes para a concorrncia.
Portanto, para obter melhor lucratividade e vantagens competitivas, resta s empresas
melhorar sua gesto, reduzir suas despesas operacionais, financeiras e administrativas. E o
BSC uma ferramenta eficaz para se alcanar xito nessa busca de melhoria contnua.
O crescente nvel de competio tem levado as organizaes a desenvolverem
estratgias que tem por objetivo torn-las menos vulnerveis s mudanas que vm
ocorrendo nos ambientes externo (que incontrolvel, porm previsvel) e interno
(controlvel). O processo de globalizao (financeiro, produtivo e comercial), a introduo de
novas tecnologias e a implantao de novos processos organizacionais levam alguns
segmentos a um cenrio de fuses, incorporaes e reestruturao, com o objetivo de
manter a competitividade. Para minimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento,
deve-se estimular a elaborao de um planejamento estratgico. Este planejamento precisa
ser desenvolvido levando-se em considerao os cenrios poltico, econmico e cultural nos
quais a empresa pretende atuar.
Em conjunto com o plano de ao, deve-se estimular a formao de competncias
do indivduo e da organizao, pois estas so importantes para que a empresa tenha
condies de se manter competitiva. Essas competncias devem ser desenvolvidas no
interior da organizao, garantindo aos clientes da empresa uma agregao de valor. No
segmento de supermercados, encontramos um cenrio de mudanas com a entrada de
novos atores, concentrao e elevada competio. Estes fatores levam as organizaes a
se reestruturarem atravs de fuses, incorporaes, profissionalizao do corpo gerencial e
na montagem de um plano de ao estratgico. Para este segmento o enfoque do
planejamento tem sido o de adotar uma estratgia orientada para servios, pois a melhora
no seu nvel e a fidelizao do cliente visam ao aumento da competitividade. Contudo, o
setor no pode se afastar da busca por uma excelncia operacional. Diversas aes
estratgicas esto sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como:
lanamentos de marca prpria, adoo de novas tecnologias, introduo de novos
processos organizacionais, enfoque logstico, comrcio eletrnico, ECR (Resposta Eficiente
ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Consumidor), novos
formatos de lojas, segmentao de mercado, profissionalizao do corpo gerencial e
 35

responsabilidades social e ambiental. Todas estas aes tm como objetivo final aumentar a
competitividade e rentabilidade da organizao.

4.2. INVESTIMENTO EM NOVAS TECNOLOGIAS

O cenrio de acirrada competio no segmento tem obrigado as principais redes a
investir de maneira mais intensa em novas tecnologias. Nesse sentido, foram iniciados
processos de automao, introduo de novos instrumentos, como o EDI (Intercmbio
Eletrnico de Dados), e gerenciamento por categorias, por exemplo. Normalmente,
considera-se uma loja automatizada quando tem check-out (caixa) informatizado, porm,
alm do check-out, a informatizao deve abarcar outras reas, como: recepo,
departamento financeiro (contabilidade, tesouraria, pedidos), estoque, recebimento de
mercadorias, etc.
Alm da automao, que crescente, outro processo que vem sendo implementado
no Brasil o Efficient Consumer Response (ECR, resposta eficiente ao cliente). O ECR
nada mais do que a busca constante pela maior eficincia em todas as etapas da cadeia
de produo e distribuio, que envolvem o fabricante, o varejista e o consumidor. O ECR
abrange o EDI, gerenciamento por categoria e logstica. A logstica est associada,
fundamentalmente, centralizao ou no das operaes (implica a construo de grandes
centrais de distribuio) e tecnologia da informao.
O CRM (Customer Relationship Management, ou gerenciamento do relacionamento
com o cliente) um sistema integrado de gesto com foco no cliente, constitudo por um
conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gesto de
negcios. O software que auxilia e apia esta gesto normalmente denominado sistema
de CRM. Para trabalhar com qualidade necessrio observar a viso e a percepo do
cliente em relao ao produto ou servio que est sendo oferecido, da a importncia de ser
trabalhado o CRM, pois atravs dessa ferramenta que os clientes mostram para as
empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas
partes. Esta ferramenta detm os controles e se prope a trabalhar com os clientes num
ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaborao.

4.3. INVESTIMENTO EM RECURSOS HUMANOS

O setor supermercadista tem enfrentado nos ltimos anos profundas transformaes,
exigindo de seus executivos a capacidade para adaptar suas organizaes s oscilaes do
ambiente organizacional. Neste sentido, as atividades desempenhadas por gestores e
funcionrios do setor tm-se modificado completamente, exigindo novos conhecimentos,
habilidades e atitudes, para atender com qualidade as exigncias dos clientes.
 36

Por outro lado, os avanos tecnolgicos tm se revelado poupadores de mo-de-

obra, fazendo com que se eleve, ainda mais, a concorrncia no mercado de trabalho.
Portanto, faz-se necessria a busca contnua por melhorias na qualificao profissional. Os
supermercados precisam estar atentos aos novos paradigmas e tecnologias que surgem a
cada momento no sentido de propiciar facilidade, convenincia e comodidade para o cliente.
Com isso, torna-se imperioso, que a cada dia, o supermercadista entenda de forma clara e
objetiva os padres de comportamento do consumidor. Nesse sentido, o treinamento e o
aperfeioamento da mo-de-obra dever ser uma preocupao essencial das organizaes.
O setor supermercadista amadureceu, profissionalizou-se e passou a demandar mo-de-
obra mais qualificada e multifuncional.
Esse novo cenrio do segmento supermercadista est criando um modelo de
competitividade que tem implicado novos padres de gesto. A introduo da gesto
profissionalizada e, em larga medida, os padres trazidos pelas multinacionais que aqui se
instalaram colocam a necessidade, para muitas empresas, de rever alguns conceitos e
prticas por elas adotadas.
Por exemplo, comea a ganhar corpo a questo relacionada a maiores investimentos
e valorizao das polticas de recursos humanos, no sentido de uma maior preocupao
com os aspectos associados ao treinamento e qualificao/re-qualificao da fora de
trabalho do segmento. Obviamente, as exigncias e os requisitos de maior escolaridade e
de melhor qualificao no significam necessariamente requerimentos de habilidades e
competncias para funes/postos de trabalho que se abrem no mercado, mas derivam
muito mais de contingncias conjunturais. Ou seja, um contingente elevado de
desempregados faz com que a oferta de trabalhadores seja n vezes maior do que a
demanda.
Sendo o varejo e, em particular, os supermercados caracterizados por um trabalho
intenso em horrio amplo e que envolve muitos detalhes, onde o contato com o consumidor
permanente e direto, a questo do treinamento tem relevncia. Isso exige uma poltica de
recursos humanos mais adequada e que abranja os vrios aspectos envolvidos na relao
empregado/empregador, e no s um ou outro aspecto dessa relao.

4.4. TENDNCIAS ATUAIS

As estratgias das grandes redes supermercadistas podem variar sobre vrios
aspectos, no entanto, uma comum a todas: ganhar mercado ou pelo menos manter a sua
posio no mercado. As estratgias das multinacionais, por exemplo, dependem em larga
medida da cultura que desenvolveram nos seus pases de origem. A francesa Carrefour d
muita nfase na estratgia de comercializao, j a americana Wal-Mart tem na logstica e
na tecnologia de informaes armas importantes para enfrentar a concorrncia.
 37

Em resumo, as transformaes no setor industrial vm ocorrendo e sendo destaque

desde o incio da dcada de 90, porm o comrcio (e em particular os supermercados) se
depara atualmente com grandes mudanas que tm culminado em processos de
reestruturao em termos de empresas e setorialmente. Em face desse quadro, podem-se
verificar algumas tendncias no setor, decorrentes desse processo de reestruturao em
curso, tais como:
Maiores investimentos em automao comercial;
Avano da tecnologia da informao;
Reduo dos postos de trabalho;
Mudanas nos modelos de gesto, atravs da modernizao dos mtodos de
gesto, profissionalizao, gerncia por categoria de produtos;
Ampliao das formas de crdito: aceitao de cartes de crdito prprio ou de
administradoras, cheques pr-datados, tquete-alimentao;
Otimizao da rea de vendas;
Estreitamento das margens de lucro;
Melhoria na qualidade do atendimento ao consumidor (mais exigente), atravs do
conforto, facilidade de acesso, higiene e limpeza mais valorizados;
nfase e uma melhor gesto em treinamento de recursos humanos;
Vendas por meio da Internet (pouco representativas, embora crescentes);
Melhoria da qualidade dos produtos;
Aumento do nmero de itens ofertados (mix mais variado, sem perder a qualidade).
 38

Captulo V
ESTRUTURA DE INDICADORES

O desempenho dos diversos segmentos do comrcio varejista encontra-se entre os

primeiros e mais importantes sinais de aumento ou reduo das atividades econmicas de
um pas. Assim, os indicadores desse desempenho so de grande importncia como
termmetro da atividade econmica, tornando-se um parmetro fundamental para a tomada
de decises estratgicas pelas entidades governamentais, industriais, e, tambm, pelo
prprio comrcio.
KAPLAN e NORTON (2000) dizem que em geral um Balanced Scorecard tem de 20
a 25 indicadores assim distribudos: 5 indicadores para a perspectiva financeira (22%), 5
indicadores para a perspectiva dos clientes (22%), 8 indicadores para a perspectiva interna
(34%) e 5 indicadores para a perspectiva do aprendizado e crescimento (22%). Alm disso,
observam tambm a importncia de que cerca de 80% dos indicadores sejam no-
financeiros.
ROCHA (2002), ao elaborar o Balanced Scorecard para uma indstria de confeco
de mdio porte, selecionou 20 indicadores assim distribudos: 6 indicadores para a
perspectiva financeira (30%), 4 indicadores para a perspectiva dos clientes (20%), 6
indicadores para a perspectiva interna (30%) e 4 indicadores para a perspectiva do
aprendizado e crescimento (20%), sendo 70% dos indicadores no-financeiros.
KINAL (2002), ao formar o Balanced Scorecard para uma operadora de sade de
autogesto, selecionou 45 indicadores assim distribudos: 11 indicadores para a perspectiva
financeira (24%), 9 indicadores para a perspectiva dos clientes (20%), 13 indicadores para a
perspectiva interna (29%) e 12 indicadores para a perspectiva do aprendizado e crescimento
(27%), sendo 75% dos indicadores no-financeiros.
O Balanced Scorecard de um supermercado no deve fugir a essa distribuio de
indicadores comumente usada, selecionando cerca de 20 a 25 indicadores que no podem
ser escolhidos ao acaso, mas sim selecionados por sua importncia e relacionamento direto
com a estratgia da empresa. Segundo KAPLAN e NORTON (1997), toda medida escolhida
para um Balanced Scorecard, deve ser um elemento de uma cadeia de relaes de causa e
efeito, que comunique o significado da estratgia da empresa a todos os seus nveis
(estratgico, ttico e operacional). As relaes devem ser expressas por uma seqncia de
afirmativas do tipo se-ento, de forma a explicar as relaes entre os objetivos nas
perspectivas, para que possam ser gerenciadas e validadas. A interligao das relaes de
causas e efeitos nas quatro perspectivas fundamental para manter-se o foco na estratgia
da organizao, e a garantia na avaliao de desempenho de estar se medindo o que de
fato interessa.
 39

Os indicadores aqui apresentados no constituem, de maneira alguma, uma anlise

exaustiva da ampla gama de indicadores existentes no setor, mas de uma maneira geral,
so os de maior participao e importncia dentro da estratgia supermercadista.
Obviamente, a realidade de cada empresa ir determinar indicadores a serem
acrescentados ou suprimidos, no sendo este estudo uma regra fixa para a implantao de
um BSC. De modo semelhante, as metas devem ser estudadas e propostas por cada
empresa de acordo com sua situao atual e seus planos estratgicos, no cabendo aqui
nenhuma proposio de valores especficos para as mesmas. Todavia, algumas
consideraes podem ser feitas, por parte dos estrategistas das empresas, com base nos
indicadores mdios apresentados pelo setor como um todo, de modo que elas, ao
formularem suas metas, podem ter uma referncia sobre como as demais empresas do pas
se saem, e partirem do princpio de que, no mnimo, elas precisam alcanar o desempenho
mdio das demais empresas.

5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Apesar de recomendar que cerca de 80% dos indicadores sejam no-financeiros, o
Balanced Scorecard no os despreza, sempre evidenciando que os objetivos estabelecidos
nas outras perspectivas devem ser o caminho para se alcanar os objetivos financeiros, ou
seja, aumentar o financeiro sem olhar totalmente para ele.
Para aumentar a margem de venda dos produtos necessrio que se aumente e
reforce o valor da empresa, pois a imagem da empresa perante os clientes no deve ser
simplesmente de preos baixos, uma vez que com margens muito baixas torna-se difcil a
sobrevivncia no setor. preciso conciliar a necessidade de uma margem que cubra os
custos, com um reconhecimento por parte dos clientes de que a empresa pratica preos
baixos. Nessa perspectiva, a estratgia deve ser direcionada para eficincia e crescimento,
com reduo de custos operacionais e administrativos, melhores negociaes e parcerias
com fornecedores, melhor utilizao dos ativos, para que se possam melhorar as margens
sem elevar de maneira significativa, aos olhos do cliente, os preos de venda. Para
promover o crescimento das receitas, importante aumentar as vendas dos produtos de
maior valor agregado, e tambm as vendas por cliente. As perdas tambm tm um impacto
significativo, e precisam ser reduzidas. PARENTE (2000, p.383) diz que como o
desperdcio uma caracterstica presente em todas as empresas, o custo pago pelos
varejistas por suas mercadorias est, conseqentemente, onerado pelos desperdcios
presentes em todos os elos da cadeia de suprimentos, incluindo os fornecedores dos
fornecedores. Alm de impactar diretamente nos resultados financeiros, as perdas esto
muito relacionadas tambm com a perspectiva dos processos internos, uma vez que
melhores processos diminuem as perdas.
 40

A tabela 06 sintetiza os objetivos estratgicos, os indicadores da perspectiva

financeira, e suas formas de clculo.

Tabela 06 Perspectiva financeira.

Objetivos estratgicos Indicadores Forma de clculo ou obteno
Melhorar utilizao dos ativos Rentabilidade do Ativo Lucro Lquido / Ativo total

Reduo dos custos Margem de lucro Lucro Operacional / Vendas

operacional
Reduo do ndice de perdas ndice de perdas Valor das perdas / Vendas

Aumentar vendas com maior Giro do ativo Vendas lquidas / Ativo total
valor agregado
Aumentar vendas por cliente Venda mdia por cliente Total da venda lquida / n mdio de
clientes

5.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES

De acordo com Kaplan e Norton,

as propostas de valor apresentadas aos clientes so os atributos que os

fornecedores oferecem, atravs de seus produtos/servios, para gerar
fidelidade e satisfao em segmentos-alvo. Proposta de valor o conceito
fundamental para o entendimento dos vetores das medidas essenciais de
satisfao, captao, reteno e participao de mercado e de conta.
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.77).

Nessa perspectiva, uma proposio de valor de grande impacto a de melhor custo

total para o cliente. Com essa proposio pretende-se atrair e reter o maior nmero de
clientes, aumentando o seu nvel de satisfao. Dentre os fatores que mais influenciam os
clientes em sua avaliao da empresa, esto os preos competitivos, variedade de
produtos, agilidade no atendimento, colaboradores atenciosos e bem informados, aliados a
uma loja com boa apresentao, comunicao visual adequada, e de fcil acesso.
Um supermercado precisa ser lembrado no somente por ter preos baixos, mas sim
um melhor custo total, o que significa oferecer produtos e servios consistentes, de
qualidade e com variedade, no momento certo e com preo justo. Deve facilitar a vida dos
clientes, tornando fcil e prazeroso o processo de compras.
Ter preos competitivos significa estar no mesmo nvel de seus concorrentes, de
forma que os clientes no vejam a empresa como praticante de preos altos. Para isso,
uma estratgia largamente utilizada no setor o acompanhamento direto das promoes e
preos praticados pela concorrncia, principalmente nos produtos mais vendidos.
Tambm gera grande valor para o cliente o fato de sempre encontrar o que procura
ao fazer suas compras. No jargo do setor, o mix das lojas deve ser bem gerenciado, de
forma a suprir a demanda dos consumidores, sem deixar faltar determinado produto.
 41

Segundo PARENTE (2000, p.183), obter mercadorias que satisfaam suas necessidades
a motivao principal dos consumidores quando compram produtos nas lojas.
A apresentao e localizao da loja tambm so fatores que levam satisfao e
reteno de clientes. Consideram-se como aspectos de apresentao da loja: a limpeza, a
sinalizao adequada dos ambientes que facilite ao consumidor encontrar os produtos
desejados (boa comunicao visual), as gndolas devidamente abastecidas, os corredores
livres, os carrinhos limpos e sem defeitos. Com relao localizao da loja, deve-se
facilitar o acesso do cliente ao estacionamento, evitando-se transtornos, tais como entrada e
sada de veculos pelo mesmo espao fsico, provocando congestionamento e espera
indesejada, prejudicando uma nova visita do cliente a loja.
Colaboradores atenciosos e bem informados impressionam e cativam os clientes.
Eles devem estar preparados para solucionar, ou ao menos direcionar os clientes soluo
de seus problemas. PARENTE (2000, p.19) afirma que os consumidores esto tambm
desejosos de receber respostas mais eficientes dos varejistas, e mostram-se receptivos a
estabelecer relaes mais contnuas, apoiadas na confiana e na qualidade dos servios.
O atendimento do conjunto de objetivos apresentados na tabela 07 provoca a
satisfao do cliente, tornando possveis a captao e reteno dos mesmos.

Tabela 07 Perspectiva dos clientes.

Objetivos estratgicos
Preos competitivos
Variedade de produtos
Indicadores
Preo da concorrncia
Crescimento do mix de produtos
Forma de clculo ou
obteno
Pesquisas diretas nos
concorrentes
N de itens na rea de vendas

Agilidade no atendimento
Apresentao e localizao da
loja.
Colaboradores atenciosos e
bem informados
O conjunto dos objetivos
Tempo de espera nos pontos de
atendimento
Satisfao dos clientes
Satisfao dos clientes
Captao/Reteno de clientes
Tempo mdio gasto em cada
atendimento
Pesquisas de opinio
Pesquisas de opinio com
clientes
N mdio de clientes/ms

5.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Nas palavras de KAPLAN e NORTON (1997, p.121), na perspectiva dos processos
internos, os executivos identificam os processos crticos em que devem buscar a excelncia,
a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes.
Os processos internos da organizao devem criar condies para que se possam
atingir os objetivos propostos nas perspectivas financeira e do cliente. As estratgias
adotadas atualmente pelos supermercadistas incluem, dentre outras, a busca por:
Excelncia na cadeia de abastecimento dos produtos;
 42

Excelncia operacional; e
Excelncia na aparncia e nas condies das lojas.
De acordo com Parente,

a parceria com fornecedores vem sendo tambm estabelecida pelo

gerenciamento de categorias. Um processo apoiado na intensa sinergia
entre fornecedor e varejista, no qual o varejista gerencia todos os produtos
dentro de uma categoria de produtos e que, envolve a gesto simultnea do
preo, espao em prateleira, esforos promocionais e outros elementos do
composto de marketing de uma categoria, para melhorar as vendas e o
desempenho da categoria. (PARENTE, 2000, p.17)

A otimizao das atividades do setor de compras implica em estreitar as relaes

com os fornecedores, criando parcerias, e firmando acordos de fornecimento. Dessa forma
possvel reduzir a quantidade de fornecedores e melhorar a seleo dos produtos,
oferecendo aos clientes produtos de qualidade e preo justo, com abastecimento constante
e sem falhas. Quanto melhor a seleo de produtos, menor a possibilidade de que o cliente
no encontre o produto desejado. As necessidades de estoques devem ser bem
administradas pela distribuio, no devendo um pedido solicitado pela loja demorar a ser
atendido. O setor de compras deve atender s necessidades das lojas contribuindo com a
formao adequada do mix de venda.
O uso do gerenciamento por categoria, onde existem gestores especficos para as
diferentes famlias de produtos, pode proporcionar uma adequada combinao de produtos
na loja, um aumento do giro dos mesmos e da rentabilidade das categorias de uma loja,
bem como uma viso mais completa sobre o perfil e os hbitos de compra dos
consumidores, o que fundamental para o processo de diferenciao e posicionamento
competitivo no mercado.
Dentre as decises operacionais pertinentes atividade varejista, como layout,
ambientao e exposio dos produtos de uma forma que agrade aos clientes, so
fundamentais as relacionadas disposio dos produtos nas gndolas. Frente s limitaes
de espao interno, o arranjo encontrado para a distribuio dos produtos no somente ir
influenciar diretamente as vendas de cada loja, como tambm pode significar um
componente importante da estrutura de custos do supermercado.
A aparncia tambm um aspecto fundamental. A loja deve estar sempre
limpa, obedecer a padres e estar bem sinalizada. Os funcionrios dos setores de
perecveis, principalmente, devem usar roupas adequadas e limpas, e os produtos sujeitos a
mau cheiro e decomposio rpida (como aougue, frutas e verduras) devem ter cuidados
especiais. Esses setores so as maiores vitrines das lojas, aos olhos dos clientes. Os
corredores no devem estar ocupados por mercadorias, para no atrapalhar o fluxo dos
 43

clientes, e facilitar seu acesso aos produtos. Proporcionar segurana para os veculos que
esto no estacionamento tambm um fator de segurana para os clientes.
Esses so apenas alguns dos aspectos que precisam ser observados para se
alcanar a excelncia operacional e das condies das lojas. Com a melhora dos processos,
possvel alcanar-se a reduo dos custos e melhorar a utilizao dos ativos, proposta na
perspectiva financeira, alm de criar valor para os clientes na perspectiva deles.
A tabela 08 apresenta os indicadores da perspectiva dos processos internos.

Tabela 08 Perspectiva dos processos internos.

Objetivos estratgicos Indicadores
Otimizao das operaes do Tempo de entrega dos pedidos
setor de distribuio e para as lojas
compras
Dias de giro do estoque
Percentual de produtos em falta N produtos em falta / n de
Melhorar seleo de produtos Quantidade de produtos por
categoria/famlia
Melhores processos N clientes por caixa por dia
operacionais
Vendas por funcionrio
Vendas por caixa
o
Melhorar as condies de N de furtos ou tentativas de furto N de ocorrncias / ms
organizao, limpeza e em veculos no estacionamento
segurana das lojas.
o
N de carrinhos disponveis
Nvel de desobstruo dos
corredores
Satisfao do cliente quanto aos
itens citados
Forma de clculo ou obteno
Tempo desde a entrega do
pedido at o recebimento das
mercadorias na loja
Valor do estoque total / venda
diria mdia
itens do mix
N de itens no mix de cada
categoria
N de clientes do dia / n de
caixas
Venda total / n de funcionrios
Venda total / n de caixas
N carrinhos / n mdio de
clientes
Pesquisas de opinio
Pesquisas de opinio

5.4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Os indicadores da perspectiva do aprendizado e crescimento destinam-se a
responder a questo de como a organizao deve aprender, aperfeioar e inovar para que
possa atingir seus objetivos estratgicos. Muito desta perspectiva relacionada com a
prpria fora de trabalho da organizao, ou seja, com os seus empregados. Uma empresa
pode funcionar muito bem financeiramente, ter boas relaes com os clientes e ter
excelentes processos, mas tambm precisa mudar e aperfeioar sua atuao
continuamente.
Rocha salienta que

os processos internos da empresa so construdos a partir do trabalho que

as pessoas realizam. As pessoas, como principal elemento de
funcionamento da organizao, que constroem a cadeia de valor da
 44

empresa. Com o atual ajuste do foco da economia e das empresas para a

necessidade de inovao e mudanas, amparadas pelo conhecimento
organizacional, os processos, para serem melhorados, dependem da
capacidade das pessoas que constituem a empresa. (ROCHA, 2002, p.89).

As melhores pessoas, com as melhores ferramentas de gesto proporcionam

melhores resultados. Para que seja vivel alcanar os objetivos sugeridos nas outras trs
perspectivas, percebe-se a necessidade de desenvolver os capitais humano, organizacional
e de informao, e de se alcanar os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento. Portanto, a perspectiva do aprendizado e crescimento o alicerce do mapa
estratgico da organizao, uma vez que seus objetivos oferecem a infra-estrutura que
possibilita a consecuo dos objetivos propostos nas outras trs perspectivas. (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Dentre os objetivos fundamentais para que a estratgia de desenvolver os capitais
citados acima possa ser atingida esto: atrair, reter e desenvolver os melhores
colaboradores, desenvolver uma poltica de remunerao de acordo com o desempenho,
melhorar a comunicao com os colaboradores e implementar treinamentos contnuos.
de grande importncia que a empresa melhore a motivao e envolvimento dos
colaboradores, e reduza os ndices de rotatividade (turn over) e absentesmo, alm de
aumentar o nvel de treinamento, para que seja possvel atrair, reter e desenvolver as
melhores pessoas. Importante observar tambm a taxa de vacncia nas funes
estratgicas, que significa verificar se as vagas surgidas em funes estratgicas so
preenchidas por funcionrios da prpria empresa, que estejam preparados para ela
(recrutamento interno). Como colaboradores em funes estratgicas podem ser
considerados: gerentes de categoria, compradores, gerentes de departamentos, diretores,
supervisores e gerentes de loja.
PARENTE (2000, p.364) ressalta que uma programao contnua de treinamento e
desenvolvimento um pr-requisito para a empresa conseguir melhor retorno sobre o
investimento em recursos humanos.
Outra forma j consagrada pelo mercado de aumentar a motivao dos funcionrios
atrelar remunerao a desempenho, atravs de incentivos alinhados estratgia. Explicar
ao novo colaborador como a empresa funciona e recepcion-lo bem faz parte de um
processo de comunicao eficiente, pois assim fica evidente para o mesmo qual a viso e a
misso da organizao em que est inserido, e qual seu papel nesse contexto. Alm disso,
reunies peridicas com as equipes podem incentivar os colaboradores a oferecerem
sugestes e compartilharem melhores prticas, pois os prprios colaboradores tm a melhor
viso dos acontecimentos rotineiros, e normalmente apresentam valiosas sugestes de
melhorias.
 45

A tabela 09 apresenta os principais indicadores dentro da perspectiva de

aprendizado e conhecimento, ou crescimento.

Tabela 09 Perspectiva do aprendizado e crescimento.

Objetivos estratgicos
Atrair, reter e desenvolver os
colaboradores
Relao
remunerao/desempenho
Melhorar a comunicao com os
colaboradores.
Melhorar o clima organizacional
Indicadores
Indice de turn over
Turn over das funes
estratgicas
Taxa de vacncia nas funes
estratgicas.
Horas de treinamento por
colaborador
% de colaboradores com
incentivos alinhados estratgia
% de colaboradores capazes de
identificar a viso e misso da
organizao.
o
N de reunies de equipe por
trimestre
% de colaboradores que acham
o clima organizacional favorvel
Forma de clculo ou
obteno
Mdia de admitidos e
demitidos no ms / n total de
colaboradores no ms
Idem ao turn over,
considerando somente as
funes estratgicas.
N de vagas estratgicas
preenchidas por
colaboradores da empresa /
n total de vagas estratgicas
N de horas de treinamento
por colaborador / ms
N colaboradores com
incentivos / n total de
colaboradores
N colaboradores capazes /
n total de colaboradores
Total de reunies realizadas
Pesquisas de opinio
 46

Captulo VI
ASSOCIAES E REDES: A ALTERNATIVA DOS PEQUENOS

Como foi dito at aqui, nos ltimos anos o setor supermercadista no Brasil vem
sendo influenciado pelas estratgias das empresas lderes, que envolvem grandes
investimentos em expanso, internacionalizao do capital, busca de maior participao no
mercado, segmentao de formatos e atuao em novas regies. Paralelamente a essas
macro polticas, as empresas lderes tambm procuram maximizar a sua eficincia
operacional e fidelizar o cliente, seja oferecendo um formato de loja adequado, um
atendimento diferenciado, seja agregando alguns servios especiais, tais como entregas em
domiclio e cartes para clientes preferenciais. Com essas aes, as maiores empresas vm
avanando sobre os segmentos de mercado, que, em geral, so atendidos por empresas de
menor porte. Dessa forma, h a necessidade de reao a essas aes, para que essas
empresas possam permanecer no mercado.
Um dos aspectos mais notveis a respeito do Balanced Scorecard sua ampla
aplicabilidade. Conforme ressaltado no incio deste trabalho, seus princpios aplicam-se a
qualquer tipo de atividade, em qualquer porte de empresa, permitindo um controle eficiente
e uma melhoria contnua.
No entanto, para que seus benefcios possam ser aproveitados ao mximo, o
desenvolvimento do BSC depende da participao e do comprometimento da alta
administrao e de todo o corpo de executivos. uma iniciativa que deve partir de cima
para baixo, ou seja, deve ser iniciada no nvel mais alto da organizao, a partir da definio
das estratgias de longo prazo, e em seguida comunicada aos nveis inferiores, atingindo
assim a todos na empresa.
Por estas razes, sua implantao nas grandes organizaes geralmente revela-se
mais eficiente, e nas pequenas e mdias empresas, mais problemtica. Enquanto os
pequenos varejistas preocupam-se mais, em geral, com a manuteno da renda familiar, e,
portanto, apenas em manter sua posio, as grandes empresas, profissionalizadas, visam
remunerao do acionista e a maximizao da rentabilidade sobre o capital, o que implica
na busca da expanso e do aumento permanente de produtividade. As grandes empresas j
possuem uma cultura organizacional voltada para estratgias de longo prazo e para
melhoria contnua, o que no ocorre nas pequenas e mdias.
Assim sendo, para sobreviver na guerra contra as grandes corporaes, uma arma
poderosa dos pequenos supermercadistas o comportamento organizacional. Nesse
sentido, o pensamento do filsofo chins Sun Tzu, no clssico milenar A Arte da Guerra,
est mais vivo do que nunca. Segundo ele, agir em conjunto fator determinante para a
vitria. Milhes de anos depois, seus conhecimentos concretizam-se no mundo dos
 47

negcios. Hoje, com a aplicao de estratgias comerciais aliadas, as pequenas empresas

conseguem sobreviver e manter-se num mercado extremamente concentrado e competitivo.
Muitas empresas menores vm, atravs do associativismo, procurando tirar proveito
das vantagens que esse arranjo proporciona. As associaes so formadas por pequenas
empresas do ramo, apresentam problemas semelhantes e buscam solues em comum.
Desta forma, tais empreendimentos de pequeno porte quebram o isolamento, promovem o
desenvolvimento da competitividade da empresa, do setor e da economia local e regional.
As redes podem ser localizadas num mesmo local ou no. Os especialistas costumam
chamar as redes localizadas num determinado territrio de arranjos produtivos locais (APL),
distritos industriais e clusters, enquanto as redes dispersas geograficamente so definidas
como alianas estratgicas.
Uma das vantagens mais visveis dessas atividades em conjunto tem a ver com a
barganha. As compras passam a ser feitas em conjunto, aumentando o poder de compra
junto aos fornecedores, tornando as negociaes mais fceis. Com as centrais de compras,
as negociaes so realizadas por profissionais, concentrados apenas nessa atividade,
havendo, assim, uma especializao do processo de compra. Como conseqncia, para as
empresas, os preos das mercadorias ficam menores e os prazos para pagamento maiores,
permitindo, portanto, o aumento das margens operacionais das empresas associadas.
Porm, no somente o poder de compra a vantagem apresentada pela associao
de pequenas empresas, no que se refere a ganhos de escala. Diversas redes foram
constitudas como uma central de compras e, posteriormente, expandiram seu foco de
atuao. O trabalho em conjunto pode abranger as mais diversas iniciativas, tais como:
carto de fidelidade, carto de crdito, campanhas de marketing, assessoria jurdica e
contbil, marca prpria, automatizao, treinamento de funcionrios e, at mesmo a
centralizao da seleo e administrao de recursos humanos.
Outra vantagem do associativismo que ele permite a padronizao das operaes
em busca da criao de uma maior identidade com os consumidores. Essa padronizao
pode atingir o layout das lojas, o uniforme dos funcionrios, as sacolas, os pacotes, as
tabelas de preos, os cartazes e as promoes. Mais um aspecto relevante que uma
associao pode estar integrada com um operador logstico, que garanta a centralizao e a
distribuio. Assim, as lojas podem diminuir os espaos de depsito e evitar os
inconvenientes de diversos caminhes abastecendo uma loja.
Como se v, o associativismo pode proporcionar uma reduo nos custos das
empresas e permitir a prtica de menores preos para os clientes. A utilizao do
associativismo, na estruturao das empresas menores, j vem despertando, sobre as
mesmas, o interesse dos grupos maiores, ou seja, torna-as competitivas o suficiente para
atrair a ateno de outras redes.
 48

Alm das vantagens trazidas pela economia de escala, existem diversos outros
aspectos positivos para as empresas, como a possibilidade de troca de experincias, que
permite uma maior profissionalizao das operaes e acarreta diversas conseqncias,
como a reduo dos desperdcios.
Uma rede recentemente formada e que tem tudo para tornar-se uma potncia do
setor a Rede Brasil de Supermercados, formada por 13 supermercados de mdio porte,
com atuao marcadamente regional, dentre eles o D'av, de So Paulo, Gimenes, do
interior paulista, Extrabom, de Vitria, no Esprito Santo, e Bahamas, de Juiz de Fora, Minas.
Nesse caso a consolidao, que tendncia mundial no setor de varejo, no seguiu o
caminho bvio das fuses e aquisies. Apenas as operaes de compras foram unificadas,
numa tentativa de ganhar maior poder de negociao e competitividade. A estratgia, ainda
em fase inicial, est criando o que promete ser o quarto maior grupo de supermercados do
Brasil. Os faturamentos anuais somados das 13 redes chegam a 3 bilhes de reais, mais
que o dobro do da rede Zaffari, do Rio Grande do Sul, atual quarta colocada no ranking da
Associao Brasileira de Supermercados (Ranking Abras 2006). At agora, a Rede Brasil
tem funcionado em carter experimental. As empresas participantes ainda estudam o
formato da entidade jurdica que deve encabear as negociaes com fornecedores. Por
enquanto, a Rede Brasil no ser exatamente uma empresa, mas uma central de
relacionamentos com a indstria. Cada um dos 13 supermercados mantm sua
administrao independente. Seus executivos se renem apenas para trocar experincias e,
principalmente, negociar em peso. A estratgia do grupo agora apresentar-se formalmente
aos grandes fornecedores nacionais, que j reconhecem o poder dos varejistas. Os
supermercados que formam a Rede Brasil so: ABC (MG), Bahamas (MG), Condor (PR),
Dav (SP), Extrabom (ES), Fortaleza (AP), Gimenes (SP), Imperatriz (SC), Modelo (MT),
Nordesto (RN), Super Nosso (MG), Tonin (MG) e Zona Sul (RJ).

Tabela 10 - Os cinco maiores. (Abras).

A Rede Brasil teria o quarto maior faturamento anual
entre as redes de supermercados do Brasil.(1)
(em bilhes de reais)
1 - Po de Acar (SP) 16,1
2 - Carrefour (SP) 12,5
3 - Wal-Mart (SP) 11,7
4 - Rede Brasil 3,3
5 - Zaffari (RS) 1,4
(1)
Faturamento anual de 2005
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A reunio de empresas em associaes uma tendncia que est reinventando o

varejo brasileiro desde a metade da dcada de 90. um fenmeno tpico de setores
pulverizados que passam por um processo de consolidao e aumento da competio. De
acordo com a Abras, existem hoje cerca de 150 associaes apenas no varejo
supermercadista. Elas foram uma reao ao violento processo de concentrao no setor,
que praticamente isolou os trs lderes. A grande chance de sobrevivncia dos pequenos
justamente essa: associar-se. Alm da Rede Brasil, que chama a ateno pelo tamanho, j
existem outros exemplos. Um deles a rede Smart, do grupo atacadista Martins, de Minas
Gerais, a maior do gnero at agora, que rene 800 lojas com faturamento conjunto de 2,5
bilhes de reais. Analistas especializados em varejo esperam um futuro promissor para
grupos como Smart e Brasil. O faturamento de associaes de supermercados cresce a um
ritmo dez vezes maior que o de redes tradicionais, e as associaes j so responsveis por
13% das vendas no setor supermercadista do pas, segundo a 6 Pesquisa Anual das
Redes e Associaes de Negcios no Brasil, promovida pela Abras.
 50

Captulo VII
CONCLUSO

O comrcio varejista vem passando por profundas transformaes nas ltimas

dcadas. O dinamismo do setor supermercadista e o volume de capital deste segmento
chamam a ateno. As mudanas ocorridas no mercado consumidor criaram clientes mais
exigentes, tanto no que se refere qualidade dos produtos e servios, quanto no que diz
respeito ao preo e valor agregado.
Tudo aponta para uma maior competitividade. Os gestores precisam de uma
estratgia bem elaborada, colaboradores preparados para execut-la, e infalivelmente, de
informao de valor.
Para monitorar adequadamente os negcios, a empresa precisa acompanhar os
acontecimentos, com um modelo de avaliao de desempenho que fornea informaes
precisas e adequadas sua estratgia. O grande desafio dos atuais gestores no buscar
informaes, mas selecionar as que so de fato relevantes. A avaliao de desempenho de
uma organizao, para que auxilie a gesto, deve estar voltada para a sua estratgia, e
acompanhar constantemente se ela est ou no sendo alcanada.
O Balanced Scorecard (BSC) contribui significativamente para que a organizao
tenha a habilidade de traduzir sua estratgia em aes e em acompanhar os resultados
destas aes, entretanto, ele no substitui a habilidade em gerenciar uma organizao de
um executivo. Para que um projeto de implementao de Balanced Scorecard tenha
sucesso necessrio que ele no seja visto como apenas um projeto de indicadores de
desempenho, e sim como um projeto de mudanas.
Dentro da realidade das pequenas e mdias empresas, as redes de cooperao
entre supermercados representam importante estratgia para a promoo do
desenvolvimento de vantagens competitivas. O uso de novas estratgias de gesto
empresarial dentro desse contexto contribui para o fortalecimento do comrcio varejista,
assim como constitui poderosa ferramenta de fomento aos processos de aprendizagem
coletiva, cooperao e dinmica de inovao.
Para que a organizao possa manter a sua competitividade, precisa se posicionar
no mercado com uma vantagem competitiva, atributo que decorre da sua capacidade de
gerar valor para o cliente atravs de seus produtos. O desafio para as organizaes lidar
com a incerteza, a turbulncia e a instabilidade de um mundo em transformao.
Nesse contexto, de fundamental importncia para a sobrevivncia da organizao
assegurar a sua vantagem competitiva diante dos concorrentes, apesar das mudanas
constantes no ambiente de negcios. A organizao deve antecipar-se s mudanas,
enxergar as oportunidades e observar com olhos crticos o panorama socioeconmico,
 51

monitorando de forma permanente o fluxo de informaes sobre os negcios e atividades

em que est envolvida, para que possa progredir rumo s suas metas de longo prazo,
garantindo assim sua posio competitiva no mercado.
 52

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