18 Harvard Deusto Business Review

La innovacin como
valor y factor de xito
Aumentar la eficacia competitiva y optimizar la percepcin de
los clientes. stos son dos de los objetivos que persigue todo
proceso innovador, llevado a cabo mediante la reconversin del
modelo de negocio de la empresa

Alejandro Borges
Profesor de la Universidad Camilo Jos Cela e
investigador snior de la Fundacin Gaspar Casal

Justo Montero
CEO de Energinter e investigador snior de la Fundacin
Gaspar Casal

S i hay algo que caracteriza a los merca-

dos es su evolucin constante, su cam-
bio, su ruptura. De manera cclica o es-
pontnea, los mercados determinan el
devenir de los tiempos, con independencia de los
factores que predicen su funcionamiento. Los eco-
nomistas se afanan en contar los hechos, pero po-
cos se lanzan a hacer previsiones e interpretar los
signos del entorno. Algunos, como Nouriel Roubi-
ni, han acertado en contra de la corriente y se han
consagrado como gurs imprescindibles. Creamos
o no en fuerzas determinadas que hacen de la eco-
noma un orculo misterioso, lo cierto es que todos
coinciden en una idea: la innovacin crea valor y
es un factor de xito, por no decir que se trata del
factor de xito en maysculas.
 19

En un mercado en el que hasta los refugios clsi-

cos de valor, como el ladrillo, pierden terreno rpi-
damente, algunas grandes empresas, como las clsi-
cas GE y P&G, o las modernas Apple, Google, TATA,
Ryanair, IKEA, Inditex..., consiguen tasas de creci-
miento de dos dgitos anuales a travs de la creacin
y el lanzamiento de productos innovadores. A todo
este movimiento se le denomina la cuarta ola de la
innovacin, segn la definicin de la profesora de
Harvard Rosabeth Moss Kanter (ver el cuadro Las
cuatro olas de la innovacin).
Aparte, si hablamos del valor de la marca de las
empresas, lo relacionamos inmediatamente con el
parmetro de ser empresas innovadoras. Segn los
ltimos datos de reconocimiento Brand 2012 de las
empresas por su marca, la compaa ms valorada
del ao fue Apple, que ascendi al primer puesto
desde el octavo (cediendo Google su liderazgo, se-
guido de Microsoft). IBM se mantuvo.

En toda reconversin del modelo de negocio de la

empresa, para encontrar oportunidades a explotar
en un mercado concreto de manera inmediata, son
imprescindibles la investigacin y el desarrollo

Los cuatro primeros puestos estuvieron reserva-

dos a empresas que basan su negocio en la tecnologa,
fundamentada en la investigacin y la inversin. De
hecho, todas estas compaas presumen de invertir
grandes cantidades de dinero en lo que llaman inno-
vacin (si bien hemos de considerar que la compaa
que ms invierte en innovacin del mundo es Toyota,
que pertenece a un sector que tiene unas caractersti-
cas distintas al de las empresas mencionadas). La pri-
mera, Apple, cambiando el mundo de las aplicacio-
nes. La segunda, Google, modificando los parmetros
del universo de la publicidad. Las otras, Microsoft e
IBM, manteniendo una posicin dominante.
Pero lo que llama la atencin es que surgen, de ma-
nera imponente, empresas como Samsung,
20 Harvard Deusto Business Review
que asciende doce puestos en un ao, fruto de conocimiento de los empleados que se involucran
la innovacin, las patentes y la inversin (primero en
productos y, posteriormente, en servicios), para con-
vertirse en un referente imprescindible del mercado.
Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y no
resulta suficiente mantener una posicin relevante y
una reputacin constante, ni siquiera pertenecer al
grupo de las tecnolgicas de manera continuada. En
este sentido, hay una empresa que llama la atencin,
especialmente, por su salida de los puestos de cabe-
za, como es Nokia. Su desacierto en el manejo de la
innovacin la ha postergado hacia posiciones que ya
veremos si el ex-chief innovation officer de Microsoft
y actual CEO de Nokia, Stephen Elop, es capaz de
devolver. Y es que posiciones pasadas no garantizan
resultados futuros.
Para tener xito en la gestin de la innovacin hay
que seguir punto a punto, segn Robert F. Brands,
una explicacin basada en un acrnimo de la propia
palabra innovacin: desde la primera i, de inspira-
tion, cimentada en una cultura de la creacin que
obliga al CEO a convertirse en el primer espritu in-
novador de la empresa, hasta la o de observe, para
despus medir, pasando por la n de no risk, no in-
novation (la tradicional norma americana de cons-
truir el xito sobre los errores deja la innovacin en
la frmula de creatividad multiplicada por la toma
de riesgos) y terminando con la n de net results, net
rewards, considerando en el ROI el empuje y el re-
en el proceso. Este sistema, relevante a la hora de
estructurar lo que ya era comnmente aceptado por
las organizaciones con xito, enfatiza la innovacin
no como una simple pose ni un encargo de un de-
terminado departamento, sino como algo que tiene
que estar en el ADN de la compaa.
LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, dice que
el camino que debe seguir toda empresa con una posi-
cin de lder de mercado es realizar una continua
innovacin en sus productos y servicios. Esto ayuda-
r al negocio a proteger su apreciada posicin y a eva-
dir ataques frontales de los competidores de la indus-
tria. De igual forma, Kotler indica que una estrategia
de innovacin empresarial aplicada a un negocio se
debe traducir en llevar los siguientes cuatro beneficios
al mercado: generar continuamente nuevos produc-
tos, ofrecer una mejor calidad en el servicio para el
cliente, reducir los costes de la empresa y disponer de
canales de distribucin que sean ms eficientes para
hacer llegar sus productos.
La innovacin empresarial que representa una
mejora en el modelo de negocio de una empresa
se caracteriza por realizar cambios organizaciona-
les, productivos o tecnolgicos en la propuesta que
hace un negocio al mercado. As se obtienen benefi-
cios directos, como agilidad interna para desarrollar
nuevos productos y servicios, facilidad para adoptar
los cambios del mercado, creacin de ventajas com-
petitivas que son absolutamente determinantes y
visin a largo plazo destinada a cambiar la industria
y, por ello, a liderarla.
En toda reconversin del modelo de negocio de
la empresa, para encontrar oportunidades a explo-
tar en un mercado concreto de manera inmediata,
son imprescindibles la investigacin y el desarrollo.
Por ejemplo, un recurso que puede ser muy til es
la aplicacin de la clebre estrategia de ocano azul:
realizar un cambio en el modelo de negocio de una
empresa para que, en la propuesta que hace a los
clientes, ofrezca productos y servicios de alto valor
en el mercado, en un nuevo mercado (ocano azul)
sin saturar y donde la competencia carece de impor-
tancia. Esta reconversin en el modelo de negocio
est fundamentada en crear, incrementar, reducir o
eliminar cualquier variable importante por la que se
compita en una industria. No deja de ser un cambio
de las reglas de juego hacia un entorno idlico, si no
fuera porque el mercado se encuentra inmerso en
un cambio continuo y porque todo mar puede ser
contaminado en cualquier momento.

Pero ms all de las posibles estrategias de inno-
vacin empresarial existentes, ha de quedar claro
que toda idea innovadora debe ser original, aunque,
sobre todo, til, apropiada y realizable.
Podemos observar que existe un perodo en la
innovacin enfocada a los procesos, que ha dado
lugar a una poca en que la innovacin se ha centra-
do en los productos. Pero es un perodo que parece
llegar a su fin, segn los ltimos indicativos del mer-
cado. Esto justificara que, hasta ahora, las empresas
que lideran el ranking de las ms valoradas asocien
su valor, de una manera directa, al xito del lanza-
miento de sus productos estrella.
UN MOTOR PARA CREAR VALOR
Si asumimos empticamente el papel de ser el con-
sejero delegado de una empresa, veremos que la su-
pervivencia de la misma pasa por gestionar un siste-
ma que permita crear valor en el mercado y su sos-
tenibilidad en el tiempo. Esto se traduce en ofrecer
productos, bienes y servicios de calidad en un medio
en el que la oferta garantice la permanencia del ciclo
de producto, coexistiendo distintas propuestas.
La prolongacin en la parte ms alta del ciclo de
vida de los productos parece que es la frmula que
ms ingresos genera de manera proporcional. Es
decir, cuanto ms productos consigamos posicio-
nar en la cima del ciclo de vida, y ste ms tiempo
permanezca, ms ingresos recogeremos, y, con ello,
ms recursos obtendremos para lograr la sostenibi-
lidad de la empresa y para todo lo que este hecho
suele traer consigo.
En cualquier caso, la eleccin del producto o ser-
vicio que vamos a lanzar y el modo de llevar a cabo el
lanzamiento parecen ser factores de xito. Por tanto,
esto tambin puede tener un componente en el que
quepa el concepto de innovacin?
el LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO o
de un servicio que sea INNOVADOR
La innovacin en productos y servicios es un pro-
ceso complejo, con protocolos, sistemas y barreras
(algunas tecnolgicas) poco diferenciados entre s
que lo hacen poco transparente para un observador
externo. Pero la mayora de las empresas siguen un
proceso similar para el desarrollo de nuevos pro-
ductos, que se inicia con el hecho de comprender
el entorno competitivo y descubrir necesidades que
no estn cubiertas en el mercado, algo a lo que esta-
mos familiarizados, y que slo hay que analizar con
detenimiento y sentido crtico.
Evoluciona a travs de la deteccin y evaluacin
de una idea. Sigue con el desarrollo de conceptos y
La innovacin como valor y factor de xito 21
termina con el lanzamiento del producto/servicio.
Una fase que concluye con la evaluacin posterior al
lanzamiento, que aportar nuevas ideas para mejorar
otros nuevos productos o lanzamientos. Hasta aqu,
nada parece complejo. Pero, precisamente, en la eje-
cucin de su simplicidad radica gran parte del xito
del proceso, y ello exige un procedimiento estructu-
rado y disciplinado, con un ritmo propicio y sin pre-
cipitaciones. Si seguimos uno simple, el ncleo del
proceso de innovacin consta tan slo de tres fases:
Es muy habitual enamorarse de conceptos errneos
y testar numerosas veces los mismos conceptos.
Hay que tener en cuenta que nosotros no somos una
muestra representativa del mercado
1 Ideacin. A partir de una necesidad detectada del
mercado, sta pasa a ser una idea de producto.
2 Conceptualizacin. Dar contenido a la idea
hasta que se representa un concepto completo,
que incluye todos los elementos del producto/servicio
a lanzar (caractersticas, precio, imagen).
3 Producto. Asegurndonos de que el producto
cumple con las expectativas descritas en el con-
cepto, y tambin de que la combinacin de los distin-
tos elementos que forman la solucin completa resul-
ta la ptima para los consumidores.
Pero estas tres fases hay que desarrollarlas con
excelencia, y el valor ms deseado de todas las com-
paas es la experiencia previa. En este sentido, el
conocimiento de muchas iniciativas que pretendan
ser exitosas y que han acabado en fracasos nos per-
mitir, de verdad, poner en valor el conjunto de los
criterios que debemos seguir.
En el proceso de innovacin expuesto observa-
mos la importancia que tiene tratar la gestin de las
ideas. En este punto, una pregunta imprescindible
es cul constituye el origen de las buenas ideas, en el
caso de que exista una respuesta a tal interrogante.
Si analizamos los entornos que generan ideas
con xito, e intentamos parametrizarlos o agrupar-
los en patrones, identificamos rpidamente que la
imagen del creativo ideando solamente de
22 Harvard Deusto Business Review

manera espontnea es ms un mito que innovacin de la empresa (los procesadores Spark),

una evidencia. La mayora de las buenas ideas to-
man su tiempo, evolucionan lentamente y se desa-
rrollan contrariamente a la visin que tenemos del
eureka! de Pascal.
Podemos asegurar que, de promedio, sobre 1.000
ideas tendramos 100 conceptos, de los que hara-
mos 10 prototipos, y, al final, acabaramos lanzando
al mercado slo un producto.
Aunque estos nmeros cambian de una industria
a otra y de una empresa a otra, es cierto que los in-
LAS MEJORES PRCTICAS EN INNOVACIN DE PRODUCTOS
N
CI
provena de la colaboracin entre distintos departa-
mentos de investigacin. stos iban evolucionando
conceptos innovadores sobre la base de investigacio-
nes iniciadas, algunas veces sin la visualizacin del
resultado final, es decir, sin una visin completa de
adnde queran llegar. Eso dio pie, precisamente, al
espritu del desarrollo del lenguaje de programacin
Java, sin el que la empresa no hubiera competido con
xito tantos aos hasta ser adquirida por Oracle.
Si abrimos un poco el zoom, el modelo en cuan-
to al proceso de creacin de ideas podra definirse
como un sistema en el que surgen ideas inspira-
cionales; toman su tiempo de madurez (pasando
a veces largos perodos en la zona de las intencio-
nes) hasta centrarse en la materializacin de una
realidad, que puede estar rondando con fuerza en
la mente de otras personas con intenciones simila-
res. Unir estas dos realidades, la de las intenciones
y la de las concreciones prcticas, resulta quiz uno

de los aspectos mgicos y, a la vez, ms difciles de

EA

CO
ID

llevar a cabo, pero el premio es, definitivamente, la

NC

Atrae Convence
EPT

causa de la supervivencia de las empresas.

OS

Deca el filsofo Hume que una rosa es ms va-

FACTORES liosa que la suma de las partes que la componen.
Destaca CLAVES Localizable Por tanto, una idea materializada con xito es infi-
XITO
nitamente ms valiosa que una suma de ideas o de
aplicaciones posibles de alguna de esas ideas. Se tra-
ta del elixir de la innovacin.
Excede Con valor.
expectativas Sin barreras Para generar buenas ideas hay que aplicar recur-
sos de una forma diferente. ste es un concepto in-
LA
NZ trnseco a la innovacin. En tal sentido, reconocemos
AM
IEN como un factor clave el hecho de trabajar en espacios
TO
no limitados a entornos disciplinares, donde la diver-
sidad, las capacidades multidisciplinarias, la fluidez
de ideas y la existencia de un espacio para compartir-
MATRIZ DE HERSKOVITS las favorezcan, precisamente, la innovacin. No es de
extraar que las oficinas de empresas como Google
faciliten a sus empleados entornos ms cercanos a un
parque temtico que a una fbrica. Y aqu distingui-
novadores de la nueva ola se distinguen por lanzar mos otro factor fundamental: quien se divierte, crea.
pocos productos, pero muy potentes (por ejemplo, En consecuencia, hay que transformar la empresa en
Apple tiene un portafolio total de slo 30 productos, un centro que estimule el potencial de sus empleados.
y ya es la empresa ms capitalizada del mundo). Un experimento del pedagogo sir Ken Robinson
Analizando la tradicin sobre innovacin, muchas midi el pensamiento divergente, que no es lo mis-
veces se identifican partes de ideas trabajadas por mo que el grado de creatividad ( favorecedora de la
varias personas, e incluso por equipos desasociados. innovacin), pero se complementa con l. Se trata
En el curso de incorporacin de nuevos empleados de la capacidad de ver varias posibles respuestas a
de la empresa Sun Microsystem, por ejemplo, se es- un mismo problema. Aplicado a una poblacin in-
cuchaba un discurso recurrente de un miembro de fantil, Robinson demostr que tal pensamiento de-
la Universidad de Stanford. Expona que el desarro- crece de forma inversamente proporcional a la edad.
llo de las etapas de trabajo y de la tecnologa, que De modo que crear un ambiente relacional como el
durante muchos aos fue la punta de lanza de la de Google es bsico para favorecerlo.
 La innovacin como valor y factor de xito 23

Saquemos, pues, al nio que llevamos dentro,

o no lo dejemos perturbarse por el mundo adulto,
en ocasiones restrictivo ante los retos innovadores.
Y no olvidemos que, como se dice coloquialmente,
siempre hay ms ideas que dinero. En realidad, el
proceso de la innovacin podramos asimilarlo a un
vasto embudo donde se genera un enorme nmero
de ideas con el fin de lanzar, finalmente, un gran
producto al mercado. En cierta manera, la eficiencia
del proceso se mide por su habilidad para generar
nuevas ideas y seleccionar las buenas, o, lo que es
lo mismo, para desechar lo antes posible las que no
tienen futuro. Y esto no es nada fcil. Veamos, desde
tal ptica, algunos factores de xito.

FACTORES DE XITO en el mercado

w En el proceso de ideacin
a) La fase de ideacin debe estar enfocada al consu-
midor, a sus necesidades y sus frustraciones. Las nue-
vas empresas innovadoras que tienen xito han cam-
biado el foco desde la tecnologa al consumidor.

b) Se debe tener cuidado con la cartera de productos

y servicios que se idean para evitar la canibalizacin
de productos/servicios ya existentes en nuestro por-
folio, as como con que las ideas que pasen el filtro
estn alineadas con la estrategia de la empresa.
c) Se han de usar muchas fuentes de generacin de
ideas: reuniones peridicas de brainstorming dentro
del departamento y entre diversas reas de la empre-
sa, con tal de ayudar a que se generen nuevas ideas.
Tambin se deben traer nuevas ideas de fuera de la
empresa a travs de focus groups, mediante la adqui-
sicin y el anlisis de datos sindicados de mercado y
fomentando, en gran medida, las asociaciones secto-
riales de innovacin.
d) Se ha de reconocer pronto una buena idea: se deben
seleccionar (mediante investigacin) las buenas, o, lo
que es lo mismo, matar las malas lo antes posible.
En la fase de ideacin, nos debemos centrar slo
en que el producto (o servicio):
Destaque. Los productos ganadores deben atraer
la atencin de los consumidores y han de ofrecer
un beneficio para stos de una forma diferencial.
Resulte atractivo para el consumidor. El produc-
to ha de ser creble y el servicio, realizable.
e) Se ha de tener en cuenta que una buena idea debe
destacar, sobre todo, por ofrecer una solucin a una
necesidad, o a un deseo real, de una forma diferente.
El proceso de innovacin podramos asimilarlo a un gran
embudo donde se genera un enorme nmero de ideas con
el fin de lanzar, finalmente, un gran producto al mercado
f) Se debe invertir en investigacin de mercado cuan-
titativa. Es conveniente hacer una evaluacin cuan-
titativa con una empresa de investigacin de mercado
para seleccionar las ideas. Los estudios de mercado
sobre motivadores de compra y anlisis de oportu-
nidades de mercado no cubiertas resultan muy
importantes para detectar necesidades.
w En el proceso de conceptualizacin:
En la fase de ideacin no es conveniente involucrar a
mucha gente (por no invertir demasiados recursos),
pero en la de conceptualizacin hay que incluir, des-
de el inicio, todos los departamentos implicados:
finanzas, I+D y legal. Adems, debe hacerse lo antes
posible, con tal de construir enseguida conceptos
posibles y fuertes a partir de las buenas ideas.
Tambin se debe:
a) Priorizar objetivos estratgicos para validar con-
ceptos. As mismo, hay que considerar los
24 Harvard Deusto Business Review
LAS CUATRO OLAS DE LA INNOVACIN
Siempre enfocada al crecimiento empresarial, la innovacin ha sido redescubierta
entre cada seis y ocho aos (casi un ciclo de gestin), pero con definiciones, for-
mas de actuar, conceptos, protocolos empresariales y protagonistas muy distintos.
A lo largo del tiempo podemos distinguir cuatro ciclos de innovacin muy diferen-
tes y fciles de diferenciar, entre ellos, tal como revel Rosabeth Moss Kanter en
Innovation, the Classic Traps (Harvard Business Review, 2006):
 Primera ola (a finales de los setenta y comienzos de los ochenta). "Las start-
ups y los procesos. Centrada en productos tecnolgicos. En esa fase, innova-
cin era equivalente a productos innovadores. Parti fundamentalmente de la
evolucin de los mainframes a los PC. Fue un movimiento completamente ajeno
al mundo corporativo, y empez en los garajes de Silicon Valley (California),
unos lugares que se convirtieron en el sitio ideal para innovar. IBM identific el
fenmeno y replic un entorno de innovacin en Boca Ratn (Florida). En para-
lelo, en Japn, los productos de alta calidad reflejaban innovacin en procesos
de fabricacin, aprovechando la curva de la experiencia.
 Segunda ola (a finales de los ochenta). El valor para el accionista. A finales
de los aos ochenta tuvimos la segunda ola, en la que el valor del accionista
fue la premisa e incrementar el valor de los activos subutilizados, la meta.
Centrada en finanzas y en la globalizacin, los productos no perdieron del todo
el foco de la innovacin, pero los innovadores eran los gestores empresariales.
El software se convirti en un activo estratgico. Y la globalizacin y las
finanzas, en parte del proceso de innovacin, en mejora de valor para los
accionistas. En mrketing de productos, el foco estaba ms puesto en la etapa
del lanzamiento que en el producto en s. En esta ola tuvo lugar el primer lanza-
miento global de un producto (la Gillette Sensor).
Tercera ola (a finales de los noventa). La burbuja web. Fue la ola de la fusin
entre las telecomunicaciones y los PC. En esta poca, conceptos como la
nueva economa, el world wide web, las remuneraciones en stock options,
el e-business, el e-learning..., as como las manas digitales, empujaron a los
innovadores a buscar modelos radicales de negocios que no tuvieron xito en la
mayora de los casos, basndose en el escandaloso e irreal valor que llegaron
a tener en bolsa las empresas de Internet. Muchos innovadores despreciaban
entonces a los gestores de la vieja economa, y pensaron que las empresas de
Internet acabaran con ellas en pocos meses. A principios del ao 2002 se volvi
a la realidad; las empresas web y las de telecomunicaciones hicieron perder
miles de millones de dlares a sus accionistas. Pero marcaron un camino nuevo.
 Cuarta ola. La innovacin corporativa: la innovacin orgnica integrada. La
ola incipiente actual es diferente a las anteriores: el estilo de la innovacin es
ahora mucho ms sobrio, basado, en la mayora de los casos, en el crecimiento
orgnico. Las empresas innovadoras actuales consideran la innovacin como
un tema empresarial, y, de hecho, se encuentra plenamente integrada en la
empresa, as como en el mrketing de producto.
huecos dejados por los productos o ser-
vicios previos, y no salirnos del marco estratgico
de la empresa.
b) Matar pronto los conceptos malos. Es muy ha-
bitual enamorarse de conceptos errneos y testar
numerosas veces los mismos conceptos. En este
sentido, hay que tener en cuenta que nosotros no
somos una muestra representativa del mercado.
c) Reconocer un buen concepto. En la fase de con-
ceptualizacin, nos fijamos en las mismas dimen-
siones que en la etapa descrita de ideacin, pero,
adems, nos aseguramos de:
 a capacidad del concepto para convencer: el
L
producto en s debe comunicar bien, y su men-
saje ha de ser atractivo.
 ebe ser fcilmente localizable: ha de estar en
D
el lugar lgico, en el adecuado.
 ebe tener valor (entendido como una buena
D
relacin calidad/precio).
 o ha de contar con barreras que se descubren
N
en el punto de venta (como, por ejemplo, que el
producto tenga un exceso de caloras, etctera).
d) Invertir en investigacin de mercados: principal-
mente, en test de concepto (un mtodo cuantitati-
vo que compara las respuestas que dan los usuarios
de cada mercado sobre cada factor de xito con los
resultados de una gran base de datos de iniciativas
comparables) y en conjoint analysis (es decir, un m-
todo cuantitativo que permite optimizar las diferen-
tes combinaciones de variables de un concepto).
De nuevo, un buen concepto debe destacar, en es-
pecial, por ofrecer una solucin a una necesidad, o a
un deseo real, de una forma diferente.
w En el prelanzamiento y lanzamiento:
a) Priorizar los lanzamientos por riesgo. Para ello, la
investigacin de mercados es muy importante.
b) Refinar el producto entre los test y el lanzamiento
(a partir de las nuevas evidencias que vayan saliendo
de las investigaciones).
c) Ser disciplinados al traducir el concepto al copy
publicitario. A veces, los publicitarios cambian la
esencia del concepto.
d) Reconocer una buena propuesta de producto. En la
fase de lanzamiento fijamos todas las variables pre-
vias (de ideacin y de conceptualizacin). Pero nos
aseguramos de una ms:
 ue el producto o servicio exceda las expectati-
Q
vas que tiene el consumidor, lo que facilitar la
recompra por parte de los usuarios que lo prue-
ben y generen una lealtad hacia la marca (no
hay recompra de mviles, por ejemplo, pero si la
experiencia de producto es buena, los usuarios
comprarn otros modelos de la misma marca).
Una propuesta ganadora no tendr (antes del
lanzamiento) descuidado ninguno de los aspectos

anteriores; uno de ellos no cubierto puede garanti-
zarnos el fracaso.
e) Cuidar el packeting. El embalaje es muchas veces
determinante, y en numerosas ocasiones no se tiene
en cuenta suficientemente.
f) Invertir en investigacin de mercados, principal-
mente en concept testing (despus de optimizado),
investigacin de embalajes, investigacin cuantitativa
del potencial del producto/servicio, investigacin del
copy publicitario e investigacin cualitativa.
Evidentemente, cuantas ms fortalezas, mayor
probabilidad de xito tendr el producto en el mer-
cado, pero se han de considerar todas las variables.
NOS ASEGURAMOS EL XITO en
el caso de hacerlo todo bien?
La respuesta es no, aunque aumentamos sensible-
mente las probabilidades de xito. La realidad es
que menos de un 10% de los productos lanzados al
mercado tienen xito, pero los productos/servicios
que siguen las buenas prcticas, y por los que se in-
vierte de un modo conveniente en investigacin de
mercados, aumentan sensiblemente las probabili-
dades de xito (que se sitan por encima del 50%).
En la mayora de los casos, la inversin en inves-
tigacin cuantitativa de mercados es sensiblemen-
te inferior al enorme ahorro de costes que significa
matar una mala idea, un mal concepto o un mal pro-
ducto (o servicio) antes del lanzamiento (cuanto an-
tes se haga, ms ahorro). Precisamente, en tiempos
de crisis es casi una temeridad lanzar productos o
servicios de una manera desordenada.
Aun hacindolo todo bien, son altas las probabili-
dades de que un producto innovador no tenga xito.
No hay certeza plena.
CONCLUSIONES
Si invertimos inteligentemente en innovacin hoy,
podremos sacar buenos dividendos durante y des-
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La innovacin como valor y factor de xito 25
pus de la crisis. No es poca de gurs inspirados,
sino de estudios de mercado, de profundo anlisis y
de procedimientos que nos permitan evitar riesgos,
pero tambin de dar alas a la creatividad. Creati-
vidad controlada, diramos nosotros, que, aunque
parezca un contrasentido, tiene toda su explicacin
en la sntesis de este artculo.
La creacin de un entorno para que surjan ideas
y conceptos; el desarrollo de los mismos; la relacin
entre los problemas y el acceso a las soluciones a
partir de nuevos inventos, o reutilizando conceptos
ya existentes (pero haciendo posible un sistema que
permita focalizar el proceso de lanzamiento, evitan-
do riesgos no asumibles y centrndonos en lo que
parece realmente bueno), son algunos de los facto-
res clave para innovar.
Las empresas que innoven en su modelo de nego-
cio construirn una ventaja competitiva y un mapa
conceptual complejo, cuya imitacin se ir haciendo
cada vez ms imposible: es el caso de Ikea, Inditex y
el Cirque du Soleil (base de la estrategia de ocanos
azules). Por el contrario, la estrategia de innovacin
basada en productos (actualmente activa, aunque
en declive) ser ms tendente a competir en oca-
nos rojos, que son propensos a la competencia en
variables del marketing mix y a sumirse en la simili-
tud. Veamos qu nos depara el cambio de ciclo que
nos pide paso con celeridad. Porque, aunque algu-
nos defienden el postulado de la coexistencia de una
parte proporcional comn entre las dos estrategias,
lo cierto es que los nuevos ciclos se caracterizan,
precisamente, por la ruptura con lo anterior y por la
incapacidad de ser predecibles, como indicamos al
principio del artculo. Las empresas que tengan una
buena estrategia de innovacin saldrn muy refor-
zadas de la recesin y vencern a las que no la ten-
gan, pero, sobre todo, estarn luchando por garanti-
zar su supervivencia, controlando sus inversiones.
La innovacin como valor y factor de xito".
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