Gerencia Participativa

La gerencia se ocupa de definir y establecer estrategias para lograr las metas, i.e coordina las
actividades de los grupos. Igualmente implica ideas, iniciativas, sentimientos que se traducen
en propsitos, tiene una dimensin creativa ya que no est condicionada por esquemas y
normas inflexibles. Por consiguiente gerenciar es el balance adecuado de procedimientos
(mtodos) y resultados del esfuerzo y del logro de un proceso administrativo. En este sentido
Robbins (1999) seala que para los gerentes contemporneos mejorar la calidad y la
productividad requiere de la participacin de los empleados.

Dentro de sta perspectiva se encuentra el modelo de Gerencia Participativa e integral, el cual

se presenta como un modo de abordar personas, recursos, procesos, informacin en el menor
tiempo para el logro de los objetivos. En tal sentido, afirma Sallenave (1994:4) La Gerencia
Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de
una mayor competitividad. Para lograr la participacin activa debe existir entre las personas
el deseo y la aceptacin al cambio y responsabilizarse conscientemente con l, dicho de otro
modo, la existencia en el personal de la organizacin de aptitudes y actitudes dispuestas al
cambio, facilita sin duda el proceso de participacin, la resistencia al cambio se debilita cuando
el individuo est totalmente involucrado y comprometido en provocar ese cambio, ya que
valora la necesidad del mismo; y en el caso de que tenga xito, el empleado tambin tendr
mucho que ganar. En tal sentido, Anthony (1984) seala que con frecuencia los empleados se
resisten al cambio, sobretodo cuando se considera que el cambio se les impone por medio de
alguien ms. En tal sentido, la Gerencia Participativa se convierte en una forma clave para
apoyar el cambio y dar a los empleados un marco mental orientado hacia el cambio. La
Gerencia Participativa tiene como base a las principales teoras sociolgicas y psicolgicas,
dando a entender la complejidad, profundidad e importancia de su fundamentacin. Razn
por la cual slo se har referencia a tres de los elementos que la conforman como son: la
motivacin, el liderazgo y la comunicacin.

ROBBINS, S (1999) Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall. 8 Edicin.

ANTHONY, W ( 1984) La Gerencia Participativa. Mxico: Fondo Educativo Interamericano.

Qu es la gerencia participativa (GP)?

La gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que correspondan
exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentre cauces para manifestarse y
mejorar la gestin. Este involucramiento no es slo de las manos, sino que de la mente, siempre que se cumpla con la condicin de que la
 participacin debe ser en la toma de decisiones importantes. La autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los
que ahora tienen una parte de la autoridad.
La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra poca, pero no siempre existi algo de ella. A partir de la revolucin industrial
se puso nfasis en la direccin de los empleados, como si estos no tuvieran conocimiento alguno. Slo interesaba usar y dirigir las manos
del trabajador. El famoso experimento de Hawthorne, donde se pretendi aumentar la productividad en funcin del mejoramiento de la luz
y la ventilacin de los locales de trabajo, arroj resultados imprevisibles. Los grupos en los que no se introdujeron stas mejoras aumentaron
su productividad simultneamente. Finalmente se lleg a la conclusin de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfaccin y el
reconocimiento eran otros factores de la productividad.
La Escuela de las Relaciones Humanas, que nace de esta experiencia, pretende entonces, conquistar, no slo las manos de los trabajadores,
sino que tambin el corazn.
Posteriormente la Escuela de Sistemas ampli el enfoque y sostuvo que deban considerarse todos los factores, no slo los materiales y
psicolgicos, sino que tambin los sistemas de recompensas, informacin, tecnologa, estructura y autoridad. Se debe contratar las manos y
el corazn de los trabajadores, pero tambin la mente, lo que es la tarea de la Administracin de Recursos Humanos.
Una posicin extrema, vlida entre iguales es lo que se llama administracin de rienda suelta, en la cual los jefes pueden ser elegidos y
considerados los primeros entre los iguales. Este sistema puede ser til en departamentos universitarios, en equipos mdicos y similares.
Las variantes respecto de los niveles de participacin son : Autcrata (total autoridad en el jefe) Autcrata benevolente (autoridad en el jefe
con alguna consideracin por los subordinados) Administracin consultiva (autoridad en el jefe con alguna ayuda de los subordinados)
Gerencia Participativa (Autoridad y poder compartidos, el jefe es lder) Administracin de Rienda Suelta (Poder delegado al grupo. Jefe es
el primero entre iguales)
Otra forma de ver este proceso es histricamente:
PERODO ESCUELA NFASIS JEFATURA

Revolucin pre-
industrial Gobierno e Iglesia Tradicin

Revolucin Administracin Autcrata y Autcrata

industrial Cientfica Manos contratadas benevolente

Revolucin Autcrata benevolente.

industrial madura Relaciones humanas Manos y corazones Ad. consultiva

Revolucin post De sistemas. Ad. de Manos,corazones y Gerencia Participativa.

industrial recursos humanos mentes Ad. de rienda suelta

Por qu recurrir a la gerencia participativa?

La GP slo ser til si es capaz de pasar la doble prueba de eficacia y eficiencia. Es decir que se alcance la meta y que sta sea la apropiada
(eficacia) y que se haya logrado a un costo razonable (eficiencia). La GP ayuda a una o una combinacin de las siguientes metas: mejorar
la calidad de las decisiones mejorar la productividad de los empleados mejorar la moral labora capacitar a la organizacin para
responder a los cambios del ambiente.
La GP alcanza estos logros porque parte del entendimiento de la conducta humana: las personas actan para satisfacer sus necesidades.
Toda conducta tiene una causa. En este aspecto la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow establece que estos niveles son los
siguientes: I. necesidades fisiolgicas; II Necesidades de seguridad; III Amor y pertenencia; IV Autoestima; y, V Autorealizacin o logro.
La Administracin debe proporcionar medios para que los empleados satisfagan sus necesidades, dotndolos de deseos apropiados.
Otra teora que apoya la GP es la Teora de la motivacin-higiene de Hergberg, Mausner y Snyderman que sostiene que los factores que
motivan a la persona en el trabajo son: 1 Logro; 2 Reconocimiento; 3 Ascensos; 4 El trabajo mismo; 5 Responsabilidad, 6 Posibilidad de
crecimiento personal.
Tambin la teora del logro de McClelland contribuye a la GP, pues cumplir y servir a los dems genera sentimientos de logro. No slo las
teoras de La motivacin fundamentan la GP sino que tambin las de la conducta, como la de Chris Argyris que sostiene que los adultos
sanos tienen personalidades que acentan la independencia y que la organizacin generalmente niega. Esta incongruencia puede ser
superada con la GP
La teora de la organizacin, tambin es un fundamento de la GP, especialmente en relacin ala homogeneidad-heterogeneidad que
encuentran las personas en los procesos productivos y tambin el grado de orden que se encuentra en el ambiente. La combinacin de estos
factores crea una situacin en la cual la participacin puede ser til, en la mediada que se requieran decisiones rpidas y descentralizadas.
No necesariamente todas las situaciones favorecen la participacin.
Las ms importantes investigaciones realizadas en el mbito de la administracin apoyan las soluciones propuestas por la GP, Esto puede
concluirse de las investigaciones de Hawthorne; Bavelas; Lawrence y Smith; Seashore y Bowers; Lawler y Hackman; y, Bragg y Andrews.
Adems de los beneficios de la participacin en el aumento de la productividad, diminuir los desperdicios y el ausentismo tiene otros
beneficios muy reales: mayor disponibilidad para los cambios relaciones ms pacficas mayor compromiso con la organizacin ms
confianza en la administracin mayor facilidad en la direccin mayor calidad en las decisiones mejor comunicacin hacia arriba
mejor trabajo de equipo
Los obstculos contra de la participacin.
La necesidad de establecer una coordinacin y evitar el caos, exige autoridad y disciplina. Los jefes consideran que su rol es coherente con
la estructura organizacional y opera para impedir la participacin. Estos obstculos organizacionales son: -la tradicin Por que Remington
no invent la mquina de escribir elctrica o las empresas de mimegrafos no produjeron la fotocopia? Fueron otras empresas las que
innovaron y no las que dominaban los mercados tradicionalmente. -la filosofa y los valores de la organizacin -la calidad de la poltica y
los procedimientos -la calidad del personal -la estructura de la organizacin -el clima organizacional y de apoyo -la falta de recompensas
por la participacin
Otros obstculos provienen de administracin y dicen relacin con los hbitos gerenciales (temor, falta de seguridad, desconocimiento de la
GP, aceptacin de la teora X, etc.). Tambin los subordinados y su cultura pueden constituir obstculos a esta innovacin (falta de
capacidad para participar, falta de deseo, de conocimiento de la GP o temor al fracaso).
Finalmente hay obstculo situacionales: el tiempo, la naturaleza de las tareas, (si son muy especializadas), y la influencia del ambiente.
Como superar estos obstculos es en lo que se centran los captulos siguientes de este libro.
Cmo poner en prctica la GP?
La tarea de echar a andar un sistema de participacin debe comenzar conociendo los obstculos. Hay que conocer, en primer lugar las
capacidades y habilidades del ejecutor, despus conocer la organizacin, su clima, sus personas.
El paso siguiente es el diagnstico de los obstculos: -identificar los obstculos especficos en cada rea .por qu existe el obstculo -
importancia del obstculo -costo de remocin del obstculo (financiero y psicolgico) -determinar como eliminarlo -cul ser el papel del
ejecutor al quitar el obstculo
No hay que enfrentar todos los obstculos a la vez, uno a la vez o pocos al mismo tiempo. Si se logra eliminarlos se puede pasar a la etapa
siguiente estableciendo una o varias formas de participacin comunes: -grupos de trabajo participativos (enriquecimiento) -matriz o
administracin de proyectos (directores de proyectos con fin determinado) -contrato colectivo (participacin del sindicato en la fijacin de
salarios) -democracia industrial (los empleados participan a travs de delegados en la direccin de la empresa, dividendos y acciones,
cooperativas Alemania)
Estas formas se ha aplicado desde hace mucho tiempo.
Hay otras formas distintas a las comunes. Son las tradicionales: -fuerzas de trabajo especiales y comits -sistema de sugerencias (limitado,
pero posible de perfeccionar) -desarrollo de un clima de apoyo a la participacin respetando valores y los derechos de los trabajadores.)
-uso de los eslabones de enlace (posiciones claves en la empresa que unen reas relacionadas) -comunicaci puerta abierta -tormenta de
ideas -capacitacin en conceptos e ideas de participacin. ( administracin, liderazgo, motivacin, relaciones humanas, comunicacin, y
APO).
Formas no tradicionales para desarrolla la GP Las formas tradicionales para establecer sistemas de apoyo o de administracin
participativa son sencillos y fciles de aplicar, han sido probados. Sin embargo, cuando se intenta hacer cambios en estructuras
ms rgidas es necesario recurrir a mtodos ms complejos y menos experimentados. Ellos han sido desarrollados por psiclogos
como instrumentos clnicos, pero han sido adoptados por cientficos conductistas a situaciones administrativas. Estos mtodos se
concentran en el individuo y son los siguientes: -Entrenamiento en sensibilizacin (grupos activos, dramas, roles, anlisis, islas
culturales, etc.) -Anlisis transaccional (intercambios verbales y no verbales entre personas) -Meditacin trascendental (proviene
de la cultura ind y pretende llegar al cuarto estado de alerta en profundo descanso que supera los del sueo, dormir y estar
despierto).
Los mtodos basados en el grupo son los siguientes: -Agrupacin de tipo familiar (inter actuacin lejos del trabajo, con personas de diverso
nivel jerrquico) -Adiestramiento nominal en grupo, ANG, (las personas no se comunican y proponen por escrito soluciones a un problema,
despus exponen las soluciones y stas son valoradas por el grupo votando en privado por cada una de ellas, as se determinas las
soluciones principales). -Tcnica Delphi (se constituye un grupo que elabora preguntas que son enviadas a otro grupo de respondientes,
stos responden y el grupo analiza y ordena las respuestas, enviando nuevas preguntas. Con las respuestas se hace un documento final y se
enva a los respondientes acogiendo las propuestas el documento.) -Mtodo AMPE. (Anlisis Multivariado, Participacin y Estructura).
La GP en las empresas privadas y en el gobierno.
Los que no confan en la GP, si son del mundo empresarial, sostendrn que ella no es aplicable en las empresas privadas, pero que puede
tener xito en el sector pblico. Lo inverso ocurre entre los administradores pblicos reacios a esta nueva tcnica, sostendrn que es
aplicable en las empresas privadas y no en los servicios pblicos. Finalmente habr otros que dirn que se puede aplicar, pro no en las
circunstancias concretas de su institucin (sea pblica o privada), en atencin a la calidad o caractersticas de los trabajadores. Consideran
que se requiere un trabajador maduro y responsable que por ahora no existe.
La respuesta que da la GP es que puede aplicarse en cualquier tipo de instituciones, siempre que se hagan cambios.
Las diversas clasificaciones de las organizaciones es el primer paso para enfrentar la naturaleza de la institucin especfica. El autor
presenta un resumen de las clasificaciones de las organizaciones de Parsons; Katz y Kahn; Etzioni; y, Blau y Scott.
En las organizaciones empresariales, en lugar de argumentar que las utilidades impiden la GP, la facilitan. Las empresas que usan las
utilidades para estimular la participacin son numerosas y hay planes probados (Lincoln Electric, Plan Scalon, Plan Kaiser). Las utilidades
aumentan con la participacin y los costos disminuyen.
En las organizaciones gubernamentales la ausencia del concepto de utilidades es un problema que impide aplicar esquemas basados en los
rendimientos. Sin embargo, el desarrollo de tcnicas como las de CCB (Clculo Coste-Beneficio), la APO y la PPSP (Programa de
Planeacin de Sistemas de Presupuesto, que considera el presupuesto base cero) permiten calcular indicadores sustitutivos de las utilidades.
Otro factor negativo para la GP en el sector pblico es la fuerte centralizacin del poder, lo que dificulta hacer evaluaciones. La definicin
de estndares ha sido la solucin que permite estimar los rendimientos en este sector.
Lo irnico, segn el autor, es que en las unidades del gobierno (norteamericano) existe un ambiente democrtico, pero, sin embargo, las
fuerzas centralizadoras vigentes son la anttesis de la participacin.
La GP y los diferentes grupos ocupacionales El prejuicio de que la GP solo funcionar si los empleados son muy capaces o profesionales es
una falacia, pues el personal calificado y no calificado existe en casi todas las instituciones simultneamente. El considerar como limitados
a determinados trabajadores no impide que ellos conozcan perfectamente sus tareas y funciones y sean los que ms pueden contribuir a
aumentar los rendimientos. El anlisis de cada tipo de trabajador es la mejor forma de incorporarlos a la GP.
Vale la pena la GP? Una perspectiva.
Establecer un sistema de GP no es ni barato ni sencillo, pero se justificar plenamente sin se puede demostrar en los resultados que ha
arrojado beneficios superiores a sus costes. El costo principal es el tiempo destinado a discutir los temas con los trabajadores, si se
 comparan con los costos de una administracin autocrtica se podr fcilmente concluir que implantando y haciendo valer la decisin del
superior implica altos costos en tiempo. El coste psicolgico puede ser importante, pero a la vez transitorio. El temor afectar a las personas,
pero en la medida en que se demuestre que no hay fundamentos se reducir.
Los beneficios que se deben registrar a travs de la GP son esencialmente el mejoramiento en la calidad de las decisiones; el aumento de la
productividad; la moral laboral ms alta; las menores rotaciones, atrasos y ausencias; y, la mejor comunicacin y resolucin de conflictos.
Hasta aqu la Primera Parte de la obra, la que adems contiene, en cada captulo, un resumen, un cuestionario de preguntas y aplicacin de
ejercicios y una bibliografa referida al captulo con comentarios breves sobre cada obra.
<b<>Las partes finales.
> La segunda Parte est dedicada a un anlisis comentado de la bibliografa. La Tercera Parte contiene interesantes ejercicios para medir el
coeficiente de GP y aplicacin de la matriz CP. Finalmente la Cuarta Parte contiene la presentacin de 15 casos, que pueden ser muy
tiles para capacitacin en GP.
Comentarios
En esta obra hay un exhaustivo estudio sobre la Gerencia Participativa. Los aportes de Anthony son especialmente presentaciones amplias
de lo qu es la GP, as como de los aportes recibidos de diversas disciplinas para ir construyendo esta tcnica.
La dimensin didctica de la obra permite disear un curso completo sobre el tema, ya que incluye resmenes, bibliografas, preguntas y
ejercicios.
Es evidente que en los aos posteriores ha habido numerosos avances en Administracin Participativa y actualmente, casi todos los grandes
autores norteamericanos estn adscritos a este enfoque y esta tcnica y han hecho aportes de gran solidez y profundidad.. Sin embargo, el
punto de partida macizo para entender y desarrollar la Administracin o Gestin participariva ser esta obra de Amthony.
Los aspectos no estudiados por Anthony se refieren a levantar la GP como un modelo alternativo a la burocracia, porque descuida el
estudio del poder, sin embargo este enfoque figura en los actuales autores norteamericanos que investigan y desarrollan el tema. El segundo
aspecto no desarrollado por Anthony es la participacin de los usuarios o clientes, especialmente en el sector pblico, lo que es ahora una
exigencia de las grandes organizaciones financieras pblicas internacionales como el Banco mundial y el BID. El tercer aspecto no
considerado exhaustivamente, aunque s insinuado, es el del desarrollo organizacional y la cultura organizacional.
De manera que quien tome este libro como un manual de GP, debe valorar su importancia integral, y reconocer que no hay otro que pueda
reemplazarlo, pero al mismo tiempo debe actualizarlo con los nuevos aportes de desjerarquizacin, intuicin, polivalencia, estructuras
planas, redes, valores de la organizacin, organizacin que aprende, empowerment, anti-burocracia y dignidad del trabajador y del usuario,
y de la persona humana.
Patricio Orellana Vargas

Las empresas exitosas, que han logrado crecer, identificarse con las necesidades demandadas por los
consumidores, y que adems han demostrado ser altamente competitiva, cuentan con un excelente
comportamiento organizacional. Se caracterizan por contar con una gerencia participativa, aspecto
desafortunadamente no desarrollado en muchas empresas venezolanas, especialmente las Pymes.

Cul es la causa de ello? Qu ha impedido dar paso a que se manifieste una buena gerencia
participativa? Por qu la gerencia no se ha identificado con el rol, alcance que generar la gerencia
participativas?, son algunas preguntas que deben ser contestadas, a fin de que los gerentes del tiempo
presente se identifican con los beneficios que lega este tipo de ejercicio profesional.

Desde hace mucho tiempo atrs, se ha venido comentando la relevancia de este tipo de gerencia;
as, nos encontramos con la obra de William Anthony (Gerencia participativa), que se ha transformado en
un clsico que conviene releer y encontrar la intensa unidad que existe con los autores ms modernos
que han ayudado a proyectar la importancia deo la administracin participativa.

William P. Anthony escribe sobre ello, que la gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra
a los trabajadores en la toma de decisiones que correspondan exclusivamente a los jefes. Con ello se
pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para manifestarse y
mejorar la gestin. Este involucramiento no es slo de las "manos", sino que de la mente, siempre que se
cumpla con la condicin, que la participacin debe ser en la toma de decisiones importantes. La
autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte de
la autoridad.

La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra poca, pero no siempre existi algo de ella.
A partir de la Revolucin Industrial se puso nfasis en la direccin de los empleados, como si estos no
tuvieran conocimiento alguno. Slo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El famoso
experimento de Hawthorne, donde se pretendi aumentar la productividad en funcin del mejoramiento de
la luz y la ventilacin de los locales de trabajo, arroj resultados imprevisibles. Los grupos en los que no
se introdujeron estas mejoras, aumentaron su productividad simultneamente. Finalmente, se lleg a la
conclusin de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfaccin y el reconocimiento eran otros
factores de la productividad.

La Escuela de las Relaciones Humanas, que nace de esta experiencia, pretende entonces, conquistar, no
slo las manos de los trabajadores, sino que tambin el corazn.

Posteriormente, la Escuela de Sistemas ampli el enfoque y sostuvo que deban considerarse todos los
factores, no slo los materiales y psicolgicos, sino que tambin los sistemas de recompensas,
informacin, tecnologa, estructura y autoridad. Se debe contratar las manos y el corazn de los
trabajadores, pero tambin la mente, lo que es la tarea de la Administracin de Recursos Humanos.

Una posicin extrema, vlida entre iguales es lo que se llama "administracin de rienda suelta", en la cual
los jefes pueden ser elegidos y considerados los primeros entre los iguales. Este sistema puede ser til en
departamentos universitarios, en equipos mdicos y similares.

Las variantes, respecto de los niveles de participacin, son: Autcrata (total autoridad en el jefe),
Autcrata benevolente (autoridad en el jefe con alguna consideracin por los subordinados),
Administracin consultiva (autoridad en el jefe con alguna ayuda de los subordinados), Gerencia
Participativa (Autoridad y poder compartidos, el jefe es lder) y Administracin de Rienda Suelta (Poder
delegado al grupo. Jefe es el primero entre iguales).

Las caractersticas de los escenarios econmicos del presente, muestran empresas que han sabido dar
paso al nuevo liderazgo carismtico, participativo, en donde, la figura del coaching ha colaborado
significativamente en que la gerencia sepa usar adecuadamente la participacin de todos los miembros
del equipo de trabajo, involucrarse en la toma de decisiones, escuchar sus posturas, propuestas,
sugerencias, dar paso a la creatividad, que conlleve conllevando a logros de resultados de las metas
establecidas, adems, de garantizar fidelidad y de pertenencia, de los trabajadores a la organizacin.

Probidadchile.cl, nos agrega sobre el alcance y repercusin de la gerencia participativa, que esta ser
til si es capaz de pasar la doble prueba de eficacia y eficiencia. Es decir, que se alcance la meta y que
sta sea la apropiada (eficacia) y que se haya logrado a un costo razonable (eficiencia).

La Gerencia Participativa (GP), ayuda a una o una combinacin de las siguientes metas: mejorar la
calidad de las decisiones mejorar la productividad de los empleados mejorar la moral labora
capacitar a la organizacin para responder a los cambios del ambiente.

La GP alcanza estos logros, porque parte del entendimiento de la conducta humana: las personas actan
para satisfacer sus necesidades. Toda conducta tiene una causa. En este aspecto la Teora de la
Jerarqua de las necesidades de Maslow establece que estos niveles son los siguientes: I. necesidades
fisiolgicas; II Necesidades de seguridad; III Amor y pertenencia; IV Autoestima; y, V Autorealizacin o
logro.

La Administracin debe proporcionar medios para que los empleados satisfagan sus necesidades,
dotndolos de deseos apropiados.

Otra teora que apoya la GP, es la Teora de la Motivacin-Higiene de Hergberg, Mausner y Snyderman,
sostiene que los factores que motivan a la persona en el trabajo son:

1 Logro; 2 Reconocimiento; 3 Ascensos; 4 El trabajo mismo; 5 Responsabilidad, 6 Posibilidad de

crecimiento personal.

Tambin la Teora del Logro de McClelland contribuye a la GP, pues cumplir y servir a los dems, genera
sentimientos de logro. No slo las Teoras de la Motivacin fundamentan la GP, sino que tambin las de
la conducta, como la de Chris Argyris, la que sostiene que los adultos sanos tienen personalidades que
acentan la independencia y que la organizacin generalmente niega. Esta incongruencia puede ser
superada con la GP.

La Teora de la Organizacin, tambin es un fundamento de la GP, especialmente en relacin a la

homogeneidad-heterogeneidad que encuentran las personas en los procesos productivos y tambin, el
grado de orden que se encuentra en el ambiente.
La combinacin de estos factores crea una situacin en la cual la participacin puede ser til, en la
medida que se requieran decisiones rpidas y descentralizadas. No necesariamente todas las situaciones
favorecen la participacin.

Las ms importantes investigaciones realizadas en el mbito de la Administracin, apoyan las soluciones

propuestas por la GP. Esto puede concluirse de las investigaciones de Hawthorne; Bavelas; Lawrence y
Smith; Seashore y Bowers; Lawler y Hackman; y, Bragg y Andrews.

No cabe la menor duda, como otros han indicado, que los beneficios que se deben registrar a travs de la
GP, son esencialmente el mejoramiento en la calidad de las decisiones; el aumento de la productividad; la
moral laboral ms alta; las menores rotaciones, atrasos y ausencias; y, la mejor comunicacin y
resolucin de conflictos.

Urge las empresas venezolanas dar paso, a que se manifieste una buena gerencia participativa, en donde,
su liderazgo sepa utilizar, manejar adecuadamente el talento humano de la organizacin, hacer que los
miembros de la empresa se involucre ms con las decisiones, compromiso, funciones, todo a que lo que
haga que la empresa funcione ptimamente, de acuerdo a las exigencias que los actuales escenerarios
demandan.

(*) Docente de Postgrado en Faces. Ingeniero. Consultor-asesor de Deproimca. Exatec- Egade

GESTIN PARTICIPATIVA
Mtodos para incrementar la aportacin del personal en la toma de
decisiones organizativas
por Phil Bartle, PhD
traduccin de M Lourdes Sada

Dedicado a Gert Ldeking

Documento fundamental del mdulo

La gestin es demasiado importante para dejrsela slo a los dirigentes

Introduccin:

Ya sea usted responsable de la creacin de una nueva organizacin,

ONG, CBO, departamento, o un nuevo proyecto, querr asegurarse de
que su gestin incremente la eficiencia de la organizacin. Si forma
parte de la junta de direccin, querr aconsejar a los gerentes de
forma que la organizacin se fortalezca, pero tambin se haga ms
justa y humana.

Quizs sea usted el jefe de un municipio que busca la modernizacin

de su corporacin y administracin local. Quiz el lder de una
organizacin de trabajadores, que intenta una mejora en la gestin
que d a los obreros la posibilidad de opinar, adems de un mayor
respeto y consideracin.

Las orientaciones que encontrar aqu, sobre cmo hacer una gestin
ms participativa, le ayudarn en su misin.
Qu es?

Participacin es una palabra muy utilizada en la actualidad: tiene

diferentes significados en diferentes contextos.

En adiestramiento, los alumnos se benefician de la participacin en la

actividad en la que se adiestran, aprenden de la experimentacin.
En el trabajo comunitario, participacin significa que toda la
comunidad, incluidos los habitualmente reservados, participan en
decisiones que afectan al futuro de la comunidad. En los juegos, como
el pquer, participacin significa que se permite a la gente jugar
(adherirse al juego).

Gestin participativa significa que el personal, no slo los dirigentes

designados, aportan e influyen sobre las decisiones que afectan a la
organizacin. No es lo mismo que gestin comunal o cooperativa, en las
que cada miembro del personal tiene el mismo peso en el proceso de
toma de decisiones.

Una mayora de votos, o un consenso, no es el arbitrio final de una

decisin contenciosa. En la gestin participativa, los dirigentes (o
dirigente) designados todava tienen (o tiene) la responsabilidad final
de tomar decisiones y responder por ellas, pero los miembros del
personal a los que afectan estas decisiones proporcionan activamente
observaciones, anlisis, sugerencias y recomendaciones en el proceso
ejecutivo de la toma de estas decisiones.

Estas orientaciones pueden usarse en su conjunto si est poniendo en

marcha una nueva organizacin, pueden convertirse en una decisin
trascendental para una organizacin en funcionamiento, o pueden
introducirse poco a poco en una organizacin inclinada al monopolio en
la toma de decisiones, donde slo tienen este poder los altos
ejecutivos.

Beneficios de la participacin:

Si organiza las cosas como se describe en este texto, usted y su

organizacin se beneficiarn de muchas formas. Su organizacin
funcionar mejor si su personal es ms leal, se siente necesario y
estimado, siente que se le respeta y que sus opiniones cuentan. Si
usted busca activamente su aportacin en la toma de decisiones de
gestin, contribuir a ello.

Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una

mayor cantidad de informacin, conocimiento y experiencia. No
importa cuan sabio o experimentado pueda ser un jefe, nunca tendr
tanta experiencia como todo su personal junto.

La confianza es un factor importante del liderazgo. Los

planteamientos participativos significan normalmente que la toma de
decisiones es ms transparente, lo que a su vez, incrementa la
confianza del personal, y por consiguiente, el liderazgo del dirigente.
Y la transparencia es en s un beneficio aadido a este planteamiento.

Cuando se toman las decisiones en consulta activa con el personal, no

existe sospecha de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de
forma clandestina. Como sucede con la participacin comunitaria, el
resultado final es que la gestin participativa produce muchos
beneficios.

Sin embargo, la aportacin participativa implica una serie de costes.

Uno de ellos es que lleva un tiempo obtenerla, y por lo tanto, las
decisiones son ms lentas que si se toman unilateralmente.Cuando el
personal discute por una decisin particular, pero las regulaciones, el
presupuesto, la junta, o la oficina central no la permiten, el personal
puede sentirse disgustado, incluso habr quien se pregunte para qu
participan. Es necesario que la gerencia les muestre que, incluso
aunque todos queran emprender un camino, hay circunstancias ajenas
a la gestin incluso a la gestin participativa que son un obstculo
para emprenderlo. El hechos de que el personal est muy dividido en
un tema concreto puede surgir en una decisin de gestin. Los
desacuerdos pueden afectar al rendimiento. El dirigente debe dedicar
tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una decisin con la
participacin del personal que reduzca la divisin.

Aunque la adopcin de una va participativa de gestin conlleve algunas

desventajas, los numerosos beneficios superan los costes.

Formas de canalizar la participacin:

Si opta por planificar e implementar un programa para incrementar la
participacin del personal en la toma de decisiones de gestin y le
animamos a hacerlo puede idear muchas formas de hacer su
organizacin ms participativa.

La participacin en la toma de decisiones requiere buena comunicacin:

cuantos ms canales abra, ms participar su personal en la gestin de
la organizacin. Siempre que tenga ocasin, busque formas de hablar
con el personal. Permtales explicarle sus logros y frustraciones. El
personal detectar rpidamente si es usted sincero o no. El personal
detectar rpidamente si es usted sincero o no. Muestre un inters
real en lo que hacen. Muestre respeto.

Organice reuniones regulares de rutina de gestin participativa.

Ver Reuniones. Ponga en marcha sesiones especiales que permitan (y
estimulen) la aportacin del personal. Utilice la descripcin de
funciones como programa para incrementar la participacin del
personal, e instituya sesiones de revisin anual para obtener la
colaboracin del personal en la elaboracin de planes de trabajo
anuales.

Una forma que yo encuentro til es poner un cartel detrs de mi

escritorio la gestin es demasiado importante para dejrsela slo a
los dirigentes. Cuando los visitantes en mi oficina reparan en l, o me
preguntan, aprovecho la oportunidad para explicar el valor de la
aportacin del personal en el proceso de toma de decisiones de
gestin.

La tormenta de ideas es otro mtodo de bsqueda activa de

participacin en la toma de decisiones. Es diferente de las otras que
se mencionan aqu, en el sentido de que est pensada para la toma de
decisiones comunitarias, no como las que estn moderadas por un
dirigente. Tiene su propio mdulo especfico: ver Tormenta de ideas.

Procreles un adiestramiento en gestin dirigido a personal no

directivo, al menos una introduccin a las cuatro preguntas bsicas.
Fjese en cmo funciona su organizacin en la actualidad. Pregunte
cmo en qu formas participa ya el personal en la toma de
decisiones de gestin. Genere formas que usted crea que les pueden
estimular a participar ms. Disee su programa para que sea adecuado
a las condiciones a las que se enfrenta, y elija slo lo que vaya a
funcionar.

Prestar atencin:

Todos deseamos que se nos respete y se nos tome en serio. Su

personal tambin.

Puede alejarse de ellos y desanimarles si acta como si no estuvieran

all, como si no contaran (es decir, como si no fueran importantes), o
como si fueran parte de la decoracin. Si por el contrario escucha al
personal, les pide su opinin, los toma en serio, les trata con respeto,
ellos se respetarn ms a s mismos, a la organizacin y a usted. Se
tomarn su trabajo con ms seriedad, dedicarn un mayor esfuerzo y
sern ms productivos. Cuanto ms practique este respeto, ms estar
ejercitando su liderazgo.

La gestin participativa, como mnimo, significa que la direccin presta

atencin a su personal. Aplique esto a todos los mtodos mencionados
en este documento.

Atencin.

Reuniones de gestin:

Otro documento de este mdulo estudia en ms detalle las reuniones

de gestin. Ver Reuniones. Lo que aqu importa es que usted puede
convocar reuniones de gestin como parte de su programa para
desarrollar la gestin participativa en su organizacin. Este tipo de
reuniones deben convocarse regularmente por rutina. Si usted deja de
acudir a estas reuniones, o las cancela a menudo, minar el respeto y
la importancia que les concede.

Tanto usted como su personal pueden organizar el resto del trabajo

contando con la hora de la reunin. No elija una hora en la que exista
la probabilidad de que cualquiera fuera de su control pueda convocar
otra reunin diferente a la que usted est obligado a asistir. La
frecuencia ptima es convocar una reunin cada dos semanas (una
quincena). Algunos dirigentes se renen cada semana, otros cada mes.
Escoja la pauta ms apropiada. Asegrese de que todas las
reuniones se llevan a cabo es mismo da de la semana y a la misma hora.

Intente por todos los medios convertirlas en reuniones de toma de

decisiones. Es fcil desperdiciar el tiempo en formalidades, y
escuchar a personas a las que les gusta orse hablar, haciendo perder
el tiempo con informacin que todo el mundo conoce, o debera
conocer. No permita informes verbales cuando estos informes
deberan haber sido repartidos por escrito antes de la reunin. La
duracin de la reunin debe ser slo el tiempo necesario para tomar
decisiones.

Lea el documento Reuniones, que explica estos principios con ms

detalle.

Lo que aqu importa es que usted desee que los miembros de su

personal contribuyan al proceso de toma de decisiones de gestin.
(Note tambin que las reuniones pueden ser un inconveniente en lugar
de una ventaja si no se encauzan bien).

No todas nuestras sugerencias se aceptarn automticamente, si se

contradicen con las de la junta (directiva o comit de gobierno con
poderes ejecutivos), la constitucin o documento oficial de poltica de
la organizacin (si existe), las leyes de la zona, el presupuesto
disponible de la organizacin, o su declaracin de intenciones,
objetivos, estrategia u otros parmetros oficialmente establecidos.
Quiz algunas de las sugerencias que no se harn efectivas debido a
estas limitaciones vengan de algunos de los miembros del personal.
Agradezca a esa persona su contribucin, explquele porqu no se
puede aceptar, y asegrele que la direccin slo puede tomar
decisiones ejecutivas y no puede ir contra la poltica de la
organizacin.

La reuniones son oportunidades para hacer saber al personal, de

varias formas, que son valiosos, que tienen ideas tiles que ofrecer, y
que se les respeta. No es suficiente invitarles a asistir a las reuniones.
Pueden pensar que tienen cosas mejores que hacer, sobre todo si las
reuniones no son productivas ni significativas para ellos. Es necesario
asegurarse de que su asistencia es productiva, y de que ellos lo saben.
Est bien hacer diferentes reuniones con diferentes categoras del
personal, por ejemplo, una para personal de apoyo y otra con el
personal profesional. A veces es til que el jefe del personal de apoyo
presida las reuniones de gestin participativa de este personal. En
este caso, el director general debe asistir a la reunin para mostrar
su inters y asegurarse de que el personal de apoyo es consciente de
que se les considera necesarios y se les respeta.

Si le pide a una secretaria del personal de apoyo que tome notas

durante las reuniones, tendr que concentrarse en estas notas y no
podr participar de lleno en el proceso de toma de decisiones. En tal
caso, asegrese de dedicarle tiempo a esta persona, pidindole su
opinin, dependiendo de los temas.

Piense en darle a su personal algn tipo de adiestramiento

adiestramiento en gestin para personal no directivo. Las cuatro
preguntas clave, adems de otros temas de gestin para no directivos,
se incluyen en el mdulo Adiestramiento para la gestin.

Sesiones especiales:

Al organizar sesiones especiales, tiene una oportunidad ms para

estimular contribuciones espontneas y sinceras por parte del
personal. Lo ms importante de recordar es que este tipo de sesiones
pueden volverse superficiales fcilmente, por ejemplo, por bromas y
conversaciones amigables pero insustanciales, por la repeticin de
consignas manidas y vacas o por impresionar a invitados ilustres.
Como parte de su programa, asegrese de que el personal ofrece
contribuciones reales a la toma de decisiones organizativas.

Se pueden organizar sesiones especiales en ocasiones diferentes,

entre otras, por la visita de algn miembro importante de la oficina
central, del gobierno o de alguna agencia donante. Puede tratarse de
un ejercicio de reestructuracin general, o un evento nacional que se
refleje en todas las organizaciones del pas.

La sesin SWOT, como parte de la transformacin de una agencia de

respuesta de emergencia (caridad) en una de apoyo al desarrollo
(potenciacin), es un ejemplo de sesin especial. SWOT es el acrnimo
de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (fuerzas,
debilidades, oportunidades y riesgos), y puede utilizarse en muchas
ocasiones, aparte de la del mdulo sobre la transformacin de una
agencia o programa.

Una crisis en la organizacin, est causada por causas internas,

externas o de ambos tipos, tambin es una buena oportunidad para
convocar una sesin especial. La llegada de un consejero externo, por
ejemplo para un adiestramiento en gestin, o para la supervisin y
valoracin, son eventos que pueden ofrecer la oportunidad para poner
en marcha sesiones en las que usted puede estimular la participacin
del personal en la toma de decisiones de gestin.

Descripcin de funciones:

La forma en la que utilice la descripcin de funciones tambin puede

brindar una oportunidad de contribuir a la gestin participativa. A
menudo, una descripcin de funciones se disea en principio cuando se
pone en marcha una organizacin. Puede estar elaborada por un
planificador o un asesor externo.

Despus de su uso inicial, se archiva (o se pierde) y no se vuelve a

consultar. En este caso, la descripcin de funciones no contribuye en
nada a la gestin participativa, y tiene un valor mnimo.

Una revisin regular de la descripcin de funciones, por parte del

personal interesado y su supervisor/a, modificndola para reflejar las
condiciones cambiantes y en respuesta a los cambios de
responsabilidades o tareas, con la aprobacin tanto del personal como
del supervisor, pueden contribuir a la gestin participativa de muchas
formas.

Ver Utilizacin de la descripcin de funciones. No es la descripcin

de funciones en s misma, sino la forma en que se utilice, lo que
contribuye a la gestin participativa.

Revisiones anuales:

Efectuar una revisin anual con todos los interesados en un programa

de desarrollo es una forma importante y valiosa de obtener reacciones
a actividades recientes, y aportaciones para incluir en el plan del ao
prximo. Paralelamente, una revisin anual con el personal de una sola
organizacin puede ser (si se hace bien) una forma til de repasar el
ao anterior: xitos, fracasos, experiencia acumulada, y de obtener
sugerencias que se puedan aadir al plan anual de trabajo de esa
organizacin. Es una buena manera de ejercer la gestin participativa.

Cuando dirija una revisin anual, asegrese de que todos los

participantes asisten y que ninguno se distrae a causa de su trabajo
diario, temas personales o cualquier cosa ajena a la propia revisin.
Por lo tanto, es mejor organizar la reunin en algn lugar fuera de la
ubicacin de la propia oficina de la organizacin.

Un centro de conferencias (o una escuela, o cualquier local que pueda

convertirse provisionalmente en un centro de conferencias) lejos de
cualquier localidad, y sin telfonos, es el lugar ideal. Complemente la
eleccin de este local con el anuncio de que todos los miembros del
personal deben suspender sus tareas habituales, no aceptar ninguna
cita para ese da y estar preparados para prestar atencin a la
revisin al cien por cien.

Puede ser interesante y prctico contratar un moderador externo con

experiencia en evaluacin participativa (EPR, ERP) para dirigir la
revisin en su lugar. Estructure la revista anual para que todos
participen (en la toma de decisiones), y se sientan confiados y libres
de expresar sus opiniones. Asegrese de que el moderador agradece a
cada participante sus contribuciones, incluso las ms impopulares.

Adems de convocar la revisin anual, de usted depende garantizar

que se escucha al personal, y que ellos notan que se les escucha. Son
importantes. Mustreles que usted es consciente de ello. (Un
dirigente no tiene ms que un recurso: su gente. De las obras de su
gente depende su xito).

Asegrese que las sugerencias y recomendaciones de su personal se

reflejan en el plan anual, y que ellos entienden porqu algunas de ellas
no son factibles.

Conclusin:
La gestin participativa puede mejorar la eficacia y la capacidad de
una organizacin. Forma parte de los diecisis elementos de capacidad
organizativa. Ver Diecisis. Contribuye al buen liderazgo por medio
de la gestin. Contribuye a incrementar la transparencia en la toma de
decisiones organizativas.

Entre los eslganes que pueden orientar a una buena gestin, est la
frase no trabaje duro, consiga resultados. sta es la estrategia de
los buenos dirigentes. Si alguien tiene que trabajar duro, no puede
gestionar.

El nico recurso de un dirigente es su gente. Si esa gente es seria, leal,

deseosa de trabajar al mximo y de dedicar los esfuerzos necesarios,
si confan en sus lderes y saben que son fiables, su rendimiento y
eficacia, y por ende, la de la organizacin, ser mucho mayor. Cuanta
ms responsabilidad y poder de decisin pueda delegar, ms lealtad y
confianza tendr su personal en usted. Cuanto ms efectiva sea la
organizacin, ms xito tendr usted como dirigente.

Evale su situacin en la organizacin. Valore qu elementos de gestin

participativa de los que aqu se mencionan pueden aadirse a lo que
tiene, o qu elementos existentes pueden incrementarse dentro de la
organizacin. Genere estrategias para aumentar la gestin
participativa.

Utilice estas orientaciones (no las copie ciegamente) para crear su

propio programa de incremento de la gestin participativa, un
programa que tenga en cuenta las condiciones y encaje dentro de los
parmetros que delimitan su libertad de movimientos.

Participacin del personal en la toma de decisiones: