UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
CURSOS ESPECIALES DE GRADO

PRESENTACIN DE ESTRATEGIAS DE EVALUACIN DE

DESEMPEO BASADO EN LAS NORMAS ISO 9001:2015 EN LA
EMPRESA MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MOYA, C.A.

Tutor: Realizado por:

Dr. Euclides Gmez Salazar, Francisco
C.I: 16.054.933
Vizcaino, Hernn
C.I: 20.054.775

Barcelona, Junio 2016

 ii

NDICE GENERAL

pp..

RESOLUCIN
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTO
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTO
INDICE GENERAL ii
LISTA DE CUADROS v
LISTA DE GRFICOS vi
RESUMEN viii

INTRODUCCIN 9

CAPTULOS

I EL PROBLEMA

1.1 Contextualizacin y Delimitacin del Problema 11

1.2 Interrogantes de la Investigacin 12
1.3 Objetivo de la Investigacin 13
1.3.1 Objetivo General 13
1.3.2 Objetivos Especficos 13
1.4 Justificacin de la Investigacin 13

II MARCO TERICO

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin 15

2.2 Bases Tericas 22
2.2.1 Evaluacin 22
2.2.2 Desempeo 22
2.2.3 Evaluacin de Desempeo 23
2.2.3.1 Importancia de la Evaluacin de Desempeo 23
 iii

2.2.3.2 Objetivos de la Evaluacin de Desempeo 25

2.2.3.3 Propsitos de la Evaluacin de Desempeo 26
2.2.3.4 Usos de la Evaluacin del Desempeo 26
2.2.3.5 Beneficios de la Evaluacin de Desempeo 27
2.2.3.6 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo 28
2.2.3.7 Mtodos de Evaluacin de Desempeo 29
2.2.4 Definicin de Norma 34
2.2.4.1 Caractersticas de una Norma 34
2.2.4.2 Clases de Normas 34
2.2.4.3 Normas ISO 35
2.2.4.4 Historia de las Normas ISO 9001 36
2.2.4.5 Sistema 38
2.2.4.6 Gestin 39
2.2.4.7 Sistema de Gestin 40
2.2.4.8 Calidad 40
2.2.4.9 Sistema de Gestin de la Calidad 40
2.2.4.10 Cliente 41
2.2.4.11 Satisfaccin de los Cliente 41
2.2.4.12 Producto 42
2.2.4.13 Servicio 42
2.2.5 Evaluacin de Desempeo segn la Norma ISO 42
9001:2015
2.2.5.1 Seguimiento, Medicin, Anlisis y Evaluacin 43
2.2.5.2 Generalidades 44
2.2.5.3 Satisfaccin del Cliente 44
2.2.5.4 Anlisis y Evaluacin 44
2.2.5.5 Auditoras Internas 45
2.2.5.6 Revisin por la Direccin 47

III MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo y Diseo de Investigacin 49

3.1.1 Modalidad de la investigacin 49
3.1.1.1. Modelo Cualitativo 49
3.1.2 Tipo de Investigacin 50
3.1.2.1 Investigacin Documental 50
3.1.2.2 Investigacin de Campo 51
3.1.2.3 Nivel de la Investigacin 51
 iv

3.1.2.3.1 Investigacin Descriptiva 52

3.1.3 Diseo de la Investigacin 52
3.1.3.1 Diseo Bibliogrfico 52
3.1.3.2 Diseo No Experimental 53
3.2 Poblacin y Muestra 53
3.2.1 Poblacin 53
3.2.2 Muestra 54
3.3 Instrumento 55
3.3.1 Tcnicas 55
3.3.1.1 Observacin 56
3.3.1.1.1 Gua de Observacin 56
3.3.1.2 Entrevista 56
3.3.1.2.1 Gua de Entrevista 57
3.4 Procedimiento 57

IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

4.1 Explicar en qu consiste la evaluacin de desempeo 59

segn la Norma ISO 9001:2015
4.2 Describir cmo la empresa Mantenimiento Industrial 61
Moya, C.A. aplica la evaluacin de desempeo, para
asegurar la calidad en sus procesos
4.2.1 Descripcin de la empresa 61
4.2.2.Evaluacin de Desempeo en la empresa
Mantenimiento Industrial Moya, C.A. 64
4.3.Sealar estrategias que debe aplicar la empresa
Mantenimiento Industrial Moya, C.A. para cumplir 68
con los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015 con
respecto a la Evaluacin de Desempeo

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones 73
5.2 Recomendaciones 74

BIBLIOGRAFA 75

ANEXOS
 v

A Gua de entrevista y opinin para evaluar la calidad del servicio 84

B Formato de evaluacin de desempeo de los procesos y 87
formato de evaluacin de desempeo del personal

LISTA DE CUADROS

pp..

CUADRO

1 Poblacin y Muestra de la empresa Mantenimiento Industrial 54

Moya, C.A
 vi

LISTA DE GRFICOS

pp..

GRFICO

1 Organigrama de la empresa Mantenimiento Moya, C.A. 63

 vii

RESOLUCIN

De acuerdo al artculo 44 del Reglamento del Trabajo:

Los trabajos de grado son de exclusiva propiedad de la Universidad y

solo podrn ser utilizados para otros fines con el consentimiento del
consejo de ncleo respectivo, quien lo participar al consejo
universitario.
 viii

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
CURSOS ESPECIALES DE GRADO

PRESENTACIN DE ESTRATEGIAS DE EVALUACIN DE

DESEMPEO BASADO EN LAS NORMAS ISO 9001:2015 EN LA
EMPRESA MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MOYA, C.A.

Tutor: Autores: Salazar, Francisco

Dr. Euclides Gmez Vizcaino, Hernan
Ao: Junio, 2016

Resumen

La investigacin tiene como objetivo general Presentar Estrategias de

Evaluacin de Desempeo Basado en las Normas ISO 9001:2015 en la empresa
Mantenimiento Industrial Moya, C.A., debido a que presenta una serie de problemas
a causa de no llevar una buena Evaluacin de Desempeo (ED), corregir esto podra
hacer que la empresa alcance un alto nivel operativo en sus proceso de mantenimiento
industrial. Se realiza una explicacin de la ED segn la Norma ISO, tambin de como
aplica la empresa objeto de estudio la ED y se sealaron estrategias para mejorar el
SGC a travs de la ED. Por otra parte en la metodologa se aplic un modelo
cualitativo, un tipo de investigacin documental y de campo, con un nivel
descriptivo. La investigacin concluye que la ED llevada a cabo por la Norma ISO
9001:2015 describe los parmetros que le permiten a una empresa contar con un
SGC, el cual conlleva a optimizar el desempeo de sus empleados y procesos,
proporcionndole todas las herramientas para incrementar la efectividad en el
cumplimiento de la misin, visin y objetivos de la organizacin.

Palabras claves: Sistema de Gestin de Calidad, Evaluacin de Desempeo, Norma

 INTRODUCCIN

La Norma ISO 9001: 2015 es la ms reciente versin de la Norma

ISO 9001. Dicha norma constituye los requisitos para la certificacin de
Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) de una organizacin, que buscan
la mejora de los procesos y capacidad de las operaciones a fin de
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
La certificacinde un SGC contribuye a que una organizacin
evale su desempeo, se desarrolle y mejore su rendimiento, todo esto se
encuentra enmarcado en la norma ISO con el fin de garantizan la calidad
de los productos y servicios de una empresa tanto en el mercado nacional
como internacional. La Sociedad Americana para el Control de
Calidad (A.S.Q.C.) (citado por OReilly G. 2011) define la calidad
como: El conjunto de caractersticas de un producto, servicio o proceso
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o
cliente. www.gestiopolis.com/una-definicion-de-calidad/ Y para uno de
los considerados Maestros de la Calidad Philip Crosby (citado por
Ayala P. 2012) Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
La adopcin de un SGC en una empresa dedicada al rea de
mantenimiento industrial, permite el uso adecuado de los recursos
humanos y materiales, convirtindose en una ventaja que permite
demostrar a la empresa su alto nivel de calidad y compromiso con la
satisfaccin de sus clientes.
 10

La finalidad de esta investigacin fue mostrar la manera tan

eficiente como la Norma ISO 9001: 2015 lleva a cabo una Evaluacin del
Desempeo (ED), es una gua muy til para las empresas que cuentan
con dicha norma, pero en este caso la empresa Mantenimiento Industrial
Moya, C.A. no cuenta con dicha certificacin, por lo cual se necesit de
ayuda documental va web que describiera el numeral nueve (9) de la
Norma ISO que hace mencin a la ED.
La metodologa usada conto con un modelo cualitativo, con un tipo
de investigacin documental y de campo, con un nivel descriptivo
aplicado a la empresa objeto de estudio.
La investigacin estuvo conformada por cinco (5) captulos
distribuidos de la siguiente manera:
En primer lugar el Captulo I constituido por El Problema, en donde
se dieron a conocer las problemticas, las interrogantes, los objetivos
tanto general como especfico y por ltimo la justificacin, en donde se
plante el porqu de la investigacin y cul fue su importancia.
Luego el Captulo II conformado por antecedentes relacionados a la
investigacin, las bases tericas y las bases legales con las que cont el
trabajo de investigacin. Seguido de esto, en el captulo III se reflej el
marco metodolgico, en el cual se dieron a conocer los procedimientos
con los que se llev a cabo la investigacin.
De igual forma en el Captulo IV se presentaron los anlisis de los
resultados, donde se le dio respuesta a cada objetivo especfico y en el
Captulo V se redactaron las conclusiones y las recomendaciones de la
investigacin.
 CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1. Contextualizacin y Delimitacin del Problema

La entrada en vigencia de la nueva Norma de la Organizacin

Internacional de Normalizacin, por sus siglas en ingls (ISO) en su
nueva versin 9001:2015, ha trado incertidumbre en las empresas
certificadas con la versin anterior la ISO 9001:2008 sin embargo, la
mayora de los estudiosos de la norma centran su atencin en los aspectos
normativos, formales y burocrticos que se modifican, dejando de lado
otros temas que se consideran ms relevantes, como el valor de las
certificaciones actuales y el gran aporte a los resultados operativos de las
organizaciones.
Para muchas empresas interesadas en la implementacin de esta
norma internacional, no es slo adaptarse a los estndares ISO, sino que
adems desean conocer cmo se llevar a cabo para implementarlo, de
tal manera que los costos y el tiempo del proyecto no se sobre pasen, y
que finalmente alcancen la certificacin en un tiempo y cantidad de
trabajo prudente.
En la actualidad muchas empresas no llevan a cabo un buen mtodo
para evaluar el desempeo. Segn Scott (citado por vila J., Haridat N.
y Infante E., 2009) la Evaluacin de Desempeo (ED) es Un

11
procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del
empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y
econmicas. (http://grupo3rrhhunesr.blogspot.com/2009/04/unidad-iv-
evaluacion-del-desempeno.html)
No aplicar una buena ED en toda la organizacin trae como
consecuencia dificultades a la hora de obtener resultados positivos tanto
en la productividad como en la calidad de los productos y servicios que
ofrecen, debido a esto las empresas buscan maneras de llevar a cabo una
ED eficiente, pero no cuentan con procedimientos adecuados para lograr
ese objetivo.
La empresa Mantenimiento Industrial Moya, C.A. desea aplicar
una buena metodologa para mejorar el desempeo en toda su estructura,
desde el nivel organizacional ms alto hasta el de menor relevancia, sin
embargo no tienen un plan estratgico definido que los dirija a realizar
una excelente ED para que se alcance un alto nivel operativo en todos los
procesos y para poder corregir las fallas que se presentan.

1.2 Interrogantes de la Investigacin

En qu consiste la evaluacin de desempeo segn la Norma ISO

9001:2015?
Cmo la empresa Mantenimiento Industrial Moya, C.A. aplica la
Evaluacin de Desempeo, para asegurar la calidad en sus procesos?
Qu estrategias debe aplicar la empresa Mantenimiento Industrial
Moya, C.A. para cumplir con los lineamientos de la Norma ISO
9001:2015 con respecto a la Evaluacin de Desempeo?

12
 13

1.3 Objetivos de la Investigacin

1.3.1 Objetivo General

Presentar estrategias de Evaluacin de Desempeo basado en las

Normas ISO 9001:2015 en la empresa Mantenimiento Industrial Moya,
C.A.

1.3.2 Objetivos Especficos

Explicar en que consiste la evaluacin de desempeo segn la

Norma ISO 9001:2015.
Describir cmo la empresa Mantenimiento Industrial Moya,
C.A. aplica la evaluacin de desempeo, para asegurar la calidad en sus
procesos
Sealar estrategias que debe aplicar la empresa Mantenimiento
Industrial Moya, C.A. para cumplir con los lineamientos de la Norma
ISO 9001:2015 con respecto a la Evaluacin de Desempeo.

1.4 Justificacin

La presente investigacin se llevar a cabo en la empresa

Mantenimiento Industrial, Moya C.A. con el fin de sealar estrategias
que ayuden a la organizacin a ser ms eficiente, con la ayuda de las
Normas ISO 9001:2015.
 14

Desde el punto de vista metodolgico, permitir a toda la

organizacin objeto de estudio mejorar considerablemente sus mtodos
para evaluar el desempeo. Por otra parte desde un punto de vista
cientfico, la organizacin y los investigadores adquirirn conocimiento
de cmo debe ejecutarse de manera sistemtica una buena Evaluacin del
Desempeo (ED), empezando en primera instancia con los cuatro (4)
pasos determinados por la norma como: Seguimiento, Medicin, Anlisis
y Evaluacin; siguiendo de este modo con la Auditora Interna y por
ultimo ejercer control sobre todo lo anterior mencionado a lo cual la
norma ISO lo describe como revisin por la direccin.
Esta investigacin servir de material bibliogrfico para otras
investigaciones relacionadas con las Normas ISO 9001:2015 y la ED ya
que no hay suficiente informacin expuesta por otros investigadores, ya
sea por desconocimiento de estas normas o por la novedad del tema en
estudio.
 15

CAPTULO II
MARCO TERICO

2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin

Narvez R. (2016) realizo un Trabajo de Grado titulado: Diseo

de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) con la Norma ISO
9001:2015 para el rea de Tecnologas de la Informacin de la
Universidad Politcnica Salesiana Presentando a la Universidad
Politcnica Salesiana. Ecuador. Para optar al ttulo de Ingeniero de
Sistemas.

Objetivo General: Disear un Sistema de Gestin de Calidad

mediante la Norma ISO 9001:2015 aplicado al rea de Tecnologas de la
Informacin de la Universidad Politcnica Salesiana. (p. 19)

Conclusiones: La adopcin de una Norma Internacional en

relacin a Sistemas de Gestin de Calidad, ha permitido
evidenciar errores y dificultades que en el transcurso de sta
construccin de SGC de TI, ha propiciado buscar y establecer
otras alternativas de solucin que aporte con creatividad a un
mejor tiempo de respuesta en los requerimientos y necesidades
que presentan los usuarios o partes interesadas. Todos los
equipos de trabajo del SGC han aportado a la elaboracin de la
documentacin desde criterios tcnicos, estndares y guas de
mejores prcticas de TI, que han dado como resultado el
establecimiento de la Norma ISO para incursionar con mejores
 16

argumentos e informacin hacia el cumplimiento de requisitos

de la Norma ISO 20000 que se refiere a Sistemas de Gestin de
Servicios de TI. El seguimiento del SGC es de prioritaria
aplicacin, pues de ello depende de que los diferentes equipos
de trabajo de SGC vayan generando los registros y evidencias
de las tareas que realizan siempre en apego a la aplicacin de
sus procedimientos y de esta manera lograr un cambio de
actitud y cultura de trabajo que aporte al mejoramiento
continuo y a la identificacin temprana de dificultades
potenciales. (p. 66)

Aporte a la investigacin: El Trabajo de Grado aport informacin

importante acerca del seguimiento, ya que se dice que la aplicacin del
seguimiento debe ser de prioridad en un Sistema de Gestin de la Calidad
porque ste genera registros de todas las actividades realizadas en la
organizacin.

Ospina P. y Tirado V. (2015) realizaron un Trabajo de Grado

titulado: Documentacin del Sistema de Gestin de Calidad Norma ISO
9001:2015 en la Organizacin OSR Objetos y Sistemas Relacionales
S.A.S. Presentado a la Universidad Tecnolgica de Pereira. Colombia.
Para optar al ttulo de Ingeniero Industrial.

Objetivo General: Documentar el Sistema de Gestin de

Calidad bajo la Norma ISO 9001:2015 para la organizacin Objetos
Y Sistemas Relacionales OSR S.A.S. (p. 16)

Conclusiones: Por medio del anlisis de la puntuacin

obtenida en cada uno de los requisitos de la Norma ISO
 17

9001:2015, se evidencio la posicin de la organizacin

respecto a estos, interpretando el resultado obtenido como el
potencial benfico que la documentacin del Sistema de
Gestin de Calidad puede aportar la organizacin. Se desarrolla
un sistema de gestin de indicadores por procesos que
proporciona a la organizacin medir y cuantificar la gestin de
los procesos presentes. Aportndole una estructura slida que
permite controlar de manera apropiada los procesos para la
toma de decisiones estratgicas. Se disea el Manual de
Calidad siendo este un medio para llevar a cabo las metas y los
objetivos establecidos por la organizacin. Con el propsito de
que este se convierta en el apoyo para la realizacin de la
implementacin y auditoria del Sistema de Gestin de Calidad.
(p. 48)

Aporte a la Investigacin: A travs de este trabajo se conocieron

nuevos puntos de vista sobre la medicin, la evaluacin y la auditoria que
son unos de los elementos de la Evaluacin de Desempeo sealados en
la Norma ISO.

Macas M. y Valencia G. (2014) realizaron un Trabajo de Grado

titulado: Actualizacin del Sistema de Gestin de Calidad de la
Empresa: Colectivos del Caf Ltda. A la Norma ISO 9001:2015.
Presentado a la Universidad Tecnolgica de Pereira. Colombia. Para
optar al ttulo de Ingeniero Industrial.

Objetivo General: Documentar la actualizacin del sistema de

gestin de calidad, de la empresa Colectivos del Caf Ltda. Con base en
la norma ISO 9001:2015. (p. 13)
 18

Conclusiones: La documentacin del Sistema de Gestin de

Calidad (SGC) de la empresa Colectivos del Caf Ltda
constituye el primer paso en la puesta en marcha este tipo de
sistema que le permitir a la empresa una mejora global en
todos sus procesos y el cumplimiento de los requisitos del
cliente. El anlisis del contexto de la organizacin constituye
una herramienta quepermite tener un punto de partida para
encaminar los objetivos del SGC adems de que permite la
toma de decisiones por parte de la alta direccin de la empresa.
El manual de procedimientos elaborado constituye la base para
realizar el control y seguimiento a los procesos existentes en
Colectivos del Caf Ltda y establecer las acciones correctivas o
preventivas pertinentes y de esta manejara lograr la mejora de
la organizacin. La elaboracin de manuales de funciones para
cada cargo establece los requisitos mnimos para la
contratacin de personal competente, lo cual repercute en
mayor medida en la calidad del servicio prestado. La
documentacin de los procedimientos sigui una directriz, la
cual exiga que el Sistema de Gestin fuera lo ms liviano y
flexible que se pudiera, eliminando formatos obsoletos y
optimizando los existentes para que cumplieran de una mejor
manera su funcin. (p. 34)

Aporte a la Investigacin: La investigacin aporto los

procedimientos que exige el Sistema de Gestin ISO 9001:2015 acerca
del desempeo de los procesos en las empresas.

Seplveda G. y Villegas M. (2014) realizaron un Trabajo de Grado

titulado: Documentacin del Sistema de Gestin de Calidad, bajo los
requerimientos establecidos en la Norma ISO 9001:2015 en la empresa
LUMICENTRO Pereira. Presentado a la Universidad Tecnolgica de
Pereira, Colombia. Para optar al ttulo de Ingeniero Industrial.
 19

Objetivo General: Documentar el sistema de gestin de calidad,

bajo los requerimientos establecidos en la norma ISO - 9001:2015 en la
empresa LUMICENTRO. (p. 17)

Conclusiones: Se llev a cabo el diagnstico inicial en la

Empresa, se evidencio la falta de algunos documentos que
hacan parte del Sistema de Gestin de Calidad. Se mejor la
planeacin estratgica de LUMICENTRO. Se estableci un
manual de Calidad describiendo cada uno de los numerales y
la manera como se documenta en la empresa. Se construy el
manual de procedimientos conforme a la descripcin detallada
de los mismos. Se complet el manual de funciones y
Responsabilidades de la empresa. Se realiz la documentacin
del Sistema de Gestin de Calidad basados en la Norma ISO
9001, en miras de su posterior implementacin por la empresa
para ir en bsqueda de la certificacin. Se desarroll el
Panorama de Riesgos y se estructuro el Programa de Salud y
Seguridad en el trabajo. (p. 45)

Aporte a la Investigacin: Esta investigacin aport elementos

tericos y adems seala estrategias basadas en la Norma ISO 9001:2015
que servirn de gua para dar respuesta a uno de los objetivos de la
presente investigacin.

Gutirrez F. (2008) Realiz un Trabajo de Grado titulado:

Propuesta de un Modelo de Gestin de la Calidad para la mejora de las
competencias tcnicas del Talento Humano de las empresas del sector de
Telecomunicaciones. Presentado a la Universidad Catlica Andrs
Bello. Caracas-Venezuela. Para optar al ttulo de Magster Scientiarum
en Sistemas de la Calidad.
 20

Objetivo general: Disear un modelo de gestin de la calidad para

la mejora de las competencias tcnicas del talento humano de las
empresas de telecomunicaciones que prestan sus servicios a la
organizacin Alcatel-Lucent. (p. 16)

Conclusiones: Lamentablemente Venezuela no posee una

institucin que ofrezca los servicios de capacitacin en las
ltimas tendencias del sector de las telecomunicaciones
conllevando a crear una brecha de competencias en personas
involucradas en este medio, adicionalmente las diversas
soluciones que ofrecen las casas de producto (compaas que
generan las patentes) son informacin propietaria a la cual
pocos pueden acceder. Dada la dinmica que presentan las
empresas que prestan sus servicios a la corporacin Alcatel-
Lucent es de gran importancia que su talento humano cuente
con capacitacin tcnica continua en las tecnologas
emergentes del sector contando de esta manera con las
competencias necesarias para afrontar los diversos proyectos
contratados. Alcatel-Lucent, actualmente est afrontando
diversos cambios organizacionales, producto de su fusin,
todos buscando identificar entender y gestionar los procesos
interrelacionados en su sistema de gestin contribuyendo a la
eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus
objetivos, lo cual ha permitido que al presentar esta propuesta a
la alta direccin haya visto con buena pro su desarrollo. (p.
111)

Aporte a la investigacin: Esta investigacin ensea lo importante

que es el recurso humano y la importancia del desarrollo del talento
humano, por otra parte se habla que las organizaciones podrn cumplir
con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempee
 21

efectivamente. Esto nos da una mejor nocin de porqu es tan importante

evaluar el desempeo de todos los empleados dentro de la organizacin.

Rodrguez B. (2007) Presento un proyecto de grado titulado:

Propuesta de Mejoramiento para los Procesos de Seleccin, Capacitacin
y Evaluacin de Desempeo, Integrada al Sistema de Gestin de Calidad
en SERVIENTREGA S.A. En la Universidad de la Salle. Bogot-
Colombia.

Objetivo general: Estructurar una propuesta de mejoramiento para

el proceso de Talento Humano de SERVIENTREGA S.A, por medio de
la investigacin de los procesos de seleccin, capacitacin por
competencias y evaluacin de desempeo, integrndola con las normas
ISO 9001, 9004 versin 2000 y 19011 versin 2002. (p. 16)

Conclusiones: En el contexto laboral la empresa debe

promover el desarrollo de los colaboradores, creando
alternativas de crecimiento laboral y profesional. La
investigacin permiti identificar que se requiere mayor
alcance en los procesos de seleccin por competencias
especficas que son requeridas para el acertado desempeo del
personal para que sea ms competitivo. Es necesaria la
implementacin del sistema de evaluacin y certificacin de
competencias laborales en la totalidad de la organizacin,
puesto que hace parte de un esfuerzo continuo y sobre todo
compartido entre la alta direccin, los lderes de procesos,
talento humano y los colaboradores. Es pertinente ampliar el
alcance de la aplicacin de tcnicas de evaluacin de
desempeo a colaboradores del nivel de accin para efecto de
seguimiento y medicin de sus resultados individuales y
grupales. (p. 136)
 22

Aporte a la investigacin: Ayudo a ver la aplicacin de tcnicas de

evaluacin de desempeo, lo cual fue de gran utilidad.

2.2 Bases Tericas.

2.2.1 Evaluacin

Casanova (1998) refiere que la evaluacin se puede definir:

Como una obtencin de informacin rigurosa y

sistemtica para contar con datos vlidos y fiables acerca de
una situacin con objeto de formar y emitir un juicio de valor
respecto a ella. Estas valoraciones permitirn tomar las
decisiones consecuentes para corregir o mejorar la situacin
evaluada. (p. 67)

2.2.2 Desempeo

Amors, E. (2007) considera

El desempeo en trminos del cumplimiento de los

mandatos asociados a su misin, sus objetivos o sus metas. Por
ejemplo, se considera que una universidad es efectiva en la
medida en que proporciona enseanza, se dedica a la
investigacin y ofrece un servicio a la comunidad. No obstante,
las universidades, al igual que otras organizaciones, necesitan
llevar a cabo sus actividades en el marco de algunos
parmetros de recursos. (p. 117)
 23

Para los investigadores el desempeo puede considerarse como un

proceso gestionable que integra una serie de componentes, tales como el
talento, la estructura, el ambiente de negocios y los resultados esperados
en la organizacin.

2.2.3 Evaluacin de Desempeo

Varios autores han indagado sobre la evaluacin de desempeo.

Segn Hernndez G. (2012) Es imprescindible a todo nivel en la
jerarqua organizacional. Su propsito es, identificar reas en las queel
subordinado presenta falencias para el ejercicio de su labor,
establecerplanesde adiestramiento, capacitacin y desarrollo profesional
con base a lasnecesidades detectadas (). (p. 2)
Desde otra perspectiva Rodrguez, J. (2004) dice que Evaluar el
desempeo de un puesto consiste en valorar la eficacia con la que su
ocupante lo ejecuta en un periodo determinado de tiempo. (p. 110)
Por medio de los conceptos anteriormente mencionados los
investigadores interpretan que la evaluacin de desempeo se puede
considerar como un procedimiento estructural y sistemtico para medir,
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.
 24

2.2.3.1 Importancia de la Evaluacin de Desempeo

En cualquier tipo de organizacin sin importar a que se dedica, es

indispensable realizar peridicamente evaluaciones que les permita
tomar decisiones a la alta gerencia. Para Gmez C. (2009) La
Evaluacin del Desempeo es un proceso de vital importancia para la
organizacin, pues a travs de esta se determinan las deficiencias que
limitan los resultados individuales que tributan al logro de los objetivos
generales de la organizacin. (p. 2)
Por ello es necesario llevar a cabo un buen desempeo y evaluar el
comportamiento de los recursos humanos lo cual sirve como punto de
partida para retroalimentar al trabajador y ver las deficiencias y
necesidades para que l pueda evaluar la forma en que est trabajando
para as obtener buenos resultados logrando la eficacia en la
organizacin.
Para Gibson (citado por Altuve y Serrano, 1999) Nada es ms
desalentador para una persona de alto rendimiento en un grupo de
trabajo que recibir el mismo aumento de sueldo que un empleado
marginal. (p. 16), porque esto destruye un incentivo principal para
realizar un trabajo superior. Esta es una de las razones ms importantes
para que el gerente comprenda que es vital que la evaluacin de
desempeo sea amplia y que se trata de un proceso continuo ms que de
un evento que sucede una vez al ao. Tambin deben tener en cuenta
los gerentes que la evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo
sino, ms bien el medio para alcanzar un mejor nivel de desempeo.
Segn (Wayne y Noe, ibidem).
 25

Cabe destacar que los profesionales de Recursos Humanos tienen un

papel crucial en el desarrollo y coordinacin de los sistemas de
evaluacin de desempeo. De todo lo anteriormente dicho se puede
concluir que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario se
detendr. Arias G. (1986) De aqu que toda organizacin debe prestar
primordialmente atencin a sus Recursos Humanos. (p. 23)

2.2.3.2 Objetivos de la Evaluacin de Desempeo

Segn Ibaez M. (2000) son:

Mejorar el rendimiento en el trabajo.

Detectar posibles errores de asignacin de personal,
determinando necesidades de reubicacin.
Apoyar la investigacin de necesidades de capacitacin
y desarrollo del personal.
Servir como una oportunidad de retropulsin para el
trabajador, respecto a cmo se est y cules pueden ser sus
proyecciones en la empresa.
Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa
mejorar, para la efectiva realizacin de su labor.
Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de
conducir y administrar los recursos humanos asignados,
proporcionndoles un medio para desarrollar y alcanzar la
ascendencia sobre las mismas.
Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del
proceso de seleccin del personal.
Conocer el potencial humano de la empresa.
 26

Proporcionar a la autoridad competente la informacin

que esta requiera para la toma de decisiones en poltica de
administracin y desarrollo de personal.
sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v
03_n6/evaluacion.htm - (*)

2.2.3.3 Propsitos de la Evaluacin de Desempeo

Segn Galvn S. (2015)

La evaluacin de desempeo tiene como principal

propsito determinar el valor del trabajo realizado por el
trabajador en la empresa, sirve para medir el nivel competitivo
de la empresa. Tambin busca motivar a todos para su
desarrollo en conjunto. Esto permite que se implementen
polticas de compensacin, promocin y ascensos para las
rotaciones adecuadas y se logre un aumento en la
productividad, calidad, desempeo y rendimiento del
trabajador. (p. 1)

2.2.3.4 Usos de la Evaluacin del Desempeo

Para Ibaez M. (2000) tiene los siguientes usos administrativos:

La vinculacin del individuo al cargo o puesto de trabajo;

Entrenamiento y capacitacin;
Rotaciones de personal;
Incentivos salariales por el buen desempeo;
Mejoramiento de las relaciones humanas;
Autoperfeccionamiento del trabajador;
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos
humanos;
 27

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados;

Estmulo a la mayor productividad;
Retroalimentacin de informacin al propio individuo
evaluado;
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v
03_n6/evaluacion.htm - (*)

2.2.3.5 Beneficios de la Evaluacin de Desempeo

Segn Juan C. (2011) en un Post subido a la pgina web

psicologiayempresa.com/beneficios-de-la-evaluacion-de-desempeno.html
seala que: Los beneficios especficos que proporciona la Evaluacin del
Desempeo son los siguientes:

1. Para la alta gerencia:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
subordinados con base las variables y los factores escogidos,
por medio de un sistema valido, confiable y objetivo.
Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de su
personal.
Permite proponer medidas y disposicin para mejorar el
rendimiento del personal.
Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que
comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo.
2. Para los subordinados:
Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeo
que la empresa valora ms en los trabajadores.
Conocer cules son las expectativas de su jefatura acerca de
su desempeo y sus fortalezas y debilidades.
Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de
mejorar su desempeo.
 28

Permite la autoevaluacin y autocritica para su

autodesarrollo y autocontrol.
3. Para la empresa:
Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan un
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y
seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencia.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.

2.2.3.6 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Para Sales M. (2002) en un Post de internet hay varias ventajas,

estas son:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar
quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeo anterior o en el
previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o
un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las
decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente
puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de
puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de
personal.
 29

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente

puede indicar errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido
por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.
www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno/

2.2.3.7 Mtodos de Evaluacin de Desempeo

Para Cnepa, B. y Blanco, R. (2009)

Los mtodos de evaluacin del desempeo fueron creados

para juzgar la manera en que los procesos deben ser valorados,
a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La
mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
(http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-en-la-
gestion-empresarial/)

Sales M. (2002) en su ya mencionado Post describe varios mtodos:

1. Basados en el desempeo durante el pasado

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado
tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en
la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de
evaluacin ms comunes son:
a) Escalas de puntuacin: el evaluador concede una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. Se acostumbra conceder valores numricos
a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
 30

b) Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la

calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinin del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificacin con valores. Estos valores permiten la
cuantificacin.
c) Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a
seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. Se agrupan los
puntos en categoras como: habilidad de aprendizaje,
desempeo, relaciones interpersonales. El grado de efectividad
del trabajador en cada aspecto se puede computar sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.
d) Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que
el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las
acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al
perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones
que escapan a su control slo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado.
e) Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de
comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos. El objetivo es reducir los
elementos de distorsin y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeo aceptable e inaceptable obtenidas
de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se
determinan parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo.
f) Mtodo de verificacin de campo: un representante
calificado del personal participa en la puntuacin que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del
 31

departamento de personal solicita informacin sobre el

desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en
esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que
la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado.
(www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno/)

2. Basados en Evaluaciones en Grupo

Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de
basarse en la comparacin entre el desempeo del empleado y
el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados
en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las tcnicas de
evaluacin en grupo ms comunes son:
a) Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe
que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cunto.
b) Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador
que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por
norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de
tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor
o tolerancia.
Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe
comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es,
por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice. (www.gestiopolis.com/evaluacion-
del-desempeno/)
 32

3. Basados en el Desempeo a Futuro

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin
del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Las tcnicas de evaluacin basados en el
desempeo a futuro son:
a) Autoevaluaciones: puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho
menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando
las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que
necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms
importante de las autoevaluaciones radica en la participacin
del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
b) Administracin por objetivos: consiste en que tanto el
supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulacin, ya que
pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para
asegurarse de lograrlos. es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Es probable, adems que los
objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la
calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y
supervisores consideran objetivos que se miden por valores
subjetivos se necesita especial cuidado para que no haya
factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
c) Evaluaciones psicolgicas: consiste en entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El
psiclogo prepara una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que
pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.
d) Mtodos de los centros de evaluacin: se basa en tipos
mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que
muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia,
se hace venir a un centro especializado a los empleados con
potencial y se les somete a una evaluacin individual, se
 33

selecciona a un grupo idneo para entrevistarlo a profundidad.

Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para
obtener resultados objetivos. www.gestiopolis.com/evaluacion-
del-desempeno/

4. Basados en Retroalimentacin

Segn Cedano A. (2011) en su monografa titulada Sistemas de

evaluacin de desempeo este mtodo se divide en:

a) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin

realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el
superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, as como su rendimiento.
b) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que el empleado hace
un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados
que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan
una mayor dedicacin y se comprometan ms con los
objetivos.
Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin,
es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo.
Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan
los empleados a sus jefes.
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que
realizan los clientes al titular del puesto.
Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los
anteriores y si bien su administracin es complicada, no
obstante, es de gran utilidaddad su conexin con la filosofa de
la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de
los evaluados.
Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido
y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas
cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los
 34

recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del

derecho a la intimidad del empleado.
http://www.monografias.com/trabajos89/sistemas-evaluacion-
desempeno/sistemas-evaluacion-desempeno.shtml -
metodosdea

2.2.4 Definicin de Norma

Para Ortega B. (2010) Una norma es una regla que se debe
seguir. Cuando se agrupanforman lo que se denomina normativa, es
decir, un conjunto de normas que seaplican a una actividad. En la
propia empresa para uso interno se denomina reglas internas. (p. 46)

2.2.4.1 Caractersticas de una Norma

No son de cumplimiento obligado, menos las incluidas en

Legislacin.
Elaboradas por las partes interesadas: Fabricantes, Laboratorios.
Su emisin es realizada por: Empresas, Organismos pblicos, etc.
Aprobadas por Organismos de normalizacin.
Disponibles al pblico. (ibdem.)

2.2.4.2 Clases de Normas

Las normas dependen del organismo quien las haga, estas se
distinguen de la siguiente manera:
Normas Regionales.
Normas Nacionales.
Normas Internacionales. (ibdem.)
 35

2.2.4.3 Normas ISO

Segn Sans C. (1998) en su artculo publicado en la Revista

Bibliogrfica de Geografa y Ciencias Sociales expresa que Las normas
de la Organizacin Internacional de Normalizacin por sus siglas en
ingls (ISO) son un modelo, un patrn, o criterio a seguir.
(http://www.ub.edu/geocrit/b3w-129.htm) Tambin Dice que,

Una norma ISO es una frmula que tiene valor de regla y

tiene por finalidad definir las caractersticas que debe poseer un
objeto y los productos que han de tener una compatibilidad
para ser usados a nivel internacional. La finalidad principal de
las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los
usos para conseguir menores costos y mayor calidad. La norma
ISO se aplica a los productos y servicios. Tiene valor
indicativo y de gua. Actualmente su uso se va extendiendo y
hay un gran inters en seguir las normas existentes porque
desde el punto de vista econmico reduce costos, tiempo y
trabajo.

Segn la pgina web http://blogdecalidadiso.es/ (2016) en su blog

dedicado a la historia de la ISO, as naci esta institucin:

En el ao 1944 cuando se forma la UNSCC United

Nations Standards Coordinating Commitee en Londres,
empujado por el desarrollo manufacturero de armamento que
se vio impulsado por la aplicacin de estandarizacin Por
aqul entonces, el secretario general de dicha organizacin era
Charles Le Maistre, por muchos considerado como el padre
de la normalizacin. El ao 1945 es clave para la historia de la
 36

ISO, los delegados de la UNSCC se reunieron en Nueva York

para intentar crear una organizacin de normalizacin.
Le Maistre, tras la guerra mundial, tom contacto con la ISA
International Federation of the National Standarizing
Associationy les inform de la recientemente creada UNSCC.
La idea que tena Le Maistre era la creacin de un nico
organismo conjunto internacional dedicado a la normalizacin
y fue as como se fund la ISO, se cre en el ao 1946 con la
presencia de 64 representantes delegados provenientes de 25
pases. Esta reunin tuvo cita en Londres, Inglaterra en la sede
del Instituto de Ingenieros Civiles. Estas personas decidieron
adentrarse en el proyecto de creacin de una organizacin cuya
finalidad sera facilitar una unificacin en normas de
industrializacin y una mejora en la coordinacin internacional
de empresas. Al ao siguiente, en febrero, se hizo oficial la
creacin de la ISO y empez sus operaciones. La fecha oficial
de inicio de actividades fue el 27 de febrero de 1947.
(http://blogdecalidadiso.es/historia-de-la-iso/)

2.2.4.4 Historia de las Normas ISO 9001

Segn la pgina web https://calidadhoy.wordpress.com/ (2016)

La historia de las normativas de calidad se remonta a los

Estados Unidos ms precisamente en pocas de la Segunda
Guerra Mundial debido a la ausencia de controles en procesos
y productos de carcter blico. Luego en Europa, el problema
surgi cuando las organizaciones, comenzaron a exigir a sus
proveedores la certificacin de sus productos, se cre una
diversidad tan grande que era imposible satisfacer a todos los
sectores interesados, fue entonces cuando la Institucin
Britnica de Normalizacin, por sus siglas en ingls (BSI)
tom cartas en el asunto y cre en 1979 la BS 5750, antepasada
ms cercana a la ISO 9001. La BS 5750 fue tan eficaz que en
 37

1987 cuando se lanz la primer ISO 9001, fue tomada

prcticamente sin hacer cambios.
(https://calidadhoy.wordpress.com/2009/09/29/historia-de-la-
iso9001/)

La pgina web www.bsigroup.com (2016) hace un breve relato de

la evolucin histrica de la ISO 9001 donde se expresa que,

Aunque la norma ISO 9001:1987(versin original) sigui

la estructura de la BS 5750, tambin vino con tres modelos
para los sistemas de gestin de la calidad. Uno miraba al
aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio para las empresas que
creaban nuevos productos. El segundo modelo se centr en la
produccin, instalacin y servicio, mientras que el tercero
cubra la inspeccin final y los ensayos sin preocuparse de
cmo se haba fabricado el producto. Aos ms tarde surgi la
ISO 9001:1994 (Primera revisin del modelo original) esta
hizo nfasis en el aseguramiento del producto utilizando
acciones preventivas, en lugar de solo comprobar el producto
final. Esto tambin requiri por parte de las compaas cumplir
con otros procedimientos documentados, reconociendo la
tendencia a gestionar la calidad mediante el control ms que
por el aseguramiento. Seis (6) aos despus sale a la luz la ISO
9001:2000(Segunda revisin del modelo original) que situ la
gestin de la calidad y de los procesos clave, cambiando las
anteriores versiones radicalmente. Su objetivo era comprender
primero los requerimientos del cliente antes de disear los
procesos que les ayudaran a cumplir con estos. La norma
tambin consideraba como mejorar de manera continua los
procesos y el seguimiento de la satisfaccin del cliente. Donde
las versiones anteriores se centraron en el control de la calidad,
esta ISO se construy sobre la gestin de la calidad.
De la penltima revisin realizada naci la ISO
9001:2008 (Tercera revisin del modelo original) slo hizo una
especificacin de los requisitos existentes de ISO 9001:2000
 38

con mayor claridad. Tambin incorpor algunos cambios para

hacerla ms consistente con la norma ISO 14001:2004, la
norma del sistema de gestin ambiental.
(http://www.bsigroup.com/LocalFiles/spanish-ISO9001-
revision-PRINTv2.pdf )

Para mediados del ao 2015 se realiz otra revisin a la Norma, de

la cual surgi la ltima versin que es la ISO 9001:2015.
La pgina web de la Escuela Europea de Excelencia (2016) en su
Blog titulado Adaptacin a la nueva norma ISO 9001:2015 expresa:

La norma ISO 9001:2015 se public el 23 de septiembre

de 2015. Ahora es necesario comenzar con los trabajos de
transicin, que no es una tarea fcil. La nueva ISO 9001 trae
cambios muy importantes, aunque el ms destacado es la
incorporacin de la gestin del riesgo o el enfoque basado en
riesgos en los Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC).
Aunque es una tcnica normalmente aplicada en las
organizaciones hasta ahora no estaba alineada con el SGC.
La norma ISO 9001 versin 2015 ya puede ser implantada
en una organizacin, aunque existe un periodo de transicin de
3 aos especialmente relevante para aquellas que tengan un
certificado vigente bajo ISO 9001:2008.
Es muy importante no dejar todo el trabajo para el final
del citado periodo, pues puede poner en riesgo el certificado de
calidad de la organizacin. http://www.nueva-iso-9001-
2015.com/
 39

2.2.4.5 Sistema

Para la pgina web www.definicionabc.com (2016)

Un sistema es un conjunto de funciones que operan en

armona o con un mismo propsito, y que puede ser ideal o
real. Por su propia naturaleza, un sistema posee reglas o
normas que regulan su funcionamiento y, como tal, puede ser
entendido, aprendido y enseado. Por consiguiente, si
hablamos de sistemas, podemos referirnos a cuestiones tan
distintas como el funcionamiento de una nave espacial o la
lgica de una lengua.
(http://www.definicionabc.com/general/sistema.php)

2.2.4.6 Gestin

Para Prez P. y Merino M. (2012) Se entiende por gestin, el

conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o
concretar un proyecto. La gestin es tambin la direccin o
administracin de una empresa o de un negocio.
(http://definicion.de/gestion/)

Segn la pgina web http://personales.upv.es/igil/Gestion.PDF

(2016) en su archivo llamado Introduccin a la Gestin seala que

La Gestin (o Management) es el proceso en virtud del

cual se manejan una variedad de recursos esenciales con el fin
de alcanzar los objetivos de la organizacin. Uno de los
recursos ms importantes son las personas que trabajan para la
 40

empresa. Los directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a

planificar, dirigir y controlar el trabajo de estos recursos
humanos. La diferencia entre los directivos y el resto de los
empleados est en que los primeros dirigen el trabajo de los
dems. (p. 1)

2.2.4.7 Sistema de Gestin

Segn la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo
(2016)
Un sistema de gestin es un esquema general de procesos
y procedimientos que se emplea para garantizar que la
organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar
sus objetivos. El sistema de gestin es la herramienta que
permite dar coherencia a todas las actividades que se realizan,
y en todos los niveles, para alcanzar el propsito de la
organizacin. Una organizacin crece en madurez a medida
que va consolidando un sistema de gestin que le permite
alinear todos los esfuerzos en la misma direccin y esta
direccin apunta a la visin. (p. 1)

2.2.4.8 Calidad

Para Arias C. (1998) la definicin de calidad

Se relaciona directamente con la satisfaccin de las

necesidades establecidas e implcitas de los clientes. Por ello,
es fundamental identificar cules son las necesidades de los
clientes paraproducir o prestar productos o servicios dirigidos a
satisfacer dichas necesidades. (p. 28)
 41

2.2.4.9 Sistema de Gestin de la Calidad

Para Ortega B. (2010) Es el conjunto de
elementosinterrelacionados de una empresa u organizacin por los
cuales se administrade forma planificada la Calidad de la misma,
en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes. (p. 86)

2.2.4.10 Cliente
Segn Arias. C, (1998) Cliente Es una persona o grupo de
personas que recibe el trabajo que hacemos. Este trabajo puede ser un
producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio puede
ser interno o externo. (p. 21)
Cliente interno: Es alguien que trabaja en la empresa y que
depende del trabajo de otros empleados para hacer su propio trabajo.
(ibdem.)
Cliente externo: Es alguien que no trabaja para la organizacin,
pero que recibe o es impactado por sus productos o servicio. (ibdem.)

2.2.4.11 Satisfaccin del Cliente

La satisfaccin de los clientes es el resultado de ofrecer

los bienes y servicios que se ajustan o exceden a
susnecesidades. Las necesidades y expectativas de los clientes
se conocen como calidad esperada y es la queel cliente
asume que debera recibir del producto. El productor identifica
la calidad esperada y disea elproducto transformando la
calidad esperada en especificaciones, dependiendo de la
calidad del diseo, elproducto reflejar, en mayor o menor
grado, la calidad esperada. (ob. cit., p. 35)
 42

2.2.4.12 Producto

Se entiende como cualquier bien material, servicio o idea

que posea un valor para el consumidor o usuario y sea
susceptible se satisfacer una necesidad. El trmino producto se
utilizar, por lo tanto, de forma genrica, no incluyendo
nicamente a bienes materiales o tangibles, sino tambin a
servicios e ideas. (Di Mari, D. 2011, p. 38)

2.2.4.13 Servicio

El servicio consiste en la aplicacin de esfuerzos humanos

o mecnicos a personas, animales u objetos. Los servicios son
intangibles, no se pueden percibir por los sentidos, son
perecederos y no se pueden almacenar. Ejemplos de servicios
son las actividades desarrolladas por los bancos, compaas de
seguros, cajeros automticos, escuelas, hospitales, veterinarios,
policas, abogados, talleres de reparacin, empresas de
transporte, museos, bibliotecas y archivos. (ibdem.)

2.2.5 Evaluacin de Desempeo segn la Norma ISO 9001:2015

La norma establece tres (3) puntos especficos para llevar a cabo

una excelente Evaluacin de Desempeo (ED) sin que nada quede por
fuera. Estos puntos estn sealados en el numeral nueve (9) de la actual
norma, algo que en las anteriores ISO no se encontraba tan descrito como
ahora, esto quiere decir que esta organizacin internacional ha notado lo
imprescindible que resulta para un Sistema de Gestin de la Calidad la
implementacin de una buena ED en todas las reas organizacionales si
se quiere ser competitivo y mantener el certificado ISO.
 43

La Escuela Europea de Excelencia (2016) en su Blog titulado

Adaptacin a la nueva norma ISO 9001:2015 describe lo que establece
la norma sobre la ED. A continuacin lo descrito en ese Blog:
9. Evaluacin de Desempeo
9.1 Seguimiento, Medicin, Anlisis y Evaluacin
Los investigadores abren un parntesis en este primer punto para
definir estos cuatro pasos.
Seguimiento: La palabra seguimiento es la accin y efecto de
seguir o seguirse, en el contexto popular suele usarse como sinnimo de
persecucin, observacin o vigilancia....
(http://conceptodefinicion.de/seguimiento/)
Medicin: Es considerado uno de los procesos bsicos en los
estudios cientficos la cual es utilizada para determinar la proporcin
que existe en la comparacin de dos patrones, en donde uno de ellos ya
est previamente establecido
(http://conceptodefinicion.de/medicion-2/)
Anlisis: Consiste en identificar los componentes de un todo,
separarlos y examinarlos para lograr acceder a sus principios ms
elementales. (http://definicion.de/analisis/)
Evaluacin: permite indicar, valorar, establecer, apreciar o
calcular la importancia de una determinada cosa o asunto.
(http://definicion.de/evaluacion/)

Siguiendo con lo que dice la Norma:

9.1.1 Generalidades
La empresa tiene que establecer:
 44

a) Que necesita que se realice un seguimiento y una

medicin.
b) Los mtodos de seguimiento, medicin, anlisis y
evaluacin necesarios para conseguir resultados vlidos.
c) Cuando se tienen que realizar los seguimientos y las
mediciones.
d) Cuando se deben analizar y evaluar los resultados de
seguimiento y medicin.
La empresa tiene que realizar una evaluacin del desempeo
y la eficiencia del Sistema de Gestin de la Calidad.
La empresa tiene que conservar toda la informacin
documentada que crea necesaria para que le sirva de evidencia.
9.1.2 Satisfaccin del Cliente
La empresa tiene que realizar el seguimiento de las
percepciones de los clientes del grado en el que se cumplen
todas las necesidades y las expectativas. La empresa tiene que
determinar los mtodos para conseguir, realizar el seguimiento
y revisar la informacin.
NOTA 1 los ejemplos de seguimiento de las percepciones
del cliente pueden estar incluidos en las encuestas de
satisfaccin del cliente, las reuniones con los clientes, el
anlisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las
garantas usadas y los informes de agentes comerciales.
9.1.3 Anlisis y Evaluacin
La empresa tiene que analizar y realizar una evaluacin de
los datos y la informacin apropiada que surge de realizar el
seguimiento y la medicin.
Los resultados del anlisis tienen que utilizarse para
realizar la evaluacin:
a) La conformidad de los productos y los servicios.
b) El nivel de satisfaccin de los clientes.
c) El desempeo y la eficiencia del SGC.
d) Si lo que se ha planteado se ha implantado con eficacia.
e) La eficiencia de todas las acciones tomadas para
realizar los riesgos y las oportunidades.
f) La labor que realizan los proveedores externos.
g) La necesidad de mejorar el Sistema de Gestin de la
Calidad.
 45

NOTA 1 los mtodos para realizar el anlisis de los datos

se tienen que introducir tcnicas estadsticas.
En este apartado de la norma ISO 9001:2015 se centra en todos los
aspectos de control del Sistema de Gestin de la Calidad.
(http://www.nueva-iso-9001-2015.com/9-1-seguimiento-medicion-
analisis-y-evaluacion/)

Se debe determinar que es necesario seguir, medir, analizar y

evaluar todos los mtodos que se emplean y se deben aplicar en las
actividades.
En la norma no se especifica mediante que mtodo se obtiene la
informacin, ya que no es un requisito obligatorio.
Existe una parte de la norma en la que se enumeran una serie de
elementos que la empresa tiene que analizar y evaluar, los resultados
pueden resultar muy tiles para ser revisados por la direccin.
En conclusin, la organizacin decide lo que debe evaluar para
determinar la eficacia del Sistema de Gestin de Calidad. De la misma
forma debe asegurarse de la satisfaccin del cliente y la eficiencia de los
procesos y las operaciones.

9.2 Auditoras Internas

Los investigadores abren un parntesis en este punto para definirlo,
segn Hernndez M. (2007)
La Auditora interna es una actividad que tiene por
objetivo fundamental examinar y evaluar la adecuada y eficaz
aplicacin de los sistemas de control interno, velando por la
preservacin de la integridad del patrimonio de una entidad y
la eficiencia de su gestin econmica, proponiendo a la
direccin las acciones correctivas pertinentes.
(http://www.gestiopolis.com/la-auditoria-interna/)
 46

Siguiendo con lo que dice la Norma:

La empresa tiene que realizar las auditoras internas
dentro de unos intervalos de tiempo planificados, de ellas se
obtendr informacin muy valiosa a cerca del Sistema de
Gestin de la Calidad:
1. Es conforme a:
- Los requisitos de la organizacin para el Sistema de
Gestin de la Calidad.
- Los requisitos de la norma ISO 9001:2015.
2. Se implanta y se mantiene de forma eficaz
La empresa debe:
a) Realizar una planificacin, establecer, implantar y
mantener diferentes programas de auditoras que incluyen la
frecuencia, la metodologa, la responsabilidad, los requisitos y
la elaboracin de informes, adems deben considerar la
importancia de todos los procesos que se encuentran
involucrados, los cambios que pueden afectar a la organizacin
y los resultados que se obtienen de las auditoras previas.
b) Se deben definir los criterios bajo los que se basa la
auditora y el alcance que tendr cada auditora.
c) Hay que seleccionar a los auditores y realizar las
auditoras asegurndose la objetividad y la imparcialidad del
proceso de auditora.
d) Una vez finalizada la auditora los resultados deben
quedar plasmados en un informe para la alta direccin
e) La auditora puede generar que se deban realizar acciones
correctivas.
f) La informacin debe quedar bien guardada como
evidencia de la implantacin del programa de auditora y los
resultados.
NOTA 1 se aconseja ojear la norma ISO 19011.
(http://www.nueva-iso-9001-2015.com/9-2-auditoria-interna/)
Adems de realizar las auditoras internas dentro de intervalos de
tiempo planificados en la empresa, la norma expone todas las razones de
por qu se debe realizar y las obligaciones que genera.
 47

Como resumen podemos decir que la empresa debe realizar

auditoras internas de su Sistema de Gestin de la Calidad de forma
peridica, por lo que tendr que realizar una planificacin, implementar y
mantener un programa de auditora que detalle los objetivos del
programa de auditora, incluyendo el alcance de dicha auditora. Los
resultados de la auditora se deben poner a disposicin de la alta
direccin para que sean considerados durante la revisin por la direccin.

9.3 Revisin por la Direccin

Los investigadores abren un parntesis en este punto para definirlo,

segn la pgina web http://abc-calidad.blogspot.com (2016) consiste
en analizar todos los resultados obtenidos del Sistema de
Calidad y que servirn para la toma de decisiones. (http://abc-
calidad.blogspot.com/2011/05/revision-por-la-direccion.html)

Siguiendo con lo descrito en la Norma:

La direccin tiene que revisar el Sistema de Gestin de la
Calidad de la empresa a intervalos planificados, ya que se tiene
que asegurar la idoneidad, la adecuacin, la eficiencia y la
alineacin continuas con la direccin estratgica de la empresa.
La revisin por la direccin tiene que planificarse y
realizarse incluyendo todas las condiciones sobre:
a) El estado en el que se encuentran las acciones de las
revisiones por la direccin
b) Los cambios en las cuestiones internas o externas que son
referentes al Sistema de Gestin de la Calidad
c) La informacin sobre el desempeo y la eficiencia del
Sistema de Gestin de la Calidad incluyen todas las tendencias
segn:
- La satisfaccin del cliente y de las partes interesadas.
 48

- El grado en el que se han conseguido los objetivos de la

calidad.
- El desempeo de todos los procesos y la conformidad de
los productos.
- Las no conformidades y las acciones correctivas.
- Los resultados obtenidos por el seguimiento y la medicin.
- Los resultados de las auditoras internas.
- El desempeo de los proveedores externos.
- Se adecuan los recursos.
d) La eficiencia de todas las acciones que se toman para
abordar los riesgos y las oportunidades.
e) Las oportunidades de mejora.
Una vez ha sido revisado por la direccin se tienen que
incluir las decisiones y las acciones que se relacionan con:
- Todas las oportunidades de mejora.
- Las necesidades de cambio en el Sistema de Gestin de la
Calidad.
- Las necesidades que surgen en los recursos.
La empresa tiene que conservar la informacin
documentada como evidencia de todos los resultados de las
revisiones por la direccin. (http://www.nueva-iso-9001-
2015.com/9-3-revision-por-la-direccion/)

La revisin por la direccin del SGC es una herramienta que

asegura la conveniencia, la adecuacin y la eficiencia. La norma ISO
9001:2015 incluye las consideraciones que deben tener en cuenta,
adems de las decisiones y las acciones que se tienen que incluir.
Como resumen podemos decir que la alta direccin de la empresa
revisa el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa de forma
regular. La revisin debe tener en cuenta todos los cambios que se
produzcan en los negocios y en la direccin estratgica.
 CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo y Diseo de la Investigacin

3.1.1 Modalidad de la investigacin

Segn el Manual de TEG (2016) de la Universidad Santa Mara

La investigacin puede estar enmarcada en un modelo

cualitativo, cuantitativo o cualicuantitativo y orientada hacia un
tipo de investigacin documental, de campo, proyecto factible
o proyecto especial; en la que se seleccione es importante
indicar el nivel de estudio pretendido y el diseo que soporta el
desarrollo de la investigacin. (p. 51)

En base a lo anterior planteado por el manual, la presente

investigacin est dirigida hacia un modelo cualitativo.

3.1.1.1 Modelo Cualitativo:

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), el enfoque

cualitativo Utiliza la recoleccin de datos sin medicin numrica para
descubrir o afinar preguntas de investigacin en el proceso de
interpretacin. (p. 16)

49
 50

La presente investigacin est basada en un modelo cualitativo

porque se recolectaron datos de la empresa Mantenimiento Industrial
Moya, C.A. pero sin una medicin numrica.

3.1.2 Tipo de Investigacin

Para el Manual de TEG (2016) de la Universidad Santa Mara

En este punto se debe indicar primero el tipo de

investigacin seleccionada, la cual debe ser definida y
justificada por el investigador; luego se debe indicar el nivel de
estudio considerado para su desarrollo, que tambin deber
definirse y justificarse. (pp. 51, 52)

Para este Manual de TEG (2016) los tipos de investigacin son:

documental, de campo, pura, aplicada, exploratoria, descriptiva,
explicativa, comparativa, analtica, experimental, correlacional, ex post
facto, histrica, predictiva, interactiva, confirmatoria, evaluativa,
proyecto factible y proyecto especial
Se puede decir que la presente investigacin es de tipo documental y
de campo, a continuacin la justificacin.

3.1.2.1 Investigacin Documental:

Este tipo de investigacin Se ocupa del estudio de problemas

planteados a nivel terico, la informacin requerida para abordarlos se
 51

encuentra bsicamente en materiales impresos, audiovisuales y/o

electrnicos. (ob. cit., p. 52)
La presente investigacin es de tipo documental ya que se estudia el
problema a nivel terico y toda la informacin fue obtenida de libros,
tesis y pginas web.

3.1.2.2 Investigacin de Campo

Este tipo de investigacin Se caracteriza porque los problemas

que estudia surgen de la realidad y la informacin requerida debe
obtenerse directamente de ella. (ob. cit., p. 53)
La investigacin es de campo porque se desarrolla en la empresa
Mantenimiento Industrial Moya C.A., es decir, se recolecto informacin
directamente de la empresa objeto de estudio acerca de la evaluacin de
desempeo que realiza a sus empleados.

3.1.2.3 Nivel de la Investigacin

El nivel de una investigacin viene dado por el grado de

profundidad y alcance que se pretende con la misma. As tenemos que
una Investigacin puede ser: exploratoria, descriptiva, correlacional y
explicativa.
De acuerdo a lo anterior mencionado, se puede decir que la presente
investigacin tiene un nivel de estudio descriptivo.
 52

3.1.2.3.1 Investigacin Descriptiva

Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) La investigacin

descriptiva busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos
importantes de cualquier fenmeno que se analice. Describe
tendencias de un grupo o poblacin. (p. 82)
Partiendo de esta definicin se puede decir que el nivel de estudio
de la investigacin es descriptivo debido a que se detallan algunos
elementos de la empresa objeto de estudio y tambin el procedimiento
sobre la evaluacin de desempeo de la Norma ISO 9001: 2015

3.1.3 Diseo de la Investigacin

Para el Manual de TEG (2016) de la Universidad Santa Mara, los

diseos de investigacin vienen representados por los diseos
Bibliogrficos, experimentales y no experimentales. De acuerdo a lo
anterior planteado la presente investigacin est sujeta al diseo
bibliogrfico y no experimental.

3.1.3.1 Diseo Bibliogrfico

Este diseo es Bsico de las investigaciones documentales, ya

que a travs de la revisin del material documental de manera
sistemtica, rigurosa y profunda se llega al anlisis de diferentes
fenmenos o a la determinacin de la relacin entre las variables.
(ob. cit., p. 56)
 53

Debido a lo mencionado en el manual, la investigacin tiene un

diseo bibliogrfico porque se necesit ayuda de tesis, internet y
libros para llegar a la comprensin de la Norma ISO 9001:2015.

3.1.3.2 Diseo No Experimental

Aplicado tambin en investigaciones de campo en las que

no hay manipulacin de variables, la accin de las variables ya
se dio en la realidad, el investigador no intervino en ello; se
trata entonces de observar variables y relaciones entre stas en
su contexto natural, el investigador toma los datos de la
realidad. (ob. cit., p. 57)

La presente investigacin tambin cuenta con un diseo no

experimental ya que no se manipulo ni modifico ningn tipo de
informacin, solo se observaron las variables.

3.2 Poblacin y Muestra

3.2.1 Poblacin

Por poblacin Se entiende el conjunto de todas las unidades

(personas o cosas), que concuerdan con una serie de especificaciones;
(ob. cit., p. 60)
La empresa cuenta con una poblacin de 20 empleados, pero en este
caso la poblacin a ser objeto de estudio son los empleados encargados
del sistema de gestin de la empresa. Estos son el Presidente, El Gerente
General, la Administradora y el Asesor Legal.
 54

3.2.2 Muestra

Se entiende Por muestra, un subgrupo de la poblacin que debe

ser representativo de la misma, y que se extrae cuando no es posible
medir a cada una de las unidades de la poblacin.(ibdem.)
Los sujetos utilizados para la muestra, fueron dos (2), el Gerente
General y la Administradora de la empresa, porque estos eran los capaces
de brindar la informacin que se estaba investigando.
A continuacin en el siguiente cuadro se evidencia la determinacin
de la Poblacin y Muestra de la empresa.

Cuadro 1.
Poblacin y Muestra de la empresa Mantenimiento Industrial Moya, C.A

CLASIFICACION N DE TRABAJADORES
Presidente 1
Gerente General 1
Administrador 1
Asesor Legal 1
Secretaria Ejecutiva 1
Ingeniero de Procesos 1
Ingeniero Elctrico 1
Ingeniero Electro Mecnico 1
Tcnicos Electricistas 2
Tcnicos Instrumentistas 2
Asistentes Qumicos. 2
Mecnicos 2
Obreros Utilitos 4
TOTAL 20
Fuente: Los autores (2016).
 55

3.3 Instrumentos
3.3.1 Tcnicas

Para Falcn y Herrera (2005) se entiende como tcnica, el

procedimiento forma particular de obtener datos o informacin. (p. 12)
El Manual de TEG (2016) de la Universidad Santa Mara seala
que Los instrumentos derivan de las tcnicas de medicin, cada una se
adapta a determinadas circunstancias o caractersticas tanto de la
poblacin o muestra como de las variables en estudio (p. 64)
La presente investigacin cuenta con las siguientes tcnicas e
instrumentos:
Observacin y el instrumento utilizado fue la Gua de
observacin
Entrevista y el instrumento utilizado fue la Gua de entrevista
A continuacin la explicacin y justificacin de cada tcnica y su
respectivo instrumento, este ltimo debe ser vlido y confiable.
Segn el Manual de TEG (2016) La validez se refiere al grado
en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir.
(p. 65).
Por otra parte La confiabilidad de un instrumento de medicin se
refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados. (ob. cit., p. 67)
 56

3.3.1.1 Observacin

Para Hurtado (2000) La observacin constituye un proceso de

atencin, recopilacin, seleccin y registro de informacin, para el cual
el investigador se apoya en sus sentidos (vista, odo, sentidos
kinestsicos y cenestsicos, olfato, tacto). (p. 449)

3.3.1.1.1 Gua de Observacin

Este instrumento facilita el conocimiento personal de los objetos en

estudio. (ibdem.) Este instrumento es vlido ya que se lleva a cabo
personalmente por los investigadores y es confiable porque se pudo
constatar por medio de los dos (2) investigadores.

3.3.1.2 Entrevista

Segn Hurtado (2000) La entrevista constituye una actividad

mediante la cual dos personas (a veces pueden ser ms). Se sitan frente
a frente, para una de ellas hacer preguntas (obtener informacin) y la
otra, responder (proveer informacin). (p. 461)

Se le aplico al Gerente General y a la Administradora que son los

capacitados para responder lo que se necesitaba saber para llevar a cabo
la investigacin
 57

3.3.1.2.1 Gua de Entrevista

Parafraseando a Hurtado, La gua de entrevista debe contener los

datos generales y concernientes al tema de investigacin.

Se utiliz el instrumento llamado gua de entrevista con siete (7)

preguntas puntuales a los dos (2) sujetos utilizados como muestra, el
esquema de las interrogantes se encuentra en el Anexo A1, esto permiti
hacer una evaluacin objetiva a la empresa.

Este instrumento es vlido porque permite saber la opinin de

primera mano de los sujetos entrevistados y es confiable porque los dos
(2) arrojaron los mismos resultados en todas las respuestas.

3.4 Procedimiento

Para el Manual de TEG (2016) En este punto se deben describir

brevemente las etapas y/o fases que se cumplieron para la realizacin de
la investigacin e identificar y definir los mtodos y tcnicas aplicadas.
(p. 58)

Primera Fase: Se indag en algunos antecedentes relacionados

con la presente investigacin por va web, con el objeto de obtener
informar acerca de la Norma ISO 9001:2015. Luego se indag sobre las
bases tericas relacionadas con la Evaluacin de Desempeo y como es
aplicada por esta norma internacional.
 58

Segunda Fase: Una vez con los datos obtenidos, se procedi a

ordenar toda la informacin recopilada. Luego se localiz la empresa
objeto de estudio donde se procedi a una entrevista con el Gerente
General y la Administradora simultneamente, donde se detect que no
es empleada una evaluacin de desempeo de la mejor manera.

Tercera Fase: a raz de los datos obtenidos en la entrevista se

pudo plantear una estrategia a la empresa Mantenimiento Industrial
Moya, C.A. basada en la Norma ISO con respecto a la evaluacin del
desempeo.
 CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Explicar en Qu Consiste la Evaluacin de Desempeo Segn la

Norma ISO 9001:2015

Para la norma ISO la Evaluacin de Desempeo(ED) forma parte

importante dentro de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC), por esta
razn la incluye como un numeral aparte de los otros procedimientos con
los que cuenta esta norma internacional, dicho numeral es el noveno (9)
La Norma nos seala que una ED consiste primeramente en hacer
Seguimiento, Medicin, Anlisis y Evaluacin. Esto se debe hacer con el
nico fin de encontrar en la organizacin las fallas que pueda tener y
darles solucin. Estos trminos no actan de manera separada sino por
todo lo contrario estn estrechamente relacionados entre s, la norma
sugiere que toda organizacin se pregunte qu necesita que se le realice
un seguimiento y una medicin? y cundo se tienen que realizar los
seguimientos y las mediciones?
La empresa tiene que realizar tambin seguimientos a las
percepciones de los clientes y del grado en el que se cumplen todas las
necesidades y las expectativas de estos. Tambin la empresa tiene que
determinar los mtodos que utilizara para realizar los seguimientos y las
mediciones.

59
 60

Entrelazados a estos dos (2) pasos se encuentran el anlisis y la

evaluacin ya que la empresa tiene que analizar y realizar una evaluacin
de los datos y la informacin recopilada que surge de realizar el
seguimiento y la medicin.
Se debe determinar que es necesario seguir, medir, analizar y
evaluar en todos los mtodos y actividades que se emplean. Las
organizaciones deciden lo que deben evaluar para determinar la eficacia
del SGC. De la misma forma, se tiene que asegurar la satisfaccin del
cliente y la eficiencia de los procesos y las operaciones. La empresa tiene
que conservar toda la informacin documentada que crea necesaria para
que le sirva de evidencia.

Para la Norma ISO estos cuatro (4) pasos ya mencionados no son

suficientes para efectuar una buena ED sino que tambin establece que se
debe realizar peridicamente una muy buena Auditoria Interna para que
se obtenga informacin valiosa acerca del SGC. La razn de incluir en la
Norma este punto es porque la Auditoria Interna sirve para obtener
evidencias y evaluarlas de manera objetiva para determinar la extensin
en que se cumplen los requisitos del SGC.
Aunque este procedimiento es mostrado en segundo (2) lugar por
la norma, quizs deba ser de los ltimos por elaborar. Esto se debe a que
en un principio, quizs an no se hayan definido todos los requisitos del
SGC, por lo que puede resultar algo abstracto plantear los criterios de la
auditora. Una vez definido el resto del sistema, ser ms fcil determinar
qu procesos auditar, qu buscar en cada proceso, qu registros estudiar,
etc.
 61

Todos los resultados de la auditora se deben poner a disposicin de

la alta directiva para que sean considerados durante la revisin por la
direccin que es el ltimo punto de la ED descrita en la norma.

La Revisin por la Direccin es incluida en la Norma debido a que

ayuda a tomar decisiones para el prximo periodo en base al resultado
obtenido en el ciclo que concluye. Se hace para observar los cambios en
las cuestiones internas o externas que son referentes al SGC.
Todos estos pasos forman un sistema capaz de Evaluar el
Desempeo de una organizacin sin importar el tamao de sta o a que se
dedica.

4.2 Describir cmo la empresa Mantenimiento Industrial Moya,

C.A. aplica la evaluacin de desempeo, para asegurar la calidad en
sus procesos

4.2.1 Descripcin de la empresa

La empresa Mantenimiento Industrial Moya, C.A (2016) En un

folleto titulado Conoce Nuestra Empresa suministrado a los
investigadores en el interior de la empresa se pudo extraer que

Es una empresa con 15 aos de experiencia en el rea de

mantenimiento industrial y de suministros y servicios
industriales, cuyo propsito es convertirse en una empresa
Lder en toda la zona norte del estado Anzotegui. Es experta
en los servicios industriales, de mantenimiento a maquinarias
 62

pesadas, transporte pesado en general, alquiler de equipos,

movimiento de tierra, de desechos, saneamiento ambiental,
transporte de fluidos, obras hidrulicas y civiles, la cual surge
como producto, de una serie de experiencias de sus fundadores,
en la planificacin, desarrollo y ejecucin de actividades en la
industria metalmecnica y petroqumica. (p. 2)

El folleto tambin describe la misin, visin, valores y organigrama.

Misin:
Proveer soluciones a las industrias de procesos mediante el
suministro e instalacin de equipos, asesora y apoyo tcnico en el rea
de mantenimiento industrial, instrumentacin, automatizacin y control
industrial; para hacerlas ms eficientes, productivas y provechosas.
(p. 3)
Visin:
Ser la empresa lder en el desarrollo de soluciones,
ejemplo de integracin social, excelente referencia competitiva
y cultura emprendedora, contando con el mejor perfil
profesional, de solidez y participacin estratgica, bajo los
mejores esquemas de tica y moral, ofreciendo as confianza y
seguridad a nuestros clientes. (ibdem.)

Valores
El trabajador, desarrollo y respeto por el mismo.
Honestidad, comportndose siempre con honor y dignidad
Pasin por la excelencia
Conocimiento del negocio
Innovacin y excelencia tcnica
Orientacin hacia los resultados y la satisfaccin del cliente
Actuar siempre en aras del bienestar de la comunidad, mediante
la creacin de empleos directos e indirectos. (ibdem.)
 63

Organigrama

A continuacin se presenta la estructura organizativa de la

organizacin en estudio:

Grfico 1. Organigrama de la empresa Mantenimiento Moya, C.A. Datos

aportados por la Empresa Mantenimiento Industrial Moya, C.A. en un folleto
suministrado a los investigadores.
 64

4.2.2 Evaluacin de Desempeo en la empresa Mantenimiento

Industrial Moya, C.A.

La empresa Mantenimiento Industrial Moya C.A. carece de

procedimientos de Evaluacin de Desempeo (ED), esto es fcil notarlo
al interpretar las respuestas que dieron los sujetos usados como
muestra en la investigacin debido a sus conocimientos sobre los
procesos y capital humano de la empresa, estos eran el Gerente General y
la Administradora, entrevista llevada a cabo por los investigadores. A
continuacin las preguntas y respuestas.

Pregunta 1
La empresa aplica Evaluacin de Desempeo a los procesos?

S, 0,
0%

Total
Respuestas
Cantidad %
No, 2,
S 0 0%
100%
No 2 100%

S No

Los dos (2) sujetos usados como muestra respondieron que No se

aplica una ED a ninguno de los procesos realizados dentro y fuera de la
empresa.
 65

Pregunta 2
La empresa aplica Evaluacin de Desempeo a los empleados?

S, 0,
Total 0%
Respuestas
Cantidad %
S 0 0%
No, 2,
No 2 100%
100%

S No

Tampoco se aplica la ED a los empleados y aunque ambos sujetos

usados de muestra, estn conscientes de que unos trabajadores hacen
mejor su labor que otros, no hacen nada al respecto.

Pregunta 3
La empresa supervisa o monitorea las actividades internas y
externas que realiza?
S, 0,
0%

Total
Respuestas
Cantidad %
No, 2,
S 0 0% 100%
No 2 100%
S No

Los dos (2) sujetos afirman que no se monitorea ninguna de las

actividades externas y la administradora expresa que de las actividades
internas solo se controla la entrada y salida de la maquinaria pesada.
 66

Pregunta 4
La empresa realiza algn tipo de seguimiento a las fallas
encontradas en sus procesos o desempeo del personal?
S, 0,
0%
Total
Respuestas
Cantidad %
No, 2,
S 0 0%
100%
No 2 100%

S No

La respuesta de ambos sujetos para esta pregunta en la entrevista

tambin fue negativa.

Pregunta 5
La empresa realiza auditoras internas?
No, 0,
0%
Total
Respuestas
Cantidad %
S 2 100% S, 2,
No 0 0% 100%

S No

Segn la respuesta obtenida del Gerente General y la

Administradora si se realizan auditoras internas en la empresa.
 67

Pregunta 6
Cada cunto tiempo realiza la empresa las auditoras internas?

Semestr anual; 0;
Total al; 0; 0%
Respuestas 0%
Cantidad %
Semestral 0 0% Ms de
un ao;
Anual 0 0% 2; 100%

Ms de un ao 2 100%
Semestral

Los dos (2) sujetos afirman que las auditoras internas se realizan en
intervalos mayores a un (1) ao

Pregunta 7
La Direccin de la empresa interviene en la revisin del Sistema de
Gestin de la Calidad? S, 0,
0%

Total
Respuestas
Cantidad % No, 2,
S 0 0% 100%

No 2 100%
S No

Los entrevistados no estn familiarizados con este trmino Sistema

de Gestin de la Calidad (SGC). Pero respondieron de manera negativa
ya que la directiva no se encarga de garantizar la calidad de los servicios.
 68

La empresa no hace ningn tipo de Evaluaciones de Desempeo a

sus procesos ni a su personal; se pudo constatar con ayuda de la
entrevista que la empresa no supervisa o monitorea las actividades
internas y externas que lleva a cabo; tampoco realiza seguimientos a las
fallas que se noten en sus procesos o en el personal.
No se realiza una buena auditora interna, la cual registre todas las
actividades y procedimientos de la empresa y la alta directiva no se
ocupa de hacer revisiones constantes a los procesos y tampoco toma
acciones que ayuden a saber la opinin de los clientes con respecto al
servicio brindado por la empresa.
El procedimiento que tiene como objetivo evaluar al personal de la
empresa, tampoco es bien aplicado ya que no se toma en cuenta que
trabajador aporta mejores resultados a la hora de llevar a cabo su labor.
Por lo tanto se puede decir que la Evaluacin de Desempeo no se aplica
en la empresa Mantenimiento Industrial Moya C.A.

4.3 Sealar estrategias que debe aplicar la empresa Mantenimiento

Industrial Moya, C.A. para cumplir con los lineamientos de la
Norma ISO 9001:2015 con respecto a la Evaluacin de Desempeo.

1. Llevar a cabo seguimientos a todos los procesos de la

organizacin, empezando por donde sean perceptibles las fallas.
Para hacer seguimiento la pgina web Revista Vinculando (2010)
dice que Debe hacerse tomando en cuenta primeramente indicadores
como: el tiempo, el uso de recursos, espacios, impacto de los resultados
en diferentes reas. Ya que estos sirven de gua a las personas que
 69

llevarn a cabo el seguimiento. La herramienta que debe usar la empresa

es el Juicio de expertos, este segn Snchez M. y Cuadros M. (2014)
Es un conjunto de opiniones de personas expertas en la industria o en
la disciplina del tema que se est tratando y puede ser obtenida dentro y
fuera de la compaa. (p. 59).
Esta sera una buena herramienta ya que la empresa cuenta con
personal capaz de supervisar los procesos y al personal segn los
indicadores mencionados. Todo esto con la finalidad de obtener datos
tangibles y confiables de cada rea en la empresa.

2. Realizar las respectivas mediciones a los datos encontrados en el

seguimiento.
Para este paso los responsables de la medicin debern ser los
mismos del seguimiento para usar como herramienta la Hoja de Control
que Es una forma que se usa para registrar la informacin en el
momento en que se est recabando. Esta forma puede consistir de una
tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados de
manera sencilla y directa. (Toledo L. 2012, p. 5)
De esta manera se asegurarn que el seguimiento y la medicin van
de la mano y no se distorsiona la informacin recolectada, as se
obtendra de manera ms rpida cuales procesos necesitan ser mejorados
con ms urgencia, el cual es el propsito de la medicin, hacer notar las
prioridades de la organizacin para ver qu proceso o empleado de
alguna manera puede mejorar.
 70

3. Contar con un sistema de anlisis y evaluacin adecuado que

permita interpretar lo encontrado en el seguimiento y la medicin antes
efectuados.
Para realizar los anlisis correspondientes se puede usar la
herramienta llamada Diagrama causa-efecto, se conoce tambin como
diagrama de Ishikawa o diagrama de Espina de Pescado, esta Es una
forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre
las causas de un problema y se utiliza en las fases de Diagnstico y
Solucin de la causa. (Ramrez J. 2007, p. 2)
Esta herramienta es muy til para descubrir que est causando los
inconvenientes que se encuentren en el seguimiento y que puede
ocasionar el no atender dichos inconvenientes.

4. Realizar una evaluacin del desempeo de los procesos y del

personal a travs de formatos sencillos que ayuden a valorar el trabajo
realizado. Ver anexos B1 y B2.
La empresa debe elaborar hojas de evaluacin del desempeo de los
procesos y de los empleados con formatos sencillos pero precisos, que
contengan los indicadores a evaluar ya definidos, esto con el fin de que
no halla libre interpretacin de lo que signifique cada variable.
Esto facilitara las evaluaciones de desempeo en todas las reas de
la empresa y a la vez estos resultados podrn ser comparados con
periodos posteriores y mostrarle al trabajador su mejora o en caso
contrario su desmejora. En el caso de los procesos los resultados pueden
compararse y notarse si estn en ptimas condiciones o no.
 71

5. Evaluar la satisfaccin del cliente para tomar en cuenta su opinin

y notar que servicios necesitan ser mejorados y que empleados lo estn
llevando a cabo para que sean ayudados a mejorar su rendimiento; esto
puede hacerse con encuestas a los clientes. Ver Anexo A2.
Al hacerles encuestas a los clientes, se extrae opinin de primera
mano del consumidor del servicio o producto y esto resultar muy til si el
objetivo de la empresa es lograr satisfacer a sus clientes.
Esto debe hacerse para saber qu servicios estn dejando
satisfechos o inconformes a los clientes y as aplicar correcciones,
tambin puede ser usado para ver qu servicios son innecesarios y cuales
son ms demandados por los clientes.

6. Emplear auditoras internas cada seis (6) meses para ver el avance
del Sistema de Gestin de Calidad (SGC).
La empresa debe realizar una buena auditora interna en periodos no
mayores de seis (6) meses. Si no cuenta internamente con quienes puedan
hacer esta labor, resulta necesaria la contratacin de un tercero que
realice este trabajo por la empresa.
Hacer uso de esta herramienta es indispensable en un SGC ya que
aporta un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa y as
permite a la directiva de la tomar decisiones de forma ms rpida y
segura.

7. La Directiva de la empresa debe estar al tanto de todos los

aspectos negativos y positivos que ocurran dentro y fuera de la empresa
que estn relacionados directamente al SGC.
 72

Se debe notar la intervencin de la alta directiva en los asuntos

relacionados al SGC, para esto debe tomarse inters y compromiso si se
quiere mejorar la calidad de los servicios que presta la empresa.
Estar al tanto de todo el SGC permite a la directiva llevar un mejor
control y hacer correcciones en la empresa en torno a la satisfaccin de
todos sus clientes.

8. La Directiva debe ayudar al crecimiento intelectual y profesional

de todos sus empleados.
Se debe contactar a profesionales que dicten cada cierto tiempo
talleres, cursos o conferencias dentro de la empresa. Esto con el fin de
brindar nuevos aprendizajes de distintos mtodos y usos de las
herramientas en el trabajo, as promover la capacitacin de cada
empleado para que de lo mejor de s mismo cada da, de esta manera su
nivel profesional ira en aumento.

9. La Directiva debe tener todos los informes de los anlisis

realizados para comparar peridicamente que procesos mejoran o decaen.
Archivar de manera cronolgica todos los documentos recolectados
en el seguimiento, medicin, anlisis y la auditoria interna.
Esto con el propsito de que la alta directiva haga comparaciones
entre periodos y logre observar las mejoras en los procesos, en caso de
resultados negativos poder ver fcilmente donde se encuentra la falla.
 CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La Evaluacin de Desempeo(ED) en la Norma ISO 9001:2015

consta de varios pasos: seguimiento, medicin, anlisis, evaluacin,
auditora interna y revisin por la direccin. Esto forma un sistema capaz
de evaluar a una organizacin sin importar a que se dedica o el tamao.

Se detect que la empresa no aplica evaluaciones a sus procesos

ni al personal, la auditora interna es espordica y la directiva no hace
revisin de ningn proceso.

Se sugirieron estrategias tomando como base la ISO 9001:2015

entre estas estn: Usar herramientas de seguimiento, medicin, anlisis y
evaluacin; Evaluar al personal, procesos y satisfaccin del cliente;
Emplear auditora interna cada seis (6) meses; la Directiva debe estar al
tanto del SGC, ayudar en el desarrollo integral del empleado y debe
conservar todos los informes realizados.

73
 74

5.2. Recomendaciones

La Evaluacin de Desempeo debe ser aplicada en cualquier

empresa, porque permite adoptar con el pasar del tiempo un Sistema de
Gestin de la Calidad lo cual ayuda a mejorar los productos y servicios.

La empresa debe incluir como poltica, la Evaluacin de

Desempeo a todos sus procesos, para que as puedan mejorar los
procesos, empleados y clientes.

Las estrategias expuestas por los investigadores deben ser tomadas

en cuenta y aplicadas por la empresa objeto de estudio.
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 82

ANEXOS
 83

ANEXO A

GUA DE ENTREVISTA Y
OPININ PARA EVALUAR LA
CALIDAD DEL SERVICIO
 84

ANEXO A1
GUA DE ENTREVISTA

1.- La empresa aplica Evaluacin de Desempeo a los procesos?

S_______ No_______

2.- La empresa aplica Evaluacin de Desempeo a los empleados?

S_______ No_______

3.- La empresa supervisa o monitorea las actividades internas y externas

que realiza?
S_______ No_______

4.- La empresa realiza algn tipo de seguimiento a las fallas encontradas

en sus procesos o desempeo del personal?
S_______ No_______

5.- La empresa realiza auditoras internas?

S_______ No_______

6.- Cada cunto tiempo realiza la empresa las auditoras internas?

Semestral_______ Anual_______ Ms de un ao_______

7.- La Direccin de la empresa interviene en la revisin del Sistema de

Gestin de la Calidad?
S_______ No_______
 85

ANEXO A2
OPININ PARA EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO

1. Considera que la empresa Mantenimiento Industrial Moya, C.A.

ofrece los servicios necesarios para satisfacer al cliente?
Siempre_____ Algunas Veces_____ Nunca_____ No respondi_____

2. Los espacios, tiempos y horarios son razonablemente utilizados para

la prestacin del servicio?
Siempre_____ Algunas Veces_____ Nunca_____ No respondi_____

3. Considera que los servicios llenan sus expectativas?

Siempre_____ Algunas Veces_____ Nunca_____ No respondi_____

4. Se le da al cliente la atencin e importancia que ste merece?

Siempre_____ Algunas Veces_____ Nunca_____ No respondi_____

5. Las sugerencias hechos por los usuarios son tomadas en cuenta para
mejorar el servicio?
Siempre_____ Algunas Veces_____ Nunca_____ No respondi_____

6. La empresa Mantenimiento Industrial Moya, C.A. ofrece un ptimo

rendimiento y calidad del servicio?
Siempre_____ Algunas Veces_____ Nunca_____ No respondi_____
 86

ANEXO B

FORMATO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO DE LOS PROCESOS Y
FORMATO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO DEL PERSONAL
 87

ANEXO B1
FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO DE LOS
PROCESOS

Fuente: Proyecto de mantenimiento industrial, norma COVENIN, p. 27,

Castaeda D. (2014), Santander.
 88

ANEXO B2
FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO DEL
PERSONAL

Fuente: Los autores (2016).