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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Y DE UNIDADES DE
NEGOCIOS
SEMANA 3
Concepto de Estrategia y proceso de formacin
Dimensiones
La Estrategia como:
1- Un medio de establecer el propsito de la organizacin
2- Una definicin del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos
dbiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.
4- Una manera de definir la gestin con perspectivas corporativa de
negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisin coherente, unificador e integrador.
6- 7- Expresin de propsito estratgico: exigir a la organizacin.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacin.
9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible
oncepto de Estrategia y proceso de formacin
e la estrategia

Que es la Estrategia? Proceso de Formacin de Estrategia


Existen algunos elementos que tienen validez Primer Paso:
universal, otros dependen de : Definir los protagonistas claves.
La naturaleza de la firma Trabajarn en equipo?
Sus miembros Se dividirn en grupos independientes?
Su estructura Cmo fluir la informacin de un
Su cultura grupo a otro?
Es esencial que sustancia y 2Paso Qu tareas llevarn a cabo
procesos no queden desasociados dichos equipos?en que secuencia?
Sustancia: desempeo financiero superior existe un cronograma que impulsar
diferenciando la firma de sus competidores dichos esfuerzos?Como se
Proceso: Provee la disciplina que permite formular y comunicar la estrategia?
que todos los directivos claves participen en a quienes?Ser un proceso
forma activa de la estrategia de su empresa
disciplinado y racional?
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA

E.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas seala hacia donde
Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeo.
E.C. para el directorio, los analistas financieros y los directivos
intermedios. Es ms global, se orienta hacia los miembros internos de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa

E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves
orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos
necesarios para fortalecer la posicin competitiva son tomados en cuenta.

E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de


la visin y en el fructfero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del grado
de comunicatividad o participacin del estilo de gestin del presidente
ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos ms ntimos que
probablemente no sean compartidos por los dems.
LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA
ESTRATEGIA

CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS UNIDAD
ESTRATEGICA DE NEGOCIOS -
CONCEPTO
Es una unidad operativa o un foco de planificacin,
que agrupa productos o servicios diferenciados,
vendidos a un conjunto uniforme de clientes,
enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de
competidores. (dimensin externa (clientes y
mercados))
ENFOQUE PARA LA SEGMENTACION
DE LOS NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC

1. LOS COMPETIDORES
2. LOS PRECIOS
3. LOS CLIENTES
4. CALIDAD/ ESTILO
5. SUSTITUCION
6. DESINVERSION O LIQUIDACION
ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS

MISION DEL NEGOCIO


ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
MISION DEL NEGOCIO

DEFINIR

ALCANCE (DONDE COMPETIR Y DESARROLLAR LAS


COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO)

COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO (como


competir)
MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN,
EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE DIRIGEN SUS
ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE GUIAN LAS
ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.

VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS


OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A 10 AOS)
DE LA ORGANIZACIN. LA VISION SUELE EXPRESAR LA
PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIN QUIERE QUE EL
MUNDO TENGA DE ELLA.
Mtodo Clsico Para La
Formulacin De La Estrategia
Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva de una
Empresa

Lneas de Mercados
Productos Objetivo
Finanzas y
Control Comercializacin
Definicin
de como
I&D va a Ventas
competir la
empresa
Compras Distribucin
Mano
de Fabricacin
Obra
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAIA

VALORES PERSONALES EXPECTATIVAS


ESTRATEGIA
DE LOS PRINCIPALES SOCIALES
COMPETITIVA
EJECUTIVOS GENERALES

OPORTUNIDADES FACTORES
Y RIESGOS DE EXTERNOS
LA INDUSTRIA DE LA
(ECONMICOS Y
TCNICOS COMPAA
DEFINIR CMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
METAS OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LINEA DE PRODUCTOS
LA RENTABILIDAD
MERCADOS META DE PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
MARKETING DE SENSIBILIDAD
VENTAS SOCIAL, ETCTERA

DISTRIBUCIN

PRODUCCIN

MANO DE OBRA

COMPRAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

FINANZAS Y CONTROL

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG


METODOLOGIA PARA DEFINIR
LA MISION DEL NEGOCIO
PASO 1. Definicin del marco temporal
PASO 2. Determinacin del alcance y las competencias nicas del
negocio
PASO 3. Determinacin de los segmentos producto-mercado.
PASO 4.Desafos a partir de los cambios de la misin
PASO 5. Declaracin de la MISION.

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG


EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO
A NIVEL DEL NEGOCIO.
Anlisis del atractivo de la industria a travs de el modelo de las 5
fuerzas (PORTER) (anlisis estructural de la industria)
Anlisis de los factores externos.
Anlisis de grupos estratgicos.
Anlisis financiero

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG


Anlisis estructural de la industria
Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la
industria.
Algunos factores determinantes.
Concentracin y equilibrio entre competidores.
1. Crecimiento de la industria.
2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto del
valor agregado
3. Diferenciacin del producto.
4. Incremento de la capacidad intermitente.
5. Costos de cambio.
6. Intereses estratgicos corporativos.
7. Identidad de la marca.
Pasos para el anlisis estructural
1. Definir el sector industrial
2. Definir los grupos estratgicos
3. Analizar las fuerzas competitivas
4. Nuevos actores en el anlisis estructural
5. Analizar los productores de futuro
6. Anlisis de los competidores mas significativos
7. Indicadores de mercado
8. Analizar la estabilidad del sector
9. Anlisis F.O.D.A.
Objetivos del anlisis
Poder defenderse mejor de las fuerzas del mercado
Volcarlas a nuestro favor
Desarrollar mas la estrategia
Analizar capacidades
Analizar competencias centrales a desarrollar
Aclarar reas de oportunidad y de mejores resultados
Percibir zonas riesgosas
Anlisis Estructural De Los
Sectores Industriales
Amenaza de nuevos ingresos

COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder Negociador de los Poder Negociador de
proveedores los clientes

PROVEEDORES COMPETIDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Amenazas de nuevos
participantes
Barreras de entrada (rentabilidad).
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Identificacin de la marca-
4. Costo de cambio.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Requerimientos de capital.
7. Acceso a la tecnologa.
8. Experiencia y efecto del aprendizaje.
9. Acceso preferencial a las materias primas.
10. Otros.
Accin del Gobierno.
1. Proteccin de la industria.
2. Regulacin de la industria.
3. Coherencia de las polticas.
4. Movimientos de capital entre los pases.
5. Derechos Aduaneros.
6. Cambio de monedas Extranjeras.
7. Propiedad Extranjera.
8. Propiedad intelectual.
9. Asistencia proporcionada a los competidores.
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especializacin de activos.
2. Costos de salida que se realiza una sola vez.
3. Interrelaciones estratgicas con otros negocios.
4. Barreras emocionales.
5. Restricciones gubernamentales y sociales.
6. Otras.
Un dilema central:
cuando competir y cuando cooperar
Diferentes industrias logran diferentes niveles de
rentabilidad.(la industria s importa)
Hay alto grado de variabilidad en los niveles de rentabilidad
entre empresas que compiten en una industria dada.(La
estructura de la industria y la posicin competitiva juntas
afectan el desempeo del negocio).
El comportamiento de la industria parece cambiar
drsticamente a travs del tiempo.

NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE IMPORTANTES