PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PLAN ESTRATEGICO PARA LAS CAJAS MUNICIPALES

AHORRO Y CRDITO DEL PER

PRESENTADA POR:

Srta. Gisella Molina Urteaga

Sr. Jomark Noriega Zapata
Srta. Giuliana Zavala Alvites

Asesor: Profesor Juan OBrien

Surco, Octubre de 2009

 ii

AGRADECIMIENTOS

Expresamos nuestros mayores agradecimientos a:

El profesor Juan Obrien Cceres, por su constante y cuidadoso

asesoramiento, quien a sido gua durante todo el proceso de investigacin.

Los profesores Jorge Benzaquen de las Casas, Luis Chang Ching, Niria

Goi vila y Jos Pereyra Lpez, por sus aportes en la presente investigacin.

Todos los profesores y compaeros de CENTRUM, por la contribucin de

sus conocimientos y experiencias durante nuestro periodo de formacin.

Todas las personas que colaboraron con en la investigacin en especial a:

Ral Rivero Rengifo, Francisco Salinas Talavera y Reynaldo Susano Lucero, por

sus valiosos aportes y conocimiento del sistema financiero.

A nuestros seres queridos, por su comprensin, apoyo y paciencia, que nos

ha permitido cumplir la meta de desarrollo profesional.

 iii

DEDICATORIA

A mi familia, por su paciencia, apoyo constante e inmenso amor, por ser

mi mayor fuente de inspiracin y el motor de mi vida.

A mis amigos y compaeros de estudios por los intercambios y

exposiciones de ideas durante el proceso de la maestra y por su entusiasmo y

empeo por lograr nuestro objetivo.

Gisella Molina Urteaga

A mis padres Zenn e Irene por su ejemplo, apoyo y confianza en todos

los proyectos que he emprendido.

A mi hermana Erika, para que vea en este trabajo un ejemplo del esfuerzo,

nimo y dedicacin que necesitar en el reto que esta iniciando.

A mi enamorada Rosa por la paciencia, el buen humor y la ayuda

constante en los momentos ms crticos.

Jomark Pablo Noriega Zapata

A mis padres y hermanos por su paciencia, comprensin y apoyo constante

en mi deseo de ampliar mis conocimientos y estar mas cerca de mis metas

profesionales.

A mis compaeros pues juntos realizamos un gran trabajo.

Giuliana Zavala Alvites

 iv

RESUMEN EJECUTIVO

En el Per los emprendimientos microempresariales contribuyen con el

42% del PBI, ocupan al 70% de la PEA y agrupan al 98% de las empresas. Pese a

estos indicadores, slo el 5% de su participacin en el PBI es financiada por la

banca formal. Este ltimo aspecto constituye un sobrecosto importante para este

segmento, que es atendido principalmente por instituciones microfinancieras,

como las cajas municipales de ahorro y crdito, que son el segundo grupo

financiero mas importante del Per y cuya misin es ofrecer productos financieros

a personas no atendidas por la banca tradicional, y ser rentables para mantener sus

operaciones y ofrecerlas a ms personas.

Del anlisis se ha determinado que el sistema microfinanciero donde

compiten las cajas municipales con bancos, EDPYMEs y CRACs es bipolar.

Asimismo, que existe cooperacin entre las CMACs para el desarrollo de

proyectos conjuntos, aunque est es todava incipiente.

La presente investigacin busca formular estrategias, para lograr el

desarrollo y crecimiento sostenible de las cajas municipales de ahorro y crdito

del Per mediante un incremento de su cercana con el cliente, oferta de

productos, experiencia en el mercado, sinergias potenciales al desarrollar

proyectos conjuntos, experiencias en otras latitudes y disminucin de costos de

acceso a la tecnologa comunicaciones y su democratizacin en el pas para la

creacin de nuevos modelos de negocio.

 v

ABSTRACT

In Peru, micro-enterprises generate 42% of the Gross Domestic Product

(GDP), employ 70% of the workforce and account for 98% of the enterprises.

Despite these indicators, only 5% of their share in the GDP is financed through

formal banking. This results in major extra costs for this segment, which is mainly

served by microfinance institutions, such as municipal savings and loan funds,

which are the second most important financial group in Peru. The mission of these

municipal funds is to offer financial products to persons not attended by the

traditional banks and to be profitable in order to maintain their operations and

offer their services to more people.

The analysis performed has found that the microfinance system, where

municipal funds compete with commercial banks, agencies for the development of

small and micro companies (EDPYME) and rural savings and loan institutions

(CRAC), is bipolar. It has also been found that cooperation exists between the

Municipal Savings and Loan Funds (CMAC) for the development of joint

projects, although this is still incipient.

This research is aimed at preparing strategies in order to achieve a

sustainable development and growth of the municipal savings and loan funds in

Peru through an increase in their closeness to clients, range of products, market

experience, potential synergies in the development of joint products, and

experiences in other latitudes; and a decrease in the costs of access to technology

and communications, as well as through their democratization in the country in

order to create new business models.

 vi

TABLA DE CONTENIDOS

LISTA DE TABLAS ............................................................................................. xi

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... xiii

CAPTULO I: INTRODUCCIN ...........................................................................1

1.1 Planteamiento del Problema ..............................................................................1

1.1.1 Antecedentes...................................................................................................1

1.1.2 Preguntas y Objetivos de la Investigacin......................................................2

1.1.3 Justificacin de la Investigacin.....................................................................3

1.1.4 Limitaciones de la Investigacin ....................................................................4

1.2 Mtodo de Estudio .............................................................................................5

CAPTULO II: MARCO TERICO Y CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y

CRDITO DEL PER ...........................................................................6

2.1 Modelo Secuencial del Proceso Estratgico ......................................................6

2.1.1 Establecimiento de la Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica................7

2.1.2 Anlisis del Entorno .......................................................................................8

2.1.3 Establecimiento de los Objetivos de Largo Plazo ..........................................9

2.1.4 Formulacin de Estrategias ............................................................................9

2.1.5 Implementacin de Estrategias.....................................................................10

2.1.6 Evaluacin y Control ....................................................................................10

2.2 Cajas Municipales de Ahorro y Crdito del Per ............................................11

2.2.1 Historia de las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito ...............................11

2.2.2 Microfinanzas ...............................................................................................14

2.2.3 Microfinanzas en el Mundo..........................................................................18

CAPTULO III: FORMULACIN DE ESTRATEGIAS PARA LAS CAJAS

 vii

MUNICIPALES DE AHORRO Y CRDITO DEL PER .................28

3.1 Situacin Actual de las CMACs del Per........................................................29

3.2 Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica .....................................................37

3.3 Anlisis Externo...............................................................................................40

3.3.1 Anlisis Tridimensional................................................................................40

3.3.2 Anlisis de la Competitividad Nacional .......................................................47

3.4 Anlisis PESTE................................................................................................48

3.4.1 Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal....................................................49

3.4.2 Anlisis Econmico......................................................................................49

3.4.3 Anlisis Social, Cultural y Demogrfico......................................................51

3.4.4 Anlisis Tecnolgico ....................................................................................52

3.4.5 Ecolgico Ambiental ....................................................................................54

3.5 Matriz de Evaluacin de Factores Externo (MEFE)........................................54

3.6 Anlisis de Competitividad de las Cajas Municipales.....................................55

3.6.1 Amenaza de Nuevos Entrantes .....................................................................58

3.6.2 Poder de Negociacin de los Proveedores....................................................59

3.6.3 Poder de Negociacin de los Compradores..................................................59

3.6.4 Amenaza de los Sustitutos............................................................................60

3.6.5 Intensidad de la Rivalidad ............................................................................60

3.7 Analisis de la Estructura de la Industria ..........................................................61

3.8 Anlisis del Perfil Competitivo........................................................................62

3.9 Anlisis Interno................................................................................................63

3.9.1 Anlisis de la Administracin.......................................................................63

3.9.2 Anlisis de Marketing...................................................................................66

 viii

3.9.3 Anlisis de Operaciones ...............................................................................70

3.9.4 Anlisis Financiero .......................................................................................71

3.9.5 Anlisis de Recursos Humanos ....................................................................74

3.9.6 Anlisis de Informacin y Comunicaciones.................................................76

3.9.7 Anlisis de Tecnologa, Investigacin y Desarrollo.....................................77

3.10 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ......................................78

3.11 Clientes Microfinancieros..............................................................................79

3.12 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales y Objetivos de Largo

Plazo (OLP)......................................................................................................81

3.12.1 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales.....................................81

3.12.2 Objetivos de Largo Plazo ...........................................................................83

3.13 Proceso Estratgico........................................................................................84

3.13.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA) .......84

3.13.2 Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin

(PEYEA) ......................................................................................................88

3.13.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ...................................................90

3.13.4 Matriz Interna Externa (IE) .....................................................................95

3.13.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)..............................................................96

3.13.6 Matriz de Decisin......................................................................................97

3.13.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE)..................97

3.13.8 Prueba de la Estrategia .............................................................................100

CAPTULO IV: IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA

ESTRATEGIA ....................................................................................103

4.1 Implementacin .............................................................................................103

 ix

4.1.1 Objetivos de Corto Plazo............................................................................103

4.1.2 Desarrollo Organizacional..........................................................................107

4.1.3 Benchmarking.............................................................................................108

4.1.4 Polticas ......................................................................................................109

4.1.5 Recursos .....................................................................................................110

4.1.6 Medio Ambiente y Ecologa.......................................................................110

4.1.7 Resistencia al Cambio y Desarrollo Cultural .............................................111

4.2 Evaluacin de la Estrategia............................................................................112

4.3 Control de la Estrategia..................................................................................112

4.4 Modelos de Negocio ......................................................................................113

4.4.1 Modelo de Negocio: Comercio Electrnico (B2B) ....................................115

4.4.2 Modelo de Negocio: Liquidez Digital ........................................................117

4.4.3 Modelo de Negocio: Integracin de Bases de Datos..................................119

4.4.4 Modelo de Negocio Portafolio para Inversionistas ngeles ......................120

4.4.5 Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de

Microfinanciamiento Dirigido ...................................................................121

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................124

5.1 Conclusiones..................................................................................................124

5.2 Recomendaciones ..........................................................................................126

REFERENCIAS...................................................................................................128

LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................137

GLOSARIO DE TRMINOS..............................................................................141

APNDICE A: FORMATO DE ENTREVISTA ................................................145

APNDICE B: ENTREVISTA AL SR. REYNALDO SUSANO LUCERO .....146

 x

APNDICE C: ENTREVISTA AL SR. RAL RIVERO RENGIFO ................153

APNDICE D: ENTREVISTA AL SR. FRANCISCO SALINAS

TALAVERA .......................................................................................156

APNDICE E: HEXGONO DE LA REESTRUCTURACIN .......................161

APNDICE F: REQUISITOS PARA CRDITOS EN LAS CMACS ...............166

APNDICE G: INDICADORES DE LAS CMACS ...........................................174

APNDICE H: TASAS ACTIVAS Y PASIVAS DE LAS CMACS..................176

APNDICE I: UBICACIN GEOGRAFICA DE LAS CMACS.......................177

APNDICE J: PROYECCIN DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LAS CAJAS

MUNICIPALES DE AHORRO Y CRDITO DEL PER ...............178

APNDICE K: PRUEBA DE LA ESTRATEGIA..............................................179

APNDICE L: PLAN ESTRATGICO INTEGRAL.........................................181

 xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Nmero de Clientes del Sistema Financiero del Per (2009)..............30

Tabla 2 Saldos de Crditos Vigentes del Sistema Financiero (2009) ...............31

Tabla 3 Clasificacin de las Cajas Municipales, por Utilidades......................31

Tabla 4 Matriz de Inters Organizacional ........................................................46

Tabla 5 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)....................57

Tabla 6 Composicin del Mercado de las Microfinanzas.................................58

Tabla 7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ..................................................64

Tabla 8 Productos y Servicios que Ofrecen las CMACs ...................................69

Tabla 9 Indicadores Financieros de Entidades no Bancarias 2007 .................74

Tabla 10 Sistema de Informacin por CMAC .....................................................76

Tabla 11 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)............................80

Tabla 12 Matriz FODA .......................................................................................91

Tabla 13 Posicin Estratgica Interna Posicin Estratgica Externa ...............93

Tabla 14 Matriz de Decisin de Estrategias .......................................................99

Tabla 15 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE) .............101

Tabla 16 Balance Score Card ...........................................................................114

Tabla E1 Clculo de la Tasa de Deuda Promedio, en Miles de Soles.............162

Tabla E2 Clculo del Costo Promedio de Deuda para las CMACs..................163

Tabla E3 Inputs de Valor para el Clculo del FCF de las CMACs...................163

Tabla E4 Flujo Efectivo de las CMACs del Per, Proyectado para el Ao

2014, en Miles de Soles....................................................................164

Tabla E5 Anlisis de Sensibilidad de los Inputs de Valor del FCF de las

CMACs, en Miles de Soles...............................................................165

 xii

Tabla F1 Requisitos para Crditos Consumo....................................................166

Tabla F2 Requisitos para Crditos MES............................................................170

Tabla G1 Utilidades de las Cajas Municipales 2003 2008.............................174

Tabla G2 Participacin de Crditos del Sistema Financiero del Per..............174

Tabla G3 Indicadores Financieros de las CMAC Proyectados al 2008............175

Tabla I1 Tasas de Inters Activas que Ofrecen las CMACs..............................176

Tabla I2 Tasas de Inters Pasivas que Ofrecen las CMACs............................176

Tabla J1 Proyeccin del Flujo de Caja 2009 2014........................................178

Tabla J2 Calculo del WACC y VAN de las CMACs..........................................178

Tabla K1 Matriz de Rumelt...............................................................................179

Tabla K2 Matriz de tica..................................................................................179

Tabla K3 Matriz de Objetivos de Largo Plazo.................................................180

 xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico ..........................................7

Figura 2. Tablero de control ................................................................................11

Figura 3. Evolucin del Sistema Financiero Peruano 1980 2009.....................17

Figura 4. Evolucin de las Microfinanzas ...........................................................27

Figura 5. Crdito Privado en Proporcin al PBI por Pases ................................28

Figura 6. Participacin por Clasificacin de CMACs. Indicadores Financieros

2008......................................................................................................32

Figura 7. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter para las Cajas

Municipales del Per............................................................................56

Figura 8. Organigrama Genrico de las CMACs ................................................66

Figura 9. Nmero de Clientes de Crditos por Tipo de Institucin Financiera a

Setiembre de 2008................................................................................67

Figura 10. Monto de Crditos MES Vigentes por Tipo de Institucin Financiera a

Setiembre de 2008................................................................................67

Figura 11. Obligaciones con el Pblico de las Cajas Municipales, en Miles de

Soles .....................................................................................................68

Figura 12. Proceso: Productores de Bienes Fsicos y/o Servicios.........................70

Figura 13. Utilidades, Ingresos y Margen Bruto de las Cajas Municipales 2003

2008, en Miles de Soles ....................................................................73

Figura 14. Patrimonio de las CMACs 2003 2007 ..............................................73

Figura 15. Nmero de Empleados 2003 2007 ....................................................75

Figura 16. Gastos de Personas y Servicios Recibidos de Terceros 2003 2008 ..75

Figura 17. Matriz PEYEA .....................................................................................90

 xiv

Figura 18. Matriz BCG..........................................................................................94

Figura 19. Matriz Interna Externa (IE)...............................................................95

Figura 20. Matriz de la GE ....................................................................................98

Figura 21. Estructura Matricial Propuesta...........................................................108

Figura 22. Tablero de Control para las Cajas Municipales del Per. ..................113

Figura 23. Modelo de Negocio: Comercio Electrnico (B2B)............................116

Figura 24. Leyenda del Modelo de Negocio: Comercio Electrnico (B2B) .......117

Figura 25. Modelo de Negocio: Liquidez Digital................................................118

Figura 26. Leyenda del Modelo de Negocio: Liquidez Digital...........................118

Figura 27. Modelo de Negocio: Integracin de Bases de Datos .........................120

Figura 28. Modelo de Negocio: Portafolio para Inversionistas ngeles.............121

Figura 29. Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de

Microfinanciamiento Dirigido ...........................................................123

Figura I1 Ubicacin Geogrfica de Sedes las Ciudades Sedes de las Cajas

Municipales en el Per.......................................................................177

Figura L1 Plan Estratgico Integral.....................................................................181

 1

CAPTULO I: INTRODUCCIN

Las microfinanzas, especialmente en pocas de crisis, han desempeado

un papel muy importante en las economas de muchos pases; dicho

comportamiento no es una excepcin en el Per. En tal sentido, existen muchas

experiencias exitosas: tal es el caso de las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito

(CMAC), que han evolucionado considerablemente. Si antes solo atendan a

mercados regionales, ahora ofrecen productos que compiten en algunas plazas y

en el mismo nivel con aquellos de la banca tradicional.

El crecimiento de estas instituciones financieras ha generado que la banca

tradicional oriente sus recursos a la competencia en los mercados

microfinancieros (Consorcio de Informacin Econmica, 2009). A su vez, ello ha

disminuido el ritmo del crecimiento de las CMACs y ha radicalizado la

competencia en algunas plazas. Es por ello que la presente investigacin busca

formular estrategias que permitan mantener el desarrollo sostenible de las CMACs

en el largo plazo.

1.1 Planteamiento del Problema

1.1.1 Antecedentes

Actualmente, las CMACs se enfrentan a los siguientes problemas: (a) altos

costos (SBS, 2009a), (b) cartera limitada de productos (FEPCMAC, 2008), (c)

orientacin hacia mercados atendidos por la banca tradicional (Consorcio de

Informacin Econmica, 2009; Salinas, entrevista realizada el 23 de julio de

2009), y (d) aumento de la competencia por inters de los bancos hacia su

mercado objetivo (Corvera, 2007). ste ltimo es el problema ms notorio e

importante, y surge debido a las caractersticas singulares de los nuevos

 2

competidores, las cuales se manifiestan mediante hechos recientes como la

compra de la Financiera Edyficar por parte del Banco de Crdito del Per (BCP)

luego de una serie de negociaciones en las que dicho banco tuvo que competir con

el banco HSBC y Compartamos. Asimismo, existe la posibilidad de ingreso de

ms competencia, pues cuatro Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRAC) han

iniciado el trmite para obtener la autorizacin de funcionamiento. De igual

forma, existe un elevado costo del crdito informal, que llega a tasas de hasta el

200% (Las cajas rurales obtendrn ms liquidez, 2009; Carranza, 2009;

Miranda, 2009).

Algunos aspectos relevantes que se deben ser tomados en cuenta en el

contexto actual son: (a) la gran cantidad de microempresas, su potencial para

apalancar el PBI y la capacidad productiva del pas; (b) actualmente, todo el

sistema financiero financia nicamente alrededor del 25% del PBI; (c) la firma de

Tratados de Libre Comercio (TLC); y (d) la actual crisis econmica mundial

(Arvalo, 2008; SBS, 2009a). Asimismo, las caractersticas de la demanda del los

servicios microfinancieros son: tratamiento individual del crdito, financiamiento

permanente, atencin adecuada, rapidez y oportunidad, simplicidad en el trmite,

proximidad geogrfica y manejo adecuado de las garantas (Arvalo).

1.1.2 Preguntas y Objetivos de la Investigacin

La presente investigacin tiene como objetivo responder a las siguientes

preguntas:

1. Cules son los factores clave de xito que permitirn a las Cajas

Municipales de Ahorro y Crdito del Per competir a largo plazo?

 3

2. Qu estrategias deberan realizar las Cajas Municipales de Ahorro y

Crdito del Per para lograr su desarrollo y crecimiento sostenible?

Objetivo General

Realizar un plan estratgico que permita ser competitivos para lograr el

desarrollo y crecimiento sostenible de las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito

del Per.

Objetivos Especficos

1. Determinar los factores claves de xito de las CMACs del Per.

2. Formular estrategias para lograr el desarrollo y crecimiento sostenible

de las CMACs del Per.

1.1.3 Justificacin de la Investigacin

Las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito del Per hasta hace algunos

aos marcaron la pauta en el crecimiento en el mercado microfinanciero.

Actualmente competidores como son: los bancos, EDPYMEs, financieras y

CRAC estn restndole participacin en el mercado. Como las Cajas Municipales

no tienen los recursos econmicos, financieros, humano y de infraestructura para

competir en el largo plazo con los nuevos ingresantes (Corvera, 2007; SBS,

2009a), es de vital importancia aprovechar su experiencia en el sistema

microfinanciero para desarrollar estrategias de negocio que tengan como eje

central la generacin de valor para el cliente marcando la diferencia en servicio,

producto, innovacin, seguridad, confianza y tecnologa, para atender las

necesidades de la demanda (Arvalo, 2008).

Actualmente, existen dos estudios de investigacin que tienen por objeto

analizar a las cajas municipales de ahorro y crdito del Per. El primero de ellos
 4

propone un Plan Estratgico para las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito del

Per, pero nicamente tiene un proyeccin hasta el ao 2011, y fue implementado

en un escenario distinto al actual (Aguinaga, Len, Huayta & Zea, 2007). El

segundo tiene una proyeccin hasta el 2015, pero solo analiza Cajas Municipales

de Ahorro y Crdito cuyas sedes estn ubicadas en el departamento de Piura

(Cereghino, Talledo & Zutta, 2009).

1.1.4 Limitaciones de la Investigacin

1. Acceso a los clientes como fuente primaria de informacin: Las

CMACs cuentan con ms de 800,000 clientes (SBS, 2009a) y existen

alrededor de 6 millones de ellos que se dedican a las microempresas

(Susano, entrevista realizada el 19 de junio de 2009). En tal sentido,.

tratar de aplicarles una encuesta, sin hacer un anlisis previo, podra

arrojar datos no relevantes para la presente investigacin, e incluso

tergiversarla. Por tal motivo, la informacin referente a los clientes ha

sido tomada de las entrevistas hechas a los expertos.

2. Acceso a informacin reservada de las cajas municipales: Durante el

desarrollo de la investigacin, se solicit informacin referente a las

proyecciones de venta,; as como a las caractersticas de sus mejores

clientes, segmentos y nuevos servicios y productos por brindar en el

corto plazo. Lamentablemente, el acceso a dicha informacin no fue

permitido, por tal motivo, los datos presentados en la presente

investigacin provienen de fuentes pblicas.

3. Nmero de personas que participaron en la investigacin: El equipo

investigador solicit la participacin de diez expertos en temas

 5

relacionados con microfinanzas, de los cuales solo tres aceptaron ser

entrevistados. Es por ello que las opiniones vertidas se limitan a lo

expresado por estas personas.

1.2 Mtodo de Estudio

La presente investigacin es de naturaleza cualitativa y descriptiva. Es

cualitativa porque busca recopilar y analizar hechos acontecidos en entidades

microfinancieras de todo el mundo, y se apoya en expertos para lograr una mejor

compresin de los hechos y del contexto del sistema microfinanciero a travs de la

aplicacin de entrevistas. A su vez, es descriptiva porque pretende conocer la

situacin de CMACs, as como identificar las relaciones existentes entre los

factores que determinan el xito en el sistema microfinanciero.

En suma, el objetivo de la presente investigacin es realizar un plan

estratgico que permita el desarrollo de las Cajas Municipales de Ahorro y

Crdito del Per en el largo plazo. Con la finalidad de llevar a cabo el anlisis, se

utilizar el modelo secuencial del proceso estratgico propuesto por DAlessio

(2008) en sus etapas de formulacin, implementacin, evaluacin y control de la

estrategia.

Asimismo, el instrumento que ser usado para el presente estudio es la

entrevista no estructurada a personas expertas relacionadas con el sistema

microfinanciero.
 6

CAPTULO II: MARCO TERICO Y CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y

CRDITO DEL PER

En este captulo se describen los conceptos y teoras que se han utilizado

para alcanzar los objetivos del presente trabajo de investigacin en este caso sobre

el modelo secuencial del proceso estratgico propuesto por DAlessio (2008) y las

cajas municipales de ahorro y crdito del Per.

2.1 Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

Segn DAlessio (2008), el proceso estratgico se define como un

conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organizacin para alcanzar

una visin establecida, ayudndola a proyectarse al futuro.

Tiene tres etapas que interactan durante la ejecucin del proceso: (a)

formulacin, etapa a la que tambin se le conoce como planeamiento estratgico y

que incluye los procesos de planeamiento y organizacin; (b) implementacin,

tambin conocida como direccin estratgica, incluye los procesos de direccin y

coordinacin; y (c) evaluacin, conocida tambin como control estratgico,

incluye los procesos de control y correccin (ver Figura 1), y se da incluso desde

el inicio del proceso (DAlessio, 2008).

Segn Porter (1999), la estrategia consiste en emplear un encaje idneo

entre las actividades de la empresa. Acerca de la eficacia operativa y la

estrategia, Porter seala que consiste en realizar actividades similares mejor que

los rivales () comprende la eficiencia () comprende prcticas que le permiten

a la empresa usar mejor sus recursos () el posicionamiento estratgico, entraa

la realizacin de actividades diferentes de las de los rivales, o la realizacin de las

mismas de formas diferentes.

 7

FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Auditora Poltico Econmico
ExternaAnlisis Social Tecnolgico
PESTE Ecolgico
Entorno Global/ Regin
Lejano Factores
Entorno Pas / Sector Anlisis Clave xito
Cercano Competidores

Intereses
Organizac. Estructura
Establecimiento
Estrategias Organizacional

SITU ACI N

ESPERAD A
N A CTUAL
SITU ACI

de la Visin, Proceso Externas Polticas

Obj. L. Obj. C.

FUTU RA
Recursos
Misin, Valores Estratgico Plazo
Plazo Estrategias Motivacin
y Cdigo tica Internas Medio
Principios Ambiente/Ecologa
Cardinales

Auditora Interna
Administracin/Gerencia
Organizacin

Operaciones/Produccin
Marketing Finanzas Anlisis
R. Humanos Informtica y AMOFHIT
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS INTUICIN DECISIN

EVALUACIN / CONTROL

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

Nota. DAlessio, F. (2008). El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia. Mxico: Pearson Educacin.

(pg. 20).

2.1.1 Establecimiento de la Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica

El primer paso del proceso estratgico comprende la definicin de cuatro

componentes bsicos: (a) visin, es la expresin de un futuro deseado y esboza lo

que se desea llegar a ser; (b) misin, es la expresin que define el propsito,

objetivo supremo o razn de ser de una organizacin, y describe la puesta en

prctica del intento estratgico (DAlessio, 2008); (c) valores, son normas que

rigen el comportamiento de los empleados y funcionarios de una organizacin,

adems son la base de la cultura organizacional; y (d) cdigo de tica, es un

compromiso que asume la organizacin, definido en un enunciado que esboza sus

 8

valores y principios (DAlessio, 2008; Jeftee, 2005; Velsquez & Rodrguez-

Barahona, 2007).

2.1.2 Anlisis del Entorno

El anlisis externo comprende el anlisis o la evaluacin de las tendencias

o cambios que ocurren en el entorno cercano y lejano, y que no son parte del

control de la organizacin. El objetivo de este anlisis es encontrar oportunidades,

posibles amenazas a fin de establecer planes de accin y mitigarlas, e identificar a

los Factores Crticos de xito (FCE). Se debe trabajar sobre las siete fuerzas que

afectan la competitividad de la industria: fuerzas polticas, gubernamentales y

legales, fuerzas econmicas y financieras, fuerzas sociales, demogrficas y

culturales, fuerzas tecnolgicas, fuerzas ecolgicas, fuerzas competitivas, y

factores clave de xito (DAlessio, 2008; Jeftee, 2005).

Por otro lado, el anlisis interno comprende la evaluacin de los recursos

disponibles de una organizacin para sus operaciones actuales y futuras, su

estructura organizacional, aspectos positivos y negativos. Segn DAlessio

(2008), este anlisis se enfoca en encontrar estrategias para capitalizar las

fortalezas y neutralizar las debilidades () identificar sus competencias

distintivas, y construir ventajas competitivas a partir de stas. El anlisis

organizacional deber trabajar en las reas principales de la organizacin:

administracin, marketing y ventas, operaciones, finanzas y contabilidad, recursos

humanos, sistemas informacin y comunicaciones, y tecnologa e investigacin

(DAlessio, 2008; Jeftee, 2005).

 9

2.1.3 Establecimiento de los Objetivos de Largo Plazo

Los objetivos representan los resultados que la organizacin desea o

necesita alcanzar, despus de implementar las estrategias. stos deben ser

coherentes con la visin y se deben trabajar en dos horizontes de tiempo: corto

plazo y largo plazo, tomando en cuenta qu mbito del horizonte depende del

sector o industria en anlisis, ciclo de vida, ciclo operativo, la organizacin y los

productos (DAlessio, 2008; Jeftee, 2005).

2.1.4 Formulacin de Estrategias

La formulacin de estrategias comprende tres etapas secuenciales, que se

proveen de la informacin generada por los estadios anteriores: (a) etapa de

entrada, esquematiza el anlisis previo y sus herramientas son la Matriz de

Evaluacin de Factores Externos (MEFE), la Matriz de Perfil Competitivo (MPC),

la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI), y la Matriz de Intereses

Organizacionales (MIO); (b) etapa de emparejamiento, que tiene como objetivo

generar estrategias a partir de la combinacin de recursos, habilidades, fortalezas,

oportunidades, debilidades, amenazas y los objetivos de largo plazo, y sus

herramientas son la Matriz de Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(MFODA), la Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin

(MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna y

Externa (MIE) y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE); y (c) etapa de salida,

donde se valida la consistencia, factibilidad y congruencia de las estrategias con

los objetivos de la organizacin, y sus herramientas son la Matriz de Decisin

 10

(MD), la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE), la Matriz de

Rumelt (MR), y la Matriz de tica (ME) (DAlessio, 2008).

2.1.5 Implementacin de Estrategias

Segn DAlessio (2008), la implementacin de la estrategia implica

convertir los planes estratgicos en acciones y despus en resultados () la

implementacin ser exitosa en la medida que la compaa logre sus objetivos

estratgicos. La implementacin comprende cambios en la estructura

organizacional, mejoramiento de procesos, restructuracin y/o reingeniera,

establecimiento de objetivos de corto plazo, distribucin y asignacin de recursos,

desarrollo e implementacin de polticas, respeto y cumplimiento a las normas

medio ambientales, motivacin del desarrollo del capital humano e

implementacin de una cultura organizacional que apoye el logro de la estrategia

(DAlessio).

2.1.6 Evaluacin y Control

Esta parte est constituida por el proceso permanente, el cual es

desarrollado en todo el Modelo Secuencial del Proceso Estratgico. Dicho proceso

apoya al modelo mediante la comparacin de los resultados obtenidos y deseados

en cada etapa, as como a travs de la retroalimentacin, si fuese necesaria.

En la presente investigacin se medir, peridicamente, tanto el logro de

Objetivos de Corto Plazo (OCP) como los de los Objetivos de Largo Plazo (OLP),

sobre la base del desarrollo de las actividades generadas a partir de ellos. As

tambin, se tendr en cuenta la relacin resultado meta de cada uno a travs de

indicadores agrupados en funcin de cuatro perspectivas: financiera, cliente

mercado, procesos internos y aprendizaje crecimiento (ver Figura 2), los cuales
 11

han sido esquematizados en un tablero de control (Camaleo, 2004; DAlessio,

2008; Fernndez, 2004).

Financieras Clientes

Procesos Aprendizaje y Crecimiento

interno del negocio

Figura 2. Tablero de control

2.2 Cajas Municipales de Ahorro y Crdito del Per

Las cajas municipales de ahorro y crdito son definidas por la

Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) como empresas no bancarias sujetas

a encaje legal, supervisadas y regularas por esta misma entidad. Dichas empresas

conforman el segundo grupo financiero ms grande del Per y estn dedicadas,

principalmente, a las microfinanzas (FEPCMAC, 2008; SBS, 2009b).

2.2.1 Historia de las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito

Las cajas municipales de ahorro y crdito surgieron a finales del siglo

XVIII en Alemania e Inglaterra, como un instrumento de mejora de las

condiciones de vida de las clases trabajadoras. Estas empresas actuaban a travs

de la remuneracin del ahorro, pero rechazaban el planteamiento de los montes

de piedad, los cuales otorgaban prstamos prendarios para satisfacer las

necesidades ms elementales, inicialmente sobre la base de limosnas y donativos

(Pontificia Universidad Catlica del Per [PUCP], 2009).

 12

En Espaa, las cajas de ahorro surgieron recin casi a mediados del siglo

XIX, y tuvieron como objetivo prioritario luchar contra la usura en el contexto de

una sociedad muy castigada por la Guerra de la Independencia. A diferencia de la

experiencia alemana, las cajas de ahorro espaolas surgieron a partir de los

montes de piedad ya existentes. Su objetivo era conducir el ahorro popular hacia

la inversin y realizar una labor social en sus respectivos mbitos territoriales.

As, a lo largo de los aos se inst a los gobernadores civiles espaoles a impulsar

en sus respectivas provincias la creacin de cajas de ahorros, de forma tal que las

personas pudientes y con espritu filantrpico estaban involucradas en esta tarea, e

inclusive se llegaba a disponer de los medios pblicos que fueran necesarios para

tal efecto (PUCP, 2009).

Segn Tello (1995), las cajas municipales en el Per fueron creadas por

iniciativa del gobierno Alemn en 1983 sobre la base del sistema Sparkasse o

cajas de ahorro de ese pas, para lo cual se cont con el apoyo tcnico y la

orientacin de la agencia de Cooperacin Alemana (GTZ). El apoyo inicial se

centr en la Caja Municipal de Piura (la primera del sistema), que fue fundada en

1982. De igual manera, este proceso se extendi rpidamente a otras cajas

municipales gracias al convenio firmado por la GTZ y la SBS para la elaboracin

de un proyecto de ley que regulara el funcionamiento del sistema y que,

posteriormente, se transform en el Decreto Supremo (DS) No. 191-86-EF de

1986 (Chong & Schroth, 2006). Actualmente, el sistema est compuesto, adems,

por las cajas municipales de Trujillo (creada en 1982), Iquitos y Del Santa (1985),

Arequipa y Sullana (1986), Huancayo y Cuzco (1988), Paita (1989), Ica (1990),

Tacna (1991) y Pisco (1992) (FEPCMAC, 2009).

 13

En 1990, se promulg el DS No. 157-90-EF, que autoriza a las CMACs a

abrir agencias en otras provincias distintas a su sede mediante convenios entre

municipalidades; adems, dicho decreto crea un Fondo Nacional (FN) para la

canalizacin de lneas de financiamiento nacional e internacional. Asimismo, a

partir de dicho ao, casi todas las cajas de ahorro se autofinancian operativamente;

es decir, no requieren de ningn subsidio para cubrir sus gastos administrativos

(CMACT, 2009).

En 1993, a travs del Decreto Legislativo (DL) No. 770, se da el marco

legal por el cual las cajas municipales quedan incluidas dentro del sistema

financiero. Posteriormente, se modific al marco legal, de modo tal que se

formaliz la conversin de las cajas en sociedades annimas (CMACT, 2009).

Las cajas municipales tienen casi 28 aos de creacin y estn orientadas a

captar recursos del pblico, a su vez, se han especializado en realizar operaciones

de financiamiento, preferentemente dirigidas a las PYMES, como forma efectiva

de reducir los niveles de pobreza existente. Adicionalmente, las cajas de ahorro

gozan de un liderazgo regional importante (FEPCMAC, 2008).

As tambin, las cajas municipales se definen como instituciones

financieras formales, reguladas por la SBS, sin fines de lucro, con personera

jurdica propia de derecho pblico y con autonoma econmica, financiera y

administrativa. El propietario legal es el consejo provincial (instancia

administrativa de origen comunal existente en el Per) y su legislacin est

incorporada en la Ley de Bancos (BID, 1996). Existen 12 CMACs, las cuales

estn distribuidas en todo el Per. Estas instituciones tienen las siguientes

caractersticas: (a) son dirigidas por una gerencia mancomunada; (b) su gestin
 14

administrativa es independiente de la poltica partidaria, lo que garantiza la

continuidad y eficiencia en sus resultados; (c) para compensar la liquidez, recibe

recursos externos; (d) cuentan con capacitacin permanente; (e) utilizan

tecnologa financiera basada en la reputacin del cliente y cuentan con un sistema

de crdito individual, de montos pequeos y plazos cortos; y (f) operan con tasas

de inters elevadas en comparacin con el sistema bancario, pero relativamente

bajas respecto al costo de oportunidad (Chong & Schroth, 2006).

2.2.2 Microfinanzas

Las microfinanzas estn vinculadas a la prestacin de servicios a clientes

marginales, sobre todo cuando hay que superar dificultades que haran poco

rentable la prestacin de los servicios y cuando es preciso utilizar tecnologas

bancarias tradicionales (Banco Interamericano de Desarrollo [BID], 2001). Segn

Von Pischke (1991), estas dificultades surgen debido a caractersticas propias de

los elementos del proceso, tales como: (a) transaccin: montos pequeos, plazos

cortos, amortizaciones frecuentes, y ausencia de garantas de ejecucin legal; (b)

cliente: nivel de pobreza, informalidad del negocio, ubicacin lejana y ocupacin

inestable; y (c) proyecto: incertidumbre de alcanzar el xito y dificultad para

vigilar el comportamiento del deudor.

Segn la Universidad de Piura (2004), las microfinanzas se refieren a la

provisin de servicios financieros como prstamos, ahorro, seguros o

transferencias a personas y empresas no atendidas por la banca tradicional.

Mientras que para Mohamed Yunus, creador del Grameen Bank, las

microfinanzas son un derecho y un medio que contribuye a erradicar la pobreza

(Grameen Bank, 2009). En ambas definiciones se expresa una tendencia a

 15

satisfacer necesidades de financiamiento de personas y / o empresas que no son

atendidas por entidades bancarias. En ese sentido, para Susano (entrevista

realizada el 19 de junio de 2009), la diferencia entre ambos conceptos es el fin que

se busca: en el primer caso se trata de financiar un emprendimiento vocacional, es

decir, a un empresario por tendencia o instinto que desea generar valor; mientras

que el segundo caso se orienta al financiamiento de emprendimientos de

subsistencia, es decir, de familias pobres que generan movimiento econmico para

satisfacer sus necesidades bsicas y mejorar su calidad de vida.

En pases latinoamericanos, alrededor del 60% de la Poblacin

Econmicamente Activa (PEA) desempea algn tipo de actividad informal; sin

embargo, no tienen acceso permanente a los servicios financieros de la banca

tradicional. Por su parte, los gobiernos y organismos internacionales consideran a

las microempresas como una oportunidad de aliviar problemas de desempleo,

subempleo y pobreza. Ante esto, las microfinanzas se presentan como la

herramienta perfecta para apoyar a las microempresas. (Gonzles, Miller & Prado,

2002).

Cabe sealar que los microempresarios han tenido un acceso limitado a los

servicios financieros, tales como acceso a prstamos, facilidades para hacer

depsitos y mecanismos para la transferencia de fondos. Por lo tanto, la prestacin

de servicios financieros a este mercado contribuir al crecimiento econmico, a la

disminucin de la pobreza y al aumento de la bancarizacin (Hashemi, &

Littlefield, 2006).

En el Per, las caractersticas del sistema microfinanciero son: (a)

dispersin del riesgo, el cual se diluye por los montos pequeos entre muchos
 16

clientes; (b) informalidad de las operaciones, los clientes recurren a este tipo de

empresas financieras porque aquellas no exigen documentos que respalden el

negocio y toman en cuenta la evaluacin in situ; (c) volatilidad del negocio, el

ciclo operativo de este tipo de negocios es muy alto, por ello se corre el riesgo de

pasar de una posicin onerosa a una de quiebra y viceversa; (d) concentracin de

clientes, muchos clientes se parecen entre s, es decir, tienen las mismas

caractersticas, bondades y problemas; y (e) alta capacidad de adaptacin a otras

actividades (Universidad de Piura, 2004).

Para Arvalo (2008), las caractersticas de la demanda de servicio

financiero de las micro y pequeas empresas son: tratamiento individual del

crdito, financiamiento permanente, atencin adecuada, rapidez y oportunidad,

simplicidad en el trmite, proximidad geogrfica y manejo adecuado de las

garantas. Sobre el tema, Francisco Gonzlez, presidente del grupo BBVA,

seal (en la entrevista realizada por Davelouis, 2007): No creo que las

microfinanzas sean un negocio en s mismas, porque no lo son en el corto plazo.

Las microfinanzas son un gran negocio en el largo plazo para todos. Con este

mensaje se reafirma la necesidad de contar con objetivos de largo plazo para el

sistema microfinanciero.

En el Per la orientacin de los crditos del sistema financiero ha

evolucionado desde los aos 80 poca en la que estaba dirigida hacia los clientes

que no eran pobres hasta el ao 2009, ya que actualmente se aprecia el inters de

los bancos por incluir a nuevos segmentos antes relegados (ver Figura 3). sta

motivacin tiene su origen en los altos beneficios obtenidos por las instituciones

microfinancieras (IMFIS).
 17

1980 2009

Bancos No Bancos No
Pobres Pobres

IMFIS Personas/
PYMES
Prestamistas
Prestamistas
Pobres Pobres

Figura 3. Evolucin del Sistema Financiero Peruano 1980 2009

Nota. I Dilogo Acadmico Presidencial por el Consorcio de Informacin Econmica, 2009. Recuperado el

29 de Junio del 2009 del sitio web: http://www.microfinanzas.org/uploads/media/1er-dialogo-academico-

presidencial-ppt.pdf.

Segn Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), los bancos

han entrado a estos segmentos sin conocerlos realmente, pero aprovecharon el

temor inicial de las IMFIS de seguir aumentando el tamao promedio de los

crditos. Susano agrega que para un banco este tipo de servicios no resulta muy

rentable.

El Consorcio de Informacin Econmica (2009) indica que el sistema

financiero ha evolucionado de la siguiente manera: (a) presencia de banca para

PYMEs, en un primer momento no exista banca para pobres; (b) en referencia a

los crditos PYMEs, stos han crecido en el orden del 32% anual entre 1998 y

2008 y han financiado a un milln de PYMEs, adems se han descentralizado a lo

largo del territorio nacional y han abaratado las tasas de 100% a 40%; y (c) el

modelo peruano presenta las siguientes caractersticas: no requiere ttulos que

avalen garantas, innovacin en el flujo de caja, se sustenta en buenas leyes, no

tiene el esquema solidario y es otorgado por mltiples instituciones.

 18

El Consorcio refiere tambin que el reto para las microfinancieras es: (a)

cubrir segmentos todava no atendidos completamente, en las zonas urbanas el

50% y 60% y en las zona rurales el 90%; (b) la tasa de 40% todava es muy alta y

por su caracterstica de pequeo y micro genera sobre costos asociados; (c) falta

de capital para las IMFIS; (d) cada de la rentabilidad; y (e) superar la actual crisis

mundial.

2.2.3 Microfinanzas en el Mundo

Alrededor del mundo existen mltiples experiencias de instituciones

microfinancieras que han evolucionado adaptndose a las necesidades que

deseaban satisfacer y que son soportadas por la tecnologa existente.

1. El Grupo Caja Madrid Espaa. Es una entidad lder en accin social

por antigedad, compromiso y volumen de recursos aplicados. Desde

hace ms de tres siglos desarrolla una intensa labor sociocultural, que

en la actualidad se dirige, a travs de la Obra Social Caja Madrid y su

Fundacin, a los mbitos asistencial, social, docente, cultural y

medioambiental. Esta caja se origin en el Monte de Piedad de Madrid,

fundado por el sacerdote aragons Francisco Piquer, el 3 de diciembre

de 1702. Su finalidad inicial fue atender las demandas de las clases

sociales ms necesitadas de proteccin, a travs de la concesin de

prstamos gratuitos, garantizados con alhajas y ropas, e intentando con

ello mitigar los abusos de la usura. Los productos que ofrece estn

dirigidos a la banca minorista, banca de negocios y banca privada.

Atiende a diversos sectores como familias, pequeas empresas,

 19

medianas y grandes corporaciones e instituciones pblicas y privadas.

(Caja Madrid, 2009)

2. Caja de Catalunya Espaa. Esta institucin ha demostrado un inters

especial por recuperar el enfoque financiero y social que dio origen a

las cajas de ahorro a comienzos del siglo XIX. Desde el ao 2001, fue

pionera al implementar un programa de microcrdito para el

autoempleo, y para ello tom como base la experiencia de los

programas de microcrdito de los pases en vas de desarrollo. Durante

7 aos, como parte de este programa, han sido aprobados 1,444

microcrditos, cifra que equivale a 13.2 millones. Este crdito est

dirigido a personas consideradas excluidas del sistema financiero o del

acceso al crdito por falta de garantas, aunque deben contar

necesariamente con un proyecto de negocio viable (Caixa Catalunya,

2008b). Esta caja realiza sus actividades de microfinanzas a travs de

la Fundacin Un Sol Mon (Un Solo Mundo), que fue pionera en la

implantacin del microcrdito en Espaa, con un sistema de

financiacin dirigido a las personas que no disponen de las garantas

necesarias para acceder a un crdito tradicional (Caixa Catalunya,

2008a, 2009a, 2009b; FinancialTech, 2008).

3. Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC) Chile. Fue creado el

30 de junio de 1952 mediante la firma de un acuerdo cooperativo de

asistencia tcnica. Tiene como objetivo que las PYMEs accedan a los

mercados, mediante la generacin de valor agregado en sus productos

utilizando la tecnologa y el diseo; as stas se incorporan al mundo

 20

del conocimiento para ser ms competitivas. Sus primeras acciones se

realizaron en 1962, durante el gobierno militar y a raz de la profunda

crisis econmica que vivi Chile. Sercotec fue el encargado de otorgar

prstamos a los pequeos y medianos empresarios, como una forma de

promover la reactivacin de la economa chilena. Cuando lleg la

democracia en los aos 90, este programa se impuls con el propsito

de contribuir a la insercin de estas empresas en el desarrollo del pas.

En 1991 se crean los Proyectos Asociados de Fomento (PROFOS), con

el propsito de desarrollar la competitividad de los grupos de empresas

de rubros similares o complementarios de localizacin comn, con el

fin de mejorar su acceso a los mercados internos y externos, y generar

capacidad de visin estratgica en el grupo de emprendedores

(Sercotec, 2009).

4. La Administracin de Pequeos Negocios (SBA) EEUU. Se cre en

1953 como una agencia independiente del Gobierno Federal de los

Estados Unidos. Fue fundada para servir como ayuda, consejo,

asistencia y proteccin de los intereses de las pequeas empresas,

incentivar la libre competencia y reforzar la economa de la nacin.

Casi 20 millones de pequeas empresas han recibido ayuda directa o

indirecta de programas de la SBA (SBA, 2009). La misin de la SBA

es ayudar a los estadounidenses a crear, construir y generar el

crecimiento de sus empresas, a travs de una extensa red de oficinas en

asociacin con organizaciones pblicas y privadas. Ofrece sus

servicios a todos los ciudadanos estadounidenses, incluyendo a los de

 21

Puerto Rico e Islas Vrgenes de los EE.UU. En los ltimos 47 aos, la

SBA ha incrementado sus productos, ampliando as su gama de

programas diseados para estimular a las pequeas empresas con

financiamiento, contratos de adquisiciones federales de asistencia,

asistencia especializada, apoyo las fuerzas armadas y a los veteranos.

5. Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas

(SEBRAE) Brasil. El Sebrae es una organizacin privada sin fines de

lucro, creada en 1972 como resultado de iniciativas pioneras enfocadas

en fomentar el espritu empresarial en el pas. Sebrae es sostenida por

el sector privado a travs de un tributo equivalente al 0.3% de la

nmina salarial de las empresas. Asimismo, contribuye con el

desarrollo de Brasil apoyando la apertura y la expansin de los

pequeos negocios, y ayuda de esta manera al desarrollo sostenible de

las comunidades.

6. Grameen Bank Bangladesh. Fue fundado en 1976 por el profesor

Muhammad Yunus, quien lanz un proyecto de investigacin para

examinar la posibilidad de disear un sistema de prestacin de

servicios de crdito dirigidos a la poblacin rural pobre. En 1983 se

transform en un banco independiente del gobierno, actualmente es

propiedad de la poblacin rural a la que sirve. Grameen Bank es el

instituto financiero ms grande de Bangladesh. Cuenta con 7.34

millones de prestatarios, el 97% de los cuales son mujeres. Adems

tiene programas dirigidos a indigentes, construccin de viviendas para

los pobres, crditos para microempresas, becas para estudios y

 22

prstamos de estudios. Cabe resaltar que el 98.35% de sus crditos han

sido devueltos (Grameen Bank, 2009).

7. Banco Sol Bolivia. El 17 de noviembre de 1986, inversores

internacionales y bolivianos inauguraron la Fundacin para la

Promocin y el Desarrollo de la Microempresa como una organizacin

no gubernamental (ONG), con el objetivo de erradicar la falta de

acceso al crdito a travs del sistema financiero formal, considerado

factor limitante para el crecimiento de la microempresa. Esta entidad

otorg pequeos prstamos para capital de trabajo, a grupos de tres o

ms personas dedicadas a actividades similares, quienes se unan y se

garantizaban formalmente para cumplir con sus obligaciones. As, en

enero de 1992, la ONG tena un portafolio de 17,000 clientes, con

prstamos de US$4 millones, y cinco sucursales ubicadas en las

ciudades de La Paz, El Alto, Cochabamba y Santa Cruz. Hasta ese

momento, el desarrollo positivo de la ONG y la gran demanda

insatisfecha de servicios financieros que exista, fueron las principales

razones que permitieron a la institucin expandir sus actividades para

abarcar la demanda de crditos en el creciente sector de las

microempresas. De esta manera, en 1992 naci el banco comercial al

que se denomin Banco Sol S.A. (Banco Sol, 2009a, 2009b).

8. Banco Solidario Ecuador. Fue constituido en 1996 con el objetivo de

atender las necesidades de la microempresa informal, aunque

esencialmente atendi crditos de consumo y a la pequea y mediana

empresa. En el ao 2002 inicia el negocio de la microempresa. Su

 23

estrategia comercial se orienta al microcrdito y al crdito consumo a

travs del producto Olla de Oro, que es un crdito con garanta en oro

dirigido hacia segmentos de bajos ingresos. Su misin se orienta a

contribuir para reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de los

segmentos menos favorecidos, a travs de la satisfaccin de sus

necesidades, con productos y servicios financieros de calidad e

innovadores (Banco Solidario, 2009; BankWatchRating, 2009).

9. Banco Compartamos Mxico. Inici sus operaciones en 1990 como

una entidad sin fines de lucro, como parte del programa de desarrollo

social de Mxico (Banco Compartamos, 2009). Se enfoca al

financiamiento de capital de trabajo de microempresarios que son en

su mayora mujeres del segmento socioeconmico C y D (el 98.1% de

sus clientes son mujeres). Cuenta con cinco tipos de financiamiento:

dos de ellos enfocados al esquema de garantas solidarias que

constituyen el 83.6% de su cartera. Su estrategia est dirigida a

promocionar su principal producto Crdito Mujer, que representa el

78.1% de sus productos y est dirigido a microempresarias ubicadas en

medios rurales y semi urbanos. El esquema de este producto es el ms

eficiente en relacin al control de calidad de activos. Su misin es:

Somos el banco que genera valor social, econmico y humano.

Estamos comprometidos con la persona, generamos oportunidades de

desarrollo en segmentos populares (Banco Compartamos, 2009; Fitch

Rating, 2009).
 24

10. MiBanco Per. Fue constituido en 1998 como una institucin bancaria

especializada en atender las necesidades de los microempresarios. Se

form sobre la base de la ONG Grupo ACP, que se dedicaba hace ms

de 40 aos al apoyo de las PYMEs en el Per. Cabe resaltar que a

diciembre de 2008, el 94.05% de sus clientes cuenta con calificacin

normal, lo que demuestra una adecuada gestin del riesgo (Class &

Asociados, 2009a; MiBanco, 2009).

11. Kiva EEUU. Es una organizacin sin fines de lucro registrada en

California, Estados Unidos de Norteamrica (EUA). Fue creada por

Matthew y Jessica Flannery, despus de observar el xito alcanzado

por muchos micro negocios formados a partir de microcrditos y su

impacto en el desarrollo de las comunidades. Cabe indicar que segn el

Canal Solidario (2005), en suahili, la palabra kiva significa acuerdo y

unidad. El flujo de los fondos se realiza a travs de los socios, que son

responsables de la distribucin y recaudacin. Los socios son

instituciones de microfinanzas que tienen experiencia en su regin de

procedencia, condiciones para aceptar deudas en dlares, no tienen

tacha en instituciones del gobierno americano, y son reconocidos por el

gobierno local. Cabe indicar que los socios por cada financiamiento

recogen un porcentaje de inters para mitigar los riesgos, cubrir sus

costos y gastos, y obtener un margen de ganancia. Kiva tiene la misin

de conectar a la gente a travs de prstamos, en aras de aliviar la

pobreza (Kiva, 2009).

 25

12. Cibersolidaridad Espaa. Es un organismo sin fines de lucho, cuyo

fin es canalizar fondos de cibersolidarios hacia proyectos de concretas

y urgentes necesidades, a travs del uso de nuevas tecnologas. Se

preocupa por garantizar que dichos fondos sean ntegramente

destinados al fin elegido. Su filosofa se sostiene en unir los esfuerzos

de donantes individuales que apoyan causas urgentes y concretas.

Adems trata de ahorrar los costos innecesarios mediante el uso de la

tecnologa, con el fin de entregar el ntegro del aporte al beneficiado;

ofrece una nueva forma de ser solidario; y brinda a los cibersolidarios

la posibilidad de realizar un seguimiento de los proyectos a travs de

informes peridicos (Cibersolidaridad, 2009).

13. Microplace EEUU. Es una empresa que permite a las personas

realizar inversiones redituables en microfinanzas. Esta idea fue

desarrollada por Tracey Pettengill Turner, una emprendedora social

graduada de Stanford Business School que realiz algunos estudios

sobre microfinanzas en Dhaka y Bangladesh. Despus de trabajar

algunos meses con Muhammad Yunus, fundador de Grameen Bank,

Pettengiell se dio cuenta del potencial de la microfinanzas. Al no

contar con fondos de inversin para llevar a cabo el proyecto, ide

mecanismos para que las personas pudieran dirigir fondos hacia este

mercado, obtener beneficios y mejorar la calidad de vida y disminuir la

pobreza en los pases en va desarrollo. Posteriormente eBay, un portal

de subastas por Internet, vio la oportunidad de aprovechar sinergias

con Microplace, por su experiencia en la creacin de mercados,

 26

conexin con personas y procesamiento de transacciones en lnea. Este

hecho potenciara los resultados de Microplace. As, a partir del 2006,

Microplace form parte de eBay (Microplace, 2009). Microplace es

una lnea de negocio autosuficiente de eBay. Se sostiene con su

patrimonio y garantiza un inters de entre el 0.5% al 6% anual,

dependiendo del negocio al que se desee apoyar. Microplace coloca los

fondos de inversin a travs de organizaciones microfinancieras -de

todo el mundo- que tienen dificultades de financiamiento para seguir

creciendo.

Las entidades microfinancieras nacen con la idea de contribuir a mitigar

los abusos de prestatarios y usureros, con reglas de negocio parecidas al empeo

de prendas y joyas como garanta. Pasado el tiempo han evolucionado para

convertirse en fuentes de financiamiento de emprendimientos en muchos pases

(ver Figura 4). Casos especiales son: Grameen Bank, que redefini el trmino

microfinanzas ms que como un producto como un derecho, y le dio sentido

social; los recientes formatos de Kiva y Microplace, que son fuentes de

microfinanciamiento orientado, permiten a una persona natural invertir en un

emprendimiento en cualquier parte del mundo e incluso ganar dinero con ello; y

Cibersolidaridad, un esfuerzo espaol que consolida pequeos donativos para

generar obras sociales de pequea envergadura.

Segn Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), el futuro del

sistema microfinanciero en el Per y el mundo es expectante. Las nuevas

tendencias observadas son slo la punta del iceberg, existirn muchos ms

productos y soluciones creativas, que se soportarn sobre tecnologas tambin

 27

nuevas y creativas. Susano sostiene que existe mercado para todas las

instituciones microfinancieras con los casi 6 millones de micro empresas formales

e informales que existen, y en muchos casos el ganador ser aquel que vislumbre

mejor cmo llegar de forma atractiva a estos mercados.

1926 1953 1986 1995 2001 2006

Caja Catalunya SBA Banco Sol Banco Solidario Cibersolidaridad MicroPlace
Espaa EEUU Bolivia Ecuador Espaa EEUU

1702 1952 1976 1990 1998 2005

Caja Madrid Sercotec GrameenBank Banco Mi Banco Kiva
Espaa Chile Bangladesh Compartamos Per EEUU
Mexico

Figura 4. Evolucin de las Microfinanzas

 28

CAPTULO III: FORMULACIN DE ESTRATEGIAS PARA LAS CAJAS

MUNICIPALES DE AHORRO Y CRDITO DEL PER

Durante los primeros aos de este milenio, las CMACs experimentaron un

acelerado crecimiento de sus operaciones y una expansin territorial, motivadas

por el aumento del consumo y el buen momento econmico del pas. Ello, a pesar

de que en los ltimos dos aos el incremento de la competencia, el elevado costo

del financiamiento y las regulaciones vigentes, contribuyeron a reducir sus

mrgenes (CMAC Trujillo, 2009; Corvera, 2007; FEPCMAC, 2007, 2008; SBS,

2009a).

Venezuela 9%
Argentina 11%
Mxico 19%
Ecuador 20%
Colombia 23%
Per 29%
Brasil 35%
Uruguay 45%
Chile 63%
Finlandia 64%
Canad 81%
Italia 86%
Francia 90%
Australia 99%
Alemania 117%
Espaa 119%
Reino Unido 148%
Suiza 159%
EEUU 239%

0% 50% 100% 150% 200% 250% 300%

Figura 5. Crdito Privado en Proporcin al PBI por Pases

Nota. Tasas de Inters del Sistema Financiero, por Comisin de Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera,

2006. Recuperado el 30 de mayo de 2009, del sitio web de BCRP: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Proyeccion-

Institucional/Seminarios/2006/Evento-200604.pdf.
 29

La importancia de las microfinanzas se acenta debido al efecto

apalancador del Producto Bruto Interno (PBI) y al consumo que tiene su mercado

objetivo: las microempresas (Arvalo, 2008). Estas ltimas sern muy necesarias

en el marco de las firmas de tratados de libre comercio de Per con otros pases

(Ortiz, 2008), y en especial con la entrada en vigencia del TLC con EEUU, que ha

sido opacado en el corto plazo por la reciente crisis econmica, pero ser muy

venturoso en el mediano y largo plazo.

Segn la Comisin de Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera (2006),

en el Per el crdito al sector privado en 2006 fue del 29% con respecto al PBI

(ver Figura 5). Mientras que en 2008 la razn del total de colocaciones de todo el

sistema financiero frente al PBI fue de 25% (SBS, 2008a), cifra que es inferior a

la de otros pases. Estos indicadores no han aumentado sustancialmente en los

ltimos aos, pese al crecimiento de la competencia, que se concentra en las

principales ciudades y ofrece productos de preferencia a clientes formales (SBS,

2009a).

3.1 Situacin Actual de las CMACs del Per

Las CMACs se dedican principalmente a las microfinanzas, es decir,

ofrecen productos financieros a empresas y familias de pocos ingresos, que no

pueden acceder fcilmente a los productos de la banca tradicional o tienen cierto

desagrado por esta ltima (Susano, entrevista realizada el 19 de junio de 2009) .

Segn Salinas (entrevista realizada el 23 de julio de 2009), las CMACs tienen dos

misiones: (a) brindar productos financieros a las personas y empresas que la banca

tradicional no atiende, y (b) mantener niveles de rentabilidad que permitan

realizar las operaciones e incrementar el dominio del mercado atendido. Salinas

agrega que en los ltimos aos se han desarrollado productos de tipo comercial,
 30

hipotecario y de consumo, dirigidos a empresas formales y a personas naturales de

los sectores socioeconmicos B y C, donde los bancos ya tienen un gran

posicionamiento, situacin que ha generado que en algunas plazas se originen

guerras de precios. Cabe indicar que el sistema esta formado por 12 entidades (ver

Apndice G), agrupadas en la Federacin Peruana de Cajas Municipales de

Ahorro y Crdito (FEPCMAC).

Las cajas municipales constituyen el segundo grupo financiero del pas en

importancia, antecedido por la banca tradicional (ver Apndice G). Cuenta con un

patrimonio mayor a S/.952 millones, activos por ms de S/.5,850 millones,

obligaciones con el pblico por S/.3,798 millones y colocaciones por S/.4,547

millones. La brecha entre las colocaciones y las obligaciones est financiada por

el patrimonio y los adeudados con instituciones nacionales y extranjeras (ver

Apndice G). Estos resultados contribuyen a fortalecer el poder de negociacin de

las empresas frente a los clientes, a los competidores rivales de menor

envergadura, y a las posibles fuentes de financiamiento externos ms cmodos

(SBS, 2009a).

Tabla 1

Nmero de Clientes del Sistema Financiero del Per (2009)

Micro
Tipo Empresa Comerciales Consumo Hipotecario Total
Empresa
Bancos 91,705 555,439 4,893,525 112,651 5,653,320
Cajas
13,824 458,945 308,063 4,101 784,933
Municipales
Cajas Rurales 1,538 131,313 60,101 864 193,816
EDPYMES 2,822 192,423 141,186 630 337,061
Financieras 365 149,417 152,764 1,937 304,483
Total 110,254 1,487,537 5,555,639 120,183 7,273,613
Nota. Estadsticas, por la SBS, 2009. Recuperado el 20 de abril de 2009, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
 31

Las cajas municipales cuentan con casi 800,000 clientes vigentes (ver

Tabla 1), con colocaciones que alcanzan los S/.5,663 millones (ver Tabla 2), y

representa el 11% y el 6% del sistema financiero total, respectivamente. Los

productos de las colocaciones se clasifican en: comerciales, microempresa,

consumo e hipotecario. De ellos, los ms rentables y de mayor riesgo son los

crditos microempresa y consumo, cuyas tasas oscilan entre el 18% y el 60%

(SBS, 2008a). Cabe indicar que la asignacin del precio o de la tasa se realiza de

forma individual y despus de una evaluacin de cada caso (Arvalo, 2008).

Tabla 2

Saldos de Crditos Vigentes del Sistema Financiero (2009)

Tipo Micro
Comerciales Consumo Hipotecario Total
Empresa Empresa
Bancos 57,504 5,514 17,875 11,818 92,712
Cajas
1,224 2,894 1,324 220 5,663
Municipales
Cajas
137 621 284 25 1,068
Rurales
EDPYMES 109 745 200 39 1,095
Financieras 48 561 212 217 1,039
Total 59,023 10,337 19,897 12,320 101,580
Nota. Estadsticas, por la SBS, 2009. Recuperado el 20 de abril de 2009, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

Expresado en millones.

Tabla 3

Clasificacin de las Cajas Municipales, por Utilidades

Grupos CMACs
Grupo 1 Arequipa Cuzco Piura Trujillo
Grupo 2 Huancayo Sullana Tacna
Grupo 3 Del Santa Ica Maynas Paita
 32

Todas las CMACs no tienen el mismo desempeo. Si fueran clasificadas

en tres grupos, de acuerdo a sus utilidades (ver Tabla 3), el primer grupo tendra

una participacin del 64% de las utilidades de la industria, y los otros dos 22% y

14% respectivamente. En relacin a las colocaciones totales se obtendran tres

grupos con 61%, 24% y 15%, respectivamente (ver Figura 6).

Para este primer grupo se registran otros indicadores como: obligaciones

con el pblico (63%), mora del sistema (28%), gastos de personal (62%) y

obligaciones por adeudados (57%) (SBS, 2009a). Estas cifras demuestran que la

mayor participacin se concentra en las CMACs que pertenecen al Grupo 1, y que

las decisiones polticas, regulaciones, catstrofes, incidentes, entre otros factores,

que las afecten estarn afectando una parte representativa del sistema de CMACs.

100% Grupo 1
Grupo 2
80%
Participacin (%)

Grupo 3
60%

40%

20%

0%
Utilidades Colocaciones Totales
Indicadores

Figura 6. Participacin por Clasificacin de CMACs. Indicadores Financieros

2008

Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

El reciente ingreso agresivo de nuevos competidores al sistema

microfinanciero, ha generado una demanda de recurso humano con cierto grado

de experiencia, situacin que ha encarecido los honorarios y ha originado el

 33

movimiento de profesionales en todo el sistema y a todo nivel (Corvera, 2007;

Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c; SBS, 2009a). Algunas CMACs

han implementado escuelas de formacin orientadas a captar estudiantes de los

ltimos ciclos de universidad para cubrir las vacantes (CMAC Trujillo, 2009).

En relacin al posicionamiento de las cajas municipales, stas contaban en

setiembre de 2008 con 273 oficinas (ver Apndice G) en todo el pas, pero en abril

de 2009 tenan 335 (SBS, 2009a); evolucin que demuestra su inters por

incrementar su capacidad para captar ms clientes. En ese sentido, tambin se han

instalado ms oficinas informativas y se ha llevado a cabo campaas de

promocin itinerante en zonas donde no hay agencias fsicas (CMAC del Santa,

2009; CMAC Trujillo, 2009). En este ltimo caso los clientes no realizan

operaciones de forma inmediata, pero son atendidos indirectamente usando la

banca tradicional como plataforma para sus operaciones. De esta forma se puede

atender rpidamente las necesidades de financiamiento sin esperar la autorizacin

de la SBS, y es una manera de captar clientes en regiones que han desarrollado

necesidades de microfinanciamiento en muchos casos impulsados directa o

indirectamente por el desarrollo de actividades productivas.

Para captar fondos se han desarrollado productos especficos que compiten

por tasas, premios y promociones, y tambin a travs de la venta cruzada. Por

ejemplo, es comn ofrecerle a un cliente de crdito un producto de captaciones y

otros servicios asociados (como tarjetas de identificacin, tarjetas de dbito, entre

otros), y viceversa (CMAC Trujillo, 2009; FEPCMAC, 2008). La experiencia de

venta desarrollada y la posicin de la marca en el mercado, son valores intangibles

muy grandes. Existen plazas en las que se prefiere a una CMAC y no una
 34

institucin financiera tradicional (FEPCMAC). Ello se debera, segn Susano

(entrevista realizada el 19 de junio de 2009), a las malas experiencias que han

tenido muchos microempresarios con la banca tradicional; adems se toma en

consideracin que las CMACs otorgan montos menores en comparacin a los

bancos.

El principal mercado de las CMACs son las micro y pequeas empresas

(MYPE) del Per. Segn la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), las

microempresas representan el 42% del PBI, abarcan el 98.6% de las empresas y

ocupan al 70% de la PEA. Si a ello se le suma que slo el 25% del PBI es

financiado por todo el sistema financiero, el mercado potencial es muy grande

(Muzare, 2006). Y si se separa el porcentaje de financiamiento a las PYMEs y se

realiza el mismo ejercicio, la tasa de atencin baja al 5% a julio de 2009, lo que

aumenta el tamao y numero de segmentos potenciales (SBS, 2009a).

Segn Rivero (entrevista realizada el 16 de junio de 2009), de acuerdo a

los productos ofrecidos los clientes se pueden dividir en dos grupos: clientes de

colocaciones y clientes de captaciones. Los clientes de colocaciones son los

llamados nuevos ricos de zonas marginadas, no tienen mucha disposicin a la

formalidad y generalmente se ubican en las provincias. Para las CMACs los

crditos promedios son mayores a US$5,000. Los clientes con necesidades

menores son atendidos por instituciones ms pequeas. Los clientes de

captaciones son generalmente personas mayores de 25 aos, trabajan, tienen

excedentes y valoran mucho los servicios adicionales como operaciones por

Internet, menores costos de mantenimiento y mayor cantidad de operaciones sin

costo agrego Rivero. En ambos casos, los clientes son ms motivados por la tasas
 35

de inters. Cabe indicar que, segn Susano (entrevista realizada el 19 de junio de

2009), hay que tomar en cuenta que el objetivo de las CMACs es financiar

crditos mayores a US$400 y el promedio alcanza los US$4,000.

En cuanto a las relaciones con los clientes, estos se limitan a esfuerzos

individuales en diferentes frentes como: (a) campaas y promociones, con

regularidad se ofrecen sorteos de premios, reduccin de tasas de colocaciones,

aumento de tasas para captaciones, entrega de premios por aumentos en el

consumo de los productos ofrecidos, entre otros; (b) cultura de atencin al cliente,

las CMACs han entendido que su mayor valor es acercarse al cliente, por ello

realizan acciones para mejorar estas relaciones, y aplican tcnicas como focus

group, capacitacin permanente, entre otros.; (c) ampliacin de cobertura, la

atencin se realiza generalmente en las agencias y oficinas especiales, pero desde

hace algunos aos algunas CMACs han implementado operaciones de tarjeta

electrnica que permiten a sus clientes realizar consultas por Internet, tambin

amplan su cobertura a travs de los punto de venta, las oficinas informativas y los

promotores itinerantes; y (d) el desarrollo de centro de llamadas, algunas CMACs

atienden las 24 horas del da, este es el caso de la CMAC Trujillo (Caja Trujillo) y

CMAC Arequipa, otras tercerizan el servicio, como la CMAC Cusco (Baquedano,

Murillo, Tanchiva & Vargas, 2006; CMAC Arequipa, 2009; CMAC Trujillo,

2009).

Los flujos de informacin provienen de diversos canales como: agencias,

oficinas informativas y promotores itinerantes. Ello, sumado a la agilidad de las

 36

empresas de las CMACs, ha propiciado el desarrollo de productos que en algunos

casos son ms competitivos que los ofrecidos por los bancos (FEPCMAC, 2008).

Las caractersticas de las microfinanzas (dispersin del riesgo,

informalidad en las operaciones, volatilidad del negocio, concertacin de clientes

y alta capacidad de adaptacin) han generado la necesidad de desarrollar

mecanismos para poder afrontarlos (Universidad de Piura). Estos son: (a)

inclusin de las referencias personales en la evaluacin crediticia; (b) captacin de

grupos de clientes ubicados en los mismos espacios fsicos y con las mismas

necesidades, por ejemplo, otorgar crditos a comerciantes de mercados o

convenios con asociaciones de empleados para brindar crditos de consumo bajo

la modalidad de descuento por planilla; (c) desarrollo de una fuerza de venta

itinerante; (d) desarrollo de productos con pequeos montos y plazos de

recuperacin reducidos; y (e) implementacin de recaudadores, entre otros

esfuerzos que las cajas municipales realizan para ingresar a nuevos segmentos de

mercado y/o atender cambios en la demanda (Instituto de Microfinanzas de la

FEPCMAC, 2008).

Las principales retos que tienen las CMACs para captar informacin y

generar valor con sta son: la reestructuracin y mejora en la automatizacin de

sus procesos, alta capacidad de adaptacin a los clientes atendidos, concentracin

de los mercados, alta volatilidad de los negocios y, breve ciclo de vida, en algunos

casos (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009d; Universidad de Piura,

2004).

Las condiciones que no hacen viable la compra de un ERP son el limitado

poder adquisitivo de las CMACs y las caractersticas de los mercados objetivos

 37

asociados al costo del mantenimiento del software. Debido a esto, las CMACs

tienen herramientas informticas propias que les permiten adecuarse rpidamente

a las necesidades del mercado. Asimismo, la reduccin de costos de hardware y

los servicios de comunicacin han favorecido significativamente a las cajas

municipales, porque les dan la posibilidad de desarrollar productos en plazos

relativamente cortos (Class & Asociados S.A., 2009b, 2009c; Equilibrium

Clasificadora de Riesgo S.A. 2009a, 2009c, 2009e).

3.2 Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica

Las principales amenazas que deben ser enfrentadas por las cajas

municipales de ahorro y crdito del Per son: (a) el agresivo ingreso comercial al

sistema microfinanciero y (b) el sobreendeudamiento de sus clientes (Equilibrium

Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a, 2009b, 2009c; 2009d, 2009e, 2009g). Una

condicin importante para que las cajas municipales cooperen al afrontar las

amenazas indicadas, recae en tener en claro tanto los objetivos que deben ser

alcanzados, como la participacin en el control y la administracin, y la

distribucin de ganancias (Shalleck & Underwood, 2001).

Asimismo, las cajas municipales del Per desarrollan algunos proyectos a

travs de alianzas estrategias, las cuales les permiten tener una visin y misin

comunes en estos esfuerzos puntuales, como por ejemplo:

1. Realizar operaciones en lnea y aumentar su cobertura: Actualmente,

existe un convenio entre la CMACs Cusco, Huancayo y Sullana, que

les permite ampliar su red de accin y brindar una mayor variedad de

operaciones (Class & Asociados S.A., 2009c, 2009d, 2009e). Si todo el

sistema de CMACs se interconectara, sera posible realizar operaciones

 38

en 335 oficinas en el Per, con lo que se convertira en la segunda red

de agencias ms grande, despus del Banco de Crdito (SBS,

2009a).

2. Reducir costos, realizar contrataciones de servicios y comprar bienes

comunes en conjunto, tales como los vinculados a comunicaciones,

correspondencia, papel, etc.; a la disminucin del costo promedio del

capital (ver Apndice J) y a la posibilidad de emitir instrumentos

financieros de forma conjunta (Class & Asociados S.A., 2009c,

2009d).

3. Compartir tecnologa, tal como lo hizo la CMAC Trujillo al vender el

sistema informtico que haba desarrollado SICMACT a las CMACs

Cusco, Del Santa, Ica y Maynas (Equilibrium Clasificadora de Riesgo

S.A., 2008, 2009a, 2009c, 2009e, 2009f); y al hacer lo propio con el

proyecto de interconexin entre las CMACs Cusco, Del Santa,

Huancayo, Ica, Maynas y Tacna (Equilibrium Clasificadora de Riesgo

S.A., 2009g; FEPCMAC, 2008).

4. Mayor poder de negociacin: Las CMACs brindan el 30% de los

crditos a emprendimientos microempresariales, despus del BCP, con

la reciente compra de Edyficar, MiBanco y ScotiaBank (Carranza,

2009; SBS, 2009a).

En tal sentido el equipo investigador, propone la siguiente visin, misin,

valores y cdigo de tica para las cajas municipales de ahorro y crdito del Per:
 39

Visin: ser en 2015 el punto de referencia de la generacin de productos y

servicios financieras con valor agregado, que satisfagan las necesidades actuales y

potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.

Misin: Las cajas municipales brindarn servicios microfinancieros

oportunos a sus clientes, implementando procedimientos que permitan conocer

sus necesidades y las tendencias del entorno, a travs de sus canales atencin y

colaboradores motivados y comprometidos con los objetivos institucionales,

apoyados siempre por tecnologa adecuada.

Se definen los siguientes valores: (a) integridad, predicar con el ejemplo

en todas sus acciones; (b) honestidad, hacia sus clientes internos y externos; (c)

buen humor, ser felices con lo que hacen; (d) creatividad, en las acciones que

realizan para servir a sus clientes; (e) innovacin, en el desarrollo de nuevos

productos, servicios y canales de atencin para sus clientes; (f) satisfaccin del

cliente interno y externo, su razn de ser es el servicio; (g) respeto a la persona

humana, la comunidad y el medio ambiente; (h) trabajo en equipo, para alcanzar

sus metas y servir a sus clientes; y (i) responsabilidad social, con sus clientes, la

sociedad, el pas y el medio ambiente.

Se define el siguiente cdigo de tica: (a) realizar todas las actividades de

las CMACs de forma integra, transparente, honesta y respetando las buenas

costumbres y a la sociedad; (b) desarrollar las actividades de las CMACs,

respetando las normas y leyes vigentes y cumpliendo las exigencias de los

organismos y entes reguladores; (c) respetar la confidencialidad irrestricta de la

informacin de sus clientes; (d) informar y denunciar operaciones sospechosas de

lavado de activos y actividades ilcitas o que perjudiquen a la sociedad y al medio

 40

ambiente; (e) ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de

sus funciones, en un ambiente grato y en igualdad de oportunidades, sin

discriminaciones de ningn tipo; (f) ofrecer a sus clientes servicios en un

ambiente de igualdad, sin discriminacin por su lugar de nacimiento, raza, sexo e

ideologas polticas y religiosas; (g) ofrecer productos y servicios de calidad; (h)

censurar y criticar actos contra las buenas costumbres; y (i) tomar decisiones

estratgicas con objetivos a largo plazo, en beneficio de las CMACs y la buena

interaccin con la sociedad.

3.3 Anlisis Externo

3.3.1 Anlisis Tridimensional

Son intereses nacionales para el Per:

1. Reducir la pobreza es una prioridad para el gobierno (Cavero, 27 de

mayo de 2008). En ese sentido, las microfinancieras, en especial las

cajas municipales de ahorro y crdito, entidades con mayor

experiencia y crecimiento sostenido, cumplen un rol importante como

soporte de financiamiento de las PYMEs (SBS, 2008a).

2. Incrementar el nivel de bancarizacin que actualmente es bajo en

comparacin a otros pases de Amrica Latina (Ms bancos se van a

provincias, 2008). Las entidades financieras se han convertido en

importantes actores para alcanzar este objetivo, debido a que tienen la

posibilidad de ofrecer el servicio financiero a segmentos que por aos

han sido considerados no bancarizables (Davelouis, 2008).

3. Incremento del PBI. El desarrollo de polticas de apoyo a las

microempresas es importante ya que stas constituyen el 42% del PBI

 41

y emplean al 70% de la PEA (Direccin Nacional de la Micro y

Pequea Empresa, 2005, 2009).

4. Tener una balanza comercial positiva. Las PYMEs contribuyen en

gran medida a la exportacin de productos no tradicionales o con

valor agregado. Sustentado con la reciente firma de TLC, se podra

incrementar estas operaciones y su respectiva demanda de

financiamiento (Ortiz, 2008).

Los factores del potencial nacional estn referidos a las fortalezas y

debilidades de nuestro pas, y han sido analizadas en el marco de siete dominios:

1. Demogrfico. A pesar de que los indicadores nacionales de pobreza,

segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica del Per

(INEI), han disminuido de 44.5% en el ao 2006, a 39.3% en 2007 y a

36.2% en 2008, mayoritariamente en el rea urbana (Gonzlez, 2009;

Un horizonte de crecimiento, 2008), an hay una elevada tasa de

pobreza. Esta situacin se podra considerar como una fortaleza,

porque existe la posibilidad de atender a una gran cantidad de

potenciales beneficiarios, en los segmentos econmicamente menos

favorecidos. Por otro lado, las protestas, conflictos sociales y paros de

distintos frentes constituyen una debilidad. Sumado a lo anterior,

existen marcadas diferencias entre los sectores urbanos y rurales, una

fuerte heterogeneidad regional, alto ndice de desempleo que alcanza

el 8.7% y es mayor a la media de Amrica Latina (8.5%), subempleo

(38.9%) en Lima Metropolitana (INEI, 2008) y elevada concentracin

de la poblacin en Lima y en las ciudades capitales de provincia.

 42

Adems, an son motivo de preocupacin diversos aspectos como la

desigualdad, la distribucin del ingreso y la calidad de vida en las

zonas rurales del pas (Martnez, 2004).

2. Geogrfico. El Per se encuentra ubicado en la regin central y

occidental de Amrica del Sur, continente en va de desarrollo. Una de

sus fortalezas la constituye su ubicacin como eje de la regin, ya que

sta le permite tener una situacin geogrfica estratgica y la

oportunidad de contribuir en su propio desarrollo y el de la regin, en

distintos mbitos. Otra de sus fortalezas son los recursos naturales, la

biodiversidad y los microclimas. Sin embargo, entre sus debilidades se

consideran la diversidad racial y cultural del pas y de la regin,

porque estos son impedimentos para una efectiva integracin entre las

comunidades y afectan el desarrollo de las distintas actividades

econmicas (Martnez, 2004; Velit, 2009).

3. Econmico. La fortaleza en este aspecto es que a pesar de la recesin

y la desaceleracin de la economa mundial, el Per est mejor

preparado para enfrentar esta crisis en comparacin a otros pases. La

poltica econmica peruana ha mantenido, por largo tiempo, un

exitoso control de la inflacin, un crecimiento sostenido del PBI,

estabilidad de precios y menor intervencin estatal. Se suma a este

esfuerzo, la apertura hacia mercados internacionales con la firma del

TLC con EEUU, Canad, Singapur, Chile y China, y la posibilidad de

suscribir otros tratados ms (Ortiz, 2008).

 43

4. Tecnolgico cientfico. Las empresas privadas y las personas

naturales son las que han promovido con mayor inters el desarrollo

tecnolgico y cientfico. Un ejemplo de inversin en el campo

tecnolgico son las comunicaciones celulares, pues en 2007 haban

casi 15.5 millones de lneas, segn el INEI (2008). Otra de las

acciones concretas en este campo es la reciente adopcin del Per del

estndar brasileo japons para televisin digital, sistema que

entrar en funcionamiento en 2011 y que permitir transferir

programacin y contenido interactivo de manera simultnea, y que

ste sea captado por equipos fijos y mviles (como celulares, laptops,

reproductores, entre otros), con alta definicin en imagen y sonido

(Ortiz, 2009). Algunos ejemplos ms de inversin en tecnologa y que

constituyen fortalezas que permiten reformular procesos comerciales

y financieros sobre nuevas plataformas, son las transacciones

financieras a travs del texto (BCP, 2009; Interbank, 2009), y el

comercio electrnico todava incipiente en el Per, pero con un

enorme potencial sobre el comercio y la economa mundial

(Ministerio de Relaciones Exteriores [MRE], 2009). Entre las

debilidades se debe considerar que la mayor parte de la tecnologa es

adquirida y no creada; las empresas se preocupan por importar

soluciones tecnolgicas y no por generar sus propias soluciones. Las

principales razones que originan el problema son la falta de inversin

y el reducido presupuesto que se destina a la investigacin y al

desarrollo, en los centros de formacin y capacitacin. Segn la

 44

ministra Mercedes Araoz la falta de inversin en educacin

repercutir en el futuro de los emprendedores del maana, porque no

tendrn los conocimientos bsicos para hacer empresa (Delgado,

2008).

5. Histrico psicolgico sociolgico. El entorno que ofrece el Per a

su poblacin lo ha obligado a desarrollar cualidades creativas que le

han permitido afrontar desavenencias, dominar a la naturaleza,

convertir desventajas en oportunidades. Esta caracterstica ha

evolucionado hasta convertirse en una fortaleza. Por otro lado, los

conflictos internos originados por la desigualdad social, la incapacidad

para interpretar su propia pluriculturalidad, y los conflictos fronterizos

pasados atizados por gobernantes populistas, son sus debilidades

(Martnez, 2004; Velit, 2009).

6. Organizacional administrativo. En este aspecto son consideradas

debilidades: el centralismo de las organizaciones gubernamentales, la

lentitud del aparato burocrtico estatal, los alcances limitados de la

legislacin, el poco respeto a las leyes y la corrupcin de las

instituciones pblicas (Velit, 2009).

7. Militar. Este aspecto no influye directamente en el desarrollo del

sistema microfinanciero, pero se considera una fortaleza porque a

travs su visin y misin contribuye al desarrollo nacional, participa

en el fortalecimiento de la paz y seguridad y el cumplimiento de los

mandatos de la constitucin y las leyes (Ministerio de Defensa [MD],

2009).
 45

Los principios cardinales que se tienen en cuenta en la evaluacin de una

industria son: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c)

contrabalance de intereses, y (d) conservacin de los enemigos (DAlessio, 2008).

Asimismo, se debe considerar que las cajas municipales de ahorro y

crdito del Per reciben influencia de terceras partes y de entidades con las que

tienen conexiones pasadas y presentes.

En el primer grupo se puede encontrar al Grameen Bank de Bangladesh,

que es la experiencia de microfinanzas ms exitosa porque logr disminuir las

tasas de pobreza de 85% en 1997 a 37% en 2006 (Counts, 2008). Otras

experiencias tambin exitosas son el Banco Sol, en Bolivia; Banco Solidaridad, en

Ecuador; Compartamos, en Mxico; y las fuentes de financiamiento externo como

el Instituto del Crdito Oficial del Reino Unido (ICO), Solidus Investment Found,

Microfinance Global Obligation, Corporacin Andina de Fomento (CAF); las de

financiamiento interno como la corporacin financiera de desarrollo (COFIDE),

Agrobanco, Banco de la Nacin (Class & Asociados S.A., 2009b; Equilibrium

Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a, 2009b, 2009c, 2009d), y las recientes

fuentes de microfinanciamiento especfico Kiva y Microplace (Canal Solidario,

2009; Microplace, 2009).

Respecto al segundo grupo se puede decir que las microfinanzas se

iniciaron en un mercado en el que los bancos no mostraban inters debido a sus

pequeos montos, el plazo de pago y los segmentos a los que estaban dirigidos. A

partir del ao 2005 los bancos mostraron inters en el mercado, debido a la alta

rentabilidad de las microfinancieras y a la moda, segn Susano (entrevista

realizada el 19 de junio de 2009).

 46

Segn Rene Jaime Farach, gerente general de CrediSotia (Enfoque

Econmico, 2009), los principales intereses de las instituciones microfinancieras

son aumentar su participacin del mercado en relacin a la cobertura y al

posicionamiento y mejorar su competitividad en relacin a la rentabilidad,

ofreciendo productos accesibles, sencillos, flexibles y con velocidad de respuesta.

El anlisis en detalle abarca a todas las Instituciones Financieras (IFIs) del

pas (ver Tabla 4), su competencia ms cercana son los bancos y cajas rurales que

desarrollan productos sustitutos y compiten directamente con las CMACs (las

financieras, EDPYMEs y ONG, es decir otras IFIs que tambin compiten pero en

menor escala). Adicionalmente, en este anlisis se ha considerado a las IFIs

internacionales que son fuente de adeudados para capital de trabajo y fuentes de

inversin, adems apoyan mediante asesora y capacitacin; ejemplo de stas son

la GTZ, la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro (CECA), CAF, la

FEPCMAC (FEPCMAC, 2008) y los prestamistas y la banca informal que cubren

la brecha no cubierta por las instituciones reguladas (Consorcio de Informacin

Econmica, 2009).

Tabla 4
Matriz de Inters Organizacional
Vital Importante Perifrico
Inters Sectorial
(peligroso) (serio) (molesto)
Aumento de Bancos ** Financieras** Otras IFIs**
participacin de Cajas Rurales ** Prestamistas**
mercado.
Aumento del retorno Todas las IFIs** IFIs
sobre la inversin Internacionales*
Proteccin del capital Todas las IFIs**
de los accionistas.
Desarrollo de los Bancos **
valores corporativos Otras IFIs*
FEPCMAC*
* intereses comunes
** intereses opuestos
 47

En conclusin, las CMACs se enfrentan a fuertes rivales para obtener un

buen posicionamiento. Asimismo, podra aliarse con empresas de menor

envergadura y liderar esfuerzos para competir y desarrollar alianzas con IFIs

internacionales, con el fin de incursionar en mercados no atendidos por la banca

formal y obtener financiamiento que no requiera encaje legal.

3.3.2 Anlisis de la Competitividad Nacional

El anlisis de la competitividad nacional que se ha desarrollado en este

trabajo se basa en el modelo del diamante de Porter, donde se analiza la condicin

de los factores, de la demanda, la estrategia, estructura, competencia, y los

sectores afines y auxiliares.

El sistema microfinanciero en el Per ha crecido gracias a la estabilidad

poltica, el entorno macroeconmico, el clima para las inversiones - que muestran

niveles por encima del promedio regional-, el marco regulatorio y el desarrollo

institucional de las microfinanzas. En los ltimos diez aos, estas instituciones

han tenido un xito sin precedentes y han contribuido a profundizar e incrementar

la cobertura de los servicios financieros, el acceso al crdito de personas no

atendidas por la banca tradicional de localidades y/o regiones de reas rurales, as

como a la provisin de servicios con mayores niveles de calidad y mejores

medidas de prevencin contra el impago (Davelouis, 2009; FEPCMAC, 2008;

SBS, 2009a).

Por otro lado, la demanda interna se ha beneficiado, ya que hace algunos

aos la oferta de servicios financieros a los segmentos menos favorecidos de la

poblacin era considerada inviable por el alto riesgo que supona otorgar crditos

a estos clientes. Asimismo, los bajos niveles de morosidad actualmente muestran,

 48

en promedio, una adecuada gestin del riesgo por parte de las instituciones que

pertenecen a este segmento (FEPCMAC, 2007, 2008; SBS, 2008a).

Sin embargo, hay limitaciones en la industria microfinanciera sobre todo

en relacin a la atencin a los estratos de la poblacin ms desfavorecidos.

Muchos an creen que no hay manera de atenderlos, pese a que algunas

microfinancieras han logrado hacerlo con xito (FEPCMAC, 2009; SBS, 2009a).

Ello demuestra que es posible atender nuevos mercados y crear nuevos productos

usando la innovacin y las herramientas adecuadas. Por otro lado, los organismos

cooperantes y las entidades de financiamiento de esta industria ejercen un rol

promotor y participante en los xitos y fracasos cuando las microfinancieras

incursionan en nuevos nichos (FEPCMAC). Tomando en cuenta que Per se

encuentra situado en una de las regiones con mayor desigualdad en el mundo, se

debera apostar por el crecimiento a nivel regional, a travs del impulso al sistema

microfinanciero (Martnez, 2004).

En conclusin, las cajas municipales se ha favorecido por las polticas

gubernamentales (como las regulaciones de Basilea I y ahora Basilea II, que fijan

controles para cubrir posibles contingencias de crditos impagos); la autorizacin

para ofrecer nuevos productos financieros; y el desarrollo del sistema financiero y

sectores afines que han evolucionado favorablemente y desarrollado conocimiento

y tecnologa propia (Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC. 2008;

FEPCMAC, 2007, 2008).

3.4 Anlisis PESTE

Considerando que las cajas municipales de ahorro y crdito del Per

pertenecen al sistema financiero no bancario, en este trabajo se ha realizado el

 49

anlisis poltico, econmico, social, tecnolgico y ecolgico ambiental, con el fin

de analizar la situacin actual en la que desarrollan sus actividades.

3.4.1 Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal

A travs de diversas normas legales y de las siguientes medidas, el

gobierno peruano ha favorecido el desarrollo de las entidades orientadas a las

microfinanzas: (a) acceder a nuevas operaciones bajo condiciones de crecimiento

patrimonial (Resolucin SBS 1122 2006); (b) permitir un crecimiento ordenado

y eliminar las barreras para su expansin geogrfica, gracias a ello las CMACs

pueden abrir oficinas en Lima (Resolucin SBS 1276 2002), brindar una mayor

transparencia en la informacin (Resolucin SBS 1122 2006 , 1765 2005), y

ampliar su red de alcance a travs de cajeros corresponsales; (c) permitir el

ingreso de nuevos actores y la evolucin de empresas del sistema microfinanciero;

(d) fomentar la cobertura de riesgos con la aplicacin de normas como Basilea I y

II; (e) cumplir la normatividad de transparencia; y (f) cumplir la ley de las

PYMEs, que permite disminuir algunos costos de operacin (FEPCMAC, 2007,

2008; SBS, 2008b).

Por otro lado, cabe indicar que la dependencia de las cajas municipales a

los gobiernos municipales podra convertirse en ingerencia poltica. El sobre

endeudamiento del cliente y el ingreso de nuevos competidores, son considerados

amenazas para las cajas municipales (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,

2009c, 2009d).

3.4.2 Anlisis Econmico

La crisis financiera ya es evidente en Latinoamrica. Se tiene el caso de

Brasil, Chile y Mxico que experimentaran reducciones en su PBI de -0.4%, 0.5%

 50

y -3.7% respectivamente. En el caso del Per, la situacin es menos dramtica,

pues la bonanza econmica fue bien aprovechada para aumentar las reservas

internacionales en los ltimos cinco aos, y por ese motivo su inflacin est entre

las ms bajas de Latinoamrica (Davelouis, 2009; FEPCMAC, 2008).

La fuerte demanda interna, especialmente en el sector construccin, sigue

empujando a la economa peruana. A pesar de la tempestad internacional, el

Fondo Monetario Internacional (FMI) pronostic un crecimiento de 9.2% para

2008, y para 2009 estim que el Per seguir entre los pases con mayor

crecimiento, aunque ste sera solamente el 3.5% - mientras que el mundo

retrocedera en 1.3%-, pero se recuperara con 1.9% para 2010 (Davelouis, 2009).

Cabe agregar que, segn el FMI, el crecimiento mundial ser guiado por

China e India, con crecimientos de 6.5% y 4.5% para el 2009 y 7.5% y 5.6% para

2010 (Davelouis, 2009).

Con el mundo en recesin, Per ya no puede seguir con el boom

exportador en sus tres sectores ms fuertes: minero, textil y agroindustrial. Sin

embargo, la entrada en vigencia de los TLC firmados colocara a la exportacin en

una posicin expectante, a medida que se menge la crisis. Pero el gobierno

peruano dispone de reservas suficientes para estimular la economa a travs de

tasas de inters ms bajas y programas de inversin estatal. Por otro lado, la cada

del precio del petrleo y de los alimentos ha espantado por el momento a la

amenaza de la inflacin (Per Poltico, 2007).

En 2007 la economa peruana mostr una evolucin favorable, que se

tradujo en un crecimiento dinmico con bajos niveles de inflacin. A pesar de los

 51

factores de riesgo externo y sus efectos sobre los mercados financieros, existe

consenso sobre los logros de los principales indicadores econmicos. En este

contexto, el sistema microfinanciero presenta tambin una evolucin favorable a

travs de indicadores que permiten suponer un continuo desarrollo y

profesionalismo, as como su consolidacin dentro del mercado (Per Poltico,

2007; SBS, 2009a).

El PBI creci 8.5% en diciembre de 2007. El dinamismo en sectores como

construccin (15.8%), manufactura no primaria (10.7%), comercio (9.9%),

electricidad y agua (8.7%) y otros servicios (8.9%), permitieron alcanzar estos

resultados. Por otro lado, la inflacin acumulada que se registr en diciembre de

2007 fue de 3.9%, la tasa ms alta desde 1998 y que super el rango establecido

por el Banco Central de Reserva del Per (BCRP) de 2.0%, a partir de febrero de

2007, con una tolerancia de 1.0%. Durante el ao 2007 el comportamiento de la

inflacin fue afectado por el incremento del precio internacional de los alimentos

(principalmente el maz y trigo) as como del petrleo, que al ser importados

como insumos encarecieron los precios finales en el mercado interno (Per

Poltico, 2007).

3.4.3 Anlisis Social, Cultural y Demogrfico

El camino que se debe seguir es otorgar al microcrdito un valor social,

ello quiere decir que ste debe brindar servicios adicionales como una

capacitacin eficiente para que los beneficiarios usen el dinero de forma

adecuada. Adems se debe incentivar actividades productivas en lugar del

consumo, e implementar productos que satisfagan las necesidades de

 52

financiamiento tomando en cuenta el aspecto social, la naturaleza pluricultural, la

evolucin de las costumbres de los clientes y su conocimiento sobre el uso de la

tecnologa y los medios de comunicacin. El xito del microcrdito se basa en que

los pobres son confiables en un contexto de responsabilidad compartida, pues si

sus ingresos aumentan, el ahorro y la acumulacin de capital son estimulados.

Con los microcrditos se apoya el desarrollo y se mejora la calidad de vida de la

comunidad y el medio ambiente (Arevalo, 2008; FEPCMAC, 2008).

3.4.4 Anlisis Tecnolgico

En el Per, la mayora de las instituciones microfinancieras cuentan con

sistemas informticos similares, tal es el caso del software financiero Cautivo, el

cual est presente en 11 instituciones microfinancieras, como por ejemplo en la

EDPYME Credivision, Finca Per (Cautivo, 2009). Otro ejemplo es el sistema

informtico de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo (SICMACT),

que fue adquirido por la Caja Metropolitana Popular de Lima, la EDPYME

Confianza y por las cajas municipales Del Santa, Cusco, Ica y Maynas

(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2008, 2009a, 2009c, 2009e, 2009f).

En tal sentido, las ventajas y desventajas de estos sistemas dependen, en su

mayora, de las empresas del sistema microfinanciero.

La banca tradicional cuenta con una mayor red de agencias y tecnologa

que le permiten realizar economas de escala, ampliacin de canales y servicios de

atencin al cliente (SBS, 2009a). Las tecnologas microcrediticias que se usan

tienen las siguientes caractersticas: (a) evaluacin in situ de la solicitud y

aprobacin del crdito, (b) mayor nfasis del anlisis de la capacidad de pago, (c)
 53

se considera conjuntamente el negocio y el hogar, (d) se elaboran estados

financieros del cliente y del negocio, (e) agilidad en el trmite, (f) facilidad de

acceso, (g) no se discrimina por montos y actividad de negocio, creatividad en el

diseo de productos y servicios financieros, (h) no se prioriza la cobertura y

calidad de las garantas se basa en muchos casos en la confianza, (i) el

seguimiento del crdito es indispensable desde el da de vencimiento de la cuota

de pago, y (j) los ejecutivos de negocio asumen toda la responsabilidad durante el

ciclo de vida del crdito (Arevalo, 2008; Instituto de Microfinanzas de la

FEPCMAC, 2008).

Esta tecnologa de gestin del crdito permite reducir los costos operativos

del cliente y brinda con ello facilidad de acceso, oportunidad y menor costo

financiero. En sistema microfinanciero es muy importante el conocimiento de las

costumbres de pago de los clientes y el ciclo de vida del negocio, que permite

establecer con mayor precisin los niveles de riesgo que representa cada cliente y

cada operacin crediticia (Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008). Por

ello es muy importante y esta normado que las empresas del sistema financiero

informen mensualmente el comportamiento de sus clientes (SBS, 2009b).

Si se cuenta con informacin confiable se reduce el sobreendeudamiento y

las malas colocaciones, adems de: (a) reducir los tiempos de evaluacin, (b)

automatizar el proceso de evaluacin, (c) obtener un mayor y mejor control de la

cartera de clientes, (d) reducir los ndices de morosidad, (e) plantear polticas para

la reduccin de las tasas de inters, y (f) conseguir mayor acceso al crdito

(Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008; FEPCMAC, 2008).

 54

3.4.5 Ecolgico Ambiental

La razn de ser de las empresas es contribuir con el desarrollo de la

sociedad, en ese sentido las CMACs financian emprendimientos, especialmente

los llamados emprendimientos de vocacin, aquellos generados por personas con

disposicin empresarial (FEPCMAC, 2008; Salinas, entrevista realizada el 23 de

julio de 2009; Susano, entrevista realizada el 19 de junio de 2009).

3.5 Matriz de Evaluacin de Factores Externo (MEFE)

Los factores externos considerados para esta matriz son: (a) posibilidad de

implementar la interconexin de las cajas municipales (FEPCMAC, 2008); (b)

posibilidad de ingresar al mercado de capitales venta de bonos corporativos

(Class & Asociados S.A., 2009c, 2009d); (c) posibilidad de buscar

financiamientos menos costosos (Class & Asociados S.A.; FEPCMAC); (d)

crecimiento econmico sostenido del Per (Davelouis, 2009); (e) polticas de

gobierno favorables para la generacin de microempresas (Direccin Nacional de

la Micro y Pequea Empresa, 2006, 2009); (f) buen posicionamiento de la marca

en el mercado (FEPCMAC); (g) demanda no atendida de productos

microfinancieros (SBS, 2008a); (h) crecimiento de los mercados actuales (Salinas,

entrevista realizada el 23 de julio de 2009); (i) gran cantidad de clientes

potenciales (SBS, 2009a); (j) desarrollo de las tecnologas de la informacin y las

comunicaciones para el mejoramiento de servicios financieros (INEI, 2008); (k)

ingerencia de gobierno municipal y nacional (Equilibrium Clasificadora de Riesgo

S.A., 2009c, 2009d); (l) alta demanda de personal con experiencia en el sistema

microfinanciero (Corvera, 2007; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,

 55

2009c); (m) aumento de los competidores, productos sustitutos, uso de la

tecnologa de la informacin y comunicaciones; guerra de precios (BCP, 2009;

Interbank, 2009); (n) sobreendeudamiento de los sectores econmicos B, C, y D

(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.); y (o) cambios repentinos en las

necesidades de los clientes (Arevalo, 2008).

Luego del anlisis de la evaluacin de los factores externos se obtiene un

valor de 3.30, cifra que indica que el entorno presenta oportunidades que se

pueden aprovechar para apalancar a las CMACs a una posicin expectante. Este

resultado tambin incentiva la implementacin de acciones para minimizar las

amenazas presentes en el entorno (ver Tabla 5).

Cabe sealar que la injerencia poltica es considerado una fuerte amenaza,

y esta se acenta en los periodos preelectorales; las intenciones por minimizarla

deberan empezar con la concientizacin del costo monetario de est, a los

alcaldes de las provincias que son sedes de las CMACs.

3.6 Anlisis de Competitividad de las Cajas Municipales

El anlisis de la estructura del sistema microfinanciero se realiza segn el

modelo de las cinco fuerzas de Porter (2008), que determina las caractersticas de

las amenazas de los nuevos entrantes y sustitutos, el poder de negociacin de los

proveedores y de los compradores, y la intensidad de la rivalidad entre las

empresas que compiten (ver Figura 7).

El sistema financiero dedicado a las microfinanzas est conformado por:

(a) CMACs, que son entes pblicos de rgimen privado en los que la

municipalidades son el nico accionista; (b) CRACs, que pertenecen a capitales

 56

privados y estn dedicadas al financiamiento de empresas, adems son muy

similares a las cajas municipales en cuanto a operaciones autorizadas a realizar;

(c) EDPYMEs, que no se encuentran autorizadas para captar recursos del pblico;

(d) bancos, son cinco bancos los que brindan productos microfinancieros; y (e)

financieras, Edyficar es la nica en el sistema de microfinanzas, recientemente fue

adquirida por el BCP (Carranza, 2009; SBS, 2009a).

Sustitutos:
Casas comerciales
Prestamistas
Cooperativas

Competencia:
Proveedores: Clientes:
Bancos
COFIDE Micro y pequeas
CMAC
Financiamiento Ext. empresas
CRAC
Micro Financiamiento Personas Naturales
Edpymes

Banco Falabella
Banco Azteca
Caritas
Inversiones la Cruz

Figura 7. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter para las Cajas

Municipales del Per

Existen 42 empresas especializadas en microfinanzas: 12 CMACs, 11

CRACs, 13 EDPYMEs, cinco bancos y una financiera (ver Tabla 6). Tambin se

debe tener en cuenta el reciente ingreso al pas del banco Azteca, la creacin de

CrediScotia a partir de la adquisicin del Banco del Trabajo por el Scotiabank, y

la presencia de la banca informal a travs de prestatarios (SBS, 2009a).

 57

Tabla 5

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

Factores Determinantes de xito Peso Valor Puntaje

Oportunidades
Posibilidad de implementar la interconexin de las cajas municipales.
O01 8% 4 0.32
Posibilidad de ingresar al mercado de capitales - venta de bonos corporativos.
O02 7% 4 0.28
Posibilidad de buscar financiamientos menos costosos.
O03 8% 4 0.32
Crecimiento econmico sostenido del pas.
O04 5% 3 0.15
Polticas de gobierno favorables para la generacin de micro empresas.
O05 6% 4 0.24
Buen posicionamiento de la marca en el mercado.
O06 10% 4 0.40
Demanda de productos microfinancieros no atendida (clientes marginados; Colocaciones / PBI).
O07 8% 4 0.32
Crecimiento de los mercados actuales.
O08 5% 3 0.15
Gran cantidad de clientes potenciales (75% de la PEA esta relacionada a actividades de micro empresa).
O09 10% 4 0.40
Desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones para el mejoramiento de servicios
O10 financieros. 8% 4 0.32

Amenazas
Ingerencia de gobierno municipal y nacional
A01 5% 2 0.10
Alta demanda de personal con experiencia en el sistema microfinanciero.
A02 3% 1 0.03
Aumento de los competidores, productos sustitutos, uso de tecnologa de informacin y comunicaciones,
A03 guerra de precios. 7% 1 0.07

Sobreendeudamiento de los sectores econmicos B, C, y D.

A04 6% 2 0.12
Cambios repentinos en las necesidades de los clientes.
A05 4% 2 0.08
Total 100% 3.30
 58

Tabla 6

Composicin del Mercado de las Microfinanzas

Bancos y
CMACs CRACs EDPYME
Financieras

CMAC CRAC Seor de EDPYME Confianza Banco del Trabajo

Arequipa Luren
CMAC CRAC Nor Per EDPYME Raz Mi Banco
Trujillo
CMAC Piura CRAC Caja Sur EDPYME Crear Banco de Crdito
Arequipa (Crditos MES)
CMAC Sullana CRAC Credinka EDPYME Proempresa Scotiabank (Crditos
MES)
CMAC CRAC Chavn EDPYME Efectiva Banco Falabella
Huancayo (Crdito de
Consumo)
CMAC Cusco CRAC Sipn EDPYME Crear Financiera Edyficar
Tacna ( A marzo del 2008
CMAC Tacna CRAC EDPYME Nueva la Edpyme Edyficar
Cajamarca Visin cambio a Financiera)
CMAC Ica CRAC EDPYME Alternativa
CMAC Paita Liberatadores de EDPYME Credvisin
Ayacucho
CMAC CRAC Prymera EDPYME Acceso
Maynas Crediticio
CMAC del CRAC Los EDPYME Mi Casita
Santa Andes
CMAC Pisco EDPYME Pro
Negocios
EDPYME Solidaridad
Nota. Composicin del mercado de las microfinanzas, por la FEPCMAC, 2007. Recuperado el 1 de

noviembre de 2008, del sitio web del FEPCMAC: www.Fepcmac.org.pe.

3.6.1 Amenaza de Nuevos Entrantes

Existe una alta barrera de entrada para nuevos competidores debido al alto

nivel de inversin que se requiere, el largo proceso de evaluacin de la SBS, y la

experiencia con la que cuentan las empresas que operan en el sistema financiero

(SBS, 2009b). Sin embargo, tambin hay oportunidades para los grandes capitales
 59

como la compra de entidades pequeas ya existentes, a fin de evitar estas barreras

de entrada. Recientemente Care Per vendi a la Financiera Edyficar al banco

BCP luego de bloquear la compra anunciada por el HSBC de Per y

Compartamos de Mxico (Carranza, 2009).

3.6.2 Poder de Negociacin de los Proveedores

En el caso de las entidades financieras, los proveedores de fondos son en

mayor medida sus propios clientes, pues estas instituciones estn autorizadas a

captar fondos del pblico a travs de productos de ahorros (FEPCMAC, 2007).

Otras fuentes de financiamiento las constituyen: el Banco Interamericano de

Desarrollo (BID), la CAF, el Banco Alemn de Desarrollo (KFW), ICO, la banca

mltiple, Agrobanco, el Fondo de Cooperacin para el Desarrollo Social

(FONCODES), y COFIDE, a travs de sus programas -como el Fondo

Mivivienda- que apoyan a segmentos tradicionalmente no atendidos por la banca

formal; mediante las entidades microfinancieras. Tambin se considera como

proveedores a algunos organismos financieros internacionales, quienes proveen de

recursos a los bancos y financieras bajo ciertas condiciones, estos proveedores son

los ms influyentes y exigentes ya que participan en la determinacin de las tasas,

plazos, garantas, montos y sectores productivos a los que se deben destinar los

recursos que otorgan a las entidades bajo la modalidad de prstamo (Canal

Solidario, 2009; Class & Asociados S.A., 2009b; Equilibrium Clasificadora de

Riesgo S.A. 2009a, 2009b, 2009c, 2009d; Microplace, 2009).

3.6.3 Poder de Negociacin de los Compradores

Los clientes tienen en algunas plazas un gran poder de negociacin que

han adquirido en los ltimos aos y gracias a ello pueden influir tanto en las tasas
 60

pasivas como en las tasas activas de las instituciones. La evolucin del

consumidor actual ha permitido que est ms informado y en consecuencia sea

ms exigente (Consorcio de Informacin Econmica, 2009).

Al intensificarse la competencia y tener una oferta tan diversa, los

intereses que se cobran tienden a bajar y la calidad del servicio debera aumentar

necesariamente por interaccin de la oferta y la demanda. Debido a las

regulaciones de la SBS, las tasas activas y pasivas no pueden fluctuar demasiado,

por ello los organismos que son regulados por sta recurren a otros medios para

satisfacer las necesidades de sus clientes. Como resultado de esto mejoran sus

servicios de atencin, a travs del incremento del nmero de sus agencias y la

creacin de nuevos productos (CMAC Arequipa, 2009; CMAC Cusco, 2009;

CMAC Trujillo, 2009; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2009a, 2009b,

2009c, 2009d).

3.6.4 Amenaza de los Sustitutos

Existen algunas entidades financieras privadas, as como los prestamistas

informales, que no se encuentran supervisadas por la SBS. Ellas ofrecen

alternativas de financiamiento a los clientes de las instituciones microfinancieras y

logran financiar una buena parte del PBI, que no es atendida por el sistema

financiero (Consorcio de Informacin Econmica, 2009; Miranda, 2009). Estos

sustitutos potenciales, segn su origen, tendrn su propia regulacin y normativa,

se caracterizarn por tener mayores tasas de inters y menores plazos (Miranda).

3.6.5 Intensidad de la Rivalidad

Existe una fuerte rivalidad entre los competidores actuales en el sistema

microfinanciero. Los bancos, CRACs, CMACs, y EDPYMEs que existen en el

 61

mercado estn concentrados en una guerra de precios en algunas plazas y

segmentos, por ello ofertan altas tasas para alentar la captacin de depsitos y

otorgan facilidades en la entrega de crditos. Adems, muchos tratan de

concentrar sus esfuerzos de marketing en las microfinanzas y prestan servicios

adicionales como capacitacin y asesora a las PYMEs, pequeos productores y a

segmentos informales (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2009a, 2009b,

2009c, 2009d; Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008; FECPCMAC,

2008).

3.7 Anlisis de la Estructura de la Industria

El sistema microfinanciero se encuentra en pleno desarrollo pues tienen

mercados todava no explorados. Existen aproximadamente entre 5 y 6 millones

de microempresarios formales e informales que generan el 42% del PBI, agrupan

el 98% de las empresas y ocupan al 70% de la PEA (Muzare, 2006). Es decir

abarcan US$49,000 millones y aproximadamente 10 millones de personas; si a

ello se le suma que slo el 25% del PBI es financiado por toda la banca, se

concluye que falta mucha demanda por satisfacer (SBS, 2008).

Para la SBS (2006), los factores que determinan la bancarizacin de la

economa peruana son: (a) el nivel de actividad econmica y los elevados ndices

de pobreza, (b) la incertidumbre de ingresos, (c) la incapacidad para demostrar

garantas, (d) los altos costos de operacin generados por la falta de

infraestructura vial, (e) la dispersin espacial de la poblacin, (f) la limitada

informacin referente a los servicios financieros, (g) el deficiente nivel educativo

 62

y la insuficiente cultura financiera, y (h) el elevado costo para la resolucin de

conflictos.

Segn Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), el nmero de

PYMEs formales e informales llegara a casi 6 millones. stas contribuyen con

casi S/.184,000 millones, pero slo reciben 10,000 millones de financiamiento,

por ende el porcentaje de atencin baja a 5% (SBS, 2009a).

3.8 Anlisis del Perfil Competitivo

Los factores de xito, considerados en el anlisis del perfil competitivo,

son: (a) indicadores de eficiencia, ratios para medir el desenvolvimiento de la

gestin, tales como la mora, la rentabilidad, ROI, ROA, etc. (Class & Asociados

S.A., 2009a, 2009b); (b) tecnologa crediticia, procesos y procedimientos para la

gestin de los productos (Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC., 2008); (c)

desarrollo de economas de escala, posibilidad de realizar compras por volumen

para tener mayor poder de negociacin (Class & Asociados S.A., 2009c, 2009d,

2009e); (d) respaldo patrimonial y financiero, capacidad de responder a demandas

de exigibles (Class & Asociados S.A.); (e) posicionamiento de la marca,

capacidad de que la marca sea reconocida por los clientes; (f) tasas de captaciones

competitivas, es el precio pagado por los ahorros del pblico (SBS, 2009a,

2009b); (g) personal con experiencia, es preciso contar con personal idneo (Class

& Asociados S.A.); (h) cartera de productos y servicios, variedad de servicios

ofrecidos a los clientes; (i) cobertura y ubicacin de los puntos de venta, nmero

de agencias, puntos de venta (FEPCMAC, 2008; SBS); (j) participacin de

 63

mercado, fraccin del mercado total atendido (SBS); (k) estructura de

financiamiento, origen de los fondos destinados a las colocaciones (Equilibrium

Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c); (l) conocimiento de las necesidades de sus

clientes, capacidad de poder identificar a los clientes de acuerdo con el valor que

representan (Class & Asociados S.A.); y (m) tecnologa de la informacin usada,

elementos de software y hardware que soportan las operaciones de las entidades

(Class & Asociados S.A.). Asimismo, es importante destacar que segn Jeng

(2008), los factores preponderantes en la industria bancaria son el conocimiento

de las necesidades de sus clientes, as como la cartera de productos y servicios.

Del anlisis de evaluacin de las fortalezas y debilidades del sistema

microfinanciero del pas se identifican 13 factores claves de xito donde los

bancos son los mejor posicionados alcanzando un resultado de 3.28, los siguen las

CMACs que llegan al 3.08, y finalmente se ubican las CRACs y las EDPYMEs

con valores de 2.47 y 2.13, respectivamente. Los resultados permiten deducir que

el sistema microfinanciero es bipolar. Existen dos grandes industrias y el resto son

participantes (ver Tabla 7).

3.9 Anlisis Interno

3.9.1 Anlisis de la Administracin

La industria de CMACs est conformada por doce instituciones financieras

en operacin que tienen locaciones en todo el pas (ver Apndice I). Hasta el 30

de abril de 2009 contaban con 335 oficinas ubicadas en los todas las regiones.

(SBS, 2009a).
 64

Tabla 7

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Cajas

Factores clave Peso Banca Mltiple Municipales Cajas Rurales Edpymes

de xito Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje

Indicadores de eficiencia 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 1 0.05

Tecnologa crediticia 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 1 0.05

Desarrollo de economas de escala 0.05 4 0.20 2 0.10 2 0.10 2 0.10

Respaldo patrimonial y financiero 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20 2 0.20

Posicionamiento de la marca 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Tasas de captaciones competitivas 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20

Personal con experiencia 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Cartera de productos y servicios 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Cobertura y ubicacin de los puntos de venta 0.01 4 0.04 2 0.02 1 0.01 1 0.01

Participacin en el mercado 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18

Estructura de financiamiento 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24

Conocimiento de las necesidades de sus clientes 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30

Tecnologa de informacin usada 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20

Total 1.00 3.28 3.08 2.47 2.13

 65

Al ser organismos estatales, las cajas municipales son regidas por los

reglamentos del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado

(COSUCODE), pero ello implica algunas trabas para aprovechar las ofertas de

oportunidad (Balbi, 2007; Planes anuales de adquisicin, 2008).

Su organizacin est compuesta por la junta general de accionistas,

representada por el alcalde; el directorio est conformado por seis miembros;

cuatro gerencias constituyen la gerencia mancomunada segn el DS. 157-90-EF

(CMAC Trujillo, 2009) separada en cuatro reas: administracin, ahorro y

finanzas, crditos y riesgos; as como departamentos y oficinas de apoyo al

directorio: Control Interno (OCI), cumplimiento y el comit de riesgos;

departamentos de apoyo a la gerencia como: planeacin y desarrollo, tecnologa

de la informacin, marketing, asesora legal y supervisin de agencias; finalmente

todas las unidades operativas de las diferentes reas del negocio (ver Figura 8).

sta es bsicamente la estructura de las CMACs, aunque en algunas existen

ciertas variantes, como la CMAC Trujillo en la que hay subgerente para cada rea,

ms un sub gerente de desarrollo que depende de la gerencia de administracin y

los departamentos de apoyo a la gerencia dependen slo de administracin

(CMAC Piura, 2009; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c, 2009d).

Cada CMAC cuenta con oficinas especializadas en supervisin,

prevencin y control, para la deteccin de posibles fraudes o fallas que originen

prdidas a las CMACs; stas son las oficinas de apoyo al directorio. Asimismo

organismos externos, como la Asociacin de Bancos del Per (ASBANC), la

Contralora de la Republica, la Superintendencia Nacional de Administracin

Tributara (SUNAT), la SBS, el BCRP y la FEPCMAC, realizan peridicamente

 66

auditoras y convocan a seminarios de prevencin de lavado de activos y

capacitacin sobre cmo prevenir fraudes, posibles vulnerabilidades en el sistema,

riesgos en la colocacin y la evaluacin, entre otros. Adicionalmente, de acuerdo a

la ley general del sistema financiero 26702, las CMACs tienen que ser evaluadas

semestralmente por dos clasificadoras de riesgos, convenir una auditora interna y

contratar a una empresa o persona natural para que realice una auditora externa

de toda la CMAC. (Class & Asociados S.A., 2009b; Equilibrium Clasificadora de

Riesgo S.A., 2009b, 2009c, 2009d, 2009e, 2009g; SBS, 2009b).

Junta General de Accionistas

Directorio

Oficinas de Control

Comit de Gerencia

Departamentos de Apoyo a la rea de Administracin

Gerencia

rea de Crditos

rea de Ahorros y
Finanzas

rea de Operaciones

Figura 8. Organigrama Genrico de las CMACs

Nota. Adaptado de Organigrama, por la CMAC Piura, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del

sitio web de la CMAC Piura: http://www.cmacpiura.com.pe.

3.9.2 Anlisis de Marketing

Las CMACs conforman la segunda industria con mayor participacin de

clientes del sistema financiero nacional (ver Figura 9). Asimismo, segn la SBS
 67

(2008b), ocupan el segundo lugar en las obligaciones con el pblico y en los

crditos vigentes (ver Figuras 10 y 11).

6,000.00

5,000.00
Participacin

4,000.00

3,000.00

2,000.00

1,000.00

-
Bancos Cajas Cajas EDPYMES Financieras
Municipales Rurales
Tipo de Entidad

Figura 9. Nmero de Clientes de Crditos por Tipo de Institucin Financiera a

Setiembre de 2008.

Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 4 de noviembre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

600,000
500,000
400,000
S/.

300,000
200,000
100,000
0
Bancos Cajas Cajas Rurales EDPYMES Financieras
Municipales
Tipo de Entidad
Figura 10. Monto de Crditos MES Vigentes por Tipo de Institucin Financiera a

Setiembre de 2008.

Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 4 de noviembre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

Las CMACs se dedican principalmente a las microfinanzas, es decir,

ofrecen productos y servicios financieros a clientes naturales y jurdicos que no

 68

son atendidos por la banca tradicional (Universidad de Piura, 2004). Los

productos se clasifican en dos tipos: colocaciones y captaciones. Las colocaciones

se clasifican en comerciales, PYME y consumo, que incluye consumo prendario e

hipotecario. En tanto, las captaciones (ver Tabla 8) se clasifican en ahorros, plazo

fijo y Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS) (SBS, 2009a).

O bligaciones con el pblico .

6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
-
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Aos

Figura 11. Obligaciones con el Pblico de las Cajas Municipales, en Miles de

Soles

Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

Adems se desarrollan algunas variantes de estos productos cuando son

orientados a algunas campaas: cuenta infantil, que fomenta el ahorro infantil; el

panderito, que fomenta el ahorro de clientes informales y demuestran su

capacidad de ahorro mensual; deposito mgico, orientada al ahorro en cuentas de

plazo fijo; entre otros (CMAC Huancayo, 2009; CMAC Trujillo, 2009).

La tasa de inters es un precio que eleva el valor de un recurso o bien

sujeto a intercambio. Es la renta pagada por el uso de dinero prestado, por un

perodo determinado (Court, Aching & Aching, 2009). En el sistema financiero

peruano, las CMACs pagan y cobran tasas de inters ms altas que la banca

mltiple. Si los clientes slo consideraran esta variable, las CMACs no seran
 69

atractivas, por ello el mayor costo de las colocaciones est asociado al riesgo de

colocar este dinero (ver Apndice H) y el de las captaciones est asociado a la

necesidad de financiamiento que necesitan las CMACs para usar fuentes para

crditos (ver Apndice H).

Tabla 8

Productos y Servicios que Ofrecen las CMACs

Tipo Productos / Servicio Sub Servicio

Productos
Colocaciones Comerciales
PYME
Consumo
Consumo Prendario
Hipotecario
Captaciones CTS
Plazo Fijo
Ahorros
Servicio Giros
Cobranza de servicios
Compra y venta de moneda
extranjera
Otros
Nota. Adaptado de Caja Trujillo, por la CMAC Trujillo, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del

sitio web de la CMAC Trujillo: http://www.cajatrujillo.com.pe.

Las CMACs promocionan sus productos y servicios usando medios de

comunicacin masivos, portales web, campaas especficas para promociones,

promotores de crditos y ahorros, campaas al barrer, paneles publicitarios y

pasacalles, tanto en la misma agencia como en puntos de venta. Las ventas se

realizan a travs de visitas a clientes en campo a cargo de ejecutivos de crditos y

promotores o cuando el cliente se acerca a una agencia, punto informativo o de

venta. No han implementado hasta el momento con una solucin web que permita

el registro de solicitudes de clientes que deseen ser visitados (CMAC Arequipa;

2009; CMAC Trujillo, 2009; CMAC Piura, 2009; CMAC Sullana, 2009).
 70

3.9.3 Anlisis de Operaciones

El tiempo de ciclo operativo se define como la relacin de permanencia de

las personas con las CMACs, es decir, el perodo durante el que estos son clientes

de las CMACs. Este se inicia cuando la persona natural o jurdica adquiere un

producto o servicio, y es reportado en el caso de colocaciones en el RCD y

captaciones en los anexos correspondientes a travs del Submdulo de Captura y

Evaluacin Externa (SUCAVE). La relacin puede ser espordica o recurrente y

depende del grado de fidelizacin de los clientes (SBS, 2009b).

Materiales
indirectos

Insumos Productos
PROCESO Clientes Satisfechos
Clientes con
necesidades
Planta Trabajo
Conocimiento
Tecnologa Valor agregado (Know How)

Figura 12. Proceso: Productores de Bienes Fsicos y/o Servicios

Nota. Adaptado de Procesos productores de bienes fsicos y/o servicios, DAlessio, F. 2004.

Administracin y direccin de la produccin: Enfoque estratgico y de calidad. Mxico: Pearson Educacin.

Las CMACs se preocupan por mantener el vnculo con sus clientes, por

ello continuamente realizan campaas de fidelizacin como sorteos, premios

sorpresas, entre otros (CMAC Arequipa, 2009; CMAC Maynas, 2009; CMAC

Piura, 2009; CMAC Trujillo, 2009).

Existen varios procesos productivos como el otorgamiento de crditos,

aperturas de cuentas de ahorro y la atencin al pblico por ventanillas o ATM.

Estos procesos pueden ser clasificados como ocasionales o regulares, de acuerdo a

las caractersticas propias de la operacin (CMAC Del Santa; CMAC Huancayo;

CMAC Trujillo).
 71

El proceso productivo se inicia cuando un cliente manifiesta sus

necesidades a un ejecutivo de crditos u operador capacitado, que le expone y

recomienda diferentes posibilidades a las que pueda optar para satisfacer sus

necesidades. El cliente evala las alternativas otorgadas y acepta una. El operador,

asistido por un sistema de informacin, registra el pedido y si la operacin lo

requiere solicita informacin adicional; el cliente entrega esta informacin que es

evaluada y verificada, y si es favorable se otorga el servicio o en caso contrario se

rechaza (ver Figura 12) (CMAC Del Santa; CMAC Huancayo; CMAC Maynas;

CMAC Trujillo).

3.9.4 Anlisis Financiero

Los altos costos de acceso a fuentes de financiamiento son uno de los

factores que encarecen el crdito en las CMACs. Las principales fuentes de

financiamiento son: Blueorchard, CAF, ICO, KFW, FONCODES, COFIDE

(Class & Asociados, 2009b). Asimismo, el encaje legal impuesto exige que una

parte de los fondos financiados del extranjero se resguarde en el BCRP, cuando la

entidad de origen del adeudado es considerada como afecta a encaje. Otras

alternativas son captar de fondos del pblico e ingresar al mercado de capitales

con la emisin de bonos y certificados de depsitos; en ambos casos el recurso es

menos costoso y de menor riesgo pues la obligacin se diluye (Class & Asociados

S.A., 2009c, 2009d; SBS, 2009b).

Las CMACs ha experimentado en los ltimos aos un gran crecimiento en

su ingreso por ventas, que es mucho ms significativo que el crecimiento de las

utilidades (ver Figura 13). Ello se debe al incremento de la competencia, el

 72

incremento de los costos y gastos de operacin y la reduccin de las tasas de

inters de colocaciones (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a, 2009b,

2009c; SBS, 2009a).

Al cierre del 2007, segn la FEPCMAC, las cajas municipales de ahorro y

crdito registraron un 22.88% de crecimiento en el patrimonio y alcanz los

S/.870 millones (ver Figura 14).

Las CMACs han desarrollado tecnologa crediticia que les permite

gestionar sus negocios mejor que su competencia (Instituto de Microfinanzas de la

FEPCMAC, 2008). En 2007 alcanzaron ratios de eficiencia de 10.01% y 50.25%,

para gastos administrativos sobre cartera de crditos y gastos administrativos

sobre margen financiero, respectivamente. En cuanto a su rentabilidad, tienen un

ROA de 4.27% y ROE de 25.69% (ver Tabla 9) (FEPCMAC, 2007).

El valor actual neto (VAN) de cajas municipales de ahorro y crdito del

Per en conjunto, tiene una media de S/.32,727 millones, con una desviacin

estndar de S/.2,297 millones (ver Apndice E). Las variables que afectan

directamente a este indicador son: (a) ventas, (b) tasa promedio del producto a

plazo fijo, (c) costo de ventas, (d) tasa promedio de adeudados, (e) tasa promedio

de CTS, (f) gasto de personal, (g) gasto de administracin y ventas, y (h) la tasa

promedio de ahorros. Es importante que todos estos factores sean tomados como

prioritarios durante la evaluacin de las polticas y modelos de negocio que vayan

a ser aplicados, pues su omisin podra causar la prdida de valor en el largo

plazo.
 73

1,400,000
Utilidad
1,200,000 Ingresos
Margen Bruto
Indicadores 1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

-
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Aos
Figura 13. Utilidades, Ingresos y Margen Bruto de las Cajas Municipales 2003

2008, en Miles de Soles

Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

1000

800

600
S/.

400

200

0
2003 2004 2005 2006 2007
Aos

Figura 14. Patrimonio de las CMACs 2003 2007

Nota. Memoria 2007, por la FEPCMAC, 2007. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la

FEPCMAC: http://www.fpcmac.org.pe/?s=fepcmac1&p=index.
 74

Tabla 9

Indicadores Financieros de Entidades no Bancarias 2007

Entidades Microfinancieras CMACs CRACs EDPYMES

Eficiencia (%)
Gastos Administrativos / Cartera de
10.01 12.35 16.57
Crditos
Gastos Administrativos / Margen
50.25 61.69 64.32
Financiero
Rentabilidad (%)
ROA ( Utilidad Neta / Activo) 4.27 3.18 4.16
ROE ( Utilidad Neta / Patrimonio) 25.69 23.15 18.74
Solvencia (veces)
Activo Pond. Riesgo / Patrimonio Efectivo 4.98 5.72 4.43
Nota. Memoria 2007, por la FEPCMAC, 2007. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la

FEPCMAC: http://www.fpcmac.org.pe/?s=fepcmac1&p=index.

3.9.5 Anlisis de Recursos Humanos

Desde hace algunos aos, el incremento de la oferta financiera hacia la

banca PYME ha generado un aumento en la demanda de personas con experiencia

en microfinanzas. Por ello, muchos profesionales han migrado de las cajas

municipales hacia bancos, cajas rurales, financieras, entre otros (Corvera, 2007;

Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c). El aumento de la competencia

por personal ha generado que aumenten los sueldos en este segmento de mercado

(ver Figura 15) y en algunos casos no se encuentre el personal adecuado. Ante

esta necesidad, las CMACs han creado escuelas de talentos con el fin de captar a

estudiantes universitarios en los ltimos ciclos y formarlos para que se conviertan

en sus posibles empleados (ver Figura 16) (CMAC Piura, 2009; CMAC Trujillo,

2009).

Debido a las nuevas normas regulatorias se ha disminuido el gasto en

terceros, aunque en lugar de prescindir de estos servicios muchos locadores han

 75

engrosado la planilla de las cajas municipales (ver Figura 16), fenmeno se inicia

en 2006 y se acenta en 2008 (SBS, 2009a).

Nmero de empleados del sector .

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
2003 2004 2005 2006 2007
Aos

Figura 15. Nmero de Empleados 2003 2007

Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

300,000.00
Personal
250,000.00
Servicios prestados por
200,000.00 terceros
S/.

150,000.00

100,000.00

50,000.00

-
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Aos

Figura 16. Gastos de Personas y Servicios Recibidos de Terceros 2003 2008

Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
 76

3.9.6 Anlisis de Informacin y Comunicaciones

Si bien los procesos de las CMACs son muy parecidos, no se cuenta con

un nico sistema de informacin en todas las empresas de la industria. Hay

aplicaciones independientes en cada caso (ver Tabla 10), agrupadas en cinco

soluciones. Por ejemplo, el SICMACT desarrollado por la CMAC Trujillo opera

en cinco CMACs; el Sistema Informtico de Administracin Financiera (SIAF)

fue desarrollado en la FEPCMAC con el fin de integrar a sus miembros, pero este

proyecto no se concreto; tambin existen soluciones particulares de las CMACs

Arequipa, Piura y Tacna. (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a,

2009c, 2009e, 2009g).

Tabla 10

Sistema de Informacin por CMAC

Institucin Sistema de Informacin

Arequipa Desarrollo propio

Cusco SICMACT
Del Santa SICMACT
Huancayo SIAF
Ica SICMACT
Maynas SICMACT
Paita SIAF
Pisco SIAF
Piura AS400
Sullana SIAF
Tacna Solucin Costa Rica
Trujillo SICMACT
 77

Asimismo, la CMAC Cusco, Del Santa, Huancayo, Ica, Maynas y Maynas

estn desarrollando un proyecto de interconexin que les permitir realizar

operaciones en lnea entre sus agencias (Equilibrium Clasificadora de Riesgo

S.A., 2009g; FEPCMAC, 2008).

Las comunicaciones se agrupan en dos canales: voz y data. El primero se

divide en telefona celular y telefona fija; y el segundo se divide en la red propia

instalada por las CMACs y soporte de un operador que brinda el servicio de datos

por vas como lnea dedicada, radio enlace, micro ondas, fibra ptica y

comunicacin satelital, dependiendo de las necesidades de cada CMAC. Es

importante mencionar que este rubro representa un alto costo que se podra

reducir si las negociaciones se hicieran a nivel de todas las cajas municipales en

conjunto. Algunas CMACs se encuentran asociados a las redes de ATM Global

Net y Unibanca; ofrecen acceso a sus clientes para realizar operaciones y

consultas de saldos y algunos ofrecen consulta de saldo por Internet y celular.

Ninguno ofrece operaciones por Internet, ni por telefona celular (CMAC Del

Santa, 2009; CMAC Tujillo, 2009; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,

2009a, 2009b, 2009c, 2009d; FEPCMAC, 2008).

3.9.7 Anlisis de Tecnologa, Investigacin y Desarrollo

Las cajas municipales han desarrollado procesos particulares para la

gestin del crdito. Se debe reconocer el aporte indirecto de los organismos

reguladores, pues al encarecer con provisiones la mala evaluacin de un crdito,

fomentan que sta no se otorgue. Los procesos en los que se ha observado un

mayor crecimiento son: (a) promocin, difusin en campo de los beneficios de

 78

contar con un crdito oportuno; (b) sustento, verificar in situ la informacin de los

solicitantes; (c) referencias, se toma como sustento adicional las referencias de

vecinos y familiares; (d) aprobacin, escalable dependiendo de los niveles de

aprobacin; (e) seguimiento, no perder nunca de vista al cliente y evaluarlo con

periodicidad; (f) cobranza, estar al pendiente cuando un cliente no paga el crdito,

incluso el mismo da de pago; y (g) seguimiento de mora (Instituto de

Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008; FEPCMAC, 2008).

3.10 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Los factores internos considerados son: (a) indicadores financieros

positivos, ratios como la mora, rentabilidad, etc. (Equilibrium Clasificadora de

Riesgo S.A., 2009a; SBS 2009a); (b) desarrollo de tecnologa crediticia propia,

procesos y procedimiento desarrollados para la gestin del crdito (Instituto de

Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008); (c) experiencia en el sistema

microfinanciero, ms de 25 aos de antigedad en el sistema microfinanciero

(FEPCMAC, 2008); (d) desarrollo de una fuerza de ventas motivada y capacitada

(CMAC Piura; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009d); (e) desarrollo

de productos con tasas competitivas (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.;

FEPCMAC); (f) capacidad de reaccin frente a nuevas necesidades, recursos con

los que cuentan las cajas municipales para aprovechar oportunidades, por ejemplo

el desarrollo de la tarjeta electrnica o productos leasing (FEPCMAC); (g)

cobertura de agencias, ubicacin y nmero de las agencias en el territorio nacional

(FEPCMAC); (h) participacin de mercado, porcentaje mercado atendido de

colocaciones por tipo de crdito y captaciones; (i) desarrollo de sistemas de

 79

informacin propios; (j) costosa estructura de financiamiento, fuentes de

financiamiento para colocar crditos; (k) poca integracin enfocada en la

reduccin de gastos comunes y en el desarrollo de economas a escala (Class &

Asociados S.A., 2009c, 2009d); patrimonio reducido (Equilibrium Clasificadora

de Riesgo S.A.); (m) pocos productos financieros en comparacin con los bancos

(BCP, 2009; FEPCMAC; Interbank, 2009); (n) poca capacidad de retencin de

personal (Corvera, 2007); (o) limitados canales de atencin de servicio al cliente

(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.; FEPCMAC); (p) limitado soporte

tecnolgico, factor que podra limitar el crecimiento (Equilibrium Clasificadora de

Riesgo S.A.); y (q) falta de integracin de sistemas de informacin (Equilibrium

Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c, 2009e, 2009g).

De acuerdo al anlisis de los factores internos, las CMACs alcanzan un

resultado de 2.85. Ello permite asegurar que las CMACs tienen cualidades

importantes para obtener un desarrollo ms eficiente y fortalecer su

posicionamiento en el sistema financiero nacional, aunque se deben realizar

esfuerzos para minimizar sus debilidades (ver Tabla 11).

3.11 Clientes Microfinancieros

Segn Portocarrero, Trivelli y Alvarado (2002), es casi imposible definir

las cualidades de los clientes de las instituciones microfinancieras debido a la

amplia variedad de ofertas que existen, situacin que implica la atencin a

diferentes tipos de clientes con necesidades tambin diferentes. Portocarrero,

Trivelli & Alvarado sealan que a todo esto se suma la heterogeneidad de los

microempresarios, las mujeres y los pobres. Segn Susano (entrevista realizada el

19 de junio de 2009), es muy difcil determinar el perfil del cliente actual de las
 80

CMACs, pues cada una tiene su propio estilo y define sus propios parmetros de

evaluacin para sus productos (ver Apndice F). Por eso, para conocer a los

segmentos que atienden las CMACs se deben tomar en cuenta los requisitos que

solicitan para acceder a sus diferentes productos. En ese sentido, Susano indica

que hay que considerar el elemento estratgico y comercial para delimitar el

segmento que se va atender, ya que el mercado est compuesto por alrededor de

seis millones de microempresas.

Tabla 11

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Factores Determinantes de xito Peso Valor Puntaje

Fortalezas
F01 Indicadores financieros positivos. 8% 3 0.24
F02 Desarrollo de tecnologa crediticia propia. 9% 3 0.27
F03 Experiencia en el sistema microfinanciero. 8% 4 0.32
Desarrollo de una fuerza de ventas motivada 7% 3 0.21
F04
y capacitada.
Desarrollo de productos con tasas 6% 3 0.18
F05
competitivas.
Capacidad de reaccin frente a nuevas 8% 4 0.32
F06
necesidades.
F07 Cobertura de agencias. 5% 4 0.20
F08 Participacin de mercado. 7% 4 0.28
Desarrollo de sistemas de informacin 7% 4 0.28
F09
propios.
Debilidades
D01 Costosa estructura de financiamiento. 8% 1 0.08
Poca integracin para reduccin de gastos 4% 2 0.08
D02
comunes y desarrollar economas a escala.
D03 Patrimonio reducido. 4% 2 0.08
Pocos productos financieros en comparacin 3% 2 0.06
D04
a bancos.
D05 Poca capacidad de retencin de personal. 5% 2 0.10
Limitado canales de atencin de servicio al 4% 1 0.04
D06
cliente.
Limitado soporte tecnolgico que podra 3% 1 0.03
D07
limitar el crecimiento.
Falta de estandarizacin de sistemas de 4% 2 0.08
D08
informacin
Totales 100% 2.85
 81

Segn Rivero (entrevista realizada el 16 de junio de 2009), a los clientes

de las CMACs se les puede clasificar en dos tipos: para colocaciones y

captaciones. En cada caso se requiere caractersticas particulares que los clientes

deben cumplir para ser atendidos por las cajas municipales.

La dificultad de definir al cliente objetivo, complica la bsqueda del

cliente ideal que, segn Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), sera

aquel que cumple las normas impuestas por la entidad. Para Rivero (entrevista

realizada el 16 de junio de 2009), en cambio, es aquel que le redita mayores

ganancias a las CMACs. Para el caso de colocaciones el cliente ideal es el menos

endeudado, con voluntad de pago, buenas referencias y agrupado en asociaciones;

para el de captaciones, el cliente ideal es el que ahorra por mayores plazos y usa

las cuentas para la gestin de sus gastos.

De este anlisis se puede concluir que el mercado potencial de las

empresas del sistema microfinanciero es muy grande y la oferta formal no logra

captarlo todo. Por esto no se puede considerar slo a un cliente objetivo nico, y

las caractersticas del mismo limitan el concepto de cliente ideal a aquel que es

ms rentable econmicamente.

3.12 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales y Objetivos de Largo Plazo

(OLP)

3.12.1 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales

El inters organizacional de las CMACs es desarrollar la capacidad de

mantener y aumentar la participacin del mercado, reducir de costos e incrementar

las ventas y los ingresos asociados. Ello con el fin de contribuir al financiamiento
 82

de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional, a travs de

productos creativos e innovadores. De esta manera se contribuye al crecimiento

del pas y al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad y el medio

ambiente (FEPCMAC, 2008).

Bajo la luz de estos principios se pueden identificar las oportunidades y

amenazas de las cajas municipales en funcin a:

1. Influencia de terceros. El estado se interesa en el buen desempeo del

sistema financiero nacional. Asimismo, contribuye a la libre

competencia, participa a travs de organismos como la SBS, COFIDE,

Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), clientes vidos de acceder

a financiamientos competitivos, e IFIs internacionales de cooperacin

internacional (Cavero, 27 de mayo de 2008; Davelouis, 2008).

2. Lazos pasados y presentes. El GTZ apoy mediante capacitacin

durante los primeros aos de la creacin de las CMACs; CECA

particip a travs de capacitacin y financiamiento de proyectos

especiales; y la CAF como socios y fuentes de financiamiento para

diversos productos microfinancieros (Equilibrium Clasificadora de

Riesgo S.A., 2009c; FEPCMAC, 2008).

3. Contra balance de intereses. Las CMACs han desarrollado tecnologa

crediticia. Adems, en los ltimos aos, de acuerdo a los informes

publicados por la FEPCMAC, las cajas municipales han liderado la

innovacin de productos microfinancieros y cuentan con 335 oficinas

en todo el territorio nacional (Equilibrium Clasificadora de Riesgo

S.A., 2009c; FEPCMAC, 2008; SBS, 2009a).

 83

4. Conservacin de enemigos. Los competidores directos e indirectos

son: bancos, cajas rurales, financieras, otras IFIs, y prestatarios

informales. La competencia en el sistema microfinanciero genera la

necesidad de innovar y ofrecer productos que brinden valor a los

clientes y sean cada vez ms competitivos (Equilibrium Clasificadora

de Riesgo S.A., 2009a, 2009b, 2009c, 2009d, 2009g; SBS, 2009a).

3.12.2 Objetivos de Largo Plazo

El contexto actual favorece a las CMACs. La crisis mundial ha originado

que algunos competidores retraigan agresivas campaas y algunos

posicionamientos, situacin que genera la aparicin de nuevos segmentos de

clientes vidos de financiamiento, que se suman a la gran cantidad de clientes

potenciales fortalecidos con polticas gubernamentales. La existencia de millones

de microempresas y la presencia de una gran banca informal, establecen un

escenario voltil con necesidades muy cambiantes (Susano, entrevista realizada el

19 de junio de 2009).

Para alcanzar la visin de llegar a el punto de referencia de la generacin

de productos y servicios financieras con valor agregado, que satisfagan las

necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas

por la banca tradicional en 2015, se plantean los siguientes objetivos:

1. Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente al

aporte de las microempresas para el ao 2015; actualmente, las

CMACs del Per financian, respectivamente, el 1.43% y el 1.68% de

ambos indicadores (SBS, 2009a).

 84

2. Lograr tener una mora mxima anual de 3% en todas las CMACs del

Per hasta el ao 2015; actualmente, la mora promedio de las cajas

municipales es de 3.68% (FEPCMAC, 2008).

3. Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios,

captaciones de clientes e instrumentos financieros, tales como bonos y

certificados de depsito considerando los importes de encaje legal.

Actualmente, la estructura de obligaciones es fuente de financiamiento

y est constituida por el patrimonio (20%), los adeudados (18%) y las

obligaciones con el pblico (80%) (SBS, 2009a).

4. Mantener el ratio de rentabilidad y utilidad neta sobre el ingreso

financiero de 25%, ya que este indicador alcanza actualmente el 22%

(SBS, 2009a).

3.13 Proceso Estratgico

Se iniciar el proceso estratgico a partir del anlisis de las matrices de

evaluacin de factores externos, de factores internos y de perfil competitivo

realizadas para las cajas municipales de ahorro y crdito del Per.

3.13.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)

Despus de analizar, evaluar y combinar el INPUT de las matrices EFE y

EFI, se ha construido la matriz FODA, que propone estrategias a partir de las

sinergias de: (a) Fortalezas y Oportunidades (FO), (b) Debilidades y

Oportunidades (DO), (c) Fortalezas y Amenazas (FA), y (d) Debilidades y

Amenazas (DA).
 85

El objetivo es aprovechar las oportunidades utilizando las fortalezas para

neutralizar las amenazas y minimizar las debilidades (ver Tabla 12). A partir de la

sinergia de los factores crticos internos y externos, en la matriz FODA, se

proponen las siguientes estrategias:

En las estrategias FO explotar se concentran las estrategias propuestas,

las cuales buscan maximizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades del

entorno. Dichas estrategias se concentran en dos aspectos fundamentales. El

primero de ellos es disear productos innovadores para el segmento PYME

mediante el aprovechamiento de la tecnologa crediticia y el desarrollo de

sistemas informticos propios (F02, F03, F04, F05, F07, F08, F09 a O01, O03,

O04, O05, O06, O07, E08, O09, O10). Con esta estrategia se busca promover la

investigacin y desarrollo de nuevos productos orientados, especialmente, a

segmentos de microempresarios. El segundo aspecto es el fomento de proyectos

de integracin, tales como la interconexin de las cajas municipales del Per (F02,

F03, F06, F07, F08, F09 a O01, O06, O10). Con esta estrategia se busca

aprovechar sinergias entre las empresas de la industria, especialmente, la

interconexin de agencias, factor que podra aumentar la cobertura de todas las

cajas municipales del Per.

En las estrategias DO buscar se trata de minimizar las debilidades para

aprovechar las oportunidades del entorno. As, es preciso redisear, simplificar y

estandarizar los procesos de negocio y sistemas de informacin en todas las cajas

municipales (D01, D03, D05, D06, D07, D08, D09, D10 a O01, O06, O10). Esta

estrategia complementa a la anterior, aunque se focaliza en los procesos

 86

operativos de atencin y recuperacin de informacin y de control. La falta de un

sistema integrado entre las diversas reas reduce an ms la esperanza de contar

con una plataforma nica para las CMACs; entonces el primer paso es ordenar los

procesos para automatizarlos posteriormente. Asimismo, es preciso segmentar a

los clientes de las cajas municipales en funcin del valor que representan (D05,

D07, D08, D09, D10 a O01, O04, O05, O06, O07, O08, O09). As, esta estrategia

busca diferenciar a los clientes a travs de la asociacin de sus caractersticas y

los productos que consumen; luego, es necesario agrupar a los clientes de acuerdo

con dichas particularidades y en funcin del valor que representan para las

CMACs. De igual forma, se debe fomentar alianzas estratgicas entre las cajas

municipales para el desarrollo de consorcios dirigidos a la adquisicin de

productos, servicios y financiamiento, ello, mediante el aprovechamiento de las

economas de escala (D01, D02, D03, D06, D07, D08 a O02, O03, O06). Con

todo ello, esta estrategia busca aumentar el poder de negociacin frente a

proveedores de bienes y servicios comunes, que no participan directamente en el

proceso de generacin de valor, por ejemplo: el servicio de seguridad, servicio de

transporte de valores, comunicaciones, etc.

En las estrategias FA confrontar se busca maximizar las fortalezas para

atenuar el impacto de las amenazas del entorno. En tal sentido, se debe desarrollar

procesos y procedimientos que fomenten la motivacin y compromiso de los

empleados de las cajas municipales (F01, F03, F04 a A02). As, esta estrategia

busca dar un sentido lgico a las acciones realizadas por las empresas de la
 87

industria, para lo cual se debe manifestar claramente los objetivos a los que se

desea llegar e invitar a los empleados a complementar dichas expectativas con los

suyas. Para alcanzar este objetivo es preciso invertir en una larga relacin

empleado empresa. Por tal motivo, se deben implementar polticas de

evaluacin para identificar puntos dbiles y reforzar la capacitacin dirigida a las

necesidades e intereses del colaborador. Estas acciones deben buscar la

motivacin del personal con el fin de convencerlo de que d lo mejor de s e

incentivarlo con la las metas alcanzadas. Por otro lado, es preciso implementar

procedimientos dirigidos a captar cambios en las necesidades de los clientes de las

cajas municipales para poder predecir tendencias (F02, F03, F04, F05, F06, F07,

F08, F09 a A02, A03, A04, A05). Esta estrategia se vincula con el establecimiento

de mecanismos tiles para captar la informacin de los canales de atencin, as

como de otras fuentes internas y externas, para, mediante el valor agregado,

detectar cambios en las necesidades o nuevas tendencias que permitan disear

productos para satisfacer dichos requerimientos. Otro paso fundamental es la

implementacin de procesos y procedimientos de capacitacin a los clientes de las

cajas municipales para fomentar un comportamiento financiero ordenado (F02,

F03, F04, F07 a A03, A04, A05). En suma, esta estrategia busca informar a los

clientes de las CMACs respecto a las bondades y riesgos de adquirir un producto

financiero y, posteriormente, poder recomendarles buenas prcticas.

En las estrategias DA evitar se busca minimizar las debilidades para

atenuar el impacto de las amenazas del entorno. Para lograr este objetivo, se deben
 88

fomentar alianzas estratgicas con empresas de comunicaciones, consultora y

tecnologa con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias

(D01, D05, D07, D08 a A02, A03, A05). De este modo, esta estrategia busca

aprovechar el trabajo conjunto de empresas dedicadas a la tecnologa,

comunicaciones; as como la experiencia de consultoras expertas en el rediseo de

procesos para crear nuevos productos que satisfagan las necesidades de los

clientes y, as, aprovechar sus experiencias en el sistema financiero. Otro

procedimiento importante es iniciar el proceso de concientizacin de las

municipalidades, principales accionistas de las cajas municipales, respecto al

riesgo econmico originado por la ingerencia poltica (D01, D03 a A01, A02,

A03). Esta estrategia busca formar conciencia en los alcaldes y regidores de las

municipalidades de las ciudades en las donde estn ubicadas las sedes de las

CMACs, para evitar y combatir la ingerencia poltica mediante la informacin

pertinente del costo que sta representa para la estabilidad de las mismas.

3.13.2 Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

En esta matriz combinamos dos dimensiones internas, la fortaleza

financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC); y dos dimensiones externas, la

estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI) (ver Figura 17). En

este anlisis se halla una alta fortaleza financiera que podra deberse a la

naturaleza de producto. Y es que al ser un servicio no requiere de una gran

infraestructura, adems se puede adquirir nueva tecnologa a travs de convenios

o benchmarking de otras cajas municipales para aumentar su adaptabilidad y la

 89

capacidad de respuesta a requerimientos, desarrollar canales para atender a

clientes, capturar informacin relevante con el fin de predecir tendencias en las

necesidades, y disear productos que las satisfagan generando valor al cliente.

Tambin contribuye a este factor la rentabilidad y liquidez histricas, la

posibilidad de aprovechar las sinergias entre empresas de la industria y socios

estratgicos de tecnologa, comunicaciones y consultoras (ver Tabla 17).

El resultado del anlisis de x=2.56 e y=1.50 ubica a las CMACs en el

cuadrante agresivo, es decir, de alta fortaleza financiera e importantes ventajas

competitivas. Asimismo se ubica en una industria estable y creciente. En este

cuadrante se deben seguir las siguientes estrategias: (a) diversificacin

concntrica, disear productos innovadores para el segmento PYME

aprovechando la tecnologa crediticia y el desarrollo de sistemas informticos

propios, implementados como proyectos de integracin entre de las cajas

municipales del Per y en asociacin con empresas de comunicaciones,

consultara y tecnologa con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar

sinergias; y (b) integracin vertical, para redisear, simplificar y estandarizar los

procesos de negocio y sistemas de informacin en todas las cajas municipales y

desarrollar canales que integren a los clientes a la cadena de produccin;

implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los

clientes de las cajas municipales y predecir tendencias, todo ello soportado por

tecnologa adecuada e implementada por personal preparado e identificado con los

objetivos institucionales (DAlessio, 2008).

 90

Figura 17. Matriz PEYEA

3.13.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Esta matriz analiza la participacin en el mercado y el crecimiento en las

ventas (ver Figura 18). Los principales productos de las CMACs del Per se

ubican en el cuadrante correspondiente a las estrellas: (a) por su posicin en la

participacin de mercado, las empresas de la industria ocupan el segundo lugar

con un 31% de participacin en el rubro PYME, antecedidos por los bancos con

un 38%, segn la SBS (2009a); y (b) por la tasa de crecimiento de la industria, en

el orden del 30% para el sistema financiero (SBS, 2008a), estas expectativas han

aumentado por la reciente firma del TLC con EEUU. Otro indicador interesante es

el factor de financiamiento del PBI que est en el orden del 25% y el 5% cuando

slo se considera el sector PYME (SBS).

 91

Tabla 12

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
F01 Indicadores financieros positivos. D01 Costosa estructura de financiamiento.
Desarrollo de tecnologa crediticia propia. Poca integracin para reduccin de gastos comunes y
F02 D02 desarrollar economas a escala.

F03 Experiencia en el sistema microfinanciero. D03 Patrimonio reducido.

F04 Desarrollo de una fuerza de ventas motivada y capacitada. D04 Pocos productos financieros en comparacin a bancos.
F05 Desarrollo de productos con tasas competitivas. D05
Poca capacidad de retencin de personal.

F06 Capacidad de reaccin frente a nuevas necesidades.
F07 Cobertura de agencias.
F08 Participacin de mercado.
F09 Desarrollo de sistemas de informacin propios.
D06 Limitado canales de atencin de servicio al cliente.
D07
Limitado soporte tecnolgico que podra limitar el
crecimiento.
D08 Falta de estandarizacin de sistemas de informacin

Oportunidades FO: Explotar DO: Buscar

Posibilidad de implementar la interconexin de las cajas Disear productos innovadores para el segmento PYME Redisear, simplificar y estandarizar los procesos de
municipales. aprovechando la tecnologa crediticia y el desarrollo de negocio y sistemas de informacin en todas las cajas
O01 FO01 DO01
sistemas informticos propios (F02, F03, F04, F05, F07, F08, municipales. (D01, D03, D05, D06, D07, D08 a O01,
F09 a O01, O03, O04, O05, O06, O07, E08, O09, O10). O06, O10).
Posibilidad de ingresar al mercado de capitales - venta Fomentar proyectos de integracin como la interconexin de Segmentar a los clientes de las cajas municipales en
O02 de bonos corporativos. FO02 las cajas municipales del Per. (F02, F03, F06, F07, F08, F09 DO02 funcin al valor que representan. (D05, D07, D08 a
a O01, O06, O10). O01, O04, O05, O06, O07, O08, O09).
Posibilidad de buscar financiamientos menos costosos. Fomentar alianzas estratgicas entre las cajas
municipales para el desarrollo de consorcios para la
O03 DO03 adquisicin de producto, servicios y financiamiento
aprovechando economas de escala. (D01, D02, D03,
D06, D07, D08 a O02, O03, O06).
Crecimiento econmico sostenido del pas.
O04
Polticas de gobierno favorables para la generacin de
O05 micro empresas.

Buen posicionamiento de la marca en el mercado.

O06
Demanda de productos microfinancieros no atendida
O07 (clientes marginados; Colocaciones / PBI).

Crecimiento de los mercados actuales.

O08
(tabla contina)
 92

Gran cantidad de clientes potenciales (75% de la PEA

O09 esta relacionada a actividades de micro empresa).

Desarrollo de las tecnologas de la informacin y las

comunicaciones para el mejoramiento de servicios
O10
financieros.

Amenazas FA: Confrontar DA: Evitar

Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la Fomentar alianzas estratgicas con empresas de
Ingerencia de gobierno municipal y nacional.
motivacin y compromiso de los empleados de las cajas comunicaciones, consultara y tecnologa con
A01 FA01 municipales. (F01, F03, F04 a A02). DA01 experiencia en el sistema financiero, para aprovechar
sinergias. (D01, D05, D07, D08 a A02, A03, A05).
Alta demanda de personal con experiencia en el sistema Implementar procedimientos para captar cambios en las Iniciar un el proceso de concientizacin a las
microfinanciero. necesidades de los clientes de las cajas municipales y municipalidades que son principales accionistas de las
A02 FA02 predecir tendencias (F02, F03, F04, F05, F06, F07, F08, F09 DA02 cajas municipales, sobre el riesgo econmico originado
a A02, A03, A04, A05). por la ingerencia poltica. (D01, D03 a A01, A02, A03).
Aumento de los competidores, productos sustitutos, uso Implementar procesos y procedimientos de capacitacin a los
de tecnologa de informacin y comunicaciones, guerra clientes de las cajas municipales para fomentar un
A03 FA03
de precios. comportamiento financiero ordenado (F02, F03, F04, F07 a
A03, A04, A05).
Sobreendeudamiento de los sectores economizo B, C, y
A04 D.

Cambios repentinos en las necesidades de los clientes.

A05
 93

Tabla 13

Posicin Estratgica Interna Posicin Estratgica Externa

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

1. Retorno en la inversin 6 1. Cambios tecnolgicos -1

2. Apalancamiento 4 2. Tasa de inflacin -2

3. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda -2

4. Capital requerido versus capital disponible 5 4. Rango de precios de productos competitivos -2

5. Flujo de caja 4 5. Barreras de entrada al mercado -3

6. Facilidad de salida del mercado 1 6. Rivalidad/presin competitiva -3

7. Riesgo involucrado en el negocio 4 7. Elasticidad de precios de la demanda -4

8. Economas de escala y de experiencia 4 8. Presin de los productos sustitos -4

4.13 -2.63

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

1. Participacin en el mercado -1 1. Potencial de crecimiento 6

2. Calidad del producto -1 2. Potencial de utilidades 5

3. Ciclo de vida del producto -2 3. Estabilidad financiera 4

4. Ciclo de reemplazo del producto -2 4. Conocimiento tecnolgico 6

5. Lealtad del consumidor -4 5. Utilizacin de recursos 5

6. Utilizacin de la capacidad de los competidores -3 6. Intensidad de capital 3

7. Conocimiento tecnolgico -1 7. Facilidad de entrada al mercado 5

8. Integracin vertical -3 8. Productividad/Utilizacin de la capacidad 4

9. Velocidad de introduccin de nuevos productos 0 9. Poder de negociacin de los productores 2

-1.89 4.44

X = 4.44 - 1.89 = 2.56

Y = 4.13 - 2.63 = 1.50

 94

Posicin de la Participacin de Mercado Relativa en la Industria

Generacin Caja
Alta Media Baja
Alta 1.0 .50 0.0
+20
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

C. Microempresa CTS
Uso Caja

Media Plazo Fijo C. Comercial

0

C. Consumo C. Hipotecario

Ahorros
Baja
-20

Figura 18. Matriz BCG

Su posicin en este cuadrante de alta competitividad es compartida con los

bancos, mientras que el resto de IFIs se sitan ms a la derecha en el cuadrante de la

duda. En este caso las estrategias que se van a aplicar son: (a) integracin, entre las

empresas de la industria y empresas con experiencia en tecnologa y procesos, para

aprovechar sinergias, implementar soluciones rpidas y sencillas a requerimientos

generados a partir de informacin de las necesidades del cliente, captadas a travs de

canales atencin y personal capacitado y motivado; y (b) desarrollar nuevos

productos, diseados a partir de informacin relevante obtenida del mercado, que

posteriormente debe ser segmentada en funcin a las necesidades y al valor que

representan los clientes.

 95

3.13.4 Matriz Interna Externa (IE)

En esta matriz se analiza la posicin en la que se ubica a las cajas

municipales del Per, segn la ponderacin de las matrices de factores internos con

un valor de 2.85, y factores externos con un valor de 3.30. En este caso se ubica en el

segundo cuadrante que pertenece al grupo denominado Crecer y Construir (ver Figura

19).

Para este cuadrante se proponen las siguientes estrategias: (a) intensivas, para

disear nuevos productos orientados a satisfacer necesidades de segmentos

especficos, diseados a partir de informacin del cliente e informacin externa

relevante, que implementan una fuerza de venta motivada y preparada para afrontar

las operaciones diarias, y redisear, simplificar y estandarizar los procesos de negocio

y sistemas de informacin para hacerlos mas giles; y (b) de integracin, para

aprovechar sinergias con empresas de la industria y empresas con experiencia en

procesos y tecnologas, desarrollar canales para el obtener informacin con el cliente

y capacitar y motivar a los empleados.

TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

Alto
I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.0

Medio
IV V VI

2.0

Bajo VII VIII IX

1.0
Figura 19. Matriz Interna Externa (IE)
 96

3.13.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Las cajas municipales del Per se encuentran en el Cuadrante I (ver Figura

20), es decir, su mercado tiene un rpido crecimiento y tienen una posicin

competitiva fuerte. Las estrategias recomendadas seran: (a) redisear y simplificar

procesos, con ella se buscara agilizar los procesos del negocio y sentar las bases para

la automatizacin de los mismos; (b) segmentar a los clientes objetivos, basados en

esquemas segn las necesidades, productos que consumen y el valor representativo de

las empresas de las CMACs; (c) implementar procesos y procedimientos sustentados

en el desarrollo del compromiso de los empleados de las cajas municipales, a travs

de capacitaciones, reconocimientos, incentivos, fomentar la relacin entre sus

objetivos particulares y objetivos institucionales; (d) implementar mecanismos y vas

para recoger informacin de los segmentos a travs de canales y procedimientos,

monitorear su evolucin, posiblemente preveer cambios en sus gustos o necesidades y

con esta informacin disear productos que tengan demanda; (e) iniciar un proceso de

concientizacin a los alcaldes de las municipalidades que son las principales

accionistas de las CMACs para implementar proyectos de largo plazo y comunicar el

costo de la injerencia poltica; y (f) fomentar alianzas estratgicas, principalmente

entre empresas de la industria para aprovechar el intercambio de informacin y

experiencias con empresas externas, a fin de rescatar el conocimiento tcnico y el

know how que adaptado a esta realidad se podra convertir en fuente de innovacin y

desarrollar consorcios para la adquisicin de producto, servicios y financiamiento

aprovechando economas de escala.

 97

3.13.6 Matriz de Decisin

Aplicando esta matriz se obtienen las estrategias que se retienen y son todas

las que cuentan con puntajes mayores o iguales a 3 (DAlessio, 2008). El resto se

conserva como estrategias de contingencia (ver Tabla 13).

Las estrategias elegidas son: (a) disear productos innovadores para el

segmento PYME aprovechando la tecnologa crediticia y el desarrollo de sistemas

informticos propios; (b) fomentar proyectos de integracin como la interconexin de

las cajas municipales del Per; (c) segmentar a los clientes de las cajas municipales

en funcin al valor que representan; (d) fomentar alianzas estratgicas entre las cajas

municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisicin de producto,

servicios y financiamiento aprovechando economas de escala; (e) desarrollar

procesos y procedimientos que fomenten la motivacin y compromiso de los

empleados de las cajas municipales; (f) implementar procedimientos para captar

cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir

tendencias; y (g) fomentar alianzas estratgicas con empresas de comunicaciones,

consultara y tecnologa con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar

sinergias.

3.13.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE)

Con esta matriz se determinar el atractivo relativo de las estrategias

alternativas viables para las CMACs, se evaluar las alternativas estratgicas en base

al grado de cumplimiento de sus objetivos usando las claves de xito interno y

externo (ver Tabla 14). Despus de la evaluacin, estas fueron las estrategias

seleccionadas: (a) diseo de productos innovadores para el segmento PYME a travs

 98

del aprovechamiento de la tecnologa crediticia y del desarrollo de sistemas

informticos propios; (b) fomento de proyectos de integracin, tales como la

interconexin de las cajas municipales del Per; (c) segmentacin de los clientes de

las cajas municipales en funcin del valor que representan; (d) desarrollo de procesos

y procedimientos que fomenten la motivacin y compromiso de los empleados de las

cajas municipales; (e) implementacin de procedimientos tiles para captar cambios

en las necesidades de los clientes de las cajas municipales, y prediccin de

tendencias; y (f) fomento de alianzas estratgicas con empresas de comunicaciones,

consultora y tecnologa con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar las

sinergias.

Figura 20. Matriz de la GE

 99

Tabla 14

Matriz de Decisin de Estrategias

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total

Disear productos innovadores para
el segmento PYME aprovechando
1. la tecnologa crediticia y el X X X X X 5
desarrollo de sistemas informticos
propios.
Fomentar proyectos de integracin
2. como la interconexin de las cajas X X X X 4
municipales del Per.
Redisear, simplificar y
estandarizar los procesos de
3. X X 2
negocio y sistemas de informacin
en todas las cajas municipales.
Segmentar a los clientes de las cajas
4. municipales en funcin al valor que X X X 3
representan.
Fomentar alianzas estratgicas
entre las cajas municipales para el
desarrollo de consorcios para la
5. X X X 3
adquisicin de producto, servicios y
financiamiento aprovechando
economas de escala.
Desarrollar procesos y
procedimientos que fomenten la
6. X X X X 4
motivacin y compromiso de los
empleados de las cajas municipales.
Implementar procedimientos para
captar cambios en las necesidades
7. X X X X 4
de los clientes de las cajas
municipales y predecir tendencias.
(tabla contina)
 100

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total

Implementar procesos y
procedimientos de capacitacin a
8. los clientes de las cajas municipales X 1
para fomentar un comportamiento
financiero ordenado.
Fomentar alianzas estratgicas con
empresas de comunicaciones,
consultara y tecnologa con
9. X X X 3
experiencia en el sistema
financiero, para aprovechar
sinergias
Iniciar un proceso de
concientizacin a las
municipalidades que son
10
principales accionistas de las cajas X X 2
.
municipales, sobre el riesgo
econmico originado por la
ingerencia poltica.

3.13.8 Prueba de la Estrategia

A partir de las estrategias retenidas se comprueba su consistencia,

consonancia, ventaja y factibilidad, usando la matriz de Rumelt. Se valida su

consistencia, usando la matriz de tica. Finalmente, se valida la consistencia de stas

con los objetivos indicados, usando la matriz de objetivos de largo plazo (ver

Apndice K).
 101

Tabla 15

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE)

Disear productos Fomentar Segmentar a los Fomentar alianzas estratgicas Desarrollar Implementar Fomentar alianzas
innovadores para el proyectos de clientes de las entre las cajas municipales procesos y procedimientos estratgicas con
segmento PYME integracin como cajas municipales para el desarrollo de procedimientos que para captar cambios empresas de
aprovechando la la interconexin en funcin al consorcios para la adquisicin fomenten la en las necesidades comunicaciones,
tecnologa crediticia y el de las cajas valor que de producto, servicios y motivacin y de los clientes de consultara y tecnologa
desarrollo de sistemas municipales del representan. financiamiento aprovechando compromiso de los las cajas con experiencia en el
informticos propios. Per. economas de escala. empleados de las municipales y sistema financiero, para
cajas municipales. predecir tendencias. aprovechar sinergias.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
Posibilidad de implementar la 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08 2 0.16
O01 interconexin de las cajas municipales.
Posibilidad de ingresar al mercado de 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07 2 0.14
O02
capitales - venta de bonos corporativos.
Posibilidad de buscar financiamientos 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16
O03
menos costosos.
Crecimiento econmico sostenido del 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
O04
pas.
Polticas de gobierno favorables para la 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18 1 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12
O05
generacin de micro empresas.
Buen posicionamiento de la marca en el 0.10 4 0.40 1 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
O06
mercado microfinanciero.
Demanda de productos 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
O07 microfinancieros no atendida (clientes
marginados; Colocaciones / PBI).
O08 Crecimiento de los mercados actuales. 0.05 4 0.20 2 0.10 3 0.15 1 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
Gran cantidad de clientes potenciales 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40 1 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
O09 (75% de la PEA esta relacionada a
actividades de micro empresa).
Desarrollo de las tecnologas de la 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 2 0.16
informacin y las comunicaciones para
O10
el mejoramiento de servicios
financieros.
Amenazas
Ingerencia de gobierno municipal y 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15
A01
nacional
Alta demanda de personal con 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12 2 0.06 1 0.03
A02
experiencia en microfinanzas.
Aumento de los competidores, 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07
productos sustitutos, uso de tecnologa
A03
de informacin y comunicaciones,
guerra de precios.
Sobreendeudamiento de los sectores 0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18 1 0.06
A04
econmicos B, C, y D.
0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 1 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08
A05 Cambios repentinos en las necesidades
de los clientes.
(tabla contina)
 102

Disear productos Fomentar Segmentar a los Fomentar alianzas estratgicas Desarrollar Implementar Fomentar alianzas
innovadores para el proyectos de clientes de las entre las cajas municipales procesos y procedimientos estratgicas con
segmento PYME integracin como cajas municipales para el desarrollo de procedimientos que para captar cambios empresas de
aprovechando la la interconexin en funcin al consorcios para la adquisicin fomenten la en las necesidades comunicaciones,
tecnologa crediticia y el de las cajas valor que de producto, servicios y motivacin y de los clientes de consultara y tecnologa
desarrollo de sistemas municipales del representan. financiamiento aprovechando compromiso de los las cajas con experiencia en el
informticos propios. Per. economas de escala. empleados de las municipales y sistema financiero, para
cajas municipales. predecir tendencias. aprovechar sinergias.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Fortalezas

F01 Indicadores financieros positivos. 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 2 0.16
Desarrollo de tecnologa crediticia 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 1 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
F02
propia.
Experiencia en el sistema 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 1 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
F03
microfinanciero.
Desarrollo de una fuerza de ventas 0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 1 0.07
F04
motivada y capacitada.
Desarrollo de productos con tasas 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
F05
competitivas.
Capacidad de reaccin frente a nuevas 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24
F06
necesidades.
F07 Cobertura de agencias. 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 2 0.10 4 0.20 4 0.2 3 0.15
F08 Participacin de mercado. 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 1 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
Desarrollo de sistemas de informacin 0.07 4 0.28 3 0.21 1 0.07 1 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21
F09
propios.
Debilidades

D01 Costosa estructura de financiamiento. 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16
Poca integracin para reduccin de 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 1 0.04 1 0.04
D02 gastos comunes y desarrollar economas
a escala.
D03 Patrimonio reducido. 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.08
Pocos productos financieros en 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12 4 0.12
D04
comparacin a bancos.
Poca capacidad de retencin de 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 1 0.05
D05 personal.
Limitado canales de atencin de 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
D06
servicio al cliente.
Limitado soporte tecnolgico que 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
D07
podra limitar el crecimiento.
Falta de estandarizacin de sistemas de 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
D08
informacin
Total 5.41 4.21 4.26 3.42 4.82 4.32 3.83
 103

CAPTULO IV: IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA

ESTRATEGIA

Continuando con el modelo del proceso secuencial del proceso estratgico

el presente capitulo desarrollo la etapa de implementacin, evaluacin y control

de la estrategia.

4.1 Implementacin

4.1.1 Objetivos de Corto Plazo

Los OLP pueden ser esquematizados en relacin con los OCP, por

ejemplo, como una serie de hitos que deberan alcanzarse progresivamente para

llegar a la visin inicial; en tal sentido, estos sealarn el camino de las

actividades deben ser realizadas. Los objetivos de corto plazo considerados y las

actividades que los apoyan son:

OLP 1: Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente

al aporte de las microempresas para el ao 2015.

OCP 1.1: Crecer anualmente en un 40% para las colocaciones de crditos

PYME y en un 10% para otros tipos de colocaciones (comercial, consumo e

hipotecario).

Actividad 1: Estandarizar y homogenizar en todas las cajas municipales

del Per los procesos y procedimientos de acuerdo con la tecnologa crediticia

creada por las CMACs.

Actividad 2: Automatizar procesos de carga de informacin en las

unidades de negocio para aprovechar los datos proporcionados por los clientes.

Actividad 3: Compartir y estandarizar modelos de negocio en todas las

cajas municipales del Per para incrementar el nmero de productos ofrecidos

particularmente por cada entidad.

 104

Actividad 4: Incidir en segmentos de no atendidos por la banca tradicional.

OCP 1.2: Reducir en 20% los tiempos de atencin para consultas y

reclamos.

Actividad 5: Implementar mecanismos de auditora y seguimiento de las

transacciones.

Actividad 6: Identificar los obstculos que podran incidir en la demora de

la atencin de consultas y reclamos.

Actividad 7: Implementar un departamento centralizado para el

seguimiento de las consultas y reclamos en la FEPCMAC.

OLP 2: Alcanzar una mora mxima anual de 3% en todas las CMACs del

Per hasta el ao 2015.

OCP 2.1: Automatizar el 100% de los procesos involucrados en el registro

de las garantas de crditos y la evaluacin financiera.

Actividad 8: Definir la estructuras adecuadas para esquematizar la

informacin de las garantas y los datos financieros tales como el balance, el

estado de resultados y el flujo de caja proyectado.

OCP 2.2: Automatizar el 100% de las parmetros cuantificables

considerados en las polticas de riesgos.

Actividad 9: Representar las polticas de riegos en parmetros

cuantificables tales como la edad, el tiempo de existencia del negocio, la utilidad

neta, las ventas diarias, etc.

Actividad 10: Implementar mecanismos de alertas y excepciones

automticas basadas en los parmetros cuantificables de las polticas de riesgos.

 105

OLP 3: Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios,

captaciones de clientes e instrumentos financieros como bonos y certificados de

depsito, ello sobre la base de los importes de encaje legal.

OCP 3.1: Incrementar anualmente en un 40% las captaciones del pblico.

Actividad 11: Desarrollar productos de captaciones, especialmente en los

productos a plazo: CTS y plazo fijo.

Actividad 12: Promocionar el micro ahorro en segmentos no atendidos por

los bancos.

Actividad 13: Difundir la condicin de aportante al fondo seguro de

depsito (FSD) de las cajas municipales, lo que garantizar un ahorro seguro hasta

el tope indicado por el FSD.

OCP 3.2: Financiar el 10% de las colocaciones con instrumentos

financieros tales como bonos y depsitos de certificados.

Actividad 14: Formar consorcios entre todas las empresas de la industria

de CMACs para emitir bonos y certificados de plazo fijo.

OCP 3.3: Cambiar el 50% de los adeudos a deuda subordinada o deuda en

mejores condiciones.

Actividad 15: Renegociar los contratos de adeudos existentes para

cambiarlos a deudas subordinadas.

Actividad 16: Desarrollar un portafolio de proyectos para financiarlos a

travs de empresas que fomenten el microfinanciamiento dirigido, como KIVA y

MicroPlace.
 106

Actividad 17: Buscar fuentes de financiamiento menos costosas y que no

requieran de encaje legal.

OLP 4: Mantener el ratio de rentabilidad- utilidad neta sobre el ingreso

financiero del 25%.

OCP 4.1: Segmentar el 100% de los segmentos atendidos en funcin del

valor que representan en el largo plazo.

Actividad 18: Agrupar a los clientes en funcin de sus caractersticas

comunes, como por ejemplo, la actividad econmica, el lugar de residencia, etc.

Actividad 19: Definir las variables que determinan el valor de cada

segmento, como por ejemplo, el comportamiento crediticio, el nivel de

bancarizacin, las actividades productivas, etc. De igual modo, es preciso

ponderar un peso y aplicar estas variables a los segmentos o grupos de clientes

identificados.

Actividad 20: Incidir en los segmentos ms rentables en el largo plazo y

preparar planes operativos para abandonar aquellos menos rentables.

OCP 4.2: Desarrollar operaciones por Internet y cajeros corresponsales. Se

debe lograr que el 5% de las operaciones se realice por estos canales.

Actividad 21: Implementar mecanismos que garanticen la seguridad en las

transacciones electrnicas mediante la compra de software, hardware y servicios

adecuados.

Actividad 22: Promover el uso de canales como Internet y cajeros

corresponsales a travs de promociones y descuentos.

 107

Actividad 23: Ampliar paulatinamente el nmero de operaciones ofrecidas,

las cuales deben incluir, inicialmente, las consultas de saldo, las transferencias, el

pago de servicios, los pagos interinstitucionales, etc.

4.1.2 Desarrollo Organizacional

Con el fin de dotar de mayor agilidad a las cajas municipales del Per, el

equipo investigador propone una estructura matricial (ver Figura 21) con las

siguientes caractersticas:

1. Formar un comit con todos los presidentes de directorio en la

FEPCMAC para hacer un seguimiento del cumplimiento de los

objetivos de corto y largo plazo.

2. Eliminar el comit de gerencia mancomunada y reemplazarlo por una

gerencia general, ello con el fin de concentrar en una nica persona

todas las decisiones que deberan estar regidas por la visin, misin,

objetivos, polticas y cdigo de tica propuestos. Para que este factor

se cumpla, se deber modificar el artculo 15 del DS. 157-90-EF, el

cual norma el funcionamiento de las cajas municipales de ahorro y

crdito en el Per.

3. Las unidades de apoyo como riesgos, tecnologa, marketing, logstica

y OCI debern depender de la gerencia general.

4. Se debe eliminar las gerencias de administracin y riesgos.

5. Dotar de poder a las jefaturas de todas las unidades para tener libertad

en su mbito de competencia.

6. Las actividades que comprenden el logro de objetivos deberan estar

enmarcadas en los OLP propuestos en la presente investigacin; para

 108

cumplirlas se debera formar equipos especializados multifuncionales

e interinstitucionales cuando el caso lo requiera.

7. Con una estructura similar en todas las empresas de la industria sera

posible aumentar el poder de negociacin para tercerizar algunos

procesos comunes que no generan valor, tales como mantenimiento de

equipos, seguridad, comunicaciones, etc.

8. En este contexto, el intercambio de experiencias, tecnologa y recursos

sera mucho ms fluido.

9. Asimismo, sera posible iniciar proyectos en conjunto para generar

mayor valor para los clientes.

FEPCMAC

CMAC Arequipa CMAC Trujillo

Directorio Directorio

Gerente Gerente
General General

Ahorro y Ahorro y
Crdito Crditos
Finanzas Finanzas

OLP 1

OLP 2

OLP 3

OLP4

Figura 21. Estructura Matricial Propuesta

4.1.3 Benchmarking

En relacin con el benchmarking, se puede sealar que en los ltimos

aos, y gracias a la cooperacin internacional y al notable reconocimiento

 109

alcanzado por las cajas municipales, ha surgido la posibilidad de realizar algunas

pasantas en la CECA de Espaa, el Banco Nacin en Chile, el Banco del Sol en

Bolivia y el Banco Solidaridad en Ecuador (FEPCMAC, 2007, 2008). A partir de

la experiencia en la CECA se logr adecuar la solucin en tecnologa mvil para

la aprobacin de crditos desde dispositivos mviles Blacknerry (esto ya est en

operacin en algunas CMACs). En tal sentido, el equipo investigador considera

que para enriquecer la tecnologa desarrollada por las CMACs debera continuar

con el anlisis de los proyectos y logros obtenidos de entidades microfinancieras

alrededor del mundo como en la India, Bangladesh, Mxico, Uganda y China.

4.1.4 Polticas

Las polticas debern delimitar las acciones de la CMACs durante la

ejecucin de las estrategias, orientarlas y reorientarlas, si fuese necesario, en

funcin a los OCP y OLP; todo ello bajo la pauta de los valores ticos

establecidos, la responsabilidad social, su consistencia y concordancia en su

aplicacin. En tal sentido, se proponen las siguientes polticas para las CMACs

del Per: (a) fomentar el desarrollo de sinergias entre las empresas de la industria

e instituciones que contribuyan a generar valor para con los clientes; (b)

desarrollar estndares para todas la empresas de la industria; (c) disear productos

complementarios para los clientes; (d) insistir en la necesidad de disminuir la

imagen de injerencia poltica en las CMACs; (e) innovar en el desarrollo de

productos atractivos que satisfagan las necesidades del cliente y que estn

sustentados en la generacin del valor; (f) cumplir las normativas de las diferentes

empresas reguladoras; (g) incentivar la libre competencia y las buenas

costumbres; (h) contribuir al desarrollo de las ciudades que acogen a las oficinas
 110

fsicas; y (i) realizar todas sus acciones sin dejar de lado las leyes vigentes y sin

atentar, de ninguna forma contra la sociedad y el medio ambiente.

4.1.5 Recursos

Los recursos con los que cuentan las CMACs para cumplir con sus OCP

seran: (a) recursos financieros obtenidos a travs de financiamiento propio,

captaciones de personas naturales y jurdicas, financiamiento externo con retorno

o sin retorno, microfinanciamientos dirigidos a travs de organizaciones

especializadas, aportes de los accionistas y uso de instrumentos financieros como

emisin de bonos, certificados a plazo, etc.; (b) recursos fsicos, dado que los

productos ofrecidos son intangibles y, por ello, los activos de mayor valor

corresponden a la infraestructura; actualmente se cuenta con 335 oficinas (SBS,

2009a) y adicionalmente, las CMACs pueden disponer de bienes embargados que

podran contribuir a su posicionamiento si es que gozan de una buena ubicacin;

(c) recurso humano, que es el principal valor en este negocio, pues se sustenta en

la confianza; por ello, conservar al equipo humano idneo a travs de polticas

que requieran incentivos monetarios y no monetarios es lo primordial; y (d)

recursos tecnolgicos, ya que la tecnologa crediticia se puede importar a travs de

pasantas o convenios de cooperacin y luego puede ser acondicionada a las

particularidades del medio; asimismo, debido a su condicin de empresa estatal,

las CMACs se benefician con descuentos, ante la posibilidad de adquirir

herramientas de tecnologa para el soporte de sus operaciones.

4.1.6 Medio Ambiente y Ecologa

Las CMACs no genera desechos fsicos, pero financia a sectores

productivos que s podran hacerlo; por ello, y de acuerdo con sus polticas,
 111

promueve la conservacin de medio ambiente y las buenas costumbres en la

sociedad. Adems de ello, las cajas municipales representan un medio para

financiar algunas actividades con ciertas caractersticas; es decir, que en convenio

con organismos internacionales se generan productos con ciertos requisitos que el

cliente debe cumplir para ser considerado elegible para obtener el servicio

financiero. Dichos requisitos abarcaran desde el tipo de negocio que se va a

financiar, hasta las posibles repercusiones sobre la comunidad y el medio

ambiente.

4.1.7 Resistencia al Cambio y Desarrollo Cultural

La principal amenaza por su condicin de pertenecer al sector pblico

podra ser la injerencia del Gobierno central o municipal debido a razones

polticas o motivados por lobbies de empresas competidoras. Otro caso de

resistencia al cambio podra provenir de los empleados que consideran que todo

debera seguir tal como est y, de este modo, mantener el statu quo; estas actitudes

podran degenerar en el sabotaje voluntario o involuntario de las estrategias y por

ello, deberan ser adecuadamente administradas. Respecto a los clientes, no se

esperara resistencia pues, por el contrario, mientras ms productos o

posibilidades de servicio se ofrecen, es mejor. El desarrollo cultural en la

organizacin se fortalece a medida que se alcanzan los objetivos y los empleados

logran sus metas profesionales y personales. En suma, la comunidad se vera

beneficiada directamente por obras sociales realizadas por las CMACs, e

indirectamente por el desarrollo social alcanzado por los clientes satisfechos al

conseguir un producto financiero acorde a sus necesidades y expectativas.

 112

4.2 Evaluacin de la Estrategia

El sistema microfinanciero del Per, al que pertenecen las CMACs, genera

expectativas como las observadas en los captulos correspondientes al anlisis en

el presente estudio. Ante esto, las estrategias recomendadas son: (a) disear

productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnologa

crediticia y el desarrollo de sistemas informticos propios; (b) fomentar proyectos

de integracin como la interconexin de las cajas municipales del Per; (c)

segmentar a los clientes de las cajas municipales en funcin al valor que

representan; (d) desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la

motivacin y compromiso de los empleados de las cajas municipales; (e)

implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los

clientes de las cajas municipales y predecir tendencias; y (f) fomentar alianzas

estratgicas con empresas de comunicaciones, consultara y tecnologa con

experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias. Estas estrategias

debern ser monitoreadas a travs de indicadores que reflejen los grados de

avance de los OLP definidos anteriormente. Igualmente, estos controles deberan

ser evaluados por los distintos directorios y gerencias de cada empresa de la

industria y la FEPCMAC; asimismo, no deberan ser exclusivos para los rganos

directivos, ya que deben ser comunicados a las reas respectivas para que se

tomen las medidas correctivas necesarias.

4.3 Control de la Estrategia

El progreso en el alcance de los OLP y los OCP es determinado en funcin

de la ejecucin de las actividades propuestas. Con la finalidad de medir el avance

de los objetivos, el equipo investigador propone aplicar un cuadro de mando

 113

integral o balanced score card (ver Figura 22), que ser diseado bajo la pauta de

indicadores en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y

aprendizaje y crecimiento. Este cuadro ayudar a reorientar los objetivos, as

como a incidir en la ejecucin de algunas acciones ya propuestas o nuevas, si

fuera necesario.

Financieras Clientes / Mercado

Saldo Saldo
Castigos Mora Rentabilidad Colocado Captaciones

Medicin del sistema Aprendizaje y Crecimiento

interno del negocio

Numero y tiempo de atencin de

Tiempo Metas
consultas y reclamos
Procesos
Figura 22. Tablero de Control para las Cajas Municipales del Per.

4.4 Modelos de Negocio

El equipo investigador ha credo conveniente aportar algunas ideas que

podran ayudar a las cajas municipales a generar valor, aumentar la oferta de

productos y servicios, y desarrollar relaciones con sus clientes a travs de la

creacin de nuevos productos, canales de distribucin y acceso a fondos de

financiamiento mediante las tecnologas existentes en el medio, la creatividad y

las experiencias del equipo investigador.

Antes de iniciar el proceso, se ha tomando algunas consideraciones

sustentadas en el marco terico y anlisis desarrollado en la presente

investigacin. Dichas consideraciones son: la posible intencin de las CMACs en

 114

aprovechar sus sinergias en conjunto, las bondades de la Internet como medio para

realizar transacciones electrnicas, la expansin de la telefona celular, la

posibilidad de hacer transacciones financieras a travs de mensajes de texto, la

facilidad de acceso a la telefona mvil y la premisa de que el micro empresario,

en su calidad de persona, es consciente de sus necesidades y busca obtener un

mayor valor marginal en cada una de sus decisiones econmicas.

Tabla 16

Balance Score Card

OLP Perspectiva Indicador Medida

OLP 1. Financiar el 3.8% Financiera Porcentaje de
del PBI total y el 6.5% del atencin de
PBI correspondiente al PBI Porcentaje
aporte de las microempresas Aprendizaje y Numero de
para el ao 2015. crecimiento consulta y
reclamos Numero
OLP 2. Lograr tener una Financiera Tasa Porcentaje
mora mxima anual de 3% moratoria
en todas las CMACs del Financiera Numero de Numero
Per hasta el ao 2015. crditos
castigados
Financiera Monto de Nuevos
crditos Soles
castigados
OLP 3. Financiar el 90% de Cliente Crecimiento Porcentaje
las colocaciones con con respecto
recursos propios, al ao anterior
captaciones de clientes e Procesos internos Tiempo de Numero
instrumentos financieros atencin de de das
como bonos y certificados consultas y
de deposito considerando los reclamos
importes de encaje legal.
OLP 4. Mantener el ratio Financiera Rentabilidad Porcentaje
rentabilidad utilidad neta promedio por
sobre ingreso financiero de segmento
25%. identificado
Financiera Ratio: Porcentaje
Utilidades /
Inversin
Financiera Monto de Nuevos
utilidades Soles
 115

4.4.1 Modelo de Negocio: Comercio Electrnico (B2B)

Este modelo de negocio intenta aprovechar las buenas prcticas del

comercio internacional, as como aplicarlas al comercio electrnico entre PYMES

a travs de un market place para microempresarios. Esta propuesta requiere de

algunos requisitos previos: (a) las IFI encargadas de atender las operaciones

deberan operar las 24 horas del da, as como estar interconectadas y ofrecer los

productos denominados lnea revolvente y cuenta de ahorros; (b) los clientes

deberan contar con ambos productos: el primero para deducir montos de compras

que generen un compromiso de pago y el segundo para poder recibir abonos de

descuentos, devoluciones o pagos; (c) la entrega de los bienes sera a travs de una

cadena de distribucin previamente establecida para garantizar la seguridad; (d)

los clientes microempresarios deberan exponer sus productos, comercializarlos y

venderlos a precios que incluyan los costos de trasporte de la cadena de

distribucin previamente establecidos; y (e) el market place permitira cargar

informacin del cliente y de sus productos, as como tambin, hara factible su

actualizacin, comercializacin y venta.

En tal sentido, el proceso del negocio consistira en las siguientes etapas:

(a) las IFI otorgan productos a sus clientes e incentivan a estos a usarlos mediante

el market place; (b) un cliente ingresa al portal a travs de un medio electrnico,

busca y adquiere un determinado producto; (c) se genera la transaccin y esta

afecta la lnea de crdito del cliente; (d) el vendedor confirma que el pago est en

proceso y despacha el producto a travs de la cadena de distribucin segura; (e) la

IFI de origen traslada el importe a la IFI de destino; (f) cuando el producto llega a
 116

su destino, el cliente confirma su recepcin; y (g) la IFI destino abona el dinero al

vendedor y se califica a los participantes en la operacin (ver Figuras 23 y 24).

Relacin Relacin
IFI / Empresario IFI / Empresario
(e)

IFI 1 (f) IFI 2 (c)

Empresario Empresario
(g) I II
(d)
C L C L
(a) (a)

(B 2 B)
(b)

Figura 23. Modelo de Negocio: Comercio Electrnico (B2B)

Los beneficios que aportara este modelo de negocio podran ser: (a) se

dara la posibilidad a muchos clientes microempresarios de exponer sus productos

en el market place; (b) se proporcionara un espacio permanente para que los

microempresarios ofrezcan sus productos y los comercialicen; al ser este un nuevo

canal de ventas se podra aumentar la cuota de venta, reducir los costos asociados

y convertirlos en mejores precios; (c) se facilitaran los procesos logsticos, como

buscar y comparar precios, aprovechar costos y precios de oportunidad, y con ello

se reduciran los sobrecostos de tiempo en bsqueda y negociacin; (d) se

comercializara de forma segura a travs de la cadena de distribucin, y solo se

efectuara el pago cuando el cliente confirme la recepcin; (e) no se usara

efectivo en la operacin y se proveera de financiamiento a travs de una lnea de

 117

crdito; (f) sera posible acceder las 24 horas del da para realizar bsquedas y

compras; y (g) se incrementara la cartera de clientes pues al realizar operaciones

de compra se reducen los costos asociados por nuevas colocaciones, lo que

tambin podra convertirse en el ofrecimiento de mejores tasas.

C Ahorros

L Lnea Crdito
Flujo de dinero
Flujo de productos
Producto en transito
Confirmacin de recepcin
de productos
Medio de comunicacin

Espacio / distancia

Figura 24. Leyenda del Modelo de Negocio: Comercio Electrnico (B2B)

4.4.2 Modelo de Negocio: Liquidez Digital

Este modelo de negocio busca aprovechar la posibilidad de realizar

operaciones financieras a travs de mensajes de texto, estrategia similar a la que

algunos bancos llevan a cabo en el Per desde hace algunos meses, pero es

necesario reorientar este mtodo hacia el segmento objetivo de microempresarios

que realizan operaciones en centros de comercio cerrados, tales como mercados

mayoristas y centros de abasto. Debido a que la idea anterior requiere que las IFI

puedan realizar operaciones las 24 horas del da, as como que estn

interconectadas y cuenten con el producto denominado lnea revolvente y cuenta

de ahorros, los clientes debern contar con ambos productos, tal como en el caso

anterior. Por su parte, el proceso de negocio consiste en las siguientes etapas: (a)
 118

las IFI otorgaran productos a sus clientes y los incentivaran a usarlos en sus

operaciones de negocio rutinarias; (b) un comprador decide adquirir bienes; (c)

sera posible pagar una operacin a travs de un mensaje de texto, mediante una

transferencia de fondos o el financiamiento con su lnea de crdito a una tasa

comercial mucho ms atractiva que un prestatario o la banca informal; (d) el

vendedor confirmara la transferencia; y (e) los productos seran entregados (ver

Figuras 25 y 26).

Relacin Relacin
IFI / Empresario IFI / Empresario

IFI 1 IFI 2

Vendedor Comprador
(d) E I (e)
E II (c)
C L C L
(a) (a)

(b)
(B 2 B)

Figura 25. Modelo de Negocio: Liquidez Digital

C Ahorros
L Lnea Crdito
Flujo de dinero
Flujo de productos
Producto en transito

Medio de comunicacin

Figura 26. Leyenda del Modelo de Negocio: Liquidez Digital

 119

Los beneficios que aportara este modelo de negocio son: (a) disminuira el

riesgo de realizar transacciones en efectivo para compradores y vendedores; (b) se

reduciran los costos de financiamiento al hacerlo con una IFI en vez de con un

prestatario o banca informal; (c) habra disponibilidad para realizar operaciones

las 24 horas del da; y (d) se incrementara la cartera al realizar operaciones, pues

sera factible reducir los costos asociados por nuevas colocaciones, lo que tambin

podra convertirse en el ofrecimiento de mejores tasas.

4.4.3 Modelo de Negocio: Integracin de Bases de Datos

Este modelo de negocio trata de aprovechar la informacin ya registrada

en las bases de datos a las que se podra acceder al momento de evaluar a un

nuevo cliente, o al examinar el comportamiento futuro de alguno ya existente para

ahorrar tiempo, reducir costos y riesgos asociados a este proceso; as tambin, este

modelo busca dar el sustento necesario para poder identificar caractersticas,

rasgos de tendencias o comportamientos a priori. Actualmente, los vendedores, en

el proceso de evaluacin, acceden a informacin de algunas bases de datos; la

propuesta de valor radica en poder automatizar el acceso a la informacin ya

existente, estandarizarlo en toda la industria y acceder en lnea a las empresas

involucradas (ver Figura 27). En este caso, el beneficio podra radicar en

compartir informacin de clientes con historial crediticio deficiente para prevenir

fraudes y posibles malas evaluaciones.

 120

Sistema
RCC Financiero
(DELAY 2 meses)
Regulado
IFI I

IFI II -SATT
Evaluacin
-AFP
Prospeccin
IFI III -RENIEC
-Cmara de comercio

IFI IV Otras
Bases de datos

Figura 27. Modelo de Negocio: Integracin de Bases de Datos

4.4.4 Modelo de Negocio Portafolio para Inversionistas ngeles

Este modelo de negocio se define al captar emprendimientos de clientes y

al ayudarlos a dar forma a sus proyectos de inversin y presentarlos como

oportunidades de negocio a posibles inversionistas ngeles, que deseen compartir

la oportunidad de desarrollar la idea, sus riesgos y beneficios asociados. El

proceso consistira en los siguientes pasos: (a) se captaran ideas o

emprendimientos de clientes, que posiblemente no puedan tener un

financiamiento formal, pues no se ajustan al dominio de las polticas de riesgo

existentes; (b) se evaluaran las ideas y se ayudara a los emprendedores a

esquematizarlas en un plan de negocio de fcil comprensin; (c) se expondran los

planes a grupos de inversionistas; y (d) se fomentara el emparejamiento entre

emprendedores e inversionistas para implementar los planes de negocio (ver

Figura 28).
 121

Los beneficios que podran obtenerse son: el cobro por la elaboracin del

plan de negocio, desarrollo de un nuevo mercado para la venta de productos

financieros, contribucin a la labor social y la captacin de informacin

concerniente a posibles nuevas o existentes tendencias del mercado no previstas

en las polticas de riesgos. Con este ltimo aporte sera posible disear nuevos

productos y adelantarse a la competencia.

(a)

Evaluacin
IFIS
(b)
Proyectos de inversin
VAN
TIR

VAN VAN VAN

$$
TIR TIR TIR
(d) VAN
(c) TIR

$$
$$ $$ $$ VAN
TIR

Inversionistas ngeles $$

Figura 28. Modelo de Negocio: Portafolio para Inversionistas ngeles

4.4.5 Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de

Microfinanciamiento Dirigido

Este modelo de negocio es similar al anterior; aunque difiere tanto en la

fuente de financiamiento que, en este caso, podra estar representada por

inversionistas del todo el mundo que deseen apoyar a pequeos emprendimientos

 122

canalizados por empresas ya constituidas, como KIVA y Microplace; como en la

envergadura menor del proyecto y en el riesgo asociado, que es totalmente

absorbido por las IFI encargadas de administrar el retorno del financiamiento. En

tal sentido, el proceso de negocio es el siguiente: (a) se captaran ideas o

emprendimientos de clientes que posiblemente no puedan tener un financiamiento

formal, pues no se ajustan a las polticas de riesgo existentes; (b) se evaluara la

idea de negocio y se ayudara al emprendedor a esquematizarla en un plan de

negocio de muy fcil comprensin; (c) se publicara dicho emprendimiento en el

portal de las empresas encargadas de canalizar los fondos; (d) en esta etapa, las

personas que lo deseen aportaran fondos a los proyectos publicados, dichos

fondos seran otorgados al emprendedor a travs de un crdito en la IFI; y (e) el

emprendedor reportara peridicamente, y en el mismo portal, los destinos del

financiamiento, los indicadores y estados financieros, y la IFI se encargara de

cobrar los fondos y al final del plazo los devolvera a las empresas encargadas de

canalizar los fondos; en caso de incobrabilidad o prdida, la IFI asumira la

responsabilidad de la devolucin (ver Figura 29).

En suma, los beneficios que se obtendran son similares a los del modelo

anterior: el cobro por la elaboracin del plan de negocio, el desarrollo de un nuevo

mercado para la venta de productos financieros, la contribucin a la labor social,

la captacin de fondos para aumentar la cartera, la obtencin de informacin

referente a posibles nuevas o existentes tendencias del mercado no previstas en las

polticas de riesgos y, finalmente, el diseo de nuevos productos que permitan

adelantarse a la competencia.
 123

(e)

(a)

Evaluacin (d)
IFIS
(b) $$$

Proyectos de inversin
(c)

VAN
TIR
VAN VAN Inversionistas
TIR TIR

Figura 29. Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de

Microfinanciamiento Dirigido
 124

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

1. Las cajas municipales de ahorro y crdito del Per alcanzarn un

desarrollo y crecimiento sostenible en tanto se apliquen las siguientes

estrategias formuladas en la presente investigacin: (a) diseo de

productos innovadores para el segmento PYME mediante el

aprovechamiento de la tecnologa crediticia y el desarrollo de sistemas

informticos propios; (b) fomentar proyectos de integracin, como la

interconexin de las cajas municipales del Per; (c) segmentacin de

los clientes de las cajas municipales en funcin del valor que

representan; (d) desarrollo de procesos y procedimientos que

fomenten la motivacin y compromiso de los empleados de las cajas

municipales; (e) implementacin de procedimientos para captar

cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y

predecir tendencias; y (f) fomento de alianzas estratgicas con

empresas de comunicaciones, consultora y tecnologa con experiencia

en el sistema financiero y de, este modo, poder aprovechar las

sinergias.

2. Los factores crticos de xito del sistema microfinanciero en el que

compiten las cajas municipales con los bancos, EDPYMEs y CRACs

son: (a) indicadores de eficiencia, ratios para medir el

desenvolvimiento de la gestin; (b) tecnologa crediticia, procesos y

procedimientos para la gestin de los productos; (c) desarrollo de

economas de escala; (d) respaldo patrimonial y financiero; (e)

 125

posicionamiento de la marca; (f) tasas de captaciones competitivas;

(g) personal con experiencia microfinanciera; (h) cartera de productos

y servicios; (i) cobertura y ubicacin de los puntos de venta; (j)

participacin de mercado; (k) estructura de financiamiento; (l)

conocimiento de las necesidades de sus clientes; y (m) tecnologa de

la informacin usada, elementos de software y hardware que puedan

soportar las operaciones de las entidades. De estos factores, los de

mayor notoriedad e importancia son el conocimiento de las

necesidades de sus clientes y la cartera de productos y servicios

ofrecidos.

3. El sistema microfinanciero peruano es bipolar, pues est concentrado

en los bancos y cajas municipales de ahorro y crdito; mientras que las

EDPYMEs y CRACs estn mucho ms rezagadas.

4. En conjunto, las cajas municipales participan con el 30% de las

colocaciones PYME en el Per. Por su parte, los bancos tienen

porcentajes de colocacin: BCP con el 23%, MiBanco con el 18% y el

Scotiabank con el 16%; el restante 13% est repartido entre

EDPYMES, CRACs, financieras y otros bancos.

5. El valor actual neto (VAN) de los flujos efectivos libres proyectados

de las CMACs en conjunto tiene una media de S/.32, 727 millones,

con una desviacin estndar de S/.2, 297 millones. Las cinco

principales variables de las que este indicador depende son: (a) las

ventas, (b) la tasa promedio del producto plazo fijo, (c) costo de

ventas, (d) tasa promedio de adeudados, y (e) tasa promedio de CTS.

 126

Las CMACs debern evaluar el impacto de los modelos de negocio y

polticas que se deseen implementar sobre dichas variables,

6. La integracin de las cajas municipales es todava incipiente, pues se

limita a convenios de cooperacin entre algunas CMACs. Dichos

convenios se concentran en procesos de compras, emisin de

instrumentos financieros e intercambio de experiencias. El mayor

proyecto que se est desarrollando es la interconexin de seis cajas

municipales: CMAC Cusco, Del Santa, Huancayo, Ica, Maynas y

Tacna.

5.2 Recomendaciones

1. Todo el personal de las cajas municipales deber interiorizar la razn

de ser de las CMACs: brindar a las personas marginadas acceso a

productos financieros, ser econmicamente rentables, generar

utilidades y financiar el aumento de las personas atendidas.

2. Las cajas municipales y la FEPCMAC debern evaluar la

aplicabilidad de la visin, misin, cdigo de tica, polticas, objetivos,

estrategias y actividades propuestas en la presente investigacin.

3. Las cajas municipales y la FEPCMAC debern evaluar la

implementacin de los modelos de negocio propuestos, as como

realizar el anlisis de la rentabilidad y su impacto en los input de valor

en el VAN, los cuales hayan sido identificados como crticos.

Asimismo, se debe sopesar el valor de ser los primeros en el mercado

local, e implementar las correcciones o modificaciones que se

consideren pertinentes.
 127

4. Antes de entablar algn convenio de cooperacin o proyecto en

conjunto, las cajas municipales debern definir, de manera precisa, los

costos, beneficios y lmites de su participacin.

5. Las cajas municipales debern formar convenios de cooperacin

interinstitucionales para desarrollar proyectos en conjunto y, en

primera instancia, lograr un mayor poder de negociacin frente a los

proveedores de productos similares que no intervienen en el proceso

mismo del negocio, tales como la seguridad, el mantenimiento, el

outsourcing de equipos informticos, la corresponsala, etc.

6. Las cajas municipales y la FEPCMAC debern iniciar acciones para

sensibilizar al personal directivo de las municipalidades de los lugares

donde estn ubicadas las sedes de las CMACs para dar a conocer el

costo de la ingerencia poltica sobre stas.

7. Las cajas municipales y la FEPCMAC debern proponer al Gobierno

Central un marco legal para competir con igualdad de condiciones con

los bancos.
 128

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LISTA DE ABREVIATURAS

ASBANC Asociacin de Bancos del Per.

ATM Automated Teller Machine o Cajero Automtico.

B2B Comunicacin de Comercio Electrnico de Empresa a Empresa.

BCRP Banco Central de Reserva del Per.

CAF Corporacin Andina de Fomento.

CECA Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro.

CMAC Caja Municipal de Ahorro y Crdito.

COFIDE Corporacin Financiera de Desarrollo.

CONSUCODE Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

CRAC Cajas Rurales de Ahorro y Crdito.

CRM Customer Relationship Management o Administracin de

relaciones con el Cliente.

CTS Compensacin por Tiempo de Servicios.

DA Debilidades y Amenazas.

DO Debilidades y Oportunidades.

EA Estabilidad del Ambiente.

EDPYME Entidad de Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa.

EEUU Estados Unidos de Norte Amrica.

ERP Enterprise Resource Planning

FA Fortalezas y Amenazas.

FCE Factores Crticos de xito.

FEPCMAC Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito.

FF Fortaleza Financiera.
 138

FI Fuerza de la Industria.

FINRA Financial Industry Regulatory Authority.

FMI Fondo Monetario Internacional.

FO Fortalezas y Oportunidades.

FONCODES Fondo de Cooperacin para el Desarrollo.

FSD Fondo Seguro de Deposito

GTZ Corporacin Alemana de Desarrollo.

IBM International Business Machines

ICO Instituto del Crdito Oficial del Reino Unido.

IFI Institucin Financiera.

IMFIS Instituciones Micro Financieras.

INEI Instituto Nacional de Estadstica e Informtica del Per.

KFW Banco Alemn de Desarrollo.

MBCG Matriz del Boston Consulting Group.

MCPE Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica.

MD Matriz de la Gran Decisin.

ME Matriz de tica.

MEF Ministerio de Economa y Finanzas.

MEFE Matriz de Evaluacin de Factores Externos.

MEFI Matriz de Evaluacin de Factores Internos.

MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

MGE Matriz de la Gran Estrategia.

MIE Matriz Interna y Externa.

MPC Matriz de Perfil Competitivo.

 139

MPEYEA Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin.

MR Matriz de RUMELT.

MRE Ministerio de Relaciones Exteriores.

NASD Association of Securities Dealers.

NCI Necesidades Conocidas Insatisfechas.

NCS Necesidades Conocidas Satisfechas.

NDI Necesidades Desconocidas o Inconsistentes.

NYSE New York Stock Exchange.

OCI Oficina de Control Interno.

OCP Objetivos a Corto Plazo.

OLP Objetivos a Largo Plazo.

ONG Organizacin no Gubernamental.

PBI Producto Bruto Interno.

PEA Poblacin Econmicamente Activa.

PESTE Anlisis Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico.

PYMES Pequea y Mediana Empresa.

RCC Reporte Crediticio Consolidado de la SBS.

SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos.

SBA Small Bussiness Administration.

SBS Superintendecia de Banca y Seguros.

SCG Sistema Clsico Grameen Bank.

SEC Securities and Exchange Commission.

SEBRAE Agencia de apoyo al Emprendedor y Pequeo Empresario.

SERCOTEC Servicio de Cooperacin Tcnica.

 140

SGG Sistema de Prstamo Flexible Grameen Bank.

SIAF Sistema Informtico de Administracin Financiera.

SICMACT Sistema Informtico de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de

Trujillo.

SNI Sociedad Nacional de Industrias.

SPP Sistema Privado de Pensiones.

SUNAT Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.

TIR Tasa Interna de Retorno.

TLC Tratado de Libre Comercio.

VAN Valor Actual Neto.

VC Ventaja Competitiva.
 141

GLOSARIO DE TRMINOS

Bancarizacin. Es el desarrollo de actividades, sociales, econmicas y comerciales

usando operaciones bancarias.

Cliente formal. Es el trmino con el que se conoce a las personas naturales o

jurdicas, que se encuentran registradas ante algn organismo estatal

y tienen un record de impositivo, lo que facilitara la verificacin de

los ingresos que percibe.

Cliente informal. Es el termino con que se le conoce a las personas naturales que

no tienen documentos con los que pueden sustentar sus ingresos,

asimismo no realiza declaraciones tributarias, no poseen registros de

propiedades, ni informacin financiera acerca de las operaciones que

realiza.

C2C. Abreviatura de Customer to Customer, son las transacciones privadas entre

consumidores usando medios electrnicos, como correos o

tecnologas de comunicacin basadas en Internet.

CMAC. Abreviatura de Caja Municipal de Ahorro y Crdito, son empresas

financieras no bancarias supervisadas por la SBS, empresas pblicas

con rgimen privado, cuyo nico accionista son las municipalidades

provinciales a las que pertenecen sus sedes institucionales, dependen

econmicamente del MEF.

CRM. Abreviatura de Customer Relationship Management, son un conjunto de

estrategias de negocio orientadas a administrar las relaciones con los

clientes, con una perspectiva de largo plazo.

CONSUCODE. Abreviatura de Consejo Superior de Contrataciones y

 142

Adquisiciones del Estado, es la entidad que supervisa que los

contratos y compras que realizan los organismos pblicos a

proveedores de bienes y servicios, se realicen de forma transparente,

justa e imparcial.

Encaje legal. Son las reservas de activos lquidos que las empresas del sistema

financiero mantienen en le BCRP, segn la normativa vigente. Estos

son un porcentaje de las obligaciones en moneda nacional y

extranjera de las entidades.

FEPCMAC. Abreviatura de Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro

y Crdito del Per, es una entidad representa al Sistema de CMAC,

brindando servicios de asesora, capacitacin y soporte informtico,

teniendo la responsabilidad jurdica de auditar al sistema,

garantizando la transparencia y el adecuado manejo administrativo y

financiero de las CMACs.

Fideicomiso. Es un contrato por el cual una persona llamada fideicomitente

transmite ciertos bienes, a una persona llamada fiduciaria para que

los administre, en beneficio de una tercera persona llamada

fideicomisario.

Inversionista ngel. Se le conoce a una persona natural o jurdica que tiene

fondos y desea invertir en financiar nuevos emprendimientos,

participar en la gestin, y compartir sus riesgos, beneficios, y costos

asociados.

Marketplace. Tambin conocido como mercado digital, es lugar en la red donde se

producen intercambios comerciales de bienes y servicios entre

 143

empresas, o empresas y consumidores, a travs de operaciones en

lnea. Surgen como consecuencia de la bsqueda de economas de

escala por parte de las empresas, al automatizar sus procesos de

compra y compartirlos con mas de un proveedor.

Microfinanzas. Se refiere al hecho de proveer servicios financieros a personas de

limitados recursos econmicos.

MYPE. Abreviatura de Micro y Pequeas Empresas, son sociedades familiares y

con gestin poco profesional. Segn la ley 28015 una microempresa

se define como aquella empresa con trabajadores entre 1 a 10

inclusive, con un nivel de ventas anual de hasta 150 UIT; mientras

que una pequea empresa se define como aquella empresa con

trabajadores entre 1 a 50 inclusive y con un nivel de venta anual de

entre 151 hasta 850 UIT (SBS, 2009).

Montes de Piedad. Eran instituciones benficas donde los pobres podan obtener

una suma de dinero a cambio del empeo de sus pertenencias para

satisfacer sus necesidades ms bsicas. Esta forma de crdito es

conocida como crdito prendario.

RCC. Abreviatura de Reporte Crediticio Consolidado, es el nombre con que se le

conoce al compendio de las deudas de una persona natural o jurdica

en sistema financiero peruano.

ROE. Abreviatura de Return on Equity, o retorno del capital. Mide las utilidades

como porcentaje del capital social.

ROI. Abreviatura de Return on Equity o retorno de la inversin, es la relacin

existente entre los ingresos obtenidos y la inversin.

 144

SBS. Abreviatura de Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, es el organismo

encargado de la regulacin y supervisin de los Sistemas Financiero,

de Seguros, y del Sistema Privado de Pensiones (SPP). Su objetivo

primordial es preservar los intereses de los clientes de las empresas

pertenecientes a estos sectores.

SPREAD. Es la diferencia entre la tasa activa o precio de venta de un producto

financiero, y la tasa pasivo o costo de venta de dicho producto

financiero.

Transaccin Electrnica. Se le conoce al intercambio comercial en el que las

partes que intervienen han interactuado utilizando medios de

comunicacin electrnica, en lugar de hacerlo a travs de la

coincidencia fsica simultnea.

Tecnologa Crediticia. Lo conforman los procesos y procedimientos

implementados por una determinada entidad, para realizar la gestin

de un crdito que va desde el proceso de venta hasta el de cobranza.

 145

APNDICE A: FORMATO DE ENTREVISTA

Se detallarn los siguientes datos de la entrevista:

Nombre, nombre de la persona entrevistada, aparecer junto al apndice.

Cargo, cargo de la persona entrevistada.

Lugar, departamento donde se realizo la entrevista.

Medio, medio por el cual se realizo la entrevista.

Fecha y hora, fecha y hora de inicio de la entrevista.

 146

APNDICE B: ENTREVISTA AL SR. REYNALDO SUSANO LUCERO

Cargo: Presidente Ejecutivo de Investigacin y Anlisis Financiero (IAF) y

Consultor Internacional en Tecnologas Financieras para entidades bancarias y

financieras, con especializacin en banca de desarrollo, finanzas y economa.

Lugar: Lima.

Medio: Presencial.

Fecha y hora: 19 de junio de 2009, 18:00.

Entrevistador: Cmo trabaja el Usurero?

Entrevistado: El usurero trabaja en base a la confianza y al conocimiento,

confianza porque el deudor le debe inspirar a l seguridad, y

conocimiento, porque no cualquiera conoce a. a partir de su

mercado va haciendo lo que se llama el mercado relacional, oye tu

que eres bueno presntame a tus familiares, amigos a los que t

puedes recomendar, y as va ampliando su mercado, ese es el

trabajo en la informalidad.

Entrevistador: El tema de la mora, se dice que la cobrabilidad es del 97% 98%.

Entrevistado: Ese es un mito de los que no quieren prestar a la micro empresa,

ellos dicen no la microempresa es muy riesgosa, no paga, si se dan

casos, para eso hay que estudiar el mercado, por ejemplo si uno le

presta a un ambulante, es ms riesgoso a que le prestes a alguien

que tiene un establecimiento, el ambulante se va por cualquier

lugar, en cambio alguien que tiene un establecimiento un lugar

siempre lo vas ha encontrar.

Entrevistador: La Cultura tendr mucho que ver, porque el modelo basado en la

 147

confianza funciona perfectamente en la India.

Entrevistado: No pero tambin funciona en base a las relaciones,

Entrevistador: Algo as hizo SAGA, ellos te seguan en el sistema, pero tambin

buscaban referencias con los vecinos, ellos verifican, y luego

otorgan as una lnea.

Entrevistado: Ellos trabajan con crditos grupales, lo que ha pasado en Amrica

es que no supieron hacer los grupos, en el ao 2000 hubo una serie

de eventos que hicieron que prcticamente el crdito grupal

desapareciera, hoy dan crdito a 2 o 3 personas y a eso le llama

crdito grupal, en el mejor de los casos 4 0 5, ya extremo como la

banca comunal pueden llegar a se entre 10 y 15personas, pero no es

el caso como en Asia que se puede llegar a 100personas, ah se

sabe trabajar el grupo, ac somos muy audaces, contratamos gente

sin experiencia para armar grupos, gente que no sabe cmo

hacerlo.

Entrevistador: Lo que tambin se ha visto es que hay ciclos de vida de los

negocios que son de muy corta duracin.

Entrevistado: Justamente por eso, porque el microempresario o este agente

empresario se mete por supervivencia en cualquier cosa, y antes de

cumplir un mes ya est quebrado.

Entrevistador: Se ve tambin que cuando una persona cambia de giro de negocio

todas las personas migran a ese rubro de negocio, se da una especie

de tendencia.

Entrevistado: Hay mucha competencia

 148

Entrevistador: Es casi un mercado perfecto?

Entrevistado: Tienes razn es un mercado abierto totalmente. Se ve tambin que

el microempresario se lanza de manera individual, luego involucra

a la familia y luego arma conglomerados, arma pequeos

mercadillos para vender.

Entrevistador: Esto generara desorden?

Entrevistado: Al contrario la tcnica es formar esos mercadillos, porque prestar a

gente que se encuentra tan dispersa, slo en contactarlo te pasaras

todas las horas del da. Algunas microfinancieras se juntan con las

municipalidades para armar mercados, y ferias.

Entrevistador: Es decir El nivel de educacin no influye mucho sino el

emprendimiento?

Entrevistado: Estos 2 aspectos estn fuertemente vinculados, se dice que no pero

eso es en el plano del ambulante de supervivencia, del que vende

cigarrillos, pero si ya hablamos de alguien que tiene un carrito

sanguchero, esa persona si tiene buen entendimiento del mercado,

porque sabe que tipo de sndwich, la hora es decir tiene bien

esquematizado la idea de su negocio.

Entrevistador: Entonces Se podra decir que hay emprendimiento de

supervivencia y emprendimiento vocacional?

Entrevistado: El problema de este pas es que la gente mejor capacitada es la que

no tiene empleo, ese es un trabajo que ha hecho un profesor muy

conocido, es socilogo Sinecio Lpez, l llama la modernizacin

frustrada, y todava la gente sigue creyendo en el paradigma de la

 149

educacin, por eso es que ac se puede poner tantas universidades

como quieras y todos van a estudiar, antes estudiaban para ser

bachilleres, ahora estudian para ser masters y Drs. Lo que pasa es

que hay modelos clsicos de educacin que dicen que el que tiene

primaria tiene un mayor impacto que el que tiene secundaria, y el

que tiene secundaria tiene un mayor impacto que el que tiene

bachiller. Para algunos puestos basta tener quinto de primaria. El

tema de la educacin hay que manejar, hay que usar trabajos, en el

Ministerio de La Produccin ha hecho varios trabajos al respecto,

habra que leer, porque nos podramos sorprender que en ciertos

segmentos la educacin puede ser importante, pero en ciertos. En

labores de supervivencia quiz el grado de educacin es muy

impactante. La educacin tienes que mirarlo en trminos de la

actividad para la cual ests capacitando. La educacin en EEUU,

hubo un tiempo en que no haba trabajo para la gente que estaba

sobre calificada, hay que tener cuidado con el factor educativo,

para hablar del nivel educativo hay que precisar ciertas cosas.

Entrevistador: Estos empresarios vocacionales, saben cuanto les cuesta el dinero

que gana?

Entrevistado: Por lo general son egresados universitarios.

Entrevistador: Entonces a este grupo S puede crear productos particulares,

porque ellos obviamente ven tasa, ven comisiones, ven los

centavos?

Entrevistado: Claro eso va dentro de tu CRM, tu segmentacin para definir el

 150

crdito.

Entrevistador: Cuando se apoya a un cliente en un momento de necesidad, y lo

tratas bien y se mantienen una buena relaciona con l, cuando

llega un banco y le ofrece una buena tasa, finalmente l se queda

contigo, porque ha creado una afinidad.

Entrevistado: La fidelizacin es un tema muy delicado y de mucha dedicacin de

parte del sectorista, por ejemplo los bancos se roban los clientes

entre ellos. Por eso muchos dicen que la manera de fidelizarlo es

por la calidad del servicio.

Entrevistador: El comercio hizo un sondeo sobre cual era la entidad financiera que

brindaba una mejor atencin al cliente en la zona de San isidro, y el

en mejor ranking la obtuvo la Caja Trujillo.

Entrevistado: Definitivamente son 2 elementos uno es el elemento estratgico y

el otro es el electo de la comercializacin, como ya sabemos este es

un mercado inmenso, entonces nos perderamos es ese mercado,

por consiguiente hay que tener el cliente objetivo, entonces hay que

disear a quien se va a atender.

Entrevistador: Cul es el cliente actual de las cajas municipales?

Entrevistado: Muy difcil, cada caja tiene su propio estilo, pero si es bueno que

le preguntes en algunos casos por ejemplo para productores como

mnimo un ao de estar en la actividad, otros casos como mnimo

que sea mayor de 25 aos.

Buena parte de este cliente objetivo lo da el scoring, este va ha ir

delineando que tipo de cliente se busca para trabajar.

 151

Entrevistador: Hay un dato que habla de 3`000,000 de PYMEs.

Entrevistado: Ese es un dato conservador hay datos que hablan de 6`000,000. En

realidad toda la gente del Per quiere hacer negocio, no s si sabr

que es negocio, pero si s que quiere hacer negocio.

Entrevistador: Negocio o empresa?

Entrevistado: No ellos no distinguen entre negocio o empresa. Negocio es

cualquier actividad, pero empresa es ms formal.

Entrevistado: Las microfinanzas es un mercado que va ha seguir creciendo, es un

tema de nunca acabar. Las microfinanzas no se han desarrollado

como un verdadero negocio, todos se han metido por moda, igual

los bancos, si se le preguntan cual es tu razn para entrar a ese

nicho, ellos te responderan, que el mercado es grande que hay

negocio para todos, un concepto que te lo puede dar una ama de

casa.

Entrevistador: Hay un ratio que es crdito sobre PBI y es aproximadamente 25%.

Entrevistado: Este ratio sobre PBI, te engaa porque el crdito puede estar

altamente concentrado y al estar concentrado slo una parte de

negocios o empresas reciben, ellos crecen, crecen y crecen;

evidentemente su relacin con el PBI va a crecer, pero no significa

que la atencin se est masificando.

Entrevistador: Ah hay 2 temas ese ratio en EEUU es 250% y Ecuador algo de

38%.

Entrevistado: Eso no significa que se este masificando, decir que si es un

indicador, pero con sus reservas.

 152

Entrevistador: Qu indicador se podra tomar?

Entrevistado: Las colocaciones MES con relacin al PBI que ellos generan,

tampoco al PBI total no tendra sentido.

Entrevistador: Hay alguna fuente para obtener esta relacin?

Entrevistado: Hay algunos clculos que hizo la SNI con relacin a la pequea

industria.

Entrevistador: Encontr que el 42 % del PBI es generado por las pequeas

empresas.

Entrevistado: Y el crdito MES con relacin a esto, y an as te puede salir

pequesimo.

Entrevistador: Se espera ms competencia?

Entrevistado: Claro que s, es un mercado efervescente y la crisis nos le va ha

afectar, Una de esas instituciones se mueve con US$10 millones.

Su estructura de costos es pequea.

 153

APNDICE C: ENTREVISTA AL SR. RAL RIVERO RENGIFO

Cargo: Gerente de administracin de la Caja Trujillo.

Lugar: Trujillo.

Medio: Internet.

Fecha y hora: 16 de junio de 2009, 16:00.

Entrevistador: Cul es el perfil del cliente actual de las cajas municipales ahorro

y crdito del Per?

Entrevistado: Vamos a dividir los perfiles de clientes por tipo:

Cliente Microempresario: desde mi punto de vista existen dos tipos

de perfiles aqu, un microempresario que de acuerdo a ley es hasta

US$30,000, estos clientes que generalmente sacan prestamos de

S/.70,000 para arriba se estn clasificando rpidamente hacia

clientes comerciales, ya que son buenos clientes que han ido

creciendo con su negocio y ya no son tan pequeos, estos clientes

generalmente tienen un perfil de ser los nuevos ricos de las zonas

donde predomina la informalidad y generalmente provienen de

provincias. Estos clientes generalmente ya estn siendo captados

por los bancos y generalmente sopesan mucho la tasa, sin embargo,

el servicio y la rapidez para muchos de ellos sigue siendo el

principal factor de compra. El segmento de microcrdito, es decir,

menores a US$5,000, est siendo mejor aprovechado por ONGs y

algunas microfinancieras pequeas. En este segmento que creo ha

sido un poco descuidado por las Cajas, pero que nosotros ya

estamos nuevamente ingresando con mucha fuerza. Este tipo de

 154

cliente generalmente es muy informal, con mucha voluntad de

pago pero poco formal, se requiere muchas referencias personales

y generalmente estn agrupados en pequeos grupos comerciales.

El cliente de ahorros: Generalmente est formado por gente mayor

a 25 aos, que trabaja o ya tiene un excedente de dinero apostado

principalmente en depsitos a plazo fijo no mayores a 1 ao. Este

perfil de cliente valora mucho la tasa, el corto plazo, y los premios

directos, los sorteos como segunda opcin y los servicios gratuitos

como los cajeros y el Internet.

Entrevistador: Si la definicin anterior corresponde al cliente actual Cul seria el

perfil del cliente ideal de las cajas municipales ahorro y crdito del

Per?

Entrevistado: Dira que en crditos el cliente menos endeudado con buena

voluntad de pago y buenas referencias personales, como te dije

generalmente agrupado en pequeas asociaciones comerciales

como mercados, etc. En Ahorros dira un cliente de mayor plazo y

que utilice nuestras cuentas de ahorros para la gestin de sus gastos

mensuales.

Entrevistador: Segn tu apreciacin Cul es el futuro del sector microfinanciero

en Per y la regin?

Entrevistado: Vamos a analizar esta pregunta en los jugadores del sector: la banca

desde mi punto de vista aun no entiende bien las microfinanzas, no

porque no tengan gente de experiencia en la parte comercial, sino

por sus propias polticas internas de riesgos tienden siempre a ser

 155

conservadores. Por otro lado las experiencias de formar

instituciones separadas como Nuestra Gente (BBVA), CrediChavin

(BIF), y CrediScotia (Scotia), tiene la misma limitante que todos,

espaldas financieras, pero con una poltica de riesgos flexible y

alejada completamente del banco podra funcionar muy bien.

En el sistema de Cajas poco a poco, las grandes se vuelven ms

grandes y las pequeas ms pequeas por lo que las asociaciones,

joint ventures o fusiones comerciales aunque sea para comprar es

muy probable y ya se ven seales.

Bajo este escenario mi punto de vista es que las variables

dependern mucho de que las Cajas de consigan socios estratgicos

que respalden financieramente e inyecten patrimonio fresco para

crecer con dos retos grandes: reestructurarse internamente

mejorando procesos, y eliminando costos operativos innecesarios,

adicionalmente la ley debe ser modificada para que permita nuevos

servicios, reestructurar salarios y salirse de las compras del estado.

Si esto no sucede, estaramos a unos pocos aos de los techos de

las cajas.

Por otro lado las instituciones como Nuestra Gente, Credichavin y

Crediscotia van a crecer en la medida que las Cajas lo permitan,

por lo cual creo que hay un buena pero sana competencia, no veo

grandes cambios en estos jugadores.

 156

APNDICE D: ENTREVISTA AL SR. FRANCISCO SALINAS

TALAVERA

Cargo: Gerente de desarrollo y promocin de la FEPCMAC.

Lugar: Lima.

Medio: Presencial.

Fecha y hora: 23 de julio de 2009, 17:00.

Entrevistador: Cul es el tipo de Cliente de las cajas municipales de ahorro y

crdito del Per?

Entrevistado: Hay dos formas de determinar las caractersticas del cliente: lado

objetivo y subjetivo. El lado objetivo se realiza a travs del anlisis

de dataminig, buscas cual es tu mejor cliente y en base a anlisis

CRM tienes tu mejor cliente y por ende t objetivo, los estudios

nos determinan que mejor cliente microempresario es la mujer

mayor de 25 aos con un hijo y madre soltera, as de concreto. Es

la que mejor paga, la que ms pide, la ms recurrente, porque?

Eso ya puede entrar en un tema sociolgico; pero en concreto,

usando datamining el mejor cliente es ese. La explicacin

sociolgica puede estar basado en que ella es la cabeza de familia,

por lo tanto debe producir.

Entrevistador: Este punto quiere decir que las cajas estn entrando a un punto de

financiamiento de subsistencia?

Entrevistado: No es subsistencia, esta seora puede tener una microempresa

grande o pequea, pero ella es la cabeza de familia.

Entrevistador: Visto de esa manera?

 157

Entrevistado: Es la nica manera, la mujer se esfuerza por la subsistencia de su

familia, y eso es todo el enfoco sociolgico del que hablbamos, la

mujer vela por sus hijos y ella tiene que ver que este se logre, con

lo que se disminuye la posibilidad de error, lo que en un hombre si.

Entrevistador: Hay experiencias en el mundo tales como Grameen Bank, Banco

Sol, que se han abocado a segmentos a los que cada vez son

pequeos, aplicando tecnologas, las cajas estn pensando hacer

algo parecido?

Entrevistado: Las cajas creemos, y esto tu lo puedes ver en estadsticas, menos

del 40% del Per es poblacin bancarizada, nosotros tenemos para

explorar muchsimo en el segmento que tenemos. Todos sabemos

que llegaremos, pero por ahora tenemos que hacer bastante en

nuestro segmento.

Entrevistador: Los bancos, las financieras y la competencia que se viene, no

genera preocupacin entonces?

Entrevistado: Lo vemos como un tema de mercado. La competencia te obliga a

ser mejor, nosotros como cajas cuanto tiempo tenemos

compartiendo nuestro mercado con bancos. Desde el 94 que

empez Solucin, Banco del trabajo, Solventa, en fin.

Entrevistador: La segunda ola vino?

Entrevistado: La primera ola entro, muri y nosotros seguimos all, la segunda

ola entr y bueno ahora estamos en una crisis. Recuerda que

nosotros como cajas tenemos dos misiones, buscar rentabilidad

social, mi rentabilidad no solamente es buscar dinero, sino que por

 158

misin, por visin y por objetivo de creacin, la misin es

descentralizar y democratizar el crdito, entonces si yo quiero ser

consecuente con la razn por la que fui creada, yo tengo que ser

eficiente financieramente, pero no puedo perder mi perspectiva,

que es el de llegar a donde no se llegaba antes en banca, a las

personas que no tenan acceso, yo tengo que darles acceso. Pero yo

no soy beneficencia, para llegar a todos tengo que ser eficiente, una

cosa no tiene que ver con la otra, yo tengo que buscar mi

rentabilidad cumpliendo mi misin de democratizar. Ahora existen

12 CMACs, algo de 12 CRACs, algunas EDPYMEs y las ONGs,

sumado esto a la crisis mundial, no creo que nos afecte mucho.

Entrevistador: Seran 13 CMACs con el nuevo ingreso de la caja municipal de

los Olivos?

Entrevistado: No son solo 12, la caja municipal de los olivos todava no es

formalmente una caja municipal.

Entrevistador: Si su misin es democratizar, entonces porque no bajan?

Entrevistado: Somos prudentes, nosotros vamos aprendiendo sobre nuestras

propias acciones, hoy por hoy yo soy consiente que hay mucho

mercado por descubrir, en el mercado donde estoy hay muchsimo

por hacer, pero no quiero manejar ms de lo que puedo controlar

ahora.

Entrevistador: Cundo hablamos de capacidad, hablamos de financiamiento?

Entrevistado: No, hablamos de capacitad tecnolgica, tcnica, la capacidad de las

cajas esta diseada para conquistar los segmentos C y D+; hoy por
 159

hoy, en este segmento C, D+ yo tengo mucho por hacer, luego

puedo bajar a la D, D , recuerda que en el Per segn el INEI hay

menos pobres extremos y ms pobres hoy en da, este segmento

pobre o clase media baja es el segmento que las cajas atienden, este

segmento esta creciendo de a pocos

Volviendo a la pregunta inicial cuales son las caractersticas del

cliente, eso es la capacidad de enfrentar, no la crisis sino la vida

misma, hambre de aprender, ese mismo hambre de desarrollo que

tiene el microempresario, el minero, lo tiene este microempresario,

solo que el va sobre lo que sus recursos le permiten, y cuando no

tiene recursos, estoy yo para darle recursos que le permitan cumplir

estas ansias, este deseo y poco a poco ayudar a que vaya creciendo.

Entrevistador: En el tema de tecnologa, las cajas crean tecnologa?

Entrevistado: En un principio s, ahora importamos y la adecuamos a nuestras

necesidades, en cuanto a la experiencia crediticia, el Per la

exporta, muchas cosas las hacemos nosotros primero, y luego las

replican fuera.

Tambin tenemos algunos proyectos que trabajamos con Grameen

Bank y otras instituciones por ejemplo como pronosticar si un

cliente es buen pagador o no, analizando las pupilas. Estos son

interesantes pero no son aplicables por el momento todava falta

que maduren, y costara mucho implementarlos, digamos si un

proyecto de esta naturaleza costar 50 millones, preferimos prestar

esos montos, por un tema de costo beneficio.

 160

Entrevistador: Segn su apreciacin Cul es el futuro del sector microfinanciero

en Per?

Entrevistado: Mi apreciacin personal y lo veo en el mediano plazo, es que solo

deberan existir dos tipos de banca, la primera una banca slida

corporativa y otra pequea especializada en microfinanzas. No

necesariamente hablo de fusiones o adquisiciones, en la primer

grupo veo a los bancos actuales de posiblemente algunos

competidores nuevos, en el segundo grupo, veo a las CMACs,

CRAS, ONG, EDPYMEs, etc.

 161

APNDICE E: HEXGONO DE LA REESTRUCTURACIN

El objetivo del uso de esta herramienta en la presente investigacin ser

determinar el flujo libre de caja (FCF) aproximado de las cajas municipales y su

VAN, mediante el anlisis de los estados financieros histricos para proyectarlos

de acuerdo con su variabilidad histrica y, posteriormente, aplicar un anlisis de

sensibilidad a las variables: (a) ventas, (b) costo de ventas, (c) gastos de personal,

y (d) gastos de administracin y ventas, y a las tasa de inters de captaciones y

adeudos que pudieran ser influenciadas por los modelos de negocios propuestos

(ver Tabla E1) con esto se espera determinar su posible impacto en el VAN

(Koller, Goedhart, Wessles & Copeland, 2005).

Asimismo, en dicho anlisis se ha considerado algunos supuestos como:

(a) un crecimiento constante de los ingresos, segn la informacin histrica; (b)

costo de adeudado nacional y extranjero de un 13%; no se considera el costo

asociado al encaje; (c) los costos de las captaciones se trabajan con saldos

promedio indicados por la SBS al 26 de junio de 2009; (d) el incremento anual

promedio de las depreciaciones es de 18.06%, de acuerdo con datos histricos; (e)

se define un crecimiento esperado de largo plazo de 5%; (f) se considera el valor

actual y la perpetuidad en el ltimo perodo; (g) la tasa de prima de mercado es de

7%; (h) el beta desapalancado de 0.40 % corresponde al sistema financiero; y (i)

los gastos de administracin y ventas incluyen gastos varios y otros.

Luego del anlisis de sensibilidad, se obtuvo una media del VAN de

S/.32,727 millones con una desviacin estndar de S/.2,297 millones (ver Tablas

E2, E3, y E4). As tambin, se encontr que las variables analizadas tienen
 162

diferente grado de criticidad debido a su capacidad de apalancamiento con el

VAN, en el siguiente orden: ventas, tasa promedio del producto plazo fijo, costo

de ventas, tasa promedio de adeudados, tasa promedio de CTS, gasto de personal,

gasto de administracin y ventas y, finalmente, la tasa promedio de ahorros. Por

ejemplo, si todas las CMACs decidieran bajar la tasas de inters de plazo fijo a

9%, el VAN se incrementara a S/.35,357 millones; y si las ventas crecieran en un

25%, el VAN sera de S/.39,436 millones (ver Tabla E5).

Debido a que este es un anlisis de todas las CMACs en conjunto,

cualquier variante dada en una sola institucin no modificara considerablemente

el VAN esperado, pero si las cajas municipales se reestructuraran e integraran

algunos procesos, se podra apreciar algunos cambios significativos.

Tabla E1
Clculo de la Tasa de Deuda Promedio, en Miles de Soles
Tasa de Monto de Monto
Concepto
inters deuda Ponderado
Tasas Promedio Deuda
Obligaciones con el Publico
Depsitos de ahorros - corto plazo 1.26% 577,950.19 7,282.17
Depsitos de plazo fijo - corto plazo 8.65% 630,291.03 54,520.17
Depsitos de ahorros - largo plazo 1.26% 385,300.13 4,854.78
Depsitos de plazo fijo - largo plazo 10.00% 2,521,164.13 252,116.41
CTS 12.14% 351,483.48 42,670.09
Depsitos del sistema financiero y OI
Depsitos de ahorros - corto plazo 1.26% 34,512.56 434.86
Depsitos de plazo fijo - corto plazo 8.65% 39,068.29 3,379.41
Depsitos de ahorros - largo plazo 1.26% 23,008.37 289.91
Depsitos de plazo fijo - largo plazo 10.00% 156,273.16 15,627.32
Adeudados y obligaciones financieras IFI del pas 13.00% 747,722.63 97,203.94
Empresas del exterior y OI 13.00% 193,374.79 25,138.72
Resultado 5,660,148.77 8.90%
Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
 163

Tabla E2
Clculo del Costo Promedio de Deuda para las CMACs
Concepto Valor
Tasa de Impuestos 30.00%
Activos promedios 4,129,986.22
Pasivos promedio 3,469,633.71
Patrimonio 660,354.50
Tasa libre de Riesgo 5%
Beta desapalancado 0.40
Beta apalancado 1,87
Riesgo pas 2,75%
Prima del mercado 7%
Tasas promedio 8,90%
Re 11,49%
WACC 9.31%
Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

Tabla E3
Inputs de Valor para el Clculo del FCF de las CMACs
Valor Valor Desviacin
Concepto
Inicial Esperado Estndar
Ventas 1,317,231 27.00% 2.54%
Costo de ventas 25.10% 2.32%
Gasto de personal 18.19% 1.16%
Gasto de directorio 0.32% 0.08%
Gasto de terceros 15.32% 0.59%
Otros gastos de administracin y ventas. 8.41% 0.92%
Depreciacin y amortizacin (38,314) 18.06% 11.59%
WACC 9.31%
Crecimiento largo plazo 5.00%
Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
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Tabla E4

Flujo Efectivo de las CMACs del Per, Proyectado para el Ao 2014, en Miles de Soles

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ventas 1,317,231 1,672,884 2,124,562 2,698,194 3,426,707 4,351,918 5,526,935
Costo de ventas (419,852) (533,212) (677,180) (860,018) (1,092,223) (1,387,123)
Margen Bruto 1,253,032 1,591,350 2,021,015 2,566,689 3,259,695 4,139,812
Gasto de Personal (304,249) (304,249) (304,249) (304,249) (304,249) (304,249)
Gasto de Directorio (5,389) (5,389) (5,389) (5,389) (5,389) (5,389)
Gasto de Terceros (256,368) (256,368) (256,368) (256,368) (256,368) (256,368)
Otros gastos de
administracin y
Ventas (140,680) (140,680) (140,680) (140,680) (140,680) (140,680)
EBIT 546,347 884,665 1,314,330 1,860,004 2,553,010 3,433,127
Impuestos (163,904) (265,400) (394,299) (558,001) (765,903) (1,029,938)
Depreciacin 38,314 45,232 53,400 63,042 74,426 87,865 103,732
NOPAT 427,675 672,666 983,073 1,376,429 1,874,972 2,506,921
CAPEX (17,222) (21,740) (26,258) (30,776) (35,294) (39,812) (44,330)

Inv k de w 6,445 35,194 44,697 56,765 72,092 91,557

59,247,159
FCF 410,453 681,602 996,994 1,397,900 1,907,252 61,801,306

VAN 43,898,394
Nota. Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS: http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
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Tabla E5

Anlisis de Sensibilidad de los Inputs de Valor del FCF de las CMACs, en Miles de Soles

Tasa de ventas Costo de ventas Gasto de personal Gastos Adm y Ventas

Variacin de Variacin de Variacin de
VAN VAN Variacin de indicador VAN VAN
indicador indicador indicador
30.00% 51,298,984 18.00% 48,731,965 15.00% 44,634,805 5.00% 44,686,180
25.00% 39,436,818 20.00% 47,369,918 16.00% 44,403,743 6.00% 44,455,118
24.00% 37,338,944 22.00% 46,007,872 17.00% 44,172,681 7.00% 44,224,056
23.00% 35,325,960 23.00% 45,326,848 18.00% 43,941,619 8.00% 43,992,994
22.00% 33,395,160 24.00% 44,645,825 19.00% 43,710,557 9.00% 43,761,932
21.00% 31,543,901 25.00% 43,964,802 20.00% 43,479,495 10.00% 43,530,870
20.00% 29,769,609 26.00% 43,283,778 21.00% 43,248,433 11.00% 43,299,808
19.00% 28,069,771 27.00% 42,602,755 22.00% 43,017,371 12.00% 43,068,746
Tasa Inters Prom.
Tasa Inters Prom. Ahorros Tasa Inters Prom. PF Tasa Inters Prom. CTS
Adeudados
Variacin de Variacin de Variacin de
VAN VAN Variacin de indicador VAN VAN
indicador indicador indicador
1.00% 44,248,686 7.00% 57,272,687 9.00% 45,398,771 10.00% 47,988,250
1.10% 44,113,197 8.00% 51,878,060 10.00% 44,908,241 11.00% 46,530,499
1.20% 43,978,661 9.00% 47,508,982 11.00% 44,429,749 12.00% 45,170,377
1.30% 43,845,070 10.00% 43,898,394 12.00% 43,962,857 13.00% 43,898,394
1.40% 43,712,414 11.00% 40,864,556 13.00% 43,507,149 14.00% 42,706,253
1.50% 43,580,682 12.00% 38,279,494 14.00% 43,062,228 15.00% 41,586,664
1.60% 43,449,865 13.00% 36,050,491 15.00% 42,627,714 16.00% 40,533,200
1.70% 43,319,954 14.00% 34,108,721 16.00% 42,203,248 17.00% 39,540,170
 166

APNDICE F: REQUISITOS PARA CRDITOS EN LAS CMACS

Tabla F1
Requisitos para Crditos Consumo

CMAC Tipo Requisitos

Cusco Personal Ingreso mnimo familiar de S/.700.00.
Laborar un ao en una misma empresa.
Fiador con casa propia.
DNI de titular (es) y fiador (es).
3 ltimas boletas de pago.
Contrato de trabajo.
Autoavalo, ttulo de propiedad o certificado de
posesin de titulares o del fiador.
Edad mxima: 70 aos.
Institucional Copia del DNI.
02 ltimas boletas de pago.
Resolucin de nombramiento.
Recibo de agua, luz o telfono.
Fiador solidario: DNI, 02 ultimas boletas de pago,
recibo de agua o luz.
Edad mxima : 74 aos 11 meses 29 das.
Prendario DNI o carne de extranjera.
Presentacin y entrega de los objetos de oro.
Recibo de agua o luz (opcional).
Monto Mnimo equivalente al valor de tasacin de un
gramo de oro de 24, 21, 18 y 14 Kilates.
No exceder el 70% del valor de tasacin de la prenda
dejada en garanta.
Huancayo Consumo Copia de DNI de los intervinientes del crdito.
Tienes que ser trabajador permanente, temporal,
contratado, profesional independiente o trabajador
informal.
Tus tres ltimas boletas de pago, recibos por
honorarios profesionales de los ltimos tres meses, ,
cualquier otro documento que sustente tus ingresos
segn sea el caso (Declaracin jurada notarial de
ingresos, constancia de trabajo, movimiento de
depsitos de los 6 ltimos meses en caso de remesas u
otros).
Acreditar domicilio estable, caso contrario debe ser
garantizado por una persona que acredite estabilidad
domiciliaria.
Monto mnimo de ingresos S/.300.00 US$100.
(tabla contina)
 167

CMAC Tipo Requisitos

Sullana Prendario Mayora de edad y/o capacidad civil.
Copia DNI
Presentar prendas de oro como garanta.
Personal Ingreso mnimo de la unidad familiar: US$150.
Dos ltimas boletas de pago originales o recibos por
honorarios (2 meses).
Copia de recibos de servicios: luz, agua, etc.
Arequipa Convenio Tener mayora de edad.
Laborar un ao en forma continua en una misma
empresa o haber ejercido como trabajador
independiente durante los ltimos 6 meses anteriores a
la solicitud.

En caso de laborar en empresas fuera del mbito de

accin de la CMAC Arequipa, el solicitante deber
tener casa propia y residir l o su familia donde opera
la CMAC.
Laborar un ao en forma continua en una misma
empresa o haber ejercido como trabajador
independiente durante los ltimos 6 meses anteriores a
la solicitud.
No tener obligaciones vencidas pendientes en el
sistema financiero y comercial.
Garanta de Mantener una cuenta de plazo fijo o CTS, copia del
depsitos DNI.
Copia de un recibo de servicios.
Prendario Ser mayor de edad.
Piura Prendario Alhajas u objetos de oro.
Garanta PF Todas las personas naturales que mantengan ahorros a
plazo fijo en nuestra institucin o que sean avaladas
por clientes que tengan esta modalidad de ahorro.
Dscto. x Ser empleado u obrero nombrado de una institucin o
Planilla empresa pblica o privada, que haya suscrito un
Convenio de Prestacin de Servicios Financieros con
la CMAC PIURA SAC. Si es contratado se solicitar
un aval de la misma empresa que tenga la condicin
de nombrado.

Usos Ingreso familiar mnimo de US$600 o su equivalente

Diversos en Nuevos Soles.

(tabla contina)
 168

CMAC Tipo Requisitos

Trujillo Prendario Alhajas u objetos de oro.

Garanta Ser mayor de edad.

con PF No tener obligaciones morosas en el Sistema
Financiero.

Dscto. X Trabajar en una institucin que haya suscrito un

Planilla convenio con la Caja Trujillo S.A. y se encuentre
vigente.
Estar en planillas.
No tener obligaciones morosas en el Sistema
Financiero
Usos Dos ltimas boletas de pago, recibo por honorarios
Diversos profesionales de los ltimos 6 meses o comprobantes
de remesas del exterior.
Copia del documento de identidad del solicitante y
cnyuge.
Copia del ltimo recibo de luz, agua o telfono
correspondiente al domicilio.
Documento de propiedad del inmueble del solicitante
o aval solidario

Ica Garanta Ser persona natural debidamente acreditada.

CTS Tener depositado su CTS en la institucin y saldo de
garanta de acuerdo a las normas legales vigentes.
Garanta PF Ser persona natural o jurdica.
Contar con ahorros o plazo fijo en CMAC ICA
Personal Ser persona natural con ingresos dependientes o
directo independientes.
Estar laborando como mnimo un ao.
Tener ingreso familiar permanente no menor de la
remuneracin minima vital.
No tener deudas morosas en el sistema financiero.
Maynas Personal Trabajadores dependientes de empresas pblicas o
privadas y trabajadores independientes.
Antigedad laboral mnima de 6 meses.
Tener entre 18 y 69 aos

(tabla contina)
 169

CMAC Tipo Requisitos

Tacna Consumo Copia del documento de identidad vigente (solicitante
y cnyuge)
Fotocopia del ltimo recibo de servicio (luz, agua o
telfono) cancelado
Fotocopia de las 2 ltimas boletas de pago
Extracto de aportaciones a la AFP.
Nota. De Homepage, por CMAC Arequipa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-

arequipa.com.pe; Homepage, por CMAC Cusco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-

cusco.com.pe; Homepage, por CMAC Del Santa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

http://200.60.46.178/cmacsanta2007/default.asp; Homepage, por CMAC Huancayo, 2009. Recuperado el

18 de junio de 2009, de www.cajahuancayo.com.pe; Homepage, por CMAC Ica, 2009. Recuperado el 18 de

junio de 2009, de www.cmacica.com.pe; Homepage, por CMAC Maynas, 2009. Recuperado el 18 de junio

de 2009, de www.cmacmaynas.com.pe; Homepage, por CMAC Paita, 2009. Recuperado el 18 de junio de

2009, de www.cmac-paita.com.pe; Homepage, por CMAC Pisco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009,

de www.cmp.com.pe; Homepage, por CMAC Piura, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cmacpiura.com.pe; Homepage, por CMAC Sullana, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cmac-sullana.com.pe; Homepage, por CMAC Tacna, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cmactacna.com.pe; Homepage, por CMAC Trujillo, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cajatrujillo.com.pe.
 170

Tabla F2
Requisitos para Crditos MES

CMAC Tipo Crdito Requisitos

Trujillo No tener obligaciones morosas en el sistema financiero.
PYME Tener un negocio ya sea como actividad comercial,
productiva o servicios.
Experiencia mnima de 06 meses en la actividad.
Crdito Joven Tener preferentemente entre 18 y 30 aos.
Informe de Factibilidad del Proyecto, cualitativo y
cuantitativo.
Rapidiario Tener preferentemente entre 18 y 70 aos.
Demostrar ser propietario o acreditar alquiler de
establecimiento de ventas.
Pertenecer a Mercados, galeras, paradas o centros
comerciales.
Mujer Demostrar capacidad de pago.
Experiencia mnima de 06 meses en la actividad.
Amigo Demostrar capacidad de pago.
Tener un negocio ya sea como actividad comercial,
productiva o servicios.
Experiencia mnima de 06 meses en la actividad.
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero.
Automtico Tener preferentemente entre 18 y 70 aos.
Tu clasificacin en la SBS deber ser de 100% Normal
en los ltimos 12 meses sujeto a evaluacin.
Endeudamiento patrimonial no mayor al 50%.
No tener endeudamiento en ms de 5 instituciones
financieras (incluyendo la Caja Trujillo S.A.).
Preferencial Persona natural o jurdica.
Tener un negocio ya sea como actividad comercial,
productiva o servicios.
Tu clasificacin en la SBS deber ser de 100% normal en
los ltimos 12 meses para crditos PYME y 18 meses
para crditos comerciales.
Endeudamiento patrimonial no mayor al 50%.
No tener Endeudamiento en mas de 3 Instituciones
financieras (incluyendo la Caja Trujillo S.A.).
Comerciales Tener un negocio ya sea como actividad comercial,
productiva o servicios.
Experiencia mnima de 12 meses en la actividad.
No tener obligaciones morosas directas o indirectas en el
sistema financiero.
Carta Fianza Tener un negocio ya sea como actividad comercial,
productiva o servicios.
Experiencia mnima de 12 meses en la actividad.
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero.
(tabla contina)
 171

CMAC Tipo Crdito Requisitos

Cusco Micro y Tener negocio propio.
Pequea Experiencia de 06 meses en el negocio.
empresa
DNI de titulares.
RUC y/o licencia de funcionamiento.
Documento domiciliario.
Autoavalo, ttulo de propiedad o certificado de posesin
de titulares (de no tener casa propia presentar fiador
domiciliario).
Edad mxima: 74 aos 11 meses 29 das.
Maynas Micro Para personas naturales.
Empresarial Documento que acredite su actividad: licencia, RUC,
carnet de vendedor, tarjeta de propiedad y/o cualquier
otro documento.
Copia fotosttica del DNI vigente (solicitante y cnyuge).
02 ltimos pagos a la SUNAT y el PDT (de ser el caso).
Documento de vivienda.
Tener como mnimo 01 ao de experiencia empresarial
Mayor informacin, con nuestros analistas y personal de
informes en nuestras oficinas.
Para personas jurdicas.
Minuta de constitucin de la empresa.
Vigencia de poderes emitido por Registros Pblicos (con
HB de asesoria legal o jefe de agencia u oficina especial).
Escritura de constitucin de la empresa inscrita en
registro pblico.
Piura Comerciales Tener negocio propio.
No estar criticado en el sistema financiero.
Documentacin sustentatoria del negocio.
Estados Financieros actualizados.
Garantas que coberturen el crdito solicitado.
Pequea Tener negocio propio.
Empresa No estar criticado en el sistema financiero.
Documentacin sustentatoria del negocio.
Estados financieros actualizados.
Garantas que coberturen el crdito solicitado.
Pesquero Plan de cultivo y riego.
Ser pescador con experiencia.
Tener equipo de pesca.
Agropecuario Ser agricultor o ganadero.
Ser propietario de una (01) hectrea de terreno como
mnimo.
Ttulo de propiedad de parcela o casa.
Certificado Literal de Dominio y plano catastral.

(tabla contina)
 172

CMAC Tipo Crdito Requisitos

Huancayo PYMEs Copia del DNI de los intervinientes del crdito (Titular y
Natural Cnyuge).
Tener como mnimo seis (6) meses de experiencia
empresarial.
Acreditar domicilio estable, caso contrario debes ser
garantizado por una persona que acredite estabilidad
domiciliaria.
Copia de la ficha de RUC (no es indispensable)
PYMEs Copia del DNI de los representantes legales.
Jurdica Escritura Pblica de Constitucin.
Certificado de Vigencia de Poderes.
Copia de la Ficha de RUC.
Acreditar domicilio estable, caso contrario debe ser
garantizado por una persona que acredite estabilidad
domiciliaria
Ica 0- Kilmetros Clientes nuevos o recurrentes, independientes dedicados
a brindar servicio de transporte pblico y dependientes
que cuentes con capacidad de pago para la adquisicin de
vehculos.
Campaa No presentar informacin financiera negativa en el
Credi 20 sistema financiero.
Contar con capacidad de pago derivado de ingresos
dependientes e independientes
Campaa Bici Ser persona natural y tener entre 21 y 78 aos y 6 meses
Moto (incluyendo el periodo del prstamo)
No presentar informacin financiera negativa en el
sistema financiero.
Contar con capacidad de pago derivado de ingresos
dependientes e independientes.
Proforma de venta de la unidad otorgada por la empresa
vendedora.
Mnimo 4 meses a antigedad laboral.
Arequipa Mype sin Aval Tener experiencia mnima de 6 meses en la actividad que
trabaja.
Tener negocio fijo dedicado al comercio, produccin o
servicios.
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero y
comercial.
Ganadero Tener experiencia en la actividad mayor a 3 aos.
No haber tenido obligaciones morosas
Local Tener un negocio dedicado al comercio, produccin y/o
Comercial servicios con experiencia mnima de 2 aos.
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero y
comercial.
(tabla contina)
 173

CMAC Tipo Crdito Requisitos

Sullana Empresarial Copia DNI.
Contar con negocio y experiencia en el mismo.
Buena calificacin en la central de riesgo.
Contar de preferencia con domicilio estable.
Tacna PYME Antigedad de operacin mnima de 6 meses.
Tener entre 18 y 69 aos.
Nota. De Homepage, por CMAC Arequipa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-

arequipa.com.pe; Homepage, por CMAC Cusco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-

cusco.com.pe; Homepage, por CMAC Del Santa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

http://200.60.46.178/cmacsanta2007/default.asp; Homepage, por CMAC Huancayo, 2009. Recuperado el

18 de junio de 2009, de www.cajahuancayo.com.pe; Homepage, por CMAC Ica, 2009. Recuperado el 18 de

junio de 2009, de www.cmacica.com.pe; Homepage, por CMAC Maynas, 2009. Recuperado el 18 de junio

de 2009, de www.cmacmaynas.com.pe; Homepage, por CMAC Paita, 2009. Recuperado el 18 de junio de

2009, de www.cmac-paita.com.pe; Homepage, por CMAC Pisco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009,

de www.cmp.com.pe; Homepage, por CMAC Piura, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cmacpiura.com.pe; Homepage, por CMAC Sullana, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cmac-sullana.com.pe; Homepage, por CMAC Tacna, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cmactacna.com.pe; Homepage, por CMAC Trujillo, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de

www.cajatrujillo.com.pe.
 174

APNDICE G: INDICADORES DE LAS CMACS

Tabla G1
Utilidades de las Cajas Municipales 2003 2008

CMAC 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Arequipa 25,695 25,881 37,373 40,765 46,920 55,727
Chincha 362 -3,120 -4,635
Cuzco 12,504 12,239 20,532 23,393 26,449 28,955
Del Santa 2,021 1,289 2,906 4,030 4,095 4,550
Huancayo 7,554 9,573 14,828 15,013 22,509 20,272
Ica 4,632 4,872 6,062 9,211 4,367 11,149
Maynas 2,049 2,262 4,383 6,716 5,879 5,866
Paita 1,834 2,888 2,152 3,754 4,905 4,601
Pisco 478.04 218.32 742.08 -108.57 -719.60 389.23
Piura 20,648 21,069 25,812 21,268 24,015 24,728
Sullana 7,896 10,936 16,296 18,038 23,022 22,781
Tacna 4,962 5,330 7,830 8,266 9,022 11,773
Trujillo 17,525 20,932 25,514 29,654 32,006 35,946
Nota. De Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.

Tabla G2
Participacin de Crditos del Sistema Financiero del Per

Crditos Crditos
Totales MES
Banca Mltiple 15,750.60 836.20
Empresas Financieras 486.10 0.00
Cajas Municipales 1,094.90 545.60
Cajas Rurales 199.40 96.20
Edpyme 294.80 196.40
Sistema Financiero 17,780.80 1674.30
Nota. De Experiencia de la regulacin de los prestamos bancarios a pequeas empresas en el Per

Diciembre 2006, por SBS, 2007, p.7. Recuperado 3 de julio de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.com.pe.
 175

Tabla G3
Indicadores Financieros de las CMACs Proyectados al 2008

Nota. De Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
 176

APNDICE H: TASAS ACTIVAS Y PASIVAS DE LAS CMACS

Tabla H1
Tasas de Inters Activas que Ofrecen las CMACs

Microempresas Consumo
Tipo Tasa Anual (%) Comercial Hipotecario
2 3
Moneda
Bancos 10.77% 34.53% 34.83% 10.14%
Nacional
Moneda
10.25% 23.66 20.66% 9.80%
Extranjera
Moneda
CMACs 22.45% 40.64% 28.74% 14.07%
Nacional
Moneda
18.36% 24.87% 19.82% 12.26%
Extranjera
Moneda
CRACs 22.43% 42.43% 30.16% 13.17%
Nacional
Moneda
14.89% 26.40% 10.92%
Extranjera
Nota. De Tasas de inters, por la SBS, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del sitio web de la

SBS: http://www.sbs.gob.pe/PortalSBS/TipoTasa/ti_promedio_ef.asp.

Tabla H2
Tasas de Inters Pasivas que Ofrecen las CMACs

Tipo Tasa Anual (%) Ahorros Plazo fijo CTS

Moneda nacional 1.07% 6.33% 4.19%
Bancos Moneda extranjera 0.50% 2.40% 2.37%
Moneda nacional 1.08% 7.86% 13.33%
CMACs Moneda extranjera 0.71% 4.07% 5.42%
Moneda nacional 1.11% 8.56% 13.96%
CRACs Moneda extranjera 0.72% 4.32% 7.07%
Nota. De Tasas de inters, por la SBS, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del sitio web de la

SBS: http://www.sbs.gob.pe/PortalSBS/TipoTasa/ti_promedio_ef.asp
 177

APNDICE I: UBICACIN GEOGRAFICA DE LAS CMACS

Figura I1 Ubicacin Geogrfica de Sedes las Ciudades Sedes de las Cajas

Municipales en el Per

Nota. Adaptado de Mapa poltico del Per, por Inkas Cusco Travel Agency Per, 2008. Recuperado el 6 de

Noviembre del 2008, del sitio web: http://www.inkascusco.com/images/mapa_peru.jpg.

 178

APNDICE J: PROYECCIN DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LAS CAJAS

MUNICIPALES DE AHORRO Y CRDITO DEL PER

Tabla J1
Proyeccin del Flujo de Caja 2009 2014
CMACs 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Trujillo 71,076 114,250 164,379 227,796 307,962 5,464,811
Piura 55,309 76,033 103,617 137,681 179,694 3,080,538
Arequipa 86,462 118,788 157,856 205,340 262,948 4,486,740
Cusco 44,921 61,009 80,724 105,115 135,244 2,344,970
Maynas 10,345 16,027 22,538 30,324 39,629 678,803
Sector
Total 394,279 602,099 834,048 1,116,799 1,461,275 25,207,268
De Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm

Tabla J2
Calculo del WACC y VAN de las CMACs
CMACs WACC VAN
Trujillo 13.09% 5,740,489
Piura 13.13% 3,133,595
Arequipa 13.01% 4,921,473
Cusco 12.94% 2,621,480
Maynas 13.08% 767,536
Sector
Total 13.06% 28,778,875
De Estadsticas, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:

http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm
 179

APNDICE K: PRUEBA DE LA ESTRATEGIA

Tabla K1
Matriz de Rumelt
Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta?
1. Disear productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnologa crediticia y sistemas propios. S S S S S
2. Fomentar proyectos de integracin como la interconexin de las cajas municipales del Per. S S S S S
3. Segmentar a los clientes de las cajas municipales en funcin al valor que representan. S S S S S
4. Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivacin y compromiso de los empleados de las CMACs. S S S S S
5. Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias. S S S S S
6. Fomentar alianzas estratgicas con empresas de comunicaciones, consultara y tecnologa con experiencia en el sistema financiero, para
S S S S S
aprovechar sinergias.

Tabla K2
Matriz de tica
Estrategia Disear productos innovadores para el segmento PYME Fomentar proyectos de integracin como la Segmentar a los clientes de las CMACs en
aprovechando la tecnologa crediticia y el desarrollo de interconexin de las cajas municipales del Per. funcin al valor que representan.
sistemas informticos propios.
Derechos
Impacto en el derecho a la vida Neutro Neutro Neutro
Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Neutro Promueve
Impacto en el derecho a la privacidad Neutro Neutro Neutro
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Promueve Neutro Promueve
Impacto en el derecho de hablar libremente Neutro Neutro Neutro
Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Neutro Promueve
Justicia
Impacto en el derecho en la distribucin Neutro Neutro Neutro
Equidad en la administracin Justo Justo Justo
Normas de compensacin Neutro Neutro Neutro
Utilitarismo
Fines y resultados estratgicos Excelentes Excelentes Excelentes
Medios estratgicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes
Fomentar alianzas estratgicas entre las CMACs para el Implementar procedimientos para captar Fomentar alianzas estratgicas con empresas de
Estrategia desarrollo de consorcios para la adquisicin de producto, cambios en las necesidades de los clientes de las consultara y tecnologa con experiencia en el
servicios y financiamiento aprovechando economas de escala. cajas municipales y predecir tendencias. sistema financiero, para aprovechar sinergias.
Derechos
Impacto en el derecho a la vida Neutro Neutro Neutro
Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Promueve Promueve
Impacto en el derecho a la privacidad Promueve Promueve Promueve
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Promueve Promueve Promueve
Impacto en el derecho de hablar libremente Promueve Promueve Neutro
Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Promueve Promueve
Justicia
Impacto en el derecho en la distribucin Neutro Neutro Neutro
Equidad en la administracin Justo Justo Justo
Normas de compensacin Neutro Neutro Neutro
Utilitarismo
Fines y resultados estratgicos Excelentes Excelentes Excelentes
Medios estratgicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes
 180

Tabla K3
Matriz de Objetivos de Largo Plazo
Disear productos innovadores Fomentar proyectos Segmentar a los Fomentar alianzas estratgicas Implementar Fomentar alianzas estratgicas
para el segmento PYME de integracin como clientes de las entre las cajas municipales para procedimientos para captar con empresas de
aprovechando la tecnologa la interconexin de cajas municipales el desarrollo de consorcios para cambios en las necesidades comunicaciones, consultara y
Objetivos \ Estrategia crediticia y el desarrollo de las cajas municipales en funcin al valor la adquisicin de producto, de los clientes de las cajas tecnologa con experiencia en
sistemas informticos propios. del Per. que representan. servicios y financiamiento municipales y predecir el sistema financiero, para
aprovechando economas de tendencias. aprovechar sinergias.
escala.
1. Financiar el 3.8% del PBI total y
el 6.5% del PBI correspondiente
X X X X X X
al aporte de las microempresas
para el ao 2015.
2. Lograr tener una mora mxima
anual de 3% en todas las
X X X X
CMACs del Per hasta el ao
2015.
3. Financiar el 90% de las
colocaciones con recursos
propios, captaciones de clientes e
instrumentos financieros como X X X
bonos y certificados de depsito
considerando los importes de
encaje legal.
4. Mantener el ratio rentabilidad
utilidad neta sobre ingreso X X X X X
financiero de 25%.
 181

APNDICE L: PLAN ESTRATGICO INTEGRAL

Brindar servicios microfinancieros oportunos a sus clientes, implementando procedimientos que permitan conocer sus necesidades y las tendencias del entorno, a travs de sus canales atencin y colaboradores motivados y comprometidos con los objetivos del sector, apoyados
Visin:
Ser en 2015 el punto de referencia de la generacin de productos y servicios financieras con valor agregado, que satisfagan las necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.

(i) Responsabilidad social, cliente / sociedad / pas / MA.

(g) Respeto a la persona humana / comunidad / MA.
INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS A LARGO PRINCIPIOS CARDINALES

(e) Innovacin, desarrollo de productos/servicios.

(b) Honestidad, hacia clientes internos/externos.

(h) Trabajo en equipo, para alcanzar sus metas.

ESTRATEGIAS Financiar el 3.8% del PBI total y el Lograr tener una mora mxima anual de Financiar el 90% de las colocaciones Mantener el ratio rentabilidad utilidad POLTICAS

(c) Buen humor, ser felices con lo que hacen.

(d) Creatividad, en las acciones que realizan.

(f) Satisfaccin del cliente interno y externo.

6.5% del PBI correspondiente al aporte 3% en todas las CMACs del Per hasta con recursos propios, captaciones e neta sobre ingreso financiero de 25%. (a) Fomentar sinergias entre las empresas de la industria e instituciones para generar valor con los clientes
de las microempresas para el ao 2015. el ao 2015. instrumentos financieros considerando (b) Desarrollar estndares de nivel sectorial

(a) Integridad, predicar con el ejemplo.

el encaje legal. (c) Disear productos complementarios para los clientes
(d) Sensibilizar la necesidad de disminuir la percepcin de injerencia poltica en las CMACs
(e) Innovar en el desarrollo de productos atractivos que satisfagan las necesidades del cliente.
(f) Cumplir las normativas de las diferentes empresas reguladoras
(g) Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres
Disear productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnologa y sistemas informticos propios. X X X X (h) Contribuir al desarrollo de las ciudades que acogen a las oficinas fsicas
Fomentar proyectos de integracin como la interconexin de las cajas municipales del Per. X X (i) Respetar las leyes vigentes, no atentar de ninguna forma contra la sociedad y el medio ambiente.
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en funcin al valor que representan. X X X
Fomentar alianzas estratgicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para aprovechando economas de escala. X X X

VALORES
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias. X X
Fomentar alianzas estratgicas con empresas de tecnologa con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias. X X X X
ACTIVIDADES PROPUESTAS OBJETIVOS A CORTO PLAZO SEGUIMIENTO Y CONTROL
OCP 1.1: Crecer anualmente en 40% OCP 2.1: Automatizar el 100% de los OCP 3.1: Incrementar anualmente en OCP 4.1: Segmentar el 100% de los
para las colocaciones de crditos PYME procesos involucrados en el registro de 40% las captaciones del pblico. segmentos atendidos en funcin al valor
y en 10% para otros tipos de las garantas de crditos y la evaluacin OCP 3.2: Financiar el 10% de las que representan en el largo plazo.
colocaciones (comercial, consumo e financiera. colocaciones con instrumentos OCP 4.2: Desarrollar operaciones por
OLP Perspectiva Indicador Medida
OLP 1. Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI Financiera Porcentaje de atencin de PBI Porcentaje
hipotecario). OCP 2.2: Automatizar el 100% de las financieros como bonos y depsitos de Internet y cajeros corresponsales y
correspondiente al aporte de las microempresas para el ao OCP 1.2: Reducir en 20% los tiempos parmetros cuantificables considerados certificados. lograr que el 5% se realice por estos
2015. Aprendizaje y Numero de consulta y reclamos Numero Financieras Clientes / Mercado
de atencin para consultas y reclamos. en las polticas de riesgos. OCP 3.3: Cambiar el 50% de los canales.
crecimiento
OLP 2. Lograr tener una mora mxima anual de 3% en Financiera Tasa moratoria Porcentaje adeudos a deuda subordinada o deuda
todas las CMACs del Per hasta el ao 2015. en mejores condiciones.
Financiera Numero de crditos castigados Numero
Saldo Saldo
Financiera Monto de crditos castigados Nuevos Soles Castigos Mora Rentabilidad
RECURSOS Colocado Captaciones
OLP 3. Financiar el 90% de las colocaciones con recursos Cliente Crecimiento con respecto al ao Porcentaje
propios, captaciones de clientes e instrumentos financieros anterior
(a) Recursos financieros obtenidos a travs de financiamiento propio, captaciones de personas naturales y jurdicas, financiamiento externo con retorno o sin
Medicin del sistema Aprendizaje y Crecimiento

(e) Ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de sus funciones, en un ambiente grato y en igualdad de oportunidades, sin discriminaciones de ningn tipo
como bonos y certificados de deposito considerando los Procesos Tiempo de atencin de consultas y Numero de das retorno, microfinanciamientos dirigidos a travs de organizaciones especializadas, aportes de los accionistas y uso de instrumentos financieros como emisin de
importes de encaje legal. internos reclamos interno del negocio
bonos, certificados a plazo, etc.
OLP 4. Mantener el ratio rentabilidad utilidad neta sobre Financiera Rentabilidad promedio por Porcentaje
ingreso financiero de 25%. segmento identificado (b) Recursos fsicos, dado que los productos ofrecidos son intangibles y, por ello, los activos de mayor valor corresponden a la infraestructura; actualmente se
Financiera Ratio: Utilidades / Inversin Porcentaje cuenta con 335 oficinas y adicionalmente, las CMACs pueden disponer de bienes embargados que podran contribuir a su posicionamiento si es que gozan de una
buena ubicacin. Numero y tiempo de atencin de
Financiera Monto de utilidades Nuevos Soles Tiempo Metas
consultas y reclamos
(c) Recurso humano, que es el principal valor en este negocio, pues se sustenta en la confianza; por ello, conservar al equipo humano idneo a travs de polticas Procesos
que requieran incentivos monetarios y no monetarios es lo primordial.

(f) Ofrecer a sus clientes servicios en un ambiente de igualdad, sin discriminacin por su lugar de nacimiento, raza, sexo e ideologas polticas y religiosas
(b) Desarrollar las actividades de las CMACs, respetando las normas y leyes vigentes y cumpliendo las exigencias de los organismos y entes reguladores
(d) Recursos tecnolgicos, ya que la tecnologa crediticia se puede importar a travs de pasantas o convenios de cooperacin y luego puede ser acondicionada a las
particularidades del medio; asimismo, debido a su condicin de empresa estatal, el sector es beneficiado con descuentos, ante la posibilidad de adquirir herramientas de tecnologa para el soporte de sus operaciones.

(d) Informar y denunciar operaciones sospechosas de lavado de activos y actividades ilcitas o que perjudiquen a la sociedad y al medio ambiente
(a) Realizar todas las actividades de las CMACs de forma integra, transparente, honesta y respetando las buenas costumbres y a la sociedad
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS DE NEGOCIO

FEPCMAC

(i) Tomar decisiones estratgicas con objetivos a largo plazo, en beneficio del sector y la buena interaccin con la sociedad.
CMAC Arequipa CMAC Trujillo
Directorio Directorio
Ejecutivo de Crditos
Gerente Gerente Leyenda
AA BB
General General
A: Solicitud
Operador Leyenda Asistente / Analista B: Sustento
BB CC Ahorro y
Crdito
Ahorro y
Crditos CC DD EE C: Verificacin I
A: Solicitud de apertura Finanzas Finanzas D: Resolucin
B: Ingresa datos del cliente E: Verificacin II
Asistente de operaciones Procesos
F: Envo a desembolso
C: Ingresa datos de la cuenta FF
D
D EE G: Desembolso
D: Solicita autorizacin Estrategia H: Cobrado
E: Verificacin Desembolso
Cliente F: Entrega de comprobantes GG
A FF Fuerza de ventas Flujo normal
A Flujo de retorno
Flujo normal Cliente
HH
Gestin con
los cliente

Flujo de
informacin

(c) Respetar la confidencialidad irrestricta de la informacin de sus clientes

Tecnologa

MODELOS DE NEGOCIO

(h) Censurar y criticar actos contra las buenas costumbres

Relacin Relacin
IFI / Empresario IFI / Empresario Relacin Relacin
(e) IFI / Empresario IFI / Empresario Sistema

(g) Ofrecer productos y servicios de calidad

RCC Financiero (a) (e)
IFI 1 (f) IFI 2 (c) (DELAY 2 meses)
Regulado
IFI 1 IFI 2 IFI I (a)
Evaluacin
Empresario Empresario IFIS
siempre por tecnologa adecuada.

(g) I II (b)
(d) Vendedor Comprador IFI II -SATT Evaluacin (d)
C L C L Evaluacin Proyectos de inversin
(d) E I E II (c) -AFP IFIS
(a) (a) (e) Prospeccin $$$
IFI III -RENIEC VAN
TIR
(b)
C L C L -Cmara de comercio $$

CODIGO DE ETICA
(a) (a) VAN
TIR
VAN VAN Proyectos de inversin
TIR
(B 2 B) TIR
(d) (c)
(b) IFI IV Otras (c) VAN
TIR
(b) Bases de datos $$
(B 2 B) VAN VAN VAN Inversionistas
$$ $$ $$ VAN
TIR TIR TIR

TIR
Misin:

Inversionistas ngeles $$

Comercio Electrnico Liquidez digital Integracin de bases de datos Portafolio para proyectos para Inversionistas Angel Portafolio de proyectos para microfinanciamiento dirigido.

Figura L1 Plan Estratgico Integral