El Concepto de Benchmarking

La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982 fui a
Rochester, Nueva York, a participar en una reunin de especialistas en capacitacin y
desarrollo organizacional de la Corporacin Xerox. La expresin benchmarking
competitivose emple en la discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba
identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron
estndares especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin,
tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y
caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasific con
respecto a sus principales competidores en el mercado, segn dichos parmetros. Las
noticias no eran buenas. Los asistentes no estaban satisfechos con la informacin que
habamos estudiado. Sin embargo, la mayora estaba impresionada con el proceso
seguido para identificar mediciones claves, recopilar informacin sobre otras empresas y
presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante.

La expresin benchmarking competitivo era nueva para la mayora de nosotros, y cuando

regres a mi oficina de California, descubr que tambin era nueva para casi todos los que
yo conoca en el campo de desarrollo y capacitacin. Cuando yo explicaba el concepto y
el propsito del benchmarking, la primera reaccin habitualmente era la de reconocer el
proceso como un tipo de recopilacin de informacin clave de la competencia, pero
cuando continuaba la explicacin, dos facetas del benchmarking cautivaban la atencin
de la gente. La primera: El benchmarking era un proceso que se poda utilizar para
entender no solamente a los competidores sino tambin a cualquier organizacin
competidora o no, grande o pequea, pblica o privada, domstica o internacional. La
clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo,
manufactura ingeniera, marketing, finanzas) y comparar las prcticas de su propio
negocio con las de las organizaciones que se identificaban como lderes o innovadoras en
esa funcin especfica comercial. La idea de la excelencia genrica hace que ello sea
posible. Si por ejemplo, uno acepta el hecho de que una actividad particular, como la
elaboracin de facturas, es una prctica comn en todas las empresas, debe haber por
consiguiente, algunas prcticas genricas de facturacin que se puedan observar y
mediar en cualquier organizacin. Adems si uno puede investigar prcticas de
facturacin de organizaciones que tienen una excelente reputacin en ellas, entonces
podra comparar esas prcticas genricas de facturacin con las de su propia
organizacin. Incluso podra aprender algo de la otra compaa en relacin con las
excelentes prcticas. Esta idea de estudiar las prcticas comerciales de otras empresas
no sorprendi absolutamente a nadie. Lo que gener reacciones en la gente fue el hecho
de que la investigacin se realizara en esa forma extensa y sistemtica.

La segunda faceta del benchmarking tambin hizo que algunos tomaran nota. En ese
entonces, la recopilacin de informacin clave de la competencia tradicionalmente se
enfocaba casi totalmente en medir los resultados o en los productos terminados.
Conceptos como el de devolverse a elaborar los planos (reverse engineering) y comparar
productos por caractersticas eran fciles de entender. Con la aparicin del benchmarking,
el enfoque se extendi ms all del campo del producto o servicio terminado para
concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. El nfasis ya no fue solamente
en que producan los dems sino tambin en cmo el producto o servicio se diseaba, se
fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba. En realidad, una organizacin era
motivo de anlisis o investigacin sobre la base de sus excelencia en el proceso y no slo
en la excelencia del producto o el servicio. ste fue un concepto radical para
muchos. Proceso, despus de todo, era un trmino que implicaba complejidad, e indicaba
trabajos internos ntimos. Incluso los procesos dentro de la propia organizacin estn con
frecuencia rodeados de misterio y un sentido de propiedad. Cmo se podr pensar,
entonces, en una investigacin sobre un proceso con alguien externo? Adems, para
entender realmente el proceso, uno tena que establecer un vnculo estrecho con otra
organizacin. Simplemente examinando un producto o servicio desde lejos no ser
suficiente como para proporcionar informacin adecuada y alcanzar niveles ptimos de
confiabilidad. De alguna manera, el benchmarking era algo ms intimo y profundo que el
tradicional anlisis de la competencia. En realidad, ya haba una apertura y un espritu
(podra afirmarse que un reto) de cooperacin entre organizaciones que podran ser
competidoras en el mercado. Entend entonces que el paradigma de recopilacin de
informacin y anlisis organizacional haba cambiado significativamente.

Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los aos

80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el concepto a otros por
medio de clientes, proveedores, artculos escritos por personal de la empresa y contactos
en asociaciones profesionales. Otras compaas, como GTE, comenzaron a usar la
palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad
comenz a convertirse en lo que hoy es. Hasta ese entonces, el nmero de artculos
sobre la materia no era superior a treinta, y solamente existan unos pocos expertos, si los
haba, en la prctica del benchmarking, y ello en los campos de la asesora y la parte
acadmica. Dos eventos de significacin fueron los que motivaron el cambio.

Uno de ellos fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcom Bridge. El
decreto de creacin de este premio anual en los Estados Unidos, ley pblica 100-107, fue
firmado or el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es
promover los conocimientos de calidad y reconocer los logros en calidad de las
compaas estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad.
Los criterios para su otorgamiento constan de siete categoras cada una de las cuales
incluye reas especficas que identificaban actividades y procesos claves de calidad, y
que son recomendadas por el comit de adjudicaciones.

Un hecho que impuls el Premio Baldrige fue el de que las comparaciones externas. A los
usuarios de esto criterios los animan a considerar la naturaleza y la eficacia de sus
prcticas y resultados de calidad en relacin con los de otras organizaciones que son
consideradas simplemente como "las mejores en su clase" o "de clase mundial" (la
organizacin Baldrige no se atreve a identificar esas organizaciones ni a decir como
localizarlas. Pero eso es otra historia). As, que los que aplican estos criterios deben
comparar sus prcticas de calidad no slo con los competidores sino tambin con
cualquier organizacin que haya logrado notable excelencia en sus procesos o en sus
resultados. El nico inconveniente de esta recomendacin era que las directrices no
prescriban ningn mtodo, para hacer estas comparaciones es decir, no la
prescribieron hasta 1991. Cuando se publicaron, en 1991, la solicitud y las pautas para el
premio, se hizo una importante adicin al lxico del Baldrige. En la categora de
"informacin y anlisis", el artculo 2.2 se titul "Comparaciones competitivas y
benchmarks". Este artculo dice: "Describa el criterio de la compaa en la seleccin de
comparaciones competitivas relacionadas con la calidad y los tipos de benchmarking de
clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de la claridad, a la evaluacin y a las
mejoras". Este nfasis fuerte de benchmarking se repiti cinco veces dentro de las pautas
de 1991, en reas tales como evaluacin de esfuerzos continuos de mejoramiento,
resultados de calidad en productos y servicios, resultados de calidad de proveedores y
determinacin de la satisfaccin del cliente.

El nfasis en los procesos y los resultados comparados estimul un inters sin

precedentes en el benchmarking: las organizaciones dispuestas seriamente a seguirlas
pautas del Baldrige, o a concursar por el Premio, estaban motivadas para aprender
acerca del tema y descubrir cualesquiera recursos disponibles que pudieran ayudarles
adecuadamente en el benchmarking. El problema era la falta de normas explcitas, pautas
o reglas, lo mismo que de modelos o expertos que pudieran ayudar a entender y a poner
en prctica el benchmarking en sus organizaciones.

El otro evento significativo haba tenido lugar dos aos antes, en 1989. Robert Camp, de
Xerox, un ingeniero experto en logstica, escribi el libro: Benchmarking: The Search for
Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe de forma
detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. El libro
se desarroll alrededor del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, en los
cuales el autor colabor en los aspectos relacionados con el diseo y la aplicacin. El libro
de Camp incluy ejemplos especficos en las reas de logstica y distribucin, lo cual le
proporcion al lector ejemplos concretos del proceso que estaba en uso y los resultados
que podan esperarse. Fue el libro de accin, disponible para el comercio en general,
convertido pronto en best-selle ente quienes tenan la responsabilidad de investigar y
ejecutar el benchmarking de sus organizaciones.

La publicacin del libro de Camp no podra haber sido ms oportuna, pues en 1989 Xerox
Corporation (Divisin de Productos Empresariales y Sistemas) fue una de las dos
ganadoras del Premio Baldrige (slo tres compaas lo haban ganado el ao inaugural, el
ao anterior). Por lo tanto, como era de esperarse de los ganadores del premio, Xerox fue
asediada para que diera informacin acerca de sus procesos de calidad y sus prcticas.
De hecho, una de las responsabilidades de los ganadores del Premio Baldrige es
compartir informacin de estrategias, e impulsar a otras compaas hacia el logro de los
estndares de calidad. Xerox tuvo entonces una gran audiencia ansiosa de comprender
los xitos de la empresa con su estrategia de "liderazgo por medio de la calidad".

Desde los primeros aos 80, Xerox haba posicionado tradicionalmente su estrategia de
calidad como un escabel de tres patas, una de las cuales era --ya habr adivinado
usted!el benchmarking. Por lo tanto, cientos, e incluso miles de personas estudiaron el
proceso de calidad de Xerox y escucharon los mensajes sobre la calidad de la empresa:
claramente el benchmarking haba sido una de las claves de xito. El hecho de que el
libro de Camp ya estuviera disponible hizo que fuera un xito inmediato. En realidad, tal
vez fue la primera fuente profunda de informacin de benchmarking para la vasta mayora
de lectores.

Cualquiera podra haber pensado que en 1991 se iban a publicar ms libros que
expandieran las perspectivas disponibles sobre el benchmarking. Sin embargo, la realidad
fue que en 1991 el libro de Camp segua siendo el nico en sus clases, y pocas empresas
asesoras haban desarrollado programas de capacitacin para ayudar a explicar y a
expandir programas de benchmarking. Artculos aparecidos en las publicaciones de
negocios y comercio generales continuaron repitiendo los mismos ejemplos, tratando de
"posicionar" el benchmarking entre los lectores. As, a pesar de que el inters en el
benchmarking era extraordinario, la informacin sobre el tema, especialmente sobre cmo
realizarlo, segua siendo escasa.

Esta falta de informacin, de modelos, ejemplos y guas se hace muy notoria cuando se
examinan los procesos de benchmarking en la actualizad. Muchos, quiz la mayora de
los procesos de benchmarking, pueden rastrear su genealoga directamente hasta el
medio de Xerox de los primeros aos 80 o hasta uno o dos enfoques originarios de unas
pocas empresas. A pesar de que la parte esencial de los enfoques es similar, la mayora
de las organizaciones que siguen los proceso han desarrollado sus definiciones y
enfoques para adaptarse a los modelos o programas existentes en su entorno. Adems
del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos
de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro
fases de DEC y otros. Un observador nuevo del benchmarking tendr mucha dificultad en
producir una definicin del proceso de benchmarking que est de acuerdo con ms de
unos pocos de los modelos existentes.

Hacia una definicin de benchmarking.

En algunas ocasiones, las definiciones parecen un mal necesario, por lo cual a muchas
personas no les agradan. Apenas se propone hacer una definicin, parece que la gente
se opusiera; cuanto ms se posiciona una definicin como la definicin o se embellece
con recomendaciones, ms defectos le endilgan. Definir el benchmarking en este
momento parece una proposicin sin sentido porque a benchmarking, como vocablo, le
han quitado partes y lo han adoptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que
intentar definirlo podra tan slo aislar o irritar a esas mismas organizaciones que han
intentado trabajar formalmente con ese proceso. Esas organizaciones ya tienen sus
propias definiciones, y podran no estar de acuerdo con otras. Por otra parte, las que son
nuevas en materia de benchmarking podran tomar nota de una nueva definicin de
benchmarking, y al compararla con otras definiciones en el mercado, adaptarla a sus
propios propsitos.

Yo decid correr el riesgo de proponer una definicin emprica con la idea de posicionarla
a la luz de las varias existentes. A mediados de 1991, hice un sondeo de varias
organizaciones que eran conocidas como practicantes de procesos formales de
benchmarking, y cuyos resultados haban sido satisfactorios. Seleccion algunas despus
de examinar varias fuentes: artculos sobre la materia, fuentes expertas de varias
asociaciones profesionales, contactos con las empresas consideradas expertas en
benchmarking, y experimentados asesores en la materia. Consider organizaciones sin
tener en cuenta ni su tamao, ni sus orientaciones en lo concerniente a productos y
servicios, ni si eran privadas o pblicas. Con estos criterios identifiqu cincuenta y siete
compaas como objeto de mi investigacin.

Visit las cincuenta y siete empresas, y trat de entrevistar a sus expertos en

benchmarking. Pude entrevistarlos brevemente, y los temas tratados fueron su definicin
de benchmarking, el empleo de cualquier tipo de proceso formal, descripciones de
aplicaciones tpicas de benchmarking, lo mismo que informacin sobre capacitacin,
posicionamiento del benchmarking con respecto a otras prcticas de calidad y
herramientas, y otros muchos asuntos de benchmarking. De las cincuenta y siete
empresas que inicialmente contact, cuarenta y nueve haban implantado algn tipo de
definicin formal de benchmarking. De las cuarenta y nueve definiciones, cuarenta y una
eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio
de conferencias sobre la materia, por asesores e instructores o por contacto con otras
empresas, como Xerox.

El men del benchmarking

Despus de recopilar las cuarenta y nueve definiciones, trat de profundizar en patrones

de lenguaje. La mayora de las definiciones eran de una o dos frases largas, en las cuales
aparecan los acompaamientos acostumbrados de acomodaciones, frases de cajn y
otras. Tambin haba algunos patrones definidos en el lenguaje empleado para describir
el benchmarking. El reto entonces era resumir la lista de palabras para desarrollar una
sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Despus de muchos
intentos, finalmente me sent satisfecho con el resultado. Decid entonces realizar una
prueba piloto con algunos de mis colegas y con expertos en benchmarking que haba
contactado antes. Qu cosa! Como lo haba previsto, todos queran modificar la
definicin, agregar algunas cosas y cambiar unas pocas palabras. Era obvio que cualquier
definicin que yo propusiera sera cuestionada o variada de alguna manera. Pareca que
no haba ninguna manera de satisfacerlos a todos. Se me ocurri una idea entonces un
viejo juego en el cual las frases se forman eligiendo palabras de grupos de sustantivos,
adjetivos, verbos, etc. , que despus se unen. Era como un men en el cual se elige una
palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Si yo pudiera aislar grupos claves de
palabras, podra crear un men que le permitiera a cualquiera llegar a una definicin que
satisficiera sus preferencias y, a la vez, mantuviera la integridad bsica de la definicin.
Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con
un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su
propia definicin. Yo trat este enfoque con el mismo grupo que haba reunido antes, con
excelentes resultados. Prcticamente, todos los integrantes pudieron reconstruir sus
propias definiciones de benchmarking, y algunos jugaron con el men y crearon algunas
interesantes y en algunos casos, extravagantes- variantes de sus definiciones.

El cuadro 1-1 de la pagina siguiente presenta el men del benchmarking. El objetivo es

elegir una palabra o frase de cada uno de los nueve grupos y crear una definicin de
benchmarking. En algunos casos, se puede elegir ms completa. Ntese tambin que en
la parte inferior de cada grupo hay un espacio en blanco. Si se le quiere agregar una
palabra o frase a algunos de sus grupos, basndose en la experiencia propia con el
benchmarking, simplemente se puede agregar y analizar cmo encaja. La siguiente es
una de las definiciones de benchmarking que hice una vez concluido mi sondeo de las
cuarenta y nueve compaas con definiciones formales. El nmero del grupo que aparece
en la definicin (entre parntesis) se agrega para ilustrar cmo us el men:

Benchmarking: Un proceso (1) sistemtico (2) y continuo (3) para evaluar (4) los
productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son
reconocidas (7) como representantes de las mejores prcticas (8), con el propsito de
realizar mejoras organizacionales (9).

Cada cual puede experimentar con combinaciones de palabras para ver cules le dan
mejor resultado. El nico requisito es que se incluya al menos una palabra de cada uno de
los nueve grupos. Cada grupo del cuadro 1-1 se incluy con un fin, y una definicin de
benchmarking debe reflejar la consideracin de cada uno de los nueve elementos claves.
Repasemos cada uno de los nueve grupos y consideremos sus implicaciones:
Grupo 1 (proceso). La idea de que el benchmarking es un proceso es algo que se da por
descontado. Prcticamente todas las definiciones de benchmarking enfatizan la idea de
que el benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u
oportunidades; mide el desempeo (el propio y el de los otros); lleva a conclusiones
basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras
organizacionales. Si se examina el proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, el
de seis de Alcoa, el de catorce de IBM o el de nueve AT&T, el hecho es que hay un
nfasis en los procesos de benchmarking.

Grupo 2 ( sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado). Hay un mtodo para

hacer benchmarking. Para la mayora de las compaas, este hecho se demuestra
mediante la existencia de algn tipo de modelo o grafico de un proceso de benchmarking,
que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos
modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por
cualquier miembro de la organizacin, lo cual indica que el benchmarking no es un
ejercicio imprecisamente estructurado de recopilacin de informacin. Las ventajas de
tener cierto nivel de formalidad y de estructura se evidencia cuando una organizacin
extiende el uso del benchmarking a un amplio nmero de empleados. Estos no tienen que
inventar ni adaptar el benchmarking a necesidades particulares ni al lenguaje de sus
departamentos. Hay coherencia entre las funciones y las secciones de la organizacin, lo
mismo que un conjunto de expectativas en cuanto a los resultados realistas del
benchmarking.

Grupo 3 (continuo, continuado, a largo plazo). Este grupo de palabras indica que el
benchmarking es algo que tiene lugar en el un perodo de tiempo extenso. No es a corto
plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la informacin del
benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implique
actividad organizacional durante largo tiempo. Organizaciones que han adoptado
procesos de benchmarking reconocen que el comportamiento de la empresa y su
desempeo no son algo esttico, y que cambian con el tiempo. Hacer benchmarking en el
momento presente, sobre la base de hacerlo una vez, va contra la dinmica que se
supone. Lo mismo hay que decir cuando se trata de comprender las actividades de un
socio de benchmarking. Una "mirada rpida" a otra organizacin no refleja con exactitud
la naturaleza dinmica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

El cuado 1-2 ilustra este aspecto. El grfico refleja la actividad de la Organizacin A sobre
una medida particular: inversin en investigacin y desarrollo (I&D) como porcentaje de
las ventas. Esta medida se representa grficamente durante un perodo de cinco aos,
entre 1992 y 1996, considerando a 1994 como el ao corriente. Se hace un grfico de la
misma informacin para la Organizacin B. Supongamos que su Organizacin es la A y
que B es la de su competidor principal. Si solamente recopila la informacin de
benchmarking para el presente ao (es decir, 1994), qu significara eso para usted?.
Observe que en 1994 el nivel de la inversin en I&D es prcticamente igual para las dos
organizaciones. Qu conclusiones se pueden sacar de ello?Qu decisiones podra
usted tomar?. Ahora considere una extensin de la misma informacin para incluir un
perodo histrico (1992 a 1993) y una proyeccin de futuras inversiones en I&D. Ahora,
qu significa los datos?. Su organizacin (A) ha establecido un nivel relativamente
invariable de inversin, mientras que la organizacin B muestra una curva acelerada.
Qu preguntas podran surgir de lo anterior? Qu tipos de preguntas se pueden
derivar, o que aspectos vienen a la mente?. Las perspectivas histricas y futuras le
agregan una dimensin ms dinmica a la informacin. Una perspectiva continua o
continuada del benchmarking refuerza este tipo de pensamiento durante este proceso.
Las medidas "instantneas" o las perspectivas a corto plazo no producen los resultados
ms tiles de benchmarking, ni para examinar los propios procesos de trabajo ni los de un
competidor o una compaa modelo.
Grupo 4 (evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar). El benchmarking es un
proceso investigativo -- un proceso de preguntas. Obsrvese que todas las palabras de
este grupo denotan accin, no pasividad. El benchmarking no entrega respuestas. Es
mediante el proceso de medicin, evaluacin, comparacin, etc., como se produce la
informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones. El benchmarking
debe ser considerado en forma realidad como un proceso investigativo que produce
informacin que le ayuda a la gente a tomar decisiones. En forma ms simple, el
benchmarking es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los
dems.

Grupo 5 (prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones,

funciones). El benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen nfasis en el
hecho de que es til para entender tanto el proceso de trabajo como los productos o los
servicios que se obtienen con dichos procesos. Al principio, el benchmarking hace
algunos recuerden las definiciones tradicionales del anlisis competitivo en el cual el
nfasis se pone en las comparaciones de los productos terminados o los servicios. La
idea de considerar prcticas comerciales o procesos que se enfocan en el cmo en lugar
de qu es una difcil transicin para muchos. Una perspectiva amplia en relacin con los
temas potenciales del benchmarking fue recomendada por un partidario del benchmarking
de IBM, que dijo: "Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y
punto!".

Grupo 6 (organizaciones, compaas, instituciones). El enfoque del benchmarking no se

limita a prcticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definicin se ampla para
incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede
aplicar a cualquier organizacin que produzca resultado similares o que se dedique a
prcticas comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo
con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la
mayora de los anlisis del benchmarking. Para muchos que no han tenido experiencia
con un esfuerzo organizado de benchmarking, la idea de examinar los procesos de
trabajo de una organizacin muy diferente de la suya es difcil de aceptar. La mayora de
las organizaciones que practican el benchmarking afirman que se requiere algo de
experiencia para aumentar el propio nivel de satisfaccin del proceso.

A todo lo largo de este libro uso el trmino socios de benchmarking para referirme a
individuos y organizaciones que suministran informacin sobre sus mejores prcticas.
Algunas personas actan como corredores de informacin y dirigen a otros hacia otras
fuentes de informacin sobre las mejores prcticas. Otros asesoran en actividades de
benchmarking, como capacitacin, facilitacin de los procesos y recopilacin de
informacin. Socios de usted son tambin los empleados de las organizaciones con las
cuales hace benchmarking. La palabra socios implica un nivel de cooperacin y
confiabilidad que coloca al benchmarking en un plano diferente del de otras formas de
recopilacin de informacin organizacional. Para muchos de los que son nuevos en
benchmarking, el concepto de ser socio, implica reevaluacin de las relaciones con
individuos que son empleados de otras empresa, especialmente si son competidoras.

Grupo 7 (acreditadas, reconocidas, identificadas). El proceso de benchmarking parte de

una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas
como excelentes en el rea examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen
contactos con expertos en la materia que es objeto de benchmarking: expertos de la
industria o analistas, asociaciones de profesionales o de comercio y asesores. La
investigacin tambin incluye material impreso, como publicaciones procesionales, prensa
comercial y prensa corriente, Por lo tanto, la lista de organizaciones consideradas para el
anlisis es posible que sea ms extensa que la lista que se puede generar basndose
simplemente en la experiencia personal, los conocidos o la memoria. El concepto clave
aqu involucra una fase investigativa preliminar para ampliar la lista de socios potenciales
de benchmarking.

Grupo 8 (los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejores

prcticas). Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las
ms avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de
benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas organizaciones se alcanza
despus de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.

Grupo 9 (hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales,

etc.). El propsito de benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y
cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la
accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la
real ejecucin del cambio basado (al menos parcialmente) en los hallazgos del
benchmarking. La conclusin en este caso es una orientacin para realizar algo.

El benchmarking como "aprendizaje"

En alguna ocasin me solicitaron que hiciera una presentacin de benchmarking para una
audiencia de cientficos en las instalaciones principales de una empresa farmacutica. El
encargado de organizar el evento fue muy concienzudo: me dio instrucciones sobre el tipo
de auditorio y los requerimientos de ste en cuanto a la presentacin. Igualmente, me
solicit que tratara en alguna forma de cautivar la atencin del auditorio para generar
inters en el concepto de benchmarking. Al fin y al cabo, este tipo de profesionales haban
alcanzado fama de investigacin y desarrollo bsicos, y podran no apoyar un proceso en
el cual la atencin se concentra en las prcticas de investigacin de los "externos".
Despus de pensar un rato en el asunto, propuse que les presentramos la definicin de
benchmarking como un proceso de "aprendizaje": especficamente, quera posicionar el
concepto como otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las
otras maneras en que la gente aprende. Comenc la presentacin preguntndoles a los
asistentes cmo haban aprendido y haban crecido como profesionales. Entre quienes
respondieron haba periodistas, miembros de asociaciones y agremiaciones y personal de
contacto con otros expertos en sus reas de especializacin. Dentro de este contexto, se
encontr que el benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos que ellos
seguan en su desarrollo profesional.

Este acontecimiento lo recuerdo cada vez que alguien pide una definicin de
benchmarking. Siempre incluyo los elementos del aprendizaje y el desarrollo profesional
en mi respuesta. Quiz las respuesta ms sencilla a la solicitud de la definicin deba
incluir: "aprender de otros". Es importante recordar que detrs de todas las actividades de
planificacin, organizacin y anlisis que definen el benchmarking como experiencia estn
los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de
nuevas ideas para la organizacin. Un trmino que ha adquirido mayor importancia en los
ltimos aos es la organizacin que aprende. Una de las implicaciones de este concepto
es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus
puntos de vista acerca del mundo. Esto se realiza cuando un o"expone" su propio
pensamiento y hace que ese pensamiento se abra a la influencia de los dems. Dentro de
este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede
guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin
en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.

Tipos de benchmarking

Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define
como "objetivo" u "objeto" de la actividad de benchmarking. Cuando usted estudie las
diferentes definiciones de los diversos tipos de benchmarking, recuerde que el proceso
bsico de benchmarking es el mismo en todos los tipos. El cuadro 1-3 presenta un
resumen de los tres tipos principales de benchmarking.

Benchmarking Interno

En muchas organizaciones, las prcticas comerciales especficas se desarrollan en ms

de un sitio, un departamento, una divisin e incluso ms de un pas. Muchas comienzan
sus actividades de benchmarking comparando acciones internas. La compaa no da por
sentado que descubrir "las mejores prcticas comerciales" con este esfuerzo, pues es
solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la
organizacin. En otras palabras, el proceso de benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos
procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos
como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado
que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin
pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. El
objetivo de la actividad de benchmarking interno es de identificar los estndares de
desarrollo interno de una organizacin. Con frecuencia, el compartir una significativa
cantidad de informacin acompaa al benchmarking interno. Muchas organizaciones
pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prcticas
comerciales internas y transferir luego esa informacin a otras partes de la organizacin.

Muchas empresas, como DEC, AT&T y Du Pont, recomiendan, y prcticamente exigen,

que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensin de los propios
trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se
convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que
participan socios del benchmarking externos. Tambin sirve para animar a los empleados
a comunicarse entre s, superando las barreras organizacionales- actividad que no es tan
comn como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes y diversificadas.
En realidad, los esfuerzos de benchmarking interno en empresas que tienen culturas
altamente descentralizadas pueden ser ms difciles que los que se hacen con externos.
Como nota positiva, en muchos casos el benchmarking ha sido de gran ayuda para
superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas
y la solucin conjunta de problemas.
Con el benchmarking interno no se intenta substituir actividades de benchmarking
competitivo o funcional (las cuales se describen en las siguientes secciones). En muchas
organizaciones grandes y diversificadas, los solos esfuerzos del benchmarking interno
pueden comprender un proceso extenso y complejo. Algunos practicantes podran creer
que por haber recopilado grandes y diversas cantidades de informacin internamente no
necesitan informacin externa. Eso puede ser un problema si la informacin recopilada
internamente representa un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking,
o s un prejuicio de la organizacin afecta de alguna manera a los hallazgos.

Cuadro 1-3 Tipos de Benchmarking

Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas

Los datos
suelen ser
fciles de
recopilar
Actividades similares Foco
en diferentes sitios,
Prcticas de fabricacin Buenos limitado
en EE.UU. frente a resultados
Interno departamantos,
prcticas de Xerox en Fuji, para
Prejuicios
unidades operativos, internos
Japn compaas
pases, etc.
"excelentes"
que estn
diversificadas

Informacin
concerniente
a los Dificultades
resultados para la
Cannon del negocio recopilacin
Competidores Ricoh Prcticas o de la datos
Competitivo
directos que venden a
Kodak tecnologas Problemas
la misma base de
clientes Sharp comparables de tica
Historia de Actitudes
recopilacin antagnicas
de
informacin

Alto potencial
para
descubrir

Almacenamiento
prcticas Dificultad
innovadoras para
(L.L. Bean)
Tecnologa o transferir
Rastreo del prcticas prcticas a
estado de fcilmente un medio
Organizaciones despachos
acreditadas por tener transferibles diferente
(Federal
Funcional (genrico) lo ms avanzado en Express)
Desarrollo de Alguna
productos / servicios / redes informacin
procesos Servicio al profesionales no es
cliente
(American
Acceso a transferible

Express)
bases de Consume
datos tiempo
pertinentes
Resultados
estimulantes
Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo
es identificar la informacin especifica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organizacin.

El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos,

servicios y procesos de la organizacin en el mercado. En muchos casos, las practicas comerciales
de la competencia no representan el mejor desempeo o las mejores prcticas. Sin embargo, la
informacin es muy valiosa porque las practicas de la competencia afectan a las percepciones de
los clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los "observadores
industriales"- todos los cuales producen efectos directos sobre el eventual xito del negocio.

El benchmarking competitivo tiene, adems, otras ventajas. En la mayora de los casos, las
organizaciones que son analizadas por el benchmarking emplean tecnologas y prcticas
comerciales que son idnticas o al menos similares a las de usted. Con frecuencia, sus
competidores tienen otras cosas en comn con la organizacin de usted, tales como acceso a los
canales de marketing, fuentes de empleo o proveedores internacionales. La identificacin de
algunas similitudes se puede convertir en una posible ventaja cuando se aplica el benchmarking.
En muchos casos, las lecciones que se aprenden con los competidores se pueden aplicar a su
organizacin sin muchas "traducciones". Por ejemplo, un equipo de General Motors puede hacer
benchmarking en el proceso de pintura de automviles con otro productor de automviles en el
mundo, e inmediatamente identificar oportunidades de asimilacin o mejora porque la tecnologa y
los procesos aplicados son muy similares (sin ser idnticos) entre los fabricantes de automviles.

Otra ventaja del benchmarking hecho con los competidores es que tal vez ellos hayan llevado a
cabo a sus propios estudios de benchmarking y quiz quieren intercambiar informacin. Estos tipos
de intercambio de informacin son un lugar comn en muchas industrias; pero, obviamente, se
aplican las reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.

En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de
benchmarking en reas en que no hay patentes. Estos esfuerzos pueden incluir investigaciones
por fuera de la industria del grupo, y generalmente incluyen compartir informacin entre ellos. Estos
tipos de proyectos suelen ser iniciados o patrocinados por un grupo de la industria, o un consorcio
que estimula la participacin de informacin en beneficio mutuo de sus miembros constituyentes.
Un ejemplo lo construye el grupo SEMATECH, un consorcio de catorce productores de
semiconductores, entre los cuales haba compaas como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM,
Motorola y Texas Instruments. Las compaas del grupo SEMATECH han compartido cantidades
enormes de informacin entre ellas, en el campo de prcticas de administracin de calidad total.
Otro ejemplo de cooperacin de benchmarking entre competidores lo constituye el llamado
Consorcio de Benchmarking de Telecomunicaciones, formado por cerca de dieciocho empresas,
muchas de las cuales son competidoras directas entre s (como AT&T, Bell Atlantic, MCI,
Ameritech y GTE). Este grupo estableci un documento inicial que expresa el deseo de hacer
benchmarking en los principales procesos de inters comn.

Bailando con el enemigo

Uno podra prever todo tipo de dificultades cuando se hace benchmarking entre competidores, y el
asunto, ciertamente, hay que abordarlo con sensibilidad y cautela. Es interesante que muchas
organizaciones admiten que una de las mayores barreras para este tipo de benchmarking son ellas
mismas. Los tradicionales estereotipos, segn los cuales los competidores no son dignos de
confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones bsicas entre los competidores. Una
de las personas que participaban en una sesin de capacitacin de benchmarking que yo estaba
dirigiendo se inquiet muchsimo durante la parte del seminario que trata del benchmarking con la
competencia. Era evidente que la sola idea de esa actividad quebrantaba todo lo que le haban
enseado a ella sobre negociar con los competidores. Despus de mucho vociferar sobre los
males de la confabulacin, se excus porque iba a retirarse de la reunin, y dijo que nunca se
"sometera a bailar con el enemigo". Sobra decir que el seminario fren rechinadamente en seco, y
nos detuvimos a tratar este asunto ms profundamente. Les ped a los asistentes que escribieran
lo que pensaban del tema. Recog comentarios que no tenan firma, y se los le a la audiencia. Sus
temores eran caractersticos: "Yo no confo en que los competidores me darn datos reales".
"Nuestros abogados no lo permitirn". "Por qu los competidores querran brindarme
cooperacin?". "Queremos derrotarlos, no capacitarlos".

Para responder a esta preocupacin, uno debe aceptar el concepto fundamental de que el
benchmarking no es lo mismo que hacer el anlisis tradicional de la competencia. Usted debe
abordar a sus socios del benchmarking con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Deben
presentarles sus propsitos y sus mtodos para que los consideren antes de pedirles formalmente
que participen. De inmediato comiencen a tratar de establecer unas relaciones de benchmarking
basadas en factores de confiabilidad y respeto. Si usted aborda a un competidor como si fuera un
enemigo, obtendr la predecible reaccin de desconfianza. Cuando se hace en forma honesta y
profesional, muy frecuentemente se obtiene una respuesta honesta y profesional del competidor.

Los que nunca han participado en un proyecto de benchmarking con un competidor suelen
disuadirse a s mismos de emplear el proceso antes de empezar siquiera. Sus temores y sus
actitudes antagnicas probablemente son un obstculo mayor que las actitudes y las percepciones
de sus competidores. Yo he hallado que prcticamente no hay manera de convencer a una
persona de los atributos del benchmarking competitivo simplemente hablndole de ste.
Habitualmente, la gente toma conciencia de las posibilidades y del potencial del benchmarking
competitivo cuando gana experiencia con el proceso.

Benchmarking Funcional (genrico)

El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de

trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El
objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores practicas de cualquier tipo de
organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especifica que se est
sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
principalmente comprende actividades comerciales especificas en un rea funcional determinada,
como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos. Tal vez el ejemplo mas
frecuentemente mencionado de benchmarking funcional es la experiencia de Xerox Corporation y
L. L. Bean. Despus de una investigacin de operaciones de almacenamiento y de manejo de
materiales, L. L. Bean fue identificada como un lder industrial en procesamiento de pedidos y en
operaciones de almacenamiento. Entonces Xerox inici visitas de benchmarking a la gente de L. L.
Bean en la sede de sta, e inici el proceso de aprendizaje de los procedimientos de
almacenamiento y tramitacin de pedidos de L. L. Bean. En una investigacin de benchmarking
funcional, los expertos funcionales de una organizacin por lo general limitan su investigacin de
benchmarking a su propia rea de pericia funcional. La diferenciacin clave de esta clase de
benchmarking es que se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria- por ser el
factor comn el anlisis de las prcticas comerciales excelentes. Otro trmino que suele usarse
para describir esta clase de benchmarking es genrico. La palabra genrico indica "sin marca", que
est de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca ms en los procesos excelentes
de trabajo que en las prcticas comerciales de una organizacin o industria particular.

Oportunidades para un pensamiento "de avanzada"

Las organizaciones que tienen experiencia en benchmarking han dado muchos ejemplos de los
beneficios del benchmarking funcional fuera de sus grupos industriales. Las ventajas del
benchmarking funcional se pueden describir en el contexto de cambios paradigmticos, los cuales
suelen implicar alteraciones radicales en la forma en que una organizacin aborda ciertos asuntos
o problemas. Un gerente de marketing de Procter & Gamble se quej de endogamia entre
compaas que compiten en la industria de productos de apoyo a la salud y a la belleza. Aunque
los competidores de la industria primaria haban implementado nuevos enfoques en el desarrollo
del concepto de "Equipo por tipo de cuenta" (cliente), dicho gerente expres que gran parte de las
nuevas ideas y de los recientes avances haban sido estimulados al analizar las estructuras de
marketing de las compaas de computadores y de equipos de oficina. Estas ideas de avanzada
podan provenir solamente de fuera de la industria, segn l. Los patrones que histricamente
haban tenido xito durante largo tiempo y que se haban desarrollado en la industria a lo largo de
los aos haban fomentado un sentimiento de insuficiencia en el proceso de la toma de decisiones-
casi haban inmunizado contra nuevas ideas.

Para el benchmarking funcional se requiere la habilidad de mantener la mente abierta al considerar

las prcticas comerciales de una compaa en otro grupo industrial. Un especialista en
benchmarking de Alcoa lo expres perfectamente con estas palabras: Uno tiene que pensar ms
en lo que tiene en comn con estas compaas, y no caer en la trampa de tratar de criticar las
diferencias. Muchos de los nuestros pasan malos momentos tratando de defender o explicar sus
diferencias. Nosotros, tan slo escuchando y tratando de entender, frecuentemente pasamos
momentos peores de lo que nos gustara confesar. Tal vez estamos condicionados para creer que
somos nicos y que no podemos aprender de los dems.

La buena noticia es que muchas compaas afirman que la capacidad de tener la mente abierta y
desarrollar habilidades para realmente escuchar y observar se acelera y se perfecciona conforme
la gente tiene ms experiencia en el proceso de benchmarking. Sin embargo, estas compaas
tambin nos aconsejan que prevengamos a los empleados que contactan a las organizaciones
externas acerca de la posibilidad de que les cuestionen sus suposiciones. Igualmente, la buena
noticia es que la gente puede prepararse mejor psicolgicamente para enfrentar ese embate
cuando tiene ms experiencia en el proceso.

Por qu emplear el benchmarking?

Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas organizaciones

posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el
claro propsito de mejorar la organizacin. Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo
activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.
Pensando "fuera de la caja"

La respuesta ms franca que yo he recibido acerca de por qu utilizar el benchmarking la dio un

ingeniero en Illinois que manejaba el centro de diseos de equipos para granjas. Estbamos en
uno de esos restaurantes en que no ponen en las mesas mantel sino papel peridico sin imprimir.
Este restaurante, adems, proporcionaba un tarro lleno de lpices de colores para sus clientes ms
creativos. Mientras me contestaba, dibuj una serie de cajas (cuadro 1-4). Empez dibujando una
caja; seal el centro, y dijo: "sta es la caja en que estamos (su departamento de diseo). Est
definida por su gerencia, nuestras historias personales, y nuestras experiencias de trabajo. Hemos
aprendido qu se necesita para tener xito en nuestra caja, y nos hemos vuelto muy buenos para
manejarnos unos a otros, a fin de lograr lo que queremos. Cada uno ha hecho su nicho donde se
siente muy cmodo, y podramos subsistir muy bien si nos quedamos en nuestros nichos". Luego
dibuj otra caja alrededor de la primera y dijo: "Algunas veces miramos fuera de nuestra caja, y
vemos qu est haciendo la competencia. Si nuestras acciones en la bolsa se sostienen y nuestras
ventas estn bien, entonces perdemos mucho tiempo observando a nuestra competencia. Sin
embargo, si estamos cayendo y hay presin por el rengln de utilidades, miramos hacia fuera de la
caja durante mucho ms tiempo, y analizamos a la competencia. Hacemos ajustes y esperamos
que todo salga bien. A esto lo llambamos antes anlisis competitivo". Despus dibuj otra caja
alrededor de las dos primeras, y dijo: "Ahora, con el benchmarking, no slo miramos ms
sistemticamente a nuestra competencia, sino que tambin miramos a otras empresas de nuestra
industria que no son necesariamente competidoras nuestras. Hacemos esto porque ellas hacen
muchas cosas de las que nosotros hacemos, y muchas de estas empresas son como nosotros en
cuanto a tecnologa y a los equipos que usan, a la gente que contratan, a los clientes a quienes
sirven y a sus proveedores. Estamos sacando la cabeza de la caja un poca ms, y parece que
somos capaces de aprender nuevas cosas cada vez que miramos". Dibujo otra caja alrededor de
las tres primeras, y escribi las palabras cualquier compaa USA. Agreg: El ao pasado le
hicimos el benchmarking a una compaa que produce helicpteros! Hace un ao no sabamos
nada de helicpteros, y para decirle la verdad, an sigo sin saber nada de helicpteros y no quiero
saber nada de helicpteros. Sin embargo, despus de hacer una investigacin concluimos que
esta compaa de helicpteros probablemente haca el mejor trabajo que habamos visto en el
manejo del cambio de diseos. Francamente, nosotros somos malos para el manejo del proceso
de cambio de diseos. El tiempo de nuestro ciclo era horroroso, y la cantidad de trabajo repetido
nos estaba matando. Investigamos el asunto del cambio de diseo, e identificamos cerca de diez
empresas que tenan fama de lograr los cambios de diseo con un mnimo de tiempo. La empresa
de los helicpteros demostr que era la mejor de todas. Prcticamente rediseamos todos
nuestros procesos utilizando el modelo de ella, y el cambio en mi departamento ha sido increble".
Yo pens que haba acabado de dibujar la caja, pero dibuj otra y escribi clase mundial. Casi en
secreto me dijo: "Lo ms increble fue que la compaa de los helicpteros nos dijo que ellos
haban tomado este proceso de una empresa alemana". Luego dijo: "Sabe usted qu nos ense
el benchmarking? Nos ense que nosotros no tenemos todas las respuestas, y que si vamos a
encontrar solucin de nuestros problemas, con seguridad no ser fcil!" Apuntando con un dedo al
centro de la primera caja, dijo: "Si esta empresa va a sobrevivir a largo plazo, es mejor que nos
acostumbremos a mirar por fuera de nuestra caja y nuestro nicho, con mucha frecuencia, y
hacindolo bien".

El cuento de la "caja" es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje
que el benchmarking estimula. La compaa de Illinois que emple al ingeniero de esta historia no
us la analoga o las palabras pensando fuera de la caja; pero, en una forma real, se fue el
mensaje que le lleg a muchos de los empleados: que el benchmarking era un proceso activo de
descubrimiento y que era una actividad deseada. Tambin entreg la informacin apropiada y el
apoyo que significaron un compromiso con este proceso.

Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan el benchmarking con un claro propsito u
objetivo, tiene un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del benchmarking sin un sentido
de propsito o direccin. Las empresas que han integrado profundamente el benchmarking en sus
culturas han hecho grandes esfuerzos para definir y posicionar el benchmarking en la mente de
sus empleados. Ellas han proporcionado, hasta cierto punto, una adecuada base lgica para el uso
de este proceso creando la mentalidad del proceso y de sus beneficios, lo mismo que la conciencia
de que el proceso debe ser utilizado en determinadas situaciones.

El cuadro 1-5 enumera algunas de las razones por las cuales las empresas emplean el proceso del
benchmarking. La lista no est en ningn orden especial.

Cuadro 1-5 Por qu emplear el benchmarking?

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo

plazo

Pronsticos Tendencia de las predicciones en

reas comerciales pertinentes

Nuevas Ideas Aprendizaje funcional; pensando

"fuera de la caja"

Comparaciones producto Comparaciones con competidores u

/ proceso organizaciones con los mejores
resultados

Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo

en relacin con las prcticas ms
modernas

Planificacin estratgica

La planificacin estratgica requiere un extenso conocimiento del mercado, las probables

actividades de la competencia, lo ms avanzado en productos y/o servicios, los
requerimientos financieros para negociar en un mercado, y la base de clientes (la lista
podra continuar).

El benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin en estas reas

durante el proceso de la planificacin estratgica. Este tipo de informacin puede
literalmente moldear una estrategia en una direccin realista, o, por lo menos, ayudar a
identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

Pronsticos

La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del
mercado y predecir los potenciales de ste. El benchmarking tambin proporciona una
fuente de informacin con respecto al giro que pueden estar dando participantes claves
en el mercado (por ejemplo, IBM, McDonalds, Exxon, American Airlines). La prediccin
de las actividades de este tipo de organizaciones con frecuencia les proporciona a sus
competidoras y a sus compaas asesoras en servicios importante informacin sobre las
implicaciones futuras para su negocio. Los analistas de la industria suelen medir la
direccin de mercados totales basndose en las actividades de unas cuantas empresas.
Este mismo procedimiento lo utilizan ahora algunas compaas como una parte integral
de sus actividades de pronsticos.

Nuevas Ideas

El benchmarking es una excelente fuente de ideas de negocios. Uno de los beneficios

primarios de un benchmarking a gran escala es que expone a los individuos a nuevos
productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Por definicin, el benchmarking requiere que los individuos establezcan contactos

formales fuera de sus organizaciones. En muchos casos, el proceso de benchmarking
comprende visitas personales a sitios fuera de la empresa. sta es una experiencia poco
comn para muchas organizaciones y para los empleados que participan en este proceso.
La recompensa es exponerlos a diferentes ideas y enfoques para dirigir los negocios.
Originalmente, IBM consider el proceso del benchmarking como una manera eficaz de
identificar y corregir diferencias entre su desempeo y lo que consideraba como mejores
prcticas. La misma idea molde el desarrollo del benchmarking en Xerox.

Sin embargo, a travs de los aos ambas empresas han reconocido los beneficios del
benchmarking exclusivamente como una experiencia de aprendizaje y su potencial como
una herramienta para estimular la transferencia de nuevas ideas de sus negocios. Aunque
corregir las fallas es todava un paso importante en el benchmarking de estas empresas,
el estmulo de nuevas ideas y la exposicin a nuevas maneras de hacer los negocios se
han convertido en razones suficientes para iniciar y mantener el proceso de
benchmarking.

No todas las ideas o prcticas de negocios que se presentan durante el proceso de

benchmarking van a ser tiles para la empresa. De hecho, en muchos casos, las ideas
pueden tener poca utilidad prctica. Sin embargo, el benchmarking hace que la gente
piense en maneras potenciales de hacer negocios. El benchmarking tambin les brinda a
los empleados la oportunidad de pensar "fuera de la caja" y as considerar otros
paradigmas y comprometerse con la idea de "Qu pasara s...?"

Comparaciones producto/ proceso

Una prctica comn de la actividad de benchmarking involucra la recopilacin de

informacin sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas
excelentes. Esta informacin con frecuencia se recopila y se emplea como estndar de
comparacin para productos o servicios similares en la organizacin de benchmarking.
Este tipo de benchmarking se parece ms a las actividades tradicionales de inteligencia
competitiva. En estas situaciones, el producto o el servicio de un competidor se compara,
caracterstica por caracterstica, con los productos o servicios de la compaa que est
realizando el anlisis.

Este tipo de benchmarking tambin puede tomar un sabor genrico. Un producto o

servicio producido por un no competidor (incluso productores de otras industrias) se
puede analizar para obtener informacin interna de factores tales como diseo, calidad
del producto, servicio postventa o procesos de produccin. Los productos o procesos de
compaas lderes suelen ser analizados por compaas no competidoras que tratan de
incorporar elementos de dichos procesos en su propio ambiente de trabajo.
Fijacin de objetivos

El benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas. Aunque
muchas organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores niveles o resultados, s
utilizan esa informacin para establecer objetivos especficos para sus productos o
procesos. En muchos casos, los estndares establecidos por las compaas lderes
definen los objetivos en una escala de desempeo en relacin con las prcticas ms
avanzadas. Estos objetivos pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas
de desempeo a medida que luchan por una mejora continua. Por ejemplo, muchas
empresas pequeas o medianas no pueden aspirar a lograr los niveles de trabajo de las
compaas lderes, las cuales tienen mayor acceso a tecnologas, capital u otros recursos.
Sin embargo, estas compaas se pueden beneficiar considerablemente al aplicar el
benchmarking a procesos especficos de trabajo que no dependen de recursos
organizacionales. Las organizaciones que estn entrando en nuevos mercados tambin
encuentran que aplicar el benchmarking a las mejores prcticas de organizaciones
acreditadas, les ayuda a fijar metas que aceleran sus curvas de aprendizaje y mejoran su
desempeo.

Algunas organizaciones les han pedido a sus proveedores que utilicen la prctica del
benchmarking para ayudarles a lograr los objetivos de calidad o produccin. Por ejemplo,
Motorola ha estado muy activa animando a sus proveedores como medio de ayuda para
que todos logren estrictos objetivos de calidad. Al traer a sus proveedores al crculo del
benchmarking, Motorola puede moldear muchas actividades y conductas especficas que
se convertirn en objetivos medibles para sus proveedores.

Qu cosas someter al proceso del benchmarking?

Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un
tanto limitada a reas estructurales o relacionadas con productos cosas de fcil
observacin. Sin embargo, la experiencia con el benchmarking ha aumentado muchsimo
las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la
calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla.

Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de

las reas que pueden ser sometidas a benchmarking, pero s representan las reas a las
cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado
recopilar como parte de sus investigaciones de benchmarking (vase cuadro 1-6).

Productos y servicios

Un tema acostumbrado del benchmarking es el relacionado con los servicios y los

productos terminados que se ofrecen en el mercado a los clientes externos. Con
frecuencia estos productos terminados son observados en su estado de venta al por
menor, y no en el proceso de produccin. Estos productos y servicios son de fcil acceso
para anlisis, aunque algunos (por ejemplo, aviones, supercomputadores, sistemas de
armas clasificadas) no son de fcil acceso para anlisis. Con frecuencia las
caractersticas de un producto o servicio son el tema del benchmarking, y no el producto o
servicio total o una adicin a ste. A su vez, estas caractersticas explican la
diferenciacin de productos en el mercado. Ellas pueden estar incluidas en el producto o
servicio mismo (por ejemplo, frenos antibloqueo, caractersticas de software), o pueden
ser las caractersticas que acompaan al producto o servicio (paquetes financieros,
garantas, mejora de productos sin costo extra).

El benchmarking de productos y servicios suele ser el tema del anlisis competitivo.

Entonces, cuando se considera este tipo de benchmarking, muchas personas preguntan
qu diferencia hay entre el benchmarking y las tcnicas tradicionales de anlisis
competitivo. En este caso las dos actividades tienen mucho en comn, particularmente
cuando el foco est en la competencia de uno.

Cuadro 1-6 Qu cosas someter al proceso de benchmarking?

Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del

producto y el servicio

Procesos de trabajo En que forma un producto o servicio se produce

o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al

proceso de produccin o al de apoyo (por
ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

Desempeo
organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin,
indicadores de calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; procesos de

planificacin

Procesos de trabajo

Si los productos y los servicios definen el qu del benchmarking, los procesos de trabajo
definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o cmo reciben
apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a benchmarking en un
esfuerzo por establecer una compresin de los procesos de diseo, las prcticas de I&D,
los procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la
produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de
tecnologas especficas, la distribucin, etc.

El benchmarking de procesos de trabajo es con frecuencia el tema de investigacin

cuando se examinan organizaciones fuera de su rea competitiva. Una vez que una
organizacin se ha ganado la reputacin de producir productos o servicios de calidad y
clase mundial, se produce mucho inters en saber cmo se gan esa reputacin. Gran
parte de este inters proviene de organizaciones que se dedican a negocios totalmente
diferentes. Lo que origina este inters es la conviccin de que los excelentes procesos de
trabajo producirn excelentes productos y servicios, prcticamente en cualquier industria
a la cual se apliquen.

Funciones de apoyo
Las funciones de apoyo muy a menudo comprenden procesos y procedimientos de
benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de
productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.

Estas funciones a menudo comprenden las actividades de departamentos como recursos

humanos, financiero, marketing y servicios. En este caso, las reas de investigacin
suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los clientes internos.

Un ejemplo de este tipo de benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin

de los empleados; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la eleccin de
remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin, etc. Aunque este tipo
de benchmarking es prcticamente idntico al benchmarking de productos/ servicios y
procesos descrito anteriormente, algunas organizaciones distinguen entre la investigacin
de productos o procesos que afectan a los clientes internos (por ejemplo, remuneracin
de los empleados) y la de aquellos que afectan en forma ms directa a los clientes
externos.

Desempeo organizacional

El desempeo organizacional comprende aquellos resultados que definen el xito en las

utilidades de una organizacin: costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los
indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el
tema de las investigaciones de benchmarking (por ejemplo, porcentajes de depreciacin,
costo de capital, rendimientos, rotacin de activo).

A menudo, las organizaciones comienzan el proceso de preguntar el "cmo" del

benchmarking despus de revisar la informacin relacionada con los resultados del
desempeo. Los resultados del desempeo de los competidores o de compaas
excelentes pueden ser suficientemente estimulantes como para impulsar un anlisis ms
profundo de productos/ servicios, de los procesos empleados para producir estos
resultados, y de los sistemas de apoyo necesarios para mantener niveles excelentes de
calidad de productos y servicios.

Estrategia

Algunas corporaciones hacen benchmarking en las estrategias organizacionales o

funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. En el
pasado, la idea de entender las estrategias de la competencia era relativamente comn.
Era un intento para analizar las actividades de la competencia en un contexto amplio para
luego determinar sus actividades futuras sobre la base de este conocimiento.

Hoy, la idea del benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de
la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya
ganado una reputacin de excelencia. Actualmente, el foco del benchmarking de
estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general
de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en
mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer benchmarking en empresas que
se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente
(por ejemplo, Nordstrom, Marriott, American Express). Otras funciones a las cuales
comnmente se les ha aplicado el benchmarking en el rea de estrategia son:
distribucin, operaciones de produccin, marketing, recursos humanos y finanzas. En
estas investigaciones, el nfasis no est en programas particulares, prcticas de negocios
o procesos de trabajo, sino ms bien en los principios ms amplios del negocio y las
suposiciones que estimulan la creacin y el mantenimiento de esos programas, prcticas
y procesos.

Adems, de las estrategias mismas, el proceso de planificacin estratgica es a menudo

el tema de la actividad de benchmarking. Este tema no solamente involucra el proceso de
establecer un plan bsico sino que tambin considera cmo reaccionan las
organizaciones estratgicamente a cambios tales como la introduccin de nuevas
tecnologas, acciones competitivas y oportunidades de mercado.

Benchmarking: qu es y qu no es

El benchmarking, tal como se describe en este captulo, es un concepto claro y directo.

Ninguno de los principios o las tcnicas del benchmarking introduce ningn concepto
radical o nico en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigacin.
Ninguna organizacin hasta la fecha ha patentado o reclamado derechos de autor sobre
su versin de este proceso, y la literatura acumulada sobre el tema probablemente no
llega a dos mil pginas. Entonces, si el proceso es relativamente fcil de entender y si
casi cualquier persona en cualquier organizacin puede emplear el benchmarking sin
capacitacin formal extensa- Por qu tanta gente y tantas organizaciones tienen
problemas para aplicar el proceso? Por qu tantos proyectos de benchmarking terminan
en decepciones? Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que
han escrito un artculo descriptivo sobre el tema del benchmarking han gastado tiempo en
definir y posicionar el benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a
describir lo que no es benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que
tienen reputacin de lderes en el proceso de benchmarking existen problemas con el
proceso causados por ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza del
benchmarking, de lo que se necesita para hacerlo bien, de la naturaleza de las
asociaciones de benchmarking y de la aplicacin de la informacin del benchmarking.

Yo les ped a los especialistas de benchmarking de ms de veinte compaas que

describen las ideas falsas del benchmarking que todava existen en sus organizaciones,
aunque cada organizacin tenia considerable experiencia con el proceso. Les solicit que
evitaran los aspectos tericos y que mencionaran problemas especficos de benchmarking
que ellos pudieran atribuir a ideas bsicas falsas acerca del proceso. Es interesante que
para esos especialistas fue un asunto fcil de resolver. Tambin es interesante la cantidad
de convergencias que hubo en un campo muy limitado de ideas falsas se describen aqu
utilizando guiones frecuentemente usados. Un breve resumen (qu es benchmarking)
sigue a cada ejemplo (vase el cuadro 1-7).

El benchmarking en un evento que se realiza una sola vez. Un grupo de personas recibe
orientacin o capacitacin en el tema de benchmarking. Las estimulan para que participen
en una investigacin de benchmarking. Ellas hacen un anlisis de benchmarking con
frecuencia exitoso- y luego escriben un informe, se felicitan, cierran el libro, y nunca
intentan emplear este proceso. Para estas personas, el benchmarking es un proyecto o
una nueva herramienta con la cual experimentar, o una diversin, diferente de la rutina
diaria. Para algunas, la experiencia puede ser hasta estimulante o agradable. Pero, de
alguna manera, la conexin entre el benchmarking y sus trabajos cotidianos no se ha
establecido. El benchmarking no se ha integrado con xito a su manera de pensar acerca
de su trabajo o a su manera de solucionar los problemas o de aprender. En sntesis, el
benchmarking, para estas personas, fue simplemente un evento ms en su vida. No es
necesario examinar muy profundamente al ambiente organizacional para entender por
qu es as. Con frecuencia el benchmarking es lanzado con gran fanfarria en una
organizacin, seguida de unas estimulantes palabras pronunciadas por un alto gerente de
la empresa sobre el benchmarking como una manera de hacer negocios. Luego viene el
perodo de capacitacin para que todo el mundo quede listo para trabajar. Despus de
todo esto, cada uno queda solo. Resuelta que el apoyo para facilitar el proceso es escaso.
No hay suficientes fondos en el presupuesto de la empresa para que los que hicieron el
benchmarking salgan a visitar otras empresas. Sus recomendaciones son prcticamente
ignoradas o echadas en un hoyo negro. No hay premio ni reconocimiento por el trabajo
que han realizado. Su carga laboral diaria los est esperando. Sus compaeros no
entienden qu es lo que estn haciendo, y sospechan que es una farsa.

Cree usted que el grupo descrito querrn volver a participar alguna vez en otro proyecto
de benchmarking? Cree usted que este guin es poco comn? La respuesta a ambas
preguntas, infortunadamente, es no. Sin embargo, esta situacin se presenta incluso en
compaas en que el benchmarking est establecido.

Cuando las organizaciones usan la palabra continuo para describir el proceso de

benchmarking, lo hacen basadas en la creencia de que las prcticas, los mtodos y las
herramientas de negocios son de naturaleza dinmica tienen que cambiar con el tiempo.
Una vez que uno acepta la nocin de mejoramiento continuo se vuelve ms fcil aceptar
la premisa de que las mejores prcticas funcionales son metas mviles. La vida til de la
informacin para muchas actividades organizacionales puede ser medida en meses, no
en aos. Si ste es el caso, el proceso de investigar estas mejores prcticas debe ser un
proceso continuo, slo para que las empresas se enteren de qu es lo mejor y "lo ltimo"
en la materia; sera mucho esperar que ellas pudieran incorporar lo mejor y "lo ltimo" en
sus prcticas con igual rapidez.

Ahora, suponga usted que sus empleados entienden y aceptan la suposicin de que el
benchmarking es un proceso continuo. Cunto tiempo cree usted que ellos seguirn
consagrados a actividades de benchmarking si la organizacin no respalda
adecuadamente ni recompensa las actividades del benchmarking? Incluso el ms
ferviente admirador de cualquier proceso se desanimar si no hay apoyo ni refuerzo
apropiados en su medio. Una leccin bsica es que para un proceso continuo se necesita
un apoyo continuo.

El benchmarking da respuestas sencillas. Un grupo de benchmarking analiza las prcticas

del negocio o los resultados de una compaa que ha sido identificada como la mejor en
su clase. Estas prcticas de negocios o sus resultados se convierten en las soluciones
para los problemas comerciales del equipo de anlisis. Los miembros del equipo no
intentan integrar la informacin que han recopilado, aportada por su socio del
benchmarking, con otra informacin, o tienen en cuenta el medio ambiente del negocio
influye en las prcticas o los resultados comerciales del socio del benchmarking. Como
quiera que en sus mentes el socio del benchmarking representa lo mejor de su clase, se
toma la decisin slo para adoptar las mismas prcticas o se da por sentado que sus
datos numricos (niveles de produccin, costos, ganancias, proporciones) son los datos
numricos correctos para ellos tambin.
Este guin resulta casi siempre catastrfico. Cambiar ciegamente las prcticas
comerciales de su propia empresa por las de otra organizacin no es la intencin del
benchmarking. El benchmarking es un proceso para investigar las mejores prcticas. La
informacin obtenida por medio de esta investigacin es necesario incorporarla en otra
informacin de la organizacin de uno como un valor agregado al proceso de toma de
decisiones.

El benchmarking es copiar o imitar. Una reaccin comn al benchmarking de las personas

que no entienden el proceso (o que no quieren saber de l) es que le benchmarking no es
ms que copiar o imitar. A esta clase de reaccin la clasifican como defensiva los
especialistas en benchmarking. Las personas que no estn interesadas en este proceso
encontrarn razones para criticarlo sin haberlo experimentado. La defensa de que es una
copia o imitacin la utilizan con frecuencia los empleados que se resisten al proceso.

Pero en algunas situaciones, la explicacin de cmo la informacin del benchmarking se

aplic a una organizacin puede llevar a la gente a creer que el benchmarking es
simplemente una descarada imitacin o copia. Esto tal vez se deba simplemente a falta
de comunicacin o a errnea informacin acerca del proceso, o en el peor de los casos, la
organizacin ha empleado el benchmarking para imitar o copiar las actividades de otra
organizacin.

Cuando se pidi una palabra que describiera adecuadamente cmo se emplea la

informacin del benchmarking en una organizacin, muchas personas expertas en
benchmarking usaron la palabra asimilar aprender, entender e incorporar en el sistema.
Otro trmino utilizado es pragmtico relacionado con consecuencias prcticas. Estos
trminos reflejan ms exactamente el propsito del benchmarking: aprender de otros y
aplicar ese conocimiento a sus propias prcticas de negocios en una forma prctica.

El benchmarking es fcil y rpido. A primera vista, el benchmarking quiz parezca un

proceso relativamente fcil, y en muchos casos lo es. Sin embargo, nadie puede intentar
conducir una investigacin en un campo complejo con un gran nmero de empleados sin
darles capacitacin adecuada sobre este proceso, sin coordinacin del grupo, sin una
base lgica y sin recursos de apoyo (por ejemplo, tiempo y dinero). La compaa de
productos atlticos Nike ha conseguido excelentes resultados con su campaa publicitaria
que enfatiza la filosofa de "simplemente, hgalo". Esa filosofa puede ser eficaz para
estimular a la gente a hacer ejercicio, pero no es el tipo de mensaje que uno le da a un
grupo que se va a embarcar en una investigacin de benchmarking (especialmente la
primera vez). En muchsimas situaciones, el nivel de direccin del "simplemente, hgalo"
da por resultado un esfuerzo de benchmarking en su ejecucin y decepcionante en sus
resultados. Un especialista en benchmarking de AT&T dijo que siempre hay una persona
en un grupo que despus de escuchar la orientacin bsica sobre benchmarking- sale
del saln pensando: "esto no es complicado; identificamos un rea que tenga un
problema, escribimos algunas preguntas, hacemos unas cuantas llamadas, recogemos
algunas ideas, las introducimos en el sistema y ya hicimos benchmarking". Este
especialista dice que cuando vuelve a ver a estas personas algunos meses despus, le
dicen que, en realidad, el benchmarking no les sirvi de mucho a los de su grupo o su
departamento.

El benchmarking no es difcil. Sin embargo, se requiere bastante cantidad de planificacin

en el proyecto, de enseanza del proceso, de dedicacin, de apoyo y de financiacin. De
todos estos requerimientos, la dedicacin es el ms crucial. Una pregunta que se hace
con frecuencia la gente que apenas est aprendiendo sobre benchmarking es: Cunto
tiempo tarda con respecto al tiempo empleado individual y a la duracin del proyecto
global? Sonde veinte compaas que practicaban el benchmarking, y obtuve una
respuesta ms bien coherente. Pero primero est el requisito de calificar. Todos
coincidieron en que la respuesta a esta pregunta est determinada por varios factores,
como la amplitud del proyecto, lo crtico del asunto que se va a someter a benchmarking,
los niveles de experiencia de las personas que hacen el benchmarking y el nivel de apoyo
disponible para ayudar en el esfuerzo del benchmarking. Sin embargo, cuando los
presion para que dieran una respuesta, hicieron las siguientes generalizaciones.
Individualmente, planifiqu para un mnimo del diez por ciento del tiempo de la gente
(semanalmente), suponiendo que usted est trabajando con un equipo de benchmarking
de tres o cuatro personas como mnimo. Este porcentaje podra subir hasta el 25 por
ciento para proyectos de alta prioridad o durante ciertos perodos en el ciclo del
benchmarking (como en el caso de hacer visitas al sitio del socio de benchmarking). En
cuanto al tamao tpico de un equipo de benchmarking, el promedio era de cuatro a seis.
En cuanto a la duracin del proyecto, de cuatro a seis meses era lo normal. Nuevamente,
stas son generalizaciones y representan promedios.

El mensaje clave es que el benchmarking puede ser un esfuerzo de trabajo intensivo.

Multiplique el nmero de personas que hay en un equipo de benchmarking por el nmero
promedio de horas por semana por persona invertidas en benchmarking por el tamao del
proyecto, y as usted empezar a formarse una idea de la cantidad de inversin que se
requiere. Los especialistas en benchmarking dicen que hay una baja significativa de
estrs en los sistemas, tanto de individuos como de organizaciones, si la cantidad del
tiempo requerido para el benchmarking es sobrestimado y no subestimado. La insuficiente
planificacin del tiempo que se requiere para llevar a cabo una investigacin de
benchmarking de buena calidad, con frecuencia da por resultado tomar atajos o tensionar
indebidamente a los miembros del equipo de benchmarking (y, en muchos casos, a sus
socios). En una nota positiva, se inform que a medida que los empleados ganan
experiencia con el proceso, se vuelven mucho ms eficientes para predecir la cantidad
aproximada de tiempo y de recursos que se requieren para realizar una apropiada
investigacin de benchmarking.

El benchmarking es una moda. Infortunadamente, el benchmarking parece tener mucho

potencial de moda, y est destinado a "debilitarse" en muchas organizaciones. Por qu?
Quizs porque el benchmarking es un concepto muy fcil de implementar y manejar. A
causa de esta percepcin, no recibir el nivel de atencin, capacitacin, apoyo y
financiacin que realmente necesita para salir adelante. Esta falta de apropiada atencin
dar por resultado un benchmarking dbil en muchas organizaciones y, con el tiempo,
desaparecer.

Considere empresas como Xerox, Motorola, IBM y Milliken, compaas que han estado usando benchmarking
durante tres, cinco y hasta ocho aos. Por qu no ha desaparecido en estas empresas? Hay varias buenas
razones. En primer lugar, porque en ellas no se apoya o recomienda pasivamente, sino que se estimula y se
le considera una actividad organizacional. No solamente est respaldado por la administracin sino que la
administracin lo practica. En segundo lugar, el benchmarking ha sido incorporado con xito en la caja de
herramientas de calidad de estas organizaciones. El proceso ha sido integrado exitosamente en los otros
procesos y herramientas de calidad como un proceso formal para resolver problemas. Para este tipo de
organizaciones que han establecido una fuerte cultura de calidad, el benchmarking est posicionado como un
proceso que complementa las prcticas de calidad establecidas; no compite con ellas. En tercer lugar, estas
compaas han proporcionado apropiados niveles de poyo a sus empleados, como se evidencia en la calidad
de la capacitacin, la cantidad de apoyo para la facilitacin del proceso, los esfuerzos hechos para catalogar