TEMA 2 Del anlisis de puestos, al anlisis de competencias

INTRODUCCIN
En la actualidad la novedad que representaban las competencias se ha trasladado a otros conceptos,
como aprendizaje organizacional, en lo que se conoce como gestin del conocimiento.

McClelland en 1973 seala que para predecir el xito profesional ms que evaluar la inteligencia,
haba que evaluar las competencias, que es una caracterstica personal que puede evaluarse y
permite diferenciar empleados con un rendimiento superior de otrs con rendimiento promedio.

CONTEXTO EN EL QUE SURGE EL CONCEPTO DE COMPETENCIA

Hay dos fuerzas que confluyen en los aos 90 que explican el xito de las competencias: las
presiones econmicas de las empresas por mejorar su rentabilidad, y los resultados de la
investigacin.

El contexto hipercompetitivo, donde la gestin de competencias se percibe como una ventaja

para mejorar el rendimiento, al identificar aspectos clave del comportamiento de los empleados.

En la investigacin acerca de las diferencias individuales y de su influencia sobre la conducta, hay

4 lneas precursoras de su aparicin:

1. Investigacin sobre liderazgo, se dirige hacia diferencias en personalidad y anlisis de los

puestos de supervisin y direccin para el desarrollo de pruebas a realizar. Se enfatiza la
importancia de aspectos conductuales frente a constructos menos observables, para mejorar
la prediccin del xito.

2. 2 aproximaciones para explicar la conducta: la aproximacin diferencial se centra en las

habilidades innatas y aunque el objetivo es evaluar la inteligencia, acaba extendiendose a
motivacin, personalidad, valores, y emociones por su importancia en las organizaciones.

La aprox conductual-educativo destaca la importancia de los procesos de aprendizaje, y se

dirige a elaborar taxonomas de objetivos formativos y estrategias para mejorar el
rendimiento y las competencias de los alumnos. Competencia en la Orientacin Vocacional
para definir reas de conocimiento, aptitudes y habilidades asociadas a profesiones.

3. El trabajo de Prahalad y Hamel (1990) ha tenido gran influencia en RRHH, propone el

concepto de ncleo de competencias para referirse a los componentes de la estrategia
competitiva de la organizacin y no tanto a los atributos individuales.

4. La investigacin tras el anlisis de puestos, por su similitud con los modelos de

competencias.
DEL ANLISIS DE PUESTOS AL ANLISIS DE COMPETENCIAS
En el anlisis de puestos se recoge informacin por diferentes vas y despus se trata de inferir los
KAS (Conocimientos, Aptitudes y Destrezas) o KAOS (Conocimientos, Aptitudes, Destrezas y
Otras) requeridos para un rendimiento efectivo en el puesto.

El objetivo del anlisis de puestos es identificar las tareas y funciones a realizar por empleados,
para que sirvan de base a programas (de seleccin, evaluacin de personal, formacin, etc). Se parte
de una concepcin de la organizacin tradicional y los aspectos clave son estabilidad,
homogeneidad y bsqueda del mejor empleado para cada puesto.

En los modelos de competencias, la perspectiva es ms ambiciosa. Ya que las empresas deben

atender las necesidades cambiantes de los clientes, es difcil precisar las tareas que van a realizar los
empleados a medio y largo plazo. De ah la importancia de cosas como la innovacin, diversidad,
y ajuste a los cambios. Se busca el empleado ms adaptable.

Los procedimientos para identificar competencias son similares a los del anlisis de puestos, pero
son ms predictivas (hacia dnde vamos?) que descriptivas (qu estamos haciendo?).

Al comparar diez dimensiones en las que distinguir el modelo de competencias del anlisis de
puestos, en "relacin con las metas y objetivos organizacionales" es el nico en que el modelo de
competencias supera al de puestos.
Se identifica otras variables para comparar 7 dimensiones, donde el modelo de competencias
obtiene puntuaciones ms elevadas que el anlisis de puestos en 5 de 7.

No hay que olvidar las ventajas de tradicional anlisis de puestos (rigurosidad, control de
variables) aunque habra que aumentar su referencia a objetivos y metas organizacionales.
Algunos autores hablan de anlisis estratgico de puestos con la idea de incluir pronsticos acerca
de los cambios en los puestos, los nuevos contextos y metas estratgicas, las demandas actuales y
futuras de los clientes. Incluye una comparacin entre la descripcin actual de la organizacin y la
futura en relacin a los posibles cambios.

INVESTIGACIN SOBRE INTELIGENCIAS MLTIPLES

Investigacin sobre la inteligencia como predictor del rendimiento en el trabajo. Un meta-anlisis
de Hunter y Hunter (1984) da un valor promedio al peso de la inteligencia en la prediccin del
rendimiento de 0.54 frente a nivel educativo que no pasa de 0.10.
Sin embargo las medidas de inteligencia son insuficientes para evaluar las competencias necesarias
para el rendimiento en las tareas, surge la necesidad de incluir otros factores como los de carcter
emocional.

Gardner propone el concepto de inteligencias mltiples para referirse a un concepto dinmico de

mltiples competencias. Distingue siete tipos de inteligencias:
Verbal
Lgico-matemtica
Espacial
Cinestsica
Musical
Interpersonal
Intrapersonal
La Interpersonal (o social) y la intrapersonal (o personal) son la base del concepto de
Inteligencia Emocional de Goleman.

Hay 2 tipos de inteligencias relacionadas con los modelos de competencia:

1. Inteligencia prctica: habilidad de los inviduos para encontrar un ajuste ptimo entre
sus capacidades y las demandas del entorno, a travs de la adaptacin, el cambio o la
seleccin de entornos, mientras persiguen metas personalmente valiosas.

El aprendizaje a travs de la experiencia personal se conceptualiza como conocimiento

tcito, porque es difcil expresarlo u operativizarlo. Equivaldra a aprender haciendo
instinto, o intuicin profesional.
Sternberg define el conocimiento tcito en 3 aspectos: 1) se adquiere personalmente sin
demasiado apoyo de otras personas o medios. 2) es de naturaleza procedimental, se refiere
a cmo actuar. 3) es conocimiento contextualizado, su eficacia depende de la situacin.

2. Inteligencia emocional: definicin de Goleman: "capacidad de reconocer nuestros

sentimientos, los de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que
sostenemos con los dems y nosotros mismos."
Goleman afirma que IE gira en torno a 5 habilidades emocionales y sociales bsicas:

1) Conciencia de uno mismo. Conocer los sentimientos propios y guiarse por las
preferencias personales en la toma de decisiones basadas en una evaluacin realista de
capacidades y una sensacin de auto-confianza.

2) Autorregulacin. Manejar las emociones para que faciliten la tarea y no interfieran.

Demorar el refuerzo inmediato y recuperarse del estrs emocional.

3) Motivacin. Usar las preferencias para orientarse a objetivos personales que ayuden a
tomar iniciativa, ser eficaz y perseverar ante problemas y frustraciones.

4) Empata. Darse cuenta de lo que sienten los dems, ponerse en su lugar, cultivar la
relacin y el ajuste con los otros.

5) Habilidades sociales. Manejar las emociones en las relaciones, intepretando las

situaciones de forma adecuada, interactuar fluidamente, usar habilidades para persuadir,
dirigir, negociar, cooperar y trabajar en equipo.

Estas habilidades justifican que personas con CI medio alcancen metas profesionales ms
altas que otras con CI mayor. Se interpreta como que hay 2 niveles. 1) externo que incluye
cumplimiento de tareas, planificacin, organizacin, control, toma de decisiones, etc y 2)
interno, que hace referencia a la capacidad individual de gestionar el propio contexto.

La mayor parte de cuestionarios sobre inteligencia emocional identifican 4 dimensiones:

1) percepcin de las emociones, 2) su integracin y asimilacin, 3) reconocimiento de las
emociones, y 4) manejo de las emociones.
Las correlaciones entre IE y rendimiento es de 0.4-0,6. Un meta-anlisis encuentra la IE predictor
vlido del rendimiento con validez media de 0.23, que es superior a las referencias en seleccin.
Este resultado coincide en diferentes contextos excepto en el mbito acadmico con los peores
ndices 0.10.
La relacin entre IE y capacidad cognitiva general es ms fuerte cuando se usa para su evaluacin el
cuestionario MEIS (Multifactorial Emotional Inteligence Scale). La capacidad cognitiva es un
predictor significativo del rendimiento, y ms potente que la inteligencia emocional. Sin
embargo las emociones son aspectos crticos para el xito organizacional.

Sternberg seala que ms importante que cuanto CI tiene una persona, es cmo se maneja con la
informacin, analizarla, priorizarla; lo que corresponde con el concepto de estilo cognitivo.
Un aspecto clave del estilo cognitivo es la intuicin, por su relevancia en situaciones que
demandan respuestas novedosas, rpidas y apropiadas. Hay 3 situaciones donde es un factor clave
del xito:
Cuando la informacin requiere una interpretacin
Las claves son mltiples y aparecen en paralelo ms que en secuencia.
Cuando muchas clvaes son redundantes e irrelevantes.

DEFINICIN DE COMPETENCIA
Le Boterf (2000) define una persona competente como aquella que: "sabe actuar de forma
pertinente en un contexto particular, eligiendo y movilizando recursos personales
(conocimientos, saber hacer, cualidades, recursos emocionales...) y recursos de redes (bancos de
datos, redes documentales, redes de experiencia especializada, etc)."
Se enfatiza el saber actuar en un contexto particular y con un objetivo, y define las
competencias en trminos conductuales.
Ejemplo de SABER ACTUAR:
Saber escoger
adoptar iniciativas
arbitrar
asumir riesgos
reaccionar ante imprevistos
contrastar
asumir responsabilidades
innovar

Le Boterf tambin reconoce y propone una taxonoma de recursos personales que incluye tipos de
conocimientos: generales, especficos, operativos, cognitivos, de relacin, etc.

Ejemplo de RECURSOS PERSONALES:

Conocimientos generales (conceptos, cto tericos, etc)
Cto especficos del mbito profesional (cdigos, etc)
Cto de procedimientos (cmo hay que actuar, etc.)
Cto fruto de la experiencia (cto tcito, manera de hacer)
Saber hacer de relacin (capacidad de escuchar, negociar, etc)
Saber hacer cognitivo (operaciones intelectuales necesarias para la resolucin de prob, etc)
Actitudes y cualidades (personalidad, etc)
Recursos fisiolgicos (sirven para gestionar y administrar la energa necesaria)
Recursos emocionales (guan las intuiciones)
Boterf tambin seala que es necesario diferenciar niveles. Es necesaria en la gradacin de
competencias necesarias.
Ejemplo 1:
4.Sabe innovar
3.Sabe hacerlo de forma autnoma
2.Lo sabe hacer con ayuda
1.No sabe hacerlo

Todas las definiciones de competencia incluyen 2 aspectos clave:

1. Son caractersticas personales medibles.
2. Deben contribuir al rendimiento organizacional. Una caracterstica personal no es una
competencia hasta que no se demuestra su relacin con rendimiento, o con un
funcionamiento exitoso en un determinado contexto.

La principal diferencia entre las diferentes propuestas se basa en qu caractersticas o aspectos

(conductas, habilidades, recursos) incluyen como fundamentales para explicar el xito profesional.

Otros conceptos asociados

Se recogen 3, ya que otros se vern cuando se analicen los modelos de competencias.

Competencia de empresa:
1. Permitir un acceso potencial a una gran variedad de mercados
2. Representar una contribucin positiva para el consumidor
3. Que sea difcil imitar por la competencia, porque represente una "amornizacin compleja de
tecnologas individuales y de capacidades de produccin"
Es un concepto amplio que adems de competencias personales tambin recoge recursos
tecnolgicos y culturales de una empresa.

Competencia estratgica: habilidad de la organizacin (de sus miembros) para adquirir, almacenar,
recordar, interpretar y actuar en base a la informacin relevante para la supervivencia y el bienestar
de la organizacin a largo plazo.

Metacompetencia: competencia tan poderosa que influye sobre la capacidad de la persona para
adquirir otras competencias. Se compondra de 2:
1. Capacidad de adaptacin, permite a la persona identificar qu cualidades crticas necesita
para el futuro y las acciones a realizar para adquirir aquellas que todava no posee.
Requiere conductas que muestren flexibilidad, exploracin, apertura a ideas y personas,
capacidad de dialogo, inters en nuevos cambios, sentirse bien en situaciones de cambios
importantes.

2. Identidad, se refiere a la capacidad para conseguir feedback de las propias caractersticas y

tener un autoconcepto adecuado.
Incluira conductas como: autoevaluacin, bsqueda, escucha y atencin al feedback
personal, implicarse en actividades de desarrollo personal y estar atento a los cambios
experimentados. Compensar a subordinados por desarrollo personal, abiertos a nuevas
personas e ideas, buscar relaciones con personas diferentes para aprender...
CMO SE IDENTIFICAN LOS PERFILES DE COMPETENCIAS

La aproximacin basada en la investigacin.

El procedimiento es: va entrevistas a ejecutivos se identifican los acontecimientos crticos, es
decir, conductas clave que llevan al xito o fracaso en un puesto concreto. Esas conductas son
analizadas y validadas con empleados para comprobar si permiten discriminar a los que tienen un
rendimiento superior.

La aproximacin basada en la estrategia es la ms frecuente. Consiste en entrevistar a los

mximos responsables de la empresa para anticipar oportunidades y retos futuros, y las
competencias necesarias para asumirlos con xito. Algunas empresas usan consultores para que les
ayuden a identificar los cambios estratgicos.
La aproximacin basada en valores, se centra en los valores culturales, normativos e
idisincrsticos de la organizacin para identificar sus principales competencias. Es necesario
conocer los valores organizacionales establecidos o los que la directiva considera claves.

Las competencias basadas en valores o estrategia presentan la ventaja frente a la de

investigacin, que son ms relevantes y permiten dar una respuesta ms rpida y flexible. Sin
embargo ninguna aproximacin es, de por s, mejor que otras. Depende de la organizacin y de su
situacin.
Una opcin vlida puede ser combinar varias aproximaciones en una aproximacin hbrida
adaptada a la organizacin.

Aproximacin a las competencias basada en el aprendizaje continuo dado que consideran que la
capacidad de aprendizaje es crucial para el xito de las empresas. El objetivo es ayudar a los
ejecutivos a aprender como aprender:
1. Estar atentos a las competencias que se necesitarn en los entornos futuros.
2. Saber desarrollar esas nuevas competencias por s mismos.
3. Transferir los aprendizajes y competencias a otros ejecutivos de la org.
4. Institucionalizar los aprendizajes en la cultura de la org para incrementar la adaptacin y
aprendizaje organizacional.

MODELOS DE COMPETENCIAS
Se han generado tantos modelos de competencias como autores o empresas.
Se recogern los ms significativos tanto los originados desde las empresas, como en el mbito
acadmico o investigacin.

Desde las empresas, Schweppes considera estas competencias como centrales: adaptacin,
decisin, innovacin, liderazgo, capacidad de asumir riesgos y visin estratgica.
Shell Canada incluye, trazar redes y alianzas, identificar y reformular problemas, tener visin,
empowering, conocimientos de direccin a largo plazo, creatividad, aprendizaje e innovacin.

Medina desde consultora seala dos tipos de competencias directivas:

Personales: autoestima, autocontrol, perseverancia, liderazgo y empata.
Profesionales: iniciativa, orientacin a cliente, a resultados, visin global y flexibilidad al
cambio.
Bristow hace un estudio en 60 org preguntando qu competencias demandan a los empleados.
Recoge 700 y las agrupa en 27.
1. Comunicacin
2. Autodireccin
3. Habilidad organizacional
4. Influencia
5. Trabajo en equipo
6. Conocimientos interpersonales
7. Capacidad de anlisis
8. Orientacin a resultados
9. Orientacin a cliente
10. Potencial para desarollar a otros empleados
11. Capacidad estratgica
12. Inters comercial.
La media en estas listas de competencias es que sean de 12, aunque l afirma que el n ptimo es
entre 2 y 9.
Desde la academia, proponen un modelo de 22 competencias para puestos directivos:

1. Cumplimiento de normas y reglas de trabajo

2. Iniciativa personales
3. nimo estable y controlado
4. Relaciones con los compaeros
5. Relaciones con los superiores
6. Orden y minuciosidad en el trabajo
7. Resistencia a la monotona
8. Habilidad para solucionar problemas y dificultades
9. Visin positiva de la empresa
10. Capacidad de persuasin e influencia.

En la orientacin para el desarrollo de la carrera se destacan unas competencias clave para el

xito profesional: orientacin de logro, anlisis, evaluacin, atencin, direccin del cambio, toma de
decisiones, exploracin, establecimiento de metas, identificacin de la informacin, habilidades
interpersonales, redes sociales, perserverancia, comunicacin oral, escrita, planificacin,
autodireccin y pensamiento estratgico.

El modelo de competencias de los lderes del Sistema de Salud Pblica (USA) sealan 4
categoras de competencias:

1. Competencias Transformacionales
A. Liderazgo visionario
B. Sentido de la misin
C. Agente de cambio efectivo

2. Competencias polticas
A. Procesos polticos
B. Negociacin
C. tica y poder
D. Marketing y educacin

3. Competencias Transorganizacionales
A. Comprensin de la dinmica organizacional
B. Mecanismos de colaboracin interorganizacional
 C. Pronsticos sociales y marketing

4. Competencias de desarrollo de equipos

A. Desarrollo de estructuras y sistemas orientados al trabajo en equipo
B. Facilitar el desarrollo de equipos y el trabajo grupal
C. Servir como facilitador y mediador
D. Actuar como un miembro efectivo del equipo
Propuesta de competencias profesionales de un formador:
Conocimiento del entorno
Capacidad de reflexin sobre la prctica
Actitud de autocrtica
capacidad de adaptacin a los cambios
Tolerancia a la incertidumbre, al riesgo y a la inseguridad
Capacidad de iniciativa y toma de decisiones
Poder-autonoma para intervenir y ser eficaz en la intervencin.
Trabajo en equipo
Voluntad de autoperfeccionamiento
Compromiso tico profesional

Seala tambin las macrocompetencias de un formador:

Competencias tericas o conceptuales, integrando el saber relativo a la profesin y
saber hacer cognitivo (implicando trtamiento de la informacin, estrategias cognitivas)
Competencias psicopedaggicas o metodolgicas (saber aplicar el cto y el procedimiento
adecuado a la situacin) integrando el saber y el saber hacer. Desde planificacin de
enseanza y aprendizaje, tutora, seguimiento con diferentes medios y recursos didcticos.
Competencias sociales (relacionarse y cloaborar) integrando el saber ser y el saber estar
(actitudes, valores y normas). Incluye competencias de organizacin, administracin,
gestin, comunicacin y animacin de la formacin (procesos de equipo, negociacin,
liderazgo...)

EL FUTURO DE MODELOS DE COMPETENCIAS

Sus principales ventajas:
El concepto se ha incorporado a la Gestin de RRHH y ha supuesto una forma de evaluar
ms objetiva, basada en criterios conductuales.
Aportan un lenguaje comn a ejecutivos y RRHH para temas como seleccin, evaluacin
del rendimiento, promocin, etc.
A los empleados les permite saber qu deben hacer y qu aspectos de su ejecucin sern
recompensados y cuales no. Que al reducir la incertidumbre repercute en la eficacia de la
organizacin y satisfaccin de sus miembros.

Principales problemas de las competencias:

Muchas orgs dicen dedicar demasiado tiempo a desarrollar el sistema de competencias y
poco a su aplicacin. Requiere esfuerzos y recursos adicionales.
La revisin de los sistemas de competencias no sigue el ritmo de cambio de las
organizaciones.
En la mayora de casos, los modelos apenas tienen intentos de encontrar apoyo emprico.
Dificultad de evaluar las competencias en trminos conductuales. Adems establecer
relaciones con otras variables (validez convergente y discriminante) puede resultar
complicado en la prctica. Para las competencias no siempre es fcil encontrar un referente
conductual. Es necesario avanzar en la definicin de criterios para la identificacin de
competencias clave.
La mayora de modelos se centra en competencias directivas.