CURSO: CALIDAD DE CONSTRUCCION

Tema: Auditorias internas ISO 9001

Docente: EDIDSON FUENTES
2017-2B
II
I
 AUDITORIAS INTERNAS ISO 9001

Las auditoras internas, denominadas a veces auditoras de primera parte, son procesos
sistemticos, independientes y documentados para obtener evidencias y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los requisitos del sistema.
Se realizan por, o en nombre de la propia organizacin para fines internos y puede constituir la
base para la auto-declaracin de conformidad de una organizacin.
(Fuente : http://iso9001calidad.com/auditoria-interna-175.html
 Orientaciones
Conocer e identificar e interpreta a usar la Norma ISO 9001-
2015.
Mejorar la competitividad de las organizaciones a travs de la
gestin de la calidad y aportar a la solucin de la problemtica
de la calidad en la construccin en el Per.
 Contenidos temticos
AUDITORIA INTERNA DE NORMA ISO 9001
TEMA 3: QU ES LA GESTIN POR PROCESOS
1. La cadena de la gestin de calidad
2. Anlisis de la organizacin tradicional
3. Organizacin basada en procesos
4. Los procesos de una organizacin
5. Clasificacin de los procesos
6. La gestin por procesos
7. Ejemplos de procesos
8. Qu debe identificarse de un proceso
9. Qu pide la ISO 9001_2008 en relacin con los procesos
10. Cmo documentar los procesos de una organizacin
11. Nota - la integracin de sistemas
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones.
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf
LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A.
De C.V., Mxico D.F., 194 p.
Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Gestin 2000, Espaa, 2000.
DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos
(EDECA), Caracas, 400p.
GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica, Harla, Mxico D.F., 723 p.
OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, Mxico D.F., 299 p.
SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot,
283 p.
1. LA CADENA DE LA GESTIN DE CALIDAD
1. LA CADENA DE LA GESTIN DE CALIDAD
Tal y como se indica en la Figura 1, la cadena de Gestin de la Calidad sigue
unos pasos claramente definidos que podemos resumir en los siguientes
conceptos:
A partir de las necesidades y expectativas de los clientes se deben identificar
aquellos procesos que debe desarrollar internamente la organizacin para ser capaz
de poder dar cumplimiento a esas necesidades y expectativas.
Una vez identificados esos procesos se debe determinar la secuencia de los
mismos y la interaccin que existe entre ellos. Se tratar, probablemente, de
procesos encadenados o paralelos interrelacionados entre s.
Conocidos cules son todos los procesos que intervienen en el proceso global de la
organizacin, su secuencia y su interaccin, debe determinarse cules son los
criterios que deben implantarse para medir y controlar su eficacia.
1. LA CADENA DE LA GESTIN DE CALIDAD
Tras este punto, el siguiente factor a considerar es si existe la seguridad de disponer
de todo el conjunto necesario de recursos, tanto humanos como tcnicos, y que
stos sean capaces de servir de elementos de partida para que estos procesos
puedan materializarse.
Con todos estos factores podemos decir que los procesos deberan funcionar ya por
s solos, pero debemos medir y analizar el comportamiento de estos procesos
con el fin de confirmar si verdaderamente estn cumpliendo los requisitos marcados.
Una vez conocido este comportamiento se podrn identificar e implantar todas
aquellas acciones que sean necesarias para alcanzar los objetivos previamente
planteados, y con ello conseguir la mejora continua. Desde este punto se retorna
nuevamente a la identificacin de los procesos de tal manera que ello permita
alimentar esta cadena de una manera constante v permanente con objeto de
conseguir la mejora continua de los procesos.
 2. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN TRADICIONAL
Cualquier empresa en su organizacin tradicional responde a un esquema como el que
aqu est representado, con una Direccin General de la cual dependen de manera
paralela los diferentes Departamentos de la organizacin. Es por tanto, una estructura
basada en Departamentos o en Fundiciones entre los cuales existe una relacin
altamente jerarquizada.
Este tipo de estructura da pie a una gran independencia y posiblemente tambin, a
desconocimiento entre las Funciones como consecuencia de una no adecuada comunicacin entre
ellas. Se trata, por lo tanto de una estructura en la que cada Departamento funciona de una
manera muy aislada y no tiene en cuenta las necesidades ni los requerimientos de su
Departamento vecino. Es por eso por lo que nueva Norma ISO 9001:2008 plantea una notable
revolucin en este sentido a partir de considerar una gestin basada en los procesos.
3 ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS
En este esquema aparecen recogidos los mismos Departamentos y las mismas
Funciones que aparecan en el organigrama anterior. Vemos como de la Direccin
siguen dependiendo en paralelo los mismos Departamentos o Funciones que aparecan
anteriormente. Si analizarnos un proceso cualquiera, por ejemplo, el de
Cumplimentacin de Pedidos de los Clientes, vemos como este proceso tiene una
entrada que tiene lugar en Marketing para desde all ir circulando a travs de diferentes
Departamentos hasta que se convierte en una salida, que sera la de un pedido
cumplimentado entregado al cliente.
3 ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS
Veamos la secuencia de este proceso:
Se inicia en Marketing que ha sido el que, probablemente, ha establecido las
condiciones de venta, el que ha buscado al cliente y el que ha definido la forma de
comercializar este producto.
Pasa a continuacin al Departamento de Ventas, que es el que ha materializado
este pedido de modo concreto.
Seguidamente Control de Produccin habr intervenido tambin a la hora de definir
necesidades de materias primas, carga de mquinas, etc.
Produccin intervendra para fabricar ese producto.
Compras, por otra parte, ser el que provea las materias primas necesarias para
fabricar el pedido.
Administracin, a continuacin, ser el que organice toda la parte administrativa
(control de albaranes, facturas, etc).
Finalmente, desde los Almacenes se dar salida al producto ya acabado hacia los
clientes.
3 ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS
Vemos como para dar cumplimentacin a un pedido de un cliente realmente existe todo
un encadenamiento de actividades que se desarrollan en diferentes departamentos, de
tal modo que este proceso circula de una manera horizontal, en contraposicin con la
estructura tpicamente vertical que han tenido los Departamentos o Funciones hasta
este momento. Es como una especie de actividad invisible que circula en horizontal a
travs de todas esas funciones, y entre las que se aprecian unos espacios libres donde,
probablemente, pudieran existir las reas de problemas que tal vez estn dando lugar a
que ese proceso no funcione de una manera ptima.
Las Normas ISO 9000:2008 profundizan de un modo
notable en este sentido al proponer un sistema que
permita la bsqueda de un buen entendimiento y
colaboracin entre las diferentes Funciones y
Departamentos. El objetivo a lograr es el de minimizar
el efecto negativo que puede existir entre Funciones y
Departamentos al estar muy jerarquizados y
funcionando de manera muy independiente unos de
otros sin considerar las relaciones que pueda haber
entre ellos., y que pudieran ser clave a la hora de
asegurar que este proceso funcione de una manera
totalmente fluida.
3 ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS
Vemos tambin en este mismo esquema como existe un segundo proceso, al que
hemos llamado Gestin de Stock. La secuencia de este proceso sera la siguiente:
La entrada tiene lugar en Control de Produccin, que es el encargado de dar
instrucciones a Compras para proveerse de materias primas tras analizar el stock
disponible.
Compras-junto con Administracin lanzar pedidos hacia sus proveedores con las
correspondientes implicaciones de pagos.
Finalmente el producto comprado entra en los Almacenes. La salida de este proceso
se convierte en entrada hacia la Produccin, que es quien incorpora las materias
primas a la fabricacin para dar cumplimiento al pedido del cliente.
3 ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS

Vemos como dentro de cada Organizacin pueden existir, y de hecho existen, diferentes
procesos, unos primarios (como el analizado de Cumplimiento de Pedidos) y otros secundarios
que sirven de soporte a los anteriores para que los primeros puedan materializarse.
Nos encontramos ante un autntico encadenamiento de procesos con una clara interrelacin
entre los mismos, pero cada uno absolutamente necesario para que toda la Organizacin
funcione de un modo eficaz y de cara a cumplir con los objetivos de la misma.
4 LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
Visto de una forma global, podemos considerar que si dentro del gran rectngulo est
comprendida toda la organizacin, existen dentro de ella diferentes procesos que estn
encadenados unos con otros en diferentes momentos, que todos proceden de unos
ciertos datos de entrada y desde el que se generan finalmente unas salidas que irn
dirigidas hacia el cliente final, cliente interno u otra rea distinta de la organizacin. A la
vista de todo lo expuesto, podemos definir al concepto proceso como la organizacin
armnica de medios humanos, fsicos y documentales que a partir de unos datos de
entrada proporciona de modo repetitivo datos de salida tras incorporarles internamente
valor aadido.
5 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Los procesos que tienen lugar dentro de una organizacin los podemos englobar de
muy diferentes maneras. Por su estructura pueden ser:
Interfuncionales / Interdepartanientales. Son aquellos procesos en los que estn
involucrados diferentes funciones o departamentos. Es el caso de procesos que
circulan en horizontal atravesando cada uno de los diferentes departamentos que
componen la organizacin.
Funcionales. Este es el caso cuando el principio, el desarrollo y el fin del proceso
tienen lugar dentro de un mismo departamento.
5 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Por su importancia. En este sentido los podamos denominar:
Globales
Principales
De apoyo

El nombre que demos a estos procesos es lo menos importante. Lo que s tiene valor es
se sea capaz de identificar cual es el proceso global, que es el que rige la organizacin,
para luego identificar aquellos otros que, en funcin de su grado de importancia, permita
ordenarlos segn sus prioridades con el fin de identificar cuales de ellos son ms
importantes que otros a la hora de asegurar el xito del proceso global de la
organizacin.
6 LA GESTIN POR PROCESOS
Bajo este nuevo enfoque es importante considerar las diferentes interrelaciones, que a
veces pueden ser complejas, existentes entre los diferentes procesos. Fijmonos como
la salida de un proceso puede ser, simultneamente, la entrada de otro distinto. Toda
esta interaccin de esta cadena de actividades es lo que en la Norma se llama Gestin
de los Procesos. La Norma anima a las organizaciones a adoptar este tipo de enfoque
como un medio verdaderamente eficaz para gestionar sus procesos y, lo que an es
ms importante, las oportunidades de mejora que puedan existir en todos ellos.
Sera difcil poder abordar la implantacin de un
Sistema de Gestin de la Calidad si no se ha hecho
antes un buen anlisis en profundidad de cules son
los procesos que, se llevan a cabo internamente,
conocer cules son sus entradas y salidas, conocer
tambin todas aquellas barreras que pudieran limitar
el xito de ese proceso para que, con todo ello
conocido, se puedan aportar las mejores soluciones
que permitan disponer de procesos realmente
eficaces. Con esto conseguido, la calidad de un
buen producto o de un buen servicio hacia los
clientes estara prcticamente garantizada.
7 EJEMPLOS DE PROCESOS
Los procesos se pueden dividir de muchas formas:

Procesos principales:
Cumplimentacin de pedidos de clientes.
Gestin de stock
Diseo de productos o servicios.
Otros que se entienda que son importantes

Procesos de apoyo:
Mantenimiento, tanto de equipos como de instalaciones.
Procesos informticos.
Procesos de Marketing.
Distribucin de productos.
Atencin al cliente.
7 EJEMPLOS DE PROCESOS
Vemos como todos estos ltimos son procesos que existen dentro de las
organizaciones, que no son procesos principales como para que sean
absolutamente bsicos para cumplir con las necesidades de los clientes, pero
que sirven de apoyo y dan soporte a los procesos principales para asegurar su
xito. Fijmonos, por ejemplo, en que si el proceso informtico no funciona
adecuadamente tenemos poca posibilidad de xito a la hora de gestionar
adecuadamente nuestros stocks, cumplimentar los pedidos de los clientes, etc.

Igualmente podemos decir de un proceso de distribucin de productos; podemos tener

un producto magnficamente bien fabricado pero s falla su proceso de distribucin, el
proceso global estara fallando estrepitosamente ante los clientes. Es, por tanto,
fundamental el que una vez identificados todos los procesos que tienen lugar dentro de
la organizacin se defina la importancia de cada uno y se coloquen en un orden de
prioridad de tal forma que permita distinguir claramente aquellos verdaderamente
principales o claves, y aquellos que son simplemente procesos de apoyo que debern
cuidarse y mejorarse para conseguir que los primeros funcionen adecuadamente.
8 QU DEBE IDENTIFICARSE DE UN PROCESO
Son muchos los aspectos que deben ser identificados dentro de un proceso para
conocerlos en profundidad:
Definir su Misin. Es una frase corta y escueta que explica para qu sirve ese
proceso. Cul es realmente el objeto de que exista como tal.
Definir quien es el Responsable del funcionamiento de ese proceso, figura a la que
generalmente se conoce con el nombre de Propietario. Es la persona que debe
encargarse de que ese proceso, que fluye de una manera constante a travs de las
diferentes Funciones o Departamentos de la Organizacin, funcione de una manera
totalmente fluida, constante, de modo que no haya cortes en el mismo y que
asegura, por tanto, su funcionamiento correcto rindiendo cuentas de ello ante la
Direccin y ante los clientes.
Conocer claramente cuales son sus Lmites. Estos lmites son las etapas o hitos
clave en que se identifica el inicio y el fin del proceso. El conocimiento de estos
lmites implica conocer igualmente el origen del elemento o elementos en donde
finaliza el proceso. Este destino final podra ser tanto el cliente externo como un
cliente interno de otro nuevo proceso.
8 QU DEBE IDENTIFICARSE DE UN PROCESO
Conocer muy claramente, pero de manera sucinta, las Barreras, las limitaciones que
pueden existir para el xito del proceso. Que podran ser:
Barreras de tipo Tcnico.
Limitaciones de medios humanos.
Limitaciones econmicas.
Limitaciones del entorno. Del entorno geogrfico probablemente.
Limitaciones de tipo legal.
De cualquier otra clase.

Debern identificarse dentro de los procesos, como mecanismo para conocer en

profundidad, cules deberan ser los Procedimientos de trabajo que deberan regular
su funcionamiento para asegurar su ptimo funcionamiento.
8 QU DEBE IDENTIFICARSE DE UN PROCESO
Tambin es importante determinar cules son las Mediciones, los puntos de control
o indicadores de calidad, establecidos dentro de ese proceso para medir dos
aspectos:
La calidad del proceso en s mismo. Saber, por tanto, si tiene la capacidad adecuada para suministrar
productos o servicios con un nivel de calidad adecuado.
Medir la calidad del producto ya obtenido
Finalmente debern definirse cules son los Registros que este proceso debe generar. Cules son los
datos que deben conservarse para poder demostrar resultados ante la autoridad correspondiente.
9 QU PIDE LA ISO 9001:2008 EN RELACIN CON LOS PROCESOS
Tras haber analizado, de forma general, cules son los procesos o la mecnica de los
procesos dentro de una organizacin, veamos ahora qu es lo que la Norma ISO
9001:2008 pide en relacin con los mismos.
Lo primero es conocer cules son los procesos de la organizacin. Tanto los
principales como los de apoyo.
Aquellos que sean clave (principales) pensando en que lo sean para sus clientes y
que lo sean tambin para la propia actividad de la organizacin, es decir, para su
negocio.
No nos pide la Norma que se aborden todos los procesos de forma simultnea, en
una fase inicial, sino simplemente que se conozcan y que se aborden en funcin de
las necesidades y de la capacidad de la organizacin.
Sobre todo los procesos que se vayan abordando habr que aplicar los criterios que
la propia Norma contiene, sobre Planificacin de los mismos, aportacin de recursos
para su funcionamiento, etc.
9 QU PIDE LA ISO 9001:2008 EN RELACIN CON LOS PROCESOS
Se deber medir tambin el funcionamiento de estos procesos en cuanto al nivel de
calidad que proporcionan, tanto para el propio proceso en s mismo como para el
nivel de calidad obtenido en los productos o servicios generados a partir de ese
proceso.
Conocidos todos estos parmetros, se dispone de informacin suficiente para poder
mejorar los niveles de calidad de manera continua.

Vemos, por tanto, en contraposicin con lo que planteaban las Normas del ao 1994,
que ya no se trata de asignar de forma aislada cada uno de los antiguos -90 elementos
de la Norma del Departamento que ms se identificase con ellos, sino que conocidos
los procesos que se llevan a cabo dentro de la Organizacin se pueda aplicar sobre
ellos todo el contenido completo de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008.
10 CMO DOCUMENTAR LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
Para documentar los procesos de una organizacin se sugiere seguir la secuencia de
pasos que se indican seguidamente:
Dibujar el diagrama de flujo del proceso global de la organizacin.
Una vez dibujado este diagrama de flujo se deberan dibujar los diagramas de flujo
de los procesos principales y de apoyo que configuran el proceso global,
considerando siempre las interrelaciones que pueda existir entre ellos.
Se trata ahora de analizar si el proceso, tal como est en esos momentos, tiene la
capacidad adecuada o si se identifican en l barreras o limitaciones que puedan
poner en peligro los compromisos que tenga establecidos la organizacin hacia sus
clientes y hacia si misma como objetivos de negocio.
A la vista de todos estos datos se debe analizar, de forma consensuada entre todos
los miembros de la organizacin, si el proceso est funcionado de la forma ptima
en que debe hacerlo o si, por el contrario, puede y debe ser mejorado considerando
factores tcnicos, humanos, econmicos, etc.
10 CMO DOCUMENTAR LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
Una vez conocidas estas barreras debern identificarse cules son los elementos
que alimentan y que se generan en cada proceso y sus correspondientes orgenes y
destinos. Este es un punto fundamental para poder conocer verdaderamente que
tipo de interrelacin existe entre los diferentes procesos.
Conocido todo el mapa de procesos el paso siguiente es poner disciplina en ellos
identificando qu procedimientos de trabajo deberan existir para poder garantizar la
estabilidad de cada proceso. Ello permitir identificar si es necesario alguno nuevo,
si alguno de los que ya existen debe ser mejorado para aumentar su eficacia o si
alguno de los que estn implantados en la organizacin pudiera no ser de utilidad
por no aportar ningn tipo de valor aadido.
Con los procedimientos de trabajo identificados, se podra tener incertidumbre sobre
la capacidad real de los mismos para garantizar la eficacia de los procesos. Ante
esta duda es necesario identificar indicadores de calidad del producto o servicio, y
de calidad del propio proceso, de tal forma que permitan mantenerlos
permanentemente monitorizados a fin de garantizar su estabilidad.
El ltimo factor es el de identificar qu registros son los que deben mantenerse
corno resultado final de cada uno de estros procesos para servir de base para
demostrar su rendimiento, poder servir de base histrica sobre las que tomar
decisiones de tipo empresarial, etc.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
INTRODUCCIN
La gestin integrada es, hoy por hoy, el nuevo reto que se plantea en todas aquellas
empresas que, habiendo implantado ya ms de un sistema de gestin, desean
encontrar la mejor forma de implantar un sistema de gestin integrado que les permita
llevar a cabo de forma conjunta la gestin de la calidad, del medio ambiente, de la
prevencin de riesgos laborales, u otros sistemas de gestin propios de su actividad
industrial, de servicios, etc.

El obstculo que suele presentarse a la hora de plantear una gestin integrada es de

qu forma podemos definir una poltica de actuacin conjunta de manera a poder
abarcar todos los aspectos implicados en los sistemas que queremos integrar?

No debemos pensar en la complejidad que puede suponer un sistema integrado, puesto

que aunque supone un esfuerzo adicional al que se realiz previamente a la hora de
implantar el sistema de gestin de la calidad, medioambiental, de prevencin de riesgos
laborales, etc., las ventajas que podemos obtener merecen ese pequeo esfuerzo en
comparacin con los beneficios empresariales, comerciales, ambientales, laborales, que
podemos obtener.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
Primer paso: Poltica integrada
Segundo paso: Definicin de responsabilidades
Tercer paso: Estudio de la documentacin
Cuarto paso: Implantacin
Quinto paso: Control del sistema
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
Primer paso: Poltica integrada
Lo primero que debe realizar la alta direccin de la empresa es establecer una
poltica de gestin integrada, de forma que conjuntamente sea adecuada tanto a los
objetivos que se marca la empresa, como a las necesidades de sus clientes, a su
actividad empresarial, a su compromiso en materia medioambiental, a su
compromiso en materia de seguridad y salud, etc.
En base a esta poltica de gestin se determinar por la alta direccin la estrategia a
seguir para poder desarrollar la integracin de sistemas de gestin. Es importante
identificar todos aquellos procesos de los sistemas implantados que estn
relacionados de forma a asegurar que se estn sentando todas las bases para un
buen desarrollo del nuevo sistema.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
Segundo paso: Definicin de responsabilidades
Es vital, antes de comenzar la ardua tarea, identificar aquellas personas que van a
ser responsables de llevar a cabo el desarrollo de todo el sistema. Adems deber
ponerse en conocimiento de todo el personal, de forma a facilitar su trabajo, y as
asegurar el xito del nuevo sistema de gestin. No cabe duda que si todo el
personal est implicado, el trabajo a desarrollar se ver simplificado sentando en la
participacin las bases para una mejora continua.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
Tercer paso: Estudio de la documentacin
No cabe duda que, teniendo ya sistemas implantados, lo que se debe hacer ahora
es identificar aquellos requisitos comunes a todos los sistemas y establecer
procedimientos generales para ellos. De esta forma, para una integracin de
sistemas de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, podramos
considerar como alguno de los procedimientos generales:
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
La revisin por la direccin.
La documentacin del sistema de gestin.
Planificacin integrada, objetivos, metas, programas de actuacin.
Responsabilidades.
No conformidades, acciones correctoras y preventivas.
Control de los registros.
Auditoras.
Formacin.
Comunicacin.
etc.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
A su vez, debemos identificar aquellos procedimientos que son especficos para cada
sistema de gestin, de manera que para el caso expuesto anteriormente, podramos
tener como procedimientos especficos los siguientes:

Identificacin de aspectos medioambientales.

Identificacin de riesgos laborales.
Identificacin de situaciones de emergencia.
Control de procesos.
Control operacional medioambiental.
Control de las actuaciones en materia de seguridad y salud.
etc.

Para una mejor integracin, es importante recabar con detalle y analizar todos los datos
obtenidos, basando todo el sistema en un proceso de mejora continua, y enfocado en la
participacin de todos los agentes involucrados, de forma a garantizar el xito.
.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
Cuarto paso: Implantacin
La ventaja con la que parte una empresa que previamente ha implantado algn
sistema de gestin es que ya posee los mtodos de trabajo que requieren estos
tipos de sistemas, por lo que la fase de implantacin no entraar grandes
dificultades. Sin embargo deber existir una buena coordinacin entre todos los
departamentos implicados, de forma a garantizar un adecuado control de todos los
procesos que forman parte del sistema.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
Quinto paso: Control del sistema
La base fundamental de este sistema es la mejora continua. El control que debe
realizarse, de una forma constante, es el mismo que requiere cualquier sistema de
gestin, aunque no cabe duda que el alcance en un sistema de gestin integrado es
mucho mayor. Sin embargo lo que impera en este sistema es una buena
organizacin.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
CONCLUSIONES

Pese al imparable desarrollo de sistemas de gestin de la calidad, sistemas de

gestin medioambiental, sistemas de gestin de prevencin de riesgos laborales,
etc., una gestin integrada sigue siendo, a da de hoy, un tema pendiente para
nuestras empresas. Aunque tengan implantado varios sistemas de gestin, prefieren
dejar las cosas como estn hasta que en un futuro quepa la posibilidad de la
publicacin de una norma o gua de integracin que facilite el trabajo a realizar a la
hora de contemplar todos los aspectos necesarios para esa gestin integrada.
No cabe duda que debemos intentar, en la medida de lo posible, facilitar informacin
y formacin sobre estos aspectos a todas aquellas empresas que se planteen la
posibilidad de implantar un sistema de gestin integrado, el cual repercutir de una
forma muy positiva tanto dentro como fuera de la empresa, garantizando un mximo
nivel de gestin empresarial.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
Principios coincidentes de la calidad, el medio ambiente y la prevencin
de riesgos laborales:
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS

Principios coincidentes de la calidad, el medio

ambiente y la prevencin de riesgos laborales.

La seguridad y la salud, como la calidad y el medio

ambiente, ha de aplicarse en tosas las fases del ciclo de
vida de los productos y en todas las etapa de los
proceso productivos.

La seguridad y salud se ha de aplicar en toda la empresa, desde el taller pasando

por el almacn y llegando a las oficinas, incluso hay que llegar un poco mas all
como es el caso de los accidentes in intinere.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
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http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf
LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A.
De C.V., Mxico D.F., 194 p.
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Gestin 2000, Espaa, 2000.
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(EDECA), Caracas, 400p.
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SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot,
283 p.