Foco EN LA BUENA EMPRESA

Foco OBRA Sarah Morris, Black Beetle [Origami], 2008

Pintura brillante para casas sobre pared, vista de la instalacin

Es difcil ser bueno

52Harvard Business ReviewNoviembre 2011

Pero vale la pena. He aqu
cinco compaas cuyo
xito est cimentado en
prcticas responsables de
negocios. por Alison Beard
y Richard Hornik

E
 Es difcil ser bueno hbral.com.MX

Bio Name Bio Bio Name Bio

E EN LAS SIGUIENTES PGINAS, HBR da a conocer

los perfiles de cinco compaas buenas que
demuestran con acciones que la comunidad,
las relaciones laborales, la proteccin am-
biental, el gobierno corporativo y la respon-
sabilizacin en la cadena de suministro son
importantes para ellas. Ni nuestros editores ni
los acadmicos que consultamos las eligieron
como las corporaciones ms socialmente res-
ponsables en el mundo. Pero cada una de ellas
se destaca en una o ms de las reas menciona-
das pues las hacen parte de su lgica corpora-
tiva interna, algo que deberan hacer todas las
empresas, como dice Rosabeth Moss Kanter en
otro artculo de este foco.
Estas firmas tambin han tenido xito co-
mercial, lo que es una evidencia concluyente
de que hacer lo correcto como compaa no
entra en conflicto con el imperativo de lograr
resultados financieros. Como dice Zhang Hue,
el presidente del consejo y fundador de Broad
Group: La supervivencia y crecimiento de una
empresa es lo mismo que su responsabilidad
social.

Noviembre 2011Harvard Business Review53

Foco EN LA BUENA EMPRESA

Los expertos

Royal DSM
Pamela Hartigan es direc-
tora del Skoll Centre for
Social Entrepreneurship en
Sad Business School de Uni-
versity of Oxford. Tambin es
socia fundadora de Volans.

Thomas Kochan es George

Maverick Bunker Professor
de Gestin y codirector
del Institute for Work and
Employment Research
en MIT Sloan School of
Management.

Christopher Marquis es
profesor asociado en la
unidad de comportamiento
organizacional de Harvard
Business School.

Roger Martin es decano de

Rotman School of Mana-
gement de University of
Toronto. FORTALEZA DESTACADA INGRESOS EN 2010

Dan Esty es Hillhouse

Professor de Derecho y
Polticas Ambientales en
Yale University. Es director
del Yale Center for Envi-
ronmental Law and Policy y
del Center for Business and
the Environment, tambin
de Yale y comisionado del
Departamento de Energa
y Proteccin Ambiental del
Estado de Connecticut.
NOTA TODAS LAS CIFRAS DE
RETORNOS TOTALES PARA EL
ACCIONISTA SON DE AGOSTO DE 2011
Alison Beard es edi-
tora senior y Richard
Compromiso con 8.200 millones RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS
la comunidad ANUALIZADO EN 10 AOS9,6%
DATO Un grupo de nios de la educacin pri-
maria en Sudfrica que se aliment con avena
NEGOCIO CENTRALQumicos fortificada con MixMe, un aditivo en polvo
PASHolanda con multimicronutrientes de DSM, duplic su
AO DE FUNDACIN1902 promedio de almacenamiento de hierro en el
EMPLEADOS22.000 cuerpo durante un estudio clnico de 23 sema-
nas auspiciado por la compaa.
HACE UNA DCADA, los principales productos vez ms compleja. La mayor iniciativa es
de Royal DSM eran petroqumicos, plsticos una alianza con el Programa Mundial de
y sustancias qumicas y materiales. Hoy la Alimentos para distribuir las vitaminas,
firma holandesa permanece en el mismo mezclas de nutrientes y alimentos fortifi-
sector, pero su produccin es muy distinta: cados de DSM a personas desnutridas en
suplementos nutritivos, ingredientes farma- Nepal, Kenia, Bangladesh y Afganistn: 10
cuticos y materiales de construccin ener- millones de personas los recibirn antes de
gticamente eficientes. fin de ao. Pero la compaa, con 250 insta-
Si el primer paso de la compaa hacia laciones en 50 pases, tambin participa en
una buena ciudadana cor- muchas iniciativas ms
porativa fue desarrollar y Muchas de las iniciativas de pequeas. Por ejemplo,
vender tecnologas y pro- RSC de las compaas no es- contribuy con mdu-
ductos ms sustentables tn relacionadas con su nego- los ligeros para levantar
y que mejoran la salud, el cio central. Al contrario, DSM una nueva escuela en
segundo paso es aun ms ha utilizado su conocimiento Pune, India, que reduje-
osado y menos obvio co- prctico, experticia y personal ron los costos, el tiempo
mercialmente: regalarlos a movilizado para mejorar los y el impacto ambiental
quienes ms los necesitan. nutrientes del alimento que se de la construccin. Los
ILUSTRACIN: Brett Affrunti

Hornik es editor colabora-
dor en HBR. Heather Wang,
Meghan Ennes, Erin Rush
y Samantha Presnal brin-
daron informacin adicional
para este artculo.
Sin embargo, ambas dona en situaciones de ham- alumnos de la escuela
bruna. Si pudiramos clonar
movidas son estratgicas accedern al programa
y estn diseadas para a Feike Sijbesma, su CEO, el de nutricin de DSM.
fomentar el xito corpo- mundo sera un lugar mejor. En otras partes de India,
rativo en el largo plazo en Pamela Hartigan, Sad una de sus unidades
Business School
una economa global cada anti infecciones ofrece

54Harvard Business ReviewNoviembre 2011


servicios mdicos gratuitos a los aldeanos.
Y en Mxico, sus empleados realizan semi-
narios mensuales sobre seguridad, salud y
medioambiente para los escolares locales.
Fokko Wientjes, director de sustentabili-
dad de DSM, dice que la firma cree que pro-
porcionar ayuda es lo correcto y que es cru-
cial para el crecimiento futuro del negocio.
No es difcil explicar los beneficios, dice.
Primero, en la guerra por el talento esta
forma de pensar hace que DSM sea un em-
pleador atractivo. Esta compaa hace ms
que limitarse a trabajar para sus accionistas.
Tenemos una rotacin sumamente baja.
Segundo, nos ayuda a comprender las
necesidades de los pases donde operan or-
ganizaciones como el Programa Mundial de
Alimentos, lo que nos ayuda a innovar.
Y tercero, cuando se trabaja con estos
grupos realmente usted puede lograr que
se entienda el mensaje acerca de temas
como la importancia de los nutrientes. Fi-
nalmente, eso conducir a intervenciones e
inversiones que podran ser lucrativas.
La mentalidad de servicio comienza
desde la cima con el CEO Feike Sijbesma,
quien lider el cambio en el portafolio de
productos de DSM para enfocarlo en la sus-
tentabilidad. Los empleados de los niveles
ms bajos participan al proponer proyectos
pequeos para que la compaa los financie.
Desde los estratos medios, se alienta a los
ejecutivos locales a que hagan presupuestos
para acciones con las que puedan llegar a sus
comunidades y comprometerse con ellas.
Uno observa su entorno y piensa, cmo
puedo contribuir aqu?, cuenta Wientjes,
quien trabaj en las operaciones de DSM en
Sudamrica y Egipto, ambas relacionadas
con la construccin de casas ms seguras
y la limpieza del medioambiente. Slo hay
una regla: El proyecto debe estar relacio-
nado con nuestra estrategia y experticia. No
ensearemos idiomas a los nios. Pero, cla-
ses de qumica y matemticas? Eso calza con
nuestra compaa. Eso es lo que sabemos.
Para los grandes proyectos, uno debe en-
contrar el socio y la causa apropiados. Debe
pensar, qu ms puedo hacer con estas
competencias a fin de crear algo para la so-
ciedad y para la compaa?.
No se trata solamente de donaciones. En
India, uno de los mercados en crecimiento
ms importantes para DSM, la compaa
tiene una subsidiaria encargada de ayudar
a las empresas locales en la base de la pir-
mide a avanzar hacia una produccin ms
sustentable, principalmente en agricultura
(por ejemplo, utilizando mejor alimentacin
para las vacas a fin de mejorar la produccin
de leche) y energa (al proporcionar enzimas
Southwest
Airlines
FORTALEZA DESTACADA
Relaciones
laborales
NEGOCIO CENTRALLnea area
PASEstados Unidos
AO DE FUNDACIN1967
EMPLEADOS35.000
INGRESOS EN 2010:
US$ 12.100 millones
RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS
ANUALIZADO EN 10 AOS6,9%
DATO Southwest logra consistentemente
la proporcin ms baja de reclamos de
pasajeros que abordaron un avin entre las
principales lneas areas estadounidenses
que informan sobre sus estadsticas al
Departamento de Transportes de ese pas.
EL PRIMER AVISO DE SOUTHWEST, publicado
en un diario en 1971, prometa que sus asis-
tentes de vuelo llamadas azafatas en esos
das atenderan con el corazn (ms ade-
lante la publicidad en TV dej en claro que
tambin usaran hot pants). Pero lo que no
explicaron las campaas de marketing fue
Es difcil ser bueno hbral.com.MX
para mejorar la eficiencia de las plantas de
gas que funcionan con estircol).
Wientjes reconoce que es difcil cuantifi-
car los retornos de DSM por sus inversiones
sociales. Por el momento no estamos asig-
nndole un valor y quizs deberamos ha-
cerlo para que la comunidad de inversionis-
tas nos comprenda mejor, comenta. Pero
los accionistas nunca me han llamado para
decirme Por favor detnganse!. n
cmo la compaa pensaba formar su en-
tusiasta ejrcito de empleados vestidos de
uniforme y afectuosos con los clientes. La
estrategia era simple: Southwest hara feli-
ces a sus empleados. La consecuencia sera
la satisfaccin del cliente y las utilidades.
Eso no parece algo nuevo. Pero en ese
entonces lo era. Y la filosofa dio frutos.
Southwest es la lnea area domstica ms
grande de Estados Unidos y ha generado ga-
nancias durante 38 aos consecutivos, pe-
riodo en el cual muchos competidores se de-
clararon en bancarrota u operaron a prdida.
En mayo de 2011, el da en que la com-
paa finaliz una fusin de US$ 3.200 mi-
llones con AirTran, el equipo ejecutivo de
Southwest vol a la casa matriz de AirTran,
en Atlanta, para hacer un asado en un han-
gar con los 6.000 empleados de la empresa
adquirida que trabajaban all. El CEO Gary
Noviembre 2011Harvard Business Review55
Foco EN LA BUENA EMPRESA

Kelly ayud a servir la carne. Al otro da, el

grupo ejecutivo volvi a trabajar en un plan
para fusionar las listas con la antigedad de
pequeas concesiones aunque muy impor-
tantes como permitir que los asistentes de
vuelo puedan intercambiar horas. Broad
Group
los empleados en 16 acuerdos de negocia- Mucho de esto se negocia con los sindi-
cin colectiva y mantener el cargo de cada catos, con quienes Southwest siempre ha
ejecutivo ajeno a la alta direccin, aunque trabajado bien. Joe Harris, alto consejero de
algunos tendran que ser transferidos. Este relaciones laborales que ha representado a la
enfoque destaca dos elementos clave de la firma desde 1972, recuerda el pensamiento
estrategia de Southwest donde los emplea- del fundador y CEO Lamar Muse y su legen-
dos son lo primero: una interaccin signifi- dario sucesor Herb Kelleher. Simplemente
cativa entre el personal y la direccin y bue- asumieron que los empleados necesitaban
nas relaciones con los sindicatos. una voz eficaz que nos permitiera enten-
La compaa tambin privilegia una cul- dernos y trabajar con estas organizaciones,
tura corporativa el espritu de un guerrero, dice Harris. Claro que hemos tenido nego-
servir de corazn y amar la diversin que ciaciones complicadas en todos estos aos.
fomenta la colaboracin. Existe un comit Pero no somos como el perro y el gato, que
de cultura compuesto siguen peleando una vez
por 200 empleados de to- Southwest ha logrado un que termin la pelea. Al
dos los niveles que se re- xito consistente al apegarse final del da tenemos el
ne cada tres meses para a sus valores. Otras lneas objetivo comn de man-
planificar actividades. areas han dicho, sabemos tener a la compaa salu-
Una de las iniciativas fa- que debemos mejorar nuestras dable y prspera.
voritas es Divertir y sor- relaciones laborales pero Southwest refuerza
prender: los miembros hemos sufrido el 9/11, la la mentalidad del em-
del comit sorprenden a influenza asitica, los precios pleado propietario de su
alguna tripulacin que del combustible. Siempre es trabajo a travs de una
viene llegando, sirvin- algn da nos encargaremos de comunicacin interna
doles alimentos y bebidas eso. Southwest ha dicho: La agresiva, de eventos
y asumiendo las labores nica forma en que podemos en vivo como la gira LA RESPONSABILIDAD ES MS importante
de limpieza del avin. hacer que los aviones circulen de conferencias donde que el crecimiento. Proteger el medio-
El desarrollo del em- rpidamente es teniendo Kelly da un mensaje ambiente es ms importante que las ganan-
pleado comienza con un empleados comprometidos, en terreno y de las cias. El amor es ms importante que cual-
intenso trabajo en vuelo que trabajen juntos y resuelvan nuevas tecnologas. La quier otra cosa.
y contina mientras dura problemas. Qu tipo de firma ofrece alertas por Uno podra esperar estas declaraciones
el programa MIT (Mana- prcticas de recursos humanos mensaje de texto sobre de valores de una compaa que fabrica
gers in Training) de seis fomentan eso?. noticias corporativas y acondicionadores de aire energticamente
semanas. Dos empleados Thomas Kochan, MIT Sloan tiene una aplicacin de eficientes. Pero, lo esperara de una com-
que ejemplifican el desa- School of Management su intranet para telfo- paa basada en la hipercompetitiva y alta-
rrollo de carrera son Mike nos inteligentes, donde mente contaminada China? De una com-
Ryan, vicepresidente de relaciones laborales Kelly postea una actualizacin semanal en paa con clientes industriales en ms de
que comenz en la sala de correos y Teresa audio y la alta direccin bloguea y responde 70 pases y con ms de US$ 500 millones en
Laraba, vicepresidenta senior de servicio al a los comentarios posteados. ventas? De una firma liderada por un hom-
cliente, que empez como agente a tiempo Ser capaz Southwest de mantener bre cuyo patrimonio estimado es US$ 850
parcial en el aeropuerto de El Paso. esto y seguir liderando en ganancias entre millones? De una que pronto podra abrirse
Los sueldos y beneficios en Southwest todas las lneas areas incluso con la econo- a la bolsa?
estn por sobre el promedio del sector. En ma estancada, la reduccin de mrgenes Broad Group, la firma con sede en
1973, fue la primera aerolnea que estableci y los rivales empezando a entender que la Changsha que acabamos de describir, no
el reparto de utilidades y los empleados hoy prioridad debera ser empleados-clientes- considera que exista un trade-off entre la
son propietarios de 5% de las acciones de la accionistas? Es un desafo tremendo, responsabilidad y el crecimiento. Por el con-
compaa. La diversidad es una prioridad y reconoce Harris. Pero esta filosofa todava trario, la compaa que no slo produce
las polticas de recursos humanos permiten est instalada en toda la organizacin. n acondicionadores de aire sino que tambin

56Harvard Business ReviewNoviembre 2011


sistemas de filtracin de aire y edificios pre-
fabricados energticamente eficientes es
la prueba de que ambas cosas pueden ser
compatibles.
Ser bueno es ser competitivo, dice
Zhang Yue, quien fund la compaa con
US$ 3.000 en 1988 y actualmente es su pre-
sidente. Una compaa mala puede ser
competitiva en el mercado por un tiempo,
pero no durar mucho. Si usted ofrece algo
con valor social, sobrevivir y prosperar.
Por supuesto que eso no estaba tan claro
en la dcada de los 90 o incluso a inicios de
la dcada de 2000, cuando Broad intentaba
persuadir a sus clientes industriales de que
optaran por sus acondicionadores de aire
por sobre los que ya usaban. Su tecnologa,
que paradojalmente utiliza gas natural o
calor residual para enfriar, es mejor para el
medioambiente: evita el uso de los refrige-
rantes utilizados para enfriamiento elc-
trico y que daan la capa de ozono, reduce
la carga en las grillas elctricas y requiere
FORTALEZA DESTACADA
Proteccin del RMB 3.600 millones
medioambiente (US$ 566 millones)
NEGOCIO CENTRALProductos industriales
PASChina
AO DE FUNDACIN1988
EMPLEADOS2.600
Broad Group est
continuamente
promocionando ideas,
productos y servicios
nuevos que no slo ayudan
a las empresas a lograr
sus objetivos financieros,
sino que tambin ayudan
a satisfacer su misin
central de resolver los
problemas ambientales de
una forma relacionada con
su negocio existente.
Christopher Marquis,
Harvard Business School
menos energa en general. Pero los costos
iniciales siguen siendo significativamente
ms altos que las opciones menos amigables
ambientalmente, lo que hace que sean ms
difciles de vender.
Los primeros xitos de la compaa desea recolectar ms financiamiento con la
fueron en lugares con sistemas elctricos
inestables. Ahora Broad Group exporta a
mercados desarrollados de todo el mundo,
abasteciendo a aeropuertos desde Madrid a
Bangkok y tambin a bases militares en Es-
tados Unidos. Dice que triplica la eficiencia
de las instalaciones a la vez que reduce drs-
ticamente las emisiones.
Los otros productos buenos de la
compaa se desarrollaron en parte como
respuesta a crisis sociales y ambientales:
sus sistemas de purificacin de aire se di-
searon despus de la crisis del sndrome
respiratorio agudo severo (SRAS) en Asia en
2002-2003 (ya est por salir al mercado un
telfono celular que monitorea la calidad
del aire); su sistema de construccin prefa-
Es difcil ser bueno hbral.com.MX
INGRESOS EN 2010
RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS
ANUALIZADO EN 10 AOS No revelado
DATO Broad Town, la casa matriz de un kil-
metro cuadrado de la compaa, est com-
puesta de 28 edificios hechos de cajones de em-
balaje reciclados y de pallets para transporte.
Los almuerzos para los empleados estn hechos
con alimentos de una granja orgnica del lugar.
bricado que permite la construccin rpida
de estructuras slidas, aisladas y de cero po-
lucin se cre despus del terremoto de
Sichuan en 2008.
Zhang considera que este sistema de
construccin, llamado BSB (Broad Sustai-
nable Building), es el futuro de la compaa.
Los edificios consumen 40% de la energa
mundial, explica. En cuanto los estndares
BSB sean verificados por el gobierno chino, la
compaa se pondr a trabajar en su meta de
producir 65.000 metros cuadrados de espa-
cio que conserva energa hacia 2020. Con 100
distribuidores franquiciados espera ganar
30% del mercado global de la construccin.
Soamos audazmente que un da el mundo
entero disminuir las emisiones de CO2 en
40% utilizando esta tecnologa, dice Zhang.
Un video de la construccin de un pro-
totipo de un hotel de 15 pisos, levantado
en 90 horas, ha impresionado a quienes lo
observaron. Pero queda mucho por recorrer
para dominar el mundo, razn por la cual se
salida de la compaa a la bolsa.
Aunque cotizar en bolsa traer nuevos
accionistas, Zhang cree que puede mante-
ner el espritu y la cultura de la compaa.
De hecho, los inversionistas sabrn exacta-
mente qu estarn comprando: una compa-
a cuya esencia es la proteccin ambiental,
liderada por un magnate muy franco que
recientemente renunci a su jet privado y
que se niega a tener un segundo hijo para no
contribuir a la sobrepoblacin del mundo.
Parece que Zhang realmente piensa que
puede construir un negocio global basado
en el amor. Si todas las personas y compa-
as se hacen socialmente responsables,
dice, entonces la tierra se convertir en un
hermoso hogar para todos nosotros. n
Noviembre 2011Harvard Business Review57
Foco EN LA BUENA EMPRESA
Potash
Corporation
FORTALEZA DESTACADA
Gobierno
corporativo
NEGOCIO CENTRALFertilizantes
PASCanad
AO DE FUNDACIN1975
EMPLEADOS5.500
HACE UNA DECADA, despus de que los gran-
des fraudes corporativos en Enron y Worl-
dCom desataron una ola de regulaciones
inspiradas por los escndalos, los ejecutivos
y directores de Potash Corporation tomaron
una decisin. Este productor de fertilizantes
canadiense no se limitara a seguir las nue-
vas reglas. Ira por delante de ellas.
Hubo mucho inters por el tema del go-
bierno corporativo en las comunidades aca-
dmicas, de accionistas y regulatorias y eso
nos hizo parar y reflexionar detenidamente
sobre lo que estbamos haciendo, dice Joe
Podwika, director de asuntos legales. Ha-
bamos establecido un comit de sustenta-
bilidad y nos dimos cuenta de que uno de los
pilares tena que ser el buen gobierno corpo-
58Harvard Business ReviewNoviembre 2011
INGRESOS EN 2010
US$ 6.500 millones
RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANU-
ALIZADO EN 10 AOS27,4%
DATO Despus de que BHP Billiton intent
una adquisicin hostil de PotashCorp el ao
pasado, el consejo de administracin de la
compaa se reuni 35 veces (en comparacin
con las ocho veces que se rene en un ao
normal) con un record de asistencia de 97%. El
intento de compra fue finalmente desbaratado
por el gobierno canadiense.
rativo. En vez de adherirnos a los requisitos
mnimos, podamos implementar progra-
mas de mejores prcticas que a largo plazo
seran buenos para la compaa.
Lo que comenz con una declaracin de
valores centrales y un cdigo de conducta,
ha crecido para incluir una gran cantidad
de iniciativas amigables con los accionistas,
desde directores elegidos por voto mayo-
ritario hasta el derecho a pronunciarse so-
bre el sueldo de los ejecutivos. Todas estas
iniciativas se introdujeron antes de que se
convirtieran en medidas comunes u obli-
gatorias. La mayora de stas como el plan
de opcin de compra de acciones basado en
el desempeo de tres aos para 220 ejecuti-
vos y que es votado por los accionistas cada
Potash muestra su capacidad de
liderazgo en la claridad y franqueza
con que divulga sus compensaciones.
En vez de dar a conocer el nivel mnimo
de compensaciones y dejar que el
inversionista calcule el valor real de
la compensacin, voluntariamente
informa cunto ganan sus ejecutivos
con la opcin de compra de acciones,
a pesar de que en los ltimos aos ha
sido una cifra vergonzosamente alta.
Y lo hace con un grfico muy transpar-
ente y amigable con el usuario.
Roger Martin, Rotman School
of Management
ao se realiza proactivamente. Pero Po-
tashCorp tambin reacciona a las presiones
externas. No hace mucho, un gran grupo in-
versionista canadiense solicit contactarse
directamente con los miembros del consejo
de administracin acerca del sueldo de los
ejecutivos, sin que el equipo de gestin ni los
asesores estuvieran presentes. El instinto le
dicta a uno que debera decir, no podemos
hacer eso, cuenta Podwika. Pero lo pen-
samos y decidimos que debamos hacerlo,
incluso cuando la compensacin anual del
CEO, William Doyle, generaba controversia
por ser alrededor de US$ 10 millones (ade-
ms, tena cerca de US$ 400 millones en ac-
ciones y opciones).
PotashCorp no est exenta de crticas. En
1989, era una entidad gubernamental llena
de deudas. Si bien invierte mucho en recu-
perar tierra del mar, sus operaciones mine-
ras crean un dao ambiental serio en el corto
plazo. La compaa sigue poniendo como
primera prioridad entre sus metas clave el
maximizar el valor para el accionista en el
largo plazo, seguida por otras relacionadas
con los clientes, comunidades, empleados
y el medioambiente (en este mismo orden).
Pero en cuanto a gobierno corpora-
tivo, PotashCorp est haciendo lo correcto.
Cmo se beneficia la compaa con esto?
Una forma de pensar sobre el ROI es verlo
como una pliza de seguros, dice Podwika.
Hay un principio generalmente aceptado
de que el valor real de la compaa es nues-
tra reputacin. Yo dira que todos somos
conscientes de ello: nuestro CEO, el director
de finanzas y, ciertamente, el consejo de ad-
ministracin. Las personas en toda la com-
paa. Hablamos de eso todo el tiempo. n
 Es difcil ser bueno hbral.com.MX

tura y logstica en ms de 40% respecto de

1995. Eso significa que debemos reducir
entre 4% y 5% por ao.
FORTALEZA DESTACADA: Unilever suele traba-

Responsabilizacin jar con gobiernos y ONG

para asegurarse de que
por la cadena de su cadena de suministro
suministro siga las mejores prcticas.
Aun cuando Sigismondi
NEGOCIO CENTRALProductos de consumo estuvo hace poco en India
PASReino Unido/Holanda
AO DE FUNDACIN1930 visitando cultivos de ver-
EMPLEADOS167.000 duras, reconoce que es
INGRESOS EN 2010 imposible supervisar di-
44.300 millones
RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS
rectamente a todos nues-
tros proveedores. Se ins-

Unilever
ANUALIZADO EN 10 AOS4,2% truye a los proveedores en
DATO Se necesitan 1,6 millones de kilos mercados que no tienen
de huevos de 125.000 gallinas de corral
para elaborar los 30 millones de jarros de entidades de certificacin
mayonesa Hellmanns Light vendidos en que se autocertifiquen
Estados Unidos. de acuerdo con el Cdigo
PARA COMPRENDER el desafo Unilever de (segn volumen, importancia estratgica de Agricultura Sostenible de Unilever; su
tener una cadena de suministro susten- e inters del consumidor en la sustentabili- progreso se monitorea con herramientas de
table, piense en lo siguiente: cada ao, la dad) y estableci metas para llegar al sumi- software y auditoras. Y cuando grupos ac-
firma vende 170.000 millones de produc- nistro sustentable (medido por 11 factores, tivistas descubren problemas, como lo hizo
tos en 180 pases, usando materiales de desde la calidad de la tierra hasta las prcti- Greenpeace en algunas de las plantaciones
150.000 proveedores y operando ms de cas laborales). Por ejemplo, cada ao com- de palmas de Unilever en el Sudeste Asi-
250 plantas. Es difcil gestionar esa red y pra 1,4 millones de toneladas de aceite de tico, la compaa responde (en el caso de
ms lo es mejorar su desempeo en susten- palma, equivalente a 3% de la cosecha glo- estas plantaciones, revoc sus contratos).
tabilidad. Sin embargo, segn Pier Luigi Si- bal, pero este ao ms de la mitad ser de Todo esto requiere inversiones y el re-
gismondi, director de cadena de suministro granjeros certificados por el grupo Roun- torno es variable. Los agricultores de t
de Unilever, mejorar el desempeo en esa dtable on Sustainable Palm Oil, que ayud certificados por Rainforest Alliance logran
rea es un imperativo estratgico. Tene- a establecer. En 2015, la compaa piensa cosechas ms abundantes, lo que reduce
mos que hacer negocios de esta forma para utilizar slo aceite de palma sustentable. los costos del producto, pero el aceite de
sustentar nuestras metas de negocios en el En el rea de manufactura y logstica, palma sustentable todava no se justifica
largo plazo, afirma. Cier- la compaa fij metas financieramente. Aun as, somos lo sufi-
tamente, el fabricante del Unilever ha desarrollado para reducir su impacto cientemente grandes para costear una me-
t Lipton, la sopa Knorr y el un revolucionario ambiental directo (en jor calidad y creemos que ste es el futuro
jabn Dove no puede hacer marco que examina sus fbricas, centros de dis- del sector, cuenta Sigismondi. Hoy inver-
odos sordos a la degrada- productos desde la cuna tribucin y transporte) e timos. El retorno vendr en unos aos.
cin de las tierras cultivables hasta la tumba y por indirecto (a travs de un Hay ms por hacer. Unilever no ha fijado
ni a las amenazas a la provi- toda la cadena. Esto mejor envasado y edu- metas para el suministro sustentable de
sin mundial de agua. Y una representa un verdadero cacin a los clientes). Las qumicos, minerales y envasado, aparte del
compaa lder de bienes de avance en la forma en que fbricas deben llenar for- papel y la madera. Sigue explorando formas
consumo debe responder a las compaas asumen un mularios cada mes sobre de convencer a los clientes de que tambin
la exigencia del consumidor peso mayor. cmo se deshacen de los deben actuar responsablemente. Sesenta
por productos suministra- Dan Esty, Yale Law School residuos y cmo utilizan y cinco por ciento de nuestra huella am-
dos sustentablemente. la energa y el agua. Los biental se relaciona con la forma en que
La ejecucin descansa en un enfoque de monitoreamos de igual forma que moni- nuestros clientes usan nuestros produc-
priorizar y conquistar. Para abastecerse toreamos los costos y las ventas, cuenta tos, dice Sigismondi. Debemos ser lderes
de insumos agrcolas, Unilever identific Sigismondi. Hacia 2020, la compaa busca ms all de nuestras cuatro paredes.
sus 10 materias primas ms importantes reducir las emisiones de CO2 de la manufac- Reimpresin R1111E-E

Noviembre 2011Harvard Business Review59