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al cliente
Copyright 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.
Introduccin...................................................................................................................... 4
Caractersticas............................................................................................................. 13
Ventajas. ................................................................................................................. 13
Tradicionales. ......................................................................................................... 14
Cientficas............................................................................................................... 15
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Introduccin
Con la introduccin del "euro" por ejemplo, como moneda oficial desde 1999; la Unin Europea
marc un hito importante hacia el sueo del "mercado nico", gestado hace ms de medio siglo
en un continente devastado por la Segunda Guerra Mundial y que hoy se perfila como el
bloque econmico ms poderoso del mundo.
Muchos son los beneficios que esta moneda nica, ofrece alas economas de los pases que la
han adoptado; como la eliminacin de los costos de transaccin, los cuales ahorraran a la UE.
Aproximadamente el 0,5% del PIB comunitario (Unos 6.6 Billones de $USS.). As mismo,
permitir mayor transparencia en todo el mercado, pero sobre todo atraer la eliminacin de
una excesiva variabilidad de los tipos de cambio. El uso del "euro" en transicin durante tres
aos, estar vinculado con transacciones de tarjetas de crdito y facturas bancarias,
satisfaciendo necesidades de los mercados financieros y, seguir con ello hasta que el 1 de
enero del ao 2002 se establezcan las nuevas monedas y billetes y con ello; el "euro"
seconvierta en moneda nica oficial de la Unin europea.
encontrabael nuestro; a consolidar los logros y cimentar las bases para que el ao 2005se
haga realidad este anhelado sueo.
Sin embargo, antes de encarar este tipo de arriesgadas proezas; los gobiernos y,
principalmente los productores de bienes y servicios, especialmente los de ndole econmica;
que hacen realidad el cincuenta por ciento de la existencia de los mercados, deben estar
conscientes de la imperiosa exigencia de satisfacer sus necesidades y las del otro cincuenta
por ciento de estos mercados: los consumidores finales, punto de partida y llegada de
lasempresas.
Los productos y servicios deben llegar en forma adecuada a sus consumidores y, una de las
reas ms importantes cubierta por la administracin actual, que permite el intercambio de
estos bienes y servicios, as como la informacin entre las organizaciones y los consumidores,
es el dela Mercadotecnia. sta, sin embargo, aplicada en los negocios, ha tenido algunos
inconvenientes al tratar de encontrar una forma de empleo directo con los servicios que son
ofrecidos por las empresas. Se podra decir que la mayora de la gente ve en la Mercadotecnia,
un concepto nuevo y algo difuso. Por el contrario. La Mercadotecnia ha existido siempre como
un proceso social: desde que se pone un servicio o producto en el mercado, para satisfacer las
necesidades del cliente.
Se entiende que este consumidor o "cliente", es elpunto vital para cualquier empresa o
institucin; sin l, no habra una raznde ser para los negocios. Por tanto, conocer a fondo las
cada vez ms sofisticadas y especializadas necesidades del consumidor, as como encontrar la
mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas; en una poca demercados
Por eso, el servicio al cliente debe surgir a partir de la visin de Mercadotecnia, mediante su
comunicacin con el mismo cliente, en principio catalogada como promocin, orientada a
satisfaccin de las necesidades del consumidor, con tal de satisfacer las necesidades propias
de la empresa.
El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de respuestas a las
necesidades del mercado y las empresas; debecontemplar una estrategia ms dinmica; mas
ahora cuando as lo exige elcontexto. Por ello, instituciones de servicio sobretodo, como las
financieras y las entidades bancarias, deben emprender estos retos, para elevar el nivel de su
competitividad en el mbito internacional.
La banca global tuvo sus races en estmulos del mercado, como en el comercio internacional o
el estmulo gubernamental del imperialismo y si bien condujo a la administracin de vastos
territorios; los impulsoresgubernamentales, sin embargo, siguen siendo considerables hoy en
da debido aque, por razones tanto econmicas como polticas, la banca siempre ha estado
rgidamenteregulada dentro de los mercados domsticos.
No obstante, es posible encontrar todava instituciones bancarias privadas que luchan por su
supervivencia en el pas; frente a lasdiferentes leyes y polticas gubernamentales, y mxime
frente a lacompetencia. Aunque por su lado, hasta no hace mucho en las empresas, la
expresin "entrar a servir", se ve utilizada, habitualmente, para indicar que se trabaja como
sirviente domstico. La palabra "Servicio" posee todava una fuerte conexin con "Sirviente" y
"Servilismo", trminos que a la mayora repelen.
Por esta razn, muchas entidades en Bolivia han rechazado este trmino sustituyendo la
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palabra "Servicio" por "Atencin",como en la frase "Atencin al cliente". sta, sin embargo,
quedar corta en su significado real una vez superados todos los prejuicios, ya que pone
nfasis solamente en el aspecto que se refiere estrictamente al comportamiento personal, el
cual es slo una parte de todo el conjunto.
Los pequeos bancos se deben a sus clientes, pero en mayora carecen en su direccin de
una estrategia orientada a los mismos clientes; estose vislumbra en la falta de informacin a
ellos sobre las ventajas de susservicios.
Para entrar en nuevos mercados se hace necesario adems, disear una estrategia de servicio
al cliente en estos bancos, a fin de conseguir mantener los clientes habituales que posee y la
atraccin de nuevos .Criterio bajo e l cual descansa una situacin problmatica indiscutible,
basada en un diagnstico a priori:
x La falta de una participacin masiva en los mercado, por ejemplo, se debe a una
carencia de estrategias adecuadas de servicio al cliente, que determinen su forma de
llegar a ellos, para mantenerlos como tales. Todo ello por carecer adems de una
poltica satisfactoria hacia el consumidor, lo cual se asienta en una visin enraizada en
mecanismos obsoletos de administracin de mercados y servicio, con enfoques
empricos de Direccin en Mercadotecnia.
Este trabajo por ello, atesora un aporte terico cientfico importante; cediendo a los
estudiosos de la mercadotecnia, una descripcin bibliogrfica local, orientada al desarrollo
administrativo y comercial; enfocando aspectos terico - racionales del servicio al cliente que
pueden sera aplicados en el medio, especialmente en cuanto al uso adecuado de sus
elementos ,convertidos en una estrategia con la que debe atenderse a los usuarios; y en cuyo
anlisis encontramos autores sumergidos en su estudio; en contrastacin con la realidad
actual, deprimente por ahora. Pero sobretodo esta investigacin lograr una significancia
prctica trascendental; ya que en forma real, se mejorar la satisfaccin de las necesidades del
mercado financiero local ,especialmente si hablamos de la comunicacin y el servicio ofrecido
por su proveedor; pues al conducirnos por la administracin de la entidad que nos ofreci sus
puertas para desarrollar este trabajo, estamos seguros que podemos crear flujos de
comunicacin pertinentes entre esta organizacin y su mercado, con la utilidad de las
herramientas desplegadas por este estudio. Como se ve actualmente, existe an desconfianza
de la calidad y profesionalidad de los servicios bancarios entre los clientes potosinos, lo que es
necesario cambiar, para lograr un elocuente progreso en las actividades financieras del
mercado. Con este trabajo sin embargo, no slo se beneficiar el banco, al impulsar su
desarrollo y sus tendencias de mejor servicio; o sus clientes que vern satisfechas sus
necesidades, tambin su relevancia cae en el hecho de que permitir destacar los fenmenos
a estudiar en cada etapa de la investigacin, aplicando estas experiencias en la prctica y
permitiendo que desarrollemos nuestros propios conocimientos.
En lo que respecta al objeto "servicio al cliente",las cuatro situaciones analizadas se dieron as:
1) Las tendencias de la Administracin del Banco, reglamentos relacionados con el objeto. Si
se hace,claro. 2) La bibliografa y documentos existentes relacionados con el objeto,ya sean
propios de la institucin o del entorno. 3) Los cambios que sepresentan, con referencia al
objeto de investigacin. 4) La opinin respecto alas actividades emprendidas por el objeto de
estudio.
La Mercadotecnia, como rea genrica para desarrollar estetrabajo, representa uno de los
pilares donde descansa la Administracin de lasorganizaciones, sean stas de cualquier
tipologa, grandes o pequeas, pblicaso mixtas; todas stas deben acomodarse a su entorno:
su mercado. Jerome McCarthy, de la Universidad Estatal de Michigan, por ejemplo, la describe
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as:"La realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir lasmetas de una
organizacin al anticiparse a los requerimientos del consumidor ocliente y al encausar un flujo
de mercancas aptas a las necesidades y losservicios que el productor presta al consumidor o
cliente"
Por su parte, la American Marketing Association, defini laMercadotecnia, como "el desempeo
de las actividades econmicas cuyo fines dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor
al consumidor".
Ya para 1999, un concepto recientemente acuado, surge de laobra: "Marketing" escrito por
LAMB, Charles W. Jr., HAIR, Joseph F.Jr., y McDANIEL Carl, cuya idea es "la razn social y
econmica de unaempresa en la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente, al
mismotiempo que se cumplen los objetivos de la empresa".
Por ello, tras este anlisis, es necesario introducir loselementos de mercadotecnia en empresas
de servicio, de cualquier tipologa,sobre todo en aquellas que, como en los bancos, su
existencia se debeexclusivamente a sus clientes. Por ello para este tipo de instituciones,
elservicio al cliente debe ser fundamental, en perfecta y sincronizada armona,con la avenencia
de un sistema. En este entendido, consideraremos a laorganizacin como un sistema en
interaccin con su medio, -sabemos que el trmino"Sistema" se refiere a la totalidad de sus
elementos interrelacionadosy que abarca una amplia gama de actividades- . Bajo el enfoque
sistmicoentonces, la empresa es vista como sistema abierto, est compuesta de
elementohumano, tcnico, econmico, etc. relacionados entre s mediante un conjuntode
actividades. El servicio al cliente en las organizaciones por ello, tambindebe ser considerado
bajo este enfoque, para completar esa gama de actividadesque irn en pro de sus objetivos.
Para distinguir lo que queremos mostrar,podemos sintetizar al posicin en el diagrama 1:
Por su parte, McClelland asume que una necesidad "es unmotivo natural por el que un
individuo precise, requiera o demande algo"Este concepto, pude servirnos en nuestro anlisis
como indicacin de que"algo" de lo que est en busca un cliente puede ser "algo"de lo que
tenemos para satisfacerlo.
Otros Autores han ido ms all, investigando y descubriendoel significado de las necesidades;
tales como Abraham Maslow. Quien incluso, hacreado una Teora de las necesidades,
induciendo que: "una persona estarmotivada, conforme trate de satisfacer sus necesidades".
Para ello, Maslowjerarquiz las necesidades de los individuos en cinco tipos: 1)
NecesidadesFisiolgicas; 2) Necesidades de Seguridad; 3) Necesidades de Pertenencia;
4)Necesidades de Estima y 5) Necesidades de Autorrealizacin.
Ahora bien, con lo sealado podemos deducir que cada institucin,especialmente las de
servicio, pueden brindar un tipo de satisfactores quevengan a colmar las expectativas de sus
clientes, no precisamente satisfaciendolas necesidades bsicas enunciadas por Maslow, sino
aquellos intereses ofactores, de los cuales se pueden carecer con la competencia e incluso con
lamisma organizacin, en la que sin embargo, es posible descubrir las necesidadesy entregar
sus satisfactores.
En el caso de los bancos por ejemplo; que representa nuestrocampo, las necesidades de los
clientes se vern reflejadas por losrequerimientos econmicos, pero tambin se vislumbrarn
por la demanda de unadecuado servicio, fluida informacin, comodidad, rapidez,
autorrealizacin,etc. Para las cuales, deben existir como satisfactores, las iferentesoperaciones
que se realizan en estas instituciones.
La comunicacin.
La mercadotecnia actual, empero, demanda algo ms quedescubrir necesidades, desarrollar
un buen producto o servicio, fijarle unprecio atractivo y hacerlo accesible a los clientes actuales
y potenciales."Las compaas e instituciones tambin deben comunicarse con susclientes" En
este aspecto Kotler tiene mucha razn, por lo que esnecesario mencionarlo.
Si se ve el diagrama 2, es posible advertir lafacilidad que nos propone LASWELL para generar
un flujo de comunicacineficiente, ntese que el mensaje debe subrayar los factores clave de
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lacomunicacin eficaz. Los emisores deben saber a cules audiencias quierenllegar y las
respuestas que desean. Codifican sus mensajes de una manera queconsideren la forma en
que la audiencia meta suele descifrarlos.
Ahora bien, una vez lanzada la comunicacin, ser necesariomantener una constante
retroalimentacin con el cliente objetivo, como ya lomencionamos, de manera que con el
servicio despus del mensaje, el clientequede ms satisfecho, sea fiel a la organizacin y
genere ms informacinpara el pblico, atrayendo ms clientes.
Por ello, el servicio al cliente como fuerza retroalimenticiadel proceso de comunicacin; debe
vincularse estrechamente con las estrategiasgenerales de mercadotecnia de la institucin que
la adopte, para que de estemodo se pueda cerrar esa cadena que establece la relacin entre la
empresa, susclientes y los nuevos usuarios. Aqu se hace necesario establecer 4 momentos
bsicossegn LOVELOCK para contemplar una comunicacin real con el cliente: Laprimera es
la entender los momentos de verdad del cliente La segunda es la demantener un odo en las
expectativas del mercado, es decir el grupo de losclientes potenciales. El tercer punto es el
prestar atencin a las impresionesinesperadas de los clientes. Y en cuarto lugar, romper la
barrera entre"ellos y nosotros" a travs de un servicio complaciente. Son especficamenteestos
cuatro puntos que tomamos como postura para la elaboracin de lacomunicacin en la
institucin objeto de estudio; aunque tambin adoptamos loque seala la comunicacin para un
banco de acuerdo a la casilla"Comunicacin de un banco con su clientela - Nueva Economa"
(Verdiagrama 2)
Desde que en 1998 la Mercadotecnia reconoce como comunicacin,todo ese proceso que
relaciona a la empresa con el cliente; se ha visto entrelos autores una evolucin de muchos de
los antiguos conceptos que relacionabantodo lo que se conoca como "Promocin". As,
SCHIFFMAN, Len G.Propone que Comunicacin abarcar por ejemplo, la Publicidad, la
Promocin,ya no como rea genrica; las Relaciones Pblicas y por supuesto el Servicioal
Cliente, siendo todos y cada uno de estos aspectos, encuadrados en el trminogeneral de
"Comunicacin" y ahora totalmente diferenciados.
En este entendido, nos puede resultar muy til separar laexpresin "servicio al cliente" y
analizar aisladamente los trminos"Cliente" y "Servicio", con ello estaremos msfamiliarizados
con el punto y tendremos la condicin de asumir ya una posicinterica bsica.
Dentro del punto de vista del ciclo comercial, un mismoindividuo suele catalogarse en
diferentes categoras, que van desde elpertenecer al "pblico objetivo" de la empresa o
institucin,pasando por ser "cliente potencial", luego "compradoreventual" y hasta llegar a ser
"cliente habitual" o"usuario". Los entes clasificados como "pblico objetivo",no se interesan de
forma particular por el servicio o producto, que ofrece laempresa. El "cliente potencial", s se
interesa, pero todava no sedecide comprar o acudir al servicio, el "comprador eventual", ya se
hadecidido y el "cliente habitual" o "usuario" incorpora a suvida las consecuencias de la compra
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o el acudir al servicio.
El "Servicio" segn Malcom Peel; a quien sealamospor la claridad de su idea, puede ser
descifrado como "aquella actividadque relaciona la empresa con el cliente, a fin de que ste
quede satisfecho condicha actividad"
Otra definicin, de las ms sucintas y tiles y a la cualapuntamos como base, por su claridad y
simpleza y, porque se acomodaestrechamente a una entidad de servicio, es la del autor
Christopher H.Lovelock, quien rescata: "El servicio al cliente implica actividadesorientadas a
una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyeninteracciones con los clientes en
persona, por medio de telecomunicaciones o porcorreo. Esta funcin se debe disear,
desempear y comunicar teniendo enmente dos objetivos: la satisfaccin del cliente y la
eficienciaoperacional"
Peralta, Snchez, Weimar Manuel. Estrategia de servicio al cliente, El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest Ebook 11
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Encuadramos en las definiciones de PEEL y Lovelock, porqueson mucho ms amplias que el
punto de vista tradicional, dirigido a productos(Stanton). Especialmente la ltima frase: La
satisfaccin del cliente y laeficiencia operacional, del concepto de LOVELOCK nos sirve como
un parmetroindicativo en la posicin terica bsica, y sobre la cual disearemosnuestra propia
conceptualizacin respecto al servicio al cliente.
Relacin del concepto de servicio al cliente entre los autores sealados como
base para la formulacin del modelo
Christopher H. Lovelock:
La aplicacin de los servicios en las diferentesorganizaciones est presente ahora. Quiz est,
o debera estar abarcando atodo el personal cuyo trabajo lo pone en contacto con los clientes
en formarutinaria; empero, cada empresa tiene una orientacin fundamental queconstituye la
razn principal de su existencia. Mencionamos que el cliente esel punto central de cualquier
institucin, sin l no habra razn de ser delas empresas, por ello cada empresa deber
atender a sus clientes de maneraparticular.
Peralta, Snchez, Weimar Manuel. Estrategia de servicio al cliente, El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest Ebook 12
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No obstante, conectados a esta posicin, el servicio alcliente debe contemplarse en todo nivel
de la empresa, mxime si esta institucincarece de un programa de comunicacin y servicio al
cliente.
Lamb reconoce aquello coincidiendo con Lovelock; (Quien ademsdestaca que el servicio al
cliente debe abarcar no slo los Departamentos deMercadotecnia sino toda la organizacin),
por lo que tambin podemos asegurarque el servicio al cliente debe aplicarse y poseer una
estrecha relacin contoda la organizacin, con tal de fundamentar sus objetivos.
Caractersticas.
MALCOLM PEEL, por ejemplo, destaca entre los principalespuntos del servicio al cliente que
"La Direccin ejecutiva debe serresponsable funcional de todos los aspectos del servicio al
cliente";"La formacin debe ser especial en todo el personal que est en contactocon el
cliente", "El vestuario tiene que ser impecable de quienesentren en contacto con el cliente" y
"La Autoridad expresa debe en elpersonal de las sucursales para solucionar problemas de
servicio"; puntosen los cuales descansan las principales situaciones que caracterizan al
servicioal cliente; en los que encontramos, sin embargo, ciertas ambigedades paraenfocarlas
a nuestro objeto de estudio, medio e idiosincrasia. No obstante, parala posicin apuntamos
especialmente a los dos primeros aspectos referidos poreste autor: Responsabilidad de la
Direccin Ejecutiva y Formacin Especial alrespecto en el Personal.
aspectos que pueden resultar mal, porconsiguiente; estos servicios requieren un personal de
contacto con el clienteque pueda proporcionar informacin y ayuda (para comprender los
servicios delos bancos por ejemplo) As mismo, Lovelock menciona otra de las
caractersticasdel servicio al cliente en el "Grado de riesgo" por lo cual losgerentes deben
comprender las consecuencias que tienen para los clientes lasfallas en el servicio; en este caso
resultar importante contar con personal decontacto con el cliente, individuos maduros y bien
capacitados, que no slo secomporten con calma y tacto cuando se enfrentan a clientes
molestos (o difciles)sino que tambin puedan trabajar para resolver el problema con la mayor
rapidezposible. Esta sencilla, pero en realidad muy descriptiva caracterizacin, nosservir para
secundar la posicin terica que adoptamos.
Ventajas.
Deben ser innumerables las situaciones que se cuentan entreventajosas para las empresas
que prestan un adecuado servicio al cliente; no sloporque les proporcionar mayor entrega a
sus clientes trayendo consigo mayorestabilidad en el mercado, porque sin suda "El fin de
cualquier negocio, -segn dice Theodore Levitt - es el de hacer y conservar clientes"
sino;porque podemos advertir a manera de mencin simplemente; que en el caso deatencin
de reclamos de los consumidores hacia la empresa, (parte trascendentalen el servicio al
cliente) las instituciones pueden evitar el dao que puedenoriginar los clientes descontentos,
con el simple hecho de atender esas quejas,mediante estrategias adecuadas.
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Una prdida en las utilidades puede ser el resultado de uncliente que no se ha quejado, o cuya
queja no ha sido bien tratada, porqueaunque invisible el fenmeno, puede darse que el cliente
no se queja delservicio, sino simplemente se aleja de l.
Adems, si realmente se puede acceder a una estrategia deservicio al cliente adecuada, para
Peel Malcom, se pueden encontrar entre otrasventajas:
Son estas ventajas, y otras por nuestro lado, las quedescubriremos con el modelo a aplicarse
en la Institucin objeto de lainvestigacin; relacionadas con los distintos indicadores de las
variables,para contemplar una estricta congruencia con la hiptesis.
Debemos sealar en este punto, sin embargo, que losdistintos autores estudiados, encuentran
diferentes situaciones ventajosas, perotodas convergentes al mismo aspecto; punto que servir
de partida (O llegada)para la modelacin terica: servicio al cliente (Satisfaccin de
necesidades) utilidad (Objetivos de la Empresa)". (VER 1.7.). Por ello sianalizamos las ventajas
citadas, estamos seguros que guardan conformidad con laposicin que adoptamos.
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Tradicionales.
Enrique Hernndez cree que el servicio al cliente en suforma tradicional, empez juntamente
con la Mercadotecnia, cuando un ofertantellegaba al cliente con cualquier producto o servicio y
le ofreca algn tipode informacin sobre l.
Mas contrastando lo dicho, en nuestro medio podemos notar undeterioro en las relaciones con
los clientes, no slo en el sentido de tomaruna entidad como objeto de estudio; las races para
el "maltrato" conlos clientes estn seguramente en la misma cultura e idiosincrasia local.
Porello estamos seguros si afirmamos que los procedimientos del servicio alcliente, an se
mantienen de acuerdo a estereotipos tradicionales en Potos.
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Es necesario cambiar estos aspectos, para de este modo poderjustificar incluso nuestro
objetivo e hiptesis planteados.
Cientficas.
El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos ao suna significancia importante dentro
del campo de la mercadotecnia. Podemos considerar en realidad que el servicio o atencin al
cliente, es el punto departida para las estrategias comerciales. Tal y como es posible advertir
en lacita de obra: The Practical Handbook of Distribution Customer Service de WarrenBlanding,
quien asegura que para tomar en cuenta una mercadotecnia dinmica ycientfica, tambin se
debe tomar en cuenta cientficamente al"Servicio".
Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en laactualidad un estudio detallado y
prctico en cuanto a las relacionesinterpersonales, stas se demuestran como parte de las
ciencias sociales, juntocon todo aquel proceso de comunicacin humana. Un servicio
adecuadoracionalmente, y en conformidad con Pierre Eiglier y Erick Langeard,
permitirentonces, conducir la forma de su esencia hacia la bsqueda de la
comunicacincientfica.
Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia una verdadera relacin de servicio
al cliente entre el mercado y las organizaciones no queda ah, debemos inmiscuirnos en
aquellos que son considerados por los autores, como los elementos "racionales" del servicio al
cliente y que por supuesto le acercan a formar parte de las ciencias completamente
demostrables:
Si queremos acoplar la practicidad cientfica del servicio ,con la creacin de una estrategia
racional y en virtud de establecer inicialmente un camino hacia sta, el anlisis terico admite
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deducir primero una forma de "cmo" hacerlo, en base a los elementos considerados
"racionales" del servicio al cliente. Utilizando stos precisamente, podemos "rayar la cancha"
con lo que tenemos, hacia la estrategia que queremos lograr.
As, autores como Peel y Lovelock, especialmente; hanencaminado sus investigaciones hacia
todo tipo de contacto o comunicacin interpersonal entre las organizaciones y sus clientes,
especialmente en lasactitudes sociales solcitas como las sonrisas en el personal o el
ofrecimientode ayuda al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otras; quienes se irn
convirtiendo junto con el correo, la infraestructura y el uso del telfono en herramientas del
servicio, de acuerdo con la organizacin que los adopte. Sepuede o debe mejor contemplar
estos elementos para la aplicacin del modelo y en los cuales incidimos para la formulacin de
la estrategia en el captulo III.
Schiffman o GAITHER quienes del mismo modo dedican su estudio al servicio al cliente, si bien
aluden que el contacto personal representa tambin la esencia del servicio al cliente y aun
cuando SHIFFMAN se posa en la atencin del cliente "difcil", no enfatizan entre sus elementos
al contacto telefnico o el uso del correo, principalmente SHIFMANN; quien ve en el telfon
una forma poco real de contacto personal. Este hecho se debe a que estos
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autoresdesenvuelven sus investigaciones en plazas como Europa y Estados Unidos, dondela
tecnologa de la comunicacin como el "Internet" o la "Telecomunicacin" por ser masivos,
alejan el contacto fsico conlos clientes. Empero, se hace necesario tomarlos en cuenta, porque
sus elementosde juicio caen en congruencia con lo sealado por Peel y Lovelock, en cuanto
alcontacto cara a cara con el cliente y la atencin del cliente difcil sobretodo. Estas nociones
deben vincularse estrechamente entre s, con el usode algunos factores que pueden
considerarse herramientas del servicio, las quede acuerdo a los autores estudiados son
trascendentales, a pesar de que ellos indican el "qu" se debe hacer y no as "cmo"
lograrlo,podemos mencionar estos "factores" (Atributos para Lovelock) como las sonrisas,
actitudes amables, mensajes telefnicos, accesos, folletos ,disponibilidad del personal o
cortesa, entre otros ejemplos.
Como podemos apreciar, el Diagrama 4 muestra la relacin entre autores y nos ayuda a
determinar qu patrones debemos seguir en la formulacin del modelo terico respecto al
servicio al cliente en cuanto a los autores sealados; obviamente enfocados en nuestro medio,
su tecnologa en reciente crecimiento y su idiosincrasia. Por ello apuntamos a Peel y
Lovelock,cuyos elementos en todos los casos, deben convertirse en las herramientas de
laEstrategia del servicio al cliente para el Banco y en los cuales se incluyen los diversos
factores (o atributos) que convergen especficamente en ellos.
Del mismo modo que encontramos afinidad con los elementos 1y 4 de Gaither 1, 3 y 4 de
Schiffman. Y con LAMB quien se enfoca enel 5 elemento: la infraestructura. (Ver Diagrama 4)
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Diagrama 4: Elementos del servicio al cliente para laEstrategia a adoptar segn autores
PEEL,
SI SI SI SI SI
Malcom
LOVELOCK
SI SI SI SI SI
Christopher
Gaither,
SI NO NO SI NO
Frances
SCHIFFMAN
SI NO SI SI NO
Len G.
lamb,
SI NO NO NO SI
Charles
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Diagrama 5: Adopcin de los elementos del servicio al cliente
1. Contacto cara a
cara.
2. Relacin con e
cliente difcil.
3. Correspondencia.
Para saber cMO
LOGRARLO, necesitamos
saber primero con lo que
contamos (elementos del
servicio al cliente)
LO QUE SUEREMOS
LOGRAR
Nos basamos en estos
elementos para
transformarlos en
Contacto telefnico.
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herramientas
4. Reclamos y
cumplidos.
5. Instalaciones
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De este modo, en un anlisis crtico de los autores encuanto a los puntos ms sobresalientes y
en los que convergen stos y siconsideramos aquello, se tiene:
Entre cuyos factores o atributos encontramos desde lossaludos, forma y modo de trato con el
cliente... Si el trato cara a cara con elcliente es un problema, es casi seguro que la empresa
tiene otros problemas msprofundos. En dnde residen y cules son esos problemas es algo
que slo sepuede saber mediante su diagnstico.
A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el
cliente, como el respeto a las personas,las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente
o el sutil trato con el cliente "difcil" de acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan haciaun
buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadacon el cliente, o el
favoritismo. Alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrn segn lo enfoca
PEEL, ir en marcha de acuerdo a la cultura del mercado.
Christopher Lovelock tambin sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del
servicio al cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse
aisladamente, y cualquier intento que sehaga tan solo en este campo no ser ms que un
remiendo en los sntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que muestre un gesto de
desatino. Sobretodo se debe incidir en el adecuado contacto cara a cara, conocedores que e
lcliente se comunica con el No-Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a sus clientes.
Segn Peel Malcolm "saber escuchar es una habilidad en s misma tan difcil, por lo menos
como el saber hablar"
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente y su estrategia.
En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes
prestezas (o atributos): 1. respeto a las personas, 2. sonrisa al momento de conversar con el
cliente, 3. tcnicasa decuadas de conversacin (de acuerdo con la cultura del medio que rodea
a la empresa); 4. ofrecer informacin y ayuda, 5. evitar actitudes emotivas en este contacto; 6.
nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos .Sobre eso, que es "lo que
tenemos", en la estrategia diseamos "lo que queremos".
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Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cmo deben clasificarse sus atributos
y ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atencin al
cliente debe estar consciente de que es probable que un cliente aparentemente difcil, sufre de
diversostipos de complejos o minusvalas como las sorderas, parlisis o mal humor entre otros;
que hacen "difcil" su atencin, por lo que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de
este tipo, de la manera msnatural posible. Muchas empresas se vern afectadas por la mala
educacin dealgunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la compaa,pero
el personal de estas organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar" con estas
personas, consideradas difciles, por ningn motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos.
Cada situacin representapara nosotros, un atributo de esta herramienta.
c. El contacto telefnico.
Peralta, Snchez, Weimar Manuel. Estrategia de servicio al cliente, El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest Ebook 19
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/senavirtualsp/detail.action?docID=3182322.
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llamada,as como en la cuestin de recibir llamadas telefnicas sin presencia fsica;tal el caso
de los mensajes telefnicos, que deben ser recibidos conforme atodas las actitudes positivas
de "servir al cliente", para que elindividuo que recibe o emite un mensaje, quede consiente que
fue comprendido.LOVELOCK asegura que un cliente al otro lado telefnico, puede darse
cuenta concuanta disposicin es atendido por el empleado o telefonista de la empresa
yenfatiza en el temor por parte de ste, al momento de hacer una llamada despusde que el
telfono timbra ms de lo debido.
Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado eneste caso por PEEL, schiffman y
LOVELOCK. Quienes han delineado mecanismos deservicio por este medio. Aunque el mundo
empieza a comunicarse eficientementegracias al avance de la tecnologa, es imprescindible en
el tema, avocarnos almercado domstico del Banco donde se instale esta estrategia para el
que, comose mencion, es necesario establecer una estrategia. Si se pone nfasis eneste
elemento, en discrepancia con GAITHER estamos seguros que puedeestablecerse un
adecuado servicio al cliente. PEEL sugiere que una cartaenteramente cordial acerca ms al
cliente, porque incluso queda documentada enella el compromiso de servicio de la institucin.
Por eso concluimos que lacorrespondencia analizando a los autores, debe dirigirse a cada
cliente de formaparticular y no entregada como folletos o similares; lo que sin duda, gracias
alos modernos procesadores de texto es muy comn ahora, tal como lo demuestrapeel.
por ningn motivo debe considerarse al cliente, como un nmeroms al que hay que enviarle
correspondencia, al contrario, al momento dehacerlo se debe pensar en que a travs de eso,
se llegara tambin alno-cliente, por que es probable que el cliente actual se lo comunique.
Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atenderuna queja sin duda, conlleva a
una mejor comunicacin con el cliente interno yexterno; de hecho, Schiffman afirma que un
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cliente insatisfecho, puederepresentar una amenaza para la empresa, debido a que ste se
comunica con elNo Cliente y al mencionarle su insatisfaccin, implcitamente le sugiere aste
que se aleje de ella. Por eso, una queja o un cumplido del cliente, debeser considerado como
elemento de la estrategia de servicio, que debe atendersecon prontitud ya sea en el afn de
solucionar un problema o para comunicar quelos errores cometidos en contra del cliente no
volvern a repetirse. PEEL, porejemplo asegura que "cien quejas recibidas en la empresa, es
mejor que uncumplido", porque as ser ms fcil darse cuenta en qu nosequivocamos y lo
que se puede hacer al respecto.
El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar unaforma especial de atencin, o bien
para que sean comunicadas en el personalinvolucrado, o bien para que fluya en la conciencia
organizacional.
f. Instalaciones.
Peralta, Snchez, Weimar Manuel. Estrategia de servicio al cliente, El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest Ebook 20
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No podemos pensar por ejemplo, en "grandesedificios" o infraestructura modernsima, por el
mismo hecho de que estosaspectos, adems de costosos implicaran demasiado tiempo en
implantarse.
Confiabilidad y validez.
Sin duda, la elaboracin de un diagnstico es una tarea difcil:habr que encaminarla hacia la
impresin real y confiable del servicio alcliente. Estamos seguros ya de la validez cientfica "O
racional"-del servicio al cliente; pero el anlisis del servicio evaluar laconfiabilidad y la validez
actual e identificar las dimensiones que se debanrefinar en los bancos. "Las dimensiones
estarn denotadas por aquellosaspectos en los que se desea conocer la calidad del servicio, ya
sea en lapulcritud del personal de atencin, la rapidez de atencin al cliente, laatencin de las
quejas, tiempo que se pasa en fila, cordialidad o ambientesagradables, etctera" quienes se
agrupan en "atributos" deacuerdo con lovelock y, sobre las cuales se establecen las
herramientas (quesurgen de los elementos del servicio la cliente) citadas para la
Estrategia.(Ver. 1.4.2.1)
Ahora bien, a pesar de que ninguno de los autores menciona"servicio al cliente como
estrategia"; conforme a su definicin, elservicio al cliente relaciona actividades para conseguir
los objetivos. (VER Pg.encontrar 22). De esta manera tras una posicin fundamentada en los
mismosautores y contrastndola con la perspectiva que asumimos; debemos inmiscuirnosen la
forma de establecer esas actividades y sus herramientas (en nuestro casolos elementos del
servicio al cliente); asentando los cursos de accin, que msadelante, nos permitirn el logro
de un adecuado servicio al cliente.
Para ello, ser necesario identificar una estrategia: siendosta precisamente "Los cursos de
accin generales, que nos permitendefinir y alcanzar los objetivos organizacionales".
El trmino "Estrategia" es muy antiguo. La palabraviene del griego strategia que significa el arte
o la ciencia del ser general.Los buenos generales en los ejrcitos griegos, tenan que luchar,
conquistar yretener territorios. Y para cada uno de sus objetivos se requera una
aplicacindiferente de sus fuerzas y recursos, con lo cual por supuesto, era precisoplanificar.
Todos los ejrcitos desde entonces emplean el trmino en laplaneacin de sus actividades.
La relacin que los gerentes establecen hoy entre losnegocios y las estrategias es sin
embargo, relativamente nueva. No fue sinohasta la Segunda Guerra Mundial que surgi la idea
de la Planificacin Estratgicay la aplicacin de sus planes en otras disciplinas. Ms tarde, por
el ao1962; Alfred D. CHANDLER, el historiador del mundo de los negocios, propuso
que"estrategia" se definiera como: "La determinacin de las metas yobjetivos bsicos de una
empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos deaccin y la asignacin de recursos
necesarios para alcanzar dichasmetas". La idea de CHANDLER no sirve tambin, para
delimitar la posicinterica respecto a la Estrategia del Servicio al Cliente como tal.
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Para ello, convergemos en la apreciacin de LOVELOCK, quiena su vez hace una aplicacin
de los estudios de HESKETT, L. James, formulandola "Cadena Servicio Utilidad", la que
asigna valores "slidos"a las medidas del servicio en una compaa, relacionando las
"utilidadesy la lealtad del cliente con el valor del servicio creado por empleadossatisfechos".
Analizando esta apreciacin y apuntndola a la posicin,encontramos en ella el
comportamiento de la estrategia del servicio al cliente,es decir, "lo que pretendemos conseguir"
Aunque bien no podemos deducir especficamente estos enlacespara todos los tipos de
empresa, en cuanto a los servicios que son ofrecidos porellas, estamos seguros sin embargo,
que -y de acuerdo con Heskett (Pp. 582);- elpapel creciente del servicio al cliente en todas sus
dimensiones, posee unaestructura fcilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de
empresa.Obviamente partimos de nuestra posicin sobre "comunicacin", la quepermitir
empleados satisfechos, quienes aplicando el uso de los elementos,conseguirn el
cumplimiento de los eslabones.
Resulta conveniente tras este examen entonces, emplear laafirmacin de Heskett para
establecer y contrastar los enlaces de los elementoscitados por PEEL, SCHIFFMAN, GAITHER
y LAMB y la relacin estructural de lo quetenemos (elementos del servicio al cliente) a lo
queremos lograr, en estaafirmacin se incluyen los siguientes eslabones y, cuya composicin
enrealidad muy parecida a la de LOVELOCK, nos servir de comparacin y base parala
formulacin final de la Estrategia del Servicio al Cliente:
La calidad, adems de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que
tomar en cuenta la propia visin empresarial que parte del seno mismo de la
organizacin. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera satisfactoria
para todos.
Cmo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfaccin de
sus propias necesidades, por ello ciertos motivadores, adems de su remuneracin
tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del personal.
El valor del servicio como tal se ver incrementado si el personal de la entidad que lo
provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son, como lo
vimos: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difciles; el contacto
telefnico, el contacto por correo y las instalaciones.
(Ver Diagrama 6), para resumir y explicar mejor, lo cosechado tericamente para la
estrategia:
Por eso, la estrategia detallada ya tiene que cumplir cadauno de sus eslabones. Lo importante
y de acuerdo a la hiptesis; una estrategiaadecuada del servicio al cliente, satisfacer las
necesidades de los clientesactuales y atraer nuevos pblicos. Aspecto que debe ser
demostrado mucho msadelante con las cifras de participacin en el mercado, despus
deimplementado y aplicado el modelo.
Ms all, con el servicio adecuado que se pretende brindaral cliente, estaremos seguros de
que se logr lo que se pretenda con estainvestigacin; sin embargo, esto ser slo el principio;
har falta msadelante conocer nuevas posiciones tericas, las que aparecern despus y
enlas cuales se podr encontrar la evolucin del servicio al cliente.
El trabajo est dirigido hacia la aplicacin de las tcnicas de Servicio alos Clientes, para
pequeas entidades financieras, (que pueden ser por ejemplosucursales de bancos) en
ciudades como Potos (Bolivia) y latinoamrica, dondese hace necesario conocer estos
aspectos.
Categora administracin y/o marketing
Edad: 25 aos
Potos, Bolivia
weimarps@uole.com
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