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Contenido

4.1 Modelos y Herramientas para la Gestin Estratgica. ................................. 1

4.2 Tipos de estrategias. ....................................................................................... 9
4.3 Estrategias y ventajas competitivas. ............................................................. 13
4.4 Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias. ................ 24
4.5 Mapas estratgicos. ........................................................................................ 25
Bibliografa ............................................................................................................... 29

1
4.1 Modelos y Herramientas para la Gestin
Estratgica.

Estrategia

Plan de accin donde se buscar el

alcance de los objetivos,
relacionando los recursos con el
medio ambiente de la empresa.

Modelo

Son los lineamientos que se deben

seguir para llevar a cabo las metas
de la empresa, contemplando la
manera de competir y las polticas
para lograrlo.

Los modelos y herramientas para la

formulacin de estrategias Son instrumentos de anlisis que nos permiten
saber cmo se encuentra estructurada una organizacin, su medio
ambiente su entorno interno y externo para poder disear estrategias que
nos permitan obtener ventajas competitivas.

Modelos de estrategia
De esta forma, las ventajas
competitivas vienen de actividades
empresariales internas de la cadena
de valor de Porter, as como de la
combinacin de recursos y
capacidades de Prahalad y Hamel.
Y a estos dos modelos de estrategia,
se les suman el que contiene la
mezcla de ambas teoras, plasmado
en el modelo Delta de Hax y Wilde
II, y por ltimo, el Balanced
Scorecard (BSC) de Kaplan y
Norton.

1
 La estructura de la industria y posicionamiento competitivo
En una serie de tres prestigiados
libros publicados entre 1980 y 1990,
Michael Porter ha articulado un
marco conceptual para la ventaja
competitiva en los mbitos
empresarial (cadena de
produccin de valor genrica),
industrial (Las cinco fuerzas
determinantes del atractivo de un
sector) y nacional (El diamante de
la ventaja competitiva nacional).

Michael Porter sugiere que son dos

los factores que determinan la
rentabilidad de un negocio:

El primer factor que postula, es el de las cinco fuerzas que moldean la

estructura de una industria. Un sector industrial es un grupo de empresas
que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Las cinco
fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o
fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde
el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Como ya se
mencion, la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. La
estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar
las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
potencialmente disponibles para la empresa (Porter, 1982).

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en

un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual
pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas y
pueda inclinarlas a su favor. El anlisis estructural es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva.

2
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial.

La innovacin permite acceder a decisiones estratgicas que se

presentan en un sector industrial. Por ejemplo, la integracin vertical, el
incremento de la capacidad instalada, y el ingreso a nuevos sectores
industriales. Una de las principales fuentes del cambio estructural en el
sector industrial son las innovaciones tecnolgicas de varios tipos y
orgenes. De tal forma que es posible ampliar el mercado y as promover
el crecimiento de un sector industrial, as como aumentar la
diferenciacin del producto o del servicio. Otra clase de innovacin que
puede cambiar la estructura de un sector industrial est en los procesos
o mtodos de produccin (Porter, 1990, 1991).

El otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de

valor, que sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una
empresa (Ver figura 2).

3
Figura 2. La cadena de valor genrica.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa

como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Una forma sistemtica para examinar
estas actividades es la cadena de valor (Porter, 1987).

El Modelo de las Competencias Clave

Un modelo fundamental en la formulacin de la estrategia empresarial

es el de las competencias clave. La visin de la empresa basada en los
recursos se aleja sustancialmente del modelo de Porter, ya que
argumenta que lo central en la ventaja competitiva de una empresa son
los factores, es decir, las capacidades y recursos.

El ms poderoso camino para prevenir la competencia global es

permanecer invisible para muchas empresas. A corto plazo la
competitividad de una empresa se deriva de atributos como precio y
desempeo de los productos. A largo plazo, la competitividad se deriva
de la habilidad de producir a bajo costo, y mayor velocidad que los
competidores. Las competencias claves son el aprendizaje colectivo en
una organizacin, especialmente la forma de coordinar diversas
habilidades de produccin e integrar mltiples grupos tecnolgicos.

4
Para Prahalad y Hamel, por lo menos tres pruebas pueden ser aplicadas
para identificar competencias claves en una empresa. Primero, una
competencia clave provee acceso potencial a una amplia variedad de
mercados. Segundo, una competencia clave debe de contribuir
significativamente a la
percepcin de los beneficios
del producto para el cliente. Y
finalmente, una competencia
clave debe ser difcil de imitar
por los competidores (C. K.
Prahalad, 1990). Por lo tanto,
una competencia clave es el
conjunto de conocimientos,
habilidades y tecnologas que
una empresa aplica para
adicionar valor para sus
clientes, determinando esto, el grado de competitividad.

La ventaja competitiva de una empresa, depende de las competencias

clave y de su capacidad de combinar creativamente habilidades clave,
como se puede apreciar en la figura (Peteraf, 1993).

5
 El Modelo Delta
El tercer acercamiento a la estrategia es el Modelo Delta. El modelo
resulta del complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el
modelo de Porter y la visin de la empresa basada en recursos. El Modelo
Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la
estrategia. Los elementos de este proceso, se presentan en la figura
(Arnoldo C. Hax, 1999; D. L. W. I. Arnoldo Hax, 2003).

Figura. El Modelo Delta: un

enfoque estratgico integrador.

6
 El Balanced Scorecard
Por ltimo, el cuarto modelo es el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard, BSC) y los Mapas Estratgicos. Los objetivos e indicadores del
BSC se derivan de la visin y estrategia de una organizacin, y
contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatros perspectivas:
la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovacin y
aprendizaje, como puede apreciarse en la figura 5 (Ro-bert S. Kaplan,
1992, 1996a).

El proceso del Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de

medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando
el Cuadro de Mando como un sistema de gestin estratgica a largo
plazo (Robert S. Kaplan, 1993, 1996b).

Asimismo, el nuevo marco aludido como Mapa Estratgico (Ver figura 6),
es una estructura lgica y completa para describir una estrategia que
proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral como
piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica (Robert S.
Kaplan, 2000, 2004b).

El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura

genrica que sirve para describir una estrategia. La relacin causa-
efecto de este diseo constituye las hiptesis de la estrategia. Los mapas
estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de
forma coherente, integrada y sistemtica (Robert S. Kaplan, 2001, 2004a).

Es conveniente hacer notar, que el determinante crtico para el xito de

una estrategia de innovacin, es la integracin organizacional con otros
elementos externos (conjunto de relaciones sociales dirigidas al logro
comn de estrategias).

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Estructura del Cuadro de Mando Integral.

Mapa Estratgico y Balanced Scorecard.

8
 4.2 Tipos de estrategias.

Segn Menguzzato y Renau (1991),

existen dos alternativas
fundamentales: el concepto de
ciclo de vida de la empresa y el
concepto de estrategia
competitiva, que permiten definir las
estrategias posibles. El conjunto de
estrategias derivadas de estos dos
conceptos aparecen recogidas en
el esquema siguiente:

Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:

Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentracin en un solo producto o servicio
- Diversificacin.
- Integracin vertical
Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversin y liquidacin.

Estrategias competitivas:

Estrategia de liderazgo en costes.

Estrategia de diferenciacin.
Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento,
madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier
empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea
y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

Estrategias de crecimiento.

9
 Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir,
recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas
instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la
adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable.

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo

de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.

b) Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias contrariamente a

las anteriores, estn ms orientadas
a aumentar la participacin de las
empresas en el mercado o mercados
en los que opera, a extender su
mbito de accin a otros mercados
y/o a dotar a la empresa de nuevos
productos. Cabra citar, de un lado,
las de concentracin o aqullas que
centran el crecimiento de la
empresa en un solo producto o
servicio o en una lnea concreta de
productos, tratando de incrementar
las ventas mediante la extensin de
dichas ventas a otros sectores, zonas
geogrficas o grupos de clientes.

La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de

nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la
comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien
del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer

mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus
actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a
desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la
cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los
productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son
llevadas a cabo por ella.

Estrategias de estabilidad y supervivencia.

a) Estrategia de saneamiento.

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Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada
de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de
empresa y saneando su
situacin econmico-
financiera. Con este fin se
procede: a la sustitucin de
la alta direccin, a la
supresin de algunos
activos o el empleo de
estos en otras actividades
buscando mayor eficacia,
a la reduccin de costes en
existencias, personal, etc.

b) Estrategia de
cosecha.

Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de

sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a
situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este
tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de
inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo
costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la
empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversin y liquidacin.

Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias

mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un
agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de
partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con
el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin
mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir
reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar
nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total,
ms o menos progresiva de la empresa.

Estrategias competitivas.

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Una estrategia competitiva tiene por
objeto asegurar a la empresa una
ventaja competitiva sostenible y
duradera, frente a las fuerzas
competitivas de un mercado
concreto. A partir del anlisis externo e
interno de la empresa (anlisis DAFO)
Porter (1982) propone las llamadas
estrategias genricas, definiendo a la
estrategia competitiva como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo
en costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos
primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o
industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera,
es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial
o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere
que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a
continuacin:

El acceso favorable a las materias primas.

Un diseo adecuado de los productos
para facilitar su fabricacin.
Precios agresivos y prdidas iniciales para
lograr la participacin en el mercado, de
tal manera que una vez lograda sta, los
bajos costes proporcionen altos
beneficios que pueden reinvertirse en
nuevas instalaciones y equipo que
permitan mantener el liderazgo.
Rgidos controles de costes y gastos
indirectos.
Fuerte inversin inicial en capital
productivo.

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A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin
tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante
cambios en la demanda o ante la innovacin tecnolgica.

Estrategia de diferenciacin.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor

considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve
a pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa
consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta
estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores
en el mercado que oferten unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para

distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por
dos maneras de diferenciar su producto:

Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad,

diseo, tecnologa e innovacin.
Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de
distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas
del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una

determinada rea geogrfica.

Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez

de liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas
e inconvenientes que ambas estrategias presentan.

4.3 Estrategias y ventajas competitivas.

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Estrategia competitiva
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre
la inversin de la empresa (Porter).

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una

compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser
bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado.

Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo

por ser productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de
los rivales (Estrategia de diferenciacin)
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un
mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

Ventaja competitiva
Cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras
empresas colocndola en una posicin relativa superior para
competir.

Una compaa tiene ventaja

competitiva cuando cuenta con
una mejor posicin que los rivales
para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas
fuentes de ventajas competitivas:
elaboracin del producto con la
ms alta calidad, proporcionar un
servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener
una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

Requisitos

Involucrar un factor clave de xito en el mercado.

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 Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.
Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.

Puede ser creada,

Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos

(depende de la habilidad para responder a los cambios) => anlisis
del entorno y flexibilidad.
Con estrategias que crean cambios a travs de la innovacin.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la

estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer
frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la
inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el
promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.
La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o
alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a
las numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis
estratgico.

Tipos bsicos de ventaja competitiva

Estrategias competitivas

En esta parte es importante desarrollar tres tipos de estrategias

competitivas mencionadas anteriormente: las de liderazgo en costes, la
diferenciacin de productos y las de nicho o segmentacin de mercado.
Porter las denomina, estrategias competitivas genricas.

Estrategias de liderazgo en costes

Con esta estrategia se intenta
conseguir una ventaja competitiva en
costes, es decir, conseguir unos costes
inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante
o comparable en calidad. Por tanto, la
empresa intentar conseguir los costes
ms reducidos posibles, lo que situar a
la empresa en ventaja sobre sus

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competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes le permite a
la empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su competidor
ms prximo. Frente a los clientes, la empresa tambin estar en mejor
situacin, porque ellos no conseguirn precios por debajo de los costes
de los competidores y, a esos precios, se seguir teniendo beneficios.
Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con mayor facilidad
incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen

de productos, ello permitir a la empresa beneficiarse del efecto
experiencia del que hablbamos anteriormente. Por tanto, existen toda
una serie de factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo,
entre ellos cabe destacar los siguientes:

Las economas de escala. Representa que el aumento en la escala

de produccin produce una disminucin de los costes totales
unitarios. Ello es debido a que los gastos fijos de estructura no
evolucionan al mismo ritmo que los costes variables, ya que quedan
diluidos en un mayor nmero de unidades; stos, a su vez,
evolucionan a un ritmo similar que los ingresos.
Las economas de escala pueden surgir de tres principales fuentes:
la relacin tcnica input-output, de modo que en algunas
actividades, los incrementos en outputs no requieren incrementos
proporcionales en inputs; una elevada cuota de mercado permite
colocar grandes volmenes de produccin y obtener reducciones
de costes; y la especializacin por divisin del trabajo que es un
factor muy importante para la consecucin de economas de
escala ya que produce un incremento de las habilidades y permite
la mecanizacin y automatizacin.
El efecto experiencia. Tambin permite una reduccin de los costes.
La principal fuente de reduccin de costes basada en la
experiencia es el efecto aprendizaje que es el resultado del
establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas
dentro de una empresa.
Una nueva tecnologa productiva. Cada vez ms, los procesos de
innovacin son adoptados rpidamente por los competidores, de
manera que para poderse mantener como lder en costes, la
empresa debe de estar constantemente avanzando en el proceso
de innovacin.
Rediseo de productos. Se produce como consecuencia de la
aplicacin de una nueva tecnologa productiva, que puede ir
encaminada a facilitar tanto los procesos de automatizacin como
a ahorrar en el coste de los materiales empleados.

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 Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fcil acceso a
las materias primas permitir conseguir esta estrategia.
Localizacin. Si existen unas condiciones favorables de localizacin
de la empresa en el sentido que stos no repercutan o repercutan
en menor medida las diferencias salariales, costes energticos o de
transporte, tambin puede contribuir a obtener el liderazgo en
costes.
Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una
cooperacin con ellos, contribuir al liderazgo.
Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa
cuando:
La competencia de precios entre las empresas es una fuerza
competitiva dominante.
El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples
oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos
que sean significativas para los compradores.
Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.

Son muchos los compradores y tienen un importante poder de

negociacin para bajar los precios.

Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia persigue la
diferenciacin del producto o
servicio que ofrece la empresa o
de alguno de sus elementos como
la atencin del cliente, la calidad,
etc. haciendo que sea percibido
como nico en el mercado. De
esta forma, los clientes estn
dispuestos a pagar ms para obtener un producto de una empresa
que de otra.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un nmero

limitado de formas, siendo determinado el potencial de
diferenciacin por las caractersticas tcnicas de un producto, por las
caractersticas de sus mercados y por las caractersticas de la propia
empresa.

La diferenciacin de productos puede estar basada en las

caractersticas observables de un producto o servicio, tales como

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 el tamao, color, forma, peso, diseo, material, tecnologa, etc.
todas ellas son caractersticas relevantes en el proceso de decisin
del cliente. Tambin es relevante el rendimiento del producto o
servicio en trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad, etc. Y, por ltimo tambin inciden los complementos
al producto principal tales como el servicio de preventa y
postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y
crdito.
Por ltimo, esta estrategia de diferenciacin de productos puede
estar basada en las caractersticas de la empresa que fabrica el
producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la
forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la
forma en que se relaciona con sus clientes.

Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtencin de

una ventaja por diferenciacin de productos. Estos factores pueden
ser los siguientes:

Importancia de la calidad del producto para el comprador.

Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas.
Utilizacin del producto para diferenciarse.
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnologa
compleja

Estrategia de enfoque o nicho

Esta estrategia consiste en centrarse en un
segmento de mercado. Se trata de
reducir su mbito de competencia. Una
vez situados en una estrategia de nicho,
sta puede ser o de liderazgo en costes o
de diferenciacin. Por uno u otro medio, la
empresa pretende conseguir una ventaja
competitiva en el segmento o nicho en el
que compite.

Otras estrategias

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Entre las estrategias que analizaremos a continuacin tenemos: el reloj
estratgico, la estrategia de respuesta rpida y las estrategias defensivas
y ofensivas.

El reloj estratgico

Las estrategias de Porter, que acabamos de sealar, presentan unas

limitaciones:

En lo referente al liderazgo en costes, hemos indicado anteriormente, que

si la empresa aumenta su cuota de mercado puede obtener una ventaja
en costes como consecuencia de las economas de escala que se
producen, pues bien, esto es as, si los ejecutivos dirigen la empresa para
conseguir esa ventaja ya que si no es as, la perdern, y otros
competidores con menor cuota de mercado les alcanzarn y
sobrepasarn. Porter tambin describe la idea del liderazgo en costes
como si fuera aplicable tanto a todo el sector industrial como a concretos
segmentos del mercado cuando no es aplicable generalmente a todo
un sector. Por otra parte, ha utilizado los trminos liderazgo en costes y
precio bajo como si fueran intercambiables entre s, cuando esto no es
as, puesto que el coste es una variable interna que hace referencia al
consumo de recursos y en cambio el precio es una variable externa
dirigida hacia el cliente.

Estrategias de respuesta rpida

Que consiste en actuar mucho ms rpido

que los competidores. Se basa en que en
diversos tipos de industrias, no es a menudo
suficiente conseguir una ventaja en costes u
ofrecer un producto diferenciado, sino que
tambin es muy importante estar capacitado
para responder con prontitud a las
necesidades cambiantes de los
consumidores.

La estrategia de respuesta rpida puede tomar diversas formas:

o Reduccin del tiempo empleado en la aparicin de nuevos

productos.
o Mejora de los productos existentes.
o Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
o Productos a medida, facilitados por la aplicacin de las nuevas
tecnologas de la produccin.

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 o Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes
que les eviten prdidas de tiempo.

La aplicacin de esta estrategia permite mejorar los resultados

conseguidos con las estrategias convencionales genricas.

Estrategias defensivas y ofensivas.

La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y

fortalecida a travs de estas dos estrategias.

Las estrategias
defensivas persiguen
como objetivo disminuir
el riesgo de un ataque
por parte de un
competidor hacia
nuestra empresa,
evitando los impactos
negativos que pudiera
ocasionar e influyendo
en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa
pero ayuda a conservarla y fortalecerla.

La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los

atacantes a travs de las siguientes actuaciones:

- Ampliar la lnea de productos para ocupar segmentos vacos

que pudieran tomar los atacantes.
- Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores
para que los competidores no puedan acudir a ellos.
- Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los
de los competidores.
- Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales
mejores que los dems participantes a travs de descuentos,
financiacin, plazos y condiciones de entrega, etc.
- Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologas que
disponga la empresa.

Otra forma sera la de realizar una contraofensiva hacia los competidores

para hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan
otras opciones con menores impactos negativos hacia nuestra empresa,
a travs de campaas publicitarias, nuevos productos o marcas,

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innovaciones tecnolgicas, etc. Ello permite retrasar las actuaciones de
los competidores e incluso hacerlos desistir de su idea.

Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva

mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de
aprovecharse de una situacin ventajosa antes que los rivales puedan
establecer acciones defensivas. Existen dos
formas para conseguir estas estrategias:

- Realizar un ataque a los puntos fuertes

de los rivales retndolos con un
producto igual de bueno o mejor que
el suyo, pero con un precio ms bajo o
mejores servicios adicionales. Con ello,
se consigue anular la ventaja
competitiva de un rival, actuando al
mismo nivel del representado por las
fortalezas del competidor. Pero es
importante que la empresa disponga
de los recursos y capacidades
suficientes para poder igualar, al
menos, los puntos fuertes del competidor.
- Realizar un ataque a los puntos dbiles de los competidores de
varias maneras distintas:
Actuando en reas geogrficas donde el rival tiene una dbil
participacin.
Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
-Lanzando campaas de imagen frente a aquellos que tienen
escaso reconocimiento pblico.
Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen
servicio a sus clientes, en calidad, caractersticas o rendimiento
del producto.
Completando lneas de productos no desarrolladas
completamente por los competidores.
Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer
necesidades ignoradas por los rivales.

En general, atacar a los puntos dbiles es una estrategia ms fcil que

atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen ms probabilidades de
xito.

Estrategias con base en la industria

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 Estrategias para industrias nuevas o emergentes

Los sectores industriales que nacen

son generalmente sectores
industriales nuevos o reformados
que surgen por innovaciones
tecnolgicas, por cambios en los
costes relativos, por la aparicin de
nuevas necesidades del
consumidor, o por otros cambios
econmicos o tecnolgicos que
elevan el nuevo problema o
servicio, al nivel de una
oportunidad comercial potencialmente viable.

La caracterstica esencial de un sector industrial que emerge, desde

el punto de vista de la formulacin de la estrategia, es que no existen
reglas de juego.

Estrategias para industrias maduras

Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de

perodos de crecimiento rpido a un crecimiento ms lento que
comnmente se llama madurez de la industria. La madurez no se
presenta en un punto fijo del desarrollo de la misma, y puede
demorarse por las innovaciones y por otros eventos que alimentan el
continuo crecimiento de las empresas participantes en el sector
industrial. Ms an, en respuesta a las irrupciones estratgicas, las
industrias maduras pueden recuperar su crecimiento rpido y pasar
por ms de una transicin a la madurez. Sin embargo, consideramos
el caso en el cual la transicin a la madurez est ocurriendo, y que las
posibilidades de impedir tal transicin se han agotado.

Cuando esto ocurre, la transicin a la madurez es casi siempre un

periodo durante el cual suelen registrarse cambios fundamentales en
el ambiente competitivo de las empresas, que requieren respuestas
estratgicas difciles.

Estrategias para industrias en declive

Las empresas en declive son aquellas que estn sufriendo una

reduccin absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo de
tiempo, por lo tanto, deben crearse estrategias para el final del juego.

Estrategias para sectores industriales fragmentados

22
 Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural
compiten muchas empresas, por lo que ninguna empresa tiene una
participacin importante en el mercado y no pueden ejercer
suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial.

Estrategias de desarrollo

Estrategias de diversificacin

La diversificacin supone agregar

nuevas actividades distintas a las ya
existentes en una empresa. Son empresas
con actividades mltiples, relacionadas
o no relacionadas entre s.

La diversificacin es relacionada cuando

existen recursos compartidos entre los negocios, canales de
distribucin similares, mercados comunes, tecnologas compartidas o,
cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de
produccin, si no existen estas relaciones entonces se trata de una
diversificacin no relacionada.

Existen dos formas de crecimiento: la expansin y la diversificacin.

Estrategias de internacionalizacin

Ante la llegada de la unificacin europea, la empresa espaola se

enfrenta con la decisin de tener o no que invertir en el resto de pases
europeos. Ante esta situacin, caben dos posturas:

- Para poder ser eficiente hay que competir a nivel europeo. En

consecuencia, o las empresas espaolas se lanzan al exterior, o
sern barridas por empresas de fuera.
- No me preocupan. Que vengan. Conocemos el mercado mucho
mejor que ellos.

Ambas posturas son perfectamente defendibles. Pero no pueden ser

ciertas simultneamente para la misma empresa.

23
4.4 Adopcin de un modelo para la
formulacin de estrategias.

Gestin estratgica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para

tareas especficas. El objetivo principal de una organizacin es tener
objetivos bsicos adecuados,
circunstancias ambientales y
otros recursos para tener salida
eficiente.

Gestin estratgica es un
proceso de mencionar los
objetivos bsicos de una
organizacin. Este es el camino
para el desarrollo de planes y
polticas para la asignacin de
recursos en una organizacin. La ejecucin de planes en una organizacin
desempea un papel vital para el desarrollo. Un buen ambiente de la
organizacin conduce a una organizacin sana y segura.

Para una organizacin, una buena estrategia ayuda en el logro de un

conjunto de polticas, objetivos y tcticas.

En los aos actuales, procedimiento de gestin estratgica ha convertido

en muy complejo y costoso.

Tambin est aumentando la competitividad creciente en muchos de los

mercados y a lo largo de combinaciones de la dimensin de anlisis frente
a los administradores.

Herramientas para desarrollar las estrategias de organizacin.

Proceso de la identificacin y varias estrategias posibles ahora ha generado

muchas herramientas conceptuales y tcnicas para los propsitos de la
evaluacin. Estas herramientas y tcnicas son asociadas y distintas. En el
importante anlisis de la cuestin, lo ms importante es guiar la gestin
superior para elegir la estrategia correcta.

La sntesis de una idea de muchos escritores recomienda que el estado de

organizacin apropiado sea formular el proceso de anlisis de la pregunta
crtica y responder siguiendo 4 preguntas bsicas:

24
 Hacia dnde se dirige una organizacin en la actualidad?

Respuesta a la pregunta dir los administradores en el caso, la organizacin

es lograr los objetivos de la organizacin, si es as, si el nivel de este avance
es muy satisfactorio.

Cules son los fines u objetivos de una organizacin?

Responder a los Estados de la cuestin en donde la organizacin desea ir

adecuando.

Qu se hace para alcanzar mejor los objetivos de la organizacin

en un futuro prximo?

Una respuesta a la pregunta resultar en una estrategia de la organizacin.

En qu tipo de medio ambiente existe la organizacin?

Ambientes internos y externos se ha cubierto en la pregunta.

4.5 Mapas estratgicos.

Cuando una organizacin ha definido su Plan Estratgico, normalmente

surgen preguntas del tipo y ahora qu?, cmo hago para cumplirlo

En este sentido, existen organizaciones que archivan el documento

mientras el tiempo pasa y se
desactualiza, otras lo ponen en
conocimiento del equipo
directivo, pensando que esto es
suficiente para trabajar en el
cumplimiento del mismo, y otras
incluso definen cules son las
tareas a desarrollar y sus
responsables

Pero todo ello es insuficiente

mientras no se desarrolle una accin comn, dirigida por el lder de la
organizacin, decidida a implementar dicho Plan, siendo en este sentido

25
la definicin de un Mapa Estratgico alineado con el Plan Estratgico
una herramienta muy til.

Pero qu es un Mapa Estratgico?

Cuando una organizacin ha desarrollado
un Plan Estratgico y quiere implantarlo de
una forma eficiente, fcil de comunicar y
gil de medir; con el fin de alcanzar los
objetivos planificados de una manera
eficiente y rentable, debe definir su Mapa
Estratgico.

Un Mapa Estratgico es una poderosa

herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organizacin hacia la
consecucin de los objetivos descritos en su Plan Estratgico, a
comunicarlos y a definir qu es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

Los mapas estratgicos son herramientas de proporcionan una visin

macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para
describirla. Son una descripcin grfica de la Estrategia.

Para qu sirve un Mapa Estratgico?

Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir
a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de
hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados
en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y
compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias
de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

Cmo es un Mapa Estratgico?

Mediante el diseo del Mapa Estratgico se clarifica la cadena lgica de
los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el
siguiente:

26
Cmo se elabora un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
1. El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar
los objetivos financieros de la empresa para un perodo
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto
medibles.

2. El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es

identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros clientes;
es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o
prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas
en la perspectiva financiera (objetivos financieros).

3. El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir

qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera.

27
 4. El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de
definir cul es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la Perspectiva Interna.

La definicin del Mapa Estratgico puede ser relativamente fcil,

dependiendo del tamao de la organizacin y del nmero de
participantes en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 3 sesiones de
trabajo entre las personas claves para la implantacin y direccin del
mismo, se logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y
medibles), como las tareas y acciones que se tendr que realizar para
alcanzarlos.

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente

durante el proceso de definicin del Mapa Estratgico la perspectiva de
los clientes, es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la
organizacin; la perspectiva interna que ayude a la organizacin a
definir cules son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso
hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las
carencias internas en materia de recursos humanos y de infraestructura.

Explicacin

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue

desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro
de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por
ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de
Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto
entre indicadores y su vinculacin con la estrategia.

Los Mapas Estratgicos se disean bajo una arquitectura especfica de

causa y efecto, y sirven para ilustrar cmo interactan las cuatro
perspectivas del CMI:

1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn

satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se
construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar

ventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con

28
la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden
satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica

la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los
activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente

qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin)
y qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los
procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima
instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.

Bibliografa

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulo5/Pages/5.3/53Tipos_estrategias.htm
http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja%20comp
etitiva.pdf
http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%
B3n%20de%20la%20estrategia%20(Parte%20tercera).pdf
http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/534
0/45-1.pdf?sequence=1

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