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Innovation et marketing

stratgique

Ralis par : Encadr par :

Kawtar El Idrissi
Doukkali Mr : Abdellatif Chakor

Hamid ElMakhroubi
PLAN

Introduction

Chapitre I: risque et facteurs cls de succs d'une innovation en

marketing.

Section 1: nature et prvention des risques

Section 2: facteurs cls de succs et orientation march

Chapitre II : le poids de l'organisation et de la fonction marketing

Section 1: du model squentiel au modle de chevauchement de phases

Section 2: l'information marketing

Chapitre III: les stratgies marketing des entreprises innovantes.

Section 1: l'acquisition et la conservation de l'avantage pionnier

Section 2: les externalits de rseau et l'acclration de la mise en uvre

Section 3: la stratgie proactive d'introduction de nouveau produits

CAS pratique

Conclusion
INTRODUCTION

Dans la pratique du management, Peter Drucker considre ds 1954 que


la question fondamentale pour une entreprise n'est pas de savoir ce qu'elle
produit mais quel sera son client: ce que le consommateur pense qu'il
achte et ce qu'il estime tre la valeur qu'il retire de cet achat est dcisif .
Dans cette perspective, l'entreprise a deux fonctions de base: le marketing
et l'innovation, le marketing tant considr dans la priode de croissance
des annes 1950 comme le moyen de rpondre aux attentes des clients et
de les satisfaire. Dans l'esprit de Drucker, le marketing n'est pas une
fonction spare dans l'entreprise mais une philosophie de gestion, un
ensemble de croyances et de valeurs destines guider t'organisation.
Jusqu' la fin des annes 1970, cependant, le marketing est rest au
niveau du marketing management et la fonction marketing est
demeure spare des autres fonctions de l'entreprise. Le marketing tait
cantonn des mthodes de segmentation ou des analyses de
positionnement qui suffisaient souvent assurer la comptitivit de
l'entreprise. C'est avec l'accroissement de la comptitivit mondiale et
l'apparition du modle japonais que les entreprises ont redcouvert dans
les annes 1990 et 2000 la pertinence de l'orientation march. Une
organisation est dite oriente march si l'ensemble des composantes de
l'organisation (et pas seulement la fonction marketing) sont tournes vers
le march, l'avantage concurrentiel pouvant tre recherch par l'entreprise
en tout point de la chane de valeur, dans une vision stratgique et
organisationnelle (pras, 1999). L'orientation march traduit donc l'aspect
stratgique du concept marketing avec un accent mis sur le client, la
fixation d'objectifs de rentabilit (au del des objectifs de volume), la
dfinition et l'acquisition de comptences distinctives, d'avantages
diffrentiels, avec une politique de dveloppement et d'innovation
continue, la mise en place d'un systme de veille concurrentielle et du
march, et enfin avec la gestion de la culture organisationnelle (Webster,
1994).
L'accent mis sur l'orientation march par nombre d'entreprises jette une
nouvelle lumire sur les volutions de l'innovation sous l'angle marketing,
et non plus seulement travers le prisme de la seule fonction marketing.
L'objet de ce travail est de comprendre les enjeux et les principaux
mcanismes de l'innovation dans les entreprises orientes march. En
marketing, une innovation est une ide, une pratique, ou un objet peru
comme nouveau par un individu ou une autre unit d'adoption (Rogers,
1983). Elle est souvent considre comme l'introduction de nouveaux
produits, sous la responsabilit de quelques-uns, Mais il s'agit d'un
phnomne plus complexe et plus riche qui affecte de nombreux acteurs
de faon transversale au sein de l'organisation au-del de la fonction
marketing d'un ct, et des aspects techniques de l'autre. Il existe de
nombreux types d'innovations, selon que l'on considre leur mode
organisationnel, leur degr de radicalit, leur origine (innovations
pousses par la technologie ou tires par la demande) ou leur intgration
la stratgie (innovation produit/march, innovation de procd,
innovation organisationnelle),
Du point de vue de l'orientation march et de la stratgie marketing,
l'innovation est une ncessit, un pr-requis la cration d'un avantage
concurrentiel. Pour Porter, l'avantage comptitif repose sur la capacit
de l'entreprise identifier (ou dcouvrir) les meilleures (et nouvelles)
faons de lutter contre la concurrence, et sur sa capacit les mettre en
uvre sur le march, ce qui est de fait un acte d'innovation". L'innovation
est donc une ncessit pour l'entreprise (Ainsi, une tude de Page (1993)
montre qu'en 1990 aux tats-Unis. les produits nouveaux reprsentaient
plus de 40 % du chiffre d'affaires des entreprises et plus d'un tiers du
chiffres en constante augmentation depuis) Il s'agira aussi bien de
l'innovation produit/march, de l'innovation de procd ou de l'innovation
organisationnelle, chacune pouvant conduire un avantage concurrentiel
particulier. L'innovation produit est la base des stratgies de
diffrenciation, l'innovation de procd peut aboutir des rductions de
cots, ainsi qu' des qualits stables , l'innovation organisationnelle
aura une incidence sur la performance de l'entreprise vis-el-vis des
principaux acteurs: clients, fournisseurs, concurrents et salaris de
l'entreprise; au sens strictement marketing, l'innovation organisationnelle
portera sur les modes d'organisation commerciale, de distribution dans le
cadre du dveloppement d'un produit ou d'un service: par exemple, le
passage par le Web pour distribuer les produits.
Globalement, l'analyse de l'innovation sous l'angle de l'orientation march
pose les questions de l'avantage concurrentiel, de la veille concurrentielle
et technologique, du recueil d'informations, de la rapidit de raction et
des stratgies marketing proactives par rapport aux stratgies ractives.
L'innovation, mme si elle est risque, est donc indispensable pour
conduire et russir une stratgie. Le risque est li la nouveaut et la
diffusion de l'innovation, il variera selon les types d'innovations et les
processus mis en uvre. Nous examinerons le risque de l'innovation et
les facteurs de succs de l'innovation tels qu'habituellement recenss, puis
les lments constitutifs ou rducteurs de risque (financier ou
commercial), sous les diverses dimensions de l'innovation el la lumire de
l'orientation march
Chapitre I: RISQUES ET FACTEURS CLS DE SUCCS D'UNE
INNOVATION EN MARKETING

S'il est indispensable d'innover, le taux d'chec commercial des


innovations et particulirement des produits les plus innovants est trs
lev. Ainsi, le taux d'chec des lancements de produits tait
respectivement de 33 % et 35 % dans les annes 1960 et 1970 (Booz,
Allen et Hamilton, 1982), tous secteurs confondus. Une autre tude fait
tat d'un taux d'chec de 27 % pour les extensions de gamme, de 31 %
pour les nouvelles marques et de 46 % pour les produits rellement
nouveaux sur le march (Association of National Advertisers, 1984). Les
chiffres sont plus levs si on considre des produits qui sont simplement
des imitations. Pour Cooper (1993), on peut alors estimer que le taux
d'chec est de 82 %. Ces chiffres ne semblent pas voluer
significativement avec le temps. Ainsi, une tude de Page de 1993 fait
tat d'un taux d'chec de 42 % ; et celle de Nielsen en 2000 d'un taux de
43 %, pour de vritables nouveaux produits lancs en Europe. Ce taux
d'chec n'volue pas beaucoup non plus dans l'espace: 41 % pour les
entreprises japonaises contre 45 % pour les entreprises britanniques
(Edgett et al., 1992). Il est difficile de donner des chiffres plus prcis,
parce que les diffrentes sources divergent dans la dfinition de la notion
d'chec et du fait de l'htrognit de la nature des produits tudis.
Ainsi, mthodologie comparable, les taux sont moins levs dans le
secteur industriel que dans celui de la grande consommation: 20 % 25
% pour les produits industriels contre 30 35 % pour les produits de
grande consommation (Crawford, 1979). Mais les risques varient selon
les types d'innovation (radicalit, nouveaut pour l'entreprise ou le
march) et revtent un caractre plus ou moins matrisable. Pour une
entreprise et son march, deux sources de risques peuvent exister lors du
lancement d'un nouveau produit: le risque du produit/march et le risque
entreprise/march.
section1 : Nature et prvention des risques
Le risque produit/march est li la nouveaut du produit. Si le produit
est innovant, il est possible qu'il ne soit pas adopt par le march, que ce
march soit trop troit pour pouvoir le rentabiliser, ou que le diffrentiel
de prix que le consommateur est prt payer pour le produit innovant soit
trop faible. Le risque est alors de se tromper sur la valeur accorde au
produit par les consommateurs. Le consommateur va en effet mettre en
rapport le risque peru d'une adoption ou d'un essai du nouveau produit,
avec les bnfices attendus. Le risque peru peut tre de diffrentes
natures: physique (mise en danger physique du consommateur),
fonctionnel (risque de mauvais fonctionnement du produit), financier,
social (mise en danger de son image auprs d'autrui) ou psychologique
(remise en cause des habitudes).
Le second type de risque est li la nouveaut du produit pour
l'entreprise. En effet, le produit peut tre plus ou moins en adquation
avec les technologies matrises et utilises par l'entreprise, ses circuits
de distribution, les cibles qu'elle connat traditionnellement et qui
connaissent sa ou ses marques. L'utilisation d'une marque existante de
l'entreprise pose notamment le problme de la cohrence de l'extension
de marque. Si celle-ci est insuffisante, la marque ne va pas sentir le
produit, et le produit nouveau risque de mettre en danger l'image de la
.marque existante, et donc de la gamme ancienne de produits
Le risque augmente avec le degr de nouveaut du produit innovant sur
chacune des deux dimensions. Il est donc ncessaire, afin de contenir ce
risque, d'innover sur l'une des deux dimensions seulement. On est ainsi
confront deux types d'innovation dans lesquelles le marketing joue un
.rle trs diffrent
L'innovation par la demande correspond au cas o les attentes des
consommateurs sont parfaitement identifies par l'entreprise; celle-ci
dveloppe alors des programmes de recherche et dveloppement dans son
domaine afin d'y rpondre. Par exemple, dans le domaine des
cosmtiques, on a identifi un certain nombre de besoins insatisfaits lis
aux crmes antirides ou la crmes minceur. Des lancements de
nouveaux produits ont lieu chaque avance de la recherche pour mieux
rpondre ces attentes. Dans ce cas, la fonction marketing dans
l'entreprise est l'origine de l'innovation, dans la mesure o elle a pour
rle d'tudier les gots des consommateurs et de dtecter des attentes
.insatisfaites, afin d'orienter la recherche et dveloppement en amont
L'innovation par l'offre correspond au cas o les produits innovants
sont proposs au march, en fonction des comptences dj matrises
par l'entreprise: complmentarit avec la gamme existante de produits et
services, comptences technologiques, connaissance du march, matrise
du circuit de distribution, etc. Un exemple classique de ce type
d'innovation est le baladeur. Sony possdait des comptences dans la
miniaturisation des composants et a propos un appareil portable lecteur
de cassette, appel walkman. Ce produit n'a pas t conu partir de
l'tude des besoins des consommateurs et, aux dires de Sony, les tests
n'ont pas remport tout d'abord l'adhsion des consommateurs. Le
.baladeur a toutefois connu un succs commercial important
Les innovations radicales proviennent rarement des tudes de
consommateurs uniquement, mais plus frquemment d'une application
des progrs technologiques dans le domaine commercial. Il existerait
donc un certain risque pour l'innovation trop rester focalise sur la
stricte analyse des besoins actuels et exprims des consommateurs
(Levitt, 1975) Cela s'explique par le manque de motivation des
consommateurs, leur manque de connaissance des possibilits
technologiques ou leur manque d'imagination. C'est pourquoi des
approches avec des utilisateurs leaders ou des clients prcurseurs peuvent
tre utilises. Ces clients permettent d'anticiper les attentes futures des
consommateurs, en particulier pour les produits les plus novateurs, c'est-
.-dire ceux qui sont particulirement risqus
D'autres approches issues du march peuvent tre utilises pour
stimuler l'innovation, comme des mthodes d'observation des usages des
consommateurs, en recourant des mthodologies issues de l'ethnologie,
C'est ainsi que Procter & GambIe a procd lors du relancement de la
marque Pantne sur le march franais du shampooing. L'utilisation de
carnets de consommation dans lesquels les consommateurs notent tout ce
qu'ils mangent ou boivent au cours d'une priode donne relve du mme
souci de repartir de la stricte observation des pratiques des
consommateurs pour avoir des ides d'innovation rpondant mieux
leurs attentes. Les chercheurs s'accordent pour dire que les stratgies par
la demande et l'offre sont complmentaires. Cette mise en relation de la
demande et des possibilits technologiques contribue la bonne
performance des nouveaux produits (Galbraith, 1982; Kline, 1985;
Bonnet 1986; Maitre Jacques et Miquel, 1992; Rothwell, 1992). En effet,
si dans la majorit des cas d'innovation majeure la fonction marketing
n'est pas l'origine de l'ide de l'innovation, celle-ci doit cependant
prendre rapidement le relais afin d'aider la transformation d'une ide ou
d'un concept d'innovation en un produit commercialis sur le march,
un certain prix et avec un certain positionnement publicitaire, qui
correspondent aux attentes des consommateurs, et pour dvelopper des
innovations incrmentales. Enfin, lorsque le produit s'avre peu innovant
et peu loign des marchs traditionnels de l'entreprise, le risque se
concentre sur les problmes de cannibalisation ventuelle et de
.positionnement du nouveau produit dans la gamme actuelle
Le caractre radical de l'innovation n'a pas seulement un impact sur
l'entreprise innovatrice et sur sa chane de valeur, mais aussi sur la chane
de valeur de tous les partenaires de la filire dans laquelle exerce
l'entreprise: celle des fournisseurs, des clients et d'autres innovateurs
complmentaires (Aklich, Cali on et Latour, 1988). Afuat et Bahram
(1995), examinant les innovations radicales, modulaires, architecturales
et incrmentales, mettent l'accent sur la ncessaire compatibilit entre les
actions de ces divers acteurs, Ainsi, une innovation donne peut tre
incrmentale pour l'entreprise innovatrice mais constituer un changement
radical pour le client ou le fournisseur. Ces modifications dans la filire
.d'chec important pour une innovation
Face un risque lev, il convient d'examiner les facteurs de succs les
plus souvent mentionns dans les tudes, et de voir dans quelle mesure ils
.convergent avec l'orientation march
Section 2: Facteurs cls de succs et orientation march
Plusieurs travaux ont identifi les dterminants de la russite
commerciale des produits nouveaux (Cooper, 1993; Edgett, Shipley et
FOI-bes, 1992). Il s'agit prioritairement du caractre suprieur et unique
du produit, de la prise en compte dans la conception mme des marchs
internationaux, puis de critres tenant l'organisation du processus de
conception, de dveloppement et de lancement du produit. Ces facteurs
de succs ne concernent pas uniquement la fonction marketing
proprement parler, mais ont plutt voir avec une diffusion globale d'un
tat d'esprit orient vers le march au sein de toute l'organisation. Il est
donc particulirement intressant de souligner que les facteurs principaux
de succs convergent avec les dimensions mises en avant dans l'approche
march: coute du client. Recherche et mise en uvre d'un avantage
diffrentiel important sur le maximum de marchs, culture
organisationnelle transversale et soutenant la recherche d'avantages
comptitifs travers l'innovation. Les travaux de Cooper tant largement
nord -amricains, il est utile de les comparer des analyses sur des
firmes d'autres continents. Edgett, Shipley et Forbes ont port leur
attention sur des firmes japonaises et britanniques. Leurs rsultats
convergent fortement avec ceux de Cooper sur les dimensions lies
l'adaptation au client, l'avantage concurrentiel associ une domination
par des prix attractifs, les aspects aux tudes et l'organisation ne venant
qu'ensuite. Se centrer sur l'orientation march nous amne ainsi
analyser successivement le poids de l'organisation dans le succs et
l'chec des innovations, le rle de l'information sur le march et les
stratgies proactives lors de la mise en march, par rapport aux
.concurrents et lors de l'adoption et de la diffusion
CHAPITRE 2: LE POIDS DE L'ORGANISATION ET
DE LA FONCTION MARKETING

Le risque inhrent l'innovation peut tre rduit par la mise en place


de structures, de modes d'organisation et de processus appropris, avec,
divers stades de ces processus, des activits marketing spcifiques.
L'innovation intgrant les dimensions de nouveaut, d'application et de
mise en march ncessite l'intervention de multiples fonctions. On
distinguera les structures reposant sur un dveloppement squentiel ou
des modles de premire gnration de celles s'appuyant sur un
recouvrement partiel des tapes de dveloppement de l'innovation
(modles de deuxime gnration) pouvant aller jusqu' un large
recouvrement des phases (modles de troisime gnration) et
l'intervention d'acteurs multiples. A chacun de ces modles correspondent
certaines performances et des interventions diffrentes des activits
.marketing
Section 1: Du modle squentiel au modle de chevauchement
de phases
Les organisations avec des processus de dveloppement squentiels
reposent sur une squence d'tapes successives; celles-ci sont
:classiquement les suivantes
,la gnration d'ides -
,le dveloppement et le test du concept-
,le dveloppement du prototype-
,l'analyse conomique-
.les tests de march -
Ce type d'organisation, simple grer, permet aussi d'avoir une
procdure de dcision chaque tape, avec des dcisions du type go-no-
go . Quant aux dcisions, elles sont prises par le responsable de la
fonction concerne l'tape concerne. Les informations recueillir
portent au dpart sur les critres de choix des consommateurs et leurs
attentes. Cependant, ce processus, qui tablit clairement le rle et les
fonctions de chacun mais ne facilite pas l'interaction, est lent et se prte
mal l'volution de nombre d'entreprises vers l'orientation march dans
des contextes trs comptitifs. Il ne facilite pas la ractivit, est coteux
car lent et, finalement, tend augmenter les risques plutt qu' les rduire
(risque de mise en march tardive entre autres). Une entreprise sur un
march en partie protg ou sur une niche spcifique pourra nanmoins
avoir recours avec succs cette dmarche, bien que ces modles de
premire gnration soient les moins performants en moyenne. Xuereb
(1991) comme d'autres auteurs propose le passage d'un modle squentiel
un modle parallle (les tches pouvant tre ralises en parallle par
des quipes diffrentes, avec un certain recouvrement entre les phases de
recherche, de dveloppement, d'industrialisation et de marketing), puis
un modle intgr (une quipe pluridisciplinaire gre l'ensemble des
activits tout au long du processus). Ces approches relvent des modles
.de deuxime et troisime gnrations
Les modles de deuxime gnration sont dsigns comme des
modles chevauchements d'tapes. Ces modles reposent sur l'ide
d'intgration des rles dans des quipes plurifonctionnelles, ide
dfendue ds 1986 par Takeuchi et Nonaka. Un certain nombre de
travaux montre que les quipes plurifonctionnelles bien gres et
facilitant l'intgration entre fonctions constituent un des facteurs de
succs de l'innovation (Cooper et Kleinschmidt, 1993; Brown et
Eisenharclt, 1995). Ce mode d'organisation permet par ailleurs
d'acclrer le processus de dveloppement (Eisenhardt et Tabrizi, 1995)
et est particulirement pertinent clans le cadre de l'approche march. Ce
modle prne donc l'intgration des fonctions marketing et technique
(Rothwell, 1992; Cooper, 1993) ainsi que financire. Dans la pratique, il
est typique des organisations transversales ou horizontales avec des
quipes projet ou des organisations matricielles. Le succs dpend
largement de la capacit de l'organisation grer les conf1its et de la
culture d'entreprise, avec des valeurs march et innovation partages
entre les diverses fonctions et un excellent systme de recueil et de
.circulation de l'information
Comme le rappelle Royer (1999), les modles de troisime gnration
impliquent toujours des quipes plurifonctionnelles mais intgrent des
participants d'origines diverses, comme les fournisseurs (Clark et
Fujimoto, 1992) ou la maison-mre, les filiales et sous-traitants (Nonaka,
1990). Cela conduit ou peut conduire des collaborations marketing pour
l'innovation mais aussi pour la recherche ou le co-dveloppement. Ils
impliquent galement des chevauchements partiels ou complets de
phases (Cooper, 1994), y compris avec la suppression de certaines
activits, comme cela a d le cas dans le lancement de Zantac (Glaxo)
aprs l'antiulcreux Tagamet de SmithKline. Takeuchi et Nonaka (1994)
prsentent l'approche rugby o l'engagement dans une nouvelle tape ne
dpend pas de l'achvement de l'tape prcdente; les phases ne sont pas
relies automatiquement squentiellement et si on se heurte une
difficult au sein d'une phase, on poursuit le processus sur les autres
.phases
Avec les modles de deuxime et troisime gnrations, la dcision est
plus complexe et prend en compte ds l'origine toutes les dimensions du
produit, ainsi que celles des produits concurrents. Mais le nombre
d'acteurs dans les modles de troisime gnration peut freiner le
processus. Quels que soient les modles, les auteurs s'accordent sur le fait
qu'il n'y a pas un mode unique de succs ni de standard quant au nombre
de phases. Les recherches mettent en vidence que le succs d'une
innovation de produit est le plus souvent reli une orientation march
affirme, un rle moteur de la direction qui accepte le risque et insuffle
une culture du march et de l'innovation, une phase de pr
dveloppement russie, une bonne coordination interne, et si possible
prcoce, en particulier entre les quipes marketing et les quipes
techniques, des procdures assez informelles en dbut de processus, plus
formalises ensuite. Nonaka et Yamamouchi (1989) considrent d'ailleurs
le processus d'innovation comme auto-rgnrant , c'est--dire crateur
.d'informations et de connaissances au niveau de l'organisation
Section 2: l'information marketing
L'incertitude est prsente j toutes les etapes d'cm processus
d'innovation, mais celle-ci dcrot au fur et mesure de l'm'ancement
:dans les tapes. De manire classique, on identifie
,la slection initiale -
,l'valuation prliminaire du march -
,l'valuation technique prliminaire -
,l'tude de march approfondie-
,l'analyse financire-
,le dveloppement du produit -
,les tests internes -
,les tests consommateurs -
,le test de march-
,les essais de production-
le dmarrage de la production -
.le lancement sur le march (Cooper et Kleinschmidt, 1986)-
Parmi ces tapes, deux revtent une importance particulire pour le
marketing, et ont connu des dveloppements importants: les tests
consommateurs et les tests de march. Les tests consommateurs
comportent de plus en plus frquemment deux types de tests: des tests de
concept et des tests de produits. Il s'agit dans le premier cas de formuler
l'ide du nouveau produit sous l'angle des avantages qu'il doit procurer au
consommateur potentiel, et de tester auprs de lui la crdibilit,
l'originalit et l'attrait de ce concept (Dolan, 1993). L'intrt pour
l'entreprise est d'avoir un premier retour du march sans pour autant
engager ce stade de frais importants dans la conception et le
dveloppement du produit. La difficult de ce type de tests est le
corollaire de cet avantage, car il est difficile de donner un
consommateur potentiel une ide du nouveau produit sans l'avoir conu
physiquement. Pour rsoudre ce problme, les tests de concept peuvent se
faire sous forme d'un projet d'emballage et d'un nom de produit,
accompagns le plus souvent d'une explication verbale. Des questions
portant sur l'originalit, l'attractivit, la valeur perue, la frquence
probable d'utilisation du projet de produit sont poses un chantillon de
consommateurs potentiels. Ces questions sont parfois compltes par une
question d'intention d'achat. Ces tests de concept semblent se gnraliser
dans des secteurs o l'on avait auparavant directement recours aux tests
de produits, comme l'alimentaire ou les cosmtiques. Si le test de concept
s'avre concluant, on dveloppe alors un produit, qui va galement faire
l'objet de tests consommateurs. Ces tests de produits peuvent prendre des
formes trs diverses. Il convient tout d'abord de distinguer les tests faits
par des experts en laboratoire, qui ne relvent pas proprement parler de
l'information marketing, des tests consommateurs. Cette deuxime
catgorie recouvre galement des mthodes trs diffrentes depuis des
tests monadiques (un seul produit test la fois), des tests comparatifs ou
triangulaires en laboratoire, jusqu' des tests prolongs domicile, qui
peuvent quasiment s'apparenter des tests de march (voir tableau l, page
.suivante)
Dans les deux catgories de tests, comme le souligne Morin-Delerm
(2000), le problme rside dans l'htrognit des dnominations et des
mthodologies, qui a pour consquence une difficult dans
l'interprtation des rsultats. En effet, un score lors d'un test de produit ou
de concept, ou a fortiori une intention d'achat ne peuvent s'interprter que
de manire comparative. Les socits d'tudes ralisant ces tests
disposent de bases de donnes de tests de produits similaires permettant
de mettre les rsultats en perspective. D'autres socits dveloppant de
nombreux projets d'innovation peuvent construire une base de donnes
interne. Au niveau des tests de march, de nombreux dveloppements ont
vu le jour ces dernires dcennies, que ce soit au niveau des marchs-
lests lectroniques, ou des marchs-tests simuls (Bourgeat et Merunka,
2000), grce l'volution des technologies de l'information et de la
communication. Les marchs-tests simuls sont bass sur des modles
prdictifs des parts de marchs partir d'intentions d'achat dclares ou
de comportement d'achat exprimental par un chantillon de
consommateurs (en gnral de 250 300) dans des rayons "fictifs"
reconstitus. Les intentions d'achat sont ensuite corriges par l'utilisation
de bases de donnes de tests similaires constitues au fil du temps. La
fiabilit de ces modles a ainsi progress au cours du temps, pour
atteindre une prcision dclare de 1 0 % 20 % (Urban et Hauser, 1993)
Dans les marchs-tests lectroniques, on met en correspondance un
panel de consommateurs et un panel de distributeurs sur une zone-test,
selon le principe de la source unique (single source). Les consommateurs
d'une ville moyenne sont munis de cartes afin de relever leurs achats dans
.les magasins de la zone
Paralllement, les conditions commerciales (assortiment, prix,
promotions en cours) dans ces magasins sont galement observes, ce qui
permet d'analyser finement les rsultats de vente et de faire des
prvisions1 Les zones choisies tant quipes de la tlvision par cble,
on peut manipuler exprimentalement les communications publicitaires
tlvises (contenu du message, rptition) pour tester des stratgies de
lancement alternatives. Ainsi, de nouvelles techniques de tests et de
prvision des ventes sont apparues au cours des dernires dcennies.
Dans 50 % des cas cependant, quatre ou cinq de ces activits ne sont pas
ralises et, le plus souvent, ce sont celles qui concernent le marketing
(tudes marketing approfondies et tests de march). La dsaffection pour
les analyses sophistiques et les tests de march s'appuie sur une dfiance
quant leur pouvoir prdictif, et surtout sur la dure de ces lests qui
peuvent ralentir le processus
Dans les phases de dmarrage, l'incertitude est forte et les cots sont
faibles, d'o l'intrt de mener des tudes dtailles; il en est de mme
lors de la phase d'analyse approfondie du concept. La suppression d'une
de ces tapes -- ce qui est frquent -- conduit prendre davantage de
risques. Vers les phases finales, l'incertitude est moindre et le cot plus
lev, comme pour les tests de march. On comprend mieux alors
pourquoi certaines entreprises prfrent un lancement rel (gain de temps
et conomie sur le test de march). De nombreux auteurs prconisent de
renforcer les activits d'valuation pour deux raisons: elles vitent ou
limitent des drapages possibles comme celui de l'escalade de
l'engagement et par ailleurs la relation positive entre la prsence de ces
.activits
Dans le processus et la performance a t montre (cooper et
kleinshmidt, 1986,1993) comme l'indique George Day (1994, 1997)
seules certaines entreprises savent analyser les tendances du march. Il ne
suffit pas pour cela de disposer d'un bon systme d'information et
d'analyse des march ou simplement de bonnes techniques lorsqu'on va
mener des tests de concept, de produit ou de march, mais il faut tre
capable de poser les questions pertinentes au moment opportun, de
prendre en compte les rponses et de faire partager sa vision l'ensemble
de l'entreprise de manire transversale. Il faut donc tre dot d'une
sensibilit et d'un tat d'esprit "march" qui traverse l'entreprise?
L'apprentissage efficace dans les entreprises "orientes march" repose
.sur quatre caractristiques et cinq rgles essentielles
:Ces quatre caractristiques sont
des mthodes d'enqutes sans a priori - considrant que les -
,dcisions doivent tre prises en partant du march
,une large diffusion de l'information au sein de l'entreprise -
des modles de reprsentation et une culture d'entreprise fonds sur -
,le partage de l'information
.une mmoire de l'organisation accessible -
Il s'agit donc d'une organisation apprenante avec une ouverture aux
informations nouvelles en vue d'anticiper l'mergence des besoins
nouveaux et de percevoir les ractions des marchs face l'innovation
des volutions de stratgie. Les tudes marketing dans ce contexte
:doivent respecter cinq rgles
offrir un large tour d'horizon et ne pas se limiter des tests sur les -
,nouveaux produits
s'assurer que les tudes vont conduire des dcisions; trop souvent -
,les tudes de march servent conforter des dcisions dj prises
activer les capteurs d'information (et donc la varit des sources -
,d'information en contact avec la clientle)
s'instruire de l'exprience des autres et donc oprer un vritable -
,benchmarking en matire d'innovation
.tre dans un processus d'apprentissage continu -
Cela signifie qu'il faut tre l'coute des volutions sur les marchs
majeurs et sur les marchs secondaires qui peuvent dboucher sur des
applications commerciales dominantes. De nombreux auteurs insistent
sur la ncessit d'ouverture sur l'environnement et d'interprtation de
signaux faibles. Pour Morin (1985), plus les signaux d'information sont
embryonnaires et isols, plus l'entreprise a une marge de manuvre
importante pour agir. Il s'agit de mettre en application le concept de 1'
innovation informe , la base du processus d'innovation au japon. Le
benchmarking consiste, au-del d'un simple suivi des actions des
concurrents, en une vritable rflexion sur les raisons de leurs succs ou
de leurs checs afin d'en tirer des enseignements pour sa propre
organisation. Ces analyses sont aussi des stimulants internes pour
dynamiser les quipes de service la clientle ou de production comme
chez Rank Xerox
La circulation et la diffusion de l'information au sein de l'organisation
sont des enjeux majeurs, surtout si l'information doit tre utilise de
manire transversale dans l'organisation. un moment, chez IBM, 49
dpartements rpartis dans 27 services analysaient les mmes
concurrents. L'utilisation de fichiers et de bases de donnes locales
entravent la bonne circulation de l'information. La volont de la direction
a permis de mettre en place un systme commun d'analyse de la
concurrence, savoir 5 000 concurrents. La diffusion de l'information
l'intrieur de l'organisation est une des cls de la circulation des ides.
Les innovations en matire de produits, de processus et de stratgies sont
dtectes plus tt. Les informations doivent tre classes, tries et
organises; c'est le concept de chane de valeur virtuelle (Rayport et
Sviokla, 1995). Cela ncessite une reprsentation des marchs. Cela peut
tre source d'erreur si les modles de reprsentation Sur lesquels ils
s'appuient ne sont pas rgulirement analyss, avec un certain recul. Les
modles de reprsentation de marchs peuvent entraner une certaine
myopie: par exemple chez Multiplex Corporation, important constructeur
d'quipements industriels, la reprsentation du march tait limite aux
dimensions suivantes: focalisation sur le segment infrieur des marchs
que l'on pensait tre le plus porteur, analyse du processus de saturation de
la demande, analyse de la capacit de ngociation des clients.
Mentionnons enfin que la technologie de l'information permet aux
entreprises de crer des bases de donnes intgres qui font appel des
systmes experts et des modles de calcul dcisionnels pour enrichir et
conserver la mmoire collective Le dveloppement des outils et des
services de veille technologique et concurrentielle atteste d'une analyse
plus systmatique des informations utiles la prise de dcision marketing
.en matire d'innovation
Les informations marketing , c'est--dire celles relevant du march,
semblent revtir une importance primordiale, par rapport aux
informations technologiques. Beaucoup estiment, tort, que les
informations technologiques sont les plus importantes. Cela est dmenti
par Drucker (1985) qui considre que les nouvelles connaissances
scientifiques ne constituent pas la source la plus fiable et la plus
prvisible des innovations succs. Une tude de Goldhar, Bragaw et
Schwartz en 1976 sur 300 innovations montre que les informations qui
stimulent le plus l'innovation sont de nature plus conomique et
informelle (70 % des cas de stimulation) que scientifique (JO % des cas).
On peut penser que le fait d'tre le premier entrant ncessite d'avoir des
informations trs en amont, c'est--dire sur les attentes des clients et
l'anticipation de nouvelles applications chez ces clients. Avec une
stratgie d'entrant plus tardif, il faut suivre de trs prs les projets futurs
des concurrents. Mais ces deux types d'information Sont
complmentaires. En ce qui concerne les innovations incrmentales, elles
semblent s'appuyer davantage sur des contacts privilgis avec des
clients (Von Hippel, 1989; Glazer, 1991) et sur des mthodes d'analyse
.interne comme l'analyse de la valeur
CHAPITRE 3: Les stratgies marketing des
entreprises innovantes

Pour les entreprises orientes march qui souhaitent introduire avec


succs des nouveaux produits, il est ncessaire dans les stratgies
marketing de lancement de prendre en compte l'ensemble de
l'environnement et d'intgrer toutes les fonctions de l'entreprise. Ainsi il
faut dterminer la stratgie d'innovation la plus payante dans un
environnement donn, entre l'acquisition et la conservation d'un avantage
pionnier, et le choix d'tre suiveur. Ce choix dpend en partie de
l'existence d'externalits de rseau. D'autre part, il est ncessaire de
prendre en compte ds le lancement les ractions des concurrents et
.d'adopter une stratgie proactive d'introduction face aux concurrents
Section 1: L'acquisition et la conservation de l'avantage pionnier
Un des risques majeurs de l'innovation du point de vue marketing peut
tre la non-acceptation d'un produit innovant par le march. Le premier
introduire une innovation, le pionnier, prend un risque maximal, puisqu'il
doit faire seul un travail de conviction auprs des consommateurs, travail
.qui ncessite du temps et des ressources importantes
L'acclration du rythme technologique dans de nombreux domaines
(lectronique grand public, informatique, tlcommunications ...) conduit
des lancements de plus en plus frquents, o la crdibilit est difficile
atteindre auprs de la clientle et toutes les gnrations de produits ne
connatront donc pas un succs sur le march. Le pionnier supporte un
risque maximum et le suiveur des risques moindres, profitant des efforts
de communication raliss par le pionnier et d'une certaine stabilisation
de la technologie et des normes. Le dbat sur l'avantage du pionnier a
nourri une abondante littrature en marketing
Le pionnier bnficie nanmoins d'avantages. Dans une perspective
marketing, on ne dveloppera pas ici les avantages lis aux brevets,
l'existence d'une courbe d'exprience, la prsence de fournisseurs ou de
partenaires exclusifs, mais plutt ceux lis aux comportements et aux
.perceptions des consommateurs
Tout d'abord, on a pu montrer qu'il existe un effet de l'ordre d'entre
sur la notorit et sur l'image d'un nouveau produit (Al pert et Kamins,
1995). L'ordre de prsentation de stimuli a un effet positif sur la
mmorisation, notamment lorsqu'il s'agit d'une catgorie de produit
nouvelle. Cela s'explique notamment par le fait que l'individu va tre plus
attir par des informations nouvelles (Kardes et Kalyanaram, 1992) et va
faire un effort cognitif important afin de crer psychologiquement une
catgorie nouvelle. Le premier lment entrer dans cette catgorie va
donc tre mieux mmoris. Certains noms de marque peuvent ainsi
devenir le nom gnrique de la catgorie de produit. Les exemples sont
nombreux (Frigidaire, Kleenex, Nescaf, etc.). Parfois il ne s'agira pas du
pionnier rel mais de celui qui est peru comme pionnier par le march
suite une large communication. Le pionnier peru pourra bnficier
.d'effets en termes d'image de marque en s'annonant comme innovateur
D'autre part, le premier produit qui arrive sur le march peut bnficier
des effets lis la structuration des prfrences des consommateurs
(Cal'penter et Nakamoto, 1989). En effet lorsque le pionnier entre sur le
march, les consommateurs potentiels n'ont pas de points de comparaison
possibles. Le pionnier d'une certaine faon forme les consommateurs
qui prennent ce dernier comme rfrence, comme point idal. Le premier
entrant peut donc profiter de cet atout, en mettant en avant les
caractristiques du produit sur lesquelles il possde un avantage
important. Les entrants suivants ont le choix entre une stratgie
d'imitation ou me-too et une stratgie de diffrenciation, souvent par
innovation non radicale. La stratgie d'imitation avec des prix plus bas
est la moins risque et permet de prendre un peu de part de march au
pionnier (Alpert et Kamins, 1995). Par contre, les stratgies de
diffrenciation, plus coteuses, remettent en cause la position de
rfrence du pionnier et la fragilisent. Lorsqu'elles sont russies par le
suiveur, ces stratgies peuvent permettre de prendre de larges parts de
march (Carpenter et Nakamoto, 1989). C'est ce qu'a russi le laboratoire
pharmaceutique Glaxo avec Zantac qui a supplant sur le march des
antiulcreux le leader mondial Smithkline et son produit Tagamet pour
.lequel les chercheurs avaient obtenu le prix Nobel
Pour conserver son avantage, le pionnier doit continuer d'innover,
souvent par innovations incrmentales, et mettre profit la priode de
temps o il se trouve en situation de monopole pour renforcer son assise
commerciale (distribution, communication), constituer une base solide de
consommateurs et tenter de les fidliser. Cette fidlisation peut se faire en
constituant des cots de changement pour le consommateur. Une fois le
produit innovant adopt, le changement de marque reprsente un cot
psychologique. Mais d'autres sources de cot de changement de marque
peuvent exister, qui peuvent tre plus ou moins matrises par
l'entreprise, comme des cots contractuels (dure d'un abonnement, par
exemple) ou des cots d'apprentissage. Ces cots aident conserver
l'avantage pionnier en rigeant des barrires l'entre, mme s'ils
constituent par ailleurs un obstacle au passage d'une ancienne gnration
de produits et la nouvelle (Klemperer, 1987). Un exemple classique dans
la littrature est celui du clavier QWERTY (David, 1985). Ce type de
clavier, invent avec la machine crire aux tats-Unis la fin du XIXe
sicle, s'est dvelopp rapidement, et a perdur jusqu' nos jours dans les
pays anglo-saxons, malgr l'invention de systmes objectivement plus
performants. Ceci s'explique par le fait que les utilisateurs subissent un
cot important changer de systme, en raison de l'apprentissage
ncessaire pour apprendre taper sur un clavier. Le systme tant
largement diffus, les utilisateurs choisissaient d'apprendre plutt ce
systme, qui s'est de plus en plus rpandu du fait du nombre
d'utilisateurs. On a donc affaire ici un effet de cercle vertueux pour
l'ancien produit, qui se traduit par un blocage de l'innovation. Le tableau
suivant rsume

AVANTAGES POSSIBLES INCONVNIENTS POSSIBLES


- Notorit forte - Pourcentage lev d'checs des
Formation des prfrences du produits nouveaux
consommateur par le pionnier - Dpenses leves en recherche et
- Taux d'essai et d'adoption levs dveloppement et en mise en
- Marges leves possibles, car march
positionnement sur les segments - Prparation du march pour les
les plus profitables ou choix concurrents
- Barrires l'entre possibles vis-
-vis des concurrents

Section 2: Les externalits de rseau et l'acclration de la mise


en march

La notion d'externalits de rseau, classique en conomie industrielle, a


t rcemment utilise en marketing pour mieux comprendre les
stratgies d'innovation dans les secteurs de l'information et de la
communication (Farrell et Saloner, 1985; Katz et Shapiro, 1992; Varian et
Shapiro, 1999; Le Nagard, 1999). Ceci correspond au fait que la valeur
d'un produit ou d'un service aux yeux des consommateurs crot avec le
nombre de consommateurs qui possdent le mme produit ou un produit
compatible, ou consomment le mme service. Cet effet peut tre li aux
caractristiques particulires d'un produit, comme dans les
tlcommunications, mais peut tre tendu de nombreuses catgories de
produits ou de services. Ainsi, le fait que de nombreux consommateurs
possdent le mme produit ou service permet de bnficier d'une gamme
de produits complmentaires plus tendue et meilleur march (cas du
magntoscope, d'un lecteur de DVD, etc.), d'une possibilit d'change
avec d'autres personnes (cas des fichiers informatiques), d'une assistance
ou d'un service aprs-vente plus performant (cas de l'automobile)
Comme pour les cots de changement, les effets des externalits sur
l'innovation sont contradictoires. En effet, lorsqu'il existe des externalits
de rseau, le lancement d'un nouveau produit sur un march est rendu
difficile, car il existe un effet de cercle vicieux et un problme de
dmarrage au dpart. Cependant, lorsque cette difficult est surmonte,
l'avantage est clairement au premier entrant qui a su se constituer une
base importante de clients. En effet, les deux notions conduisent la
prsence de rendements d'chelle croissants, qui remettent en cause
certains enseignements de l'conomie traditionnelle, fonds sur les
rendements dcroissants (Arthur, 1996) Ceci peut expliquer la fois que
la priorit dans les processus d'innovation est de gagner du temps afin de
parvenir le plus tt possible sur le march (Robertson, 1993) et que les
stratgies de lancement de produits innovants sont orientes vers un
dveloppement trs rapide des ventes afin de bloquer l'entre de
concurrents sur le march. Parmi les stratgies pour dvelopper plus
rapidement les ventes, on peut citer la pratique de prix de premption,
l'utilisation d'alliances stratgiques afin d'avoir une prsence massive sur
le march ou encore les politiques de prannonce de lancement de
nouveaux produits. L'annonce pralable du lancement de nouveaux
produits, dfinie comme la diffusion volontaire d'informations sur un
nouveau produit, un moment o celui-ci n'est pas encore disponible sur
le march, est une pratique qui s'est rpandue, notamment dans les
secteurs de biens durables (Eliashberg et Robertson, 1988; Manceau,
1996,2000). Elle s'avre particulirement intressante lorsque les produits
sont affects par des externalits de rseau (Le Nagard-Assayag et
Manceau, 2000). Elle s'adresse prioritairement aux consommateurs
potentiels, mais galement aux concurrents et aux partenaires de
l'entreprise.
Section 3 : les stratgies proactives d'introduction de nouveaux produits
La performance d'un nouveau produit dpendra de la stratgie
d'introduction conduite face aux concurrents. L'approche march et la
prise en compte des signaux faibles, dans le cadre d'une stratgie
proactive, impliquent une forte sensibilit et un excellent systme
d'information non seulement sur les consommateurs mais aussi sur les
concurrents, actuels ou mergents. Des recherches montrent l'influence
d'une stratgie proactive de march sur la performance des entreprises et
sur les performances des innovations. La performance du nouveau produit
est sensible la stratgie d'innovation mise en uvre et l'intensit des
efforts marketing de lancement et les partenariats affectent de faon
significative le comportement de raction du principal concurrent
l'agressivit de la raction du principal concurrent et son dlai de raction
ont une incidence sur la performance du nouveau produit. L'intensit
imitative de la raction n'a par contre que peu d'incidence sur la
performance.
En jouant sur ces variables qu'elle contrle, l'entreprise a la possibilit
d'orienter les ractions des concurrents, de soutenir son innovation ou de
laisser la porte plus grande ouverte la concurrence. Cela montre
l'oprationnalit du concept de stratgie proactive dans un contexte
d'innovation. Une stratgie proactive chercherait non seulement
dvelopper un avantage concurrentiel mais aussi tirer avantage des
concurrents par un contrle adapt des contre-mouvements du principal
concurrent parat possible. Si l'entreprise pense avoir intrt ne pas
s'engager seule sur un march pour stimuler la demande primaire lors
d'une innovation, elle pourra fixer ses efforts marketing de lancement de
faon stimuler l'imitation et activer la comptition. Cela souligne
galement l'intrt d'analyser la comptition par l'innovation sous l'angle
d'une succession de squences interactives avec pour unit d'analyse de
couple action/raction.
Par ailleurs, une analyse des travaux portant sur les dterminants de la
performance des nouveaux produits montre que ces dterminants peuvent
tre regroups en quatre catgories: les dterminants lis l'orientation
stratgique, aux caractristiques des marchs choisis, au processus de
dveloppement, aux caractristiques organisationnelles.
Les facteurs contrlables par l'entreprise apparaissent l aussi comme les
plus fortement relis aux rsultats des nouveaux produits. L'approche
march prconise l'coute du client ou du consommateur au sein de
l'ensemble de l'organisation, l'identification de ses attentes, un ciblage fin.
L'analyse en ce qui concerne l'innovation devra donc tre mene en
fonction des tapes du processus d'adoption, des caractristiques
individuelles des clients potentiels et du processus de diffusion de
l'innovation. Lorsqu'une innovation est lance sur le march, diffrentes
stratgies peuvent tre mises en uvre pour acclrer son adoption par le
march.
Le ciblage des consommateurs
La diffusion des innovations dans une population est un thme important
dans la littrature marketing et les chercheurs ont beaucoup tudi les
mcanismes qui conduisent la diffusion dans le temps d'un produit
innovant. Rogers (1983), partir de nombreuses tudes empiriques, a
propos un schma type de diffusion d'une innovation et a distingu cinq
catgories de consommateurs: les innovateurs, les adopteurs prcoces, la
majorit prcoce, la majorit tardive, et les retardataires. Avant d'adopter
une innovation, un consommateur passe par diffrentes tapes, qu'il
convient d'tudier en marketing afin de pouvoir au mieux les influencer.
:Rogers (1983) a propos un modle en cinq tapes, devenu classique
la prise de conscience, l'individu prend connaissance de l'existence de -
,L'innovation
,l'intrt, il cherche collecter plus d'informations -
,l'valuation, il pse le pour et le contre d'un essai-
l'essai, il essaie le produit nouveau lors d'un premier achat, d'une -
,dmonstration commerciale ou chez des amis
.l'adoption, il achte et utilise le produit sur une base rgulire -

Ce modle permet de comprendre l'tat de la diffusion d'une


innovation dans une population donne en identifiant le nombre de
personnes parvenues chaque stade. En fonction de l'tat de cette
diffusion, il est ncessaire de focaliser les efforts sur l'augmentation de la
.notorit, sur la promotion des avantages ou sur l'accs au produit

Les recherches rcentes ont mis l'accent sur le dbut de ce processus de


diffusion. Ainsi, Golder et Tellis (1997) soulignent que les modles de
diffusion et les tudes des professionnels ne prennent en compte le
processus de diffusion qu' partir du moment o celle-ci a vritablement
dcoll. Or, ce dcollage n'intervient souvent que plusieurs annes aprs
la mise sur le march. Selon les auteurs, la longueur moyenne de cette
phase serait de 6 ans pour les produits mis sur le march aprs la seconde
guerre mondiale, contre 18 ans pour les innovations introduites
auparavant. Cette phase peut galement ne jamais dboucher sur une
vritable diffusion dans la population, comme c'est le cas pour les
produits ternellement mergents . Frry (2000) tudie le cas de la
voiture lectrique, pour lequel les prvisions de vente sont, depuis des
.dcennies, rgulirement optimistes puis dmenties par la ralit

Les consommateurs innovateurs sont par dfinition ceux qui vont adopter
en premier. Il est donc crucial pour l'entreprise de pouvoir les identifier et
les cibler ds la commercialisation de l'innovation. Une large littrature
marketing (Rogers, 1978; Roehrich, 1993; Cestre 1996; Le Louarn, 1997)
est consacre l'identification des caractristiques de ces innovateurs.
Diffrentes tudes montrent qu'ils ont en gnral des revenus et un niveau
d'ducation suprieurs la moyenne, sont experts de la catgorie de
produits sur laquelle ils s'informent rgulirement. Ils sont fortement
exposs aux mdias en gnral, et donc rapidement au fait des
nouveauts. Ils sont galement souvent trs impliqus dans la catgorie
de produits. D'un point de vue plus psychologique, ils se rvlent moins
dogmatiques, moins hostiles au risque en gnral. Cependant, un certain
nombre de caractristiques diffrent selon la nature de l'innovation, ce qui
rend les innovateurs plus difficiles identifier. Il est alors ncessaire de
s'appuyer sur une connaissance fine des comportements de
consommation.
Les sources d'information sur les nouveaux produits sont de nature
particulire. Du fait du risque peru par le consommateur d'une
innovation. Il aura alors tendance recourir des sources personnelles,
par opposition des sources impersonnelles comme la publicit ou la
presse. D'autre part, il sera la recherche de sources objectives, non
commerciales. Compte tenu du risque peru important pour l'adoption
d'une innovation, les consommateurs vont s'appuyer sur le bouche--
oreille pour la collecte d'informations. Ce bouche--oreille est
difficilement contrlable par les entreprises. En effet, un individu sera
d'autant plus persuasif auprs d'un autre qu'il possde les caractristiques
suivantes: l'empathie, l'expertise, le dsintressement peru. On sait donc
que les leaders d'opinion peuvent tre diffrents selon les catgories de
produits. Ceci les rend particulirement difficiles identifier et donc
utiliser pour l'entreprise D'autre part, le recours des leaders d'opinion
rmunrs se rvle par dfinition moins efficace.
Des techniques pour tenter de stimuler le bouche--oreille existent
cependant.
C'est ainsi que l'on voit apparatre des formes de communication dite
virale, dont le principe est d'identifier un certain nombre de
consommateurs susceptibles d'adopter en priorit le produit, puis de
diffuser de faon positive et crdible l'information auprs d'autres
consommateurs. Cette forme de communication est rendue efficace par le
dveloppement d'Internet. En effet, il est particulirement facile de
diffuser une information ses amis et connaissances par l'intermdiaire
des listes de diffusion, ou des forums.
Les stratgies marketing dployes par les promoteurs d'une innovation
doivent voluer tout au long des phases de diffusion. Dans une analyse
des entreprises succs dans la Silicon Valley aux tats-Unis, Moore
(1997) met en vidence le fait que les caractristiques du produit ou du
service mettre en avant doivent varier selon que l'on s'adresse aux
innovateurs, aux adopteurs prcoces ou la majorit. Les premiers seront
sensibles l'aspect innovant, voire rvolutionnaire du produit, seront
moins sensibles au prix, et tolrants sur les dfauts ventuels, ainsi que
sur la complexit d'utilisation. Au contraire, la majorit recherchera un
rapport qualit-prix optimal, et sera sensible au fait que le produit est
devenu un standard sur son march. L'effet des standards et des normes
est devenu de plus en plus important sur des marchs o les produits
et l'offre sont complexes, et ils deviennent une vritable arme stratgique
pour les entreprises innovantes. Les stratgies marketing et commerciales
mettre en uvre chaque stade devront donc voluer chaque phase,
.faute de quoi le produit ne pourra dpasser le cercle des innovateurs
CONCLUSION

L'innovation et marketing sont intimement lis, en particulier lorsqu'on


examine l'innovation sous l'angle de la stratgie marketing et de
l'orientation march. Les progrs technologiques apparaissent
indissociables des volutions du marketing (Tedlow, 1997). On pourrait
aller jusqu' dire que les innovations en marketing seraient les
consquences des innovations technologiques, le marketing serait ainsi
tcchnology push (Pras, 1999). Au-del des consquences de la technologie
sur les produits, on peut identifier l'impact de la technologie sur les outils
et les objets du marketing. La technologie informatique ainsi que
l'affinement des mthodes statistiques et d'analyse permettent de traiter
des masses de donnes impossibles analyser autrefois, de travailler
partir de donnes qualitatives et quantitatives. Les technologies de
communication et d'information sont la base des volutions pratiques
(Internet, la tlvision interactive, les codes barres, les cartes puce, etc.)
et de nouveaux types d'offres de service. En fait, ces innovations
technologiques ont rythm l'volution du marketing. Elles ont surtout
permis d'acclrer le processus marketing et l'change entre les acteurs du
systme. Les volutions du Trade marketing, du data mining, du
marketing one-to-one sont troitement associes ces changements
technologiques. Ces volutions constituent aussi une des raisons
importantes du poids pris par l'orientation march depuis un certain
nombre d'annes (car elles ont permis de passer de la production de
masse la customisation de masse), et de l'importance grandissante du
service. Encore faut-il tre prudent lors de l'examen de ces volutions
pratiques car elles ne pntrent pas les entreprises la mme vitesse. Si
elles sont appliques dans quelques organisations, elles ne sont pas
toujours faciles d'accs pour bon nombre d'entreprises. Les technologies
de l'information constituent aussi un instrument de fragilisation des
pouvoirs des acteurs et facilitent l'innovation organisationnelle (avec de
nouveaux intermdiaires). Elles renforcent le pouvoir de certains acteurs,
en particulier de distributeurs dans le cadre des systmes Gencod ou EDI.
Mais elles modifient aussi la structure du systme marketing. Le
multimdia et le secteur qui y correspond prsentent toutes les
caractristiques des secteurs naissants: absence de rgles du jeu,
apparition de nouveaux concurrents en provenance du commerce et de
l'informatique (secteur bancaire par exemple), avantage incontestable
pour les services sans livraison physique lourde. Par ailleurs, avec le
commerce lectronique, l'entre est facile pour de nouveaux
intermdiaires de service, le nombre de concurrents peut devenir illimit,
des variables de diffrenciation disparaissent (accs au magasin, attentes
aux caisses, etc.) et une information est disponible rapidement pour le
consommateur. L'innovation qui constitue une ncessit stratgique
permet par ailleurs d'amliorer les outils marketing afin de mettre en
place les politiques appropries pour rduire ce risque, l'essentiel ne
rsidant pas nanmoins dans l'utilisation d'outils sophistiqus mais dans
le recueil des bonnes informations permettant les bonnes dcisions et la
mise en place de stratgies appropries.
ETUDE DE CAS

De nos jours, les technologies de linformation revtent une importance


primordiale au sein de la socit et de ce fait, doivent tre considres
comme un secteur stratgique contribuant dans une large mesure au
dveloppement conomique et social.
Ces technologies qui permettent doffrir des services aussi performants
que diversifis, ont largement contribu la mondialisation de
lconomie et linternationalisation des changes.
Grce aux volutions rapides qui les caractrisent et qui constituent un
dveloppement fort et irrversible, les technologies de linformation sont
la base de lmergence dune nouvelle socit de la communication,
dont les composantes se mettent en place presque quotidiennement,
entranant dans leur sillage des bouleversements sans Prcdent de notre
perception du temps et de lespace, modifiant nos systmes
Denseignement, nos relations de travail et jusqu notre faon de nous
soigner et de nous distraire.
Les annes 90 inaugurent donc lavnement de la Socit de
lInformation et figurent dj dans lhistoire de la communication
comme la dcennie du bouleversement technologique.
Toutefois, cette avance technologique ne sest pas produite ex nihilo.
Elle sinscrit, dune part, dans les progrs spectaculaires de
linformatique, et dautre part, dans limbrication croissante des
tlcommunications et de laudiovisuel..
En effet, lexplosion du multimdia, la numrisation du son puis de
limage et le dploiement des rseaux acclr par les fibres optiques et
les satellites dessinent les contours de la socit du troisime millnaire :
la socit de linformation.

. CONTEXTE DE LA RECHERCHE : INTERNET

Internet constitue sans doute linnovation technologique majeure de cette


fin du XX sicle. Il est laboutissement logique et prvisible de deux
grandes tendances : la numrisation de linformation et la
dmatrialisation de lactivit conomique. Il peut tre assimil
davantage une volution continue qu une rvolution.

. Histoire dInternet :
Lhistoire dInternet commence vers 1969 quand le Dpartement
amricain de la Dfense (the DOD) lance le rseau Arpanet (American
Research Project Network).
Au dbut, Arpanet tait un rseau exprimental destin partager les
ressources des sites informatiques. Il tait la rponse militaire des
stratges amricains au souci scuritaire. Au fur et mesure, dautres
rseaux ont vu le jour Bitnet, Usenet). En 1984, la NSF (National
Science Foundation) a dcid de connecter ces diffrents rseaux entre
eux, et de construire ce quon appelle aujourdhui Internet.
Ainsi, Internet est lhistoire dun rve amricain, devenu aujourdhui une
immense toile, totalement autonome et affranchie de la tutelle militaire.

. Dfinition :
Autoroutes de linformation, Village plantaire, Rseau des rseaux,
Cyberespace, Rseau universel, Nbuleuse des rseaux, etc. Les
dfinitions sont si diverses quil est difficile de trouver celle qui dissipe
lambigut du concept et qui reflte la ralit et la complexit du
Cyberespace .

Lchantillon entreprises:
Lanalyse est base sur les rsultats dune enqute tlphonique ralise
en mars 2005 auprs dun chantillon de 250 entreprises tablies au
Maroc.
Celles-ci ont t choisies selon un procd de tirage alatoire dans la
base de lannuaire des professionnels Kompass marocain, base de
donnes qui recense 40 000 entreprises marocaines par taille et par type
dactivit, afin dobtenir une reprsentativit au sein de lchantillon
quivalente la structure nationale. LIntervalle de confiance des rsultats
est de plus ou moins 6,2% avec une probabilit de 95%.Les entreprises de
plus de 4 salaris ont t rparties au sein de 4 secteurs : Le secteur
technologique : Web et Multimdias, Construction de Rseaux, Solutions
Intgres dEntreprises, Dveloppement de logiciels, Mobile (applicatifs
et services sur le mobile), Centres dAppels (CRM), Tl services et Out
Sourcing, Equipements, Electronique, Services Informatiques,
Enseignement distance, Consulting Le secteur primaire : Pche,
Forts/Chasse, Culture, levage, Activits annexes lagriculture Le
secteur Industrie/Construction : lectricit et eau, Ptrole et carburant,
Extraction et preparation des minraux et minerais divers, Transformation
de mtaux,industrie chimique, Industrie alimentaire, boissons, tabacs,
Textiles et confections, Cuirs et chaussures, Bois et ameublement, papiers
et cartons, imprimeries, presse et dition, Matriaux de construction et
travaux publics le secteur Services/Transport : Transport et
communication, Commerce, Finance, Htellerie et restauration,
Intermdiaires et auxiliaires du service et de lindustrie, Affaires
immobilires, Services domestiques, Hygine, Autres services.
Lquipement informatique des enterprises:

Le parc informatique des 40 000 entreprises marocaines prsentes dans le


Kompass est de 1,039 millions dordinateurs.
Le nombre moyen dordinateur par employ est de 0,37. Toutefois, ce
ratio moyen tous secteurs confondus masque des diffrences importantes
dun secteur lautre.

Connexion Internet :
En moyenne, 90% des entreprises disposent dune connexion Internet
(soit environ 35 000 entreprises connectes) dont moins de 1% via un
accs sans abonnement. Lanalyse de la connectivit en fonction des
caractristiques de lentreprise (secteurs et effectifs) met en vidence de
fortes disparits entre secteurs.

Les modes de connexion Internet :

Parmi les entreprises connectes, plus de 17% dentre elles utilisent plus
dune technologie et combinent soit plusieurs technologies haut dbit,
soit une technologie haut dbit et une bas dbit, ou une technologie fixe
bas ou haut dbit avec une technologie mobile bas dbit. Les offres ADSL
sont de loin les solutions les plus utilises par les entreprises pour accder
Internet. Elles sont choisies par plus de 85% des entreprises se
connectant Internet en haut dbit, ce qui reprsente une utilisation par
plus de 60% des entreprises se connectant Internet (haut et bas dbit).

Laccs personnalis Internet:

Lindicateur privilgi pour rendre compte de la disponibilit dInternet


auprs des employs est constitu par le ratio, entre le nombre
dordinateurs de bureau connect Internet et le nombre total
dordinateurs dans lentreprise. En moyenne, parmi les entreprises
dclarant disposer dune connexion Internet, 56% des postes sont
connects
Internet soit environ un ordinateur sur deux.

Les usages dInternet dans lentreprise

En moyenne, 30% des entreprises dclarent disposer dun Intranet. Dans


le cas du secteur technologique, limpact de la taille de lentreprise est
important, puisque si effectivement peu dentreprises de moins de 20
personnes disposent dun Intranet, toutes les entreprises de taille
suprieure sont dotes dun Intranet. Le mme effet sobserve pour les
autres secteurs mais de manire beaucoup moins prononce.
Au niveau des usages de leur Intranet, les entreprises ont essentiellement
un usage de lintranet des fins de gestion Administrative.
Voici le schma rcapitulatif :

La vente en ligne : pratique, volume et intentions:

Cette activit est peu dveloppe puisque seuls 4% des entreprises


interroges dclarent pratiquer la vente en ligne et ce pour des montants
reprsentant dans plus de 50% des cas plus de 5% du chiffre d'affaires.
En termes d'intention de vente dans les 12 prochains mois, 15% des
entreprises dclarent envisager cette possibilit.
Le secteur industrie/construction effectue une perce puisque les
intentions exprimes par ce secteur sont identiques celle du secteur
technologique avec 17% dentreprises dclarant leur intention deffectuer
des ventes en ligne.

Site Web et nom de domaine:

Sur lensemble des entreprises, 38% dclarent disposer dun site Web,
soit environ 15 600 sites Web pour les entreprises marocaines. Parmi ces
dernires, 78% disposent dun nom de domaine propre et pour 75%, ce
site est de type commercial..
Le mode de dveloppement du site Web fournit galement une
information intressante. Ainsi, si en moyenne il y a autant dentreprises
dveloppant en interne que sous traitant la ralisation de leur site Web,
une approche sectorielle permet de constater que le secteur technologique
est celui qui dveloppe le plus en interne (plus de 77% des entreprises
du secteur dclarent dvelopper leur site en interne).

Le commerce en ligne:
Lachat en ligne :
Sur lensemble des entreprises, seuls 14% dclarent avoir recours des
achats en ligne et ce pour un montant ne dpassant pas 4% du volume
global des achats de lentreprise dans 95% des cas.
La taille de lentreprise influe peu sur le comportement dachat, par
contre dun point de vue sectorielle, des diffrences de comportement
existent, le secteur service et transport dclarant avoir recours lachat en
ligne dans 18% des cas contre pour une moyenne de 12% pour les autres
secteurs.
La vente en ligne : pratique, volume et intentions

Cette activit est peu dveloppe puisque seuls 4% des entreprises


interroges dclarent pratiquer la vente en ligne et ce pour des montants
reprsentant dans plus de 50% des cas plus de 5% du chiffre d'affaires.
En termes d'intention de vente dans les 12 prochains mois, 15% des
entreprises dclarent envisager cette possibilit.
Le secteur industrie/construction effectue une perce puisque les
intentions exprimes par ce secteur sont identiques celle du secteur
technologique avec 17% dentreprises dclarant leur intention deffectuer
des ventes en ligne.

Les freins et les barrires l'investissement dans les TIC :


Un tat des lieux ralis par le Ministre de l'Industrie, du Commerce et
de la Mise Niveau en juin et juillet 2004, et ayant impliqu tous les
acteurs impliqus dans le dveloppement des entreprises marocaines, a
permis de dresser une liste des freins et des barrires qui font obstacle au
dveloppement de l'investissement dans les TIC. La bonne nouvelle est
que rien de ce qui a t observ n'est irrmdiable. Un certain nombre de
facteurs sont galement trs prometteur En revanche, si les grandes
entreprises semblent avoir dj fait leur rvolution technologique, les
PMEPMI Marocaines, poumon de l'conomie nationale, restent fortement
sous-quipes en TIC. Cette situation doit tre corrige au plus tt si nous
voulons que le Maroc conserve et dveloppe sa place dans l'conomie
mondiale. Avec pour les PME-PMI un double enjeu: gagner des parts de
march sur les marchs internationaux en profitant de sa croissance, mais
galement et peut-tre surtout rester comptitives sur le march
domestique, en luttant ainsi armes gales avec d'autres pays mergents
qui, pour avoir tirer parti plus tt des TIC, concurrence les entreprises
Marocaines dans les industries les plus traditionnelles.
.1 Un environnement financier rendant l'investissement difficile
Pour qu'une entreprise dcide d'investir pour moderniser sa chane de
production ou introduire de nouveaux procds de fabrication ou de
vente, elle doit disposer de conditions d'investissement favorables
reposant sur 3 piliers fondamentaux:
Des partenaires financiers rticents sur l'investissement dans les TIC.
Les retournements dramatiques du secteur des TIC intervenus dans le
monde la fin des annes 90 et dbut des annes 2000 ont montr que la
"nouvelle conomie" tait encore mal matrise. Les rajustements qui
s'en sont suivis ont permis d'apurer les modles mais une aversion au
risque reste cependant trs prsente pour ce qui concerne les TIC. Les
investisseurs travaillent essentiellement sur la base d'une gestion des
risques, prenant en compte l'historique d'une catgorie d'investissement et
la quantit d'oprations sur lesquelles ils vont pouvoir moyenner leur
risque. Les banques Marocaines observent donc une grande prudence vis-
-vis des trop peu nombreuses demandes d'investissement dans les TIC
manant des entreprises. Que le volume de demandes augmente, et le
Maroc bnficiera rapidement d'un changement de comportement du
secteur bancaire.
Un appui institutionnel optimiser. L'une des faons de limiter le risque
des investisseurs est de disposer de garanties. Dans un march non
mature, l'appui institutionnel joue un rle cl dans l'instauration de cette
confiance. Par le biais des fonds nationaux et des bailleurs de fonds
internationaux, le Maroc dispose d'un arsenal impressionnant d'outils
aptes doper les investissements. Financements, garanties, capital risque,
prts concessionnels, cet ventail d'outils financiers reste cependant
considrablement sous-exploit, principalement cause d'un manque de
visibilit globale et une prsentation plus lisible pour les entreprises. Les
structures d'appui aux
entreprises doivent pour cela disposer des moyens ncessaires pour
devenir de vritables guichets de conseil aux entrepreneurs.

, Un environnement fiscal analyser. Pour l'entreprise, tout


investissement, qu'il soit matriel ou humain, est soumis la pression
fiscale. Que l'on parle de rgles d'amortissement ou d'IGR, la dcision
d'investir dans les TIC est malheureusement freine trs tt. Certains pays
ont choisi l'incitation fiscale pour le dveloppement du secteur, pariant
sur le dveloppement de la richesse pour compenser les efforts consentis.
Avec la mise en place des accords de libre change avec l'Union
Europenne et les Etats-Unis, le Maroc est soumis une rduction
importante de l'assiette fiscale et conoit difficilement toute action court
terme qui aggraverait cette situation.
.2 Une mconnaissance des enjeux et des intrts des TIC

Mconnaissance des avantages des TIC. L'tude ralise par le MICN


en 2002 le montre clairement: en crasante majorit, les entreprises
n'investissent pas dans les TIC parce qu'elles n'envoient pas l'intrt. Cela
veut dire d'une part qu'elles ne sont pas conscientes des augmentations de
productivit ou des gains de parts de march qu'elles pourraient en tirer,
et d'autre part, et c'est peut tre plus inquitant, qu'elles n'ont pas intgr
qu'un manque d'investissement va nuire leur situation. Deux constats au
moins devraient cependant appuyer ce dernier aspect. Aujourd'hui, les
entreprises Marocaines voient leurs marges se rduire et leurs parts de
march reculer devant Larrive massive d'entreprises venant d'autres
pays mergents, pays d'Asie en tte. Mais galement le dveloppement
des changes avec les pays industrialiss s'accompagne d'un grand
nombre de contraintes pour les entreprises Marocaines, comme la
traabilit de la production, que seules les TIC permettront de respecter. Il
est donc urgent de faire prendre conscience aux entrepreneurs des risques
qu'ils encourent.
Crainte de la transparence. Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises ont une
activit que l'on peut qualifier d'informelle. L'introduction des TIC dans
leur fonctionnement, au niveau de la comptabilit par exemple, rendrait
leur activit plus transparente. Bon nombre de ces entreprises ne sont pas
prtes faire le pas car elles n'y voient aucun intrt pour elles, alors que
cela est trs positif pour l'administration. Mais il serait sans doute
illusoire de penser que doubler les arguments conomiques prcdents
avec des arguments purement civiques serait suffisant pour motiver les
investissements dans les TIC.
.3 Un cadre rglementaire et lgislatif incomplete

Libralisation. Au-del des freins lis aux conditions d'investissement,


les solutions offertes aux entreprises sont juges trop chres, notamment
pour ce qui concerne les prestations de tlcommunication. Le cadre
lgislatif ne permet pas aujourd'hui l'exercice d'une concurrence
totalement ouverte, ne permettant pas aux oprateurs d'offrir des offres de
connexion au meilleur prix alors qu'ils sont obligs de louer des capacits
l'oprateur historique. Le march est donc en position d'attente que le
prix des offres baisse, ce qui ncessite une libralisation plus importante.
Confiance numrique. Pas de commerce sans un environnement de
confiance entre les vendeurs, les acheteurs et les intermdiaires, assorti
d'un cadre lgislatif permettant de dfendre les diffrentes parties. Il en
est de mme pour le commerce lectronique. Le systme fonctionne
aujourd'hui par dfaut, c'est--dire en s'appuyant sur des vides juridiques.
Mais pour que les entreprises investissent dans le commerce lectronique,
il est ncessaire qu'elles mmes et leurs clients ou partenaires, au Maroc
ou l'tranger, soient assures que la transaction est encadre par des
textes prcis. Des projets de lois datant de 1998 existent mais non pu tre
entrins ce jour.

4 Des solutions juges non adaptes:

Offre. Les entreprises Marocaines ont aujourd'hui leur disponibilit


toute la panoplie des offres matrielles, logicielles et de
tlcommunication. Et pourtant, l'investissement dans les TIC stagne,
principalement pour deux des lments dj mentionns ci-dessus: le prix
de ces solutions et la difficult de recruter des ressources humaines qui
vont tre capables d'intgrer ces technologies dans la vie de l'entreprise. A
ce stade du dveloppement, les entreprises, et plus particulirement les
PME-PMI, manquent d'offres packages adaptes leurs besoins.
Certains oprateurs ont compris la fois le besoin et la cible et proposent
dornavant de telles offres. Quant au deuxime aspect, il manque aux
entreprises la possibilit d'externaliser auprs de partenaires spcialiss,
que l'on parle des fonctions comptables de l'entreprise ou solutions
Internet en mode ASP.
Contenu. L'conomie est dsormais celle de l'information. Donnes
commerciales, informations concurrentielles, opportunits d'affaires, cela
signifie pour les entreprises d'une part avoir accs l'information, ce qui a
t voqu ci-dessus, et d'autre part que cette information soit complte et
fiable. Si, par essence mme de l'Internet, l'entreprise a accs toute
l'information mondiale, il lui manque le plus souvent un contenu qui soit
adapt son environnement et son activit. La disponibilit d'une
information en arabe ddie au Maroc et sur les opportunits d'affaires,
notamment avec les administrations, pourrait servir de dclencheur un
premier investissement dans les TIC.

"50 000 entreprises sur le Net en 2008"

Ce slogan se veut tre un objectif de ralliement des nergies de toutes les


parties du Royaume concernes par la modernisation du pays et son
arrimage la Socit Mondiale de l'Information:
pouvoirs publics, secteur priv, partenaires financiers.

_ Pourquoi ce thme?
La connexion Internet n'est pas une finalit en soit. En effet, les
Technologies de l'Information et de la Communication couvrent bien plus
que la connexion Internet, que l'on considre la mise en rseau des
entreprises pour un change d'information efficace, le dveloppement de
solutions de commerce lectronique ou l'introduction d'applications
informatiques destines grer une entreprise ou une chane de
production. Mais la connexion Internet reste un signe car elle s'impose
irrmdiablement aux cts des autres "TIC".

_ Pourquoi ce chiffre ?

L'tude ralise par le Ministre de l'Industrie, du Commerce et de la


Mise Niveau en 2002 fait tat de 42% d'entreprises Marocaines
connectes Internet, soit prs de 29 000 entreprises sur la base des 69
000 entreprises inscrites la CNSS. On pourrait considrer que l'objectif
de 50 000 en 2008 manque d'ambition au regard de l'essor des nouvelles
offres et de la baisse des prix. Cela reste cependant un challenge
important car il s'agit aujourd'hui de mettre sur Internet les plus petites
des entreprises Marocaines, les plus nombreuses, les moins bien
connectes, et les plus rticentes investir dans lesTIC.
Et pourtant l'enjeu se trouve bien leur niveau, de par leur participation
l'emploi et la valeur ajoute nationale, mais galement parce que ce sont
celles qui rsisteront le moins bien la pression concurrentielle venue
d'autres pays et s'appuyant sur les TIC.

_ Pourquoi tant d'importance pour les TIC ?


Toutes les tudes mondiales, pour les pays industrialiss comme pour les
pays mergents, montrent une incidence positive de l'investissement dans
les TIC sur la performance conomique. Les impacts majeurs concernent
l'amlioration de la productivit de l'entreprise, le gain de parts de march
et une meilleure rsistance la concurrence. Beaucoup de pays
mergents, comme l'Inde ou la Core, ont mis trs tt sur les TIC et se
voit aujourd'hui avec une position mondiale trs forte, concurrenant les
pays industrialiss, notamment grce une main d'uvre qualifie et
moins chre, mais galement et de plus en plus d'autres pays mergents
pour lesquels le niveau de prix de la main d'uvre n'est plus un avantage
distinctif. C'est ce qui amne aujourd'hui le Maroc tre confront une
concurrence nouvelle venue des pays asiatiques. Il est donc crucial pour
le Maroc d'entamer sa transformation de faon agressive afin de lutter
contre cette nouvelle donne mais galement et surtout pour prendre un
avantage dcisif sur la base de ses atouts intrinsques reprsents par ses
ressources humaines et par sa position gographique entre l'Europe et
l'Afrique.
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