Pontificia Universidad Catlica Argentina

SANTA MARA DE LOS BUENOS AIRES

Facultad de Ciencias Fisicomatemticas e Ingeniera

Ingeniera Industrial

Gestin de la Calidad
Cted ra Prof. Esp . In g. F ern ando J. Arrayago

Unidad Temtica 3.2

Tcnicas para la Mejora de la Calidad

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1. Introduccin
El trmino Mejora significa el logro, por parte de las organizaciones, de un nuevo nivel de rendimiento
superior al nivel anterior. La mejora de la calidad orientada a una mejora de los procesos, nos conduce a
dos conceptos claves:
Reingeniera.
Mejora continua de procesos

Mejora continua de procesos

Con el trmino mejora continua de procesos, tambin conocido como KVP, nos referimos a aquella
capacidad que poseen todas las personas de una organizacin para identificar y llevar a cabo
oportunidades de mejora en los procesos, y todo ello realizado de manera continua. La mejora continua
es mucho ms que un mtodo; es una forma de pensar orientada a los procesos.
Bajo este nombre, se agrupan un conjunto de herramientas y actividades de mejora que sern aplicadas
por equipos de trabajo integrados por miembros de las distintas reas de la organizacin. Se trata de una
filosofa de gestin cuyos protagonistas son los empleados mismos, aquellos que mejor conocen el
proceso y que, por lo tanto, pueden aportar interesantes medidas de mejora.

Principios de la mejora continua de procesos

Mejorar y mantener.
Cada empleado es responsable de la calidad en su trabajo.
Todos los procesos se disean orientados al cliente.(Orientacin a resultados y a procesos).
La comunicacin y el trabajo en equipo ayudan a eliminar barreras.
A travs de la medicin la mejora se convierte en demostrable.

Implementacin de la mejora continua de procesos.

Condicin fundamental a la hora de implementar un programa de mejora continua de procesos es contar
con el apoyo y convencimiento de la alta direccin. Ella se ocupar de establecer los objetivos de mejora
para la empresa, determinar qu recursos (tiempo, costos y personas) se destinarn, as como el
procedimiento que se aplicar y las distintas responsabilidades.
Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo, es indispensable
garantizar que los empleados de la organizacin sern informados y formados al respecto.
El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo a travs de siete fases que se
relacionan directamente con el denominado Ciclo PHVA (PDCA) que desde mediados del siglo XX fue
difundido por W. Edward Deming del siguiente modo:

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Planificar (Plan):
Acorde con la poltica y estrategia de la empresa, se define el estado ideal que debe alcanzar la
empresa DEBE SER. A continuacin se realiza un anlisis del estado actual ES. Del anlisis de
las desviaciones entre el ES y el DEBE SER, se observan una serie de problemas as como los posibles
potenciales de mejora. El equipo de trabajo correspondiente planifica, desarrolla y evala distintas
medidas de mejora. La evaluacin se lleva a cabo con diversos criterios de valoracin, como por
ejemplo su repercusin en la satisfaccin del cliente, en el tiempo de duracin del proceso y en los
costos, su fcil aplicacin etc. En funcin de estos criterios se seleccionan aquella(s) medida(s) que se
van a trabajar.
Hacer (Do):
Aplicacin de las medidas de mejora seleccionadas. Establecer claramente qu aspectos es preciso
cuidar para garantizar los resultados deseados.
Comprobar (Check):
Los resultados obtenidos en la aplicacin de las medidas de mejora se evalan para comprobar en qu
grado se han alcanzado los objetivos establecidos. Es decir, la nueva situacin ES se compara con el
DEBE SER.
Actuar (Act):
Si se han logrado los objetivos establecidos, las medidas de mejora se estandarizan y, a partir de este
momento, se adoptan en el proceso.
Si por el contrario no se alcanzan los objetivos, se analiza el por qu de esta desviacin y estas medidas
volvern a ser tratadas en una nueva fase de planificacin.
En la Figura 2 se representan las siete fases de la implementacin de la mejora continua de procesos
y su relacin con el ciclo PDCA.

Figura 1 Fases de la implementacin de la mejora continua

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Despilfarros
Se define como todo aquello que no aade valor o todo lo que no se necesita realmente para realizar el
trabajo. Se trata de un gasto excesivo y superficial, que, por innecesario, debemos eliminar. La mejora
continua debe buscar la deteccin y eliminacin de las prdidas del proceso.
Despilfarros por exceso de produccin: Se fabrican ms artculos de los que necesita el mercado. El
trabajo se hace por anticipado y los costos aumentan al consumirse ms materias primas y al pagar
salarios por trabajos innecesarios.
Ejemplo: Hay empresas que para cubrirse a demanda futura deciden producir una cantidad superior a
la demandada y acometen con ello en elevados costos por horas extras, transporte, almacenaje, etc. Si
el mercado se encuentra en alza, no se genera ningn tipo de conflicto; pero si baja la demanda, las
consecuencias se agravan dado que se deben considerar estos artculos en existencias como inventarios
adicionales, que no estn aportando ningn valor. Si adems, se trata de productos perecederos que
slo permiten ser almacenados durante un corto periodo de tiempo, el desperdicio ser todava mayor.
Despilfarros por tiempos de espera: Este tipo de despilfarros se hace patente con una simple observacin
de la actividad laboral trabajadores a la espera de recibir material, mquinas paradas, carretillas con
pedidos incompletos en medio de la planta de produccin etc.
Despilfarros por transporte: El transporte y la doble o triple manipulacin son despilfarros que se observan
comnmente en la mayora de las fbricas. Para eliminarlos es necesario mejorar el diseo de la
circulacin, la coordinacin de procesos, los mtodos de transporte, el orden y la organizacin del lugar
de trabajo.

Figura 2 Despilfarros en el transporte

Despilfarros en el proceso: El proceso en s mismo puede constituir una fuente de problemas que
provoque despilfarros innecesarios operaciones que requieren mano de obra adicional, actividades que
resulten innecesarias para cumplir las especificaciones, etc.

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Despilfarros por exceso de existencias: Un exceso de existencias incrementa el costo de un producto.

Se requiere ms manipulacin, ms espacio, mayor financiacin, ms mano de obra, etc.

Despilfarros por exceso de existencias: El exceso de existencias cuesta dinero y crea problemas.

Despilfarros de movimientos: Todo movimiento que no se dedique a aadir valor al producto o servicio
debe eliminarse en la medida de lo posible. El movimiento no implica necesariamente trabajo.
Los movimientos de tipo buscar, recoger, colocar o caminar tienen que reducirse al mximo.

Figura 3 Despilfarros de movimientos

Despilfarros en forma de unidades defectuosas: La produccin de defectos incrementa los costos,

aumenta el tiempo de produccin y requiere de mano de obra adicional para que lleve a cabo acciones
correctivas.
ABCDE

Figura 4 Despilfarros de unidades defectuosas

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2. Tcnica de Seis Sigma

Es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln.
Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos,
alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de
la organizacin.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de 3, lo que equivale a un
nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento
de 1.5 ; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997
% para un proceso de 6. Comparativamente, un proceso de 3 es 19.645 veces ms malo (produce
ms defectos) que uno de 6.

Historia de Seis Sigma

El origen de esta metodologa se remonta a 1985 como una estrategia de negocios y de mejoramiento
de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras
empresas de clase mundial, tales como: Motorola, Allied Signal, General Electric, Sony, Lockheed,
NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, Ford, Microsoft, 3M etc.
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora)
para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible
de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente.
Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar y tratar de corregir los
defectos, una vez producidos.

Figura 5 Grafico de capacidad (nivel de calidad (3)

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Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis sigma (6), es capaz de producir con un
mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad
del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero defectos y puede ser aplicado no solo a procesos
industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo,
como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.

Figura 6 Grafico de capacidad (nivel de calidad (6)

Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el inters
y esfuerzo dedicado para su implementacin en General Electric, desde sus divisiones financieras, hasta
sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura.
La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente
tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad
adecuada de dlares y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente
estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".

Orgenes de Seis Sigma

Se inicia en Motorola cuando un Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin para que se
estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar
(alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ().
Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando
la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo
en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4
defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.

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Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric (GE), toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con
problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje
de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue
seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack
Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar
a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "Organizacin Seis Sigma", con
resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente
introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares)
desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17
segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor
dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando
no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de
la computadora iMac de Apple.

Ejemplos de Niveles de Calidad

El nmero de fatalidades en vuelos de cabotaje en EE.UU., fue de 0,43ppm, nivel entre 6 y 7 .
Los centros de produccin de energa nuclear, operan con niveles entre 6 y 7 .
Motorola, G.E.,Lockheed, Allied Signal y la NASA, ejecutan la mayora de sus procesos a 6 .
Las compaas promedio en Estados Unidos tienen entre 1.000/10.000 DPMO (Defectos Por Milln
de Oportunidades), para un desplazamiento de 1.5; esto equivale a un nivel de 4 .

El 99% de Nivel Calidad es suficiente?

Algunos ejemplos de porqu un nivel de calidad del 99,0% (nivel 4) no sera suficiente, ni satisfactorio,
mucho menos aceptable son:
20.000 piezas de correo perdidas cada hora.
5.000 operaciones de ciruga incorrectas, por semana.
Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los principales aeropuertos.
200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada ao.
7 horas de falta de servicio elctrico cada mes.

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Costo de Calidad y Seis Sigma

Muchas organizaciones an no encuentran como responder la pregunta Cuanto cuesta la calidad?.
La mayora piensa que muy poco y otros que demasiado, al punto de considerar como aceptables las
siguientes expresiones: "no podemos regalar calidad" o "mejorar nuestra calidad le costar demasiado
al cliente".
En muchas organizaciones promedio (nivel 3 ) el costo de entregar productos y servicios puede alcanzar
hasta el 40% de las ventas. En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede ser definido en
cuatro categoras: fallas internas, fallas externas, prevencin y evaluacin. (Ver UT 11 Costos de la
Calidad)
Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a los esfuerzos y programas para mejorar la
calidad y especialmente los costos (de oportunidad) de producir ms con los mismos activos y menos
recursos (dedicados a corregir defectos y apagar incendios). Quiz el ms difcil de estimar sera el costo
de prdida de la lealtad de los clientes y prdida de ventas, por mala calidad.

Normalmente, las organizaciones slo miden y toman en consideracin para sus costos de calidad los
siguientes elementos tangibles: desperdicio (scrap), gastos de garanta, costos de Inspeccin y
sobretiempo. Casi siempre quedan por fuera elementos importantes intangibles que no se toman en
cuenta o que los sistemas contables tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes:
incremento en los gastos de mantenimiento, prdida de ventas, insatisfaccin de los clientes, prdida de
tiempo, errores en ingeniera y desarrollo de productos, errores en listas de materiales y materiales e
insumos rechazados.

Nivel Calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad

30,9 % 690.000 1,0 NA

69,2 % 308.000 2,0 NA

93,3 % 66.800 3,0 25-40 %

99,4 % 6.210 4,0 15-25 %

99,98 % 320 5,0 5-15 %

99,9997 3,4 6,0 <1%

Tabla 1 Costo de calidad en % de las Ventas segn Nivel de Calidad

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Costo de la No Calidad
El costo de la no calidad es quiz, para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a trabajar,
desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestin financiera en s. Acometer proyectos
dirigidos a aprovechar las innumerables oportunidades de mejora (y de ahorro) no siempre es fcil y
requiere de mucho compromiso y disciplina, tanto en su ejecucin como en su mantenimiento en el
tiempo. Es posible, en trminos generales y dependiendo del tipo de organizacin, acometer este proceso
tomando en consideracin los siguientes elementos:
Identificacin de los costos de la no calidad
Se deben identificar y cuantificar todas aquellas actividades que no agregan valor o que provocan
desperdicio (de recursos, tiempo, dinero, etc.), debido a la mala calidad o procesos de negocios
inadecuados. Como consecuencia, el costo de no calidad se debe establecer como una medida de
desempeo y un agente de cambio cultural y organizacional, teniendo una dimensin financiera
relativa a la calidad y al proceso de mejora de los procesos, cuantificando efectivamente el valor de
la calidad y de la mejora.
Anlisis de los elementos responsables de los costos:
Se deben determinar aquellas oportunidades, preferiblemente de corto plazo, con alto retorno y que
permitan incrementar los beneficios, reduciendo costos e incrementando la satisfaccin de los
clientes. En general, se deben identificar las causas raz de los costos de la no calidad, determinando
el impacto financiero de las mismas y desarrollando anlisis de costo-beneficio para identificar los
pocos proyectos vitales a emprender.
Seleccin y planificacin de los proyectos
Se deben seleccionar aquellos pocos proyectos (vitales) de mejora de los procesos y de la calidad,
estableciendo una planeacin para la adecuada asignacin de los recursos y de los compromisos
relativos a cada proyecto. En lo posible, ordene y ejecute los proyectos de manera de incrementar la
satisfaccin de los clientes, la rentabilidad financiera y la competitividad de la organizacin, eliminando
los problemas inter funcionales, pero a la vez estableciendo expectativas realistas y de requerimientos
de recursos.
Monitoreo y seguimiento
Se debe garantizar que se han tomado las acciones pertinentes (y correctas) para eliminar las causas
raz de la mala calidad y evaluar las mejoras resultantes en los beneficios y la competitividad de la
organizacin. Reporte efectiva y oportunamente los logros financieros (y no financieros) obtenidos al
alta Gerencia, evaluando el progreso y determinando el retorno derivado del proceso de mejora de
los procesos y de la calidad.

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Planificacin estratgica
Como una manera de obtener ms y mejores logros utilice y maneje de manera inteligente los factores
crticos de xito, enlazando la visin, metas y objetivos de mejora con el xito del negocio,
identificando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la organizacin de manera de
desarrollar una estrategia de mejora efectiva, estableciendo un sistema coordinado de indicadores de
la gestin de mejora de los procesos, de la calidad y del negocio.
Cmo aplicar Seis Sigma?
Primero que todo, identifique y defina el desempeo estratgico actual de su organizacin (en trminos
de: empresa, unidad de negocios, departamento, etc.) y luego responda las siguientes preguntas:
1. Existe una necesidad u oportunidad de cambio crtica para el negocio que est basada o soportada
en necesidades financieras, competitivas o culturales?
2. Es posible definir un razonamiento y justificacin suficientemente slido como para aplicar (de
alguna manera) Seis Sigma al negocio?
3. Sern capaces nuestros sistemas actuales gerenciales y de mejora de procesos de alcanzar el nivel
de mejora esencial requerido para el xito continuo del negocio?
Dependiendo de las respuestas a las anteriores interrogantes, su organizacin podra estar lista para
explorar el camino de Seis Sigma. En general, puede tener buenas oportunidades de adoptar esta
filosofa y estrategia de negocios si sus respuestas fueron afirmativas a las preguntas 1 y 2 y
especialmente si respondi negativamente a la pregunta 3.
Una vez reconocida la necesidad de cambio y la conveniencia de explorar acerca de la adopcin de esta
filosofa y estrategia de negocios, es conveniente verificar la condicin de partida de su organizacin,
tomando en consideracin la gran cantidad de actividades y prioridades que generalmente se tienen
dentro de una organizacin. De las siguientes tres situaciones, por favor seleccione la que mejor describe
su actual situacin:
1. La organizacin est lista y es capaz de enfocarse en un esfuerzo decidido y dirigido a crear una
"Organizacin Seis Sigma".
2. Existen algunas situaciones o procesos estratgicos de alta prioridad para el negocio que requieren
y demandan recursos y esfuerzos enfocados para su mejora.
3. Nuestro sentido de urgencia es tal que se requiere atacar los problemas y proyectos de corto plazo
antes de considerar la adopcin de un proceso Seis Sigma.
En funcin de la respuesta seleccionada, el curso de accin a seguir ser diferente para la organizacin
y de esa forma se podr orientar y enfocar los recursos de manera ms efectiva y eficiente. De acuerdo
a la situacin, se tienen las siguientes oportunidades; s escogi la opcin:
1. La organizacin parece estar lista para una transformacin total y completa del negocio.
2. Es mejor enfocar y dirigir los esfuerzos y recursos hacia alguna forma de mejora estratgica.
3. Su mejor punto de partida seguramente ser iniciar proyectos de mejora de los procesos de inmediato.

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Metodologa de Mejora de Procesos DMAIC

Seis Sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y mtodos estadsticos, para Definir
los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la
informacin recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o
redisear los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su
vez genera un ciclo de mejora continua. La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general
sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas
adicionales, tales como: Reconocer la situacin o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda
la organizacin, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin.

Tcnicas y Herramientas utilizadas en DMAIC

Alguna de las tcnicas y herramientas que pueden emplearse en cada una de las fases de DMAIC son
las siguientes:
Fases DMAIC con las posible
tcnicas a utilizar

Tcnicas y Herramientas D M A I C
Control - Anlisis Mustrales x x
Control - Capacidad de los Procesos x
M7 - Diagrama de Afinidad x x
M7 - Diagrama de rbol x
M7 - Diagrama de Decisin x
M7 - Diagrama de Matriz x x
M7 - Diagrama de Portfolio x
M7 - Diagrama de Relaciones x x
M7 - Diagrama de Flechas x
Matriz de Preferencias x
Mejora Poka Yoke x
Planificacin - AMFE (FMEA) x x
Planificacin - DFC (QFD) x
Planificacin - DE (DOE) x
Q7 - Diagrama Causa - Efecto x
Q7 - Diagrama de Correlacin x
Q7 - Diagrama de Flujo x x
Q7 - Diagrama de Pareto x
Q7 - Grficos de Control x
Q7 - Histograma x
Q7 - Hoja de Recogida de Datos x x
Servicios - Modelo Gap x
Servicios - ServQual x

Tabla 2 Tcnicas y herramientas segn etapas DMAIC

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Elementos claves en Seis Sigma

Los elementos clave que soportan Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicacin de las
herramientas, as como el xito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes externos.
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes internos.
Realizacin de los Anlisis de los Modal de Fallas y Efectos AMFE (FMEA).
Utilizacin del Diseo de Experimentos DE (DoE), para la identificacin de las variables crticas.
Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigedades.

Implementacin de Seis Sigma

Esta filosofa promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos de manera sistemtica y
organizada, para el logro de mejoras dramticas y medibles por su impacto econmico. El ingrediente
secreto que hace que funcione, reside en la infraestructura que se establece en la organizacin. Esta
infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de
Pensamiento" en toda la organizacin, genera un estilo de "Gerencia Basada en Conocimientos".
El soporte y compromiso por parte de la Alta Direccin es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y
definen los maestros (tambin conocidos como Champions), quienes son los dueos de los proyectos
crticos para la organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos
(conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio
para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para
los mismos.

La variabilidad es la raz de todos los males

La variacin en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfaccin en los clientes;
si se encuentra su causa raz y se elimina, los clientes sentirn la diferencia. No siempre se obtiene el
mismo producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de forma consistente y
repetitiva; por ejemplo, cundo fue la ltima vez que Ud.:
Fue de compras a una tienda y escogi la cola de pago ms lenta.
Recibi un corte de cabello ms corto o ms largo que lo usual, distinto a como Ud. lo quera.
Decide comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor ms ignorante de todos.
Posiblemente en ms de una oportunidad fue atendido rpidamente en la cola de pago de la tienda,
recibi el corte de cabello perfecto y se encontr con el vendedor de zapatos ms diligente y conocedor
de todos. No sera ideal que siempre fuera as?

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Un ejemplo de variacin de procesos

Considere la compra de una pizza, la cual Ud. ordena en la pizzera que est de camino a su casa. Se
dispone de dos pizzeras de las cuales se tiene la siguiente informacin en cuanto a tiempos de
preparacin (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzera ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzera XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadsticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los
siguientes resultados:
Pizzera ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Pizzera XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
De estos resultados se puede observar que ambas pizzeras tienen las mismas medidas de tendencia
central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado
en estos resultados, es difcil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisin
al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparacin, se puede observar una
mayor variacin (o dispersin) en los tiempos de la pizzera XYZ. Si todas las dems caractersticas de
calidad de ambas pizzeras son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la
ABC, por sus tiempos de preparacin ms consistentes y menos variables.
En el mundo de los negocios se requiere de algo ms preciso y confiable para medir y cuantificar la
variacin de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas: Rango y Desviacin Estndar
Rango
Una forma sencilla de medir la variacin en los procesos es determinando el rango de las mediciones;
es decir, la diferencia entre el valor ms alto y el valor ms bajo de la muestra. Si lo aplicamos a las dos
pizzeras, se obtiene lo siguiente:
Pizzera ABC: Rango = 1,2 minutos
Pizzera XYZ: Rango = 5,8 minutos
El Rango ms alto de la XYZ sugiere que sta posee la mayor cantidad de variacin asociada en el
tiempo de preparacin de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fcil de calcular, algunas veces puede
llevar a conclusiones errneas, dado que slo considera los valores extremos de la muestra. La mejor
herramienta disponible es la Desviacin Estndar.
Desviacin estndar
La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada una de las mediciones alrededor de
la media de la muestra. Si se comparan las dos pizzeras, se obtiene lo siguiente:
Pizzera ABC: Desviacin Estndar = 0,48 minutos
Pizzera XYZ: Desviacin Estndar = 1,82 minutos
Definitivamente, la pizzera ABC exhibe la menor variacin en los tiempos de preparacin en
comparacin con la XYZ, lo cual confirma la observacin inicial de los datos y el resultado previo del

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Rango. En conclusin, si quiere un servicio ms rpido y consistente, compre su pizza en la que presenta
menos variacin en sus procesos: Pizzera ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con demasiada
variacin, lo cual representa la posibilidad de prdida de clientes (menos ventas), ms quejas y reclamos
(insatisfaccin), mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto resultados nada buenos para
el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el tiempo, frente a sus competidores,
mejor preparados.

Reingeniera
Reingeniera es empezar de nuevo; abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una organizacin y
entregar valor al cliente.
Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definicin formal:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

Fundamental: Al emprender la reingeniera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre
su producto y sobre cmo funciona: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por qu lo hacemos
de esta forma? La reingeniera no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que
debera ser.
Radical: Redisear desde la raz, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento.
Procesos: La reingeniera se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la empresa. Es
fundamental esta orientacin hacia los procesos, superando las barreras organizacionales y
departamentales que todava existen.

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Caractersticas de la reingeniera
Basndonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han embarcado en la
reingeniera, aparecen los siguientes aspectos comunes:
Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no
se acude al superior jerrquico sino que se asumen decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en funcin de lo que es
necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan
simultneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.
Los procesos tienen mltiples versiones: Normalmente hacen falta mltiples versiones de un mismo
proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.

Tcnica de las 5 S (S.O.L.E.S.)

Las 5'S (S.O.L.E.S.) es una tcnica de mejora que se centran en la eliminacin de prdidas o
desperdicios. Una prdida es una ganancia potencial, as que la filosofa de las 5'S se centra en el trabajo
efectivo, lo simplifica y reduce las prdidas al mismo tiempo que mejora la calidad y la seguridad.
Las 5'S (S.O.L.E.S.) son iniciales de cinco palabras japonesas:
Seiri: Seleccionar
Seiton: Ordenar.
Seiso: Limpiar
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Seguir

Seiri (Seleccionar): Mantener slo lo necesario en el rea de trabajo, guardar en un rea de almacenaje
distinta los elementos menos utilizados, desechar los no necesarios. El Seiri lucha contra el hbito de
guardar bienes porque pueden ser necesarios algn da. Ayuda a mantener el rea de trabajo limpia y
ordenada. Tambin es una excelente manera de ganar terreno til y eliminar herramientas viejas o
estropeadas.

Seiton (Ordenar): Arreglos sistemticos para una bsqueda ms efectiva. Ejemplos: son el panel de
herramientas, o pintar el suelo de manera que se pueda apreciar la suciedad, delimitar reas de trabajo.
etc.

Seiso (Limpiar): Despus de que la primera limpieza sea llevada a cabo es necesario hacer una limpieza
diaria para mantener una mejora continua. La limpieza tambin es til para notar daos en las mquinas,
como desajustes, goteras o desalineaciones. Estos pequeos fallos si se dejan sin atender puedan

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desembocar en fallos ms grandes que afecten a toda la produccin. Al igual que en el caso anterior el
Seiso es una pieza importante en el TQM.

Seiketsu (Estandarizar): Una vez que se han desarrollado las tres primeras S debera convertirse en una
norma mantener estas buenas prcticas en el rea de trabajo. Si esto no se cumple la situacin se
deteriorar hasta volver a los viejos hbitos. Se debe tener unas normas fciles de seguir y de desarrollar
y permitir a los empleados participar en su desarrollo.

Shitsuke (Seguimiento): Finalmente, para mantener las 4 S vivas es necesario hacer una formacin
continua entre todo el personal. Para ello se debe desarrollar un sistema formal, con un seguimiento y
una comprobacin de resultados.

Beneficios de las 5S
La implementacin de una estrategia de 5S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando
as a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implementacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Tcnica de Poka Yoke

Se trata de centrar la atencin en inspeccionar los posibles errores que se presentan en la fase de
fabricacin (materias primas defectuosas, procesos no capaces, errores inadvertidos de hombre y de
mquinas, procedimientos operativos inadecuados...) y actuar corrigiendo los errores antes de que
produzcan el defecto. Los sistemas a prueba de errores (Poka Yoke) permiten detectar los errores en el
momento en que se producen y actuar corrigindolos antes de que se produzcan defectos. Luego sus
dos funciones bsicas son: realizar inspecciones al 100% y, si ocurren anomalas, realizar
inmediatamente una retroalimentacin y actuar.

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