Srie: ADMINISTRAO ORGANIZACIONAL NA SOCIEDADE CONTEMPORNEA

Mdia Liderana

A complexidade de administrar as relaes de trabalho seja no mbito das tarefas, das relaes
interpessoais, dos processos ou pela influncia do ambiente externo ao das organizaes proporciona
reflexes incontestveis sobre as mudanas sociais e tecnolgicas na sociedade contempornea.

Entre todos os aspectos inter-relacionados a competncia de liderana e suas implicaes o ponto de

estudo principal na atualidade. A liderana conceituada como uma relao de influncia que ocorre na
direo de realizar objetivos pr-determinados ou iniciativas que agreguem valor organizao e
satisfaam mutuamente as partes envolvidas. O destaque para essa competncia esta na forma de
conduzir os envolvidos mesmo com valores, motivaes e caractersticas diferentes a um resultado
comum que lhes agregue valor.

A liderana um processo social complexo que interage com variveis importantes para a organizao e
para a pessoa. Para melhorar a compreenso sobre os desafios da liderana na sociedade
contempornea disponibilizamos os textos abaixo, onde especialistas abordam didaticamente os temas
sobre as seguintes variveis.

- TEXTO 1 Liderana pgina 02

- TEXTO 2 Atendimento e Qualidade de atendimento pgina 10

- TEXTO 3 Tomada de Deciso pgina 26

- TEXTO 4 Administrao de Conflitos pgina 29

- TEXTO 5 Trabalho em Equipe pagina 34

- TEXTO 6 Administrao do Tempo pgina 39

1
TEXTO 1 LIDERANA

FONTE: Negcios em Projeo, volume 7, nmero 2, ano 2016, pgina 44 a 52

OS ESTILOS DE LIDERANA E SUA INFLUNCIA NO DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAES

Euza Pereira da Silva, Mauro Clio Arajo dos Reis

Resumo: A liderana reconhecida como a habilidade de comandar pessoas e influenci-las ao alcance

de um bem comum (Hunter 2004). Em virtude das constantes mudanas que o mundo vem sofrendo os
lideres precisam estar cada vez mais preparados. No sentido de contribuir para os estudos da rea, este
trabalho tem o objetivo de compreender como os estilos de liderana transacional e transformacional tem
influenciado nas organizaes. Para tanto, foi realizado um estudo de caso, a fim de conhecer as
caractersticas dos processos, bem como aspectos da liderana nas empresas Southwest Airlines e
Kodak. Os resultados mostraram que a Southwest Airlines usou em maior proporo o estilo
transformacional o que ajudou a empresa a crescer. No caso da Kodak, o estilo prevalecente foi o
transacional o que levou a organizao ao enfrentamento de diversas dificuldades operacionais.

Palavras-chave: Estilos de liderana. Liderana transacional. Liderana transformacional.

Abstract: The leadership is recognized like the ability of command people and have influence to achieve a
well common (Hunter 2004) As a result of the constants changes that the world come suffering the
leadership need to be each more time prepared. In the sense of to contribute for the studies in this area ,
this work has a objective to understand like the styles of leadership transactional and transformational have
influenced at organizations .Therefore was realised a study of case, in order to know the characteristics of
the processes , Well like aspects of the leadership in companies Southwest Airlines and Kodak The results
was showed that the Southwest Airlines have adopted in most proportion the style transformational and it
have help the company the growing up . In the case of the Kodak , the style prevailing was transactional
and it brought at organization for many confronting difficult operations.

1 Introduo

A liderana nos meios organizacionais, sejam eles formais ou informais, um fenmeno que pode ser
observado desde muito tempo, durante toda a histria da humanidade. Segundo Cury (2008), os lderes
so figuras importantes nas tomadas de deciso das organizaes e so vistos como possuidores de
personalidade forte e guerreira, e normalmente so seguidos por adquirirem o reconhecimento legtimo de
suas capacidades pelos seus subordinados.

A capacidade de influenciar pessoas, fazendo com que estas cumpram com suas obrigaes de forma
eficiente e eficaz chamada de liderana, e ao longo do tempo, h uma tendncia entre as pessoas de
confundir gerenciamento com liderana. O lder a pessoa que tem a capacidade de induzir a prtica das
atividades de maneira produtiva com motivao, encorajamento e valorizao humana, j o gerente possui
a aptido de cuidar dos bens e servios de uma organizao (HUNTER, 2004; MAXIMIANO, 2010), ou
seja, todo lder pode se tornar gestor, mas, nem todo gestor pode ser considerado um lder.

No tange s organizaes, possvel perceber que a forma como estas conduzem seus colaboradores
pode ser diferente em diversos aspectos sendo eles: carismticos, envolvidos com a organizao e as
pessoas, abertos a sugesto de melhoria, no entanto outros, mais egocntricos preocupados somente
com o seu ncleo e faturamento. Esta particularidade, no que diz respeito forma de liderana das
empresas, est classificada entre os estilos de liderana que segundo Wright (2011) pode ser classificado
como centralizadas ou descentralizadas o que caracteriza os tipos de liderana, segundo o mesmo autor,
como transacional ou transformacional.

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Os estilos de liderana, de acordo com Wright (2011), no so, via de regra, rgidos e imutveis, mas,
podem ser aperfeioados de acordo com o tipo e caractersticas das organizaes (DORNELAS, 2007;
IPEA, 2006). A partir do entendimento dos estilos de liderana, torna-se possvel entender a viso de cada
lder, bem como sua capacidade de assumir riscos calculados, ou de apresentar um comportamento inerte
frente a situaes indesejveis.

Tendo em vista que a atividade bsica da cincia a pesquisa, (VERGARA, 2003), este artigo
desenvolvesse em torno da seguinte questo: como os estilos de liderana influenciam no
desenvolvimento das organizaes?

2 Liderana

Liderar o ato e a capacidade de influenciar pessoas que esto a sua volta a exercerem atividades
propostas, da melhor forma possvel, garantindo assim a cooperao, bem como o alcance dos objetivos
previamente estabelecidos (WRIGHT, 2011; HUNTER, 2004)

A liderana necessria em todos os nveis organizacionais e reas funcionais. Wright (2011) comenta
que os gestores dos nveis mais elevados nas empresas, so os principais responsveis pelo desempenho
organizacional, e aponta ainda que a liderana estratgica cada vez mais importante nas instituies.
Contudo, existem fatores a serem considerados tais como mudanas ambientais, novas tendncias de
mercado, alteraes de classe econmica e da estrutura do setor onde a organizao est inserida,
polticas governamentais, inovao tecnolgica, dentre muitos outros que podem influenciar nos resultados
da organizao.

De acordo com Bernardi (2010) o empreendedor pode ser um lder, pois liderar algo que se aprende. O
autor define alguns perfis de lideres, tais como: exigente, liberal, nato, inovador, social, normal, herdeiro,
corporativo autoritrio, serial entre outros. J Tzu (2005) cita que Em geral, dirigir muitos quase igual a
dirigir poucos. Depende somente da organizao Isso infere que a capacidade de liderar independe do
tamanho da equipe, mas sim da maneira como se executa.

Para Frana (2006), a liderana significa planejamento, mudana, desenvolvimento e direcionamento de

subsistemas sociais, onde as atividades de liderana diferem sistematicamente de acordo com o ambiente
organizacional.

3 Os estilos de liderana

Os estilos de liderana dizem respeito ao comportamento do lder no exerccio da sua funo (MARQUES,
2010; WRIGHT, 2011). H vrios estilos de liderana, tais como: afetiva, autoritria, liberal, autocrtica
democrtica, carismtica, diretiva, participativa, transacional e transformacional entre outras. Cada um
destes demonstra o tipo de comportamento do lder frente a seus subordinados dentro de uma
organizao. Sendo que aqui abordaremos o estilo transacional e o transformacional. (MAXIMIANO, 2010;
MARQUES, 2010). Para efeitos de desenvolvimento deste trabalho, iremos abordar os tipos transacional e
transformacional de maneira mais aprofundada nos pargrafos a seguir.

3.1 Liderana transacional

A liderana transacional utiliza da autoridade dos cargos para intimidar os liderados. Suas diretrizes so:
delegar tarefas e remunerar os funcionrios pela execuo destas; o lder ordena, os funcionrios
obedecem sem direito a questionamentos sobre o ambiente e a qualidade do servio; os empregados no
recebem incentivos ou promoo; os colaboradores em potencial passam despercebidos; e, o nico foco
no aumento das vendas dos produtos ou servios, alm de serem alheios aos planos de negcios
(WRIGHT, 2011).

3
Dornelas (2007) e Chiavenato (2004), afirmam que em uma organizao onde h centralizao da gesto,
no so aceitas sugestes e as responsabilidades so atribudas a um pequeno grupo.

A liderana transacional relatada por Wright (2011, p.305) da seguinte forma: Os administradores
utilizam a autoridade de seu cargo, para trocar recompensas como pagamento e status pelos esforos de
trabalho dos funcionrios. Este estilo de liderana tem como caracterstica a resistncia mudana e
averso aos riscos. Isto explica o fiel comprimento do que foi estabelecido pela organizao no modelo de
negcio, e o baixo esprito inovador dos lderes (WRIGHT, 2011).

A liderana transacional um estilo de liderana cujo foco seja a obedincia ao lder, associada a oferta
de recompensa financeira ao colaborador por obedec-lo, caso contrrio ser punido. Outro aspecto
inerente a este estilo de liderana recompensa a um membro da equipe pelo seu maior rendimento
(MAXIMIANO, 2010).

3.2 Liderana transformacional

O estilo de liderana transformacional aquele em que o gestor/lder tem a habilidade de transformar o

ambiente e a realidade dos lugares por onde passa. Possui capacidade para solucionar problemas de
qualquer complexidade, alm de ser visionrio, estrategista e comprometido com sua equipe. De acordo
com Marques (2016), o estilo de liderana transformacional adota o seguinte perfil:

o Descentralizao das funes - Cada cooperador recebe sua tarefa e pode tomar deciso em
vrias situaes sem necessidade de recorrer ao lder.
o Percepo de competncia dos colaboradores - Neste caso, este lder est sempre atento,
viso que os colaboradores tm a respeito da empresa, com isso, permite sua participao em
reunies coletivas e consideram suas ideias.
o Esprito motivador O lder acredita que lutando por uma melhoria no ambiente de trabalho pode
influenciar no resultado das atividades. Lderes com este perfil reconhecem que a motivao pode
inspirar a equipe a alcanar os resultados previamente estabelecidos.

Dornelas (2007) comenta que muitos dos lderes que hoje so sucesso, no fizeram plano de negcio,
planejamento e nunca imaginaram que iriam alcanar este patamar, mas, realizaram anlise de mercado,
trabalharam em equipe e tiveram uma viso estratgica. Um estilo de liderana adequado aquele que
traa metas serem alcanadas a partir do trabalho em equipe. Com isso, a anlise do ambiente interno e
externo comentado por Tzu (2005) determina que quando h uma guerra, no necessrio acreditar que
o combatente desista, no entanto, importante estar sempre bem preparado. O escritor comenta que
jamais se deve acreditar que no ser atacado, no entanto preciso tornar-se forte e invencvel de si
mesmo. Perante esta viso infere-se que o mercado uma guerra, a qual todo investidor ao longo de sua
carreira precisa ter estratgias de superao diariamente.

De acordo com Wright (2011), no estilo de liderana transformacional o lder aberto a novidades,
incentiva seu cooperador a crescer, tendo como foco o melhoramento da organizao, procura a melhoria
do ambiente de trabalho, motiva os colaboradores a no somente trabalhar pelo salrio e sim a crescer
junto com a organizao, possui habilidade de conduzir os seus colaboradores melhoria do ambiente de
trabalho, propiciando trabalhos mais eficientes e eficazes, oferece promoes aos que se destacam e
reconhece que trabalhar com a mudana no simples, mas que inevitvel. Este modelo j tem
funcionado, em muitas empresas, e est cada vez mais presente nas empresas.

O lder transformacional sabe identificar a necessidade humana de forma racional, sabendo que todo
colaborador tem algo em comum, estabelece valores, padres e orienta esforos coletivos a fim de
conduzir as pessoas a um comprometimento real de forma carismtica (MAXIMIANO, 2010; HUNTER,
2004). Esse mesmo ponto de vista tambm reforado por Chiavenato (2004) e Wright (2011) quando
comentam que funcionrios bem tratados produzem mais e com isso aumenta-se a oportunidade de

4
crescimento da organizao. Esta uma questo que se percebe desde o incio da histria da
administrao.

Segundo Wright (2011), nenhuma viso estratgica permanente, um lder transformacional deve estar
atento, a satisfao do cliente, qualidade do produto dos concorrentes, inovaes em novos produtos,
participao ativa no mercado, todo lder transformacional deve reconhecer a necessidade de mudana, a
melhor poca para esquecer-se do passado quando a organizao alcana seus objetivos. Um lder
transformacional consegue motivar uma equipe a produzir com a mesma qualidade por longas horas,
sendo estes modelos a serem seguidos dentro da organizao (Wright, 2011).

Uma das principais caractersticas da liderana transformacional a descentralizao (DORNELAS, 2007;

CHIAVENATO, 2004) onde os gestores concedem aos seus colaboradores autoridade de tomada de
deciso. Isto mostra que as organizaes precisam de lderes capazes de fazer a diferena, seja nos
momentos de normalidade, sucesso ou de enfrentamento de crise pela organizao (WRIGHT, 2011;
MARQUES, 2016).

Segundo Marques (2016) existem sete habilidades presentes em um comportamento inovador tpico da
liderana transformacional, como pode ser visto a seguir:

a) Autoconhecimento - Um lder conhece suas foras e fraquezas e alia-se a parceiros aos quais possa
recorrer em momentos de dificuldade e, acima de tudo, com os quais possa compartilhar conhecimentos e
experincias;

b) Viso estratgica - Lideres inovadores so visionrios, reconhecem a oportunidade, so comunicativos

e sabem articular suas habilidades. Comunicam a mudana de forma clara e sabem reconhecer a
necessidade de mudana;

c) Maximizao de valores - Os lderes so capazes de compreender os princpios e valores

organizacionais e fazer uso destes para ajustar comportamentos e atitudes;

d) Experincias desafiadoras - Lideres so proativos, procuram oportunidades de desenvolvimento para

seus colaboradores e crescimento para a empresa;

e) Talentos - Os grandes lderes so naturais descobridores e desenvolvedores de talentos. Lderes em

potencial investem um perodo do seu tempo na preparao de seus sucessores, e reconhecem os
sucessos destas pessoas como um reflexo de seu prprio sucesso;

f) Construo de alianas- Construir uma imensurvel rede de relacionamentos procurando estabelecer

parcerias formais e informais;

g) Aprendizado permanente - Lderes inovadores tm como principal caracterstica analisar o que fazem
como fazem e quais os resultados obtidos. Tm como lema aprender com seus sucessos e fracassos e
demonstram suas equipes a necessidade de fazer o mesmo. Entendem que enfrentar desafios tentar
novos caminhos.

Estes sete aspectos tm o objetivo de mostrar que, um estilo de liderana que conecta os lderes com as
pessoas e estas com os propsitos organizacionais, capaz de promover um ambiente adequado ao
desenvolvimento das habilidades criativas. Tendo visto as posies tericas sobre os estilos de liderana
transacional e transformacional possvel observar diferenas existentes entre estes, a partir do quadro 1
logo a seguir.

As caractersticas de cada um dos estilos possuem, em geral, sentido contrrio no que diz respeito sua
aplicao dentro das organizaes. Portanto, o estilo de liderana transacional aquele em que percebe-
se uma gesto centralizada e autoritria onde so escassos os incentivos de produtividade aos

5
colaboradores, sejam estes em termos de reconhecimento ou de remunerao. As informaes esto, em
geral, sob a propriedade de poucos na inteno de manter um maior controle sobre as operaes
realizadas pela organizao, bem como, no se assumem riscos e prevalece uma postura tradicionalista
de conduo dos negcios. Por outro lado, o estilo de liderana transformacional aquele onde a empresa
possui modelos de gesto descentralizada, motivadora, oferece benefcios como forma de aumento da
satisfao e produtividade dos colaboradores. Neste estilo de liderana, as organizaes assumem riscos
calculados e possuem uma cultura de liderana, carisma e empreendedorismo em (WRIGHT, 2011;
MAXIMIANO, 2010).

Quadro 1 Diferenas entre liderana transacional e transformacional. Elaborado pela autora com base em Wright
(2011) e Maximiano (2010).

4 Mtodo

Este artigo tem por objetivo compreender como os estilos de liderana influenciam no crescimento das
organizaes. Para tanto, buscou-se na literatura o entendimento sobre os estilos de liderana
transacional e transformacional delimitadas como foco da pesquisa. Foram utilizados como
fundamentao terica livros, artigos cientficos de peridicos acadmicos, bem como artigos publicados
em sites, por exemplo, da revista EXAME e tambm os sites institucionais das empresas tomadas como
referncia neste trabalho.

O trabalho apresenta-se como descritivo, pelo carter expositivo de informaes referente aos estilos de
liderana adotados pelas organizaes, e qualitativo por no fazer uso de mtodos estatsticos
matemticos em nenhuma das fases do processo de construo do trabalho.

No que diz respeito ao mtodo de coleta de dados, estes foram adquiridos a partir de informaes
secundrias obtidas por meio de contedos eletrnicos publicados on-line tanto no site das prprias
organizaes estudadas como em outros stios onde matrias sobre estas empresas foram divulgadas.

Quanto anlise dos dados, foi utilizado o mtodo de estudo de caso na tentativa de aprofundar o
entendimento sobre a fundao, constituio e desenvolvimento das empresas estudadas, bem como
sobre a adoo dos estilos de liderana e suas consequncias para o desenvolvimento organizacional.

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Ao final da anlise das informaes, foi possvel descrever qual dos estilos de liderana, transacional ou
transformacional, trouxe maiores benefcios para a organizao, bem como entender a forma como estes
influenciaram no desenvolvimento de cada um duas organizaes pesquisadas.

5 Caso Southwest Airlines

O foco do negcio da Southwest Airlines atuar em transporte areo com vos domsticos nos EUA
Kansas em Los Angeles (SOUTHWEST, 2016). Inaugurada em 1971. Atua em 93 cidades dos EUA e trs
pases: Costa Rica, Mxico e Belize (FORTUNEs, 2015). A principal poltica da empresa tratar bem
seus funcionrios sob a viso que os tratando bem, estes iro se empenhar para produzir e, produzindo o
suficiente, os acionistas iro continuar investindo e a organizao continuar crescendo. O benchamarking
aplicado na empresa tem como foco principal a observao dos principais concorrentes no que diz
respeito as poltica de preo baixo e o bom atendimento. Quanto forma de gerenciamento dos negcios,
esta ocorre direcionada economia de recursos em poca difceis. A empresa costuma promover seus
funcionrios. Seus dois CEOs, Gary e Herb, tem um estilo carismtico de liderana. Herb, em especial,
vai empresa com frequncia e costuma ajudar os colaboradores em suas atividades. Em uma entrevista,
conta que a aproximao com os colaboradores algo produtivo, porque assim consegue ter contato
direto com o funcionrio tornando possvel acompanhar os pontos fortes e fracos para a organizao,
outro fator importante, a recompensa aos colaboradores pelas suas atividades. (WRIGHT 2011;
FORTUNE, 2015). Assim, o servio oferecido tem todo o diferencial, pois, quando o funcionrio
valorizado a organizao cresce (WRIGHT, 2011)

O CEO e presidente da Southwest Airlines enfatiza o seguinte axioma: se voc no trata bem seu
pessoal, eles no vo tratar bem as outras pessoas (FORTUNE, 2015). Com isso, pode se afirmar que os
colaboradores so fontes importantes para o crescimento da empresa, sendo como mola propulsora que
pode alavancar a organizao.

As polticas aplicadas na Southwest Airlines consistem em manter o funcionrio na empresa, fazendo

promoo e defendendo seus direitos. Assim, possvel reduzir custos e aumentar a lucratividade. Outros
aspectos importantes so: a rapidez e qualidade nos servios, a descentralizao das operaes e a
constante preocupao com os clientes e ateno aos concorrentes (WHARTON, 2003).

Observa-se tambm que a maximizao de valores, o autoconhecimento e a viso estratgica citada por
Marques (2016), so caractersticas inerentes ao perfil dos lderes desta organizao e, de acordo com a
literatura apresentada neste trabalho estes podem ser classificados como lderes transformacionais.

6 Caso Kodak

A Eastman Kodak Company uma empresa multinacional que comercializou e produziu equipamentos
fotogrficos para profissionais e amadores. Foi fundada em 01 de Janeiro de 1881, por George Eastman e
Henry A. Strong nos Estados Unidos em Rochester Nova Iorque. A empresa se expandiu para 200 pases
e alcanou um nmero acima de 100 mil funcionrios. Foi lder de mercado por 124 anos, uma histria de
criao e inovao. (KODAK, 2015) com o lema voc clica ns fazemos o resto. O corpo administrativo
acreditava que seriam invencveis pelo fato de que o nmero de patentes que possuam era muito
significativo.

impossvel pensar em fotografia e no se lembrar da Kodak, a maior empresa do mundo fotogrfico que
criou a primeira mquina em 1888, e a vendeu em 1891. (EXAME 2012). Suas contribuies tecnolgicas
so os filmes fotogrficos, rolos de filmes para vdeo, cmera para fotografia area, scanner, lentes
inquebrveis, mascaras de gs, filmes para raio X com estrutura para fotografar avies, V-mail um
programa de microfilmagem que agiliza o sistema de correspondncia no mundo, deu cores as revistas e
livros, acompanhou os astronautas a viagem a lua, lanou o KODAK EKTACHEM para diagnstico
mdico, entrou no mundo de vdeos com o Kodavision e inventou a mquina digital (KODAK, 2015). As
7
possveis justificativas para a queda da Kodak foram o excesso de confiana juntamente com a perda de
foco. A empresa no procurou conhecer as tendncias de consumo do seu pblico, bem como temeu
inovar. A Kodak criou a mquina digital em 1975, porm, foram Canon e Sony que investiram no produto e
ganharam o mercado (EXAME, 2012) mostrando que a empresa no teve viso, bem como subestimou
suas concorrentes potenciais. (WRIGHT 2011). Em uma entrevista a revista Exame (2012) um ex-diretor
da companhia relatou que a Kodak adotava o discurso de ser imbatvel, citou ainda que a liderana era
hierarquizada e autocrtica e, diante disto, nunca se preparou para perder mercado. Uma das coisas mais
importantes para a Kodak era inovar, embora no tenha acompanhado a tecnologia, pois, apostou no
mercado de fotografia por filme, quando j no era mais cabvel. A Kodak possua uma viso centralizada,
um dos seus pontos fracos era o medo de assumir riscos a acabou assim perdendo o mercado pelo
mesmo produto com que entrou. Tentou investir em impressoras, algo que tambm havia criado, mas
tambm no foi frente porque a Apple e a HP j haviam dominado este seguimento tornando sua fatia de
mercado a pouco mais de 2%. Em 2012 Kodak declarou falncia. No entanto, tentou se reinventar
reconhecendo a necessidade de mudana, procurando desenvolver novas tecnologias, investindo em
segmentos de ptica e qumicas, filmadoras, tintas especiais. A Kodak hoje, investe no trabalho de
pesquisadores, seu portflio de produtos foi inovado e vendeu 1000 patentes para seus principais
concorrentes (EXAME, 2016a; EXAME, 2016b). Como podemos notar no caso da Kodak, a liderana
mostrou-se com fortes aspectos de centralizao e tradicionalismo. A empresa tratou dos processos
organizacionais de negcios e investimentos com excesso de confiana, porm, por outro lado teve medo
de assumir riscos.

De acordo com os aspectos descritos no quadro 1 as caractersticas de gesto observadas neste caso da
Kodak assemelham-se ao estilo de liderana transacional. 7 Discusso As empresas tm percebido cada
vez mais a necessidade de adoo de estilos de liderana adequados s tendncias contingenciais tanto
internas quanto externas. Os servios internos tendenciam a um maior direcionamento por parte das
lideranas, a fim de manter o nvel de satisfao e motivao dos funcionrios elevados, de maneira que
estes sintam-se valorizados e com isso reflitam positivamente estes aspectos no relacionamento e
produtividade. O ambiente de mercado torna-se a cada perodo de exerccio comercial mais competitivo e,
em virtude disto, as organizaes sofrem constantes presses para adaptao e inovao. Desta maneira,
a valorizao do recurso humano, o desenvolvimento de capacidades potenciais bem como de suas
habilidades, fazem com que os colaboradores trabalhem com alto grau de satisfao e de fato contribua
para o atingimento dos objetivos organizacionais previamente estabelecidos (WRIGHT, 2011). Trabalhar
em conjunto com pessoas carismticas, um fator preponderante para o melhor desempenho dos
funcionrios e, como consequncia, maior rendimento organizacional. Desta maneira, entende-se que os
colaboradores aumentam seu rendimento e para que isto de fato ocorra necessrio que as organizaes
estejam constantemente abertas s mudanas tanto no seu ambiente organizacional interno quando no
ambiente externo para que continuem fortes e competitivas no mercado. (DORNELAS, 2007).

Como apontado por Marques (2016) necessrio que o lder possua habilidades tais como o
autoconhecimento, viso estratgica, maximizao de valores, porm, como podemos perceber nos dois
casos, no o suficiente, visto que a funcionalidade da experincia se concretizar, de fato, no contato
com o colaborador que pea chave nos processos produtivos da organizao, ou seja, no basta que o
lder seja expert em sua rea de atuao, mas, preciso saber como utilizar toda sua expertise de
maneira que seus subordinados o legitimem como lder e ento se cumpra o sentido da liderana que o
de influenciar as pessoas para que realizem um determinado trabalho.

Aliado a isto, o lder deve: aceitar as experincias inovadoras a fim de abraar as oportunidades de
desenvolvimento para seus colaboradores e crescimento para a empresa, estar atento para o
desenvolvimento de talentos preparar pessoas que possivelmente venham suced-lo reconhecendo os
sucessos destas pessoas como um reflexo de seu prprio sucesso, bem como precisa construir alianas e
estar em constante processo de aprendizado. Assim, podemos observar, a partir da anlise dos casos,
que a observao de fatores como estes fizeram da Southwest Airlines uma das maiores potncias no que
8
diz respeito a prestao de servios de transporte areos, por outro lado, a no observncia levou a Kodak
perda de fatia do mercado e da liderana na produo de bens primariamente inventados por ela.

8 Concluses

Retomando o objetivo principal deste trabalho de compreender como os estilos de liderana influenciam no
crescimento das organizaes. Ao final pudemos verificar que o estilo de liderana transformacional
apresenta fortes vantagens em relao adoo de um estilo transacional, pois, como pode ser visto nos
casos apresentados das duas organizaes, a Southwest Airlines que se mostrou flexvel, decentralizada,
que utilizou de ferramentas motivacionais oferecendo planos de carreira e assumiu riscos calculados
investindo nas demandas por inovao de produtos no seu mercado de atuao de forma visionria e
assumindo uma postura carismtica de lder, percebeu maior crescimento e estabilidade em seu mercado.

Em contrapartida, a Kodak que mostrou se uma organizao centralizada, autoritria, que no se props
em assumir riscos de investimentos em novos produtos e tecnologias em tendncia no mercado e que
assumiu uma postura tradicional de chefia, observou problemas como a defasagem de seu stio
tecnolgico, a perda de domnio na fabricao de produtos como a mquina digital, por exemplo, refletindo
assim na perda de arrecadao em funo da queda no volume de vendas e diminuio de sua fatia no
mercado.

De acordo com a literatura proposta neste trabalho, a Kodak apresentou um estilo de liderana
transacional enquanto que a Southwest Airlines mostrou-se uma organizao com fortes caractersticas
que apontam para o estilo de liderana transformacional

No caso da Southwest Airlines a liderana transformacional tem ajudado a empresa a permanecer no

mercado concorrendo e seu crescimento tem sido favorvel. J em relao a Kodak, ao desenvolver um
estilo de liderana transacional esta perdeu mercado e at ento no conseguiu retomar sua liderana na
produo e comercializao de cmeras fotogrficas, apesar de estar produzindo outros itens dentro do
seu portflio.

Diante dos relatos de uma organizao que est se superando h 41 anos e outra que sobrevive a mais
de 100 anos, preciso ter o cuidado de entender que nenhuma viso ou ao estratgica permanente,
pois, um lder transformacional deve estar atento, a satisfao do cliente, qualidade do produtos, ao
avano tecnolgico e estar preparado para a guerra (WRIGHT,2011; TZU, 2005).

10 Referncias

BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos estratgias e dinmicas. ed. Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 edio, verso revista e atualizada. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004.
CURY, Augusto Jorge. O cdigo da Inteligncia: A formao de mentes brilhantes e a busca pela excelncia emocional e profissional. ed.
Ediouro, 2008.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. ed. Campus, 2007.
Negcios em Projeo, volume 7, nmero 2, ano 2016, pgina 53
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EXAME. Kodak NX advantage lanado oficialmente no Brasil em evento no Senai Barueri. 2016a. Disponvel em: <
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9
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TEXTO 2 Atendimento e Qualidade de atendimento

FONTE: http://monografias.brasilescola.uol.com.br/administracao-financas/-qualidade-no-atendimento-ao-cliente-como-
fator-crescimento-empresarial.htm - Publicado por: Idelma Lacerda

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO

FATOR DE CRESCIMENTO EMPRESARIAL

1. RESUMO
A presente pesquisa demonstra o estudo da qualidade no atendimento como fator de crescimento
empresarial, pois o mundo dos negcios est em constante progresso gerando a competitividade, onde
para sobreviver necessrio que a empresa, apresente diferenciais, buscando benefcios que possam
atrair, reter, satisfazer e fidelizar seus clientes. Para alcanar tais objetivos preciso sempre entender e
atender o consumidor, para que ele venha sentir confiana nos produtos e nos servios que a empresa
est oferecendo. Considera-se que a empresa, sempre faa pesquisas com seus clientes, para saber
como anda a qualidade no atendimento, pois s assim poder localizar seus pontos fortes e fracos.
essencial que as empresas tenham um bom relacionamento com seus clientes, que consigam identificar
quais so as suas necessidades, evitando, assim, a insatisfao, conseguindo manter uma relao
duradoura. Este trabalho tem por objetivo, atravs da pesquisa bibliogrfica, promover conhecimento
sobre a qualidade no atendimento, alcanando, assim, permanncia no mercado perante seus
concorrentes.

ABSTRACT

This research demonstrates the study of service quality as enterprise growth factor because the business
world is in constant progress generating competitiveness, which is necessary to survive the company,
introduce differential, seeking benefits that can attract, retain, satisfy and customer loyalty. To achieve
these goals we must always understand and meet the consumer so that he will feel confidence in the
products and services the company is offering. It is considered that the company, always do research with
their customers, to know how is the quality of care, because only then you can find your strengths and
weaknesses. It is essential that companies have a good relationship with its customers, who can identify
what their needs, thus avoiding the dissatisfaction, managing to maintain a lasting relationship. This paper
aims, through literature and field research, promotes knowledge about the quality of care, thus achieving
permanence in the market before their competitors.

10
2. INTRODUO

Hoje em dia, os clientes esperam dos profissionais dos quais lhes prestam servios, que os tranquilizem
como tambm os faam sentir-se a vontade na busca de seus objetivos dentro de uma empresa. Entende-
se que um atendimento ao cliente correto literalmente um objetivo obrigatrio para qualquer negcio que
almeje ser bem sucedido. A busca pela qualidade no atendimento ao cliente no mais uma estratgia de
diferenciao no mercado e, sim uma necessidade de sobrevivncia.

O Estudo objetiva identificar os meios adequados de como o cliente deve ser tratado no meio empresarial,
considerando que o atendimento ao cliente possui grande impacto no que diz respeito ao sucesso de uma
organizao. Ouvir, colaborar, respeitar, compreender, solucionar problemas, acalmar o cliente irritado e
deixar o tmido vontade.

A elaborao desta pesquisa trata da temtica qualidade no atendimento ao cliente como fator de
crescimento empresarial, um assunto que merece total ateno para que seja possvel uma melhor
compreenso de como se deve lidar com esse universo.

Para Drucker (2002, p. 35): S existe uma definio vlida para a finalidade de uma empresa: Criar um
consumidor.

essencial que as empresas saibam que o cliente o principal gerador de lucro na empresa, pois o
mesmo o foco da organizao, ento necessrio que fiquem satisfeitos atravs dos produtos e
servios prestados, desde a abordagem at o ps-venda.

O cliente est atento a tudo, todos os detalhes na hora do atendimento que lhe oferecido, ao seu jeito de
ouvir, entender e de respond-lo, a maneira como antecipa suas necessidades, sua forma de lidar com o
contato pessoal, seu jeito de usar o telefone, a atitude de agradecer aquele indivduo por est negociando
com voc, tudo isso contribui para a avaliao do seu desempenho, e quando combinados de forma
adequada e aplicado com habilidade, essas aes contribuem para a prestao de um servio de
qualidade.

Muitas organizaes esto cometendo um erro grave, elas oferecem um produto de qualidade e esquece-
se de prestar um atendimento adequado, para os clientes nada adianta uma empresa ter um bom produto
se as pessoas que interagem com eles no refletem esta mesma qualidade. A empresa tem grande
retorno quando cativa e cuida do cliente.

Quando o atendimento bom, e proporciona satisfao do cliente, a organizao est assim trilhando
seu sucesso e garantindo um futuro promissor, para sobrevivncia de tal empreendimento em meio alta
competitividade existente no mercado atual. Os clientes podem perdoar erros, falhas no sistema e at
mesmo produtos defeituosos, o que eles acham difcil perdoar so atitudes negativas constantes onde o
pessoal parece desinteressado e no prestam um bom atendimento, da parte a importncia das empresas
focarem no atendimento, e na gesto de relacionamento com o cliente.

O atendimento ao cliente fundamental para sobrevivncia do empreendimento, o problema que muitas

empresas ignoram esses fundamentos, concentrando suas energias no produto, em marketing, e
esquecem de oferecer um atendimento de qualidade. indiscutvel que um mau atendimento abre espao
para a concorrncia. O que as empresas devem fazer para garantir o sucesso? importante que o
universo empresarial procure criar estratgias que venham garantir o bem-estar dos funcionrios e um
atendimento de qualidade a clientela que precisa ser vista como a base essencial do sucesso de qualquer
empresa, pois quando o cliente mal atendido sinal que nada anda bem com o funcionrio. Portanto, os
dirigentes devem sempre buscar meios viveis para preparar os funcionrios com a finalidade de prestar
um atendimento adequado ao pblico.

Sabe-se que essencial um atendimento de qualidade em qualquer organizao, uma vez que o cliente
a pea fundamental da mesma. O que ainda surpreende que muito se fala em atendimento ao cliente,
mas os gestores das empresas tem investido pouco, muitas empresas se preocupam apenas em realizar a

11
venda, e no em construir um relacionamento a longo prazo. Devido falta de um atendimento adequado
muitas empresas no obtm sucesso e chegam falncia.

Metodologia o estudo do processo da pesquisa, utilizada para elaborao de um determinado assunto. A

metodologia utilizada para a realizao deste trabalho consiste em pesquisa bibliogrfica de natureza
descritiva, pois descreve determinado fenmeno e tem o objetivo de proporcionar uma viso sobre uma
realidade j existente.

importantssimo que a organizao saiba ouvir a voz do cliente para saber o que ele deseja, e com base
nisso, surpreend-lo. O atendimento ao cliente uma das bases de sucesso da empresa, por isso
necessrio que o setor empresarial se preocupe em investir na preparao dos funcionrios para garantir
um atendimento de qualidade ao cliente que alm de buscar um produto que venha satisfazer o seu gosto,
o mesmo tambm espera ser bem atendido.

3. CONCEITO DA QUALIDADE

O conceito do que se entende por qualidade teve muitas alteraes ao decorrer do sculo passado, e
atualmente tem se tornado uma das prticas mais exigidas por qualquer organizao, sejam elas
pequenas, mdias ou grandes empresas. Qualidade uma palavra que faz parte do dia-a-dia e
desempenha um papel importante em todos os tipos de organizaes, tem amplo significado, e pode ser
explanada de vrias maneiras.

Para Lobos (1993, p. 38) Qualidade a condio de perfeio ou se preferir, do exato atendimento das
expectativas do cliente.

Qualidade significa fazer as coisas certas, quando h um bom desempenho de qualidade em uma
operao no apenas leva satisfao dos consumidores externos, como tambm torna mais fcil a vida
das pessoas envolvidas na operao, satisfazer os consumidores internos to importante quanto
satisfazer os consumidores externos, como tambm, quanto menos erros estiverem em cada produo,
menos tempo ser gasto para correo, evitando assim desperdcios de tempo e material.

Quando uma determinada empresa presta um servio de qualidade a sua clientela, a tendncia mostrar
crescimento, por isto, importante sempre buscar uma dinmica diferente para atend-los, no contexto
das empresas significa dizer uma maneira adequada de agir por parte do atendente mediante o cliente que
procura encontrar uma boa recepo no ambiente em que vai comprar o produto que procura e, alm
disso, o consumidor deseja ser atendido de forma adequada. Uma empresa que dispe de um quadro de
funcionrio que esbanjam simpatia e ateno no ato do atendimento ao cliente, tem a tendncia de crescer
cada vez mais.

3.1 Qualidade na viso do consumidor

Qualidade um fator indispensvel em todos os aspectos da vida das pessoas, inclusive no desempenho
das atividades profissionais um contexto em que fundamental a existncia de boas maneiras na questo
do atendimento em um determinado ambiente empresarial. De acordo com Cobra (1997, p. 222),

Se o produto ou material vendido de m qualidade, no h, realmente,

servio que possa dar satisfao ao consumidor. Manter ou reparar um
aparelho ou produto de m qualidade no assegurar um servio, reparar
um prejuzo.

Quando se desempenha um trabalho de qualidade h uma grande satisfao, tanto para o atendente
como para o cliente, esse o segredo do sucesso no universo do comrcio. Um determinado ambiente
comercial onde o atendimento ao cliente realizado de modo inadequado, no tem possibilidade de
mostrar sucesso na sua prestao de servio. Por outro lado, existem organizaes que atendem de forma
bastante inadequada, que outras fazendo pouco j se diferenciam.

12
3.2 Qualidade na prestao de servios

Para se entender o atendimento, deve-se ter uma rpida ideia de servio. Para Cobra (1997, p. 221)
O servio ao cliente a execuo de todos os meios possveis de dar satisfao ao consumidor por
algo que ele adquiriu. Segundo Dantas (2004, p.10), destaca que os servios possuem
caractersticas que os diferenciam dos produtos, entre elas, destacam-se:

A intangibilidade: os servios so intangveis; no podem ser tocados, no se pode peg-los.

A inseparabilidade: no h como prestar um servio pela metade; um produto pode ser vendido
separado; um servio jamais.

A perecibilidade : os servios so altamente perecveis, ou seja, no podem ser estocados; so

consumidos na hora de sua prestao.

A heterogeneidade: como os servios so percebidos pelos que os consomem no se pode dar o

mesmo tratamento a todos; os servios so heterogneos, adequados a cada individuo.

Dantas (2004) ainda faz uma comparao criteriosa entre produto (bem fsico) e servio, pode-se
dizer que, enquanto no produto o consumidor dono de um objeto, no servio dono de uma
lembrana. Enquanto o produto feito longe do consumidor, o servio prestado junto dele.

H vrios motivos para no falhar na prestao de servios, pois as falhas nos servios so fatos que
ocorrem na presena do cliente, no se pode consertar, remendar um servio mal feito, dessa forma
melhor prestar um servio adequado da primeira vez.

Vale lembrar que os clientes prestam mais ateno ao desempenho das organizaes quando algo d
errado do que quando tudo funciona bem. Para Lobos (1993, p. 13) quem determina se a qualidade
de um servio boa ou no o cliente. Nesta afirmao o autor que deixar claro que sem o cliente
uma empresa no tem como sobreviver, por isso, cada empresa deve se preocupar em mostrar um
servio de qualidade clientela, pois so eles que garantem o sucesso da mesma.

Na realidade o cliente tem total liberdade para avaliar a prestao de servio de uma determinada
empresa, pois ele quem se beneficia de tal servio, e se o mesmo for prestado de maneira
inadequada, empresa considerada de pssima qualidade. A busca pela qualidade na prestao de
servios tem se tornado o grande desafio do universo empresarial, qualidade dos servios
prestados decisiva, se uma empresa oferece bons preos, mas desorganizada, e os clientes levam
horas para serem atendidos por profissionais mal-educados, evidente que o futuro dessa empresa
a falncia.

4. CLIENTES

Cliente todo indivduo que adquire produtos ou servios para consumo ou distribuio, o mesmo de
extrema importncia em qualquer ramo de negcio, pois sem eles no se gera lucros. Todos sabem que
um servio inadequado tem consequncias graves, e quem prestar um servio diferenciado tem grandes
chances de se destacar no mercado.Antes de tudo, bom lembrar que o cliente mudou. Se no passado
ele aceitava um produto de baixa qualidade e at se submetia a um atendimento que deixava a desejar,
hoje o perfil outro. O cliente agora aprendeu a comparar preos, atendimento, qualidade na prestao
dos servios e tem uma viso clara dos seus direitos de consumidor.

13
Diante de uma sociedade mais exigente em diversos aspectos, o consumidor atual bastante informado
em relao ao universo do consumismo. O cliente est cada vez mais exigente em relao ao produto que
deseja adquirir. O cliente hoje se encontra consciente dos seus direitos, ao adquirir um determinado
produto, o mesmo exige qualidade, com essa atitude ele mostra que a qualidade um fator importante
para lhe trazer satisfao. Alm dessa qualidade, o cliente quer um bom atendimento por parte dos
atendentes que trabalham no estabelecimento comercial.

Em uma organizao os seus principais clientes podem ser classificados em internos e externos. Os
internos so os funcionrios, equipes de trabalhos e demais colaboradores da empresa, so responsveis
por atrair e reter os clientes externos, atravs de uma boa prestao de servios.

J os clientes externos so aqueles que esto na sociedade de consumo, o cliente final, que adquire
produtos. O mercado de trabalho precisa est cada dia mais inovador, deve-se encantar o cliente,
oferecendo sempre produtos de alta qualidade e assim mant-los fieis.

O universo do mercado est cada vez mais inovador, por isso, fundamental as empresas buscarem
estratgias dinmicas que venham proporcionar plena satisfao ao cliente, oferecendo-lhe um
atendimento de qualidade. As empresas precisam se preocupar em preparar os funcionrios com a
finalidade de prestar um atendimento de qualidade aos clientes em geral.

O profissional precisa conhecer todos os tipos de cliente, e procurar sempre atend-lo da melhor maneira
possvel, sempre o tratando com respeito e o ouvindo, dessa forma pode-se alcanar um atendimento
eficaz.

No comeo da histria no havia a concorrncia no mbito empresarial como existe hoje, os

estabelecimentos comerciais no tinha uma grande clientela, nem diversidade de produtos. No antigo
contexto, o conceito de cliente era definido como o sujeito que entrava no estabelecimento comercial, e
batia com a mo no balco e solicitava o produto que desejava adquirir, nessa poca quem fazia a funo
de funcionrio era o prprio dono do comrcio.

Com o desenvolvimento do processo histrico as relaes profissionais mudaram inclusive na atualidade

com o cenrio atual da globalizao e competitividade a nvel mundial que exige muito mais preparao
das empresas.

Vale ressaltar que importante provocar constantes inovaes nas estratgias na maneira de como tratar
o cliente, pois o perfil do consumidor mudou bastante, hoje o mesmo tornou-se consciente dos seus
direitos e deveres.

4.1 Atendimento ao cliente

O mercado cada dia mais inovador leva as organizaes a buscarem diferenciais, pois somente oferecer
produtos com qualidade no mais o suficiente, os clientes querem algo mais, alguma coisa que justifique
sua escolha por uma empresa ou outra. E este diferencial o atendimento. Segundo Chiavenato (2005, p.
209),

No negcio, o atendimento ao cliente um dos aspectos mais importante,

sendo que o cliente o principal objetivo do negcio, que todo negcio deve
ser voltado ao cliente, sendo que s permanecer se o cliente estiver
disposto a continuar comprando o produto/servio.

Entende-se que atendimento ao cliente so todas as atividades prestadas ao consumidor, fazer de tudo
para satisfaz-lo, tomar decises que os beneficiem, prestar melhores servios, para que continuem
comprando, e assim conquistar o sucesso do negcio.

14
Dantas (2004, p. 62), afirma que o modelo ideal de atendimento :

QUADRO: 01 - Modelo Ideal de Atendimento

OS FATORES Cortesia, simpatia e educao; Cumprimento de promessas e

FUNDAMENTAIS ofertas; Desburocratizao.
SATISFAO A SER Ele sempre bem-vindo; Seus problemas sero tratados por seres humanos; No est
PASSADA AO CLIENTE sendo alvo de argumentaes falsas.
Deve agir como empresa e pensar como cliente: conhecer bem a empresa e os
O PROFISSIONAL DE produtos/servios que ela oferece; conhecer tcnicas de relacionamento humano: ter
ATENDIMENTO capacidade e autonomia para resolver problemas; tratar cada cliente como gostaria de
ser tratado.
O AMBIENTE DE Limpo, bem decorado e bem sinalizado; Funcional e automatizado; Atendentes bem
ATENDIMENTO selecionados e treinados; Confortvel, tanto para o cliente quanto para os atendentes.

Fonte: DANTAS, 2004

Voc continuaria cliente de uma empresa onde fosse sempre mal atendido? Essa resposta no
difcil de responder, todo cliente deseja ser tratado com civilidade e ateno na hora do
atendimento que lhe oferecido, deve ter a sensao de que sempre bem-vindo, caso contrrio
pode ser o ultimato para qualquer organizao.

Segundo Cobra (2003, p.32) esses deslizes representam a maior ameaa ao negcio de
qualquer empresa. So eles:

Apatia: atitude de pouco caso dos funcionrios da empresa, tais como

vendedores, recepcionistas, pessoal de entrega etc. Dispensa: procurar
livrar-se do cliente desprezando suas necessidades ou seus problemas, com
frases como: aqui no tem ou ainda no chegou; Condescendncia: que
significa tratar o cliente como se ele fosse uma criana e no soubesse o que
quer; Automatismo: significa um atendimento indiferente ou robotizado, isto
quer dizer jogar o cliente de um departamento para outro sem se preocupar
em resolver o problema do cliente. Frieza: quando o cliente atendido com
indiferena, hostilidade, rispidez, desateno ou impacincia. Livro de
regras: Essa uma das desculpas mais frequentes para o mau atendimento,
onde as normas da empresa so colocadas acima dos interesses de
satisfao do cliente.

O profissional de atendimento deve ser conduzido pela empresa sempre colocando o cliente em primeiro
lugar oferecendo servios de qualidade. Portanto faz se necessrio manter sempre uma atitude que
demostre disposio e empenho, pois ningum gosta de relacionar-se com algum que aparenta estar
entediada, desinteressada e aborrecida. O que a organizao deve ter em mente que deve atender bem,
para atender sempre.

4.2 Fidelizao de clientes

A fidelidade um fator de extrema importncia para a evoluo de uma determinada empresa, porque os
clientes se mantm fiis, sempre adquirindo produtos vendidos pela mesma, dando a credibilidade que
indispensvel para a empresa se manter lucrando mais.

O conceito de fidelidade significa que os clientes continuam a comprar de

uma empresa porque acreditam que ela tenha bons produtos ou servios.
No a abandonam e, muito pelo contrrio, esto geralmente dispostos a
cooperar. (LAS CASAS, 2008, p. 28)

15
Pesquisas empricas revelam que o custo de atrair um novo consumidor cinco vezes maior do que um
custo de manter um consumidor fiel. (MAGALHES, 2006, p. 78).

A forma de como uma empresa se relaciona com a clientela influencia de forma direta no seu
desenvolvimento, quando no h um bom relacionamento com o cliente a mesma jamais alcanar um
desenvolvimento no sentido de progredir cada vez mais. Para que um determinado estabelecimento
comercial venha se destacar no mbito da preferncia do cliente, importante que haja um atendimento
conduzido de maneira amplamente adequada, em que proporcione ao cliente uma segurana em relao
ao produto adquirido.

As organizaes esto convictas de que perder um cliente significa perder mais do que uma nica venda,
mais sim perder o valor de todas as compras que o cliente iria fazer em toda sua vida, uma vez que um
cliente encantado permanece fiel e falam sobre a empresa e produtos que ela oferece.

A Disney uma empresa com exemplos claros de fidelizao, para se ter uma ideia quase 70% dos
frequentadores j o visitaram o Reino Encantado antes.

Para tanto sucesso a Disneyworld segue sete segredos so eles:

Concorrente qualquer empresa com a qual o cliente compara;

Fantstica ateno aos detalhes;
Todos mostram entusiasmo;
Tudo mostra entusiasmo;
Mltiplos pontos de escuta;
Recompensa, reconhecimento e comemorao;
Todas as pessoas so importantes.

Encontrar meios criativos de atrair o cliente uma maneira de garantir o desenvolvimento da empresa
mesmo em poca de crise financeira. Quando se utiliza dinmicas atrativas no atendimento a clientela, a
empresa encontra o caminho certo para atingir o sucesso almejado.

Nenhuma empresa capaz de satisfazer todas as necessidades de todos os seus consumidores, mais
preciso concentrar-se em boa parte e fazer o possvel para conserv-los, o importante no apenas ter
clientes lucrativos, mas t-los para vida inteira.

4.3 Atrao de clientes

A atrao de clientes atrair o cliente para que ele procure a sua empresa, e isso s ser possvel se a
empresa for referncia de qualidade em servios. Segundo Kotler (2000, p.68), empresas em busca do
crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos considerveis na busca por
novos clientes.

H alguns anos atrs, algumas organizaes tinham em mente que seus clientes eram garantidos, pois
no havia muita variedade, prestavam servios deficientes, a situao mudou nos dias atuais os
consumidores esto mais conscientes, mais exigentes e esto sendo abordados constantemente por
concorrentes com ofertas iguais e at melhores, com isso as organizaes precisam prestar muita ateno
a sua taxa de consumidores perdidos e tomar providncias para reduzi-las.

Observa-se que existem dificuldades por parte das empresas em treinar funcionrios para o
aperfeioamento dos mesmos quanto ao desempenho no exerccio da funo. A rejeio de parte dos
funcionrios se negando a participarem de treinamentos se caracteriza como uma dificuldade, porque
alguns funcionrios acham desnecessrio o treinamento. Compreende-se que muitos funcionrios j se
habituaram a rotina do trabalho dirio e no conseguem ter uma viso mais ampla do quanto
fundamental crescer profissionalmente.

16
 uma experincia aprendida que produz uma mudana relativamente
permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. Tambm um processo educacional de curto prazo
aplicado de maneira sistemtica e organizado, atravs do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos
definidos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295).

Quando uma determinada empresa procura investir na capacitao de seus funcionrios, mostra que tem
a pretenso de prepar-los cada vez, visando garantir um bom desempenho dos mesmos dentro do
universo profissional. Lidar com o pblico no tarefa fcil, por isto, importante que na funo de
atendente o funcionrio proceda com dinamismo e ateno.

A maneira de se dirigir ao cliente deve ser simptica e atenciosa, visando conquista do mesmo como um
cliente assduo. A forma de como o atendente se comporta influencia muito na forma de como a clientela
analisa a maneira de como um determinado funcionrio age no momento de receber o cliente.

A forma como o funcionrio se veste para desempenhar a sua funo no ambiente de trabalho de
extrema importncia, pois isso o caracteriza como algum que deve ser diferenciado do pblico que
frequenta o estabelecimento. Como tambm a maneira dos funcionrios se comportarem em relao
higiene pessoal, postura, comportamento, educao, comprimento, a maneira de se expressar em relao
apresentao do produto, a agilidade e ateno so caractersticas de um funcionrio exemplar. Para
obter uma equipe preparada para o atendimento assertivo, o treinamento fundamental, seja ele para
desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades ou mesmo das atitudes.

O treinamento profissional de fundamental importncia para que o servio desempenhado pelo

atendimento seja sempre satisfatrio para o cliente. O importante buscar meios de mostrar aos
funcionrios que a aquisio de mais conhecimentos tanto na teoria como na prtica essencial para o
desenvolvimento profissional. Buscar conhecimento nunca demais para o ser humano, a preparao no
mbito da profisso deve ser um exerccio constante, porque persistir em busca do aperfeioamento no
campo do trabalho favorece melhores condies de vida para o cidado que deve lutar para atingir um
determinado objetivo.

A empresa deve zelar pela qualidade de vida dos funcionrios para garantir o bem-estar de todos, e um
desempenho funcional com qualidade. O sucesso da mesma depende da forma de como os servios so
prestados.

Quando uma determinada empresa disponibiliza funcionrios amplamente capacitados na rea comercial,
a tendncia avanar no contexto do desenvolvimento.

As organizaes devem mostrar reconhecimento pelas pessoas que lhes prestam servios, pensem no
que acontece em suas empresas quando seus funcionrios acertam dez vezes, e erram na dcima
primeira, de qual vo falar? Certamente todos sabem a resposta, ouvem reclamaes quando erram, mais
nada acontece quando acertam, a ausncia de feedback desestimula o servidor, a maioria das pessoas
no consegue entender a terrvel sensao deixada pela falta de reconhecimento, tornando assim
profissionais desinteressados e entediados com o servio, e assim acarretando perdas para a
organizao, reconhecer o servio do funcionrio faz toda a diferena, pois todas as funes na empresa
so imprescindveis para o funcionamento e ascenso da mesma.

4.4 Satisfao de clientes

indiscutvel que a satisfao do cliente o alicerce para o sucesso da empresa, para se ter esta
satisfao de extrema importncia que seja feitas pesquisas para poder focalizar nos gostos e
necessidades dos clientes para saberem o que eles almejam dos produtos e servios de sua
organizao. Para Moutella (2003),

17
 A satisfao se mede atravs da relao entre o que o cliente recebeu ou
percebeu e o que esperava ter ou ver (percepo x expectativa). Se a
percepo maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais
satisfeito do que esperava. Mas se for menor, frustra-se e no registra
positivamente a experincia. (MOUTELLA, 2003, p. 01).

A satisfao do cliente depende do que ele percebeu em relao ao desempenho do servio em

comparao com suas expectativas, se no corresponder s expectativas do cliente, o mesmo ficar
insatisfeito, se corresponder ele ficar satisfeito, se exceder ele ficar altamente satisfeito e
maravilhado.

Vale ressaltar que cada cliente tem desejos e gostos diferentes, dessa forma a organizao deve se
adequar a cada um deles, pois o consumidor insatisfeito comenta experincias negativas e a imagem
da empresa fica danificada.

Os clientes insatisfeitos podem ou no revelar sua insatisfao, e quando os insatisfeitos vo

embora, tiram a oportunidade das empresas repararem os problemas percebidos por eles que causam
sua insatisfao, j quando eles reclamam d a oportunidade de reverter situao.

Uma empresa centralizada no cliente est preocupada em facilitar o processo de recebimento de

sugestes e reclamaes. Estudos comprovam que enquanto os consumidores ficam insatisfeitos
com uma em quatro compras, menos de 5% deles reclamaro.

Muitas organizaes tm em vista alta satisfao, pois clientes que estiverem apenas satisfeitos
esto mais dispostos a mudar quando surgirem uma melhor oferta. Conforme foi colocado por
Kotler (2000, p. 58),

Muitas empresas esto objetivando a alta satisfao porque clientes

meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor quando aparece
uma oferta melhor. Os que esto altamente satisfeitos so muito menos
propensos a mudar.

Hoje, muitas empresas esto cada vez mais interessadas em descobrir meios adequados e criativos de
garantir um atendimento de qualidade a clientela em geral. Satisfazer o cliente o caminho certo para se
atingir um bom ndice de desenvolvimento. Portanto, criar estratgias para atrair mais clientes uma forma
vivel de alcanar o sucesso no mbito comercial.

A satisfao algo que est ligado qualidade do produto que se oferece e/ou do servio que se presta. E
s quem percebe qualidade quem consome o produto ou servio. Em outras palavras, no adianta uma
empresa ter produtos ou servios com excelente qualidade do ponto de vista tcnico, se, ao ser oferecido
ao mercado, o pblico-alvo no perceber essa qualidade.

Da mesma forma, no adianta desenvolver produtos e servios com base apenas na sensibilidade de seus
criadores. Mesmo podendo dar certo em algumas situaes, na maioria delas essa regra no funciona.
Para satisfazer necessidades, anseios e expectativas de clientes, a primeira condio saber conduzir o
atendimento ao mesmo.

Um cuidado importante que deve ser tomado quanto percepo do cliente com relao empresa, se
o produto que ela oferece no satisfaz as suas necessidades ou, mesmo quando, ao oferecer um servio,
ela no o faz de modo adequado.

18
 [...] depende do desempenho do produto percebido com relao ao valor
relativo s expectativas do comprador. Se o desempenho faz jus s
expectativas, o comprador fica satisfeito. Se excede as expectativas, ele fica
encantado. As companhias voltadas para marketing desviam-se do seu
caminho para manter seus clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos repetem
suas compras e falam aos outros sobre suas boas experincias com o
produto. A chave equilibrar as expectativas do cliente com o desempenho
da empresa. As empresas inteligentes tm como meta encantar os clientes,
prometendo somente o que podem oferecer e depois oferecendo mais do que
prometeram. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 06).

Quando o cliente no bem atendido em um determinado ambiente comercial, a tendncia procurar

outro lugar onde o mesmo seja atendido de forma atenciosa. Por isto, saber conduzir a maneira de atender
a clientela um meio de garantir o sucesso de uma determinada organizao que deve priorizar a
preparao dos funcionrios sempre promovendo seminrios em busca de conhecimentos sobre
estratgias de atendimento que venham provocar a satisfao do cliente que o sujeito responsvel pelo
desenvolvimento da empresa.

4.5 O Que quer o Cliente?

Como seria uma empresa sem os servios voltados para o atendimento ao cliente, sendo que o mesmo
o foco de todas as organizaes? No acredito que se deve comear um processo voltado para qualidade
at que saibam o que quer o cliente. O cliente quer ser bem atendido, quer sentir-se importante.

Como se sabe, uma iniciativa de qualidade que no esteja intrinsecamente ligada satisfao do cliente
est condenada ao fracasso. O rbitro final do sucesso o cliente e a recompensa final do sucesso so os
ganhos.

A satisfao do cliente, ento, um objetivo complexo, que muda constantemente; portanto, todo
processo destinado a determinar a satisfao do cliente deve poder detectar tanto essa complexidade
quanto o ritmo da mudana. Por sorte, a satisfao do cliente segue um padro lgico.

Para compreend-lo, pode-se contar com o modelo das etapas de satisfao

do homem, acreditava que essas necessidades deviam satisfazer-se
seguindo uma sequncia fixa, que comeava com as necessidades
fisiolgicas e terminava com as necessidades de auto realizao. Alm disso,
essas necessidades tinham que satisfazer-se cumulativamente. Ento, se a
motivao atual de uma pessoa a satisfao de uma necessidade superior,
como a de estima, por exemplo, as necessidades inferiores, como as
fisiolgicas, as de segurana e a de participao, j devem ter sido
satisfeitas.( DANTAS,2005, p.38).

Por tanto quando uma necessidade inferior como a de participao no foi satisfeita, ir haver uma
mudana no comportamento do individuo. Consegui a autoestima j no ser uma motivao, o individuo
buscar satisfazer a necessidade que no foi satisfeita a de participao, quando o individuo conseguir
satisfazer suas necessidades sociais, sua motivao ir lev-lo a buscar as necessidades superiores,
como a de autoestima, e assim por diante at chegar a de auto realizao.

Figura 01- Pirmide da teoria das necessidades

Fonte: http://site.suamente.com.br/a-piramide-de-maslow

19
 4.6 Reteno de clientes

Reter significa ter ou manter firme um grande nmero de clientes, no deixar escapar da mo, segurar
com firmeza.

Infelizmente a maioria das empesas centraliza-se na arte de atrair novos consumidores e no em reter os
j existentes, a nfase apenas vender e no em desenvolver relacionamentos.

A conquista da clientela depende de como a empresa se relaciona com a populao, mantendo um

atendimento agradvel ao cliente disponibilizando produtos que venham agradar ao consumidor.

Reteno de Clientes o ato de traar maneiras de prender o cliente a determinada empresa. Idealiz-lo
de forma que os produtos oferecidos a esta empresa, sejam sempre buscados pelo cliente, independente
de fatores externos que possam tentar influenciar a venda. Alm disso, essa reteno de clientes que j se
tem praticamente cinco vezes mais barato que conseguir novos.

O primeiro passo conhecer como a empresa quer reter. Qual o perfil desse cliente? Seguindo esses
passos: Identifica-se os clientes; e se diferencia os mesmos, interaja com eles; personaliza-se os contatos,
os produtos ou servios fornecidos aos clientes. Atravs desse perfil possvel saber o que o cliente
deseja e assim, atender esse desejo atravs de aes que faam com que ele se sinta especial, cativando
a empresa. Dado o custo de atrair um novo consumidor ser maior do que o de mant-lo satisfeito, a
empresa est claramente gastando mais para atrair do que para reter. Para Kotler (2000, p. 70), a chave
da reteno de clientes a satisfao de clientes.

Atualmente, as organizaes necessitam se adequarem as necessidades dos seus clientes, pois assim
iro obter a reteno atravs da satisfao proporcionada. de extrema importncia o relacionamento
cliente-empresa, ou seja, o marketing de relacionamento em uma organizao, pois isso abrange relaes
e aumenta os clientes comprometidos.

O objetivo bsico do marketing de relacionamento a construo e a

manuteno de uma base de clientes comprometidos que sejam rentveis
para a organizao. Atingindo essa meta, a empresa dever estar
concentrada na atrao, reteno e na fortificao dos relacionamentos com
seus clientes.(ZEITHAML, 2003. p.139).

Segundo Kotler (2000), h cinco nveis de investimentos para reter os clientes:

1. Marketing bsico simplesmente vende o produto;

2. Marketing reativo vende o produto e encoraja o cliente a ligar, para falar bem ou mal do produto
adquirido;
3. Marketing responsvel quando se telefona para o cliente, aps a venda para verificar a expectativa;
4. Marketing proativo entra em contato com os clientes de tempos em tempos;
5. Marketing de parceria trabalha em conjunto com o cliente.

Sabemos que nenhuma organizao ou indivduo so perfeitos, todos cometem erros, mais o
sucesso no vem apenas por se evitar - ls, e sim quando voc os corrige o mais depressa
possvel, garantindo assim a confiana e o respeito dos clientes.

5. COMO LIDAR COM SITUAES E CLIENTES DIFCEIS

Clientes cujas reclamaes so resolvidas de modo satisfatrio acabam se tornando mais fieis empresa
do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. (KOTLER, 2000, p. 462).

Com frequncia o profissional de atendimento se depara com certas situaes que exige muito
profissionalismo, a insatisfao de clientes que muitas vezes se d por um mal entendido, capaz de
transformar uma pequena falha em um grande problema.
20
O primeiro passo entender que nem todos os clientes nascem difceis, mas quase sempre se comportam
de maneira agressiva se o vendedor no demonstrar habilidade, conhecimento ou motivao para atend-
los como merecem.

As reclamaes dos clientes tambm so uma forma de aprendizado para a empresa e para os
vendedores. Quando o cliente reclama porque ele ainda se importa, e est tentando entrar em um
acordo.

Para acalmar um cliente aborrecido, importante responder o mesmo com uma pergunta. Com essa
atitude suaviza-se a rplica do cliente.

Certifique-se de estar fazendo um diagnstico cuidadoso em vez de oferecer uma soluo imprudente ou
uma resposta impensada em tom agressivo. Saber ouvir um dom precioso, por isto, deixe o cliente falar
ou reclamar, se for o caso, no o interrompa ou d respostas precipitadas, aproveite o momento para
buscar entrar em sintonia com ele.

Observe e d sinais (verbais ou corporais) de que voc o compreende, inclusive suas crticas. Assim ele
ficar mais aberto para ouvir, na hora da conversa o cliente pode se exaltar e comear a falar alto. Mas
voc, ao contrrio dele, deve manter a postura. importante falar baixo e devagar, isso far com que ele
perceba os excessos e se acalme.

Respirar fundo uma boa maneira de se manter a compostura. Se curvar ao baixo nvel s elevar a
discusso a uma escala ainda mais desagradvel, ento se deve falar sempre com tranquilidade, como se
nada tivesse acontecendo. Se o motivo da conversa for profissional, mesmo que receba uma crtica
importante manter a calma, mesmo que um cliente se torne abusado, permanea em tranquilidade, se o
cliente comear a falar num tom muito alto, o que deve ser feito baixar a voz. Fazendo assim o obrigar
a escutar com mais ateno e, eventualmente, ele baixar sua voz para emparelh-la com a sua. Falar
rpido, s piorar as coisas, o cliente pensar que o atendente est nervoso ou, pior ainda, que quer se
desfazer dele.

No caso de que o cliente utilize uma linguagem abusiva ou faa ameaas, importante ser direto com o
mesmo, dirigindo-se ao cliente por seu nome.

Para solucionar as queixas apresentadas pelos clientes em um determinado estabelecimento,

necessrio agir com cautela e muita calma. Pois o relacionamento com o cliente uma parte delicada do
negcio, sabemos que nem sempre fcil acertar na comunicao e no tratamento, pois cada um tem a
prpria maneira de se relacionar.

Em uma empresa, assim como em qualquer outra que oferea um determinado servio a clientes, sempre
surgem problemas como as queixas e reclamaes. Elas aparecem diante da insatisfao de alguns para
com os servios contratados: atrasos na hora de fazer a mudana, estragos ou perdas de objetos, etc.

O segredo para saber lidar com a situao de forma vantajosa, tanto para a pessoa que reclama como
para a imagem da empresa, est em manter uma postura sempre atenta s queixas do cliente e,
principalmente, manter um clima de tranquilidade.

O importante nunca discutir com o cliente e tentar colocar-se no seu lugar para ver a situao atravs de
outra perspectiva. Ainda que isso seja difcil num primeiro momento, o atendente no deve se pr na
defensiva, reagindo com grosseria e usando frases do mesmo nvel que o cliente possa usar.

Sem dvida alguma, queixas ou reclamaes de um cliente podem ser teis para melhorar nosso
servio e detectar quais so os pontos fracos da nossa empresa.

assim que poderemos refor-los e melhor-los. De nada serve brigar para terminar uma discusso,
pois isso pode levar a perda de um cliente e, consequentemente, de suas futuras recomendaes a
familiares e amigos prximos.

21
Pedir desculpas imediatamente pode relaxar a pessoa que est fazendo a reclamao. Fazer as perguntas
adequadas sobre como sucedeu o problema ajudar a investigar o que exatamente aconteceu. E ainda
que, no final, fique comprovado que a culpa no foi da empresa, estaremos fidelizando um cliente, alm de
estar ajudando a fomentar uma boa imagem da empresa. Um cliente fica mais motivado a comprar de
voc a partir do momento em que voc teve para com ele um cuidado especial (resolveu suas
reclamaes) do que em qualquer outra ocasio. (GERSON, 1994, p. 43).

Figura 02 - Como tratar o cliente

Seguindo essas orientaes, consegue-se superar as expectativas do

cliente, que levar uma boa lembrana em funo do esforo que
cada um faz para resolver rapidamente a sua queixa. Com toda a
certeza, voltar a confiar na organizao.

essencial resolver o problema com a maior rapidez possvel. Uma

opo compensar o cliente economicamente pela perda de algum
objeto, alm de oferecer um desconto no preo inicial do servio
contratado. Junto com pedido de desculpas, bastante positivo enviar uma carta reconhecendo o erro e
oferecendo os servios por um preo reduzido ou com alguma condio especial.

Nada adianta uma determinada empresa prestar um atendimento eficaz no ato da venda e perder tudo
quando o cliente volta ao estabelecimento para fazer uma troca, uma reclamao ou mesmo d
sugestes, at porque o principal avaliador do servio quem est recebendo.

Figura 03 - Como tratar o cliente

E quando isso ocorrer o que o profissional de atendimento deve fazer?

Tratar o cliente pelo nome, evitando expresses tais como: querido (a),
amorzinho;
Demostrar interesse em resolver o problema do cliente;
Manter-se equilibrado, sem alterar a voz com o cliente em nenhum momento;
Ponha-se no lugar do cliente, no fique contra ele;
Oua o cliente com ateno, d importncia ao mesmo, o cliente tem necessidade de sentir-se
importante;
No d desculpas, fale abertamente com ele, o cliente quer apenas que resolvam o seu problema;
Pea desculpas sempre que achar necessrio e agradea por ele est negociando com sua
empresa.

Figura 04 - Como tratar o cliente

Situaes como essa acontecem e sempre iro acontecer, mais quando isso
ocorrer no seu ambiente de trabalho importante seguir essas dicas, pois
quando voc consegue mudar o rumo da situao tem grandes oportunidades
de conquistar o cliente.

Segundo Connellan, na Disney quando algum servio ao cliente no sai como

deveria eles usam um processo chamado Service Recovery (recuperao do
servio).

Quando alguma coisa no sai da maneira como algum espera o elenco se

desdobra para consertar a situao. Eles no querem que ningum saia daqui
desencantado, e por isso um ponto de honra recuperar o equilbrio das coisas.
Acho que isso vital para manter a fidelidade dos convidados. (CONNELLAN, 1998,
p.160).

22
O servio deve ser prestado corretamente da primeira vez, mais quando algo sair do controle
importantssimo repar-lo e assim ganhar a admirao do cliente, pois o fiel compra mais do que o cliente
ocasional, o importante no apenas vender uma nica vez, e sim construir uma rede de relacionamentos
duradouros, pois devemos ter em mente que cliente satisfeito cliente fiel e cliente fiel compra a vida toda.

6. CONQUISTAR OU MANTER CONSUMIDORES. QUAL A MELHOR OPO?

Os pesquisadores so categricos ao afirmar que custa cinco vezes mais atrair um novo cliente do que
manter um antigo. mais simples e mais barato manter o cliente que est dentro de casa do que
conquistar outros.

Dessa forma, uma das principais tarefas da empresa manter seus consumidores fiis satisfeitos, assim a
organizao ter uma existncia continuada j que a satisfao do cliente afeta diretamente na
lucratividade da mesma. Em um mercado aquecido e concorrido, sai na frente quem atende melhor ao
consumidor. Mas, para isso, preciso entender o que ele procura e o que valoriza em uma empresa. No
momento, vive-se a Era do Cliente, onde a concorrncia feroz e ser a primeira escolha do consumidor
uma das vantagens competitivas mais importantes.

Com o intuito de alcanar resultados positivos as empresas precisam manter o foco em envolver os
funcionrios em vrios aspectos, inclusive sobre a prpria vivncia nas atividades dirias no ambiente de
trabalho. Os avanos na comunicao digital, como o surgimento de novas fontes de informao e
conexo social e melhoria nos dispositivos mveis tornaram o cliente mais poderoso, a evoluo
tecnolgica trouxe informaes mais precisas para o consumidor que se tornou mais exigente e informado
sobre os direitos que o assistem. A prpria realidade em que se vive bombardeia o consumidor com
informaes o tempo todo e est fazendo com ele torne-se cada vez mais seletivo.

O consumidor atual reconhece os direitos que lhe garante a busca de melhor qualidade do produto
adquirido como tambm a maneira de como atendido no balco de atendimento. A empresa deve se
preocupar em inserir no seu estoque produtos que venham se adequar a procura do consumidor que
almeja sempre encontrar algo satisfatrio no momento adequado. Para atrair os consumidores,
necessrio investir dinheiro e esforos e ainda se conta com a dificuldade gerada pelo aumento da
concorrncia. Para manter, o custo bem menor, ou quase nenhum. Pois j se sabe como so os gostos
deles.

Para assegurar que o cliente volte sempre preciso conhec-lo bem. preciso compreender que o
mesmo deseja ser sempre atendido adequadamente com ateno e respeito. Assim, fundamental
garantir um bom e informatizado banco de dados. Nele devem estar contidas informaes detalhadas
sobre produtos que gosta, preferncias e necessidades.

A nica forma de reconhecer e recompensar os melhores clientes so atravs de um programa de

fidelizao, caso contrrio ter dificuldades para obter os dados pessoais dos clientes que compra vista
no seu estabelecimento. Os programas de fidelizao tiveram origem nas companhias areas, na dcada
de 80, como forma de retribuir a preferncia dos clientes. O mercado brasileiro ainda est em estgio
inicial de desenvolvimento no que se refere indstria de programas de fidelizao.

Mesmo j tendo alcanado um grande desenvolvimento no mbito comercial, o pas ainda precisa avanar
mais no sentido de melhorar a forma de atendimento por parte dos atendentes que devem conhecer as
estratgias das boas maneiras de atendimento ao cliente. Desde o tempo da caderneta do armazm
sempre se praticou o relacionamento pessoal, o conhecimento dos melhores clientes e oferta de produtos
de acordo com as necessidades de cada indivduo.

importante lembrar que um posto de combustvel, assim como um supermercado, farmcia ou loja de
departamentos um comrcio. Sendo assim, as regras de relacionamento so as mesmas: Identificar,
Diferenciar, Personalizar e Recompensar.

23
6.1 Cdigo de Defesa do Consumidor

Em 11 de setembro de 1990, o Governo Federal aprovou e sancionou a Lei 8.078, criando o servio de
proteo ao consumidor tem o objetivo de garantir os direitos do mesmo. Este Cdigo surgiu como
resposta da sociedade aos danos provocados pelo mau atendimento, descumprimento de promessas,
falha ou atraso na entrega de produtos so problemas que no contavam com legislao especfica. O
CDC estabelece normas de proteo e defesa do consumidor.

Segundo as definies da lei:

Art. 2 Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza

produto ou servio como destinatrio final; Art. 3 Fornecedor toda pessoa
fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os
entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produo,
montagem, criao, construo, transformao, importao, exportao,
distribuio ou comercializao de produtos ou prestaes de servios;
1 Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial;
2 Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e
securitria, salvo as decorrentes das relaes de carter trabalhista.

Em 21 de julho de 2010 o Presidente da Repblica sancionou a Lei 12.291 em que torna obrigatria a
manuteno de exemplar do Cdigo de Defesa do Consumidor nos estabelecimentos comerciais e de
prestao de servios.

Art. 1 So estabelecimentos comerciais e de prestao de servios obrigados a manter, em local visvel e

de fcil acesso ao pblico, 01 (um) exemplar do Cdigo de Defesa do Consumidor.

Quando os consumidores tm conhecimentos dos seus direitos no deixam serem lesados de seus
direitos sendo vtimas do poder dos fornecedores, pois sero conhecedores de seus direitos conforme est
previsto em lei.

Na prtica so enormes os nmeros de reclamaes, que muitas vezes o cliente desrespeitado, que as
empresas no deixam a disposio o cdigo para consulta dos clientes, caso ocorra algum problema.

As organizaes de boa-f, independente do disposto por leis, consideram seus consumidores/clientes

como a sua nica razo de existir e so os principais interessados em defender este patrimnio comercial.

A desobedincia ao Cdigo, como qualquer outro tipo de legislao, pode acarretar srios transtornos para
a empresa. Desde a possibilidade de aes legais, passando pela perda de clientes e projeo de m
imagem, so inmeros os motivos pra que as empresas prestem ateno ao Cdigo.

Os consumidores amparados pela legislao passaram a se sentir mais seguros por terem quem os
defenda quando se sentem lesados e, assim no hesitam em ir atrs dos seus direitos.

6.2 Servios de Atendimento ao Consumidor - SACs

No Brasil, o Servio de Atendimento aos Consumidores, foi criado no incio da dcada de 90, para atender
s exigncias do Cdigo de Defesa do Consumidor que incentivou a criao pelos fornecedores de meios
eficientes de controle de qualidade e segurana de produtos e servios, assim como de mecanismos
alternativos de soluo de conflitos de consumo.

O atendimento ao consumidor que tem como objetivo registrar eventuais problemas com produtos ou
servios e encaminhar sua soluo. O Servio de Atendimento ao Consumidor ganhou importncia dentro
das organizaes, passando a ser vistos como canal para a aplicao de tcnicas para fidelizar clientes.

24
Quando a empresa oferece ao seu consumidor um benefcio, ou um privilgio, a mesma est construindo
uma ponte de relacionamento, que atrai negcios. No entanto, quando ela cria um obstculo como
dificuldade no atendimento, dificulta a fidelizao dos clientes, como tambm atrair clientes em potencial.
As organizaes esto estreitando os laos com seu pblico-alvo nos ltimos anos, ouvindo a voz do
cliente, realizando pesquisa de satisfao atravs de consultorias especializadas, isto importante por que
quando traa o perfil do cliente ela conhece os seus desejos e estar cada dia mais apto a satisfaz-los
com um atendimento de qualidade.

7. CONSIDERAES FINAIS

Com base na pesquisa apresentada observamos que o cenrio empresarial tem passado por grandes
transformaes nas ltimas dcadas, por isto, o comrcio tem buscado inovar na maneira de se relacionar
com a clientela em geral.

Atualmente existe uma grande concorrncia entre as organizaes, manter os clientes satisfeitos, no
um diferencial, e sim, tornou-se uma obrigao para todas as empresas que querem manter-se no
mercado. No decorrer deste trabalho percebe-se que no basta suprir as necessidades do cliente,
preciso mant-los encantados. Conquistando sempre novos clientes, e mantendo os antigos, para garantir
o pleno desenvolvimento da empresa que precisa estar inovando com frequncia.

Dentro de uma conjuntura social bastante exigente, fundamental que as empresas procurem investir
cada vez mais na preparao dos funcionrios para que os mesmos possam desempenhar um trabalho
que venha satisfazer a clientela em geral, mantendo-os fiis aquele estabelecimento comercial. Para que
os resultados dos servios prestados sejam positivos, necessrio que haja sempre um espirito inovador
por parte dos dirigentes de uma determinada empresa.

Constata-se que muitos estabelecimentos comerciais no oferecem um atendimento de qualidade a

clientela, devido o quadro a desateno de funcionrios e no atenderem os clientes de forma adequada,
no se preocupam em explicar a qualidade de alguns produtos oferecidos pela empresa. importante
que o funcionrio venha adquirir a conscincia do quanto ele deve se esforar para prestar um bom
atendimento ao cliente.

O presente estudo procurou enfatizar a importncia do atendimento ao cliente nas organizaes,

proporcionando discusses, comparaes e reflexes em torno do assunto.

Vale ressaltar que o atendimento est sendo visto hoje em dia como um forte diferencial competitivo, a
empresa por mais que faa tudo certo em termos de produtos, o atendimento o teste final onde se pode
perder um cliente definitivamente.

Contudo, essencial que toda e qualquer empresa focalize em um atendimento de qualidade ao cliente,
pois pouco vai adiantar onerosos investimentos no planejamento estratgico da empresa se no levar em
considerao o atendimento oferecido ao cliente.

8. REFERNCIAS
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COBRA, Marcos, Henrique Nogueira. Marketing bsico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. So Paulo:
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FINCH, Lloyd C. Cortesia ao telefone e atendimento ao cliente. Rio de Janeiro:

25
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clientes por toda a vida: programas eficazes para manter seus clientes.
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Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
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para a satisfao do cliente. So Paulo:
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Marketing: conceitos,planejamentos e aplicaes
realidade brasileira. 1. ed., So Paulo:
Atlas 2008.
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MAGALHES, Marcos Felipe. Explicando Marketing, Simplesmente. Rio de Janeiro: 2006.
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revoluo digital. 6.ed., So Paulo: Atlas, 2008.
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SVIOKLA, John J.; SHAPIRO, Benson P. Mantendo clientes. So Paulo: Makron
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Rio de Janeiro: Elsevier, 1992.
Valerie A. Marketing de Servios: A empresa voltada com foco no cliente. 2 ed., Porto Alegre:
Bookman, 2003.
Publicado por: Idelma Lacerda

TEXTO 3 -
Parte A Tomada de Deciso uma arte a ser estudada
FONTE: Autor: Arthur Diniz
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthur-diniz/tomada-de-decisao-%E2%80%93-uma-arte-a-ser-estudada

Tomar decises uma atividade que praticamos diariamente, de uma forma ou de outra. Podemos at
mesmo tomar a deciso de no tomar nenhuma deciso. Enfim, no temos como escapar. Por isso a
habilidade de tomar decises eficazes uma das competncias mais importantes que uma pessoa pode
desenvolver. Quando desenvolvemos um modelo bem-sucedido de tomar decises temos os seguintes
ganhos:

Aumento da segurana e da confiana em um momento de deciso;

Cada vez mais as decises passam a ser tomadas de forma rpida;
Quanto maior a responsabilidade, maior o impacto das decises;
Essencial para momentos de crise;
Permite maior competitividade no mercado.

26
Uma das variveis que mais se relaciona com o sucesso de executivos a capacidade de tomar decises
complexas. Existem quatro grandes tipos de decises a serem tomadas no nosso dia a dia:

Decises intrapessoais ou individuais so as decises que s afetam o meu bem estar e o de mais
ningum, como: devo dormir mais 40 minutos ou levanto e pratico exerccios?
Decises interpessoais so as decises que afetam tambm o bem estar de outras pessoas, como:
devo sair pra jantar com a minha esposa ou fico em casa vendo futebol?
Decises de grupo precisam ser tomadas por grupos de diferentes formas e tamanho.
Decises organizacionais decises que podem ser tomadas por pessoas ou grupos, mas que
impactam as empresas e seus resultados no seu dia a dia.

Independente do tipo de deciso a ser tomada existem dois grandes aspectos que precisam ser
considerados para uma boa escolha: pessoas e processos. Pessoas impactam as decises por seus
estilos e caractersticas distintas usadas durante os processos. J o processo de tomada de deciso pode
ser usado por qualquer pessoa para melhorar o seu resultado.

Quando pensamos no fator pessoas, temos que refletir sobre quais as caractersticas de um bom tomador
de deciso. Pesquisando os melhores autores sobre o tema, gostei muito da lista desenvolvida por
Murringhan Mowen em seu livro The art of high stakes decision making. Segundo o autor as
caractersticas so:

Focam no processo e no no resultado;

Aprendem com a experincia;
Eles tm diverso em experimentar;
Tm viso sistmica;
Sabem quando delegar;
Eles sabem quando pedir ajuda;
Eles implantam as decises com preciso e fora.

A primeira caracterstica chama a ateno por ser bem polmica. Ser que eu no deveria focar no
resultado para tomar uma deciso melhor? Eu tendo a concordar com o autor. Acredito que uma deciso
tomada de forma correta, seguindo um processo organizado, tende ao longo prazo a ter melhores
resultados. Focar somente no resultado pode fazer com que o tomador de deciso pule etapas ou ignore o
processo e comprometa a deciso em si.

Quanto s outras caractersticas no tenho muitos questionamentos. A reflexo que fica para voc leitor :
quais dessas caractersticas voc j tem desenvolvidas e precisa desenvolver?

Agora que j entendemos as caractersticas dos tomadores de decises eficazes, vamos ao mais
importante: o processo. O processo a chave da eficcia na deciso, pois qualquer pessoa pode tomar
uma deciso melhor se ela se propuser a seguir um processo bem desenhado. Por isso, depois de
pesquisar junto aos meus clientes de Coaching, resolvi desenhar um processo que considero muito til
para ajudar qualquer pessoa a tomar decises melhores. Esse processo divide a deciso em quatro fases:

1. Definio do problema ou da oportunidade

Nessa fase, temos que definir com clareza quais so os objetivos da deciso a ser tomada e os resultados
esperados. Parece incrvel, mas muitas decises erradas so tomadas nas empresas porque as pessoas
no conversam sobre isso. nessa fase tambm que temos que definir quais sero os critrios utilizados
para tomar a deciso, especialmente decises de grupo. aqui tambm que definimos quem participa da
deciso e como participar. uma fase que no pode ser pulada nem eliminada.

27
2. Discusso

Nesse momento do processo recolhem-se todas as informaes necessrias. Baseando-se nas mesmas
alternativas, identificam-se trs ou quatro para serem analisadas e comparadas. muito importante buscar
sempre mais alternativas antes de seguir em frente. Depois disso precisam ser avaliados riscos e
benefcios de cada alternativa para que se possa compar-las.

3. Tomada de Deciso

O fato de uma deciso ser baseada em um processo bem definido no implica em eliminar os fatores
emocionais e a intuio do processo. No momento de decidir, tudo deve ser levado em considerao.

4. Implementao

Chegou a hora de avaliar a deciso e implant-la. Temos um check-list bem simples para avaliar uma
deciso, o que ajuda muito na reflexo e pode tambm melhorar as prximas decises. Veja abaixo:
Analisando uma deciso:

Qualidade:
Todas as informaes importantes forma analisadas?
Analisando somente nmeros e fatos, essa a melhor deciso?

Implantao:
As pessoas envolvidas entenderam a deciso?
Esto comprometidas?
Custo:
Quanto dinheiro, energia e tempo sero gastos?

Envolvimento:
As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas no processo?
O processo foi conduzido de forma que todos possam aprender com ele?

Enfim, vencidas as quatro fases com certeza teremos uma deciso bem pensada e avaliada. Muitas
pessoas acham que no h tempo para seguir um processo como esse no dia a dia das empresas. Eu
faria a seguinte pergunta: quanto tempo te custou sua ltima deciso errada?

PARTE B - Oito Ferramentas para apoiar a tomada de decises nas organizaes

Fonte: http://www.fnq.org.br/informe-se/noticias/oito-ferramentas-para-apoiar-a-tomada-de-decisoes-nas-organizacoes

Uma das novidades do novo Modelo de Excelncia da Gesto a sugesto de algumas ferramentas e/ou
metodologias para exemplificar e formalizar como as organizaes podem aplica-los:

O Pensamento Sistmico, um dos oito Fundamentos do novo MEG, importante para as organizaes que buscam
alcanar os altos padres de excelncia da gesto. Ele fala sobre duas questes-chave: alinhamento e tomada de
deciso.

E para tomar uma deciso adequadamente, uma organizao deve identificar as informaes que tem disponveis
sobre o negcio e analis-las.

Selecionamos oito ferramentas que podem auxiliar as organizaes a identificar, analisar e tomar as decises
necessrias para uma boa gesto.

Anlise da Causa Raiz - resultado da anlise realizada por Ishikawa ou 5 Porqus, a fim de identificar a causa
fundamental do problema.

Anlise de Cenrios - ferramenta de gesto que permite que estratgias sejam estabelecidas, considerando-se um
contexto futuro. Existem dois modelos bsicos de desenvolvimento de cenrios: abordagem projetiva, que busca
28
explicar o futuro estudando o padro de comportamento passado, por meio de modelos determinsticos e
quantitativos em que se avalia somente os fatores j conhecidos; e o prospectivo, que considera diferentes
possibilidades de futuro, todos eles apresentando diferentes probabilidades de ocorrer.

Anlise SWOT - utilizada para fazer anlise de ambiente (interno e externo). Analisa as Foras (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

rvore de Anlise de Problemas - ferramenta usualmente utilizada para, a partir de um problema central,
identificar causas e efeitos. Tambm pode ser aplicada para modelagem de projetos, ou seja, possibilita a soluo de
problemas e a modificao dos objetivos de um determinado projeto.

rvore de Deciso - consiste numa representao grfica das alternativas disponveis geradas a partir de uma
deciso inicial. Uma das grandes vantagens da rvore de deciso a possibilidade de transformao ou
decomposio de um problema complexo em diversos subproblemas mais simples.

Ferramenta SMART- utilizada para a definio de objetivos estratgicos, metas etc. SMART significa: S (specific)
especfico; M (measurable) mensurvel; A (attainable) atingvel; R (realistc) relevante; e T (time bound)
temporizvel ou aprazado.

MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - ferramenta na forma de roteiro estruturado, utilizada para
resoluo de problemas complexos em processos, produtos e servios em organizaes. Trata-se de uma
metodologia para melhorias consideradas radicais, que contrasta com as metodologias de melhoria incremental.

Matriz GUT - prioriza os problemas a serem resolvidos, considerando trs fatores: a Gravidade, a Urgncia e a
Tendncia do problema. A gravidade est associada ao impacto do problema e seus efeitos a longo prazo, caso ele
venha a acontecer. J a urgncia o tempo disponvel ou at mesmo necessrio para resolver o problema. E por fim,
medido o quanto o problema tende ou no a se agravar.

FONTE: http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/gesto-de-conflitos-transformando-conflitos-organizacionais-em-oportunidades/

TEXTO 4

Gesto De Conflitos: Transformando Conflitos Organizacionais Em Oportunidades

RESUMO
O conflito natural do ser humano e por isso to presente no ambiente empresarial, que composto por
pessoas, das mais diversas opinies e personalidades. Nesse artigo abordada a gesto de conflitos,
com nfase nos seus impactos e resultados nas organizaes. Assim sero apresentados conceitos, tipos,
fatores causadores de conflitos, formas de administr-los, e seus efeitos nas organizaes, tudo para que
se torne mais claro e compreensvel esse assunto to relevante na atualidade, tanto para as empresas
quanto para seus gestores. Atravs de pesquisa bibliogrfica apresentou-se os principais tpicos
da gesto de conflitos, e se tornou evidente que se bem administrado pode torna-se um grande aliado ao
crescimento e desenvolvimento, das pessoas e organizaes.

1-INTRODUO
Os conflitos so presentes em todos os ambientes, organizacionais ou no, pois sempre que houver a
convivncia entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haver divergncias de ideias, objetivos, entre
outros fatores. Os gestores geralmente veem os conflitos como sinnimo de problema, mas, possvel
que as divergncias tragam benefcios s atividades empresarias?
Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que ainda pouco abordado em
trabalhos cientficos e nas organizaes, embora seja de suma importncia para uma boa gesto de
pessoas.
O presente artigo aborda a gesto de conflitos nas organizaes, sob a tica de que situaes
conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de crescimento e mudanas. Diante
disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim como seus tipos e abordagens, a fim de
identificar seus efeitos nas organizaes.

29
A busca do objetivo deste trabalho realizar-se- atravs de pesquisa bibliogrfica, a qual ser
desenvolvida a partir de materiais j elaborados, principalmente livros e artigos bibliogrficos que tratem
do assunto abordado.

2-CONCEITOS DE CONFLITO
Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas,
embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, um embate entre duas foras
contrrias.
Aplicando realidade, conflito um estado antagnico de ideias, pessoas ou interesses e no passa,
basicamente, da existncia de opinies e de situaes divergentes ou incompatveis. (BERG, 2012)
Berg (2012, p.18), afirma ainda que: O conflito nos tempos atuais inevitvel e sempre evidente.
Entretanto, compreend-lo, e saber lidar com ele, fundamental para o seu sucesso pessoal e
profissional.
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos so naturais e em muitos casos necessrios. So o
motor que impulsiona as mudanas. No entanto muitos conflitos so desnecessrios e destroem valores,
causando prejuzo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores
identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenci-los.
J para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferena de objetivos e interesses pessoais, e parte
inevitvel da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperao e da colaborao, a palavra conflito
est ligada a desacordo, discrdia, etc. Para que haja conflito, alm da diferena dos fatores citados, deve
haver uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja
individuo ou grupo, tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual
interfere na sua busca de atingir os objetivos.
Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), o conflito muito mais do que um simples acordo ou
divergncia: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos.
O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre
pessoas, grupos ou organizaes, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois da natureza
humana, e como as pessoas integram as organizaes, estas tero de aprender a lidar com essa
realidade.

3-TIPOS DE CONFLITOS
Para melhor conhecermos os conflitos importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrncia, de
maneira que ao se deparar com uma situao de atrito possamos identific-la, para assim buscar a melhor
forma de resoluo.
Berg (2012) defende que existem trs tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais,
conforme veremos a seguir. Conflito pessoal: como a pessoa lida com si mesma, so inquietaes,
dissonncias pessoais do indivduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o
que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito.
Conflito interpessoal: aquele que ocorre entre indivduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma
situao de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos seja causada por processos
organizacionais, a maioria dos atritos e desavenas so no entanto de origem interpessoal, o que torna-as
mais difceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergncia
numa mesma rea, setor, etc.), e intergrupal (dissenso entre reas, setores diferentes). Conflito
organizacional: esse tipo de conflito no fundamentado em sistema de princpios e valores pessoais, e
sim do resultado das dinmicas organizacionais em constante mudana, muitas delas externas empresa.
J para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. Conflito interno
o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negcios, mas sempre tem como raiz o conflito
entre pessoas. Esse tipo de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes esto
supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos oculta. O conflito externo em geral
mais facilmente identificado, e tem o custo mais fcil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer
30
com outra empresa, com o governo, outra organizao ou at com um individuo. Em todos os casos onde
h conflito h pessoas, onde h pessoas h emoes.
Para Chiavenato (2004), existem vrios tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno,
ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vrios nveis, como: interpessoal,
intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vrios nveis de gravidade, conforme segue
a seguir. Conflito percebido: quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois
sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de
interferncia ou bloqueio. chamado de conflito latente. Conflito experienciado: quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. chamado de
conflito velado, pois no manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado: quando o
conflito expresso atravs de comportamento de interferncia ativa ou passiva, por ao menos uma das
partes. chamado conflito aberto.
O conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou
resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocaram
(CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poder agir com mais assertividade, aumentando
suas chances de tomar uma deciso que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem
conivncia e injustias.

4-FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAES

Conforme a evoluo do tema, verificamos que o conflito inevitvel e constante nas organizaes, porm
existem ambientes e situaes que potencializam a ocorrncia do mesmo, sendo que uma boa forma de
entender e trabalhar um assunto estudando suas causas. Por isso abordaremos a seguir alguns fatores
causadores de conflitos nas organizaes.
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), so: Mudanas: as mudanas ocorrem
principalmente por presso do mercado, forando a organizao a adaptar-se s novas realidades. Essas
alteraes so geralmente de carter tecnolgico, estrutural ou comportamental, buscando com isso
melhorar a eficcia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a
organizaes em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanas organizacionais podem
trazer demisses, reestruturaes e espalhar medo e resistncia, por isso representam uma frtil fonte de
conflitos. Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas
organizaes para tornarem-se competitivas, so motivo de muitos atritos, pois podem limitar o
desempenho de colaboradores e departamentos.
As limitaes vo desde dinheiro at s pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho
objetivando o alcance de metas em detrimento interao entre gestores e subordinados, podendo
ocasionar cansao, estresse e descontentamento geral. Choque entre metas e objetivos: impasses entre
departamentos ou diretorias so comuns atualmente nas organizaes, em funo principalmente das
metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicao e sintonia entre as reas. A causa desse fator
geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes aes emergenciais
e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integrao de objetivos e metas da organizao como um
todo.
Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizaes certas condies inerentes mesma, que
tendem a criar percepes entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenrio
constitui as condies antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos,
conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as expectativas so pouco claras e confusas, alm de
outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto
trabalhando para propsitos incompatveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organizao os
grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada grupo
realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou
seja, surge a diferenciao, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organizao; recursos
31
compartilhados: os recursos organizacionais so limitados e escassos, e a quantidade disponvel precisa
ser distribuda e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua
quantidade de recursos, outro grupo perder ou ter de abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca
a percepo de objetivos e interesses diferentes e incongruentes; interdependncia de atividades: as
pessoas e grupos de uma organizao precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e
alcanar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa e alcanar seu objetivo
a no se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos so altamente
interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o
que um potencial conflito.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em trs categorias:
origem do comportamento humano a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois
cada um te seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reaes e pensamentos;
origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informaes
da prpria empresa, podem ser em parte responsveis por boa parte dos conflitos desnecessrios; origem
externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo so necessrios e fazem parte do negcio,
como tenses de mercado, e aspectos de entidades pblicas e governo.
Como verificamos so diversas as razes de um conflito, mas imprescindvel que o gestor faa um
diagnstico do acontecimento para entender sua causa e a partir da resolver da forma mais adequada.
Nem sempre o fato gerador do conflito poder ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possvel para
que os impactos negativos sejam minimizados.

5 ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se
resolvam da forma mais eficiente e eficaz.
Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), de suma importncia que
antes de tomar qualquer deciso investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas,
suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustias no sejam cometidas e o conflito
tenha um final satisfatrio para todos.
A respeito da administrao de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: uma qualidade importante
no administrador sua qualidade de administrar conflitos.
Para isso, o gestor tem sua disposio trs abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme
Chiavenato (2004):
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepes criadas pelas condies de diferenciao,
recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se o gestor agir sobre algum desses elementos
geradores, a situao conflitante poder ser controlada mais facilmente.
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos atravs da modificao de
processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e
pode ser conduzida de trs formas: a desativao do conflito, onde uma das partes opta pela cooperao
promovendo o acordo; reunio de confrontao entre as partes, em que so abertos os motivos do conflito
de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaborao, que ocorre aps passadas as etapas
anteriores, com as duas partes buscando uma resoluo vantajosa para todos.
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita atravs
da adoo de regras para resoluo de conflitos, ou criao de papis integradores. A adoo de regras
se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que
delimitem a ao das pessoas. J a criao de papis integradores consiste em criar terceiras partes
dentro da organizao, de forma que elas estejam sempre disponveis para auxiliar na busca de solues
favorveis dos conflitos que possam surgir.
Para Berg (2012) existem vrias maneiras de abordar e administrar conflitos, porm uma das mais
eficazes denominada de Estilos de administrao de Conflitos, mtodo criado por Kenneth Thomas e
Ralph Kilmann, que propem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir:

32
a) Competio: uma atitude assertiva e no cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o
individuo procura atingir seus prprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, um estilo
agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.
b) Acomodao: uma atitude sem assertividade, cooperativa e auto sacrificante o posto da competio,
onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus prprios interesses para satisfazer os interesses de
outra parte. identificada como um comportamento generoso, altrusta, e dcil.
c) Afastamento: uma atitude sem assertividade e no cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa no se
empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivduo se
coloca margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situaes de ameaa.
d) Acordo: uma posio intermediria entre a assertividade e cooperao, onde o individuo procura
solues mutuamente aceitveis, que satisfaam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar
concesses, ou ento procurar por uma rpida soluo de meio termo.
e) Colaborao: uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivduo procura
trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma soluo que satisfaa plenamente os
interesses das duas partes.
Berg (2012) afirma ainda que no existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser
apropriado e efetivo dependendo da situao e do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos.
O importante conhecer e servir-se das vrias opes a nossa disposio para manejar conflitos e
aprender a utilizar suas tcnicas.
Nem todo conflito igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e
Burbridge (2012), por esta razo o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua
disposio, como: negociao, poder, litgio, arbitragem, ouvidoria, conciliao, e diversas ouras
ferramentas disponveis. Portanto o desafio est em saber o que aplicar em cada ocasio, procurando
escolher e aplicar as tcnicas de forma inteligente.
Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes so diferentes e devem ser
analisados caso a caso, importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de
abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais
adequada para concluso da situao conflitante.

6- EFEITOS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos fatores,
desde o motivo do conflito at mesmo a forma como foi tratado.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes
busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e solues criativas e inovadoras. Tambm estimulada
a coeso intragrupal, e por vezes chamada ateno para problemas existentes, que sendo tratados de
forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequncias indesejveis para o bom funcionamento da
organizao, como sentimentos de frustao, hostilidade e tenso nas pessoas, que prejudica tanto o
desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente desperdiada muita energia na
resoluo de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que
prejudiquem a cooperao e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanas necessrias
e crescimento das organizaes, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas
que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absentesmo, motivao
reduzida, baixa produtividade, etc.
O que vai determinar se o conflito construtivo ou negativo ser a motivao das pessoas envolvidas,
sendo que, em qualquer organizao, de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gesto desse
conflito. (McINTYRE, 2007, p. 303).
33
Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizaes, resta ento identificar se
essa interferncia favorvel ou no s atividades, estimulando as situaes onde as discordncias
geram novas ideias e solues diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequncias sero restritas
aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

7-CONSIDERAES FINAIS
Nesse artigo foi possvel conhecer e explorar o conflito desde seu conceito at os efeitos gerados por ele
nas organizaes, tendo em vista aprimorar prticas e desmistificar o assunto como sendo um problema
para o gestor e as empresas.
A administrao de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for trat-lo, porm nem sempre
ruim, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas ele pode transformar-se em um aliado do
crescimento e da mudana.
As pessoas tm personalidades e opinies diferentes, por isso comum ter situaes divergentes na
convivncia, tanto em ambientes familiares quanto empresariais. Mas se a razo do conflito for boa e
construtiva, um simples choque de opinies pode trazer uma mudana importante e necessria.
Atravs do contedo apresentado foi possvel ter acesso s diferentes modalidades de resoluo de
conflitos, e identificado que as situaes conflitantes podem ser encaradas de diversas formas, desde a
mais pacfica, at o embate entre as partes, porm sempre de forma respeitosa e digna, no deixando as
emoes de lado, mas controlando-as para que no gerem indisposies desnecessrias e sem sentido.
O maior desafio ento saber escolher a melhor estratgia de resoluo para cada caso, levando em
considerao tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos
construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento
da organizao. O que sempre far a diferena sero as pessoas, suas intenes e habilidades, por isso
so to importantes nas organizaes, e estudar formas de auxiliar na sua convivncia e bem estar se faz
necessrio e imprescindvel para todo gestor a as organizaes que desejam sucesso.

REFERNCIAS
BERG, Ernesto Artur. Administrao de conflitos: abordagens prticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juru, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gesto de conflitos: desafios do mundo corporativo. So Paulo: Saraiva,
2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organizao. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizaes: estratgias individuais negociais.
Anlise Psicolgica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305, jun. 2007.
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gesto de conflitos. Thesis, So Paulo, v. 4, p. 1-16, 2 semestre de 2005.

TEXTO 5 Trabalho em Equipe

Parte A. A importncia do Trabalho em Equipe para qualquer empresa
FONTE: http://alaya.com.br/treinamento-empresarial/trabalho-em-equipe-empresa/ por Alaya Brotas

Uma empresa tradicional, uma startup ou qualquer organizao de sucesso como um emaranhado de
ideias organizadas que funcionam. A frmula para a boa execuo das ideias o Trabalho em Equipe. A
equipe atuando em sinergia a garantia de um futuro prspero para a empresa.

As habilidades, a criatividade e o esprito de todos os membros combinados contribuem para a boa

execuo de um nico projeto.

As empresas procuram reunir um grupo de pessoas com muita energia e disposio para fazer o
empreendimento acontecer. Pessoas diferentes entre si, com origens diversificadas que tragam novas
ideias ao ambiente de trabalho. Esses pensamentos que se acumulam permitem que as pessoas
adquiram novas habilidades, percias e aprendam a se relacionar melhor.
34
O bom Trabalho em Equipe
A ideia dos recrutadores muito boa, mas tudo isso s acontece quando uma condio prvia
indispensvel atendida: o trabalho em equipe, ou mais especificamente, o bom trabalho em equipe.

Somente com o bom trabalho em equipe uma empresa pode prosperar e isso se torna ainda mais
importante se voc pensar que todas as empresas necessitam de equipe para executar as tarefas,
produzir seus produtos, prestar os servios.

Mesmo que a empresa em questo seja uma startup de tecnologia ou mesmo uma pequena prestadora de
servios, que em fases embrionrias no requerem tanto capital humano para a realizao de suas
operaes; h uma srie de problemas que precisam ser resolvidos. E para resolver tais problemas nada
melhor do que levar consigo um time empenhado em alcanar os objetivos traados para a organizao.

A equipe de trabalho como base de um negcio

To complicado quanto entrar no mundo dos negcios igualmente (se no mais) difcil de sobreviver
dentro dele. Grandes ideias tambm falham. Os modelos de negcios mais robustos falham mesmo na
presena de bons recursos financeiros e pessoas inteligentes. Mas por que isso acontece? Uma resposta
simples e direta para essa pergunta: trabalho em equipe de pssima qualidade.

De nada adianta uma excelente proposta de negcio se a equipe no a compreende ou no acredita em

sua aplicao. Se a ideia no est sendo aplicada como deveria, se as pessoas envolvidas no fazem o
que deveriam o resultado dificilmente ser outro seno o fracasso do negcio.

Caractersticas essenciais para uma boa equipe

Comear um negcio no apenas ter um bom produto ou servio. muito mais do que isso. sobre o
quo slida a organizao do negcio como um todo e por isso que o bom trabalho em equipe uma
das qualidades mais importantes para uma empresa ser bem-sucedida.

No entanto para que uma equipe consiga executar um bom trabalho necessrio que alguns pr-
requisitos sejam preenchidos por seus membros.

Relaes no ambiente de trabalho

Os membros de uma equipe, mesmo que se forem em nmero pequeno, geralmente vm de origens muito
diferentes e tm experincia em diferentes reas. Todos eles tm seu prprio estilo de trabalho e suas
prprias filosofias.

Unir essa equipe para trabalhar em conjunto para um objetivo compartilhado pode ser uma tarefa difcil.
Todos tm responsabilidades diferentes e expectativas diferentes, de modo que a coordenao nem
sempre fcil.

Para superar esse obstculo, necessrio o bom relacionamento entre as pessoas. Trata-se de haver
respeito entre os membros da equipe. Isso permite que a equipe se unifique pelas atividades do grupo e
comece a se sentir confortvel um com o outro.

Equipe qualificada
Nada como pertencer a um grupo onde cada um sabe, entende e pratica bem seu ofcio. Recrutar pessoas
qualificadas para o exerccio da profisso muito importante para a construo de uma boa equipe. Os
membros da equipe passam a ter mais confiana uns nos outros pois sabem que cada um se encarregar
de fazer bem o seu trabalho.

Isso fundamental para que ningum seja sobrecarregado com trabalho alheio ou tenha sua tarefa
dificultada por conta de outro colaborador. Questes como essas do ambiente de produo, execuo do
trabalho devem ser tratadas para que no resultem em atritos desnecessrios.
35
Saber trabalhar sobre presso
A cena do mercado de trabalho hoje altamente competitiva e saturada. Em qualquer ramo de atividade
muito difcil se manter no mercado e colher bons resultados ao longo do tempo. Os riscos so enormes e
h uma presso constante para o melhor desempenho.

Esses desafios so naturalmente transmitidos a equipe de trabalho que precisa contar com pessoas
resistentes no enfrentamento dos problemas. A equipe precisa encarar os desafios e prosperar sob
presso. Se a equipe no for slida, no h muita esperana para a empresa. Os membros precisam
manter um bom trabalho em equipe e ajudar todos a enfrentar seus problemas com uma atitude obstinada.
Cada membro da equipe deve lidar com as dificuldades de modo corajoso e resolver os problemas que possam
vir a acontecer.

Benefcios do bom Trabalho em Equipe

Superados os obstculos para a formao de uma boa equipe de trabalho, a empresa tende a colher
melhores resultados e a um crescimento sustentvel capaz de trabalhar bem mesmo diante de situaes
adversas. Uma boa equipe traz uma srie de benefcios, tanto para os indivduos que a compe como
para a empresa onde est inserida.

Fluxo de trabalho organizado

As coisas se movem muito rpido nas empresas. H muito a fazer em um pequeno perodo de tempo. Em
tal situao, torna-se extremamente importante garantir que todos estejam na mesma vibrao e no haja
sobreposio de trabalho, pois isso pode resultar em caos e catstrofe.

Em uma equipe bem estruturada os colaboradores assumem o controle e garantem que haja
uma comunicao ativa e eficiente na equipe para que o fluxo de trabalho permanea organizado.

Uma simples e breve reunio de membros da equipe todos os dias pode ajudar a garantir isso. Isso no s
ajuda no bom fluxo de trabalho, mas tambm facilita a delegao de tarefas.

Mais Oportunidades de aprendizagem

Quando voc trabalha em equipe, h pessoas cuja forma de pensar combina em contexto com a sua, o que
torna mais fcil para todos vocs desafiar as ideias uns dos outros e crescer juntos no processo. Um indivduo
que trabalha sozinho em um projeto ir gastar muito mais tempo do que uma equipe, ir trabalhar com menos
projetos e reduzir consideravelmente o nmero de oportunidades de aprendizagem que ir ter.

As pessoas que trabalham em equipe precisam e acabam aprendendo muito rapidamente. Uma boa equipe
garante que todos cresam juntos.

Melhor Performance
A marca registrada de uma empresa promissora a capacidade de trabalhar em seu produto, oferecer os
seus servios sem comprometer sua qualidade; independente dos obstculos que aparecem (prazos,
fornecedores, demanda de servio, etc). A execuo do trabalho requer um sistema de controle de
qualidade. Se todos os membros da equipe trabalharem em conjunto, podem acompanhar o trabalho uns
dos outros, mantendo assim um padro consistente. Isso melhora o desempenho geral da empresa.

Parte B Os Tipos de Equipes para Trabalho

FONTE: http://www.administradores.com.br/artigos/academico/os-tipos-de-equipes-para-trabalho/102361/

Equipes de trabalho podem ser funcionais ou interfuncionais. Segundo Oliveira (2010, p. 287), equipes
funcionais so aquelas cujos membros trabalham juntos em um mesmo departamento ou seo [...] tm

36
existncia permanente na estrutura organizacional e as pessoas se dedicam a maior parte do tempo s
atividades do prprio grupo, evitando que outras atividades alheias a este lhes roube esse tempo.

As equipes funcionais so constitudas por um titular e seus subordinados, que geralmente so

profissionais de uma mesma rea. Seus membros podem ter a mesma funo ou funes
complementares e podem existir assessores que prestam servios ao gestor, porm no se incluem na
linha de subordinao.Tonet et al. (2009, p. 69) reforam ainda que nas equipes funcionais, o
relacionamento interpessoal e as relaes de autoridade, liderana e tomada de deciso tendem a ser
diretos e normatizados formal ou informalmente.

J as equipes interfuncionais contam com profissionais de reas distintas e que provm de setores ou
departamentos diferentes, por isso possuem um carter multidisciplinar. Segundo Tonet et al. (2009, p.
69), geralmente so constitudas para formar um conjunto de habilidades que nenhum indivduo da equipe
isolado possui. Seus objetivos geralmente so claros e advm das mais diversas funes ou
especialidades da organizao, cujo esforo conjunto fundamental para se alcanar o fim pretendido.
Fica evidente a importncia de o lder ser um facilitador do processo e garantir que tais potencialidades
sejam extradas ao mximo para que o sucesso do trabalho seja alcanado da maneira esperada.

A importncia de saber lidar com os conflitos nas equipes

Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe so originrios da

distribuio de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais amplo de conflitos de
relacionamentos entre os membros das organizaes, podendo comprometer a estrutura do processo e
seus procedimentos.

A Temporalidade

Temporalidade diz respeito ao tempo de durao de uma equipe de trabalho, que pode ser temporria ou
permanente, conforme nos apresentam Parket et al. (1995 apud TONET et al., 2009, p. 69): Entre as
primeiras esto as constitudas para atender situaes atpicas ou de emergncia, geralmente
denominadas fora-tarefa; incluem-se tambm as equipes para solues de problemas, equipes de
projetos, etc.

As equipes permanentes fazem parte do organograma da empresa e seus objetivos tm carter

duradouro, geralmente permanente, e esto relacionados com os processos operacionais da empresa.

Podemos perceber, ento, que a durao das equipes temporrias depende da misso ou problema a ser
solucionado, portanto, assim que tais questes forem resolvidas, a equipe tende a se dissolver. Podemos
usar como exemplo as equipes de projetos, foras-tarefas, equipes de cirurgia em hospitais, entre tantas
outras.

J as equipes permanentes so grupos que existem dentro da empresa e geralmente so

interdepartamentais, assim como as equipes temporrias. Tm como misso lidar com problemas
permanentes como, por exemplo, brigadas de incndio, CIPA (Comisso Interna de Preveno de
Acidentes), comits de qualidade, entre outros.

Equipes de alto desempenho

So aquelas que superam os padres e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que
conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como estmulos poderosos para a
motivao que possuem e servem como balizadores da performance que apresentam. Perseguem

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padres de desempenho extraordinariamente elevados, por essa razo precisam de conhecimentos,
habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para o trabalho que realizam.

Podemos afirmar com certeza que qualquer organizao gostaria de contar com equipes que possuem tais
caractersticas em seu quadro funcional. Porm, conforme vimos, para que o sucesso do trabalho dessas
equipes seja alcanado, elas precisam contar com um ambiente de trabalho que oferea as condies
mnimas e a motivao necessria.Porm, por possurem um perfil de superao e enfrentamento das
dificuldades, fica evidente que as equipes de alto desempenho jamais tero dificuldades em superar
dificuldades ambientais que possam encontrar no seu local de trabalho.

importante ressaltar que tais equipes s conseguem alcanar resultados to significativos justamente
por haver um bom entrosamento e interdependncia entre as pessoas que as integram. Elas tm perfeita
clareza do seu potencial e buscam sempre se desenvolver em todas as dimenses humanas e tcnicas,
assim conseguem aprimorar suas habilidades e continuar contribuindo para a melhoria do trabalho que
realizam.

Katzenbach e Smith (1994 apud TONET et al., 2009, p. 73) chamam ateno para o fato de que o
comprometimento acentuado dos elementos da equipe com os seus pares uma caracterstica que
diferencia as equipes de alta performance das demais. Ou seja, so indivduos extremamente produtivos
e que alimentam altas expectativas em relao a si mesmos e aos demais membros, por isso possuem
perfis semelhantes e precisam o tempo todo serem desafiados e estimulados a produzirem mais e melhor.

Equipes virtuais

O avano das tecnologias da comunicao e informao e a globalizao tornaram possvel o surgimento

das equipes virtuais, pois, hoje em dia, cada vez mais comum existirem organizaes que possuem
unidades de trabalho instaladas em locais separados geograficamente ou mesmo que funcionam sem
escritrios fsicos e que apenas alugam espaos quando precisam fazer reunies ou se encontrar
eventualmente.

Tambm cada vez mais comum o conceito de home office, ou seja, pessoas que trabalham em casa.
Para isso, elas trabalham conectadas por computadores ou celulares de suas casas ou outros locais que
considerarem pertinentes, sendo o que mais importante para a empresa so os resultados e as entregas
que esses profissionais conseguem alcanar. Tonet et al. (2009, p. 76) dizem que: A equipe virtual pode
ser formada por pessoas que atuam de forma interdependente, embora trabalhem isoladas entre si e
situadas em espaos geogrficos e temporais diferentes, na busca de propsitos em comum ou que se
complementam. Os princpios de superviso e controle do trabalho, caractersticos das organizaes
presenciais, no so aplicveis aos trabalhadores virtuais.

comum que os profissionais que compem essas equipes se reportem simultaneamente a vrios
supervisores e serem autnomos, por isso precisam ter algumas caractersticas como: total conhecimento
do trabalho que executam autonomia para realizar as tarefas, competncias tcnicas e comportamentais,
iniciativa, motivao e bom relacionamento com seus lderes e pares.

Algo imprescindvel para o sucesso da realizao do trabalho virtual que alguns aspectos sejam
considerados com muito cuidado, como responder rapidamente aos e-mails e estar online sempre que
forem marcadas reunies ou outras trocas virtuais, sendo que os retornos devem ocorrer de forma rpida
e efetiva para garantir que as atividades do outro possam ser realizadas conforme planejado. Tonet et
al. (2009, p. 78) reforam ainda que fazer a gesto do prprio tempo seguramente a primeira
competncia a ser adquirida pelo trabalhador virtual. Ou seja, cabe a ele definir o melhor horrio e local
para desempenhar suas funes e isso exige organizao e um exmio cumprimento dos prazos.

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 comum pensarmos que o profissional que trabalha virtualmente faz o que quer como quer, na verdade,
ele precisa se planejar, cumprir metas e atingir nveis de produtividade que sejam satisfatrios para a
empresa ou ento poder no servir mais para a organizao.

Equipes auto gerenciadas

Como o nome diz, nessas equipes, os prprios membros so responsveis pelo cumprimento dos
objetivos e realizam os controles necessrios para atingirem o proposto. No existe uma figura de lder,
mas essa funo dividida entre os integrantes, conforme o domnio de cada um em relao ao
desenvolvimento do projeto que est sendo executado. Ou, ento, quem mantm uma melhor rede de
contatos ou quem est com mais tempo livre em determinado momento poder exercer a liderana por
tempo determinado. Sendo assim, a liderana nessas unidades de trabalho contingencial. Tonet et
al. (2009, p. 79) afirmam que nas equipes auto gerenciais a liderana tem a funo de aglutinar os
esforos, no visa controlar os processos, pois isso feito pelos prprios executores.

Os indivduos que compem essas equipes precisam contar com caractersticas como: maturidade
profissional, senso de responsabilidade, viso compartilhada das tarefas e responsabilidades a serem
executadas e ainda, bom relacionamento interpessoal, pois as aes individuais nesse caso devero
convergir para objetivos comuns e alcance dos resultados do grupo como um todo.

Concluso: Independente da configurao que possua a equipe imprescindvel contar com profissionais
qualificados e comprometidos e oferecer um ambiente propcio ao alcance dos resultados esperados,
assim tanto a organizao quanto os profissionais ficaro satisfeitos e podero seguir alcanando bons
resultados de trabalho e melhorias contnuas em seus ambientes de trabalho.

TEXTO 6 Administrao do Tempo

FONTE: http://blog.hashtrack.io/administracao-do-tempo-como-definir-prioridades-no-trabalho/

Parte A Administrao do tempo: 8 dicas para definir prioridades no trabalho!

Voc sabe qual o principal segredo para fazer uma boa administrao do tempo no seu trabalho? Definir
prioridades!
Mas calma, pois ao contrrio do que muitos pensam no se trata de um bicho de sete cabeas impossvel
de ser colocado em prtica, e sim um exerccio dirio, simples e muito efetivo.
Para que voc consiga fazer disso um hbito, separamos nossas 8 melhores dicas de como fazer isso!

1. Aprenda a diferenciar o que urgente daquilo que importante

Esse primeiro passo crucial na definio de prioridades e hierarquizao de tarefas, mas tambm
aquele em que a maioria das pessoas acaba errando.
E aqui, quanto maior o nmero de atividades e compromissos, mais fcil se torna cair na armadilha do
caos! Vamos ento a uma diferenciao mais simples e didtica do que voc encontraria em um
dicionrio:

Urgente tudo aquilo que se no for resolvido imediatamente (ou o quanto antes) tem potencial de
causar problemas e se tornar prejudicial imagem e reputao da marca/empresa;
Importante tudo aquilo com potencial de gerar resultados.

vlido lembrar que as atividades podem se enquadrar em ambas as categorias ou em nenhuma, o que
um grande facilitador na hora de hierarquiz-las!
Se urgente e muito importante, deve ser feito imediatamente, se urgente, porm no to importante,
fica em segundo lugar e assim por diante.
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2. Estabelea ao menos uma prioridade no dia anterior
No importa se uma tarefa complexa ou simples, mas ir dormir com algo predefinido ajuda a criar uma
sensao de estar mais organizado.
Alm disso, quando se comea a trabalhar resolvendo essa questo, consolida-se uma espcie de dever
cumprido, que traz alvio e motivao, ditando um ritmo para o restante do dia.
essencial no abrir o e-mail, o Facebook ou outras redes de comunicao at ter terminado essa tarefa,
pois sempre haver novas atividades muito importantes ou at urgentes na sua lista de afazeres.
Lembre-se que essa primeira prioridade tem um papel primordial no seu nvel de produtividade.

3. Organize o restante do seu dia

Terminou sua primeira tarefa? timo! Agora organize o restante das horas, sempre mantendo em mente
sua definio de prioridades.
Faa uma lista com tudo o que precisa ser executado naquele dia e procure segui-la.

4. Defina etapas e prazos

Nem tudo pode ser iniciado e terminado no mesmo dia. Por isso, para projetos maiores, importante
trabalhar com etapas e prazos. Para cada fase, voc deve estabelecer previamente um deadline.

Isso ajuda a manter um nvel de organizao muito maior e, ao mesmo tempo, aumenta o foco. s vezes,
quando temos projetos muito extensos, pensamos demais no resultado final e acabamos nos perdendo no
meio do caminho.

5. Foque nos resultados

Trabalhar em prol de objetivos claros sempre muito mais proveitoso.
Voc deve ter em mente as possveis consequncias de cada uma das atividades que executa, a fim de
entender que o seu papel est atrelado a expectativas e resultados de extrema relevncia.
Isso tambm ajuda muito a definir suas prioridades afinal, quanto maior o resultado esperado, maior o
nvel de importncia da tarefa.

6. Procrastine com moderao

Voc no uma mquina e, portanto, h momentos em que seu crebro no est suficientemente focado
para o que precisa desempenhar.

Dedicar cinco ou dez minutos para ver notcias, curiosidades ou uma lista divertida no pecado e pode
inclusive ajud-lo a relaxar o suficiente para voltar s suas atividades com o flego renovado.

Mas tome cuidado para que esses momentos no se tornem os protagonistas do seu dia. O ideal, na
verdade, que sua agenda diria j preveja um tempo livre para um pouquinho de procrastinao.

7. Aprenda o poder e importncia do no

importante diferenciar o que urgente do que importante e deve se colocar em prtica mais uma
vez. Dizer no essencial para manter se atento sua lista de prioridades.

E no se trata apenas de no acumular mais tarefas, mas tambm de estabelecer o momento em que
cada atividade ser feita e, assim, de organizar melhor o seu tempo.
Aqui outro segredo importantssimo, a primeira pessoa para a qual voc deve aprender a negar voc
mesmo.

Embora s vezes no parea, muito mais simples dizer no aos outros, afinal basta ser educado e, em
alguns casos, justificar o motivo da negativa: estou sem tempo ou tenho outra tarefa urgente.

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Quando o no para ns mesmos, nos achamos no direito de argumentar e tentar reverter a situao:
so s cinco minutos, basta trocar a ordem das atividades, no seja chato
Voc sabe ser persuasivo, mas aqui mais importante ser firme.

8. Por fim, saiba delegar e compartilhar.

Mantendo um alto nvel de organizao dirio, possvel evitar que tudo se torne urgente e,
consequentemente, que a rotina fique atribulada. Ainda assim, sempre h situaes imprevisveis e dias
em que realmente h um maior nmero de urgncias. Saber delegar e compartilhar as
responsabilidades essencial, especialmente nesses momentos.

Uma opo simples e de grande efetividade para organizar todas as atividades montar um quadro
dividido em
:
1. Mais urgente e mais importante
2. Mais urgente e menos importante
3. Menos urgente e mais importante
4. Menos urgente e menos importante

A organizao das tarefas pode ser feita por voc ou entre toda a equipe. A delegao da execuo das
atividades deve ser feita para otimizar seus recursos, ou seja, escolhas os melhores funcionrios para as
tarefas mais importantes, assim, voc corre menos risco de que isso ir atrasar e gerar problemas futuros.

Alm disso, importante conhecer as habilidades e interesses de cada um dos seus funcionrios para que
voc divida as tarefas de maneira a gerar maior produtividade da equipe.

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REFLEXES FINAIS SOBRE LIDERANA

Lderes incrveis saem da sua rotina para melhorar a autoestima de sua

equipe. Se as pessoas acreditam nelas, incrvel o que elas podem
conquistar. Sam Walton.

H uma diferena entre ser um lder e ser um chefe. Os dois so

baseados em autoridade. Um chefe demanda obedincia cega; um lder
conquista sua autoridade por meio da compreenso e confiana.
Klaus Balkenhol.

O melhor lder no necessariamente aquele que faz as melhores

coisas. Ele aquele que faz com que pessoas realizem as melhores
coisas. Ronald Reagan.

Lderes eficientes permitem grandes pessoas fazerem o trabalho para o

qual nasceram para fazer. Warren G. Bennis.

Nenhum homem ser um grande lder se quiser fazer tudo sozinho ou

se quiser levar todo o crdito por fazer isso. Andrew Carnegie.

Um dos testes de liderana a habilidade de reconhecer um problema

antes que ele se torne uma emergncia. Arnold Glasgow

O lder que exercita o poder com honra trabalhar de dentro para fora,
comeando por si prprio.- Blaine Lee.

A diferena entre um chefe e um lder: um chefe diz, V! um lder diz,

Vamos!' E. M. Kelly.

Um lder algum que sabe o que quer alcanar e consegue comunic-

lo. Margaret Thatcher.

Contrate carter, treine habilidades. Peter Schutz.

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